Präsentation im Plenum Entwicklungspfade€¦ · Project Management Sales Expertenlevel...

Herzlich willkommen

zum 12. Treffen des Regio-Netzwerkesam 31. März 2011 in Bonn:

Entwicklungspfade – innovative Personalentwicklung zur Mitarbeiterentwicklung und -bindung.

Moderation: Dr. Dirk Seeling, Jill Breuer (personal-point GmbH)

Referent: Thomas-Albert Weber (Detecon International GmbH)

Teil 1:Motiv- und zielorientierte Entwicklungspfade

Dr. Dirk Volker Seeling

Faktoren für die bestmögliche Beraterleistung und Zufriedenheit

Ich kann(Kompetenz)

Ich darf(Führung)

Der Rahmen (z.B. Zielsystem) belohnt / unterstützt die Handlung

BestmöglicheLeistung

Ich will(Motive)

Um die beste Leistung des Beraters zu ermöglichen achtet er und die Führungskraft darauf, ob er es will (Motivation), es kann (Skills+Wissen), es darf (Führung+Prozesse), das Umfeld es ermöglicht (Kultur-, Teamrahmen etc.). Eigenverantwortung und erfolgreiches HRD ermöglicht dies.

Der HRD-Kernprozess und darin enthaltene Instrumente

Attract: Employer BrandingAnsprache-form, -wegeHeadhunter

Recruit:Stellen-/Anforder-ungsprofileRecruting-instrumentOnboarding& Integration

Perform:ZielerreichungPfad & TaDD

RewardCompensation & BenefitsBindung der Top-Performer

Exit:StrategischesPlacementExitgesprächeAlumni

Train:Training on the JobVaals-ProgrammTrainings-katalogYCN

Grow: Develop, Train, Perform, Reward

Go:Exit-Culture

Start: Plan, Attract, Recruit

Plan:Personal-planungQuerein-steigerEntwick-lungspfadePolicies

Develop:TaDDPfadeFeedbacksystemeMentoringCoaching

Das Ziel ist eine Passung von Wollen, Können, Dürfen über die gesamte Personalprozesskette hinweg.

HRD Beitrag zum Unternehmenserfolg

ZielsystemBsp.: BSC

Detecon Unternehmenserfolg

Mitarbeiterperformance

Mitarbeiterskills & Competencies

Competencies der Führungskräfte

Leadership- und Feedbackkultur

0

Bsp.: Billability1

Bsp.: Skillmatrix, Competencemodell

2

Bsp.: 360° Leadership-Feedback3

Bsp: Offenheit in den Rückmeldungen von Verhalten und Leistungseinschätzung

4

Das HRD-System besitzt eine Logik, die als Endergebnis Unternehmenserfolg und Mitarbeiter-zufriedenheit zum Ziel haben. Abgeleitet aus dem Zielsystem werden Mitarbeiter beurteilt und entwickelt.

Aspekte des neuen MAJG‘s

Das Mitarbeiterjahresgespräch als Instrument

Zielerreichungsgespräch, MAJG und PDP werden zusammengeführt zu einem stringenten System, welches den Mitarbeiterbeitrag zum Unternehmenserfolg erfasst. Es braucht dadurch weniger Einzelcontrollinglösungen. Alle sprechen vom gleichen „Erfolg“. Entwicklung wird im Pfad transparent.

ZielerreichungMitarbeiterzufriedenheit Unsere Zusammenarbeit

Entwicklungsthemen

Entwicklungspfad

Entwicklungsplan mit festen Modulen

Individualisierte Maßnahmen

1

5

4

3

2

1. Zielerreichung festlegen2. Mitarbeiterzufriedenheit im letzten Jahr. 3. Ideen zur besseren Zusammenarbeit.

Entwicklungsthemen beschreiben: 2 Stärken, die auszubauen sind2 Schwächen, die verringert werden

Developmentplan für 2-3 Jahre =Pfadbezogenes modulares Programmggfs. Pflicht- und Wahlmodule

Zusätzliche Maßnahmen, die nicht im Entwicklungspfad sind aber für Entwicklung der Stärken und Schwächen notwendig sind.

