Prozess-Management BPM.pdf · Vorbereitend oder im Krisenfall. Beratung, Training, Coaching und...
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Prozess-Management
KRUEGER
Communicationmanagement
KRUEGER Erfolg mit System
Unternehmensberatung
Management-Training
Business-Coaching
Beratung von Unternehmen in Veränderungsprozessen und Projekten.
Unterstützung von Führungskräften, Mitarbeitern und Teams in
allen Aspekten der sozialen Kompetenz und Methoden-
Kompetenz.
Vorbereitend oder im Krisenfall.
Beratung, Training, Coaching und systemischer Organisations-
Aufstellung.
KRUEGER
Communicationmanagement
Inhalte
• Einführung
• Konzepte
• Historische Entwicklung
• Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
• Vorgehensmodelle
Beginn
• Organisatorisches
• Skript, Übungen, Klausur
• Vorkenntnisse?
• Projektmanagement
Projekt-auftrag
Projekt-ergebnis
Projekt =Interaktion von Menschen und
Systemen
7
Projekt und Prozess
Initialisierung Definition Planung Realisierung Abschluss
Projektmanagement-Phasen
Projekt-Phasen (fachlich)
je nach Vorgehensmodell a b c d e f g
ZeitEndeStart
Unte
rstü
tzungspro
zesse Mitarbeiteranforderung
Changemanagement
Risikomanagement
Kosten-Nutzen-Plan
Stakeholderanalyse
Kommunikationsmanagement
Controlling
Startprozess
8
Projekt und Prozess
Initialisierung Definition Planung Realisierung Abschluss
EndeStart
Ideenfindung
Innerbetrl.
Vorschlagswesen
Kreativitäts-WS
Abgleich mit
strategischer
Planung
Zieldefinition
Priorisierung
Projektabgrenzung
Grob Meilensteine
Grob Aufwand
Umfeldanalyse
Machbarkeitsanaly
se
Risikoanalyse
Vertragswesen
Kostenplan
Projekt-
strukturplan
Ressourcenplan
Aktivitäten-plan
Aufwands-
schätzung
Ablaufplan
Terminplan
Qualitätsplan
Controlling
Dokumentation
Qualitätssicherung
Kostenverfolgung
Fertigstellungs-
überwachung
Statusberichte
Abnahme
Lessons learned
Gefahrenübergang
Abschlussbericht
Archivierung
Definition Prozess
Allgemein:
Unter Prozess versteht man die Gesamtheit aufeinander einwirkender
Vorgänge innerhalb eines Systems. So werden mittels Prozessen
Materialien, Energien oder auch Informationen zu neuen Formen
transformiert, gespeichert oder aber allererst transportiert.
Nach Wikipedia 2017
Geschäftsprozess / ProzessBetriebswirtschaftlich:
Zeitlich logische Abfolge von Aktivitäten zur Erfüllung einer
betrieblichen Aufgabe, wobei eine Leistung in Form von Material
und/oder Informationstransformation erbracht wird.
(beinhaltet innerbetriebliche als auch unternehmensübergreifende
Prozesse, automatisierte und manuelle Abläufe)
Geschäftsprozessmanagement
Automatisierungsbezogene Verwendung:
Bezieht sich auf Automatisierung von Abläufen, Workflow
Management-System oder Business Process Management-System.
Teilaspekt der betriebswirtschaftlichen Betrachtung.
Schnittstellenbezogene Verwendung;
betrifft E-Business
Allweyer, 2012
Geschäftsprozess / ProzessAuf Nutzung eines Anwendungssystems bezogen:
Im Rahmen von Anwendungssoftware Use Case oder
Anwendungsfall. Dies sind oft kleinere Geschäftsprozesse.
In der Software-Entwicklung:
Prozess im Rahmen eines Entwicklungsprojekts. Prozessmodell im
Sinne von Vorgehensmodell
Allweyer, 2012
Definition Geschäftsprozesse
• SAP (IT-Definition):
– Ein Geschäftsprozeß beschreibt einen betriebswirtschaftlichen Ablauf
innerhalb eines Unternehmens. Dieser verbraucht Ressourcen und kann
abteilungsübergreifend sein.
– Bei der Ausführung eines Geschäftsprozesses können Ressourcen mehrerer
Kostenstellen eines Kostenrechnungskreises in Anspruch genommen werden.
• Schmelzer / Sesselmann (BWL-Definition):– Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsübergreifenden Verkettung
wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und
deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Sie
können sich über Unternehmensgrenzen hinweg erstrecken und Aktivitäten von
Kunden, Lieferanten und Partnern einbinden.
– Mit Hilfe der Geschäftsprozesse ist es möglich, die strukturbedingte
Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und
die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von
Kundenanforderungen auszurichten.
Definition
Geschäftsprozessmanagemement
Geschäftsprozessmanagement (GPM) beschäftigt sich mit der
Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung
und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche Ansätze des
Geschäftsprozessmanagements adressieren nicht nur technische
Fragestellungen, sondern insbesondere auch organisatorische Aspekte,
wie die strategische Ausrichtung, die Organisationskultur oder die
Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.
„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentrale Fragestellung.
Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen
verwendet. Diese Kennzahlen können zum Beispiel in einer Balanced
Scorecard dargestellt werden.
Nach Wikipedia 2017
Geschäftsprozessmanagement
Strategische Ausrichtung des Unternehmens
-> Ziele
Organisation / Organisationsstruktur
-> Aufbau- und Ablauforganisation
Geschäftspozesse
-> Identifikation, Gestaltung (neu,
optimieren), Dokumentieren,
Implementieren, Steuerug und Messung
Historie
Mit Beginn der Industrialisierung:
Effizienzsteigerung durch Spezialisierung
Fließband (Ford) (Taylorismus)
Aufbau- und Ablauforganisation, hohe Arbeitsteilung
Aufbauorganisation im Fokus
In den 80ern Umdenken: Abläufe im Vordergrund (Gaitanides)
Zunehmend stärkerer Einfluss der elektronischen Datenverarbeitung
Historie
Trendaussage, Prof. Dr. Scheer
Die letzten 20 Jahre wurde nur Top-Down vorgegangen,
es wird auch Bottom-Up kommen.
Die Mitarbeiter gestalten ihre Prozesse am Arbeitsplatz
selbst,
dafür sind schnell anpassbare Standardprozesse
erforderlich
Ad-Hoc-Customizing und Agiles Prozessmanagement
Merksätze von Prof. Dr. Scheer
Know process is better than no process
Systemgrenzen? Anfang, Ende?
A good process is better than no process
Bewertung von Prozessen, BWL-Perspektive
Even a good process can be improved
dynamisches Vorgehen, KVP
Nutzen des
Geschäftsprozessmanagements
Was ist überhaupt ein
Geschäftsprozess?
