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Prozessgestaltung

Mitarbeiterbefragung

1

Rita JeneweinOrganisationsberatung

Nürnberger Straße 4510789 Berlin

Tel.030 · 282 34 43Mobil 0177 · 627 64 99

E-Mail: [email protected] 2012

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Verantwortliche und Beteiligte

• Nach § 6 des 3. Gesetzes zur Reform der Berliner Verwaltung (VGG) sind Mitarbeiter/innenbefragungen (MAB) mindestens alle 3 Jahre durchzuführen.

• Die Durchführung erfolgt intern durch die Abteilung xxx - und extern durch das ITDZ und das Amt für Statistik.

• Die Befragung wird durch xxxx unterstützt .

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Prozess der Mitarbeiterbefragung

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Kommunikation undBeteiligung

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Prozessverständnis MAB

Jede Befragung ist ein Prozess und kein stehendes Ereignis.Bereits durch die Ankündigung wird eine Erwartungshaltung geschaffen - Eine MAB produziert nicht nur Daten sondern auch Erwartungen.Das Ende der Datenerhebung ist nicht das Ende der Befragung.Erst wenn Erkenntnisse in konkrete Aktionen münden, ist das Ziel erreicht.Die Befragung an sich ist schon eine „Maßnahme“: Es wird ein Signal in Richtung Kommunikationskultur gegeben!Es findet eine Vertrauensstärkung durch die Signalisierung von Dialogbereitschaft.

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MAB ist in das Gesundheitsmanagement eingebunden

Die Befragung ist in ein Gesamtkonzept des Gesundheitsmanagements eingebettet.

Es muss deutlich werden, dass Konsequenzen, d. h. Maßnahmen und Veränderungen aus den Befragungsergebnissen, abgeleitet werden.

Das Gespräch unter KollegInnen oder mit Vorgesetzten über Möglichkeiten der Gesundheitsförderung kann dadurch neue Impulse erhalten.

Gegenüber den Mitarbeitern sollte der Nutzen einer Mitarbeiterbefragung in jedem Fall klar positioniert werden (Belastungsminimierung und Ressourcenaufbau).

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Prozessbezogene Erfolgsfaktoren MAB

Klare Befürwortung durch die Behördenleitung, kommuniziert an alle.Aktive Unterstützung durch die mittlere Führungsebene.

Umfassende und transparente Informationspolitik.

Die Anonymität der Einzelpersonen muss gewährleistet werden.Die Beteiligung an der Befragung ist freiwillig (Teilnahme ist ein Recht & keine Pflicht). Garantierte Rückmeldung. Prinzipielle Offenheit der Behördenleitung gegenüber kritischen Äußerungen.Kommunikation (Absicht, Durchführung, Fortgang & Erfolg).Konsequente Durchführung der Folgeprozesse der Befragung (Ergebnisrückmeldung, Maßnahmenableitung und -umsetzung).Betonung des Nutzenaspektes: Garantierte Umsetzung der Ergebnisse.

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Fehler vermeiden

7Mitarbeiterbefragungen aus anderer Perspektive Eine Befragung unter Personal- und Kommunikationsverantwortlichen. Studie. Com-X, 2002

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Sünden bei Mitarbeiterbefragungen

Mitarbeiterbefragungen nur einmal und nur in Schönwetterperioden

Mitarbeiterbefragung als „Überraschung“

Ergebnisse als Geheim- und Chefsache behandeln

Ergebnisinterpretation: gezielte Auswahl & Verzerrung

Mitarbeiterbefragungen ohne Controlling

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Längerfristige Vorbereitung

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Evtl. Steuerungsgruppe installieren: AG MAB

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Zeitliche Dramaturgie und Terminplanung

Bei der Festlegung des Zeitpunktes sollten Sie andere Termine in Ihrer Verwaltung beachten, z. B. Jahresabschlussarbeiten etc. Ausgehend von dem Zeitpunkt der Durchführung werden die übrigen Termine rückwärts - in Bezug auf die Planungs- und Vorbereitungsphase - und vorwärts - in Bezug auf die Auswertung und Maßnahmenplanung sowie die Umsetzung und Evaluation - geplant.Alle Phasen des Projektes Mitarbeiterbefragung sollten intensiv geplant werden. Sobald die Einzelauswertungen vorliegen: Rasche Rückmeldung und schnelles und sichtbares Ziehen von Konsequenzen sind besonders wichtig.

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Steuerungsgruppe

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AG MAB tagt engmaschig und mindestens 12 Monate

AG MAB trifft alle wichtigen Entscheidungen, z.B. Beschäftigtengruppenbilden.