ExpertentiefeExpertenpfadeFührungspfad

1

5

4

3

2

Beschreibung des neuen MAJG

Die Empfehlung eines Entwicklungspfads basiert auf den Motiven, den Stärken und Interessen eines Mitarbeiters. Die Motive kann sich der Berater im Selfassessment selbst erarbeiten.

Basis: Motive und Stärken identifizieren

Topic-Expertise Sales-Expertise

Leadership-Expertise Projektmanagement-Expertise

Überzeugen +

Spielerisch

Struktur +

Menschen

Inhaltlich

getrieben

Menschen +

Macht

Motive

Stärken:+ Kommunikation+ Überzeugend+ Selbstbewusst+ Frustrationstoleranz

Stärken:+ Organisationstalent+ Steuerung+ Genauigkeit

Stärken:+ Dinge anschieben+ Menschen helfen+ Unternehmer

Stärken:+ Fachkompetenz+ Innovationstalent+ Schriftstil+ Glaubwürdigkeit

HR

D E

MP

FEH

LUN

G_A

LLE

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mbH

, B

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Ber

lin20

10

Die Expertenentwicklungspfade (Topic, Projektmanagement und Sales) unterscheiden vier Expertenlevel. Je Level gibt es vorgegebene Module, die in einem Zeitraum absolviert werden müssen, um den nächsten Expertenlevel zu erreichen. In der Initialphase lernt der BA/C die Basics aller Pfade.

Topic/Innovation

Project Management

Sales

Expertenlevel

Dev

elop

men

tpat

h

Leadership

Basic Expert Senior Expert Top Expert

Entwicklungspfade und Level planen

Initialphase Developmentphase I

0-1,5 Jahre 1,5-4 Jahre

D-phase II

Ab 4 Jahren

Manche Mitarbeiter können in Absprache mit der Führungskraft auch verschiedene Expertenpfade entwickeln (Hybrid). Die Individualisierung auf Basis von Talent, Interesse und Lebensphase wird ermöglicht.

Project Management

Sales

Expertenlevel

Dev

elop

men

tpat

hs

Leadership

Basic Expert Senior Expert Top Expert

Entwicklungspfade planenBeispiel eines Projektmanagement-Experten nach 4 Jahren

Initialphase Developmentphase I

0-1,5 Jahre 1,5-4 Jahre

D-phase II

Ab 4 Jahren

Topic/ Innovation

Blaue Felder zeigen aktuellen Stand der

Entwicklung an

Nächster geplanter Schritt

PE-Planung: Module je Level definierenBsp. Projektmanagement; Level 3

On the job2Inhouse Trainings1

Cross-Practice-Activity3 Externe Impulse4

Festes Modul aus Inhouse-Training

Trainingskatalog Inhouse

Projekte

Workshops Inhouse

Trainereinsatz

Coachingeinsatz in eigener Practice

Kongressteilnahme

Kongressbeiträge

Externe Trainings

Festes Modul bei externem Anbieter

Impulsvortrag bei anderem Bereich gegeben

Projektcoaching für BA des anderen Bereichs

PM-ExpertiseLevel 3: Senior Expert

Zu jedem Expertenlevel eines Entwicklungspfads gibt es einen Mix an Maßnahmen, der nachgewiesen werden muss sowie weitere Ideen zur Anregung für Führungskraft und Mitarbeiter, die fakultativ sind.Die Pfade und Gespräche können in einer IT Lösung miteinander verbunden werden.

Teil 2:Praxisbeispiel der Detecon International GmbH

Thomas-Albert Weber

Entwicklungspfade –innovative Personalentwicklung zur

Mitarbeiterentwicklung und -bindung.

Praxisbeispiel der Detecon International GmbH

Thomas-Albert Weber

Human ResourcesMärz 2010

Wer wir sind…

„Wir sind die ICT Management Berater. Bei uns arbeiten Experten, die in inter-disziplinären Teams internationale Top-Projekte von der Strategie bis hin zur Umsetzung betreuen.“

„ We make ICT strategies work“

Gründung1954 Diebold1977 DETECON2002 Detecon International GmbH

GrößeCa. 900 Berater

GesellschafterT-Systems International GmbH

Wo wir sind…

„,Wer will nach Kairo?‘ schallt es über den Flur. Ich grinse. Das ist Detecon.“Alexander Luyken, Consultant

