PROMIDIS Handlungsleitfaden: Produktivitätsmanagement …

PROMIDIS Handlungsleitfaden

Module

Gestaltungs-dimensionen

Instrumente

DLR

PROMIDIS Handlungsleitfaden:

Produktivitätsmanagement für industrielle Dienstleistungen stärken

Dimension: Unternehmensführung

Module der Dimension:

– 110 Situation analysieren

– 120 Ziele definieren

– 130 Strukturen schaffen

– 140 Kompetenzen entwickeln

Impressum

Autorin: Beate Schlink; RKW Rationalisierungs- und Inno vationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

Redaktion: Susanne Crezelius, Martin Hallbauer; DGQ e.V.

Gestaltung: Jutta Meyer; DGQ Service GmbH

Druck: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V.

September 2015

Zur besseren Lesbarkeit wird in der gesamten Publikation das generische Maskulinum verwendet. Das heißt, die Angaben beziehen sich auf beide Geschlechter, sofern nicht ausdrücklich auf ein Geschlecht Bezug genommen wird.

110 Situation analysieren PROMIDIS 09/2015 1/3

Ziel Die Situationsanalyse soll die an der Strategieentwicklung beteiligten Personen befähigen, den Nutzen, der sich durch die Weiterentwicklung produktbegleitender Dienstleistungen ergibt, richtig einzuschätzen. Sie soll eine Grundlage für die Planung strategischer Ziele und deren Umsetzung schaffen.

Einordnung in das GestaltungsfeldI. Unternehmensführung

1. Situation analysieren

2. Ziele definieren

3. Strukturen schaffen

4. Kompetenzen entwickeln

Vorgehensweise Eine Bestandsaufnahme der bestehenden Angebote ist durchzuführen. Stärken, Schwächen des eigenen Unternehmens, Chancen und Risiken des Marktes bzw. Umfeldes sind abzuwägen.

Für diese Phase der Sensibilisierung und Orientierung sollten Daten und Beispiele guter Praxis aus der Branche herangezogen, Informationen aus dem eigenen Unternehmen und seinem Umfeld gesammelt und ausgewertet werden. Die Einbeziehung von Mitarbeitern mit Kundenkontakt und von Kunden selbst erlaubt erste Rückschlüsse auf die Qualität der Dienstleistungen und deren Ausbau bzw. Entwicklungsfähigkeit.

Die Überlegungen zur strategischen Ausrichtung können durchaus mehrere Wochen in Anspruch nehmen,

Modul 110

Situation analysieren

insbesondere wenn das Sammeln, Auswerten und Präsentieren von relevanten Informationen durch eigene Mitarbeiter geleistet werden müssen. Sind die Personalkapazitäten knapp, empfiehlt sich der Einsatz eines externen Beraters.

Zunächst ist eine Phase der Orientierung einzuplanen. Dazu werden Daten aus dem Unternehmen und seinem Umfeld benötigt.

Strategische Weitsicht

Nicht selten versäumen Unternehmen, die auf einer ausgeprägten Erfolgswelle schwimmen, den Zeitpunkt für eine strategische Neuausrichtung.

Orientierung bietet das LebenszyklusModell von Märkten: Bewegt sich das Unternehmen in einem neuen, wachsenden, gesättigten oder schrumpfenden Markt?

Wer es versäumt, sich in der (evtl. schon abschwächenden) Wachstumsphase auf den schärfer werdenden Wettbewerb einzustellen, wird dies in der Phase der Marktsättigung mit Umsatzverlusten und Gewinnrückgängen bezahlen!

Schritt 1: Selbsteinschätzung

Mit einem einfachen Werkzeug kann der Entwicklungsstand eines Unternehmens bezüglich produktbegleitender Dienstleistungen (pDL) dargestellt werden (Abb. 1).

PROMIDIS-REIFEGRAD-Universum

DL-Prozess instabil stabil

Umsatzanteil < 5% > 30 %

DL = Teil der Unternehmensziele

MarketingaktivitätStrategische Bedeutung niedrig hoch

MA-Sensibilisierung

Qualität des begleiteten Produktes

mangelhaft mängelfrei

Eigene DL-Abteilung Anzahl MA = 0 Anzahl �MA > 5

Standardisierungs-grad pDL

Individuelles Design

Standard-Leistungskatalog

DL = DienstleistungpDL = produktbegleitende DienstleistungenMA = Mitarbeiter

Abb. 1: Den Entwicklungsstand einschätzen


Module


Instrumente


Das Instrument ist dazu geeignet, die Diskussion eines Teams in Gang zu setzen. Es dient

> zur Bestimmung des Reifegrades durch die Mitarbeiter, z.B. mit Klebepunkten auf einer MetaplanWand

> als „Schlaglicht“ zu Beginn einer Teamsitzung

> zur Dokumentation der Selbsteinschätzung im zeitlichen Verlauf (Fotos machen) und

> dem Vergleich der Entwicklungsstände. Was hat sich verändert?

Schritt 2: Bestandsaufnahme

Folgende Fragen sollten beantwortet, im Team diskutiert und dokumentiert werden:

> Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit Dienstleistungen?

> Welche Dienstleistungen werden bereits angeboten (vor dem Verkauf – mit dem Verkauf nach dem Verkauf)?

> Welchen Nutzen haben die Kunden durch die Dienstleistungen?

> Welcher Umsatzanteil, welcher Gewinn wird mit den einzelnen Dienstleistungen erzielt?

> Wie viele und welche Mitarbeiter sind im Servicebereich tätig (Entwicklung, Vertrieb, Erbringung)?

> Wie zufrieden sind die Mitarbeiter mit der Qualität der Dienstleistungen?

> Sind die Dienstleistungsprozesse definiert, dokumentiert und stabil?

> Gibt es Ideen für Verbesserungen der Dienstleistungsprozesse intern und extern beim Kunden?

> Gibt es Ideen für neue Angebote?

Schritt 3: Fremdeinschätzung

Ein regelmäßiges Kundenfeedback oder ein umfangreicheres → Kundeninterview gibt Aufschluss über Stärken und Schwächen der Dienstleistungen sowie neue Kundenbedarfe. Ersatzweise können auch nur besonders wichtige, sogenannte Schlüsselkunden, nach der Qualität der Dienstleistungen und nach Verbesserungswünschen befragt werden.

> Mit Fragen nach Problemen, die im Kundenunternehmen bestehen oder in Zukunft erwartet werden, werden Informationen über neue Servicebedarfe gewonnen.

> Auch das Beschwerdemanagement liefert wichtige Informationen im Hinblick auf Dienstleistungsqualität, Kundensicht und Kundenbedarfe.

Schritt 4: Daten sammeln und auswerten

Welche Potenziale können mit dem Angebot produktbegleitender Dienstleistungen gehoben werden?

Wer sind die Konkurrenten? Wie agieren sie am Markt, welche Stärken und Schwächen haben sie? Welche Erfolge und Erfahrungen haben die Wettbewerber vorzuweisen?

Alle verfügbaren Branchendaten im Hinblick auf die Bedeutung produktbegleitender Dienstleistungen sollten zusammengetragen werden. Entsprechende

Auswertungen und Darstellungen guter Praxis liefern Fachveröffentlichungen (Abb. 2) und Veranstaltungen von

> Verbänden (z.B. VDMA, KVD)

> Forschungsinstituten (Fraunhofer, IW, WSI)

> Industrie und Handelskammern

Abb. 2: Beispiele „guter Praxis“ im Fachmagazin. Quelle: Service Today 4/2014, Kundendienstverband Deutsch-land e.V. (KVD), S. 58

Auch Lieferanten, Partnerunternehmen und Mitarbeiter, die bei Wettbewerbern gearbeitet haben, können in die Informationssammlung einbezogen werden.