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Aufgaben der Steuerungsgruppe

Gesamtkoordination

Planung der Organisation der Befragung (Zeitmanagement, Zusatzfragen etc.)Informationsmanagement (laufende Kommunikation) für alle Zielgruppen über Zweck, Eckpunkte, Ablauf und Termine der BefragungBefragungscontrolling an den kritischen Zeitpunkten der Befragung, z. B. gezielte Erinnerungsaktionen, Förderung des Rücklaufs (ggf. Meldung der Teilnahmequote an Abteilungen und Bereiche über den aktuellen Stand der Befragung)Ansprechpartner für Fragen: via „Telefon-Hotline“ für teilnehmende MitarbeiterInnenZusammenarbeit mit Kooperationspartnern, z. B. AfS, ITDZPlanung und Durchführung der Präsentation der Ergebnisse bzw. Workshops zur UmsetzungSteuerung des Beteiligungsprozesses

Planung und Durchsetzung von behördenweiten Maßnahmen

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Dialog statt Einwegkommunikation

Sobald feststeht, dass eine MAB definitiv durchgeführt wird: Information muss Top-Down verlaufen: Lt. muss als erste Zielgruppe informiert

werden. Obere Führungskräfte haben die Aufgabe die mittlere Führung und alle

Beschäftigten über die MAB zu informieren, dazu ist eine sehr gute Vorinformation zum Gesamtüberblick nötig. Dazu gehört:

Organisation von Informationsveranstaltungen mit Führungskräften im Vorfeld. Laufende Information auf Dienstbesprechungen.Grundsätzlich gilt:

Damit durch eine MAB Veränderungsenergie im Unternehmen mobilisiert werden kann, ist es nötig, laufend flankierend zu informieren. Prinzip: Sagen und Fragen

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Ziele der Führungskräfteveranstaltungen

Hinweise zu Ziel und Nutzen der Befragung: Führungskräfte sollen sich mit der MAB identifizieren

Argumente:

• Instrument der Beteiligung• Man erhält eine Rückmeldung für die Behörde und die einzelnen

Organisationseinheiten • Die MAB dient der Konkretisierung von Unzufriedenheits- und

Zufriedenheitsäußerungen der MA• Die MAB ist keine Bewertung Ihrer Person, sondern bietet

Hinweise für Handlungsfelder und Ansatzpunkte für Veränderungsmaßnahmen

• Nachhaltiger und kontinuierlicher Prozess möglich durch fortschreiben der Befragung(en)

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Ziele der Führungskräfteveranstaltungen

Führungskräfte sollen den Beschäftigten Antworten geben können und zur Teilnahme motivieren:

• Wozu wird das jetzt gemacht?• Was passiert mit meinen Ergebnissen?• Wer sieht meinen Fragebogen?• Wie lange dauert das Ausfüllen ?• Zeitlicher Ablauf des Befragungsprozesses• Welche Konsequenzen haben die Ergebnisse für unsere Abteilung, für unseren

Bereich? Wird damit tatsächlich etwas gemacht?

Den Führungskräften sind ihre Aufgaben bewusst: Informieren• Information über die Befragung auf Dienstberatungen• Vor der Befragung: Hinweise zu Detailfragen• Während der Befragung: Erinnern, evtl. die Quote bekannt geben...

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Sinn und Zweck der Mitarbeiterbefragung (1)

• Die MAB ist ein wichtiges Werkzeug, um Daten und Fakten zu den Arbeitsbedingungen und deren Auswirkungen auf Gesundheit, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit im Zeitverlaufim Zeitverlauf zu erhalten.

• Es gibt eine Reihe von arbeitsbedingten Fehlbelastungen und Gesundheitsgefahren, die über eine Befragung erkennbar werden. Hierdurch können dann z. B. Rückschlüsse gezogen werden auf das Maß physischer und psychischer Belastungen, psychosoziale Konflikte, Führungsverhalten der Vorgesetzten, Zufriedenheit mit Arbeitsbedingungen oder auf das Betriebsklima.

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Sinn und Zweck der Mitarbeiterbefragung (2)

• Über die Befragungen lassen sich über einen längeren Zeitraum hinweg Veränderungen zu bestimmten Themen, z. B. zu Arbeitsklima verfolgen.

• Die Senatsverwaltungen und die Abteilungen erhalten durch die Befragung Hinweise zu Veränderungen der Arbeitsbedingungen und der Erhalt der Gesundheit.

Damit besteht die Chance, eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Abteilungen zu erreichen.

• Die Mitarbeiter/innen /die Beschäftigten/ haben die Chance, ihre Sicht und ihr Erleben der Arbeitsbedingungen und der gesundheitlichen Folgen in die Befragung mit einzubringen und auf die Veränderungen der Arbeitsbedingungen aktiv einzuwirken.

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Drei wichtige Kommunikationsaufgaben

Kommunikation des Gesamtprozesses der MAB

Kommunikation der Ergebnisse

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Zwei große Phasen der Informationssteuerung

Die Information der Mitarbeiter zur MAB und ihre Prozesse ist einer der zentralen Vorgänge. Dieser Vorgang überspannt die gesamte MAB und ist ein zentraler Schlüssel zum Erfolg der MAB.

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Information Vorlaufphase

Von der Erstankündigung bis zur Überbrückung nach der Befragung

Information Folgephase

Vom Datenrücklauf bis zur Evaluation der Maßnahmen

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Kommunikationsprozess: zeitlicher Ablauf bis Ende der Befragung

Phase 1Kommunikation vor der Befragung

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Kommunikation direkt vor und während der Befragung

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Kommunikationsprozess: zeitlicher Ablauf ab Ende der Befragung

Phase 3Datenrückmeldung: Kommunikation der

Ergebnisse auf Führungsebene

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(Modul 3)

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Phase 4Diskussion der Ergebnisse mit den

Beschäftigten

Informationen über die Umsetzungen

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Kommunikationsphase 1

Kommunikation vor der Befragung

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Transparenz schafft Akzeptanz

Über eine geplante Mitarbeiterbefragung sind alle Betroffenen rechtzeitig zu informieren (Informations- und Beratungsrechte § 87 Abs.1 Nr.1und 6 und § 94 Betr.VG). Die Einbindung der Leitung, der verantwortlichen Führungskräfte und der Beschäftigtenvertretungen ist während des gesamten Prozesses sicherzustellen.

