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Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz – ein

integratives Modell für ein betriebliches

Gesundheitsmanagement

Systematisch vorgehen, gezielt entschleunigen, gesunde

Führung entwickeln

DISSERTATION

der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-,

Rechts- und Sozialwissenschaften

sowie Internationale Beziehungen (HSG)

zur Erlangung der Würde einer

Doktorin der Wirtschaftswissenschaften

Vorgelegt von

Leonie Spalckhaver

aus

Deutschland

Genehmigt auf Antrag von

Prof. Dr. Heike Bruch

und

Prof. Dr. Martin Hilb

Dissertation Nr. 4375

Difo-Druck GmbH, Bamberg 2015

II

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und

Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die

Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin

ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 22. Oktober 2014

Der Rektor:

Prof. Dr. Thomas Bieger

III

Danksagung

Viele Menschen haben mich auf dem Weg zu meiner Dissertation begleitet und

unterstützt. Bei ihnen möchte ich mich herzlich bedanken:

Prof. Dr. Heike Bruch, die mich als meine Doktormutter immer unterstütze und mir

gerade in schwierigen Zeiten mit viel Verständnis und Zuversicht den Rücken

stärkte.

Prof. Dr. Martin Hilb, der mir als Korreferent wertvolle Rückmeldungen zu meiner

Arbeit gab.

Meinen Interviewpartnern, mit deren Hilfe es mir möglich war, wertvolle

Praxisbeispiele in meine Dissertation zu integrieren: Dr. Christian Gravert, Leiter

Gesundheitsmanagement und leitender Arzt der Deutsche Bahn AG, Ernst Kaiser,

Verantwortlicher für das betriebliche Gesundheitsmanagement bei SMA Solar

Technolgoy AG, Prof. Dr. Reinhard Nöring, leitender Werkarzt der Volkswagen

AG und Uwe Ross, Verantwortlicher für das betriebliche Gesundheitsmanagement

bei B.Braun Melsungen AG.

Dr. David Maus und Dr. Justus Kunz, Geschäftsleitung der energy factory St.

Gallen AG, sowie meinen Kollegen in der energy factory sowie am I.FPM und CDI

der Universität St. Gallen, die mich mit fachlicher und emotionaler Unterstützung

bei dieser Arbeit begleitet haben. Unter ihnen sind Mario Banovic, Dr. Miriam

Baumgärtner, Prof. Dr. Stephan Böhm, Dr. Simon de Jong, Dr. David Dwertmann,

Andrea Fischer, Josef Fischer, Richard Heinzer, Christian Hintermayer, Dr. Hendrik

Hüttermann, Silja Kennecke, Dr. Petra Kipfelsberger, Dr. Simon Körner, Sandra

Kowalevski, Caroline Kranabetter, Prof. Dr. Florian Kunze, Nina Lins, Dr. Ulrich

Leicht-Deobald, Dr. Jens Maier, Geraldine Mildner, Anna München, Ivonne

Preusser, Dr. Anneloes Raes, Markus Rittich, Sebastian Schenk, Andrea Schmid,

Dr. Christian Schudy, Anna Schuler, Slawomir Skwarek, Dr. Anne Spychala,

Nicole Stambach und Jette Wiegel.

Ganz besonders danke ich meiner Familie und meinem Partner Nicholas Holmes,

deren Unterstützung und Rückhalt ich mir zu jeder Zeit gewiss sein konnte.

St. Gallen, Dezember 2014 Leonie Spalckhaver

IV

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................ III

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... VI

Tabellenverzeichnis .......................................................................................................... VIII

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................ IX

Zusammenfassung................................................................................................................. X

Executive summary .............................................................................................................. XI

1 Einleitung ................................................................................................................. 1

1.1 Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz gewinnt an Relevanz .................................... 1

1.2 Ein integratives betriebliches Gesundheitsmanagement als Antwort auf eine alarmierende Entwicklung ............................................................................................ 5

1.2.1 Operationalisierung psychischer Gesundheit ........................................................ 6

1.2.2 Ursachen von emotionaler Erschöpfung – Das Job Demands-Resources-Modell .................................................................................................................... 7

1.2.3 Systematischer Ansatz ........................................................................................... 9

1.2.4 Erkennen und Vermeiden der Beschleunigungsfalle ........................................... 10

1.2.5 Gesunde Führung ................................................................................................. 11

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit ............................................................................... 12

1.3.1 Forschungsansatz, Datenquellen und Vorgehen .................................................. 12

1.3.2 Aufbau der vorliegenden Arbeit .......................................................................... 14

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement mit systematischem Ansatz .................... 16

2.1 Theoretischer Hintergrund .......................................................................................... 16

2.1.1 Vom Arbeitsschutz zum betrieblichen Gesundheitsmanagement ....................... 16

2.1.2 Den Fokus auf die Psyche richten ....................................................................... 17

2.1.3 Systematik als entscheidender Faktor .................................................................. 18

2.1.4 Zusammenhang zwischen einem systematischen betrieblichen Gesundheitsmanagement und dem Grad emotionaler Erschöpfung .................... 18

2.2 Methode ...................................................................................................................... 20

2.2.1 Skalen .................................................................................................................. 20

2.2.2 Analyse zur Hypothesentestung .......................................................................... 23

2.3 Ergebnisse ................................................................................................................... 23

2.3.1 Häufigkeitsverteilung .......................................................................................... 23

2.3.2 Ergebnisse der Hypothesentestung ...................................................................... 25

2.3.3 Anwendungsorientierte Exploration .................................................................... 28

2.4 Zwischenfazit und Praxisbeispiele ............................................................................. 31

3 Vermeidung von Überbeschleunigung .................................................................. 43


3.1.1 Auswirkungen der Beschleunigungsfalle – zum Stand der Forschung ............... 45

V

3.1.2 Zusammenhang der Beschleunigungsfalle mit dem Grad emotionaler Erschöpfung ......................................................................................................... 45

3.1.3 Entschleunigungsmassnahmen ............................................................................ 47

3.2 Methode ...................................................................................................................... 48

3.2.1 Skalen .................................................................................................................. 48


3.3 Ergebnisse ................................................................................................................... 51



3.3.3 Anwendungsorientierte Exploration .................................................................... 57


4 Entwicklung einer gesunden Führung ................................................................... 71


4.1.1 Führung und Gesundheit – zum Stand der Forschung ........................................ 71

4.1.2 Zusammenhang zwischen gesunder Führung und dem Grad emotionaler Erschöpfung ......................................................................................................... 74

4.2 Methode ...................................................................................................................... 77

4.2.1 Skalen .................................................................................................................. 78


4.3 Ergebnisse ................................................................................................................... 80



4.3.3 Anwendungsorientierte Explorationn .................................................................. 85


5 Zusammenfassende Diskussion und Empfehlungen für die Praxis ..................... 105

5.1 Kernerkenntnisse und Implikationen für die Praxis ................................................. 105

5.2 Limitationen der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf .......................................... 109

5.3 Abschliessendes Fazit ............................................................................................... 111

Literaturliste ....................................................................................................................... 112

Lebenslauf .......................................................................................................................... 123

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zunahme der psychischen Störungen (Arbeitsunfähigkeitstage) nach BKK Gesundheitsreport 2013 .................................................................................. 2

Abbildung 2: Aufbau der vorliegenden Arbeit ................................................................... 15 Abbildung 3: Einfluss von BGM-Systematik und BGM-Budget auf emotionale

Erschöpfung – erwartetes Modell ................................................................ 20 Abbildung 4: Verbreitung durchschnittlicher emotionaler Erschöpfung in Unternehmen 23 Abbildung 5: Verbreitung eines systematischen BGM in Unternehmen ........................... 24 Abbildung 6: Verbreitung von BGM-Budget in Unternehmen .......................................... 24 Abbildung 7: Einfluss von BGM-Systematik und BGM-Budget auf emotionale

Erschöpfung – Ergebnisse ............................................................................ 27 Abbildung 8: Verbreitung einzelner BGM-Aspekte in Unternehmen ............................... 29 Abbildung 9: Verbreitung einzelner BGM-Aspekte in Unternehmen mit emotionaler