Schritt 5: Umfeldanalyse

Die Umfeldbedingungen eines Unternehmens sind heute einem rasanten Wandel unterworfen. Überleben kann nur, wer es versteht, sich den ändernden Rahmenbedingungen rechtzeitig anzupassen und neue Entwicklungen vorausschauend in die Unternehmensstrategie einzubeziehen.

Die zentrale Frage lautet somit: Welche Veränderungen wirken sich auf die Wettbewerbssituation aus?

Entlang der S-T-E-E-P-Analyse werden die relevanten Trends in den Bereichen

S = Soziales (z.B. Demografie/Fachkräfte)

T = Technologie (z.B. Digitalisierung; s. Kasten)

E = Ökonomie (z. B. Steuern, Wirtschaftsabkommen)

E = Ökologie (z. B. Energie, Rohstoffe)

P = Politik (z.B. Einwanderung)

identifiziert.


Überlegungen werden angestellt, wie sich diese Trends auf das Unternehmen auswirken werden im Hinblick auf:

> Kunden

> Prozesse

> Mitarbeiter/Führung

> Finanzen

Schritt 6: Stärken-Schwächen Analyse

Eine mehrdimensionale StärkenSchwächenAnalyse führt die Ergebnisse der Recherchen und Einschätzungen zusammen. Potenziale und Defizite des Unternehmens im Vergleich mit den Wettbewerbern werden aufgezeigt und ins Verhältnis zu den Chancen und Risiken der Umweltbedingungen gesetzt.

Ziel ist es, Stärken und Chancen zu maximieren.

Der Einsatz einer Service-SWOT-Matrix (Abb. 3) (→ Ser-vice-SWOT-Analyse) ist dabei hilfreich.

Aus den Ergebnissen der Analyse lassen sich Strategieansätze entwickeln und Ziele definieren.

Methoden und Instrumente → Kreativitätstechniken / Brainstorming

→ ServiceSWOTAnalyse

→ Kundeninterview

Weiterführende Informationen > Hofmann, Bettina et al.: ServiceOrientierung im Mittelstand (Studie), Fraunhofer Verlag, Stuttgart 2012

> Kundendienstverband Deutschland e.V. (KVD): ServiceToday, Das Magazin für Entscheider aus Service, Marketing, Logistik und Technik, 5x/jährlich

> Siegers, Jan; Gudergan, Gerhard: KVDServiceStudie „Fakten und Trends im Service“ – Service goes digital, Aachen 2013

> Strassl, Johann; Schicker, Günter: S4IStudie: Wie professionell ist das Servicegeschäft in der Industrie. Institut für industrielles ServiceManagement, Weiden i.d.OPf. 2012

Der Megatrend „Digitalisierung“ verändert nicht nur die private Welt (Einsatz von Smartphones/Apps), sondern auch die Ansprüche der Kunden in Hinblick auf Dienstleistungen.

„Die Bereitstellung von mobilen Dienstleistungen/Lösungen für Smartphones und Tablets wird von den Kunden gefordert.“, so die Aussage der KVDStudie 2013. Und nach Meinung von 196 für die Studie befragten Unternehmen wird folgerichtig die Entwicklung eigener Apps für mobile Endgeräte zunehmen.

Insgesamt werden in Zukunft höhere Ansprüche an die Innovationsfähigkeit der Unternehmen gestellt. Der fortschreitende Technologieeinsatz erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Mitarbeiterkompetenzen und Investitionen in Datenschutzmaßnahmen.

Andererseits bietet die Technologie auch Chancen im Hinblick auf die Integration des Kunden, etwa in die Entwicklung von Produkten („ExpertenCommunities“, Foren, Blogs). Der Trend, den Kunden durch sogenannte WebSelfServiceAngebote in den Dienstleistungsprozesse einzubinden, wird sich ebenfalls verstärken.

Service-SWOT-Matrix

Umfeld (externe Perspektive)

Unternehmen (interne Perspektive)

Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)

Stärken (Strengths) Ausbauen Absichern

Schwächen (Weaknesses) Aufholen Meiden

Abb. 3: ServiceSWOTMatrix

DLR

Modul 120 Ziele definieren PROMIDIS 09/2015 1/5

ZielAls Leitlinie für alle nachfolgenden Entscheidungen ist eine strategische Ausrichtung des Unternehmens unerlässlich. Sie ist aber nicht nur für das Management wichtig. Sie sollte allen Mitarbeitern bekannt sein. Denn sie bietet Orientierung und die Möglichkeit, Manage-mententscheidungen richtig einordnen zu können.



2. Ziele definieren



Vorgehensweise Die Ergebnisse eines PROMIDIS-Workshops mit einer Gruppe von Unternehmensvertretern verdeutlichen, wie vielfältig die Erwartungen und Zielsetzungen sind, wenn es um die die (Weiter-) Entwicklung und von Dienstleis-tungen geht (Abb. 1):

Scanned by CamScanner

Abb. 1: Ziele von produktbegleitenden Dienstleistungen

Für das einzelne Unternehmen ist es wichtig, systema-tisch über- und untergeordnete Ziele zu definieren und die Ziele zu finden, die in die Gesamtstrategie passen.

Modul 120

Ziele definieren

Auf der Grundlage der Situationsanalyse im Hinblick auf das eigene Unternehmen und sein Umfeld muss jetzt festgelegt werden, wohin die Reise in die Zu-kunft gehen soll. Mit der Festlegung übergeordneter Dienstleistungsziele (strategische Ziele) – wird zunächst bestimmt, was langfristig erreicht werden soll.

Daraus abgeleitet werden operative Zielsetzungen mit Maßnahmenplänen, die kurz- und mittelfristig umge-setzt werden sollen.

Schritt 1: Strategie festlegen

Zur Diskussion und Festlegung der strategischen Ausrichtung empfiehlt sich die Bildung eines fach- und funktionsübergreifenden Teams. Zunächst ist es sinn-voll, sich einen Überblick über verbreitete Dienstleis-tungsstrategien zu schaffen.

In der Forschung werden sieben Basisstrategien für das Dienstleistungsgeschäft (Abb. 2) identifiziert, die in der Praxis auch kombiniert in Erscheinung treten.

Die Bedeutung des Dienstleistungsgeschäfts als Wettbe-werbsbeitrag steigt in der Reihenfolge der Auflistung. Umgekehrt sinkt die Dominanz des Produktgeschäftes.

Gesetzliche Verpflichtung

Kundenorientierung

Eigenständiges GeschäftsfeldVerstetigung

Differenzierung

Quersubventionierung

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gering

hoch

Beitrag der Dienstleistung zum Wettbewerbsvorteil

Cross Selling

123 4 5

67

Abb. 2: Die sieben Basisstrategien des Dienstleistungsge-schäfts (Seiter 2013: 39)


Module


Instrumente


Die ersten sechs Optionen sind für Industrieunter-

nehmen relevant, die produktbegleitende Dienstleis-

tungen anbieten oder dies planen (Quelle Seiter 2013:

28ff).

1 Gesetzliche Verpflichtungen einhalten

(Schwerpunkt After-Sales – z.B. Gewährleistung, Entsorgung)

Diese Strategie bietet sich an, wenn in der vorausge-gangen Marktanalyse

> das Produktgeschäft eine gute oder dominante Stellung im Wettbewerb hat, eine sehr gute Kennt-nis der Kundenwünsche und eine hohe Innovati-onskraft vorliegen.

> die Nachfrage der Kunden nach Dienstleistungen gering oder nicht vorhanden ist, z.B. weil sie die Dienstleistungen selbst erbringen.