Prozesse
Hauptprozesse und Teilprozesse
Leistungen von Prozessen
Aktivitäten und deren Reihenfolgen
werden erbracht von Organisationseinheiten
Aktivitäten bedingen
Materialflüsse und Informationsflüsse
Prozesse
Hauptprozesse und Teilprozesse
oder
Kernprozesse und Supportprozesse
Order to Delivery
Time to Market-Process
Customer Service-Process
nach Lohse 1996
Prozessmodell
Die sinnesspezifische
Struktur
Kommunikation
und
Verstehen
Strategisches
Prozessmanagement
Prozessentwurf
Prozessimplementierung
Prozesscontrolling
Der Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
Strategische
Entwicklung
Monitoring
Implementierung
Definition
Die Phasen des
Geschäftsprozessmanagements
Verbesserung
Ausführung
Arten von Geschäftsprozessen
Arten von Geschäftsprozessen
IHK München
Aktuelle Herausforderungen
• Kürzere Produktlebenszyklen
• Steigende Kundenanforderungen
• Globalisierung
• Gesetzliche Anforderungen und Normen
• Steigender Kostendruck
• Rasante informationstechnische
Entwicklung
Aktuelle Heraussforderungen
und die Antworten
-> Produktentwicklungsprozess beschleunigen
-> flexible, nahtlose Prozess
-> effiziente, anpassbare Prozesse
-> normkonforme, dokumentierte Prozesse
-> effiziente Prozesse ohne unnötige Tätigkeiten
-> abgestimmte Prozesse und Informationstechnik
Komplexität und Dynamik
Menschliches Verhalten in Abhängigkeit von
seiner Einschätzung der Situation
nach David Snowden, Cynefin
Studie zur tatsächlichen Managementpraxis von Führungskräften
Zur Veranschaulichung der evolutionäre Natur komplexer Systeme,
einschließlich ihrer inhärenten Unsicherheit
Einfach, Kompliziert,
Komplex, Chaotisch
Einfach• Erkennen
• Beurteilen
• Reagieren
Strategien: Best Practise ->
Standardverfahren, Standardprozesse,
Handlungsanweisungen, Dokumentation, Fixer
Baukasten
Einfach, Kompliziert,
Komplex, Chaotisch
Kompliziert• Erkennen
• Analysieren
• Reagieren
Strategien: Good Practise ->
Wasserfall, Detailliertes Pflichtenheft, Micromanagement,
Meilensteinplan, Agil zum Reporting, Feste Ziele
Einfach, Kompliziert,
Komplex, Chaotisch
Komplex• Probieren
• Erkennen
• Reagieren
Strategien: Emergent Practise->
Selbstorganisiert, Team! Adaptiv, Cross-Funktional,
Emergente Praktiken
Einfach, Kompliziert,
Komplex, Chaotisch
Chaotisch• Handeln
• Erkennen
• Reagieren
Strategien: Innovative Praktiken->
Selbstorganisiert, Probieren, kein Zusammenhang
zwischen Ursache und Wirkung,
zurück zu Einfach (Komfortzone)
Cynefin, David Snowden
Beispiel
Auftrags bearbeitung
Auftrag
annehmen
Fertigung
Auftrag
abarbeiten
Rechnungswesen
Rechnung
stellen
Auftrag
fertig
melden
Inhalte
Beispiel Versicherung
Geschäftsprozesse als
komplexe Prozesse
Vielzahl von Aktivitäten, Funktionen und
Organisationseinheiten mit Mitarbeitern
zT hoher Abstimmungsaufwand
zT hohe Durchlaufzeiten
zT geringe Transparenz
zT geringer Kundenbezug
Geschäftsprozesse als
komplexe Prozesse
Daraus resultiert :
Mehrfacherfassung von Daten
weitere Fehlerquellen
redundante Datenhaltung
geringe Transparenz
erhöhte Kosten
Funktions- und
Prozessorientierung
Spezialisierung und effiziente Nutzung von
Ressourcen
Prozesse laufen quer zur Organisation
Funktionsorientierte vs Prozessorientierte
Organisationsstruktur
Funktions- und
Prozessorientierung
Spezialisierung und effiziente Nutzung von
Ressourcen, aber Verluste an den
Übergängen der Organisationseinheiten
Prozesse laufen quer zur Organisation
Funktionsorientierte vs Prozessorientierte
Organisationsstruktur
Kombination sinnvoll, verschiedene
Gliederungskriterien denkbar
Hybride
Organisationsstruktur
VertriebRech-
nungs-
wesen
Produkt 1
Produkt 2
Produkt 3
Produkt 4
Produkt 5
Informationssysteme (IT)
Entwicklung der betrieblichen Informationssysteme
analog zur Organisationsstruktur
Vertriebssystem, CAD, Buchführung, Lagerhaltung
„Insellösungen“, Systembrüche, Bridgeprogramme
erforderlich
besser:
Integrierte Informationssysteme (seit 80er Jahren)
Standardsoftware, ERP-Systeme, (SAP), zentrale
Datenhaltung, E-Business-> überbetrieblich
GP als zentraler
Betrachtungsgegenstand
Kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung
aller Prozesse im Fokus
Allweyer, 2012
GPM als Bindeglied zwischen
Betriebswirtschaft und IT
IT-Systeme sind heutzutage unternehmenskritisch
Einführung ist nicht immer einfach (SAP), oft enttäuschend
(bzgl. Effizienz, Kosteneinsparung, erhöhte Transparenz,
eBusiness)
Systeme und Prozesse oft nicht abgestimmt, Systeme
bilden oft nur Ausschnitt aus GP ab
Abläufe zementiert, Schnittstellenproblematik, angelnde
Integration
GPM als Bindeglied zwischen
Betriebswirtschaft und IT
Untersuchung der Gesamtprozesse erforderlich
Customizing von ERP- und anderer Standard-Software
Grundlegende Konzepte
Von der Unternehmensstrategie
zu den Prozessen
zu den Ressourcen
Strategische Ausrichtung
Prozessgruppierung
• Managementprozesse
– Strategische Planung, Controlling
• Geschäftsprozesse
– Auftragsgenerierung, Auftragsmanagement
• Unterstützende Prozesse
– Personaladministration, Infrastruktur
• Verbesserungsprozesse
– Prozessmessung
Die Prozesslandschaft
In einer Prozesslandschaft sind jene Prozesse
dargestellt, die einerseits die
• Leistung für den Kunden erbringen
• und andererseits auch alle Prozesse, die die
Leistungserbringung
– steuern
– unterstützen
– verbessern
Unternehmens-
steuerung
Strategische
Planung
Operative
Planung
Controlling
MarketingUnternehmens-
organsation
Personalentwicklung/
Human Ressources
Kommunikation
Rechtzeit-
ige Lie-
ferung
Kompeten
te
Beratung
Umfass-
ender
Kunden-
service
Zuver-
lässige
Wartung
EDVBeschaffung Infrastruktur Lager
AbfallwirtschaftPersonal-
administration
Buchhaltung Prüfmittel-
überwachung
Kontinuierliche
Verbesserung
Kundenzufrieden-
heitsermittlung
Prozessmessung Interne Audits
Projekt-
geschäft
Kunden-
service
Privat-
kunden
Geschäfts
kunden II
Wartungs
geschäft
Geschäfts
kunden I
Auftrags-
bear-
beitung
Wart-
ung
Kunden-
service
Liefer-
ung
Interne
Ab-
nahme
Projekt-
abwick-
lung
Ver-
trags-
abschluß
Projekt-Management
Anforder-
ungen der
Kunden/vom
Markt
Produkte/
Dienstleist-
ungen
KundenManagement-Prozesse
Geschäftsprozesse
Unterstützende Prozesse
Messung, Analyse und Verbesserung
Projektanfrage Angebot Vertrag ProjektunterlagenProdukt/
begleitende
Dienstleistung
Anfrage
Wartung
Service-
Vereinbarungen
Wartungs-
vertrag
Ressourcen
Mitarbeiter
-> Qualifikation, Erfahrung, Motivation
Betriebsmittel (Maschinen, Gebäude etc)
Wissen
-> Organisatorische Regelungen,
Arbeitsanweisungen, Patente, undokumentiertes
Wissen
Informationssysteme
-> Funktionen, Datenstrukturen, Rechte
Geschäftsprozesse im Detail
Komponenten
testenPC montieren PC testen
Einfaches Beispiel:
3 Aktivitäten in zeitlich logischer Abfolge(Kontrollfluss)
Betriebliche Aufgabe
Leistung: Material du Informationstransformation
Geschäftsprozesse im Detail
Komponenten
testenPC montieren PC testen
Einfaches Beispiel, um Ereignisse und Schleife mit Konnektoren erweitert
XOR (exklusives Oder)
Auftrag
für PC
liegt vor
PC fertig
montiert
Fehler
beheben
PC
fehlerhaft
Geschäftsprozesse im Detail
Komponenten
testenPC montieren PC testen
Einfaches Beispiel, um Material und Informationstransformation und Ressourcen erweitert
Auftrag
für PC
liegt vor
PC fertig
montiert
Fehler
beheben
PC
fehlerhaft
Auftrag
(angenom
men)
Komponente Checkliste PC Testbericht Auftrag
(erledigt)
PC-Monteur PC-MonteurPC-Monteur
Eigenschaften von
Geschäftsprozessen
- GP enthalten Aktivitäten
- haben unterschiedlichen Detaillierungsgrad
- und dadurch unterschiedliche Hierarchieebenen (3-5)
- bestehen auf der untersten Ebene aus Elementarfunktionen
- zu GP gehören Organisationseinheiten oder Stellen
- für jeden GP existieren Start- und Endereignisse !