Erschöpfung und ohne .................................................................................. 31 Abbildung 10: BGM-Zyklus ................................................................................................ 32 Abbildung 11: VDV-Verfahren in Bewertungssystematik .................................................. 35 Abbildung 12: Ablauf des VDV-Verfahrens bei der DB AG .............................................. 36 Abbildung 13: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf

emotionale Erschöpfung – erwartetes Modell .............................................. 48 Abbildung 14: Verbreitung der Beschleunigungsfalle in Unternehmen .............................. 51 Abbildung 15: Verbreitung von Entschleunigungsmassnahmen in Unternehmen ............... 52 Abbildung 16: Verbreitung der einzelnen Entschleunigungsmassnahmen in Unternehmen53 Abbildung 17: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf

emotionale Erschöpfung – Ergebnisse ......................................................... 55 Abbildung 18: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur

Anforderungsreduktion auf Überlastung und Mehrfachbelastung – Modell 59 Abbildung 19: Verbreitung der einzelnen Beschleunigungsfallendimensionen in

Unternehmen ................................................................................................ 60 Abbildung 20: Verbreitung von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur

Anforderungsreduktion in Unternehmen ..................................................... 60 Abbildung 21: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion auf Überlastung –

Ergebnisse .................................................................................................... 62 Abbildung 22: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur

Ressourcensteigerung auf Überlastung – Ergebnisse ................................... 62 Abbildung 23: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung auf Mehrfachbelastung

– Ergebnisse ................................................................................................. 64 Abbildung 24: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur

Anforderungsreduktion auf Mehrfachbelastung – Ergebnisse ..................... 64 Abbildung 25: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit gering und

mit stark ausgeprägter Beschleunigungsfalle ............................................... 66 Abbildung 26: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und Beschleunigungsfalle in

Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten Entschleunigungsmassnahmen ..................................................................... 67

Abbildung 27: Verbreitung von Mehrfachbelastung in Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten Massnahmen zur Anforderungsreduktion ....................... 68

Abbildung 28: Verbreitung von Überlastung in Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten Massnahmen zur Ressourcensteigerung................................... 69

Abbildung 29: Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung ......................................... 77

VII

Abbildung 30: Verbreitung gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen ................................................................ 81

Abbildung 31: Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung ......................................... 83

Abbildung 32: Verbreitung der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen ................... 86

Abbildung 33: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung – Modell ............................................................... 87

Abbildung 34: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung – Ergebnisse ......................................................... 89

Abbildung 35: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung – Modell .................................................................. 91

Abbildung 36: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit der Mitarbeiterführung .............................................. 94

Abbildung 37: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesundes Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung ..................................... 95

Abbildung 38: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit stark und mit gering ausgeprägter gesunder Mitarbeiterführung ................................. 98

Abbildung 39: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und gesunder Mitarbeiterführung in Unternehmen mit stark und mit gering ausgeprägter gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung ............................................................. 99

Abbildung 40: Modell eines integrativen BGM ................................................................. 106 Abbildung 41: Erweitertes Modell eines integrativen BGM .............................................. 109

VIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Emotionale Erschöpfung – Skala ...................................................................... 21 Tabelle 2: BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit – Items ........................................ 22 Tabelle 3: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale

Erschöpfung, BGM-Budget und BGM-Systematik .......................................... 26 Tabelle 4: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von BGM-Budget und

BGM-Systematik mit emotionaler Erschöpfung ............................................... 28 Tabelle 5: Beschleunigungsfalle – Skala ........................................................................... 49 Tabelle 6: Entschleunigungsmassnahmen – Skala ............................................................. 50 Tabelle 7: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale

Erschöpfung, Beschleunigungsfalle und Entschleunigungsmassnahmen ......... 54 Tabelle 8: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen

Entschleunigungsmassnahmen, Beschleunigungsfalle und emotionaler Erschöpfung ...................................................................................................... 56

Tabelle 9: Faktorenanalyse der Entschleunigungsmassnahmen-Items .............................. 58 Tabelle 10: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen Überlastung,

Mehrfachbelastung, Massnahmen zur Ressourcensteigerung und Massnahmen zur Anforderungsreduktion ............................................................................... 61

Tabelle 11: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur Ressourcensteigerung mit Überlastung ......... 63

Tabelle 12: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion mit Mehrfachbelastung ........................................................................................................................... 65

Tabelle 13: Gesamtaufbau des Instruments Health-oriented Leadership zur Erfassung gesunder Führung .............................................................................................. 73

Tabelle 14: Gesunde Mitarbeiterführung – Skala ................................................................ 79 Tabelle 15: Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung – Skala ...................................... 80 Tabelle 16: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale

Erschöpfung, gesunde Mitarbeiterführung und gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung ................................................................................................ 82

Tabelle 17: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung, gesunder Mitarbeiterführung und emotionaler Erschöpfung .................................................................................. 84

Tabelle 18: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variable emotionale Erschöpfung und der Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung .................... 88

Tabelle 19: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung mit emotionaler Erschöpfung ............................. 90

Tabelle 20: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung sowie gesunder Achtsamkeit und gesunden Vorbildverhaltens der Mitarbeiterführung ........................................................ 93

Tabelle 21: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung mit gesunder Achtsamkeit der Mitarbeiterführung ............................................................................................ 96

Tabelle 22: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung mit gesundem Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung ...................................................................................... 97

Tabelle 23: Hypothesenübersicht ....................................................................................... 108

IX

Abkürzungsverzeichnis

α Cronbach’s alpha

β Beta-Koeffizient

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

BAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände

BGF betriebliche Gesundheitsförderung

BGM betriebliches Gesundheitsmanagement

BMAS Bundesministerium für Arbeit und Soziales

CI Confidence Interval (Konfidenzintervall)

df Degrees of Freedom (Freiheitsgrade)

DGB Deutscher Gewerkschaftsbund

d.h. das heisst

e.g. exempli gratia (zum Beispiel)

et al. et alii (und andere)

etc. et cetera (und so weiter)

EUR Euro

F F-Test Wert

GL Geschäftsleitung

HoL Health-oriented Leadership

HR Human Resources

Hrsg. Herausgeber

ICC Intraclass Correlation Coefficient

JD-R Job Demands-Resources

M Mean (Mittelwert)

MBI-GS Maslach Burnout Inventory – General Survey

MA Mitarbeiter

N Number (Anzahl)

n.s. non significant (nicht significant)

OLS Ordinary Least Squares

p p-Wert

r Pearson Produkt-Moment Korrelationskoeffizient

R2 Bestimmtheitsmass

SD Standard Deviation (Standardabweichung)

s.e. Standard Error (Standardfehler)

TAL transactional leadership (transaktionale Führung)

TFL transformational leadership (transformationale Führung)

u.a. unter anderem

z.B. zum Beispiel

X

Zusammenfassung

Das Thema psychische Gesundheit von Mitarbeitern wird immer wichtiger für Or-

ganisationen. Oft fehlt es Unternehmen jedoch an Wissen, worauf es bei einem in-

tegrativen betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) mit Fokus auf psychische

Gesundheit ankommt und wie es nachhaltig etabliert werden kann. Ziel der vorlie-

genden Arbeit ist es, einen Beitrag dazu zu leisten, diese Wissenslücke zu schlies-

sen.

Zunächst wird der Zusammenhang zwischen einem systematisch aufgebauten BGM

mit Fokus auf psychische Gesundheit und dem Grad emotionaler Erschöpfung –

eine Dimension von Burnout – von Mitarbeitern untersucht. Die Ergebnisse lassen

darauf schliessen, dass ein systematisches BGM emotionale Erschöpfung reduzieren

kann. Entscheidend sind hier insbesondere Analysen am Anfang und am Ende eines

BGM-Zyklus.

Anschliessend wird untersucht, wie die Beschleunigungsfalle – eine Überlastung

auf Organisationsebene – mit emotionaler Erschöpfung zusammenhängt. Hier kann

konstatiert werden, dass die Beschleunigungsfalle zu emotionaler Erschöpfung bei

Mitarbeitern führt. Zusätzlich wird gezeigt, dass gezielte Entschleunigungsmass-

nahmen sowohl die Beschleunigungsfalle als auch emotionale Erschöpfung reduzie-

ren können. Massnahmen zur Ressourcensteigerung reduzieren besonders stark die

Überlastung wohingegen Massnahmen zur Anforderungsreduktion insbesondere

Mehrfachbelastung reduzieren.

Als letztes wird der Zusammenhang zwischen gesunder Selbstführung der Ge-

schäftsleitung, gesunder Mitarbeiterführung im Unternehmen und dem Ausmass

emotionaler Erschöpfung von Mitarbeitern untersucht. Aus den Ergebnissen kann

der Schluss gezogen werden, dass eine gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung

zu gesunder Mitarbeiterführung im Unternehmen führt, was wiederum emotionale

Erschöpfung von Mitarbeitern reduziert. Besonders wichtig sind gesunde

Achtsamkeit der Geschäftsleitung sowie gesunde Achtsamkeit und gesundes

Vorbildverhalten von Führungskräften generell.