Detecon weltweit

DE

T_C

ON

SU

LT_2

010-

01-2

7_V

12_N

ACH

SE

MIN

AR_N

EU.P

PT

Entwicklungspfade mit HRD- und Ziel-System verbinden

1.Sichtung derInstrumente

3.HRD Survey

2.Integration in

HRD Roadmap

4.Entwicklung +Anwendung

1.1 Neues Instrument1.2. Passung mit

bestehender HRD Systematik

2.1. Konzept-Workshop2.2. Vorgehensvorschlag

4.1. Zielsystem-Abstimmung4.2. Entwicklungspfade und

MA-Gespräch4.3. Anwendung und

Evaluation

3.1. Mitarbeiterbefragung3.2. Empfehlungen der

Projektgruppe

PE-Landschaft der DeteconGesamtsicht 2009/2010Das PE-Portfolio deckt die relevanten PE-Building Blocks ab.

Identify &Evaluate

Develop& Network

Select &Place

Beförderungsrunde

Vaals-Trainings

Talent Förderprogramm

Projektbeurteilung

Talent-Plattformen

Training FeedbackKarriere

(Y)CN Program

PDP-Gates

Interne/ExterneTrainings

Upwardfeedback für Führungkräfte

Mitarbeiterjahresgespräch (MAJG)

Detecon

Individuelle Maßnahmen

(MBA/Coaching)

CI Skill Matrix/ CS C-AssessmentDTC University

YC-Exchange

Persönlicher Entwicklungsplan (PDP) und PE-Maßnahmen

Welcome Week

Vorhanden In Planung 2011

Legende:

Exit-InterviewsInput 1: Feedbacks aus den Exit-Interview Ende 2010Anteil der Befragten, die in den Themen mit „weniger zufrieden“ bewertet haben.

1Basis der Austrittsinterviews: DTC:54; (Eigenkündigungen im Beschäftigungszeitraum 2010)

Zukunftsperspektive Detecon

Verhältnis zur Führungskraft

Bereichskultur

Work-Life-Balance

Gehalt

Karriereentwicklung / -perspektive

Weiterbildung

Tätigkeitsfeld

CP41CP31CP21CP11Detecon1Themen

Bereiche

Relevante Kündigungsgründe

Input 2: Befragungsergebnisse Ende 2010

pers

onal

-poi

nt G

mbH

–B

eric

ht 2

010

Ergebnisse des HRD-Survey

Instrumente zur MA- und FK-Entwicklung mit konsistentem HRD-System

N = 321

Skala: 5 = trifft voll zu, 4 = trifft meistens zu, 3 = trifft teilweise zu, 2 = trifft meistens nicht zu, 1 = trifft überhaupt nicht zu

3,59

3,34

3,08

2,63

3,33

3,03

3,11

3,01

3,15

2,57

3,00

3,07

1 2 3 4 5

1. MA haben Fähigkeiten, um Firma konkurrenzfähig zu halten

2. MA wissen welche Kenntnisse und Fähigkeiten auf welcherKarrierestufe

3. Erkennbares Entwicklungssystem zwischen den einzelnenHRD Instrumenten

4. Zusammenhang strat. Ziele Unternehmen & strat. HRD istersichtlich

5. Richtigen Personen werden eingestellt fürHerausforderungen am Markt

6. Angebotenen Trainings passen zu Bedürfnissen

7. Es besteht ein aktuelles, geeignetesWeiterbildungsprogramm

8. HRD Instrumente = schlank, zeiteffizient, erfassen MA-einschätzung & -entwicklung

9. Entwicklungs- und Karrierechancen sind klar

10. Strategische Ausrichtung ist in HRD Tools & Maßnahmenerkennbar

11. HRD-Instrumente passen zur Heterogenität

12. HRD stellt einheitliche, verbindliche Standards für alleBerater zur Verfügung 69,1 %

61,7 %

77,2 %

88 %

73,6 %

90,8 %

86,2 %

97,5 %

77,4 %

87,3 %

80 %

100 %

Wichtigkeit:Mittelwerte:

Zusammenfassung des HRD Surveys

Zielsystem unterstützt Lern- und Entwicklungsziele nur teilweise, es wird gefordert dieses mit Karriere- und Entwicklungsförderung sowie der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen

Die fehlende Transparenz der Karrieresystematik und –entscheidung wird begleitet durch eine als gering eingeschätzte Gleichbehandlung in Bezug auf Entwicklung/Chancen/Beförderungen

Feedback wird als maßgebliche Chance gesehen, ist aber in der Kultur eher wenig verankert

Systematik der HRD Instrumente ist kaum erkennbar, es fehlen strategische Ausrichtung und Bedarfsorientierung, es werden auf Potenzial zugeschnittene Entwicklungsangebote aber auch einheitliche Standards gefordert

Der Nutzen zur Personalentwicklung durch „Training on the Job“ wird als äußerst hoch eingestuft aber zu wenig systematisch als HRD Instrument genutzt

Führungskraft und Projektleiter als HRD Verantwortliche werden zu wenig fokussiert, die Rolle der FK als PE-Verantwortlicher wird nicht konsequent wahrgenommen

MA werden nur teilweise Perspektiven aufgezeigt, sie sehen die Verantwortung Bedarfe anzusprechen bei sich selbst, Talente werden zu wenig frühzeitig erkannt und gefördert

Wesentliche Ergebnisse

Ableitung von Handlungsempfehlungen

Ist-Analyse

Implikationen auf die PE-LandschaftAnsätze auf Basis der Ergebnisse

Ein verbindliches Entwicklungsmodell sollte implementiert werden (Muss und Kann-Maßnahmen)

Das vorhandene Zielsystem muss überprüft und angepasst werden.

Die vorhandenen PE-Instrumente müssen vereinfacht und zusammengeführt werden.

Das bestehende Kompetenzmodell muss überarbeitet bzw. aktualisiert werden.

Das Trainingsprogramm für die Mitarbeiter und Führungskräfte muss an die Karrierepfade, die Anforderung an Projektleiter und Führungskräfte angepasst werden.

Die Führungs- und Feedbackkultur in der Linien- und Projektorganisation muss gestärkt und incentiviert (Stichwort: Zielsystem) werden.

Durch die definierten Karrierepfade soll Retention erzeugt werden und eine Identifizierung und gezielte Förderung von Talenten ermöglicht werden.

Erste Lösungsansätze

Eine verbindliche und integrative PE-Lösung wird angestrebt.

VorgehensmodellUmsetzung in einem konsistenten HRD-GesamtsystemDas Zielsystem definieren die Anforderungen an die Mitarbeiter. Die Anforderungen definieren die Trainingsinhalte und Entwicklungspfade sowie die Beurteilungsinstrumente

DeteconStrategie

Innovation

ProduktentwicklungMethodenentwicklungProzessverbesserungKnowledge ManagementVeröffentlichungen…

Cooperation & Culture

GroupdevelopmentUpward-FeedbackPractice-übergreifendeZusammenarbeitMentoringRecruitingVisibilityCorporate Spirit…

Delivery

Managed VolumeClient SatisfactionProject difficultyRole difficultyProblem solvingProjektbeurteilungKundenbeziehung…

Business Development

Engagement in den Branchen & Märkten (z.B. intl. Telco, I&S)Kundenkontakte (Level)Utilization / BillabilityNeugeschäft & Folgeakquise(Order Entry)Kostenmanagement…

Zieldimensionen

DeteconStrategie

Innovation




Delivery




ZieldimensionenZieldimensionen

Identify &Evaluate

Develop& Network

Select &Place Beförderungsrunde

Vaals-Trainings


Projektbeurteilung

Talent-Plattformen


(Y)CN Program

PDP-Gates


Upwardfeedbackfür Führungkräfte


Detecon


(MBA/Coaching)


YC-Exchange


Welcome Week

Vorhanden In PlanungLegende:

Identify &Evaluate

Develop& Network


Vaals-Trainings


Projektbeurteilung

Talent-Plattformen


(Y)CN Program

PDP-Gates




Detecon


(MBA/Coaching)


YC-Exchange


Welcome Week

Vorhanden In PlanungLegende: Vorhanden In PlanungLegende:

Kompetenzentwicklung Entwicklungspfade

KompetenzmappingHRD-Landscape

Kompetenzdefinition

Kompetenzmessung Target and Development

DialogH

ypridC

areer

Project Leader Career

Business BasicsDTC Basics

Sales ManagementProject ManagementConsulting Methods


Topic DevelopmentConsulting Methods

Project Management Advanced

Acquisition&SalesClient Communication

Project Mgt. TrainingConsulting Methods

HR and Change Management

Topic Management advanced

Networking

Basic LeadershipConflict ManagementChange Managment

Communications Skills

Leadership AdvancedTeam Managment

Conflict ManagmentCoaching Skills

Topic ManagementProfessional writing

StoryliningChartdesign

Presentation Skills

Expe

rten

pfad

e


Leadership BasicConsulting Methods

Basic Advanced Leading-Expert

Expert & Topic Career

People Management

Career

Hyp

ride

Mod

elle

mög

lich

Hyprid

Career











Networking







Presentation Skills

Expe

rten

pfad

e





People Management

Career

Hyp

ride

Mod

elle

mög

lich

1. Profil-Status aktualisieren

Arbeitserfahrung in Jahren:

Beratungserfahrung in Jahren:

Anzahl der Projekteinsätze: PMO PE SL PL1

kleine Projekte2

mittelgroße Projekte

große Projekte

Bei Detecon seit:

Gegenwärtige Beraterstufe:

GCT/Group & Kernkompetenzen:3

Führungsrolle

Veröffentlichungen

xxx

xxx

xx.xx.xxxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

CP-XX

2. Leistungen

FührungXxx

Xxx

Xxx

ProjekteXxx

Xxx

Xxx

xx

xx

xx

xx

xx

xx

xxx

xxx

VertriebXxx

Xxx

Xxx

ThemenXxx

Xxx

Xxx





kleine Projekte2


große Projekte

Bei Detecon seit:



Führungsrolle

Veröffentlichungen

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CP-XX

2. Leistungen

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VertriebXxx

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ThemenXxx

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Neues Zielsystem

DeteconStrategie

Innovation




Delivery




Zieldimensionen

DeteconStrategie

Innovation




Delivery




ZieldimensionenZieldimensionen

Identify &Evaluate

Develop& Network


Vaals-Trainings


Projektbeurteilung

Talent-Plattformen


(Y)CN Program

PDP-Gates




Detecon


(MBA/Coaching)


YC-Exchange


Welcome Week

Vorhanden In PlanungLegende:

Identify &Evaluate

Develop& Network


Vaals-Trainings


Projektbeurteilung

Talent-Plattformen


(Y)CN Program

PDP-Gates




Detecon


(MBA/Coaching)


YC-Exchange


Welcome Week


Identify &Evaluate

Develop& Network


Vaals-Trainings


Projektbeurteilung

Talent-Plattformen


(Y)CN Program

PDP-Gates




Detecon


(MBA/Coaching)


YC-Exchange


Welcome Week


Identify &Evaluate

Develop& Network


Vaals-Trainings


Projektbeurteilung

Talent-Plattformen


(Y)CN Program

PDP-Gates




Detecon


(MBA/Coaching)


YC-Exchange


Welcome Week


Kompetenzentwicklung Entwicklungspfade

KompetenzmappingHRD-Landscape

Kompetenzdefinition

Kompetenzmessung Target and Development

DialogH

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areer











Networking







Presentation Skills

Expe

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pfad

e





People Management

Career

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Career











Networking







Presentation Skills

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pfad

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People Management

Career

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mög

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kleine Projekte2


große Projekte

Bei Detecon seit:



Führungsrolle

Veröffentlichungen

xxx

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CP-XX

2. Leistungen

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große Projekte

Bei Detecon seit:



Führungsrolle

Veröffentlichungen

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2. Leistungen

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ThemenXxx

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Neues Zielsystem

Zielsystem DeteconBeispiel AusgestaltungDas Zielsystem berücksichtigt vier einheitliche zentrale Dimensionen für Vertrieb,

Delivery, Culture und Innovation

DeteconStrategie

Innovation

ProduktentwicklungProzessverbesserungVeröffentlichungen…

Leadership, Cooperation & Culture

Upward-FeedbackVisibilityCorporate Spirit (Mentoring)…

Delivery (Project)

Project difficultyRole difficultyProjektbeurteilung…

Business Development (Sales)