Für eine gute Akzeptanz der Befragung und damit auch für die Rücklaufquote ist es wichtig, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Haus gut über das geplante Vorhaben und somit über die Ziele, Inhalte und Ablauf der Befragung zu informieren. Nur wenn alle vom Ziel und Nutzen der Befragung überzeugt sind, ist eine hohe Akzeptanz und Motivation zur Beteiligung, die Qualität der Ergebnisse und die Umsetzung von Folgemaßnahmen zu erwarten.

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Kommunikation vor der Befragung

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Erste allgemeine Ankündigung durch die Behördenleitung: Anschreiben, Personalversammlung etc. (Marketing für die MAB).

Vorstellung der AG MAB.

Erste Detailinformationen werden durch behördeninterne Medien kommuniziert.Plakate, Intranet, uvm…

Informationsveranstaltungen zum Thema MAB mitgezielten Hinweisen zu Schlüsselthemen wiez. B. Nutzen der Befragung, Durchführungshinweise wie z. B. Anonymität und Datenschutz.

Der Leser/Hörer soll sich mit dem Ziel identifizieren!

Erstankündigung

Information zur Motivation

Unmittelbar (spätestens 6 Wochen vor MAB) wird eine „Marketingoffensive“ durchgeführt

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Wahl der Medien

Schriftliche Information

Medien:Brief der BehördenleitungFlyerPlakate, AushängeIntranetseiteAufstellerMitarbeiterzeitung

Mündliche Information

Instrumente:•Abteilungsleiter Konferenz•Dienstberatungen•Personalversammlung•Andere Konferenzsysteme

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Nutzen Sie alle zur Verfügung stehenden Informationswege Ihres Hauses

Entscheiden Sie einen guten MIX aus Instrumenten und Medien

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Beispiel Landesverwaltungsamt

Erstellen und Verbreiten der Medieninformationen• Info im Intranet - so schnell wie möglich: „Steuergruppe“ = AGM/AGS wird mit

Foto und zum „Anklicken“ vorgestellt• Flyer - (Kosten ca. 80 Euro)

Plakat - hängen (stehen) bis spätestens zum Auftakt der Befragung

Start der Befragung Auf den Bildschirmen am Arbeitsplatz werden „Pop-Ups“ vorbereitet, die an die Befragung erinnern und zum Beantworten einladen

Führungskräfteinfoveranstaltung am xxxx

Schreiben der Behördenleitung an die Beschäftigten am xxxx

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Informationsveranstaltungen beinhalten folgende Informationen:

• Gründe für eine MAB• Verantwortliche und Beteiligte• Sinn und Zweck der Befragung• Fragebogen und Kernfragen• Prozedere zum Ausfüllen• Repräsentativität• Datenschutz• Umgang mit den Ergebnissen• Präsentationsveranstaltungen• Zeitlicher Ablauf

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Beispiel: Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens

• Beantwortungszeit: ca. 30 - 45 min• Die Beantwortung des Fragebogens kann unterbrochen und zu einem

späteren Zeitpunkt innerhalb des Befragungszeitraums wieder aufgenommen werden. Man kann auch wieder zurückgegehen und Eintragungen verändern

• Wenn der Fragebogen fertig beantwortet ist, wird er abgeschickt (online und Papier) und ist dann nicht mehr veränderbar

• Es gibt zur Beantwortung der Fragen vorgegebene Antwort-kategorien (5er Skala, von „Trifft nicht zu“ bis „Trifft völlig zu“)

• Am Ende des Fragebogens gibt es eine offene Frage: „Was Sie uns über die beantworteten Fragen hinaus noch mitteilen möchten:“

• Diese Nennungen werden vom Amt für Statistik aufgelistet und ggf. „anonymisiert“.

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Beispiel: Repräsentativität

• Um zu aussagefähigen und belastbaren Befragungsergebnisse zu kommen ist eine hohe Beteiligung der Beschäftigten notwendig

• Die Repräsentativität der Befragungsergebnisse ist umso eher zu erreichen, je höher und breiter die Beteiligung der Beschäftigten an der Befragung ist

• Je mehr Beschäftigte sich an der Befragung beteiligen, desto differenzierter kann auch die Auswertung im Hinblick auf die unterschiedlichen Beschäftigtengruppen (nach Geschlecht, nach Alter, nach Abteilungen oder eben auch nach Status oder anderen Merkmalen)

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Kommunikationsphase 2

Information während und am Ende der Befragung

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Beobachtung der Rücklaufquote

Repräsentativität sichern

Bei zu geringer Rücklaufquote ist eine „Nachfassaktion" angezeigt. Verdeutlichen Sie vor der Befragung, dass die Teilnahme im Interesse der Beschäftigten liegt. Die Resonanz auf Befragungen ist oft deshalb gering, weil die meisten davon ausgehen, dass sich ja doch nichts ändert.