Die Ergebnisse werden jeweils mit Best-Practice Beispielen untermauert und an-

schliessend in ein integratives Modell für ein BGM mit Fokus auf psychische Ge-

sundheit zusammengeführt.

XI

Executive summary

The mental health of employees is an increasingly important issue for modern com-

panies. However, businesses often lack the knowledge of what is essential in an in-

tegrative occupational health management (OHM) solution that has a specific focus

on mental health, as well as how it can be implemented in a sustainable way. The

objective of this paper is to make a contribution to close this knowledge gap.

First, this paper examines the relationship between a systematically-implemented

OHM solution with a focus on mental health and the degree of emotional exhaus-

tion – one dimension of burnout – of employees. The results imply that a systematic

OHM solution can reduce emotional exhaustion. Analyses at the beginning and at

the end of an OHM cycle are especially effective.

It is subsequently examined how the acceleration trap – an overload at the organ-

izational level – is related to emotional exhaustion, with the conclusion that the ac-

celeration trap causes emotional exhaustion among employees. However, it is

shown that targeted deceleration measures can reduce both the acceleration trap and

the resulting emotional exhaustion. Resource-enhancing measures can reduce

overloading whereas demand-reducing measures are suitable to tackle multi

loading.

Finally, this paper looks at the relationship between a healthy self-leadership ap-

proach from the top management, healthy leadership targeted at employees, and the

extent of emotional exhaustion of employees. The results show that a healthy self-

leadership approach from the top management leads to healthy leadership targeted

at employees, which then reduces the emotional exhaustion of employees. Healthy

mindfulness of the top management directed at their own health, as well as healthy

mindfulness and being a healthy role model of people managers directed at their

employees is especially important.

The results are all supported with best-practice examples and are subsequently con-

solidated in an integrative model of OHM with a focus on mental health.

1

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz gewinnt an

Relevanz

„Arbeit macht krank: Die Zahl der Burnout-Diagnosen steigt“

(Schweiz am Sonntag, 10. September 2011)

„Psychische Belastung im Job – Woher der Stress am Arbeitsplatz kommt“

(Süddeutsche.de, 15. Mai 2012)

„Das erste deutsche Burn-out-Ranking – Welche Konzerne ihre Mitarbeiter

krank machen“

(manager magazin, Juni 2012, S. 1)

„Krankschreibung: Tausende Arbeitnehmer fehlen wegen psychischer Leiden“

(Spiegel Online, 13. August 2012)

„Burnout und Depression – Manager sind auch nur Menschen“

(Neue Zürcher Zeitung, 14. August 2013)

Dies sind nur einige der Schlagzeilen, die man in den letzten Jahren in Zeitungen

und Zeitschriften lesen konnte – und sie sind begründet: Am 29.01.2013 veröffent-

lichte die Bundesanstalt für Arbeit und Gesundheit (BAuA) die Ergebnisse einer

aktuellen Studie über Stress. Demnach berichten 43 % der Beschäftigten in

Deutschland von einer Zunahme von Stress und Arbeitsdruck in den letzten zwei

Jahren. Insgesamt fühlen sich 19 % mit ihrem Arbeitspensum überfordert

(Lohmann-Haisla, 2013).

Diese Entwicklung machte sich in den letzten Jahren bereits beim Krankenstand in

Deutschland bemerkbar. Nach dem aktuellen BKK Gesundheitsreport (BKK

Bundesverband, 2013) sind die Arbeitsunfähigkeitstage auf Grund von psychischen

Störungen 2012 gegenüber dem Vorjahr erneut angestiegen. Betrugen sie 2011 noch

14,1 %, lagen sie 2012 bereits bei 14,7 %. Psychische Störungen sind mit

durchschnittlich 39,4 Tagen zudem an führender Stelle in Hinblick auf die Anzahl

der Arbeitsunfähigkeitstage pro erkrankten Beschäftigten. Bis auf wenige Ausnah-

men ist der Anteil der psychisch bedingten Arbeitsunfähigkeit von Jahr zu Jahr ge-

stiegen. Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, haben sich die Arbeitsunfähigkeitstage auf

2

Einleitung

Grund von psychischen Erkrankungen seit 1998 mehr als verdoppelt (BKK

Bundesverband, 2013, S. 37).

Abbildung 1: Zunahme der psychischen Störungen (Arbeitsunfähigkeitstage) nach BKK Gesundheitsreport 2013

Lag der Anteil der Fehlzeiten auf Grund von psychischen Störungen 2010 noch auf

dem vierten Platz hinter Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems, Krankheiten des

Atmungssystems und Verletzungen und Vergiftungen, so lag er 2012 auf dem

zweiten Platz (BKK Bundesverband, 2013). Krankheiten des Muskel-Skelett-

Systems stehen zwar nach wie vor an der Spitze der Fehlzeiten, allerdings gibt es

Hinweise darauf, dass auch diese Krankheiten zumindest zum Teil psychische Ur-

sachen haben (Linton, 2001). Eine Studie der European Foundation for the Impro-

vement of Living and Working Conditions (Eurofound) aus dem Jahr 2007 zeigte,

dass Mitarbeiter, die dauerhaft psychische Belastung bei der Arbeit empfinden, ein

rund sieben Mal höheres Risiko haben, an Rücken- oder Muskelschmerzen zu lei-

den als Mitarbeiter ohne psychische Belastung.

Nicht nur Fehlzeiten und Krankheitstage, auch Frühpensionierungen sind häufig

eine Folge von psychischer Belastung. Dem BKK Gesundheitsreport zufolge gehen

nur 41 % der Angestellten davon aus, „die Belastungen bis zum Rentenalter von 65

Jahren aushalten zu können“ (BKK, Siebecke & Ciesinger, 2010, S. 73). Jeder

Zehnte ist der Meinung, der Belastung nicht einmal bis zum 50. Lebensjahr ge-

wachsen zu sein. Bei einem Durchschnittsalter von 43 Jahren sagten die Betroffe-

nen: „Eigentlich müsste ich jetzt schon aufhören“ (Siebecke & Ciesinger, 2010, S.

3

Einleitung

73). Die Tendenz, die diese Selbsteinschätzungen aufzeigen, alarmiert inzwischen

auch die deutsche Politik. Der Ausschuss für Arbeitsmedizin des Bundesministeri-

ums für Arbeit und Soziales (BMAS) schrieb in seiner arbeitsmedizinischen Emp-

fehlung von 2011 (Becker, Breucker, Ducki, Engelhardt-Schagen, Glomm, Kilian,

Krempien, Peterson, Petereit-Haack, Schoeller, Stork, Wagner & Wolters, 2011, S.

9): „Psychische Erkrankungen stellen neben den Muskel-Skelett-Erkrankungen und

Herz-Kreislauf-Erkrankungen den häufigsten Grund für eine Frühberentung dar. Im

Interesse der Beschäftigten und der Unternehmen muss die Erhaltung und (Wieder-

)Herstellung psychischer Gesundheit im Betrieb höchste Priorität erhalten.“

Arbeitsunfähigkeit und Frühberentung sind jedoch nur eine Seite der Medaille. Seit

einigen Jahren rückt ein bisher vernachlässigtes Phänomen immer mehr in den Fo-

kus – der sogenannte Präsentismus. Der Begriff Präsentismus, der in der Vergan-

genheit schlicht mit dem erstrebenswerten Zustand der Anwesenheit am Arbeits-

platz gleichgesetzt wurde, beschreibt heute vor allem das Verhalten von Mitarbei-

tern, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen, und – je nach Forschungsrichtung – die

durch die Krankheit verursachte Leistungseinschränkung der Mitarbeiter (Steinke &

Badura, 2011; Uris, 1955; Canfield & Soash, 1955; Schmidt & Schröder, 2010).

Was den Präsentismus für Unternehmen so gefährlich macht, ist die Tatsache, dass

er weniger leicht zu erfassen ist als Fehlzeiten und somit oft unentdeckt bleibt

(Brandenburg & Nieder, 2009). Gefährlich ist dies aus zwei Gründen: Zum einen

kann sich der Krankheitszustand durch Präsentismus – also die Anwesenheit bei der

Arbeit trotz Krankheit – für die Mitarbeiter verschlimmern oder sogar chronifizie-

ren (Wieland, Hammes & Winkler, 2012). Zum anderen gibt es Hinweise darauf,

dass Präsentismus einen grösseren Produktivitätsverlust verursacht als Absentismus,

womit er zum Teil hohe versteckte Kosten birgt (Brandenburg & Nieder, 2009).