- kein Prozess ohne Leistung und ohne Kundenbezug (SIPOC)
- Hauptprozesse laufen durch das ganze Unternehmen
- Ggfls. unternehmensübergreifende Prozesse betrachten (Lieferanten)
Verschiedene Hierarchieebenen
Allweyer, 2012
GP Identifikation, Analyse,
Optimierung
Zur Identifikation der Hauptgeschäftsprozesse Eigenschaften von
GP beachten ( Bsp.: Marketing ist kein GP)
Kriterien zur Unterscheidung:
• Strukturierungsgrad
• Wissens- und Datenintensität
• Wiederholfrequenz
• Umfang und Dauer
• Routine- oder Ausnahmeprozess
• Starrer Verlauf oder unterschiedliche Durchführungen
Daraus resultieren unterschiedliche Anforderungen an den
einzelnen Prozess
Geschäftsprozessmanagement
Gutes Geschäftsprozessmanagement führt dazu, dass
• Ergebnisse produziert werden, die vorhersagbar sind
• Produkte oder Dienstleistungen hervorgebracht werden, die den Anforderungen der Kunden entsprechen
• beides wirtschaftlich verwirklicht wird
Geschäftsprozessmanagement
Einen Prozess zu managen heißt, ihn zu überwachen und dafür zu sorgen,
• dass der Prozess die Ergebnisse liefert, die man erwartet
• der Prozess stabil und erprobt ist und von allen verstanden wird
• die Beteiligten kompetent und motiviert sind
• dass der Prozess kontinuierlich verbessert wird
• der Prozess „Best Practice“ entspricht
Charakterisierung des GPM´s
• Prozessorientierung– Im Mittelpunkt stehen Geschäftsprozesse
• Kundenorientierung– Gestaltung und Steuerung der Geschäftsprozesse sind auf
die Erfüllung der Anforderungen und Erwartungen der Kunden und Stakeholder ausgerichtet.
• Wertschöpfungsorientierung– Geschäftsprozesse konzentrieren sich auf wertschöpfende
Aktivitäten. Aktivitäten ohne Wertschöpfung werden eliminiert
Charakterisierung des GPM´s
• Leistungsorientierung
– Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse und damit
des Unternehmens werden kontinuierlich gesteigert.
• Mitarbeiterorientierung
– Die Mitarbeiter werden ertüchtigt, weitgehend eigenständig
die Geschäftsprozesse zu optimieren.
Charakterisierung des GPM´s
• Lernorientierung
– Die kontinuierliche Verbesserung des Geschäftsprozesses
durch die Mitarbeiter verstärkt und beschleunigt das
organisationale Lernen
• Kompetenzorientierung
– Die Geschäftsprozesse unterstützen den systematischen
Aus- und Aufbau von Kernkompetenzen
4 Lehrsätze nach M.Hammer(Das prozesszentrierte Unternehmen)
• Die Aufgabe eines Unternehmens ist die Wertschöpfung für den
Kunden
• Die Wertschöpfung für den Kunden erfolgt in den Prozessen
eines Unternehmens
• Unternehmenserfolg ergibt sich aus überlegener Leistung
• Überlegene Prozessleistung wird erreicht durch
– überlegenes Prozessdesign
– richtige Prozessbeteiligte
– richtiges Arbeitsumfeld
Geschäftsprozessmanagement
• Konzept der Organisationsgestaltung und
Veränderung, das auf Dauer angelegt ist
• Mittelpunkt
– Kunden und andere Interessengruppen als
Leistungsempfänger
– Mitarbeiter als Leistungserzeuger
Konzeptmerkmale
• strategie -und kundenorientierte Definition der
Geschäftsprozesse
• Integration von
– Prozessführung
– Prozessorganisation
– Prozesscontrolling
Konzeptmerkmale
• Multidimensionale Prozesssteuerung über
– Effektivitäts- und
– Effizienzparameter(Kundenzufriedenheit, Prozesszeit, Prozessqualität,
Prozesskosten)
• Prozessoptimierung durch Prozesserneuerung und Prozessverbesserung
• Einführung des Geschäftsprozessmanagements als Prozess des organisatorischen Wandels
Komponenten eines
Geschäftsprozesses
• Anforderungen der Kunden
• Inputs
• Leistungserstellung (Wertschöpfung)
• Ergebnisse (Outputs)
• Prozesseigner – verantwortlicher
• Ziele und Messgrößen zur Steuerung des Prozesses
Komponenten eines
Geschäftsprozesses
• Weitere
– Prozesskunde
– Prozesslieferant
– Prozessvariablen
– Eingriffsgrenzen
– Regeln/Richtlinien
Wertschöpfung und
betriebliche Funktionennach Porter
Unternehmensstruktur
Eingangs
logistik
Operatio
nen
Ausgangs
logistik
Marketing
+Vertrieb
Kunden
service
Primäre Aktivitäten
Personalwirtschaft
Technologie-Entwicklung
Beschaffung
Unterstützende Aktivitäten
Strategy
Innovation
Geschäftsplanung
und Steuerung
Kunden Führung
und Mitarbeiter
Controlling
QM-Systems IT/Infrastructure
Provision of Resources
Human Resources
Finance/Tax
Legal, Insurance,
Copyrights
Order
Generation
•Marktanalyse
•Business
Planning
•Product Portfolio
Management
•Sales Marketing
•Sales
Order
Fulfillment
•Auftragsbearbeitung
•Beschaffung
•Lager und Logistik
•Installation/Montage
•Inbetriebnahme
•Rechnungserstellung
•Fehlleistungen
Management
Installed Base
•Telefonsupport
•Einsatzplanung
•Instandhaltung
•Feldaktionen
Lifecycle
Management
Geschäftsprozessmanagement-
Kreislauf
Strategisches
Prozessmanagement• Kernprozesse und Ziele festlegen
• Prozessorientierung etablieren
• Balanced Scorcard
• Business Process Outsourcing
Prozessentwurf• Prozesse modellieren
• Prozesse analysieren:
Prozesskostenrechnung, Simulation
• Sollprozesse entwerfen
Prozessimplementierung• Change Management
• Informationssysteme
• Implementieren: ERP, BPMS
• Informationssysteme integrieren
Prozesscontrolling• Kennzahlen erheben
• Prozesse planen und steuern
• Business Activity Monitoring
• Ständige Verbesserung
Allweyer, 2012
Vorgehensmodell zur GPO
Zu klärende Fragen:
Welche Phasen?
Welche Ergebnisse je Phase?
Welche Mitarbeiter?
Welche Ressourcen?
Welche Standards und Regeln gelten?
Vorgehensmodell zur GPO
PlanungIst-
Analyse
Soll
konzept
Implemen
tierung
Sollkonzept
Kontinuier
liches
Prozess
management
Einfaches Beispiel
79
Einführung Standardsoftware
Bsp.Phasen und Meilensteine
Alignment Analysis Improvement Validation Realization Final PrepGo Live & Extended
Support
Facility Alignment
Budgeting
Power Users
Legal & Regulatory
Data Assessment
Business Assessment
Map As-Is
To-Be Workshops
Gap Analysis
Site Visits
Project Charters
Gap Disposition
Blueprint Projects
Project Launch
Re-Disposition Gaps
Resource loading
Data Cleansing
Success Criteria
Transformation
Data Clean
Data Mock Loads
First User training
Major Pre-
requirements in place
GATE GATE GATE GATE GATE FINAL GATE
Configure Test
Environment
Develop Cutover
Plan
Teach-Back to End
Users
End User Training
Full Dress Rehearsal
Go-Live Readiness
Assessment
Prepare sites for Go-Live
Provide Production Support
Validate Live Business Process
Results
Capture Lessons Learned
Transact Live in System
Methodische Ansätze
Business Reengineering, 90er Jahre
Geschäftsprozessmanagement
E-Business
Methodische Ansätze
Business Reengineering, 90er Jahre
Geschäftsprozessmanagement als
Methode
Inhalte
Einführung ins Electronic
Business, Definition
eBusiness
Gründe für eBusiness
Gründe für eBusiness
• Kostenreduzierung
• Neue Dienstleistungen
• Ausbau der Geschäftsbeziehungen
• Höhere Reaktionsfähigkeit
• Neue Märkte
• Neue Vertriebskanäle
• Präsenz zeigen
eBusiness
Status Quo:
• Viele der hochgesteckten Erwartungen haben sich nicht
erfüllt.
• Es hat sich gezeigt, dass das Label „e“ allein kein
Garant für unternehmerischen Erfolg ist.
• Die kurzfristigen Gewinn- und Wachstumschancen sind
oft überschätzt worden.
eBusiness
• Die Firmen haben das Vertrauen in eBusiness nicht
verloren, sondern wollen diesen Bereich weiter ausbauen.
• Unternehmen brauchen keine eBusiness-Strategie mehr -
zumindest keine eigenständige Strategie. Nach dem
Ende der dot.com-Euphorie und vieler dot.com-
Unternehmen zeigt sich immer klarer, dass das Online-
Geschäft mit dem Offline-Geschäft verknüpft werden
muss.