Rücklaufquote beobachten

Den Beschäftigten ist ausreichend Zeit zu geben, um den Fragebogen bis zum festgelegten Stichtag auszufüllen (mindestens 2 Wochen). Überprüfen Sie die Rücklaufquote. Um die Rücklaufquote zu erhöhen, können Sie nach etwa zwei Dritteln des Befragungszyklus an die Abgabe der Fragebogen erinnern. Starten sie zwei Tage vor Ablauf der Frist eine Erinnerungsaktion durch die Bürokommunikation. Evtl. können die den Befragungszeitraum verlängern.

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Durchführungsphase

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Nicht selten nehmen bereits 30 Prozent und mehr Mitarbeiter in der ersten Woche an der Befragung teil. Typischerweise flacht die Kurve dann stark ab. Mit dem ersten Erinnerungsschreiben wird eine deutliche Zunahme der Beteiligungen erzielt. Erfahrungsgemäß wird in allen Online-Mitarbeiterbefragungen mindestens eine Erinnerungsmail gesendet. Sie kann zusätzlich zu den Informationen aus dem Einladungsschreiben den aktuellen Stand der Befragung beinhalten.

Der Einfluss weiterer Reminder auf die Teilnahme ist jedoch geringer.

Am Ball bleiben

Erste Erinnerung in der Mitte des Zeitraums(unter Angabe der Rücklaufquote)

Ggf. zweite Erinnerung kurz vor Ende des Befragungszeitraums

(unter Angabe der Rücklaufquote)

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Interne Öffentlichkeitsarbeit: Information vor der Befragung

1. Mail: 3-4 Wochen vorher:Zweiseitige Einführung der MAB

2. Mail 2-3 Wochen vorherEinige Anmerkungen vorab...!

3. Mail Heute startet die Online-Befragung!

4. Mail: 2 Wochen vor Ende des SchlussterminsIn zwei Wochen ist die MAB beendet!

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Beispiel der Polizei:

Vgl. Vorbereitung und Durchführung einer Mitarbeiter-/innenbefragung (MAB)

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Überbrückung: Informationen direkt nach der Befragung

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Die MitarbeiterInnen haben nun keineaktive Rolle mehr – der Spannungsbogen und das Interesse sollen aber aufrecht erhalten werden.

Es können z. B. die nächsten Schritte (mit Zeitplan) der Dateninterpretation bekannt gemacht werden:Über einzelne Aktivitäten (Datenanalyse / Interpretation) informieren, damit die Beteiligten nicht das Gefühl haben, die Befragung sei „in der Schublade“ verschwunden.

Inhalte:Danke für die BeteiligungQuote der Beteiligung nennenHinweis, dass die Auswertungsphase ca. 2 – 3 Monate dauern wird.Wie es weiter geht....

Überbrückung

DankeWie geht es nun

weiter?

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Datenanalyse und Präsentation

In der folgenden Informationsphase wird im wesentlichen über die Ergebnisse der Befragung und deren Aktionen berichtet. Die Steuerungsgruppe / AG MAB entscheidet über das Informationskonzept zur Präsentation und Diskussion der Ergebnisse.

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InformationPhase 1Phase 2

InformationPhase 3Phase 4

Vom Datenrücklauf bis zur Evaluation der Maßnahmen

Projekt der MAB

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Fehler in der Rückmeldephase Sie lassen sich zu viel Zeit mit der Rückmeldung

Je schneller Sie den Mitarbeitern die Ergebnisse zurückmelden, desto besser. Nutzen Sie die am Anfang freigesetzte Energie und beugen Sie so der Gefahr des ‚Versandens’ vor.

Sie betreiben Zensur

Bei fast jeder Mitarbeiterbefragung gibt es Ergebnisse, die für die Führungskräfte eher unangenehm sind. Häufig ist der Grund für das „Selektieren“ von Infos die Annahme, dass die Mitarbeiter sonst unrealistische Erwartungen entwickeln könnten.

Sie präsentieren einen Haufen Datenberge oder geben zu wenig Informationen

Greifen Sie in einer Präsentation zentrale Punkte heraus, die Sie etwas genauer betrachten. Damit nicht der Verdacht entsteht, Sie würden Teile der Ergebnisse verschweigen, kündigen Sie gleich zu Beginn an, die Ergebnisse sämtlicher Fragen des Gesamtberichts nachgelesen werden können. Wenn keine transparente Rückmeldung erfolgt, könnte die Befragung als „Alibi-Veranstaltung“interpretiert werden. Im besten Fall hat dies einen Rückgang der Beteiligung bei zukünftigen Befragungen zur Folge; im schlimmsten Fall wird das Vertrauen in die Führungsebene gestört.

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Informationsphase 3

Datenrückmeldung und Konkretisierung der Ergebnisse

Beginn der Umsetzungsphase

Präsentation und Kommunikation der Ergebnisse auf Führungsebene

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Detailanalyse

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Allgemeine

personenbezogene Befragung

Mitarbeiter-befragung

Vertiefte Erhebung der Belastungen und Ressourcen im Rahmen des heutigen Workshops

Detailanalyse

Erfassen Ihrer Wünsche und Vorschläge für Maßnahmen innerhalb des Amtes

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Präsentation: Anschaulichkeit und Übersetzung

Es ist ratsam, die Ergebnisse in einem einheitlichen Verfahren in allen Bereichen zu veröffentlichen. Für die Präsentation steht eine Muster-PP-Präsentation zur Verfügung (bei Inneres erhältlich). Diese Musterpräsentation wird dann den Ergebnissen angepasst.