Stewart, Ricci, Chee und Morganstein (2003) konnten in einer Studie zeigen, dass

66 % der krankheitsbedingt eingebüssten Arbeitsproduktivität auf Präsentismus

zurückzuführen ist – fast doppelt so viel wie der durch Absentismus verursachte

Produktivitätsverlust. Psychische Erkrankungen scheinen besonders starke

Produktivitätseinbussen mit sich zu bringen (van den Heuvel, Geuskens, Hooftman,

Koopes & van den Bossche, 2010; Riedel, Grossmeier, Haglund-Howieson,

Anderson & Terry, 2009). Loeppke, Taitel, Haufle, Parry, Kessler und Jinnett

(2009) zeigten, dass psychische im Vergleich zu anderen Erkrankungen nicht nur

4

Einleitung

die höchsten Gesamtkosten verursachen, sondern dass der Anteil der Präsentis-

muskosten an den Gesamtkosten bei dieser Art der Erkrankungen ebenfalls am

grössten ist. Eine amerikanische Studie, in der die Daten aus mehreren Studien kon-

solidiert wurden, kam zu dem Ergebnis, dass die jährlichen Präsentismuskosten für

psychische Erkrankungen pro Mitarbeiter bei rund 246 US $ liegen und damit 71 %

der Gesamtkosten für diese Krankheitsgruppe ausmachen (Goetzel, Long,

Ozminkowski, Hawkings, Wang & Lynch, 2004).

Was die oben aufgeführten Statistiken deutlich aufzeigen, ist die Tatsache, dass so-

wohl psychisch bedingter Absentismus als auch psychisch bedingter Präsentismus

eine hoch relevante Herausforderung der heutigen Arbeitswelt darstellen – gerade in

Zeiten des demographischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräf-

temangels. Inzwischen werden auch in Deutschland von Politik und Sozialpartnern

Konsequenzen aus dieser alarmierenden Entwicklung gezogen. In einer gemeinsa-

men Erklärung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS), der Bun-

desvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und des Deutschen

Gewerkschaftsbundes (DGB) im September 2013 wurde Folgendes zusammenge-

fasst: „Der Schutz vor gesundheitlichen Risiken ist eine ethische Frage – aber nicht

nur: Auch aus ökonomischen Gründen ist es notwendig, mögliche Beeinträchtigun-

gen durch arbeitsbedingte psychische Belastung frühzeitig zu erkennen und zu mi-

nimieren, um spätere lange Fehlzeiten zu vermeiden. Künftig wird es in Deutsch-

land erheblich weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter geben, und das Durch-

schnittsalter der Beschäftigten wird steigen. Auch deshalb sind die Rahmenbedin-

gungen der Arbeitswelt so zu gestalten und eigenverantwortliches und gesundheits-

bewusstes Handeln so zu fördern, dass die Menschen gesund, motiviert und qualifi-

ziert bis zum Rentenalter arbeiten können. Daher ist es wichtig, das Wissen über

mögliche Gefährdungen, deren Vermeidung und die damit verbundenen gesetzli-

chen Pflichten in die Unternehmen und die öffentliche Verwaltung zu bringen“

(BMAS, BDA & DGB, 2013). Im Oktober 2013 wurde das Thema psychische Be-

lastung am Arbeitsplatz im deutschen Arbeitsschutzgesetz fest verankert (Bundes-

gesetzblatt, 2013, S. 3847). In § 4 Nr. 1 ArbSchG heisst es neu: „Die Arbeit ist so

zu gestalten, daß eine Gefährdung für das Leben sowie die physische und die psy-

chische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung mög-

lichst gering gehalten wird.“ In § 5 Abs. 3 ArbSchG wurde die Liste der zu berück-

5

Einleitung

sichtigenden Gefährdungsfaktoren um „psychische Belastungen bei der Arbeit“ er-

weitert.

Die Schweiz hat das Thema psychische Gesundheit bereits 1993 in ihr Arbeitsge-

setz aufgenommen. So heisst es in Verordnung 3 im Grundsatz von Artikel 2: „Der

Arbeitgeber muss alle Massnahmen treffen, die nötig sind, um den Gesundheits-

schutz zu wahren und zu verbessern und die physische und psychische Gesundheit

der Arbeitnehmer zu gewährleisten.“ Dass die Aufnahme des Themas „psychische

Gesundheit“ allein jedoch nicht ausreicht, zeigt die Entwicklung in Bezug darauf in

der Schweiz. In einer Studie des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) von 2010

gaben 34 % der befragten Schweizer Erwerbstätigen an, sich chronisch gestresst zu

fühlen. Das sind 7 % mehr als im Jahr 2000 (Grebner, Berlowitz, Alvarado &

Cassina, 2010). 2012 erwarteten fast 80 % der Schweizer Erwerbstätigen zudem

einen Anstieg arbeitsbedingten Stresses in den kommenden fünf Jahren (Klahr,

Higton & Harris, 2012).

Die Tatsache, dass das Thema psychische Gesundheit am Arbeitsplatz nun auch in

Deutschland gesetzlich verankert ist, zeigt, dass die Entwicklung der letzten Jahre

durchaus ernst genommen wird. Psychische Gesundheit der Mitarbeiter ist damit

keine Privatsache mehr, sie liegt – zumindest zum Teil – auch in der Verantwortung

des Arbeitgebers. Dies soll weder den Mitarbeiter aus seiner Verantwortung entlas-

sen, auf die eigene Gesundheit zu achten, noch soll es die Tatsache ignorieren, dass

psychische Gesundheit auch stark von individuellen und nicht nur von durch den

Arbeitgeber beeinflussbaren Faktoren abhängig ist (Elovainio, Kivimäki, Stehen &

Kallimäki-Levanto, 2000; Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Eine Aufnahme des

Themas in das Arbeitsschutzgesetz signalisiert jedoch, dass der Arbeitsplatz, und

damit der Arbeitgeber, einen starken Einfluss auf die psychische Gesundheit der

Mitarbeiter hat und mit diesem Einfluss verantwortlich umgehen muss.

1.2 Ein integratives betriebliches Gesundheitsmanagement als

Antwort auf eine alarmierende Entwicklung

Das Arbeitsschutzgesetz ist wichtig, jedoch greift es oft zu kurz. Dies hat auch die

Wirtschaft erkannt, weshalb immer mehr Unternehmen ein betriebliches Gesund-

heitsmanagement (BGM) haben. Bei einem BGM handelt es sich um „die Organisa-

tion der Gesundheit im betrieblichen Kontext. Gesundheitsmanagement hat die Auf-

6

Einleitung

gabe, verschiedene gesundheitsbezogene Massnahmen in einem Unternehmen zu

planen, zu adressieren, zu organisieren und untereinander abzustimmen“ (Bamberg,

Ducki & Metz, 2011, S. 128). Zahlreiche Studien konnten zeigen, dass sich die In-

vestition in ein BGM finanziell für Unternehmen lohnt (Aldana, 2001; Bertera,

1990; Badura, Schröder & Vetter, 2008; Goetzel & Ozminkowski, 2008).

Ein BGM adressiert zunächst die Mitarbeitergesundheit generell. Es können zum

Beispiel Sportkurse angeboten oder rückengerechte Arbeitsplätze bereitgestellt

werden. Angesichts der oben beschriebenen Entwicklung setzen jedoch stets mehr

Unternehmen auf ein BGM mit Fokus auf die psychische Gesundheit der Mitarbei-

ter. Hierfür gibt es bereits verschiedene Modelle, die sich oft gut ergänzen oder auf-

einander aufbauen (Bamberg et al., 2011; Ulich & Wülser, 2010; Uhle & Treier,

2011).

Im Rahmen dieser Arbeit soll untersucht werden, was die Erfolgsfaktoren eines sol-

chen BGM mit Fokus auf die psychische Gesundheit sind und welche Aspekte in

der Praxis daher besonders berücksichtigt werden sollten.