• Der Online-Kanal nimmt immer mehr eine ergänzende
Rolle ein. Er verstärkt und unterstützt die etablierten
Vertriebskanäle und macht viele Geschäftsprozesse
effizienter.
eBusiness
• Es wird sich der Trend verstärken, traditionelle
Geschäftsprozesse zu durchleuchten und mit Einsatz von
Internettechnologie effizienter zu gestalten. Dabei wird es
darauf ankommen, dass die Aktivitäten im Einklang mit dem
Kerngeschäft eines Unternehmens stehen. Die Fragestellung
der vergangenen Jahre ("Wie können wir im Internet etwas
revolutionäres Neues auf die Beine stellen?") wird durch eine
neue Frage abgelöst: "Wie können wir mit Hilfe des Internets
unser bestehendes Geschäft besser betreiben?„
• Außerdem nimmt das „Offshoring“ zu, das sowohl eine
Verlagerung von Aktivitäten an ein ausländisches
Fremdunternehmen, als auch die Gründung eines
Tochterunternehmens oder eines Joint Ventures im Ausland
beinhalten kann.
eBusiness
Bei der Einführung von eBusiness ist es unumgänglich, vorher
die Strukturen des Unternehmens kennen zu lernen. Anhand des
schrittweisen Vorgehens (step-by-step) werden
unternehmensspezifische Anforderungen des jeweiligen
Unternehmens entlang der Kernprozesse analysiert und
umgesetzt.
Die Anforderungen reichen von der
–Webgestaltung über das
–Technische Anforderungsprofil bis hin zur
–Vollständigen Integration von eBusiness in die gesamte
Wertschöpfungskette des Unternehmens.
Im Anschluss an die Analyse erfolgt dann ein
maßgeschneidertes eBusiness Konzept und letztlich die
technische Umsetzung.
Organisationstrends
Organisationstrends
Prozessorientierte
Organisationsansätze
Grundannahmen (1)
-Stellenbildung nach Kriterien des Ablaufs
-Funktionsübergreifendes Zusammenfassen von
Abteilungen und Stellen entsprechend der Prozesse
-Anstelle von Abteilungen treten Prozessteams
-Flachere Hierarchien realisieren
-Neue Normen der Unternehmenskultur :
- Verantwortungsbewusstsein
- Vertrauen
- Offenheit
- Toleranz
Prozessorientierte
Organisationsansätze
Grundannahmen (2)
- Alle neuen Ansätze gleichen sich in ihrer Orientierung auf
den Prozess, die Qualität und die Kundenbedürfnisse
- Sie unterscheiden sich in den Akzenten und
Schwerpunktsetzungen, in ihrer Radikalität und den
Dimensionen ihrer Umsetzung
- Alle neuen Ansätze sind abhängig von der Akzeptanz und
vom Engagement der Mitarbeiter
- Eingefahrene Denkweisen müssen revidiert werden. Je eher
und besser dieser Prozess initiiert wird, um so höher sind die
Erfolgsaussichten
Prozess- / Organisationsmanagementidealtypisches Vorgehensmodell
Prozess- / OrganisationsmanagementAbleitung der GPO-Ziele aus der
Geschäftsfeldstrategie
ISO 9000:2000 Prozessmodell
Das Prozessmodell basiert auf dem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess mit den Schritten:
(bekannt auch als PDCA-Kreis von Deming)
• Plan (Planen)
• Do (Durchführen)
• Check (Prüfen)
• Act (Verbessern)
Act Plan
Check Do
Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)
• Projektplanung und Organisation
– Entwurf der Prozesslandschaft
– Prozessmanagement – Methodik
– Projektdefinition und Zielsetzung
– Projektteams
– Projekt – Kick-off-Veranstaltung
Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)
• Training – Qualifizierungsphase
– Prozessmanagementmethode
– Moderatorenausbildung
– ggf. Projektmanagement
– Software – Tool zur Visualisierung und
Optimierung von Prozessen
Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)
• Prozessidentifikation, Analyse,
Definition
– Anwendung Prozessmanagement (4
Schritte)
– Erstellung Prozessbeschreibungen
– Freigabe von Soll-Prozessen und
Realisierungskonzept
Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)
• Prozesssteuerung
– Laufende Prozessausführung und
Steuerung
– Messung, Darstellung und Analyse der
Prozessleistung
Modellhafte Skizzierung (Gestaltung u. Organisation von Prozessen)
• Begleitung, Umsetzung, Optimierung
– Beginn Prozessmonitoring
– Prozessbegehungen
– Laufende Prozessverbesserungen
– Projektabschluss
Prozessmanagement –
Die 4-Schritte-MethodeProzess-
orientierung
Schritte
Schritt I
Identifikation und
Abgrenzung
Schritt II
Analyse der
Ist-Prozesse
Schritt III
Konzeption
Soll-Prozesse
Schritt IV
Realisierung
Verbesser-
ungspotenzial
Grundsatz
Prozessanalyse
„85 Prozent der Gründe für das Versagen,
Kundenerwartungen gerecht zu werden,
sind auf Mängel in Systemen und
Prozessen zurückzuführen, weniger auf
die Mitarbeiter. Die Rolle des
Managements ist es, den Prozess zu
verändern, nicht die Mitarbeiter.“
[Deming]
Prozessmanagement
Die 4-Schritte-Methode
ÜberblickFür jeden mittels der Prozesslandschaft dargestellten Prozess kann anhand folgendem Stufenmodell dessen Verbesserungspotenzial erhöht und zur Umsetzunggebracht werden.
•Schritt I: Prozessidentifikation und Abgrenzung
•Schritt II: Analyse der Ist-Prozesse
•Schritt III: Konzeption der Soll-Prozesse
•Schritt IV: Realisierung des Verbesserungspotenzials
Schritt I:
Prozessidentifikation und
Abgrenzung
Welche Prozesse sind
relevant?nach Porter
Unternehmensstruktur
Eingangs
logistik
Operatio
nen
Ausgangs
logistik
Marketing
+Vertrieb
Kunden
service
Primäre Aktivitäten
Personalwirtschaft
Technologie-Entwicklung
Beschaffung
Unterstützende Aktivitäten
Welche Prozesse sind relevant?nach Porter
Art der Ist-Aufnahme
• Workshop
• Interviews
Schritt I: Prozessidentifikation
und Abgrenzung
Vorgehensweise
Zur Prozessidentifikation wird ein
eindeutiger Prozessname definiert. Zur
Abgrenzung der Prozesse wird der erste
und der letzte Prozess-schritt festgelegt.
Input und Output des Prozesses sind
ebenfalls zu bestimmen.
Es müssen die folgenden
Prozessparameter beschrieben werden:
Schritt I: Prozessidentifikation
und Abgrenzung
• Prozesszweck
• Kunden des Prozesses sowie deren Erwartungen
• Output
• Input
• Erster Prozessschritt
• Letzter Prozessschritt
• Schnittstellen
• Erforderliche Ressourcen
• Erfolgsfaktoren
• Mitgeltende Unterlagen
SIPOC
SIPOC
Beispiel
SIPOC
Schritt I: Prozessidentifikation
und Abgrenzung
Um sicherzugehen, dass alle relevanten
Informationen erfasst werden und um ein
einheitliches Vorgehen zu gewährleisten,
werden alle Punkte in ein vorgefertigtes
Formular „Arbeitsblatt Prozessteam-
Meeting“ eingetragen.
Diese Arbeitsblätter werden für alle
Prozesse verwendet.
Arbeitsblatt Schritt I: Prozessidentifikation und Abgrenzung
Prozessname: BESCHAFFUNG aussagekräftiger Prozessname, der Art und Inhalt des Prozesses selbsterklärend darstellt
Zweck: Die Beschaffungsaktivitäten sollen sicherstellen, dass sämtliche von der Organisation
benötigten externen Produkte bzw. Dienstleistungen zeitgerecht und in der geforderten Qualität zur
Verfügung stehen. Was soll mit diesem Prozess erreicht werden und warum ist dieser Prozess für die Organisation wichtig, bzw. welchen Einfluss hat der Prozess?
Kunden des Prozesses:
AnfordererFür wen – wer sind die Hauptkunden des Prozesses?
Erwartungen der Kunden:
Zeitgerechte, wirtschaftliche und vollständige Zurverfügung-
stellung Was sind die spezifischen Erwartungen des Kunden des Prozesses?
Output: gelieferte Ware oder Leistung Was ist der charakteristische Output dieses Prozesses, der bei jedem Prozessdurchlauf entsteht?