Anschaulichkeit:

Zuhörer interessieren sich für ein Fazit in „Worten“. Keine Präsentation, die nur aus Statistiken besteht.Befragungsergebnisse müssen in die Sprache der Zuhörer übersetzt und kommentiert werden.

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Auch hier gilt: Dialog statt Einwegkommunikation

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Präsentationsworkshops

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Präsentationsworkshop: Beteiligung aller Beschäftigten

Workshops sind die wirksamste Form der Rückmeldung der Befragungsergebnisse und der Entwicklung von Maßnahmen. Prozessbeauftragte Personen können sein: Externe BeraterInnen, GesundheitskoordinatorInnen, interne ModeratorInnen etc.

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Informationsphase 4

Diskussion der Ergebnisse mit den Beschäftigten

Erarbeitung von Maßnahmen

Informationen über die Umsetzungsplanungen und erfolgte

Umsetzung44

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Entscheidung zum partizipativen Vorgehen

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Auch wenn schriftliche Information zwar wichtig ist, ohne zusätzliche interaktive Elemente ist sie aber definitiv unzureichend! Es ist wichtig, bei der Rückkoppelung einen geeigneten „Mix“ zu erstellen und der Planung dieser Phase ausreichend Aufmerksamkeit zu widmen. Denn was nicht gut rückgekoppelt wurde, bleibt organisational unsichtbar und letztlich wirkungslos!

Grundsätzlich muss entschieden werden, ob der Umsetzungsprozess partizipativ oder über die Führungsebene erfolgt!

GfP in Kooperation mit dem Institut für systemische Organisationsforschung: DAS INSTRUMENT MITARBEITERBEFRAGUNG. Praxisbefragung zum Einsatz und Erfahrungen von Mitarbeiterbefragungen in Unternehmen. Projektzusammenfassung. Clemens Stieger & Georg Zepke Jänner 2005

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Vorgehen in großen heterogenen Organisationseinheiten

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AGM / AG MAB

AbteilungsspezifischerSteuerkreis (Abtlt. /PersV, Geko)

Fokusgruppen: z. B. Je Referat (MA u. Reflt.)

Bei Bedarf:Gesundheitszirkel im Referat

Ges.Z.

In großen Organisationseinheiten kann die Information für alle in einer Versammlung stattfinden, aber die Beteiligung an Fokusgruppen erfolgt in sehr großen Referaten über „VertreterInnen“.

Informationsveranstaltungfür alle Beschäftigten

Präsentationsworkshops z. B. Je Referat (MA u. Reflt.)

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Vorgehen in kleinen homogenen Organisationseinheiten

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Präsentationsworkshop mit allen MA Etc.

Steuerkreis (Lt. / PersV, Geko)

Bei Bedarf: Fokusgruppen /Gesundheitszirkel vielleicht auch über Referate hinweg

Die Beteiligung aller Beschäftigten ist in kleinen Organisationseinheiten möglich und sinnvoll.

AGM

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Funktionen des Workshops

Feedback Mitarbeiter werden über Ergebnisse informiert und können darüber diskutieren.

Motivation Die Teilnehmer werden motiviert, selbst konkrete Beiträge zur Veränderung zu leisten.

Analyse Ergebnisse der Befragung werden durch qualifizierte Beiträge weiter interpretiert und gewichtet.

Planung TeilnehmerInnen entwickeln realitätsnahe Umsetzungsideen mit hoher Akzeptanzwahrscheinlichkeit.

Integration Mitarbeiter werden in Veränderungsprozeß eingebunden.

Veränderung Maßnahmenplanung ist ein wichtiger Schritt zum Belastungsabbau sowie Ressourcenaufbau.

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Fokusgruppen / Gesundheitszirkel zur vertieften Bearbeitung

• MAB-Workshops sind nicht immer dazu geeignet, Lösungsvorschläge im Detail auszuarbeiten. Die Themensammlung der Workshops sollten in sich anschließenden Gesundheitszirkeln oder Fokusgruppen vertieft bearbeitet werden (z.B. aufgabenspezifische Belastungen, problematische Abläufe, Entwicklung von Ressourcen) geschehen.

• Bilden Sie deshalb Fokusgruppen / Gesundheitszirkel mit interessierten Mitarbeitern, die sich im Folgenden verantwortlich um die vertiefte Bearbeitung der identifizierten Schwerpunkte kümmern werden.

• Die Ergebnisse werden an die Steuerungsgruppe „geliefert“.

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Kenntnisstand der LeitungenDer schriftliche Bericht geht den Leitungen vor den Präsentationen zu.

Festlegungen vor den Präsentationen durch Amts/Abteilungs-/LuV-Leitungen:Die Präsentationsplanung wird mit jeder Leitung durchgesprochen und individuell angepasst (z. B. Zusammensetzung der Tische). Eine zentral verantwortliche Person (z.B. Geko) führt diese Vorbereitungsgespräche.