1.2.1 Operationalisierung psychischer Gesundheit

Psychische Gesundheit ist ein breites Feld und ein vager Begriff. Um eine Eingren-

zung vorzunehmen und mit einem einheitlichen, messbaren Konstrukt zu arbeiten,

soll diese Arbeit sich schwerpunktmässig mit emotionaler Erschöpfung beschäfti-

gen. Emotionale Erschöpfung ist – neben Depersonalisation und reduzierter Selbst-

wirksamkeit – eine der Subdimensionen von Burnout (Maslach et al., 2001). Es

handelt sich hierbei um einen Zustand extremer Ermüdung als Resultat von aufge-

brauchten emotionalen Ressourcen (Maslach & Jackson, 1981). Emotionale Er-

schöpfung bildet die Kernkomponente von Burnout und kann darüber hinaus als

eigenständige Fehlbeanspruchung gesehen werden (Cropanzano, Rupp & Byrne,

2003; Maslach et al., 2001). Sie stellt zudem die erste Phase eines längeren Ent-

wicklungsprozesses von Burnout dar (Maslach & Jackson, 1981; Nitzsche, Driller,

Kowalski & Pfaff, 2010; Ulich & Wülser, 2010) und eignet sich daher besonders

gut zur Erfassung in Unternehmen, da Mitarbeiter mit einem fortgeschrittenen Bur-

nout möglicherweise bereits von der Arbeit freigestellt wurden und dadurch nicht an

einer Befragung teilnehmen können.

7

Einleitung

Seit 2004 sind die Krankheitstage mit der Zusatzdiagnose Burnout kontinuierlich

angestiegen. Wurden im Jahr 2004 mit dieser Diagnose noch 4,6 Krankheitstage je

1 000 Mitarbeiter erfasst, so verzehnfachten sich die Krankheitszeiten mit dieser

ärztlichen Angabe bis 2009 auf 47,1 Arbeitsunfähigkeitstage je 1 000 Mitarbeiter

(BKK Bundesverband, 2010). 2010 waren es sogar schon 63,2 Tage pro 1 000 Mit-

arbeiter (BKK Bundesverband, 2011).

Burnout – insbesondere emotionale Erschöpfung – wird unter anderem assoziiert

mit Absentismus, Präsentismus, reduzierter Leistung, stärkerer Wechselneigung und

reduzierter Mitarbeiterzufriedenheit (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli &

Hox, 2009; Maslach et al., 2001; Fogarty, Singh, Rhoads & Moore, 2000). In der

wissenschaftlichen Literatur wurde der Begriff Burnout erstmals 1974 von

Freudenberger verwendet (Freudenberger, 1974; Burisch, 2006). Burisch zufolge

beschreibt er bei Freudenberger zunächst einen „psychischen und physischen Abbau

der meist ehrenamtlichen Mitarbeiter alternativer Hilfsorganisationen“ (Burisch,

2006, S. 6).

Auch Maslach reduzierte das Phänomen Burnout zunächst auf Mitarbeiter von hel-

fenden Berufen wie zum Beispiel Erzieher, Lehrer, Sozialarbeiter und Pflegeperso-

nal (Maslach & Goldberg, 1999). Schaufeli, Salanova, González-Romá und Bakker

(2002) schrieben später, der Grund für die Tatsache, dass Burnout lange Zeit nur in

Helferberufen festgestellt wurde, läge an der Formulierung der Items im Maslach

Burnout Inventory (MBI), die sich insbesondere auf Helferberufe bezögen.

Mit der Publikation des Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI-GS;

Maslach & Jackson, 1981), einer generalisierten Version des MBI, in der vor allem

die Items in der Sub-Skala zu Depersonalisation umformuliert wurden, konnten die

drei Dimensionen des Burnouts auch in anderen Berufen festgestellt werden (Leiter

& Schaufeli, 1996).

1.2.2 Ursachen von emotionaler Erschöpfung – Das Job Demands-

Resources-Modell

„Wenn eine Angelschnur reisst – war dann die Leine zu dünn oder der Fisch zu

schwer?“ (Burisch, 2006, S. 198).

8

Einleitung

Mit dieser Analogie versucht Burisch (2006) die Spaltung der Wissenschaft über

Persönlichkeit versus Umwelt als erschöpfungsverursachende Faktoren zu verdeut-

lichen. Einige Forscher konnten zum Beispiel zeigen, dass es bestimmte Persön-

lichkeitsmerkmale gibt, die stärker mit emotionaler Erschöpfung korrelieren als an-

dere (Zellars, Hochwarter, Perrewè, Hoffman & Ford, 2004). Andere Studien zeigen

hingegen verschiedene Aspekte der Arbeit auf, wie zum Beispiel Arbeitspensum,

Anerkennung und soziale Unterstützung, die einen Einfluss auf emotionale

Erschöpfung haben sollen (Cordes & Dougherty, 1993). Maslach und Leiter (1997)

weisen schliesslich darauf hin, dass die fehlende Passung zwischen Arbeit und Mit-

arbeiter für emotionale Erschöpfung verantwortlich ist.

Sowohl die Theorie, dass es individuelle Faktoren sind, die emotionale Erschöpfung

beeinflussen, als auch der Ansatz der Passung zwischen Mitarbeiter und Arbeit sind

sicherlich relevante Forschungsfelder. Der Fokus dieser Arbeit ist jedoch auf das

Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen als mögliche Einflussfaktoren reduziert,

da diese auch gleichzeitig ein Stellhebel für Unternehmen sein können und durch

ein BGM am einfachsten zu beeinflussen sind.

Eine der dominantesten Theorien zur Entstehung von emotionaler Erschöpfung ist

das Job Demands-Resources-Modell (JD-R; Demerouti, Bakker, Nachreiner &

Schaufeli, 2001). Dieses Modell besagt, dass das Risiko, emotional erschöpft zu

werden, durch zwei Aspekte der Arbeit beeinflusst wird. Auf der einen Seite gibt es

bestimmte Anforderungen (demands), wie zum Beispiel Zeitdruck, ein hohes Ar-

beitspensum oder ständiger Kundenkontakt, die eine mentale Anstrengung zur

Folge haben und mit psychischen Kosten (z. B. emotionale Erschöpfung) assoziiert

sind. Auf der anderen Seite gibt es Ressourcen (resources), die bei der Bewältigung

genau dieser Anforderungen helfen und vor deren negativen Auswirkungen schüt-

zen können. Ressourcen können organisationaler, sozialer oder persönlicher Natur

sein (Demerouti et al., 2001; Hobfoll, Johnson, Ennis & Jackson, 2003). Beispiele

von organisationalen Ressourcen sind Kontrolle, Entwicklungsmöglichkeiten, Par-

tizipationsmöglichkeiten und Abwechslung bei der Arbeit. Zu den sozialen Res-

sourcen kann zum Beispiel die Unterstützung von Kollegen, Familie oder Freunden,

aber auch von Vorgesetzten zählen. Persönliche Ressourcen können zum Beispiel

Engagement, Selbstwirksamkeit, Optimismus oder Resilienz beinhalten

(Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007). Die drei Arten der Res-

9

Einleitung

sourcen sind allerdings nicht unabhängig voneinander. Persönliche Ressourcen

können zum Beispiel oft nur dann entfaltet werden, wenn die entsprechenden orga-

nisationalen Ressourcen vorhanden sind. So können sich Mitarbeiter zum Beispiel

erst auf ihre Motivationsfähigkeit und Selbstwirksamkeit besinnen und diese erfah-

ren, wenn sie Zeit für Reflexion und Handlungsspielraum haben (Geyer, 1997; Zapf

& Semmert, 2004).

Demerouti et al. (2001) weisen darauf hin, dass ein erhöhtes Risiko für emotionale

Erschöpfung dann entsteht, wenn die Anforderungen auf lange Sicht überhandneh-

men und der Mitarbeiter nicht genügend Ressourcen hat, der entstehenden Belas-

tung entgegenzuwirken.

Ressourcen können nicht nur einen direkten Einfluss auf die psychische Gesundheit

haben, sondern auch einen indirekten oder sogar eine Pufferwirkung. Indirekt kön-

nen Ressourcen die Gesundheit fördern, indem sie dem Entstehen von Belastung

entgegenwirken oder helfen, bestehende Belastungen abzubauen. Als Puffer wirken

sie, wenn sie bestehende Belastungen zwar nicht abbauen, jedoch zu einer Bewälti-

gung dieser beitragen und damit möglicherweise gesundheitsschädigende Effekte

abschwächen (Zapf & Semmer, 2004; Ulich & Wuelser, 2010).

In dieser Arbeit soll untersucht werden, wie ein BGM aussehen muss, damit es so-

wohl Anforderungen reduziert als auch Ressourcen steigert.

