Prozessanalyse

Burkhard Jäger

Was ist ein Geschäftsprozess?

• Geschäftsprozesse bestehen aus der funktionsüberschreitenden Verkettung wertschöpfender und zugeordneter organisatorischer Aktivitäten, die spezifische, von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und deren Ergebnisse strategische Bedeutung für das Unternehmen haben. Ein Geschäftsprozess unterteilt sich in mehrere Teilprozesse

• Durch die Betrachtung der Geschäftsprozesse ist es möglich, die strukturbedingte Zerstückelung der Prozessketten in Funktionsorganisationen zu überwinden und die Aktivitäten eines Unternehmens stärker auf die Erfüllung von Kundenanforderungen auszurichten

Kunde: Prozessinput

Geschäftsprozess „Auftragserfüllung“

Auftrags-erfassung

Waren-lieferung

ZahlungKunde:Prozessergebnis

Was verstehen wir unter einem Prozess

Leistungen werden durch Prozesse erstellt!

Kette von Aktivitäten

Beschreibbar in Merkmalen und Eigenschaften

(Menge, Durchlaufzeit, Kosten,

Qualitätskennziffern, Per-formancekennziffern)

Zielsetzungen

Ressourcen

Wie unterscheiden sich Funktions- und Prozessorientierung einer Organisation?

Funktionsorientierung Prozessorientierung

•Starke Arbeitsteilung • Arbeitsintegration (von Leitungs-, Planungs- und Steuerungsfunktionen)

•Spezialisierung auf Funktionen • Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf („möglichst große Prozessanteile aus einer Hand“)

• Tiefe Hierarchie • Flache Hierarchie

• Abteilungsziele • Prozessziele

• Zentrales Fremdcontrolling • Dezentrales Selbstcontrolling

• Intransparenz • Klare Abläufe und Strukturen

Ziel: RessourceneffizienzZiel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz

Zielsetzung des Prozessmanagement

• Prozesse strukturieren und optimieren

• Das erforderliche Minimum an Schnittstellen erkennen und definieren

• Abläufe aufgabengerecht und ergebnisgerecht steuern

• Kennzahlen für die Erkennung von Zielabweichungen ermitteln

• Prozesskosten ermitteln

• Organisationsstrukturen prozessorientiert anpassen

Aufgaben im Prozessmanagement

Prozess-analyse/

-verbesserung

Prozess-gestaltung

Prozess-(ein-)führung

Prozess-controlling

Prozess-identifikation

Prozess-orientierung

KontinuierlicheProzess-

verbesserung

Prozessverständnis Bewusstsein

Prozesslandkarte Prozess-Owner

Prozess-hierarchie

Prozessablauf Schnittstellen-

beschreibung

Erfahrungen Kennzahlen Prozess-

beurteilung

Ursachen Verbesserungs-

maßnahmen

Begriffsklärung

Prozess Festgelegte Abfolge von Tätigkeiten mit einem definierten Anfang und einem definierten Ende.

Kunde bzw. Lieferant können extern und intern sein.

Managementprozess Managementprozesse bilden die Grundlage zur Planung und zur Führung der Organisation

Supportprozess Supportprozesse sind keine direkt wertschöpfende Prozesse, sondern Prozesse, die zur Ausführung der Realisierungsprozesse benötigt werden bzw. deren Wirksamkeit (Effektivität) und Effizienz erhöhen.

Kernprozess Kernprozesse sind diejenigen Geschäftsprozesse, die über den Unternehmenserfolg entscheiden. Funktionierende Kernprozesse erzeugen Leistungen, die von Wettbewerbern differenzieren.

Prozesslandkarte Die Prozesslandkarte ist ein individuelles Unternehmensmodell, welches die wichtigsten Prozesse eines Unternehmens (abteilungsübergreifend) darstellt.