Bei der Umsetzung zu beachten:

> Beobachtung der Kundenanforderungen und der Wettbewerber bezüglich aktiver Angebote und größerer Dienstleistungsportfolios

> Laufendes Kostenoptimierungsprogramm

Ziel: kostenminimale Erbringung

2 Nachfrageoriente bzw. Standard-Dienst-leistungen

(Pre- und After-Sales-Dienstleistungen, z.B. Inbetriebnahme)

Ohne diese Dienstleistung ist das Produktgeschäft gefährdet.

Diese Strategie bietet sich für Unternehmen an, die in der vorausgegangenen Situationsanalyse

> eine Schwäche in der Dienstleistungsentwick-lung (Innovation) entdeckt haben. Sie sind darauf angewiesen „marktgängige“ Dienstleistungen anzubieten.

> eine Schwäche im Dienstleistungsvertrieb aufwei-sen, da hier keine aktive Vorgehensweise gefragt und die Dienstleistungen nicht erklärungsbedürf-tig sind.


> Gefahr von „Wildwuchs“ im Dienstleistungsportfolio

> Sinkende Rentabilität durch Aufbau und Aufrecht-erhaltung einer Leistungsbereitschaft, die nur selten nachgefragt wird.

Ziel: Dienstleistungsportfolio begrenzen und gleichzeitig das Produktgeschäft nicht gefährden.

Bewertungs-Kriterien: Nachfrage-/Angebotsintensi-tät / Komplexität

3 Verstetigung

(vor allem After-Sales-Angebote, z.B. Retrofit)

Umsätze von Dienstleistungen dienen zur Kompensation von Umsatzschwäche-Phasen im Produktgeschäft

Diese Strategie wird von Unternehmen bevorzugt,

> deren Produktgeschäft anfällig für saisonale (pro-gnostizierbare) Schwankungen ist und konjunktu-rellen Schwankungen unterliegt.

> deren Kapazitäten groß und schnell genug an den Bedarf angepasst werden können.

> deren Wettbewerbsposition gut ist,

> deren Dienstleistung nicht bei der Konkurrenz bezogen wird.


> Begrenzung des Portfolios auf Dienstleistungen, die einen kompensatorischen Effekt haben

> Dienstleistungsvertrieb muss seine Aktivitäten in Zeiten der Rezession verstärken.

> Produkte so konstruieren, dass eine Dienstleistung durch andere Anbieter nicht möglich ist.

Ziel: Gesamtumsatz des Unternehmens durch das Dienstleistungsgeschäft dauerhaft sichern.

Bewertungs-Kriterien: Wirkungsgeschwindigkeit / Höhe kompensatorischer Effekt

4 Quersubventionierung

(vor allem After-Sales-Dienstleistungen, z.B. vorbeu-gende Wartung)

Anders als bei der Verstetigung werden keine Schwankungen im Produktbereich ausgeglichen, sondern ein prinzipielles Defizit, das sich über einen längeren Zeitraum durch den internationalen Wettbe-werbsdruck aufgebaut hat.

Diese Strategie ist passend für Unternehmen,

> denen eine Differenzierung im Wettbewerb über das Produktgeschäft nicht mehr möglich ist und in Verbindung mit hohen Arbeitskosten dort ein Defizit entsteht.

> deren Vertrieb geeignet ist, entsprechende Dienst-leistungen zu verkaufen (Qualifizierung).

> die einen Wettbewerbsvorteil, z.B. in Form eines exklusiven Vertriebskanals, aufweisen.

Ziel: Ein bewusst defizitär gestaltetes Produkt-geschäft durch ein profitables Dienstleistungsge-schäft kompensieren

Bewertungs-Kriterien: Verteidigbarkeit des Dienstleistungsabsatzes / Gewinnstabilität der Dienstleistung


5 Cross-Selling

(insbesondere After-Sales Dienstleistungen)

Hier wird die Dienstleistungserbringung als verkaufs-fördernder Effekt für das Folge-Produkt betrachtet und die Häufigkeit und Intensität der Kundenkontak-te zur Gewinnung von Produktideen genutzt.

Diese Strategie verfolgen Unternehmen,

> deren Service-Mitarbeiter in der Lage sind, Kun-deninformationen zu verstehen und in die Pro-duktentwicklung einzubringen.

> deren Vertriebsmitarbeiter gute Fähigkeiten aufweisen.

> die in der Regel bisher keine hohen Margen mit Dienstleistungen erzielen (Standardleistungen – standardisierter Preis).


> Anreizsystem für Mitarbeiter im Servicebereich (Erfolgsmessung schwierig).

> Es sollten nur solche Dienstleistungen entwickelt werden, die ein hohes Cross-Selling-Potenzial aufweisen.

> Informationsfluss zwischen Service und Produkt-entwicklung muss organisiert werden.

Ziel: Durch das Dienstleistungsgeschäft das Ge-schäft für neue Produkte stärken

Bewertungs-Kriterien: Potenzial Neu-Produktge-schäft / Informationsgewinnung

6 Differenzierung

(Pre- und After-Sales Dienstleistungen)

In vielen Branchen werden Produkte zunehmend ver-gleichbar, die Innovationszyklen werden kürzer, die Kosten steigen. Wettbewerbsvorteile sind dann durch Dienstleistungen zu erreichen, die

> nur wenige Wettbewerber anbieten.

> hohen Kundennutzen schaffen (z.B. „Lösungen“ bieten).

> eine (vom Kunden wahrzunehmende) höhere Qua-lität aufweisen.

Diese Strategie passt zu Unternehmen,

> denen eine Differenzierung durch Produkte nicht mehr möglich ist.

> die die Bedarfe der Kunden besonders gut kennen und dadurch differenzierend wirkende Dienstleis-tungsangebote entwickeln können.

> deren Servicemitarbeiter die Bedarfe der Kunden wahrnehmen und an die Dienstleistungsentwick-lung weitergeben können.


> Es muss untersucht werden, ob die Dienstleistun-gen tatsächlich einen differenzierenden Effekt aufweisen.

> Der Bekanntheitsgrad des Angebotes bei den Kun-den ist zu erhöhen.

Ziel: Differenzierung im Wettbewerb durch Dienstleistungen

Bewertungs-Kriterien: Bekanntheitsgrad / Ver-breitung der Dienstleistung bei Wettbewerbern / Kundennutzen

7 Eigenständiges Geschäftsfeld

(Independent-Dienstleistungen, die nicht in Verbin-dung mit einem eigenen Produkt stehen)

Die Anbieter sind in diesem Fall industrielle Dienst-leister, die selbst keine Produkte herstellen. Sie kön-nen diese Strategie erfolgreich anwenden, wenn

> Dienstleistungen von Wettbewerbern profitabel angeboten werden.

> bei den bisherigen Anbietern (z. B. Herstellern), Schwachpunkte erkennbar sind (z.B. Kapazitäts-engpässe, mangelnde Kundenbindung), aufgrund derer sie in den Markt eintreten können.

> die Service-Techniker ein hohes Qualifikationsni-veau mitbringen, das ihnen erlaubt, sich schnell auf Produktänderungen einzustellen.


> Es muss eine Dienstleistung vermarktet werden, bei der der „natürliche“ Kontaktpunkt zum Kun-den, das Produkt, nicht selbst hergestellt wird.

Ziel: Aufbau eines profitablen Geschäftsfeldes mit Dienstleistungsangeboten, die sich auf Fremdpro-dukte beziehen.

Bewertungs-Kriterien: Stückkosten pro DL / Preis-obergrenze pro DL; Profitabilität / Kompetenz

Schritt 2: Formulierung der Dienstleistungsstrategie

Unter Berücksichtigung der oben genannten Optionen und der Ergebnisse der Situationsanalyse wird die Dienstleistungsstrategie gemeinsam formuliert, Unter- bzw. Teilziele definiert und daraus Anforderungen und Maßnahmen abgeleitet.

Orientierung bieten die Perspektiven der → Balanced Scorecard. So kann etwa der Einsatz von Steuerungs-kennzahlen zur Erfolgsmessung von Anfang an mitge-dacht werden.