1.2.3 Systematischer Ansatz

Eine Vielzahl an Massnahmen zur Förderung der Mitarbeitergesundheit – insbeson-

dere der psychischen Gesundheit – wird in Unternehmen bereits eingesetzt. So gibt

es zum Beispiel Sportangebote, Stress-Management-Kurse oder externe psycholo-

gische Beratungen. Was jedoch häufig fehlt, ist eine ganzheitliche Entwicklung und

Verknüpfung einzelner Massnahmen zu einem systematischen BGM. Badura et al.

(2010, S. 51) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „Verzettelung in zahl-

reiche voneinander unabhängige Einzelaktionen ohne abgestimmte Zielverfolgung“.

Die Autoren machen ausserdem das „unterentwickelte Bewusstsein für die

Bedeutung valider Daten zur Bedarfsermittlung, Zielfindung und Projektevaluation“

verantwortlich für eine fehlende nachhaltige Wirksamkeit der Bemühungen.

Ein Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu untersuchen, welche Rolle die Systematik

eines BGM bei der Verbesserung psychischer Gesundheit im Unternehmen spielt

10

Einleitung

und ob deren Einsatz – wie von Badura et al. (2010) angenommen – von ihrem

Nutzen her tatsächlich über den der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel

hinausgeht.

Die erste Forschungsfrage dieser Arbeit lautet:

Forschungsfrage 1. Welchen Einfluss hat die Systematik eines betrieblichen

Gesundheitsmanagements auf den Grad der emotionalen Erschöpfung von

Mitarbeitern und welche Aspekte eines systematischen Ansatzes sind hierbei

besonders entscheidend?

1.2.4 Erkennen und Vermeiden der Beschleunigungsfalle

In ihrem Artikel Wege aus der Beschleunigungsfalle im Harvard Business Manager

weisen Bruch und Menges (2010b) darauf hin, dass nicht nur Individuen ausbren-

nen, sondern auch ganze Unternehmen vom sogenannten kollektiven Burnout be-

troffen sein können. Dies scheint ein Phänomen unserer Zeit zu sein, in der die Ar-

beitswelt immer stärker von „Globalisierung, Flexibilisierung, Privatisierung und

verstärktem Wettbewerb“ geprägt ist (Kaluza, 2011, S.29). Ausgebrannte Indivi-

duen sind oft nur Symptomträger einer ausgebrannten Organisation – eine Tatsache,

die durch die Neigung zur Individualisierung struktureller oder organisationaler

Probleme von betrieblichen Gesundheitsexperten häufig ausgeblendet wird (Badura

et al., 2010). Die Autoren weisen jedoch darauf hin, dass die Untersuchung von Or-

ganisationen komplett andere Kompetenzen und Erfahrungen voraussetzt als die

Untersuchung einzelner Personen. Diese Erkenntnis sowie die Notwendigkeit einer

Erhebung valider Daten im BGM zeigen den Bedarf für ein Messinstrument auf, das

die Organisationsebene erfasst.

Der Fragebogen zur Messung der Beschleunigungsfalle nach Bruch und Vogel

(2005; 2011) stellt ein solches Instrument dar. Bei der Beschleunigungsfalle handelt

es sich um ein Phänomen, das auftritt, wenn ein Unternehmen ständig am Limit

seiner Kapazitäten arbeitet und dadurch in eine dynamische Spirale der kollektiven

Überlastung gerät. Kunz (2012) validiert in seiner Arbeit das von Bruch und Vogel

(2005, 2011) entwickelte Befragungsinstrument zur Messung der Beschleunigungs-

falle und zeigt die Eignung dieses Instruments sowohl für den wissenschaftlichen

als auch den praktischen Einsatz. In der vorliegenden Arbeit soll der Zusammen-

hang zwischen Beschleunigungsfalle und emotionaler Erschöpfung wissenschaftlich

11

Einleitung

untersucht werden, um das Befragungsinstrument zur Messung der Beschleuni-

gungsfalle als effektives Mittel zu legitimieren, Gesundheit in Unternehmen zu mo-

nitoren.

Zusätzlich sollen mögliche Entschleunigungsmassnahmen (Bruch & Menges,

2010a; 2010b) diskutiert und auf ihre Wirksamkeit hinsichtlich der Vermeidung der

Beschleunigungsfalle und von emotionaler Erschöpfung überprüft werden. Im BGM

spricht man in diesem Kontext von einer Verhältnisprävention im Gegensatz zu

einer reinen Verhaltensprävention. Bei einer Verhaltensprävention handelt es sich

um Massnahmen, die sich auf das Verhalten individueller Mitarbeiter beziehen (z.

B. Stressmanagementseminare). Massnahmen zur Verhältnisprävention adressieren

hingegen die Organisation als Ganzes und haben zum Ziel, die Verhältnisse zu

verbessern – sprich Strukturen, Prozesse und Arbeitsbedingungen auf Organisati-

onsebene (Ulich & Wülser, 2010). Auf diese Weise können „Ursachen für Stress

und somit für eine negative Beeinflussung der psychischen Gesundheit angegangen

werden. Individuelle Stressinterventionen mindern zwar die Symptome, wirken sich

aber meist nicht auf die Ursachen aus.“ (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008, S. 32).

Bei den Entschleunigungsmassnahmen handelt es sich um eine solche Verhältnis-

prävention, die auf der Organisationsebene eingesetzt wird und somit nachhaltig die

Ursachen für psychische Belastungen reduziert.

Die zweite Forschungsfrage lautet:

Forschungsfrage 2. Welchen Einfluss hat die Beschleunigungsfalle auf den

Grad der emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und wie kann sie ver-

mieden werden?

1.2.5 Gesunde Führung

Dass Führung einen unbestreitbaren Einfluss auf die Mitarbeitergesundheit hat und

daher einen wichtigen Bestandteil eines BGM darstellen sollte, wird bereits erkannt

(Badura et al., 2010; Uhle & Treier, 2011). Sigrist (1996a; 2002) zeigte zum Bei-

spiel mit seinem Modell der Gratifikationskrise, dass Mitarbeiter krank werden

können, wenn sie sich bei der Arbeit mehr verausgaben als sie von ihrem Vorge-

setzten in Form von Wertschätzung und finanzieller Belohnung zurückbekommen.

Andere Studien legen nahe, dass Mitarbeiter eher gesund bleiben, wenn sie das Ge-

fühl haben, ausreichend Kontrolle über ihre Tätigkeit ausüben zu können (Stordeur,

12

Einleitung

Vandenberghe & D´hoore, 1999; Karasek, 1979). Was jedoch in der bisherigen

Forschung – und leider auch in der Praxis – vernachlässigt wird, ist das Thema Ge-

sundheit als Bestandteil von Führung. Führung sollte nicht nur versuchen indirekt

Einfluss auf Mitarbeitergesundheit zu nehmen, sondern das Thema Gesundheit un-

mittelbar zum Inhalt des Führungsverhaltens und der Führungseinstellung machen

(Franke & Felfe, 2011). Franke (2012) hat hierzu bereits Pionierarbeit geleistet, in-

dem sie aufzeigt, dass Mitarbeiter von Führungskräften, die eine gesunde Mitarbei-

terführung an den Tag legen, generell gesünder sind und weniger Irritation empfin-

den. Was bisher ausser Acht gelassen wurde, ist die Rolle der Geschäftsleitung in

diesem Zusammenhang und der Einfluss von gesunder Selbstführung. Diese As-

pekte sollen in dieser Arbeit näher untersucht werden.

Die dritte Forschungsfrage lautet:

Forschungsfrage 3. Welchen Einfluss hat gesunde Führung auf den Grad der

emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und welche Rolle spielt die ge-

sunde Selbstführung der Geschäftsleitung hierbei?

1.3 Methodik und Aufbau der Arbeit

1.3.1 Forschungsansatz, Datenquellen und Vorgehen

Als Forschungsansatz wurde eine Kombination aus qualitativer und quantitativer

Forschung gewählt. Anhand der quantitativen Methoden sollen zunächst Zusam-

menhänge zwischen einzelnen Variablen untersucht werden. Die qualitativen Daten

dienen zur Untermauerung und Ergänzung der quantitativen Ergebnisse.