Aufgaben eines Prozess-Owner (Prozessverantwortlicher)

Ablauf des Prozesses definieren Prozess freigeben Einhaltung des Ablaufes controllen Prozess-Marketing betreiben Prozess schulen in Abstimmung mit Linie Feedback zu Prozessen einfordern und

analysieren Initiierung von KVP-Workshops Beschluss und Abstimmung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Methoden für Prozessmessungen u. Überwachung

entwickeln Messungen durchführen Benchmarking durchführen Prozesse und/ oder Prozessziele nach Analyse

anpassen

Prozess-eigner

Beispiel Prozesslandkarte einer Firma

Man

ag

e-

men

t-p

rozesse

Su

pp

ort

-p

rozesse

Gesch

äft

sp

roze

sse

Unternehmens-leitung

Qualitäts-mangement

Finanz-management

Planung

Stammdaten-Management

Personal-Management

Controlling

Vertrieb

Service (B2C und B2B)

IT-Management

Neuproduktentwicklung

Facility Management

Marken-pflege

Supply-Chain-Management

Auftragsabwicklung

Logistik

Produktion

EinkaufExterneKunden

ExterneKunden

Prozesslandkarte Tochtergesellschaft Vertrieb EU

Finanz-Manage-

mentPlanung

Stamm-daten-

Manage-ment

Controlling

Man

ag

e-

men

t-p

rozesse

Su

pp

ort

-p

rozesse

ExterneKunden

Gesch

äft

s-

pro

zesse Verkauf/Vertrieb (B2B)

Service (B2C)

Auftragsabwicklung ExterneKunden

HR

Ebene ARIS Systematik

Inhalt

Ebene 1 Wertschöpfungsketten-diagramm WKDProzesslandkarte

Auf dieser Ebene wird die Prozesslandkarte abgebildet

Ebene 2 WKD-Hauptprozesse Auf dieser Ebene werden die Hauptprozesse definiert

Ebene 3 WKD-Teilprozesse Auf dieser Ebene werden die Hauptprozesse in einzelne Teilprozesse untergliedert

Ebene 4 Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK)Aktivitäten

Auf dieser Ebene werden die Akti-vitäten in ihrer zeitlich logischen Reihenfolge beschrieben unter Be-rücksichtigung der In- und Outputs, der verwendeten Systeme und der beteiligten Organisations-einheiten und Rollen

Ebene 5(optional)

eEPK-Arbeitsschritte

Auf dieser Ebene können einzelne Aktivitäten weiter detailliert und in einzelne Arbeitsschritte runtergebrochen werden

Objekt- und Symboltypen

Auswahl der relevanten Objekte und Symbole

Wertschöpfungskettenelement

Vorgänger-/Nachfolgeprozess

„Was wird getan“

„Was löst die Funktion aus bzw.was ist das Ergebnis“

„Ein Pfad wird erfüllt“„Alle Pfade werden erfüllt“

„Ein oder mehrere Pfade werden erfüllt“

„Was tut ein System“

Prozessschnittstelle

Funktion

Systemfunktion (Ist)

Ereignis

Wertschöpfungskette

Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!

Objekt- und Symboltypen

Auswahl der relevanten Objekte und Symbole

Datei

„Welches DV System unterstützt“

„Wer“führt auswirkt mitmuss informiert werden

„ Input- / Outputinformationen“

Anwendungs-system

Organisationseinheit

Rolle

Person extern

Fachbegriff

Dokument

Ziel von Konventionen ist die Vielfalt der projektspezifischen Modellierungsmöglichkeiten auf eine sinnvolle und überschaubare Auswahl zu beschränken!

Definition der Konditionen

• In den Konventionen sind einheitliche Kriterien für das Management von Geschäftsprozessen hinterlegt

• Die Konventionen sind erforderlich, um eine Austauschbarkeit und eine Grundlage für die Möglichkeit des Vergleichens von Ergebnissen zu gewährleisten

• Außerdem wird durch die allgemeingültigen Konventionen gewährleistet, dass der Anwender die Prozesse ohne besonderen Aufwand lesen und interpretieren kann

Grafische Konvention

Funktion

Fachbegriff

Fachbegriff

Ereignis

Typ Anwendung

s-system

Ereignis

Personentyp

Time-Driven Activity-Based-Costing (TD ABC)

Traditionelle Prozesskostenrechnung

TD ABC

Keine Trennung genutzter / ungenutzer Kapazitäten

Subjektive Schätzung der durch die Prozesse in Anspruch genom-menen Kostenstellenkapazitäten

Hoher, regelmäßig anfallender, manueller Pflegeaufwand

Keine / fallweise Datenaktualisierung

Prozessorientierte Ergebnisrechnung in Form von Szenarien / Einzelfallbetrachtungen