Das 1990 von Kaplan und Norton entwickelten BSC-Sys-tem (Abb. 3) bietet die Möglichkeit, weitere unterneh-mensspezifische Perspektiven hinzuzunehmen und eine Vielfalt an Kennzahlen zu entwickeln. Zu beachten ist, dass das System übersichtlich und handhabbar bleibt! Wenige aussagekräftige Kennzahlen sind besser!

Die Strategie-Landkarte kann als das „Herzstück“ der BSC aufgefasst werden. Sie zeigt die Ursache-Wirkungs-beziehung zwischen den Perspektiven auf. Durch diese Darstellung entsteht ein Gesamtbild der Strategie. Mit dem tieferen Einblick in die Strategiezusammenhänge sind gezielte Maßnahmen möglich. → Strategy Map (Abb. 4).


FINANZENWie sollen wirgegenüber Teil-habern auftreten,um finanziellen Erfolge zu haben?

Ziel

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Maß

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Ziel

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KundenWie sollen wirgegenüber Kundenauftreten, umunsere Vision zu verwirklichen?

Ziel

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Maß

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enLernen und Entwicklung

Vision+

Strategie

Wie können wir unsereVeränderungs- undWachstumspoten-ziale fördern, umunsere Vision zuverwirklichen?

Ziel

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Interne GeschäftsprozesseWelche Geschäfts-prozesse müssenwir optimieren oderentwickeln, umunsere Ziele zuerreichen?

Abb. 3: Balanced Scorecard-Perspektiven (i.A.a. Kaplan, R. S., Norton, D. P., The balanced scorecard. Translating strategy into action 1997)

Senkung der Kostenfür die Dienstleistungen

Erhöhung der Nutzungder immatieriellen Werte

Erhöhung desUnternehmenswertes

Produkte und Dienstleistungen, die bestehende Leistungsgrenzen überschreiten

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Produktions- und Logistikprozesse Kundenmanagementprozesse Innovationsprozesse

Ein kompetentes, motiviertes und technologisch befähigtes Personal

Erhöhung desAktienkurses

Erhöhung desUmsatzes bei den

bestehenden Kunden

Generierung vonUmsatz mit neuen Kunden

Erhöhung desMarktanteils

Erhöhung derAnzahl der Neukunden

StändigenInnovationsprozess

implementieren

Erhöhung derProfitabilität der Kundenüber den Lebenszyklus

Anzahl der DienstleistungenErhöhung derZufriedenheit der Kundenmit den Dienstleistungen

Verbesserungder Produktions- und

Serviceprozesse

Erhöhung derMotivation der

MitarbeiterErhöhung des

Qualitätsniveausder Mitarbeiter

Wissenstransfervon und zu den

Kunden

Erhöhung derEffizienz des Einsatzes

der CRM-Software

Erhöhung derTreue der Mitarbeiter

zum UnternehmenFörderung der

Einbringung von neuenIdeen für

Dienstleistungen

Qualitätder Zusammenarbeit

mit Zulieferern

Standardisierungder Dienstleistungs-

erbringung

Vermarktung derDienstleistungen gegenüber den

Kunden

Voraussetzungenfür ein verbessertesKundenmanagement

schaffen

Entwicklung vonlangfristigen

Kundenbeziehungen

Abb. 4: Beispiel einer Strategy Map Vortrag Dr. Peter Weiß, 11.02.2015, Hannover, Quelle: Hügens 2008: 327


Schritt 3: Dokumentieren der neuen Strategie

Beispiel:

Dienstleistungsstrategie

Wir wollen unser Dienstleistungsgeschäft ausbauen. Dienstleistungen sollen in Zukunft nicht nur dazu dienen, den Gesamtumsatz zu sichern. Wir wollen uns von unseren Wettbewerbern durch die Entwick-lung von innovativen Angeboten mit einem hohen Kundennutzen unterscheiden. Unsere Dienstleistun-gen sollen wie unsere Produkte eine hohe Qualität aufweisen. Dazu müssen wir:

> die Nähe zum Kunden intensivieren, um einerseits dessen Bedarfe besser kennenzulernen und ande-rerseits unsere Angebote bekannter zu machen,

> unsere Kreativität und unser Know-how auf die Entwicklung neuer Dienstleistungsprodukte lenken und dazu verstärkt funktions-/ abteilungsübergrei-fend zusammenarbeiten,

> unsere internen Abläufe, insbesondere im Ver-trieb, optimieren und

> den Wissenstransfer im Unternehmen sicherstellen und weitere Kompetenzen aufbauen.

Innerhalb von fünf Jahren wollen wir den Umsatz mit Dienstleistungen um x % erhöhen / die Kundenzu-friedenheit um x % erhöhen, x Neukunden gewinnen.

Wir sehen Investitionen in Höhe von x € für techni-sche und Ressourcen und Maßnahmen der Personal-entwicklung sowie externe Unterstützungsleistungen zur Weiterentwicklung der Dienstleistungen vor.

Schritt 4: Kommunizieren der strategischen Ausrichtung

Im Rahmen von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen kann sichergestellt werden, dass die Ziele auch von allen verstanden sind. Regelmäßiges Informieren der Belegschaft über den Umsetzungsgrad der Maßnahmen ist notwendig. Mitarbeiter sollten an Erfolgen teilhaben. Gemeinsam lassen sich auch Fehlschläge besser bewälti-gen, neue Lösungen finden und neue Ziele setzen. „Eine Strategie muss eine nachhaltige Veränderung in den Köpfen und Herzen bewirken. Sie kann nicht verordnet werden.“ (Weissmann 2012: 106)

Schritt 5: Ein Projekt aufsetzen

Damit die Strategie eine Aussicht hat, umgesetzt zu werden, wird ein Projekt aufgesetzt. Dazu werden die strategischen Ziele priorisiert, auf konkrete Maßnahmen heruntergebrochen und Verantwortliche, Meilensteine und Kennzahlen zur Umsetzung festgelegt sowie Bud-gets bereitgestellt.

Zunächst können zum Beispiel die bestehenden Dienst-leistungen auf Strategiekonformität abgeklopft werden. → Dienstleistungsportfolio

Methoden und Instrumente → Balanced Scorecard

→ Dienstleistungsportfolio

→ Kreativitätstechniken

→ Strategy Map

Weiterführende Informationen > Hügens, Torben: Balanced Scorecard und Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Springer Verlag. Wiesbaden 2008

> Seiter, Mischa: Industrielle Dienstleistungen – Wie pro-duzierende Unternehmen ihr Dienstleistungsgeschäft aufbauen. Springer Gabler. Wiesbaden 2013

> Weissmann, Arnold et al: Das Unternehmenscockpit. Erfolgreiches Navigieren auf schwierigen Märkten. Gabler Verlag. Wiesbaden 2012

DLR

Modul 130 Strukturen schaffen PROMIDIS 09/2015 1/3

ZielEine Dienstleistungs- und damit am Kundennutzen orientierte Kultur ist zwar Chefsache; sie lässt sich aber nicht verordnen. Vielmehr müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die Orientierung geben und ein günstiges Klima bieten.



2. Ziele definieren



Vorgehensweise

1. Organisation

Zweck einer Organisation ist es, die Arbeitsprozesse zu strukturieren. Sie regelt die

> Aufgabenverteilung (z. B. in Form von Stellenbeschreibungen)

> Koordination der Aufgaben (z. B. Berichts-/ Informationswege)

> Kompetenzen und Weisungsrechte

> Ausführungen von Aufgaben (Verfahrensrichtlinien)

Zuständigkeiten und Handlungsspielräume der Mitarbei-ter werden festgelegt.