Hand-in-Hand-Arbeiten mit der LeitungIm Vorfeld wird abgesprochen, wie die Lt. den Einstieg, die Zieldefinition für den weiteren Gesundheitsförderungsprozess und den Abschluss gestaltet.Es wird im Vorfeld entschieden, ob die Teilnahme Dienstzeit ist und damit obligatorisch oder freiwillig. Die gesamte Verantwortung für Logistik aber auch Verarbeitung der Ergebnisse verbleibt in der Abteilung.

Präsentationsveranstaltungen für die Abteilungen/Bereiche

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Vereinbarungen mit den Abteilungsleitungen

Vereinbarung mit der Steuerungsgruppe MAB und der Abteilungsleitung/LUV-Lt. zu:- Definition der genauen Zielgruppe der Präsentationsveranstaltung (Welche Teams

etc. nehmen an einer gemeinsamen Veranstaltung teil?) - Form der Präsentation- Logistik der Präsentationen- Vorbereitung der Präsentation (inhaltlich und logistisch)- Zuständigkeiten für die Präsentation (Wer arbeitet die Präsentation aus? Wer

moderiert?) und die Logistik (Räume, Ausstattung, Einladungen etc.)- Klärung ob die Teilnahme an der Präsentation freiwillig ist oder ob die Teilnahme

obligatorisch ist.- Bildung von sinnvollen Einheiten, die die Ergebnisse diskutieren, entsprechende

Planung der Arbeitstische

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Gestaltung der Präsentationsworkshops

Diese sollten noch eine überschaubare Größe haben: 30 – 50 Personen an Tischgruppen, damit auch jeder zu Wort kommen kann. Zusammensetzung: Natürliche Gruppeneinteilungen, wie einzelne Referate oder Teams. Idealerweise MitarbeiterInnen und Führungskräfte zusammen, um den direkten Austausch zu

fördern. Je geringer der „Filter“, desto höher die Transfervorteile: Führungskräfte können Rückfragen

stellen, Veränderungsideen sofort aufgreifen und zügig umsetzen. Die Präsentationen sind idealerweise als moderierte ½-Tages-Veranstaltungen geplant. Gruppengrößen über 50 Teilnehmer haben dann nur einen sehr minimalem Moderationsanteil.

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Präsentationsworkshops mit hohem Moderationsaufwand

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Beispielhafter Ablauf Zeit Aktivitäten9.30 – 9.50 Einführung in den Vormittag9.50 – 10.30 Präsentation der Befragungsergebnisse: Jugendamt – alle

übrigen Bereiche15 Min. Kurze Pause10.45 – 11.30 Konkretisierung der Ergebnisse (Belastungen und

Ressourcen) aus Ihrer heutigen Sicht

11.30 – 12.15 Ideen zu Maßnahmen der Gesundheitsförderung

12.15 – ca. 13.00

Hinweise zum weiteren VorgehenVereinbarungenAktivitätenplanung

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Ausgewählte Methode für den Workshop: World-Cafe

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Die Teilnehmer führen Gespräche in einer entspannten Arbeitsatmosphäre - wie in einem Kaffeehaus. Sie bearbeiten Arbeitsfragen zur Vertiefung.

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Die Methode ist geeignet: Wenn man will, dass „alle mit allen reden“ und „alle zusammen denken“. Wenn die Sicht aller zu einem Thema oder Frage sichtbar werden soll. Wenn eine kraftvolle und energiereiche Auseinandersetzung gefordert ist.

Sitzordnung hat Einfluss auf die Ergebnisstruktur: Es werden Tischgruppen gebildet, an denen die Teilnehmer sitzen und arbeiten.

Abhängig von der jeweiligen Architektur: Homogene Gruppen, z. B. alle aus einer Organisationseinheit: Zufällige SitzordnungHeterogene Gruppen, z. B. Sitzen die VertreterInnen eines Referats an einem Tisch

Teilnahme der Führungskräfte:

Gruppenleitungen können durchaus an den Tischgruppen teilnehmen. Obere Führungskräfte nehmen am World Cafe teil, Sie sind Adressat der Ergebnisse,arbeiten aber nicht direkt in den Gruppen mit.

World Cafe

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World Cafe

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Kreatives und produktives Miteinander!Konkretisierung der Ergebnisse!Konsensuale Ergebnisse!

Beispiel: Abteilung X

Ref. 1

Ref. 5 Ref. 4

Ref. 3

Ref. 2

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World Cafe

Vorteil: Es findet ein reger Austausch an den Tischen statt.

Jeder Tisch liefert nach einer vorgegebenen Struktur die Diskussionbeiträge, so lassen sich die Ergebnisse sich leichter zusammen fassen und in einen Gesamtmaßnahmenplan einfügen.

Mitarbeiterbefragung stärkt den Dialog zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern. Die Mitarbeiterbefragung kann als Führungs-, aber auch als Kommunikationsinstrument betrachtet werden.

Es ergeben sich Mitgestaltungs- und Selbststeuerungsmöglichkeiten (fördert „Selbstwirksamkeitserleben“). Die Mitarbeiter werden eingebunden und übernehmen Verantwortung für den Umsetzungsprozess.

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Aktionsplanung und -umsetzung

Die Planung von Maßnahmen ist der anspruchsvollste Teil der Nachfolgeprozesse einer MAB. Aktionen sollten auf mindestens 3 Ebenen konzipiert werden:1. Globale Aktionen, die für die gesamte Behörde formuliert werden (z. B.