Verwendung stückbezogener Zeitraten und Separierung ungenutzter Kapazitäten

Verwendung von Zeitverbrauchsfunktionen

Einfache Wartbarkeit

Mitlaufende, automatische Datenaktualisierung

Mitlaufende, prozessorientierte Ergebnisrechnung

TD ABC: Vorgehensweise und Berechnungslogik

TD ABC: Bestimmung der Kosten je Zeiteinheit

1

TD ABC: Bestimmung des Zeitbedarfs pro Prozessausführung

2

TD ABC: Bestimmung der Prozesskosten und ungenutzter Kapazitäten

3

Prozessbeschreibung

Lieferant(en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde(n)

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Start:

Ende:

…

Kennzahlen:• • •

Sonstige beteiligte Bereiche:

• • •

Weitere Potentiale:

• • •

Geschätzte Potentiale:

DLZ: …BZ: …Kosten:

Häufigkeit:

Prozessbeschreibung

Lieferant(en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde(n)

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Start:

Ende:

…

Kennzahlen:• • •

Sonstige beteiligte Bereiche:

• • •

Weitere Potentiale:

• • •

Geschätzte Potentiale:

DLZ: …BZ: …Kosten:

Häufigkeit:

1Einfach und größtenteils innerhalb Ihrer

Organisationseinheit – d. h., keine übergeordneten Prozesse, mit denen Ihr Bereich nur marginale

Berührungspunkte hat

4Zunächst Haupt- /

Kernprodukte ohne

Berücksichtigung vielfältiger,

kundenindividueller Abwicklungsvariante

n

2

Wer liefert in den Prozess

hinein?

3

Was wird angeliefert?

Was wird benötigt?

5

Kunde? Abnehmer des Produktes / der Dienstleistung?

67 8

9

1011

Wiederkehrend, mit hoher Fallhäufigkeit – d. h., keine einmaligen

oder ganz seltenen Abläufe

Mehrere Beteiligte (max.

3 Schnitt-stellen)

Verbesserungspotentiale zu erkennen, z. B.: viele „Zeitfresser“, viele Fehler, hohe Kosten, viele Schleifen, lange

Durchlaufzeit, hohe Kundenunzufriedenheit …

Auslösender Impuls für den Start des

Prozesses Wann ist der Prozess für Sie

beendet?

Einzelne, grobe Prozessschritte

Prozessbeschreibung (Beispiel)

Lieferant (en) Input / Eingang Prozess Output / Produkt Kunde (n)

• Lieferant

• Controlling

• Beschaffung

• Unterschrift-geber

• Beschaffung

Projektabteilung

• .

• .

Lieferanten suchen

.

• Angebot des Lieferanten

• Formulare BM etc.

• Briefbogen / ZDF des

Lieferanten

• Nr. im System

• Freigegebene BM

Start:Bedarf

erkannt / festgestellt

Ende:Beauftragung des

Lieferanten

Lieferanten-Nr. / BM-Anforderung

Kennzahlen:• DLZ• Anzahl• Schleifen

Sonstige beteiligte Bereiche:

•Beschaffung (WOB)•Sekretariat

• Fachreferenten

Weitere Potentiale:- Klar beschrieben- max. 2 Beteiligte

- personenunabhängige Abarbeitung!

Geschätzte Potentiale:DLZ: Reduzierung

LiegezeitenBZ: Reduzierung

DoppelarbeitKosten:

Häufigkeit: ca. 50-60x p. a.

Angebots-erstellung (Lieferant)

Lieferanten-daten an Bestellmgt

AZ-Nr. vergeben (Bestellmgt.)

BM-Erstellung auf Basis L-Angebot

Verhand-lung Preis + Freigabe BM

Das Reifegradmodell für Geschäftsprozesse uvex sports

Prozesse sind optimiert

• Schnittstellen minimiert

• Aufgaben sinnvoll integriert

• Leistungsvereinbarungen getroffen

KVP ist implementiert -6

Prozesse sind bekannt -1

Prozesse sind vom Kunden bis zum Kunden beschrieben

-2

-4

Prozessverantwortung ist klar zugeordnet -3

Aufbauorganisation ist angepasst

-5

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!