Bei der Gestaltung der Organisation sind zu unterscheiden:

> die Ebene der Dienstleistungsfunktionen und die

> die Ebene der Dienstleistungsprozesse

1.1. Dienstleistungsfunktionen

Die Ebene der Dienstleistungsfunktionen kann grob in drei Bereiche gegliedert werden:

Dienstleistungs-Entwicklung

Dienstleistungs-Vertrieb

Dienstleistungs-Erbringung

Alle oder einzelne Dienstleistungsfunktionen können in der Praxis anders bezeichnet sein oder in eine andere Funktion integriert sein. Zum Beispiel kann die Dienst-leistungsentwicklung eines Fertigungsunternehmens von der Produktentwicklung mit übernommen werden. Servicetechniker sind häufig im Produktionsbereich angesiedelt, während der kaufmännische Kundendienst dem Vertrieb untergeordnet sein kann. Die Frage,

Modul 130

Strukturen schaffen

welche Ausprägungen diese Dienstleistungsfunktionen haben und wo sie organisatorisch im Unternehmen angesiedelt werden, steht im Zusammenhang mit dem Entwicklungsgrad des Unternehmens im Hinblick auf produktbegleitende Dienstleistungen bzw. mit der jeweils gewählten Dienstleistungsstrategie. (vgl. Ziele definieren).

In einem fortgeschrittenen Entwicklungsstadium, in dem das Unternehmen die Ertragskraft und Entwick-lungsmöglichkeiten im Service-Geschäft erkannt hat und zu höheren Investitionen bereit ist, wird die Etablie-rung einer eigenen „konsolidierten Serviceeinheit“ zum Thema, in der die drei Dienstleistungsfunktionen dem Produktgeschäft gleichberechtigt gegenüberstehen. (Geissbauer 2012: 127ff).

1.2 Dienstleistungsprozesse

Diese laufen nicht nur innerhalb der funktionsbe-zogenen Grenzen ab, sondern erfolgen häufig auch ressortübergreifend. Denn Service-Vertrieb oder Ser-vice-Erbringung (z.B. Help-Desk) brauchen auch Unter-stützung und Informationen aus Arbeitsbereichen, die per Organigramm nicht dem Service zugeordnet sind (z. B. Technik, Produktion). In die Prozessbetrachtungen werden auch Abläufe jenseits der Unternehmensgren-zen einbezogen (Kunden, Lieferanten).

Damit Abläufe zügig und effizient abgewickelt werden, ist es wichtig, Wertströme zu analysieren, Schnittstellen und Kommunikationswege transparent zu machen und durchlässig zu gestalten. Verschiedene Methoden und Instrumente erleichtern dies (vgl. Geschäftsprozesse aufnehmen):

→ Wertstromanalyse

→ Service Blueprint

→ Makigami

2. Arbeitsmittel

Den Mitarbeitern muss eine adäquate technische Ausstattung zur Verfügung stehen. Im Zeitalter der Digitalisierung erwarten Kunden, dass „auf Knopfdruck“ die sie betreffenden Informationen verfügbar sind und nicht jedes Mal neu abgefragt werden müssen (Welcher Maschinentyp ist installiert und wann wurde zuletzt von wem gewartet? Welche Ersatzteile wurden gebraucht?). Technische Dokumentation, Arbeitsanweisungen, Checklisten, Angebotsvarianten, Preise etc. müssen


Module


Instrumente


übersichtlich, schnell abrufbar und auf aktuellem Stand sein (vgl. → Service-Katalog).

3. Kommunikation und Umgangsformen

Ein auf gegenseitigem Vertrauen basierendes Betriebs-klima ist das A und O und wird doch leider immer selte-ner. Wie können Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen und Mitarbeiterbindung gestärkt werden? Was trägt zur Motivation der Mitarbeiter und deren Leistungsbereit-schaft bei?

3.1 Im Gespräch bleiben

In größeren Unternehmen bietet sich eine regelmäßige anonyme standardisierte Befragung zur Mitarbeiter-zufriedenheit an (→ Mitarbeiterzufriedenheit – Fra-gebogen). Sie sollte aber allenfalls flankierend zu den persönlichen Mitarbeitergesprächen stattfinden und nicht an deren Stelle treten (→ Mitarbeitergespräch – Leitfaden)!

„Auch ein informeller Austausch unterstützt die Rea-lisierung einer mitarbeiterorientierten Führung. Die kleinen Aufmerksamkeiten und das Wahrnehmen der kleinen Dinge durch die Führungskraft bewirken beim Mitarbeitenden das Gefühl, dass er ernstgenommen und geschätzt wird. In der Kundenbeziehung ist das nicht anders: Die kleinen Aufmerksamkeiten sind es, die den Kunden überraschen und binden und die ihm das Gefühl vermitteln, dass er ganz individuell im Mittelpunkt steht.“

Coenen, Christian et al.: S. 8

In Mitarbeitergesprächen, ob informell (Management by Walking around“) oder formalisiert (mindestens einmal pro Jahr) sollte Kritik geäußert werden dürfen und mit Lob nicht gespart werden! Es sollte offen angesprochen werden, was gut und was schlecht läuft.

Gemeinsam können neue Ziele, notwendige Weiterbil-dungsmaßnahmen und mögliche Karrierewege geplant werden. Konstruktive Kritik seitens der Mitarbeiter sollte ebenfalls willkommen sein. Häufig schwelt die Unzufrie-denheit einzelner Mitarbeiter im Verborgenen. Sie hat maßgeblichen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft und kann leicht ansteckend wirken. Unter dem Aspekt, dass nur durch zufriedene Mitarbeiter zufriedene Kunden gewonnen werden können, darf das Thema Mitarbeiter-zufriedenheit daher nicht vernachlässigt werden.

3.2 Funktions- und abteilungsübergreifende Teams

für Ideenworkshops, zur Projekt- und Umsetzungspla-nung ermöglichen es insbesondere auch neuen Mitar-beitern, Erfahrungen mit anderen Organisationseinhei-ten zu sammeln. Durch den Austauschprozess werden die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung, die Fähigkeit aus Fehlern gemeinsam zu lernen, Verschwendung zu vermeiden und die Innovationsfähigkeit der Belegschaft insgesamt gefördert.

PRAXISBEISPIEL:

Vertriebsmitarbeiter in einem PROMIDIS-Workshop

„Ich habe neulich einen Kollegen aus der Produktion gelobt, der mich informiert hat, dass wir den Kunden X nicht rechtzeitig beliefern können. Ich konnte den Kunden noch vor Verstreichen des Termins benach-richtigen und der konnte sich darauf einstellen. Ich habe dem Kollegen gesagt, dass das beim Kunden viel besser ankommt, als ihn bis zum letzten Tag in Sicherheit zu wiegen und dann zu sagen: ‚Wir können den Termin nicht halten!‘.

Mehr Termintreue wäre schon schön und war auch ein Kritikpunkt bei der letzten Kundenbefragung. Noch wichtiger aber ist der Informationsfluss zwi-schen den Kollegen. Ich denke, das funktioniert zwischen uns in Zukunft besser. Eigentlich würden die meisten Kollegen gerne mehr Einblicke in die jeweils anderen Abteilungen und die Abläufe dort bekommen.“

Der hier zitierte Mitarbeiter ist ganz offensichtlich hoch motiviert, denkt kundenorientiert und hat Ideen, wie die Prozesse im eigenen Unternehmen verbessert werden können.