Input: genehmigte Anforderungen Was ist der charakteristische Input dieses Prozesses, der bei jedem Prozessdurchlauf neu benötigt wird?
Erster Prozessschritt: Kategorsierung der Anforderungen (Lagerentnahme, Standardprodukt,
Rahmenvertrag) Was ist der erste Ablaufschritt in diesem Prozess?
Letzter Prozessschritt: Lieferung an den Anforderer Was ist der letzte Ablaufschritt in diesem Prozess?
Schnittstellen – inputseitig: Genehmigungsprozess
Schnittstellen – outputseitig: Installations- und RechnungslegungsprozessProzesse oder Stellen (z.B. Kunden, Lieferanten, Abteilungen, ...) an die Produkte, Uinterlagen, Informationen etc. Als Input oder Outout übergeben werden bzw. von denen oder für
die Dienstleistungen erbracht werden.
Erforderliche Ressourcen:
Mensch: Einkäufer, Logistiker und Warenübernehmer
Information, Unterlagen und Know-How: Beschaffungsrichtlinien, Lieferantenbewertung, Standards,
Rahmenverträge
Arbeitsumgebung, Betriebsmittel, Infrastruktur: BeschaffungssystemIn welcher Arbeitsumgebung findet der Prozess statt und welche Betriebsmittel, Infrastruktur etc. werden benötigt?
Erfolgsfaktoren: Auswahl geeigneter Lieferanten, zeitnahe BestellnachverfolgungWas sind die wichtigsten Voraussetzungen, damit der Prozess zu voller Zufriedenheit abläuft? 3-4 Faktoren, nicht mehr.
Schritt II:
Analyse der
Ist-Prozesse
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Beschreibung des Ist-Zustandes des
Prozesses (1/2)
Zunächst ist der Prozess in seiner
aktuellen Ausprägung, d.h. im Ist-Zustand
zu beschreiben, indem der derzeitige
Prozessablauf dargestellt wird, so wie er
von den Mitarbeitern tatsächlich
ausgeführt wird.
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Beschreibung des Ist-Zustandes des
Prozesses (2/2)
Davon ausgehend werden im Rahmen
der Analyse auch die
Verbesserungspotenziale ermittelt, so
dass im Schritt III, der Konzeption, der
zukünftige Sollablauf definiert werden
kann.
Methoden zur
Prozessverbesserung
• Prozedurbogen
– Wertschöpfungsanalyse
– Durchlaufzeitanalyse
• Die 3 MU´s
• Die 6 W Methode
• Schnittstellenanalyse
• Die 7 M Methode
• Gemeinkosten-Wertanalyse / Cost-Driver-Analyse
Prozedurbogen
Nr. Was? Wann? Wer? Wie? Wert-
schöp
fend?
Nicht
wert-
schöp
fend?
Zeit-
auf-
wand
Einteilung von Prozessen
nach Wertschöpfung
Prozess
Notwendig
für Herstellung
des Outputs?
Trägt zur Erfüllung
der Kundenan-
forderungen bei?
Erhält die
Geschäftstätigkeit
aufrecht?
Nicht wertschöp-
fende Tätigkeit
Unterstützende
Tätigkeit
Wertschöpfende
Tätigkeit
JaJa
Ja
Nein
Nein
Nein
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Arten von nicht wertschöpfenden
Tätigkeiten
• Vorbereitung
• Verzögerung/Warten/Lagerung
• Versagen
• Kontrolle/Prüfung
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Die 3-MU
Die 3 Mu heißen
•Muda (Verschwendung)
•Muri (Überlastung)
•Mura (Abweichung).
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Die 6-W-Fragetechnik zur Ortung von
Verbesserungsmöglichkeiten
Wer?
Was?
Wo?
Wann?
Warum?
Wie?
WER? WAS? WO?
Wer macht es?
Wer macht es gerade?
Wer sollte es machen?
Wer kann/soll es noch
machen?
Wer macht die 3 Mu?
Was ist zu tun?
Was wird gerade getan?
Was sollte gerade getan
werden?
Was kann/soll noch gemacht
werden?
Welche 3 Mu werden
gemacht?
Wo sollte es getan werden?
Wo wird es getan?
Wo kann/soll es noch
gemacht werden?
Wo werden die 3 Mu
gemacht?
WANN? WARUM? WIE?
Wann wird es gemacht?
Wann wird es wirklich
gemacht?
Wann soll es gemacht
werden?
Wann kann es sonst gemacht
werden?
Gibt es die 3 Mu?
Warum wird es gemacht?
Warum sollte es gemacht
werden?
Warum soll es hier gemacht
werden?
Warum wird es so gemacht?
Gibt es die 3 Mu in der Art zu
denken?
Wie wird es gemacht?
Wie wird es wirklich gemacht?
Wie soll es gemacht werden?
Kann diese Methode auch in
anderen Bereichen
angewendet werden?
Wie kann es noch gemacht
werden?
Gibt es die 3 Mu in dieser
Methode?
Fragen
Einzel Prozessschritt
• Fragen zu jedem einzelnen Prozessschritt
– Was wird gemacht?
– Warum wird das überhaupt gemacht?
– Worin besteht der Nutzen dieses Schrittes?
– Wer ist der Ausführende, gibt es andere
Beteiligte?
– Was ist das Ergebnis?
– Wer nimmt das Ergebnis an?
– Findet eine Qualitätsüberprüfung statt?
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Analyse der Schnittstellen
Prozessname: BESCHAFFUNG
Schnittstelle zu
(Prozessen oder Stellen)
Was wird an der
Schnittstelle
übergeben?
In welcher Form findet
die Übergabe statt?
(Mail, Formular...)
Genehmigungsprozess Anforderung nach Bereit-
stellung einer externen
Leistung oder Ware
I-Plan-Formular-Anforder-
ung mittels LMS-DB
Lieferant Bestelldaten Bestellformular
Rechnungswesen Bestätigung über erfolgte
Leistung oder Lieferung
Originallieferschein
Fragen zum Prozessablauf
– Gibt es Tätigkeiten die keinen messbaren Nutzen haben?
– Gibt es überflüssige Prozesse?
– Gibt es Doppelarbeiten?
– Warum entstehen Schleifen?
– Wo liegen die Punkte der Qualitätskontrolle?
– Wie viele Prozesse müssen wiederholt werden, wenn Qualitätsprüfung negativ?
– Wartezeiten?
– Geplante/ungeplante Lager?
– Material-/Arbeitsstaus?
– Unter-/Überauslastung?
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Die 7-M-Methode zur Auffindung von Verbesserungspotenzial
Die 7 Schlagwörter und die zugehörigen allge-mein gehaltenen Möglichkeiten zur Verbesser-ung geben Denkanstöße, um noch unbekannte Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Jedes der 7 M steht dabei für einen Begriff im Rahmen des Ursachen-Wirkungs-Prinzips nach Ishikawa(Fischgrätendiagramm).
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Die 7-M-Methode zur Auffindung von
Verbesserungspotenzial (Ishikawa)
Wirkung
Management Mensch Material
Mitwelt Methode Maschine Messung
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Arbeitsblatt Schritt II: Prozessanalyse/7-M-Methode
Prozessname: BESCHAFFUNG
7 Ms Auflistung der den Prozess beeinflussenden
Faktoren in neutraler u. selbsterklärender Form
Management• Verbesserung der Planung
• Verringerung der Berichte, die verteilt werden
• Verbesserung der Organisation von Informationen, um besser miteinander zu
kommunizieren
•Unterschriftenregelung
•Klare Regelung der Verantwortlichkeiten
•Vorausschauende Bedarfsplanung
Maschine• Bestmögliche Nutzung des EDV-Systems
• Verbesserung von Verfahren im Fall von Maschinen und Anlagenausfällen
• Einsetzen weiterer Arbeitsmittel zur Arbeitserleichterung
• Effektiveres Einsetzen der verwendeten Werkzeuge
• Verbesserung der Wartung an Werkzeugen und Geräten
•Verfügbarkeit des Bestellsystems
•Verfügbarkeit der EDV-Systeme (SAP)
•Verfügbarkeit der Barcode-Technologie im Lager
Material•Verbesserung der effektiven Ausnutzung von Ressourcen
•Vermeidung von unnötigem Abfall, Vermeidung von unnötiger Papierverschwendung
•Verringerung des Lagerbestandes
•Gewährleistung der Qualität der eingesetzten Materialien
•Interner Materialtransport
•Lagerumschlag
Mensch•Verbesserung der Mitarbeiterausbildung und -motivation
•Vermeidung von physischer und psychischer Überlastung
•Verbesserung des Umgangs miteinander
•Steigerung der internen und externen Kundenzufriedenheit
•Personalressourcen
•Informationsaustausch zwischen Einkauf und Anforderer
•Rückmeldung über nicht rechtzeitig lieferbare Materialien
Messung•Verbesserte Messung und Darstellung der Leistung
•Verbesserte Darstellung und Bekanntmachung der Zielsetzung
•Einsetzen effizienter und genauer Messmethoden
•Eindeutige Kriterien für Lieferantenbeurteilung
•Bestellzeiten
Methode•Vereinfachung und Kombination von Arbeit und Materialien
•Eliminierung von überflüssiger Arbeit
•Erstellen von Standards und Richtlinien, Verbesserung der Informationsverarbeitung
•Verbesserung der Arbeitsplatzorganisation in Bezug auf Unterlagen, Materialien...