Quantitative Daten

Bei der Stichprobe der quantitativen Daten handelt es sich um 96 deutsche Unter-

nehmen mit insgesamt 15 934 Mitarbeitern. Die Anzahl Mitarbeiter der einzelnen

Unternehmen liegt zwischen 20 und 5000. Nach Berechnungen des Instituts für

Mittelstandsforschung (IfM Bonn, 2012) machten klein- und mittelständische Un-

ternehmen (KMU) 2010 99.6 % aller Unternehmen in Deutschland aus. Die Schät-

zungen des Instituts für 2011 und 2012 liegen ebenfalls bei diesem Prozentsatz. Das

Cardiff Memorandum zur betrieblichen Gesundheitsförderung in Klein- und Mittel-

betrieben des Europäischen Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung

13

Einleitung

(ENWHP; 1998) hebt zudem hervor, dass das Thema Gesundheit für KMU beson-

ders relevant ist, da es bisher vernachlässigt wurde und sich Fehlzeiten in KMU

drastischer auswirken. Auch Sczesny, Keindorf, und Droß (2011) weisen auf die

Relevanz eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in KMU hin. In ihrer Studie

für die deutsche Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) fan-

den sie heraus, dass KMU sich unter anderem mehr Informationen zu Gesundheits-

förderung, Gesundheitsmanagement und Arbeitsstress wünschen.

Die Daten für diese Studie wurden im Rahmen eines grossen Befragungsprojektes

erhoben, das vom Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Uni-

versität St. Gallen in Zusammenarbeit mit einer deutschen Benchmarking-Agentur

durchgeführt wurde. Es handelt sich hierbei um ein Querschnitt-Design. An der Be-

fragung haben Geschäftsleitung, Mitarbeiter und Vertreter der Personalabteilungen

der befragten Unternehmen teilgenommen, wodurch der Common Source Bias mi-

nimiert wird (Podsakoff, MacKenzie, Lee & Podsakoff, 2003).

Der Befragungszeitraum erstreckte sich von Januar bis Juni 2012.

Alle für die Studien relevanten Variablen wurden auf Organisationsebene aggre-

giert. Es werden daher keine Individualzusammenhänge gezeigt, sondern nur Aus-

wirkungen auf Unternehmensebene.

Qualitative Daten

Die Teilnehmer an der qualitativen Untersuchung sind Verantwortliche für das be-

triebliche Gesundheitsmanagement – z. B. leitende Betriebsärzte oder Mitarbeiter

der Personalabteilung – von vier deutschen Unternehmen. Bei drei der Unterneh-

men handelt es sich um Grosskonzerne, da diese hinsichtlich des betrieblichen Ge-

sundheitsmanagements bereits weiter vorangeschritten und somit gut geeignet sind,

Best Practices zu demonstrieren. Bei einem Unternehmen handelt es sich um einen

weltweit fungierenden Mittelständler mit rund 5 000 Beschäftigten. Hierdurch kann

zum einen ein Bezug zu den von mittelgrossen Unternehmen stammenden quantita-

tiven Daten hergestellt und zum anderen aufgezeigt werden, wie ein BGM in mit-

telgrossen Unternehmen ohne die in einem Konzern vorhandenen finanziellen Mit-

tel gefördert werden kann.

Die Datenerhebung der qualitativen Studie fand mittels 20-50-minütigen, telefo-

nisch durchgeführten Interviews statt. Die Interviews wurden mit Zustimmung der

14

Einleitung

Interviewpartner aufgenommen. Um möglichst viele relevante Informationen von

den Interviewpartnern zu erhalten, wurde ein semi-strukturierter Interviewleitfaden

verwendet. Die Eingangsfrage lautet stets: „Was wird in Ihrem Unternehmen im

Bereich betriebliches Gesundheitsmanagement getan, insbesondere in Bezug auf die

psychische Gesundheit der Mitarbeiter?“. Anschliessend werden die verschiedenen

Aspekte und Massnahmen erörtert, Ausgangslage und Resultate abgeklärt, und es

wird insbesondere auf die Systematik des BGM und die Rolle der Führungskräfte

eingegangen.

1.3.2 Aufbau der vorliegenden Arbeit

Jeder der drei Forschungsfragen wurde ein Kapitel gewidmet. Auf Basis einer Lite-

raturanalyse werden pro Forschungsfrage zunächst der theoretische Hintergrund

erörtert und darauf aufbauend konkrete Hypothesen entwickelt, die anschliessend

anhand von quantitativen Analysen getestet werden. Um noch fokussiertere Impli-

kationen für die Praxis ableiten zu können, werden auf Basis der Hypothesentestung

anwendungsorientierte Explorationen durchgeführt. Jedes Kapitel endet mit einem

Zwischenfazit, das jeweils die Erkenntnisse und Implikationen aus den

quantitativen Ergebnissen zusammenfasst und diese mit qualitativen Beispielen und

Best Practices untermauert bzw. anreichert. Die Praxisbeispiele stammen jeweils

entweder aus den im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Interviews oder aus

bereits bestehenden Publikationen zu dem Thema. Die Arbeit wird im letzten

Kapitel mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung abgeschlossen.

Abbildung 2 zeigt den Aufbau der vorliegenden Arbeit.

Einleitung

Abbildung 2: Aufbau der vorliegenden Arbeit

Aufbau der vorliegenden Arbeit

15

16

Betriebliches Gesundheitsmanagement mit systematischem Ansatz

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement mit

systematischem Ansatz

2.1 Theoretischer Hintergrund

2.1.1 Vom Arbeitsschutz zum betrieblichen

Gesundheitsmanagement

Im Jahr 1997 verabschiedete das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesund-

heitsförderung (ENWHP) die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesund-

heitsförderung (BGF) in der Europäischen Union, die 2005 und 2007 aktualisiert

wurde. Die Deklaration beinhaltet die folgenden Ansätze (ENWHP, 2012, S. 2):

- „Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen

- Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung

- Stärkung persönlicher Kompetenzen“

Hintergrund dieser neuen Deklaration war vor allem eine „Neuorientierung des tra-

ditionellen Arbeitsschutzes in Gesetzgebung und Praxis“ durch die EG-Rahmen-

richtlinie Arbeitsschutz (ENWHP, 2012, S. 2; Rat der Europäischen Gemeinschaf-

ten, 1989). Der traditionelle Arbeitsschutz habe „durch die Verringerung von Ar-

beitsunfällen und die Prävention von Berufskrankheiten entscheidend zur Verbesse-

rung der Gesundheit am Arbeitsplatz beigetragen“, so die ENWHP (2012, S. 3).

Dies reiche jedoch unter den neuen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts wie z.

B. der Globalisierung, einer älter werdenden Belegschaft und der wachsenden

Verbreitung neuer Informationstechnologien nicht mehr aus.

Das Ziel „gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen“ soll mit den folgenden

Leitsätzen erreicht werden (ENWHP, 2012, S. 4):

- „Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden (Partizipation).

- BGF muss bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen

Unternehmensbereichen berücksichtigt werden (Integration).

- Alle Massnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt wer-

den: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierli-

che Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse (Projektmanagement).

17


- BGF beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Massnah-

men. Sie verbindet den Ansatz der Risikoreduktion mit dem des Ausbaus

von Schutzfaktoren und Gesundheitspotenzialen (Ganzheitlichkeit).“

Damit geht die neue betriebliche Gesundheitsförderung deutlich über den klassi-

schen Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus.

Der Begriff betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) kann leicht mit dem Begriff

betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) verwechselt werden. Bei einem

BGM handelt es sich üblicherweise um „die Organisation der Gesundheit im be-

trieblichen Kontext. Gesundheitsmanagement hat die Aufgabe, verschiedene ge-

sundheitsbezogene Massnahmen in einem Unternehmen zu planen, zu adressieren,

zu organisieren und untereinander abzustimmen“ (Bamberg et al., 2011, S. 128).

BGF hingegen bezieht sich meist auf konkrete Massnahmen zur Förderung von Ge-

sundheit am Arbeitsplatz; sie ist demnach nur ein Teilbereich des betrieblichen Ge-

sundheitsmanagements (Bamberg et al., 2011). Gemäss dieser Definition wird im

Folgenden der Begriff betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) verwendet, da

im Fokus dieser Arbeit stets die Organisation, also das Managen von Gesundheit im

Unternehmen steht.

2.1.2 Den Fokus auf die Psyche richten

Als Reaktion auf Veröffentlichungen durch die Weltgesundheitsorganisation

(WHO) (2006) über die Folgen psychischer Krankheiten und durch die European

Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound)

(2007) über die Verbreitung von psychischer Belastung am Arbeitsplatz startete das

ENWHP 2006 eine Kampagne, in der unter anderem das Thema psychische Ge-

sundheit im Mittelpunkt stehen sollte (ENWHP, 2009). An der dreijährigen Kam-

pagne nahmen insgesamt 22 Mitgliedsstaaten des ENWHP, darunter Deutschland,

und 2 554 Unternehmen teil. Die Schweiz, obwohl seit Beginn Mitglied des

ENWHP, nahm nicht an der Kampagne teil.