Veränderung des verhaltenspräventiven Programmes zur BGF, Maßnahmen zur Personalentwicklung).

2. Abteilungs- / oder Referatsspezifische Maßnahmen (z. B. Verbesserung des Informationsflusses)

3. Lokale Aktionen auf der Ebene der Arbeitsgruppen (z. B. zur Verbesserung des Teamklimas)

Für die Umsetzungen gibt es wiederum unterschiedliche Zuständigkeiten:GM: behördenweite MaßnahmenFachebenen: z. B. Serviceeinheit PersonalFunktionsebenen: Zuständige FührungskräfteAndere Arbeitsgruppen: z. B. KonfliktmanagementEs erfolgt ein Controlling der Umsetzung durch die Steuerungsgruppe/n!

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Bitte nutzen Sie Ihre Erfahrungen, um die Befragungsergebnisse zu Belastungen zu konkretisieren.

Notieren Sie ggf. 3 (max. 5) wesentliche aktuelle Belastungen aus Ihrer Sicht, an denen gearbeitet werden sollte.

Bitte notieren Sie jeden Aspekt auf eine extra Karte!

Zeit: 15 Min.

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1. Welche Belastungen bestehen heute konkret?

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2. Was an Positivem soll erhalten werden?Welche Ressourcen und Stärken sollen ausgebaut werden?

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Erster Schritt: Sammeln Ihre Ideen und Vorschläge.Zweiter Schritt: Bitte sortieren Sie die Vorschläge nach

Zuständigkeiten: 3.1 Amtsebene3.2 Leitung Jugendamt3.3 Welche Maßnahmen können Sie in Ihrem Bereich selbst ergreifen?3.4 Was soll im Rahmen der bezirklichen Gesundheitsförderung getan werden?Bitte notieren Sie Ihre (priorisierten) Ideen auf Karten!

Zeit: 15 Min.

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3. Welche umsetzbaren Maßnahmen schlagen Sie vor?Welche umsetzbaren Maßnahmen tragen zur Gesundheitsförderung bei?

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Was passiert mit den Ergebnissen der Datendiskussion?Vorstellen der BefragungsergebnisseVorstellen der Befragungsergebnisse

Ergebnisse der PräsentationsveranstaltungErgebnisse der Präsentationsveranstaltung

gehen angehen an

AG MABAG MAB

Abteilungsbericht Leitungskräfte des Amtes / LUV

Abteilungsbericht Leitungskräfte des Amtes / LUV

Rückmeldung: Zeit-/ MaßnahmenpläneStatus der Umsetzung

Rückmeldung: Zeit-/ MaßnahmenpläneStatus der Umsetzung

UmsetzungsphaseUmsetzungsphase

Präsentationen in den unterschiedlichen Formaten

Präsentationen in den unterschiedlichen Formaten

Gesamtbericht und Präsentation:

Alle Abteilungsleitungen der Behörde

Gesamtbericht und Präsentation:

Alle Abteilungsleitungen der Behörde

Leitungskräfte des Amtes / LUVLeitungskräfte des Amtes / LUV

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Ergebnisse lösen einen Veränderungsprozess aus

Bleiben Sie dran! Den angestoßenen Prozess nicht auf halber Strecke versanden zu lassen!

Zur Koordination und zielgerichteten Durchführung der einzelnen Aktivitäten ist eine weitere fortlaufende Steuerung durch den Steuerungskreis AG MAB, AGM und/oder die Führungskräfte notwendig.

In der letzten Phase des Befragungsprozesses werden die geplanten Maßnahmen und Aktionen umgesetzt. Verankern Sie diesen Arbeitsschritt, indem Sie festlegen, wie die Ergebnisse der einzelnen Präsentationsveranstaltungen und der vereinbarten Maßnahmen durch die AG MAB kontrolliert werden. So stellen Sie sicher, dass die Umsetzungsphase nicht im „Alltagsgeschäft“ untergeht.

Bei abgeleiteten Maßnahmen, die einfach Zeit brauchen, und deshalb für Mitarbeiter nicht sofort spürbar sind, empfiehlt sich eine entsprechende kommunikative Begleitung, bis die eigentlichen Maßnahmen selbst sichtbar werden.

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MitarbeiterInnen in den Folgeprozessen beteiligen

Der Zusammenhang zwischen Befragungsaktion und einem Maßnahmenkatalog muss für den Mitarbeiter transparent gemacht werden.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen merken, dass die Befragung zu positiven Resultaten führt und ihnen etwas bringt. Auf diesem Weg wird ein positiver Grundstein für die nächste Mitarbeiterbefragung gelegt.

Jede Organisationseinheit setzt die vereinbarten Maßnahmen um. In einem Aktionsplan wird festgelegt, wer die Umsetzung vornimmt, bis wann diese erfolgen soll und wie die Wirksamkeit gemessen wird.

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Controlling der Umsetzung

Verantwortung für den schriftlichen Maßnahmenplan in einer Abteilung hat die Führungskraft.

Nach Abschluss aller Präsentationen wird ein Gesamtbericht bzgl. der Umsetzungsplanung erstellt.AG MAB bzw. GesundheitskoordinatorIn überwacht den Prozess.Bei zeitlich längeren Perspektiven: Zwischeninformation

Die MitarbeiterInnen der Abteilungen und Referate sollten mittels Berichte sowie mündlich informiert werden, entweder durch Gesundheitskoordinatoren, externe BeraterInnen oder Führungskräften.