3.3 Teamarbeit fördern

Tugenden, die im Umgang mit externen Kunden von Vorteil sind, sind es auch unternehmensintern. Wenn gegenseitiger Respekt, Zuverlässigkeit und Vertrauen die Unternehmenskultur prägen, wird sich dies auch in der Interaktion mit Kunden niederschlagen. Insbeson-dere die funktionsübergreifende Arbeit in Teams kann die Prozesse im Unternehmen positiv beeinflussen und wichtige Kompetenzen der Mitarbeiter fördern. (vgl. Kompetenzen entwickeln)

„Es zeigte sich, dass der Austausch über die neuen gemeinsamen SOLL-Prozesse die Auseinandersetzung mit der ‚anderen Seite‘ fördert. Verständnis wird geweckt, Begrifflichkeiten werden geklärt, Synergien gesehen, aber auch Unterschiede deutlich.“

Uwe Feddern, Geschäftsführer der BPM&O Mana-gementberatung über abteilungsübergreifende Teamarbeit im Zuge eines Veränderungsprojektes.( Service Today 1/2015, S. 25)

4. Mitarbeitermotivation

4.1 Anreizsysteme

Damit die Mitarbeiter dem Vertrieb von Dienstleistun-gen einen ähnlichen Stellenwert einräumen wie dem von Produkten liegt die Einführung eines monetären Anreiz-systems nahe. Verschiedentlich zeigen Untersuchungen, dass zusätzliche Bezahlung die Motivation aber auch zerstören oder in die falsche Richtung lenken kann. So können sich Anreize, die für eher quantitative Aufgaben eine Belohnung vorsehen, negativ auf Kreativität und Qualität auswirken. Es sollte also gut überlegt werden, mit welchem Ziel Anreize gesetzt werden und wie diese zu gestalten sind:


> Welches Mitarbeiterverhalten soll erreicht werden?

> Sind kurz- oder langfristige Wirkungen erwünscht?

> Wie können Leistung und Erfolg gemessen werden?

> Werden Einzelleistungen oder Teamleistungen belohnt?

Neben Anreizen in Form von Prämien, flexiblen Ge-haltsbestandteilen, Gewinnbeteiligungen, sind auch Gutscheine (Sport, Kultur) und vor allem nicht-monetäre motivationssteigernde Maßnahmen denkbar, etwa in Form von Work-Life-Balance-Angeboten, Homeoffice, Vertrauensarbeitszeit. Mitarbeitergespräche bieten gute Gelegenheit, angemessene Anreize individuell zu vereinbaren.

Aus der Sicht der Mitarbeiter empfundene sinnvolle Arbeitsinhalte, Gestaltungs- und Kompetenzfreiräume oder der Grad der Eigenverantwortung können die Leis-tungsbereitschaft ebenfalls positiv beeinflussen.

Viele Vorgesetzte sind immer noch der Meinung „Nicht gemeckert, ist genug gelobt“. Das ist ein Fehler! Gute Leistungen sollten immer anerkannt werden. Wenn es nichts zu loben gibt, sollte zumin-dest auf positive Ansätze und Entwicklungen hinge-wiesen werden!

5. Ein gemeinsames Leitbild

Ein Leitbild, eine Vision kann eine positive Unterneh-menskultur fördern, insbesondere, wenn man sich gemeinsam darauf verständigt hat und vorausgesetzt, es kommt immer mal wieder auf den Prüfstand.

Der Entwicklungsprozess eines Leitbildes geht häufig mit einer internen Wertediskussion und der Auseinan-dersetzung mit der eigenen Unternehmenskultur einher. Die Fragen

> Wer sind wir?

> Wem nutzen wir?

> Wie wollen wir zusammenarbeiten?

stehen dabei im Mittelpunkt.

Wenn allerdings Leitbild und Realität zu sehr ausein-anderklaffen, kann dies in der Belegschaft zu größe-rer Unzufriedenheit führen und macht die Führung unglaubwürdig.

Auch nach außen hin kann ein Leitbild wirken und das Image des Unternehmens entscheidend prägen. Die Erwartungen des Kunden im Hinblick auf die Qualität der Dienstleistungen können positiv beeinflusst, aber auch entsprechend tief enttäuscht werden. Man denke nur an das Motto der Deutschen Bahn „Alle reden vom Wetter. Wir nicht.“ angesichts zeitweise rekordverdäch-tiger Verspätungsstatistiken.

Weiterführendes Material → Makigami

→ Wertstromanalyse

→ Service Blueprint

→ Service-Katalog

→ Mitarbeitergespräch – Leitfaden

→ Mitarbeiterzufriedenheit – Fragebogen

Weiterführende Informationen > Coenen, Christian et al.: „Hard facts“ und „soft acts“ der Führungskraft. In KVD (Hrsg.) Service Today 2/13, S. 9

> Geissbauer, Reinhard et al.: Service-Innovation. Po-tenziale industrieller Dienstleistungen erkennen und erfolgreich implementieren, Springer Verlag Berlin-Heidelberg 2012

> KVD (Hrsg.) Service Today 1/15: Change Management im Service, Kundendienstverband Deutschland e.V.

> Seiter, Michael: Industrielle Dienstleistungen – Wie produzierende Unternehmen ihre Dienstleistungen aufbauen und steuern, Springer Gabler Wiesbaden 2013

DLR

Modul 140 Kompetenzen entwickeln PROMIDIS 09/2015 1/4

ZielWichtigster Einflussfaktor auf Qualität und Effizienz von Serviceangeboten und Serviceergebnissen sind die Mitarbeiter.

Der strategische Auf- und Ausbau fachlicher, methodi-scher und persönlicher Kompetenzen muss deshalb im Vordergrund stehen. Unternehmen stehen vielfältigen Herausforderungen gegenüber, die verstärkte Anstren-gungen in der Personalentwicklung notwendig machen: Alternde Belegschaften und zunehmender Fachkräf-temangel sowie mangelnde Ausbildungsreife von Nach-wuchskräften (DIHK Ausbildungsumfrage 2014) und feh-lende Aus- und Weiterbildungsangebote im Hinblick auf industrielle Dienstleistungen (vgl. Taurel 2014). Neben der Planung formaler Qualifizierungsmaßnahmen sind insbesondere die Möglichkeiten des informellen Lernens und die Weitergabe von Know-how am Arbeitsplatz zu unterstützen. Investitionen in den Kompetenzaufbau sollten im Zeichen eines integrierten Produktivitätsma-nagements geplant und Erfolge regelmäßig überwacht werden.



2. Ziele definieren

3. Strukturen schaffen4. Kompetenzen entwickeln

Vorgehensweise

1. Kompetenzbedarf erheben

Es lassen sich drei Arten von Kompetenzen unterscheiden:

> Fachliche Kompetenzen

> Methodische Kompetenzen

> Persönliche Kompetenzen

1.1 Fachliche Kompetenzen

Sie sind entscheidend für die Effektivität einer Dienst-leistung und das, was geleistet wird. Die professionelle Erbringung von industriellen Dienstleistungen erfordert Qualifikationen in den Bereichen Hardware (Maschinen, Anlagen) und Software (Datenbanken, Betriebssysteme). Bei Letzteren stehen weniger Entwicklung und Program-mierung als vielmehr Funktion, Nutzen im Betrieb und die Anwendungen beim Kunden im Vordergrund. Hinzu tritt betriebswirtschaftliches Wissen, was die Kalkulation

Modul 140

Kompetenzen entwickeln

mit Aufwandsermittlung, den Umgang mit Rabatten, aber auch rechtliche Aspekte (Vertragstypen, Gewähr-leistung) beinhaltet.

Flankiert werden die fachlichen Kompetenzen durch eine ausgeprägte Dienstleistungsorientierung. Sie befähigt Mitarbeiter zum Beispiel zwischen internen und externen „Rollen“ (Anbieter/Kunde/Lieferanten) zu unterscheiden und diesen gerecht zu werden.

1.2 Methodische Kompetenzen

Hier wird das „WIE“ oder auch die Effizienz einer Dienst-leistung beeinflusst. Werkzeuge, die das Qualitäts- bzw. Prozessmanagement und das Projektmanagement bereithalten, sind dabei unerlässlich. Technische Dienst-leister sind systematische „Problemlöser“ und Lösungs-anbieter. Daher ist die Beherrschung entsprechender Problemlösungstechniken und Kreativitätsmethoden (z.B. Brainstorming) erforderlich.