•Reduktion Formularwesen
•Eindeutige Festlegung von Richtlinien für die Anforderer
•Preislisten
•Rahmenverträge
Mitwelt•Verbesserung der Arbeitsumgebung
•Bessere Anwendung u. innerbetriebl. Bekanntmachung von Normen u. Gesetzen
•Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen für den Prozess oder das Produkt
aufgrund von vergleichen mit dem Mitbewerb
•Festlegung von Beschaffungsalternativen bei Ausfall bzw. Lieferschwierigkeiten eines
Lieferanten
•Anliefer-Infrastruktur muss den gelieferten Produkten entsprechen (Platz, Türbreite,
usw.)
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Identifikation und Klassifikation der
Verbesserungspotenziale (1/2)
Die Verbesserungspotenziale sind zunächst
jeweils aus der Sicht des Prozesses zu
klassifizieren, um die so genannten „low-
hanging-fruits“ (d.h. Verbesserungspotenziale,
welche leicht erkennbar und mit geringem
Aufwand realisierbar sind) erkennen zu können.
Schritt II: Analyse der
Ist-Prozesse
Identifikation und Klassifikation der Verbesserungspotenziale (2/2)
Solche Verbesserungspotenziale, die nur prozessübergreifend realisiert werden können, sind mit den betreffenden Verantwortlichen zu besprechen. Bei Bedarf sind diese hinsichtlich ihrer Gesamtbedeutung und des Gesamtaufwandes zur Umsetzung der Verbesserungspotenziale neu zu klassifizieren.
Schritt II: Prozessanalyse/Verbesserungspotenziale
Prozessname: BESCHAFFUNG
Nr. Verbesserungspotenziale Bedeutung für
den Prozess (1- 4)
Aufwand zur
Umsetzung (1- 4)
1 Zu späte Anforderung 4 2
2 Unklare Anforderung 2 2
3 Überholte Standards 3 2
4 Bestellbetrag ist größer als
genehmigter Betrag
4 1
Die gesammelten Verbesserungspotenziale sind folgendermaßen zu klassifizieren:
Bedeutung bzw. Nutzen für den Prozess:
Aufwand zur Umsetzung des Verbesserungspotenzials:
1 (niedrig) – 4 (hoch)
1 (niedrig) – 4 (hoch)
Erarbeitung von Entscheidungen(Abstellung Prozessdefekte)
Ergebnis Prozessanalyse:Entscheidung welche Prozessdefekte
sind vorrangig abzustellen - Beachtung Pareto Prinzip -
WAS?
Entscheidungsprozess: Erarbeitung von Entscheidungen / Maßnahmen zur
Abstellung der Prozessdefekte
WIE?
Methodischer Vorschlag
Was ist zu tun, um Prozessdefekt xy bis zum ....
abzustellen
– Ziel: Output xy am yy.xx.2003 vorhanden
– Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten
– Bewertung Zielerreichung
– Vorläufige Entscheidung
– Risiko / Folgeproblem
– Entscheidung
Ergebnis
Entscheidungserarbeitung
• Es sind Maßnahmen zur Behebung der
Prozessdefekte erarbeitet.
• Es ist ein Maßnahmenplan festgelegt.
Schritt III:
Konzeption der
Soll-Prozesse
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Überblick Die Konzeption der Soll-Prozesse ist der dritte Schritt
im Rahmen der Phase der Identifikation, Analyse,
Definition und Realisation. Aufgrund der Erkenntnisse
der Ist-Analyse kann nun der neue Soll-Prozess
konzipiert und in Form eines Prozessablaufs definiert
werden. Vom zuständigen Prozessteam sind die
entsprechenden verantwortlichen Personen bzw.
Entscheidungsträger einzubinden.
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Der Qualitätsverbesserungsprozess –
9 Schritte zu besserer Qualität
•Qualität planen (4 Schritte)
•Qualität organisieren (3 Schritte)
•Qualität auditieren (2 Schritte)
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Der Qualitätsverbesserungsprozess –
Qualität planen
1.Arbeitsergebnis definieren
2.Kunden identifizieren
3.Kundenanforderungen identifizieren
4.Anforderungen in Lieferantenvorgaben
umsetzen
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Der Qualitätsverbesserungsprozess –
Qualität organisieren
5.Schritte des Arbeitsprozesses definieren
6.Messungen definieren
7.Prozessfähigkeitsanalyse durchführen
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Der Qualitätsverbesserungsprozess –
Qualität auditieren
8.Ergebnisse auswerten
9.Qualitätsverbesserungsprozess
überarbeiten
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Festlegung der Prozessziele und
Kennzahlen
•Prozessziele ableiten
•Messgrößen festlegen
Balanced Scorecard
Wikipedia, nach Kaplan und
Norton
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Festlegung der Prozessziele und
Kennzahlen
Hierfür z.B. Balanced ScorecardAndere Perspektiven möglich
Nicht mehr als 25 Kennzahlen
Früh- und Spätindikatoren
Entwicklung und Aufbau,
Kommunikation und Herunterbrechen der Ziele,
Erstellen und Umsetzen der Pläne,
Lernen und Anpassen
Siehe auch Geschäftsprozessmanagement-Kreislauf
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Prozessziele ableiten
•Inputbezogene Prozessziele
•Durchführungsbezogene Prozessziele
•Outputbezogene Prozessziele
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Messgrößen festlegen Zur Sicherstellung der Quantifizierbarkeit jedes einzelnen Prozessziels müssen bestimmt werden:
•Messgröße/Kennzahl
•Istwert/Zielwert
•Messmethode
•Messfrequenz
•Verantwortung
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Die 5 Prinzipien einer guten Messgröße• Prinzip 1: Die Messgröße muss wichtig sein
• Prinzip 2: Die Messgröße muss verständlich sein
• Prinzip 3: Die Messgröße muss die richtige Empfindlichkeit aufweisen
• Prinzip 4: Die Messgröße unterstützt Analysen und Aktionen
• Prinzip 5: Die für die Messgröße benötigten Daten müssen leicht erfassbar sein
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Messgrößen festlegenNr. Prozess-
ziel
Messgröße Ziel-
wert
Messme-
thode
Messfre-
quenz
Verant-
wortung
1 Wirksam-
keit der
Schulung-
en ver-
bessern
Anteil der ge-
schulten Mitar-
beiter, die Prü-
fungen bestan-
den haben
> 80% Erfassung
mittels Test
Nach
jeder
Schulung
Schu-
lungsbe-
auftragte
2 Hohe
Liefertreue
Anteil der
pünktlich
durchgeführten
Lieferungen
> 98% Zählen
aller Liefer-
ungen
Monatl.
Auswert-
ung der
ausgelief-
erten Ver-
träge
Verkauf
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Outsourcing
Bsp:
Vertrieb, Aquisition KCM
Softwareentwicklung, Offshoring
Personalentwicklung
Aber:
Kernprozesse bleiben im Unternehmen!
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Outsourcing
Service Level Agreement
Prozesskosten als Entscheidungsbasis?
Neue Prozessschnittstellen
Schritt III: Konzeption der
Soll-Prozesse
Abnahme der Soll-Prozesse
Diese Abnahme stellt eine Bestätigung
des Soll-Konzeptes dar. Sie ist an dieser
Stelle sinnvoll, um die Ausarbeitung der
nachfolgen-den Schritte auf eine
abgesicherte Grundlage zu stellen. Hier
sind die zu diesem Zeitpunkt relevanten
Hierarchien und Entscheidungsstrukturen
zu berücksichtigen.