Engagement in den Märkten Kundenkontakte (Level)Billability…

Zieldimensionen

Konzept PDP-Integration@DTCZusammenspiel PDP, Trainingssystematik und Feedback

Personal Development Plan - Gespräch zwischen FK / MA

Trainingssystematikfür FK und MA

Leadership

MUSTS´s

Innovation/Topic

MUSTS´s


MUSTS´s

PM

MUSTS´s

StrategischeA

usrichtung / Bedarfe

Feedback aus MA

JG &

ProjektenAuf Bedarfe ausgerichtete Trainings und Trainingssystematik sowie Input aus den

Performance Instrumenten der DTC bilden die Basis zur Operationalisierung des PDP.

Employee „HRD Lifecycle“@DTC

BAs

C

MC

SC

P/MP

New Colleagues

Vaals - Ming Pei

Vaals - Frank Gehry

Vaals - Zaha Hadid

Vaals - Mies van der Rohe

Vaals - Andrea Palladio„PL/PM/Topicleader“ Leadership Training FKLeadership

Sales

Topic/Segment

ProjektmanagementPM Advanced PM Experts

Operatives PM

CT CurriculumCI / CS Trainings Vivid company

Proposal Writing

Operative Sales Prozesse Sales Franklin CoveyVertragsrecht

ITIL V 03

PMI Zertifizierung

Innere Führung

Finance

Viruelle Branchenteams

Consultants´Basics Effective Business WritingPyramide Principle Moderation

Konfliktmanagement

YCN Trainings

CN Trainings

„Check in“

DTC „MUSTS“

WelcomeWeek

BA/C/SC/MC

Ab SC-Level

Projektleiter@DTC

Charting@DTC

Proposal-manager

@DTC

Vaals aktuelles Career-Level

1. Jahr

Consultants´ Basics

Zeitplan PDP-Integration / Systematisierung TrainingslandschaftNeukonzeption, Systematisierung und Umsetzung 2011/2012In 2011 erfolgt die Konzeption der Integration des PDP, die Systematisierung der

Trainingslandschaft@DTC und die Pilotierung der ab 2012 einzusetzenden Instrumente.

Analyse HRD Survey& Implikationen

Jan – Feb 2011 Feb – Mai 2011 Mai – Jul 2011 Jul – Dez 2011

PDP@DTC und Anpassung der

ModelleAnpassung

der Instrumente/ Systematisierung der Trainingslandschaft

Pilotierung PDP

Implementierung PDP (i.R.d. TaDD)

ab Jan 2012

Integration PDP / Trainingslandschaft@DTC

Auswirkungen

Performance Management Welche Kompetenzen sollen in Anbetracht der neuen Situation beurteilt werden (KM)?

VergütungssystemWelche Leistungen sollen in Zukunft, variabel honoriert werden?

TrainingWelche Trainingsmaßnahmen müssen für angeboten werden?

NachwuchsentwicklungWelchen veränderten Anforderungen sind zukünftige Führungskräfte ausgesetzt?

Personalmarketing & RecruitingWas sind neue, entscheidende Kompetenzen auf die im Personalmarketing und Recruitinggeachtet werden sollten?

Workforce Planing:Welche neuen, qualitativen und quantitativen Anforderungen an die MA ergeben sich aus der Veränderung?

Auswirkungen auf andere Parameter

Entwicklungspfade

Trainingsinhalte+Trainer (intern/extern)

Administration / Organisation

Kommunikation des Entwicklungsmodells

Aufbau und Gestaltung EM

Unternehmensführung /-strategie

Zielsystem des Unternehmens

Erwartungen der Mitarbeiter

Einflüsse auf EM

Ausgestaltung eines Entwicklungsmodells

We make ICT strategies work

Detecon International GmbH

Oberkasseler Str. 253227 Bonn · Germany Phone (+49 228) 700-0

Frankfurter Str. 2765760 Eschborn · Germany

Phone (+49 6196) 903-0

[email protected]

Aufsichtsrat: Klaus Werner (Vorsitz)

Geschäftsführung: Dr. Klaus Hofmann (Vorsitz)

Andreas BaumannHandelsregister: Amtsgericht Bonn HRB 2093

Sitz der Gesellschaft: Bonn

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