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Rollenbesonderheiten der FKUmgang mit Misstrauen gegenüber MAB

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Die Rolle der Führungskräfte

Führungskräfte haben eine mehrere Rollen:

Diese Doppelrolle gilt es bei einer Mitarbeiterbefragung zu berücksichtigen: Als Betroffene/r der Rückmeldungen: Ggf. sollten unterstützende Programme für

diejenigen Führungskräfte vorbereitet werden, die möglicherweise selbst durch die Befragung in der Kritik stehen.

Gestaltungserwartungen bzgl. der Umsetzung von Maßnahmen Auf der Ebene der Führungskräfte ergeben sich oftmals Schwierigkeiten durch

Gegenargumente (Die geäußerten Meinungen sind objektiv falsch. Die Antworten der Befragten sind nur Verlegenheitsantworten oder zufällig so beantwortet worden. Die Befunde sind trivial „Das habe ich sowieso schon gewusst.“).In diesem Fall muss eine intensive Auseinandersetzung bzgl. der Ergebnisse stattfinden. 67

als Betroffene (aus den Angaben der Mitarbeiterbefragung)

als Verantwortliche der umzusetzenden Maßnahmen aus der Mitarbeiterbefragung

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Einwände gegen Mitarbeiterbefragungen

Behördenleitung Nutzen wird bezweifelt Kostenargument, zusätzlicher Arbeits- und Zeitaufwand Keine „schlafenden Hunde wecken“, nicht absehbare Ergebnisse

führen in Zugzwang Demotivation bei den Beschäftigten, falls keine

Verbesserungsmaßnahmen auf die MAB folgenMitarbeiter Anonymität wird bezweifelt keine konstruktiven Erwartungen an die BefragungPersonalvertretung befürchtet Missbrauch der Befragungsergebnisse

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Lösungsansätze gegen Einwände

Widerstände haben Signalcharakter [!] Einwände sollen offen begegnet werden, mögliche Widerstände pro-

aktiv ansprechen!

Information

Hohe Informationstransparenz für alle MA während des gesamten Befragungszyklus: Aktives Aufgreifen von Erwartungen Geben Sie die Auswertungs- und Anonymitätsregeln vorab bekannt.Kommunikation Kommunizieren Sie die Befragungsergebnisse offen, allerdings ohne Konkurrenz

zwischen den Abteilungsberichten zu fördern. Beteiligung Der Steuerungskreis antizipiert Ängste und Probleme und kommuniziert

adressatenadäquat.

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Schlüsselpunkte für gelungene Mitarbeiterbefragungen

70 Institut für Research & Consulting: Führungsinstrument Mitarbeiterführung. ... eine Studie zum Einsatz von Mitarbeiterbefragungen in Österreichs Top-500-Unternehmen. IRC-Studie Mitarbeiterbefragung , Bodensdorf, Feber 2006 erstellt von Mag. Erwin Berger

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Vorstellen der Befragungsergebnisse in den Bereichen in moderierten Kurzworkshops (Präsentation und interaktive Be- und Verarbeitung)

Vorstellen der Befragungsergebnisse in den Bereichen in moderierten Kurzworkshops (Präsentation und interaktive Be- und Verarbeitung)

Ergebnisse/Material der Präsentationsveranstaltung

Ergebnisse/Material der Präsentationsveranstaltung

gehen angehen an

AGM/ASAAGM/ASA

Bereich / LUV (Steuerung (Führungskräfte)

Bereich / LUV (Steuerung (Führungskräfte)

Rückmeldung: Zeit-/ MaßnahmenpläneStatus der Umsetzung

Rückmeldung: Zeit-/ MaßnahmenpläneStatus der Umsetzung

UmsetzungsphaseUmsetzungsphase

Bearbeitung im Bearbeitung im

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Gesamtbericht – Präsentation (Zahlen+Nennungen)

Gruppenbericht

Ref/LuVPräsentationfür alle Dk

-------Kurzworkshops

► Diskussionsergebnisse► Konkrete Belastungen

und Ressourcen

► Maßnahmen

Rückmeldung an AGM/ASAüber Maßnahmen

Steuerung des

Umsetzungsprozesses im

Bereich /LuV

AGM/ASA:

1. Welche Maßnahmen wurden vereinbart?

2. Welche Maßnahmen wurden umgesetzt?

Themen für alle BereicheThemen für einz. Gruppen

AGM/ASA

Bereiche/LuVs

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Instrumente zur weiteren Bearbeitung

Fortsetzung der Bearbeitung in den Abteilungen

I.Fokusgruppen nach dem Modell der Gesundheitszirkel:Vertiefte Bearbeitung in einer kleineren Gruppe die Zusammensetzung kann abteilungs – bzw. referatsspezifisch stattfinden

I.Fortsetzung der Bearbeitung in einem weiteren Workshop zu priorisierten Handlungsfeldern

II.Beratung der Führungskräfte zur Gestaltung der Beteiligung und zum Umsetzungsprozess

Fortsetzung der Bearbeitung im AGM

Fortsetzung der Bearbeitung im Personalmanagement und den spezifischen Zuständigkeiten, z.B. GM