Eine internationale McKinsey-Studie von 2014 be-nennt Schwächen im Ausbildungssystem: „Geklagt wird insbesondere über fehlende praktische Erfah-rung sowie die Fähigkeit der Auszubildenden, Proble-me systematisch zu lösen.“ (Post 2015)

1.3 Persönliche Kompetenzen

Eine stärkere Kundenorientierung verlangt nach beson-deren Eigenschaften auf der persönlichen bzw. sozialen Ebene. Dazu gehören die Fähigkeit zur Selbstorganisa-tion (Zeitmanagement, Zielorientierung), Mobilität und Reisebereitschaft sowie Fremdsprachenkenntnisse, aber auch soziale Fähigkeiten wie Team- und Kommunikati-onsfähigkeit, Empathie etc.

Die Ergebnisse eines PROMIDIS-Workshops aus 2015 zei-gen, wie vielfältig und anspruchsvoll die Erwartungen sein können, die an die Mitarbeiter im Servicegeschäft gestellt werden( Abb. 1):

Sicher muss nicht jeder Mitarbeiter alle diese Eigen-schaften in gleicher Ausprägung haben. Um gezielt neue Mitarbeiter rekrutieren oder vorhandene Poten-ziale fördern zu können, ist es notwendig, sich ein Bild über die notwendigen Kompetenzprofile zu machen.

Diese richten sich nach den jeweiligen Aufgaben- und Funktionsbereichen:

Fachkräfte in der Erbringung von Dienstleistungen haben ihre Schwerpunkte häufig bei den fachlichen


Module


Instrumente


Kompetenzen, die Planer bei den methodischen und der Vertrieb bei den persönlichen und insbesondere sozia-len Kompetenzen. Letztere als „soft skills“ bekannten

Fähigkeiten sollten auch bei allen Führungskräften im Vordergrund stehen.

Wichtige Hinweise auf fehlende Kompetenzen geben Auswertungen des Beschwerdemanagements, von → Kundeninterviews bzw. → Kundenfragebogen sowie regelmäßige → Mitarbeitergespräche und Analysen der → Mitarbeiterzufriedenheit.

Die → Rollenmatrix ermöglicht es, alle für die erfolg-reiche Erbringung einer Dienstleistung notwendigen Rollen, deren Aufgaben und notwendigen Kompetenzen systematisch entlang des Dienstleistungsprozesses aufzunehmen.

Jobfamilien

Jobs mit gleichen oder sehr ähnlichen Anforderungs-profilen lassen sich zu sogenannten Jobfamilien zusammenfassen. Sie werden den Unternehmens-zielen entsprechend priorisiert und hinsichtlich ihrer zentralen personalwirtschaftlichen Risiken bewertet (altersbedingte Ausfälle/enger Beschaffungsmarkt bei Außendienstmitarbeitern). So können strategie-konforme Personalentwicklungsmaßnahmen (z.B. interne Rekrutierung durch gezielte Weiterbildung) geplant und umgesetzt werden.

In mittelständischen Unternehmen gibt es normaler-weise nicht mehr als sechs prioritäre Jobfamilien … (Großheim 2014)

Scanned by CamScannerAbb. 1: Liste der benötigten Mitarbeiterkompetenzen (Ergeb-nisse eines Brainstormings)

Bewertung

1 ungelernt, weniger als 3 Jahre Erfahrung

Kompetenz = Qualifikation + Fertigkeiten + Erfahrung

2 intern eingewiesen, weniger als 3 Jahre Erfahrung

3

4

5 ausgelernt, mehr als 3 Jahre Erfahrung

angelernt, Basis Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung

fortgeschrittene Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung



8 geeignet für schwere Aufgaben

9 geeignet für komplexe Aufgaben

Kompetenzgrad (Index) Ziel

87% – 100%

78% – 86%

0% – 77%

Maßnahmen

Kleine Kompetenzlücke

→ neue Aufgaben, Einarbeitung

Mittlere Kompetenzlücke

→ internes Training, Coaching

Größere Kompetenzlücke

→ externes Training, Coaching

Bere

ich

Service, Leistungsangebot/Rolle* Nam

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Fachliche Methodische Persönliche Ist: 92%

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Kom

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ndex

)

Erbr

ingu

ng

Installation, Hot Line, Instandhaltung/ FSE AB SOLL 9 1 4 9 4 2 6 5 5 5

Installation, Hot Line, Instandhaltung/ FSE AB IST 9 1 4 9 4 2 6 5 5 5 100%

Hot line, Help Desk, Support, Training/ CD SOLL 7 2 5 9 6 3 6 5 5 5

Hot line, Help Desk, Support, Training/ CD IST 6 2 5 9 6 3 6 5 5 5 98%

Logistik mit Ersatzteile/ Externer Partner EF SOLL 4 8 6 3 6 2 7 5 5 5

Logistik mit Ersatzteile/ Externer Partner EF IST 4 8 6 3 6 2 7 5 5 5 100%

Plan

ung

Anwenderunterstützung/ Applikation GH SOLL 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6

Anwenderunterstützung/ Applikation GH IST 5 1 3 7 7 7 7 6 6 6 82%

Neue Konzepte, Innovation/ Entwickler IJ SOLL 8 8 8 9 9 9 9 7 7 7

Neue Konzepte, Innovation/ Entwickler IJ IST 3 3 3 3 7 9 9 7 7 7 72%

Vert

rieb

Beratung, Alternativen, Angebote/ Berater KL SOLL 5 8 5 7 6 6 6 8 8 8

Beratung, Alternativen, Angebote/ Berater KL IST 5 8 5 7 6 6 6 8 8 8 100%

Akquise, Information, Voranalyse/ GF MN SOLL 5 7 6 5 5 5 5 9 9 9

Akquise, Information, Voranalyse/ GF MN IST 5 7 6 5 5 5 5 9 9 9 100%

Bewertung

1 ungelernt, weniger als 3 Jahre Erfahrung

Kompetenz = Qualifikation + Fertigkeiten + Erfahrung

2 intern eingewiesen, weniger als 3 Jahre Erfahrung

3

4


angelernt, Basis Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung

fortgeschrittene Qualifikation, weniger als 3 Jahre Erfahrung



8 geeignet für schwere Aufgaben

9 geeignet für komplexe Aufgaben

Kompetenzgrad (Index) Ziel

87% – 100%

78% – 86%

0% – 77%

Maßnahmen

Kleine Kompetenzlücke

→ neue Aufgaben, Einarbeitung

Mittlere Kompetenzlücke

→ internes Training, Coaching

Größere Kompetenzlücke

→ externes Training, Coaching

Abb. 2: Matrix zur Erfassung von Kompetenzlücken und Planung von Weiterbildungsmaßnahmen (Post 2015)


2. Weiterbildung planen

In einer → Kompetenzmatrix (Abb. 2) werden für verschiedene Bereiche, Leistungsangebote bzw. Rollen die relevanten fachlichen, methodischen und persönli-chen Kompetenzlücken identifiziert. Der Abgleich von SOLL- und IST-Zuständen kann in der Form der Fremd- und Selbsteinschätzung stattfinden. Aus der Differenz ergeben sich Weiterbildungsbedarfe. Kompetenzlücken können durch Maßnahmen wie externe Trainings oder interne Seminare geschlossen werden. Es gibt jedoch eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten, das Lernen und den Kompetenzaufbau zu unterstützen.