Schritt IV:
Realisierung der
Verbesserungspotenziale
Schritt IV: Realisierung der
Verbesserungspotenziale
Planung der Realisierung der
Verbesserungspotenziale
•„Dry run“
•„Wet run“
•Installation
Schritt IV: Realisierung der
Verbesserungspotenziale
Umsetzung der Entscheidungen –
Beispiel
Schritt IV: Realisierung der
Verbesserungspotenziale
Maßnahmen-Monitoring
Pro
ze
sste
am
A
Pro
ze
sste
am
B
Pro
ze
sste
am
C
davon
Maßnahmen
wirksam
umgesetzt
davon Maßnahmen
wirksam umgesetzt
davon Maßnahmen (inkl.
Verantwortlichkeiten &
Termine) festgelegt
Verbesserungspotenzial
identifiziert
Stimme des Kunden hören
VOC
Noriaki Kano
VOC nach dem KANO-Modell
VOC Was muss der Prozess
leisten?
Wertstromanalyse
Wertstromanalyse
Wertstromanalyse
Wertstromanalyse
Wertstromanalyse
Wertstromanalyse
Inhalte
Toyota
Die 7 Arten der
Verschwendung
Lean Production, Taiichi Ohno
Inhalte
ISO 9000
Prozessmodell ISO 9000
Prozessmodell ISO 9000
Gemeinsam ist den Normen der ISO 9001-Familie ein Prozessmodell,
das einen Plan-Do-Check-Act Zyklus innerhalb des Unternehmens
etabliert. Dieser Zyklus erhält Anstöße durch Kundenforderungen und
Feedback durch Äußerungen der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des
Kunden. Er dient der ständigen Verbesserung des
Qualitätsmanagementsystems.
Das Prozessmodell geht davon aus, dass die Phasen des
Verbesserungszyklus aus Prozessen bestehen, die untereinander
verbunden sind. Die Prozesse zur Erstellung von Produkten und zur
Erbringung von Dienstleistungen (Kernprozesse, Leistungsprozesse)
werden durch Anforderungen des Kunden angestoßen und enden mit
einer Leistung an den Kunden. Sie werden gestaltet und ermöglicht durch
Management- und Ressourcenprozesse. Unterstützende Prozesse (z.B.
Entwicklung, Beschaffung, Buchhaltung) liefern Leistungen an die
Kernprozesse bzw. an externe Interessenpartner, die nicht Kunden sind.
ISO 9001 empfiehlt, Qualitätsmanagementsysteme prozessorientiert zu
dokumentieren.
Weitere Standards
Qualitätsmanagement-System ISO 9000
Eco Management and Audit Scheme (EMAS, EG-Öko-
Audit)
ISO/TS 16949:2002 für Automotiv-Zulieferer
Basel II
Sarbanes-Oxley Act
Folge der Standards: Anforderungen an definierte Prozesse
Implementierung neuer /
veränderter Prozesse
Wege zur Einführung neuer oder veränderter Prozesse:
• Immer: Change-Prozess Change Management
• Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware
• Entwicklung individueller Software
• Workflow Management Systeme
Changeprojekte
Wichtige Faktoren:
- Mensch: Unternehmensführung
Mitarbeiter
- Organisationsstruktur
- IT
- Umfeld des Unternehmens: Konkurrenz
Kunden
Erfolgsfaktoren für
Changeprojekte
• Projektteam / Steuerungsgruppe
• Leitlinien (um Sicherheit zu geben)
• Vernetzung untereinander und im Unternehmen
• Verantwortungsregelung
• Timing, (richtiger Zeitpunkt, richtige Frequenz)
• Partizipation
• Flexibilität
Paradoxien im Change
Management
• Wunsch nach mehr Information versus defensivem
Umgang mit Wissen
• Wunsch nach Partizipation bei den Beteiligten versus
Geringvwerantwortlichkeit in der Implementierung
• Knappe zeitliche Ressourcen versus längerem Zeitbedarf
für Lernen und Veränderung
• Hohe Komplexität versus notwendige Reduktion auf
Kernprozesse
• Verständnis von allen versus kleinster gemeinsamer
Nenner
Change Management - Wandel
Veränderung erzeugt auch Widerstand
daher ist die Umsetzung nicht immer einfach
2 grundsätzliche Ansäte möglich:
Top-Down
Bottom-Up
Top-Down
Nachteile des Top-down-Ansatzes sind unter anderem: - Veränderungen von „oben herab“ (Widerstände entstehen) - Top-Management hat oft überhöhte Erwartungen
Schüttler, 2016
Bottom-Up
Mögliche Nachteile:
Veränderungspotential wird nicht voll ausgeschöpft (Ziele
werden häufig von Anfang an so angesetzt, dass man sie
auf jeden Fall erreicht)
- Evtl. fehlende fachliche und methodische Kenntnisse in
der unteren Führungsebene
Schüttler, 2016
Both-Direction
Das Gegenstromverfahren ist die Kombination von Top-
down- und Bottom-up-Ansatz. Es gilt als das beste
Verfahren, um Veränderungen im Unternehmen
einzuführen, da es die Vorzüge von beiden Ansätzen
verbindet und sich die Nachteile gegenseitig aufheben
Schüttler, 2016
Change Management
• Wandel ist zum omnipräsenten Bestandteil unserer Welt
geworden.
• Tempo und Menge entwickelten sich exponentiell
(1. exponentielle Funktion).
• Unsere Väter litten an der Statik, wir leiden eher am Wandel.
• Unser Bestreben, die Welt „im Griff zu haben“ fordert die
Beherrschung des Wandels.
Change Management
Change Management auf 3 Ebenen
Change Management
• Wandlungsanforderungen werden lange geschoben/negiert.
• Sie werden oft unter Druck angegangen/gesetzt.
• Sie sind kognitiv gewollt, treffen praktisch auf Ablehnung und Widerstand.
• Sie werden regelmäßig unterschätzt (Zeit, Kosten, Aufwand).
• Sie werden oft linear, rational vorgedacht.
• Sie bereiten einen ungeliebten Aufwand.
• Die Probleme des CM sind nur zu ca. 20% Sachprobleme, zu 80% sind
sie sozialkulturelle Probleme.
• Es gibt regelmäßige Einflussfaktoren und Abhängigkeiten.
Change Management
gefährliche Annahmen für/durch Project-Owner:
• Unternehmenswandel ist ein rationaler Prozess.
• Der Wandel wird gewollt und unterstützt.
• Einmalige Information führt zum Verständnis.
• Der Wandel ist vollständig planbar/vorhersehbar.
• Die Wirkung setzt erst zur Einführung ein.
• Die Hauptarbeit steckt in den Vorarbeiten.
• Nur Leute ins Projekt, die die Sache mittragen.
Change Management
normale“ Arbeitsform:
• Projektverfassung
• gute Fachleute
• (Unklarer) Arbeitsauftrag/Zielfestlegung
• ungenaue Verabredung zu man-power (%)
• Zu wenig Verabredungen/Vorstellungen zu Form / Inhalt / Aufwand
• unzureichende Projektsteuerungstools
• zu wenig Beteiligung der project owner
Change ManagementAnforderungen an den Change Agent
• Zielklarheit (A und B) herstellen
• Die Kompetenz muss passen (80/20)
• Veränderung, nicht Betrieb ist die Aufgabe
• Einziges Machtmittel ist die Vereinbarung
• CA muss außerhalb der Hierarchie arbeiten
• CA braucht die Rückendeckung der project owner
Change ManagementAnforderungen an den Change Agent
Change Management
Inkongruenzen und Auffälligkeiten:
• 2/3 der Projekte scheitern.
• 80% an soziolg./psy. Faktoren, 20% Fachlich
• Der Sinn ist (oft) unbestritten, das Ziel wird (trotzdem) verfehlt.
• Mit Widerstand wird nicht gerechnet.
• Die Erfahrungen werden kaum in verändertes CM umgesetzt.
Change ManagementTypische Probleme
Gründe für organisatorisches Scheitern einer Prozessimplementierung:
Unklarheit über die Vorgehensweise
Kompetenzgerangel
Probleme in der operativen Projektarbeit
Fehlendes Konzept für Fachbereiche
Motivationsverlust
Fehlende fachliche Befähigung
Mangelnde Identifikation
Kein KVP
Change ManagementFormen des Widerstands
Change Management
Thesen zum Change Management
• Z. Zt. werden viele systematische Fehler begangen.
• Eine Fehlerquelle sind unzureichende Modellvorstellungen.
• Die Planungsformen und die Steuerung sind oft
unpassend.
• CM Prozesse sind eher psycho-logisch als logisch.
Change Management
Szenariokreuz für das Managementsystem
Alternative Rollen des Managementsystems
Alternative Rollen des Managementberaters
Der Prozessmanager der Zukunft
• ist kein Ordnungsdiener oder Hilfspolizist
• entschlackt aufgeblähte Regelsysteme
• ersetzt Tagesroutine durch Projektarbeit
• fungiert als interner Berater für die Führungskräfte und Mitarbeiter
• wird von den Führungskräften und Mitarbeitern als gleichwertiger
Partner wahrgenommen
• managed Veränderungsprozesse in der Organisation
• übernimmt die Rolle des Organisationsentwicklers
• und sichert auf diese Weise die Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens/der Organisation
Ziele
Phasen im Change Management
Das Modell von Lewin Nach dem Soziologen Kurt Lewin, gibt es in jeder Organisation ein
Gleichgewicht von Kräfte gibt, die den Wandel vorantreiben („driving
forces“) und solche, die den Wandel verhindern („restraining forces“).
Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving
forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern.
Der Soziologe Kurt Lewin hat bereits in den 40er Jahren des vergangenen
Jahrhunderts sich zum Thema Veränderungsmanagement Gedanken gemacht.
Sein 3-Phasen-Modell sollte man vor dem Hintergrund seiner Studien „zur
Lösung sozialer Konflikte“ sehen. Dennoch ist es auch heute noch eine gute
Leitlinie zum Umgang mit dem Veränderungsprozess in Organisationen.
Phasenkonzept
Change Management
Change Management
Change Management
Change erzeugt Widerstand
Der Faktor Mensch im Veränderungsprozess
Frage:
Welche Befürchtungen könnten seitens der
Betroffenen bestehen ?
Der Faktor Mensch im Change Management
Formen des Widerstands bei Mitarbeitern:
Rationaler Widerstand -> argumentativ begegnen
Politischer Widerstand -> oft verdeckt,
Angst vor Machtverlust, weniger Einfluss
Emotionaler Widerstand -> aus Befürchtungen und Ängsten vor
Wandel, Sicherheitsbedürfnis
Change Management
Beispiel für Widerstände beim einzelnen Mitarbeiter
•Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter („Veränderungen sind doch
gar nicht nötig, es läuft doch alles gut“)
•Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der
Mitarbeiter über den Wandel)
•Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z.B.
unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie)
•Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur
passiver Beobachter)
•Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit
•Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.B. Prestigeverlust, Verlust an
Kompetenzen, Einkommenseinbußen)
•Zielkonflikte (die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den
Mitarbeiterzielen)
Change erzeugt Widerstand
Frage:
Wie kann man diesen Befürchtungen begegnen?
Maßnahmen
Informieren, Kommunizieren, auf Timing achten
Qualifizieren durch Schulungen
Ängste abbauen, Motivieren
MA einbeziehen (Betroffene zu Beteiligten machen)
Transparenz schaffen
Sicherheiten geben -> Bestandsschutz, Auffanggesellschaft
Erstellen eines transparenten Vorgehensmodells und
angemessenes Projektmanagement
Change Management
Ein Beispiel:
Einführung
einer innovativen Qualitätsmanagement – Methode
in kleinen und mittelständischen Unternehmen
Change Management
Förderprogramm „Betriebliche Prozess- und
Organisationsinnovationen“ – POI der WT.SH
Mit diesem Programm werden die Anwendung neuer Methoden und die
Optimierung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen in KMU
angeregt.
So werden kleine Unternehmen und mittlere Unternehmen bei der
Steigerung Ihrer Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit unterstützt.
Durch die Förderung werden personelle, technische und finanzielle Risiken
im Zusammenhang mit Prozess- und Organisationsinnovationen vermindert.
Welche Projekte können gefördert werden?
Vorhaben im Bereich der betrieblichen Prozess- und
Organisationsinnovationen, die die Schaffung und Sicherung von
Arbeitsplätzen in Schleswig-Holstein erwarten lassen und
• die Anwendung einer neuen oder wesentlich verbesserten Methode für
die Produktion oder die Erbringung von Dienstleistungen beinhalten
(einschließlich wesentlicher Änderungen in den Techniken,
Ausrüstungen oder der Software) und/oder
• die Anwendung neuer Organisationsmethoden in den
Geschäftspraktiken, Arbeitsabläufen oder den Kunden- bzw.
Lieferantenbeziehungen bewirken und
• durch tiefgreifende Veränderungen in den Prozess- und
Organisationsstrukturen gekennzeichnet sind.
Prozess-Controlling
Prozess-Controlling
Prozesscontrolling:
Planung und Kontrolle von Geschäftsprozessen
Was gehört dazu?
Prozess-Controlling
Welche Kennzahlen gibt es, sind denkbar?
Prozess-Controlling
Beispiel Statusbericht
Prozessoptimierung - Definition
Prozessoptimierung heißt, bestimmte Kenngrößen im
Prozessverlauf zu verbessern oder zu optimieren ohne bestehende
Strukturen und Rahmenbedingungen zu verletzen.
Die Hauptziele sind die Minimierung von Kosten auf der einen Seite
sowie die
Maximierung von Durchsatz und Effizienz auf der anderen.
Prozessoptimierung ist eine der am häufigsten verwendeten
quantitativen Methoden im betriebswirtschaftlichen
Entscheidungsprozess
Inhalte
Prozesskostenrechnung
Verallgemeinerung der Intensitätsoptimierung
• Alle personalintensiven Prozesse tendieren wegen der Personalkosten zur
Beschleunigung
• Grenzen der Beschleunigung entstehen durch
– Grenzen der physischen Leistungsfähigkeit
– Fehlerfolgekosten
• Die Einheitskosten pro Prozessausführung sind also im Allgemeinen als
Funktion der Intensität konvex:
Damit existiert ein eindeutiges Kostenminimum.
• Damit ergeben sich
– bei Vernachlässigbarkeit von Rüstkosten
– streng lineare Kostenverläufe.
• Wenn Prozesse standardisiert sind, kann der Output durch die Prozesszeit
gemessen werden (wie in Arbeitsplänen).
Prozessoptimierung
Prozessoptimierung
Neben Analyse bestehender Prozesse und
Neukonzeption auf der grünen Wiese ist die
Systemische Herangehensweise interessant
Z.B.
Simulation mittels Software
- imodeler von Considio,
- Sensitivitätsmodell nach Vester
oder
- Systemische Organisationsaufstellung
Inhalte
Inhalte VestermodellMit Hilfe einer lizensierten Software werden im Rahmen der
Sensitivitätsanalyse folgende Arbeitsschritte durchlaufen:
• Systembeschreibung Systemabgrenzung, Probleme, Ziele, erstes
Systembild
• Variablensatz Erfassung der Einflussgrößen und Indikatoren
• Kriterienmatrix Prüfung auf Systemrelevanz
• Einflußmatrix Hinterfragen der Wechselwirkungen
• Rollenverteilung kybernetische Rolle der Variablen im System
• Wirkungsgefüge Vernetzung und Regelkreisanalyse
• Teilszenarien Visualisierung von Einzelfunktionen
• Simulation Wenn-Dann-Prognosen und Policytests
• Systembewertung nach den Grundregeln der Biokybernetik
Systemische Gesetzmäßigkeiten
Systemische Organisations-Aufstellung
als Methode im Changemanagement
Verschiedene Ebenen bei
systemischer Betrachtung
Konflikt und Lösungsebenen
Systemgesetze
1. Recht auf Zugehörigkeit (kein Ausschluss) (Personen, Kultur, Ideen,.)
2. Anerkennung, Wertschätzung, Respekt (Person, Kultur, Ordnung, ...)
3. Gleichgewicht von Geben und Nehmen
4. Früher vor später (höheres Dienstalter) hat Vorrang
5. Höhere Verantwortung / höherer Einsatz hat Vorrang Ordnung
6. Mehr Kompetenz / mehr Wissen hat Vorrang
7. Neues System vor altem System
8. Gesamtsystem vor Einzelperson oder Untersystem
9. Aussprechen / anerkennen, was ist
(Z.B.: „Es war nicht meine Absicht, es tut mir leid!“)
10. Ausgleich schaffen (nachfragen)
1. bei beabsichtigter Umkehrung der Ordnung (4 – 6)
2. zum Lösen von Systemgesetzverletzungen
System einer Organisation
Veränderungsebenen nach Dilts
Leiter der Wahrnehmung
BPM
Das war‘s