Neben meist zeit- und kostenintensiven externen und internen Weiterbildungsformaten (Seminar/Coaching) können Zeiträume für das Selbststudium (Fachliteratur, E-Learning) eingeräumt werden. Auch Messebesuche tragen zum Aufbau von Kompetenz bei. Das informelle Lernen am Arbeitsplatz ist durch eine entsprechende Unternehmenskultur und arbeitsorganisatorische Maß-nahmen zu fördern. Die Unterstützung dieser Lernform ist – ergänzend zu eher formalen Angeboten - insbeson-dere für kleine und mittlere Unternehmen sinnvoll und zielführend.

3. Weiterbildung steuern

Weiterbildungsmaßnahmen sollten regelmäßig auf ihre Wirksamkeit hin bewertet werden. Diese Bewertung kann im Rahmen von sogenannten „Zielerreichungsge-sprächen“ oder Mitarbeitergesprächen, durch Arbeits-proben bzw. eine generelle Bewertung der Arbeitsleis-tung nach erfolgter Maßnahme stattfinden.

Bezogen auf das Thema Produktivität können Kennzah-len der Kompetenzentwicklung wie Kompetenzgrad, Weiterbildungstage pro Mitarbeiter und Jahr sowie Kundenzufriedenheit mit weiteren Kennzahlen zu einem Index innerhalb der Ressourcen- und Kundenperspek-tive in einer → Balanced Scorecard dargestellt werden (Abb. 3).

4. Kompetenzaufbau kulturell und organisatorisch unterstützen

4.1 Befähigung (Empowerment)

Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich müssen über erweiterte Entscheidungs- und Ermessensspielräume verfügen, um kundenorientiert handeln zu können. Dazu benötigen sie neben technisch-organisatorischer Unterstützung vor allem den Rückhalt des Vorgesetzten bzw. der Unternehmensführung (Vertrauenskultur).

Eine Unternehmenskultur, in der „gelegentliches Schei-tern nicht als Versagen, sondern als Chance des Lernens aus Erfahrungen bzw. Fehlern aufgefasst wird“ (Krieges-mann 2013: 13), kann die Motivation zudem entschei-dend stärken.

Neben regelmäßigen Mitarbeitergesprächen und –ver-sammlungen dienen gemeinsame Essen („Vorstands-frühstück“) oder Freizeitunternehmungen ebenso dem „informellen Lernen“.

4.2 Vielfalt (Diversity)

Unsere Gesellschaft ist vielfältig. Unternehmen, die dies erkannt haben, sehen ihre Belegschaft unter „Diversity-Gesichtspunkten“. Sie schätzen individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen als Erfolgsfaktor. Sie fördern alters- und geschlechtergemischte Teams mit unterschiedli-chen sozialen, kulturellen und ethnischen Hintergrün-den, die die Heterogenität der Zielgruppen bzw. Kunden abbilden.

4.3 Altersgemischte Teams

Jüngeren Arbeitnehmern werden tendenziell hohe Krea-tivität und breites Wissen über die neuesten Technolo-gien zugeschrieben. Ältere Kollegen verfügen dagegen über einen größeren Erfahrungsschatz und persönliche Stärken wie Besonnenheit und Ruhe. Eigenschaften, die sich in einer Arbeitsgruppe („Tandem“) oder in einer „Pa-tenschaft“ gut ergänzen. Die Innovationskraft des Unter-nehmens sowie die Qualität der Produkte und Dienst-leistungen können entscheidend gesteigert werden. Der Know-how-Transfer wird sichergestellt. Wissen, das häufig mit dem Ausscheiden von älteren Arbeitnehmern verloren geht, kann rechtzeitig weitergegeben werden.

4.4 Job-Rotation

Job-Rotation ist ein systematischer, geplanter Aufgaben- oder Arbeitsplatzwechsel. Ziele sind die Anreicherung von Fachkenntnissen, das Kennenlernen bereichsüber-greifender Zusammenhänge und die Erhöhung der sozialen Kompetenz. Der Austausch kann auf gleicher Ebene (horizontal) oder durch die Übernahme ranghö-herer Aufgaben auch vertikal bzw. zwischen Innen- und Außendienst erfolgen → Rotationsmatrix.

4.5 Fachkarrieren/interne Rekrutierung

Im Hinblick auf einen enger werdenden Arbeitsmarkt rücken die interne Rekrutierung und Fach-Karrieren in den Blickpunkt, die für Mitarbeiter attraktiv und für das Unternehmen gleichermaßen gewinnbringend sind. So können beispielsweise Entwicklungsmöglichkeiten

Perspektive

Kunden

85 %

Service-Prozess

80 %

TechnischeProdukte

80 %

Führung

72 %

Service

70 %Service-

Ressourcen

74 %

Legende:weiße Linie = Ist-Situation

Abb. 3: Balanced Scorecard (Post 2015)


von der Erbringung hin zur Planung oder zum Vertrieb angeboten werden. Ältere Mitarbeiter, die den kör-perlichen Belastungen der Montagearbeit nicht mehr gewachsen sind, können auch im Bereich Kundenbera-tung und Optimierung von Geschäftsprozessen beim Kunden interessante Aufgaben finden, mehr Verantwor-tung übernehmen und ihre langjährigen Erfahrungen einbringen. Auch Mitarbeiter, die zum Beispiel für die Übernahme von Familienpflichten zeitweise in den „In-nendienst“ wechseln möchten, können auf diese Weise ihre Kompetenzen anreichern, den beruflichen Hori-zont erweitern und sind im Unternehmen vielfältiger einsetzbar.

„Es besteht (…) ein dringender Bedarf an Transfer- und Entwicklungskonzepten, die darauf abheben, die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu sichern, ihre Kompetenzen gezielt weiter zu ent-wickeln, neue Karrierewege zu schaffen und den Kompetenztransfer zu den Jüngeren sicherzustellen.“ (Braun 2015: 45)

Weiterführende Informationen > Braun, Michael: Kompetenzen von Älteren halten und entwickeln. In: Service Today 2/2015, KVD (Hrsg.), S. 45

> Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.): Lernfähig im Tandem. Dortmund 2009; s. www.inqa.de

> Expertenkreis „Praxis guter Personalarbeit“: Perso-nalmanagement im Zeitdilemma. Leitfaden. RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2014

> Gerwing, Sarah: Fachkräfte finden & binden – Vielfalt nutzen – Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unter-nehmen. RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2015

> Großheim, Kathrin, Hoffmann, Thomas: Strategische Personalplanung für kleine und mittlere Unterneh-men. Leitfaden. RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2014

> Kriegesmann, Bernd (Hrsg): Produktivitätsförderung mit Herz und Verstand. Berichte aus der angewand-ten Innovationsforschung No. 259. Institut für ange-wandte Innovationsforschung e.V. an der Ruhr-Univer-sität Bochum 2013

> Initiative Neue Qualität der Arbeit – INQA www.inqa.de

> Leis, Tanja; Schreurs, Margarete: Qualifizierungspla-nung und Personalentwicklung im IT-Mittelstand, RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2014

> Personalentwicklung für kleine und mittlere Unter-nehmen auf Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung: http://www.kofa.de

> Post, Till: Fokus: Fachkraft Technische Dienstleis-tungen, PROMIDIS-Reihe Produktivitätsmanage-ment für industrielle Dienstleistungen stärken. RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2015

> Taurel, Wilhelm: Fokus: Aus- und Weiterbildung. PRO-MIDIS-Reihe Produktivitätsmanagement für industriel-le Dienstleistungen stärken. RKW Kompetenzzentrum (Hrsg.), Eschborn 2014

Weiterführendes Material → Balanced Scorecard

→ Kompetenzmatrix

→ Kundeninterview LF

→ Kundenfragebogen

→ Mitarbeitergespräch LF

→ Mitarbeiterzufriedenheit FB

→ Rollenmatrix

→ Rotationsmatrix

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PROMIDIS Handlungsleitfaden: Produktivitätsmanagement …

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