Ziel der Kampagne war es, durch die Verbreitung eines nachhaltigen BGM einen

Beitrag zur Verbesserung der psychischen Gesundheit der EU-Bürger zu leisten.

Zur Erfassung der bereits bestehenden Massnahmen im Bereich BGM mit Fokus

18


auf psychische Gesundheit wurde im Rahmen der Kampagne ein Online-Fragebo-

gen (Company Health Check) eingesetzt (ENWHP, 2009).

2.1.3 Systematik als entscheidender Faktor

Die Ergebnisse der Befragung zeigten, wie systematisch ein BGM in den verschie-

denen europäischen Ländern in den Unternehmen umgesetzt wird. Es ging also

nicht um das Vorhandensein einzelner Massnahmen in Unternehmen, sondern um

die Anzahl der vorhandenen Massnahmen, die verschiedene Aspekte eines syste-

matischen BGM widerspiegelten. Anschliessend wurden die Ergebnisse auf Län-

derebene aggregiert (ENWHP, 2009).

Die Kampagne greift damit die allmählich entstehende Erkenntnis auf, dass nicht

einzelne Massnahmen entscheidend für die Wirksamkeit eines BGM sind, sondern

ein systematischer Aufbau verschiedener Massnahmen und Aspekte (Badura, 2000;

Badura et al., 2010; Schneider & Peschke, 2011). Jedoch sind die Resultate der Be-

fragung ausschliesslich deskriptiv. So wurde zum Beispiel gezeigt, dass Deutsch-

land in Bezug auf BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit an dritter Stelle lag,

hinter dem Vereinigten Königreich und Österreich (ENWHP, 2009). Was allerdings

aus den Daten nicht hervorgeht, ist eine Indikation darüber, ob es einen tatsächli-

chen Zusammenhang zwischen einer positiven Beantwortung des Company Health

Checks und psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz gibt.

2.1.4 Zusammenhang zwischen einem systematischen betrieblichen

Gesundheitsmanagement und dem Grad emotionaler

Erschöpfung

Das Job Demands-Resources-Modell von Demerouti et al. (2001) besagt, wie be-

reits in Kapitel 1 Abschnitt 1.2.2 beschrieben, dass die Förderung von organisatio-

nalen, sozialen und persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter und auch die Reduk-

tion von Anforderungen für die Mitarbeiter emotionale Erschöpfung vermeiden

oder reduzieren kann. Die Aussagen des Company Health Checks (ENWHP, 2009)

beziehen sich auf genau diese Förderung von Ressourcen oder Reduktion von An-

forderungen für die Mitarbeiter. Dies geschieht entweder direkt (z. B. durch Mass-

nahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesundheit) oder indirekt (z.

B. durch Frühwarnsysteme und Evaluierung von Massnahmen).

19


Obwohl einzelne Massnahmen bereits Ressourcen fördern und Anforderungen redu-

zieren können, scheint die Wirkung eines systematischen Ansatzes weitaus

nachhaltiger zu sein (Badura et al., 2010). Mit systematischem Ansatz ist gemeint,

dass nicht nur willkürlich einzelne Massnahmen zur Gesundheitsförderung ange-

boten werden, z. B. Stressmanagement-Kurse oder vertrauliche Beratung für Mitar-

beiter, sondern dass vorab der Bedarf an Massnahmen analysiert wird, die Mass-

nahmen anschliessend finanziert, entwickelt und implementiert werden und ihre

Wirksamkeit im Anschluss evaluiert wird. Selbstverständlich werden für ein gut

etabliertes Gesundheitsmanagement entsprechende finanzielle Mittel benötigt, je-

doch kann auch viel Geld für Einzelmassnahmen verschwendet werden, die am

Ende nicht effektiv sind. Zudem sind die finanziellen Mittel meist nicht der Grund,

weshalb ein BGM nicht systematisch durchgeführt wird (Badura et al., 2010). Es ist

daher davon auszugehen, dass ein systematischer Ansatz eines betrieblichen Ge-

sundheitsmanagements unabhängig vom vorhandenen Budget entscheidend für die

Mitarbeitergesundheit ist.

Hypothese 1 (H1): Die Systematik eines betrieblichen Gesundheitsmanage-

ments mit Fokus auf psychische Gesundheit hängt negativ mit emotionaler

Erschöpfung zusammen nach Kontrolle für das zur Verfügung stehende Bud-

get.

Abbildung 3 zeigt das erwartete Modell.

20

Abbildung 3: Einfluss von BGMemotionale Erschöpfung

2.2 Methode

Bei der Stichprobe für diese Untersuchung handelt es sich um 96 Unternehmen mit

insgesamt 15 934 Mitarbeitern.

und der Datenerhebung siehe

2.2.1 Skalen

Emotionale Erschöpfung

Um die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter zu messen,

sion des Maslach Burnout Inventory

(Maslach & Jackson, 1981

Schaufeli aus dem Englischen übersetzt

Die Mitarbeiter wurden gebeten, auf einer 7

überhaupt nicht zu bis 7 = stimme voll und ganz zu

belle 1 zu beurteilen:


Einfluss von BGM-Systematik und BGM-Budget auf emotionale Erschöpfung – erwartetes Modell


insgesamt 15 934 Mitarbeitern. Für eine detaillierte Beschreibung der Stichprobe

und der Datenerhebung siehe Kapitel 1 Abschnitt 1.3.1.

tionale Erschöpfung der Mitarbeiter zu messen, wird die deutsche Ver

sion des Maslach Burnout Inventory – General Survey (MBI-

, 1981), die 2006 von Fischbach, Mörsdorf, Scherp und

aus dem Englischen übersetzt wurde.

Die Mitarbeiter wurden gebeten, auf einer 7-stufigen Likert-Skala von

7 = stimme voll und ganz zu die folgenden Aussagen in Ta


Budget auf


Beschreibung der Stichprobe

die deutsche Ver-

-GS) verwendet

), die 2006 von Fischbach, Mörsdorf, Scherp und

Skala von 1 = stimme

die folgenden Aussagen in Ta-

21


Tabelle 1: Emotionale Erschöpfung – Skala

1. Ich fühle mich durch meine Arbeit emotional erschöpft.

2. Am Ende eines Arbeitstages fühle ich mich verbraucht.

3. Ich fühle mich müde, wenn ich morgens aufstehe und den nächsten Arbeitstag vor mir habe.

4. Den ganzen Tag zu arbeiten, ist für mich wirklich anstrengend.

5. Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt.

Cronbach‘s alpha für diese Skala liegt bei .91, was auf eine gute Reliabilität der

Skala hindeutet. Um beurteilen zu können, ob es gerechtfertigt ist, die Skala zu ag-

gregieren, wurden die Intraclass-Korrelationskoeffizienten (ICC) berechnet. Die

Berechnung ergab einen ICC1 von .05 und einen ICC2 von .90 und rechtfertigt so-

mit eine Aggregation (LeBreton & Senter, 2007; Bliese, 2000; James, Demaree &

Wolf, 1984).

BGM-Systematik

Der systematische Ansatz des BGM mit Fokus auf die psychische Gesundheit der

Mitarbeiter wurde mit ausgewählten Einzel-Items aus dem Company Health Check

der „Move-Europe“-Kampagne erfasst (ENWHP, 2009).

Die Items wurden einem Verantwortlichen der Personalabteilung der jeweiligen Un-

ternehmen vorgelegt, und die Teilnehmer bekamen die folgenden Instruktionen:

„Folgende Aussagen beziehen sich auf Massnahmen des BGM (betriebliches Ge-

sundheitsmanagement) in Ihrem Unternehmen. Bitte kreuzen Sie an. (Mehrfachnen-

nung möglich)“. Darauf folgten unten stehende Items wie in Tabelle 2 aufgelistet:

22


Tabelle 2: BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit – Items

In unserem Unternehmen …

1. … gibt es Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesundheit.

2. … werden die Beschäftigten an der Entwicklung von Massnahmen und Angeboten zur psychischen Gesundheit bzw. Stressbewältigung beteiligt.

3. … gibt es ausreichend finanzielle und/oder materielle Mittel zur Entwicklung von Massnahmen und Angeboten zur Förderung der psychischen Gesundheit bzw. Stressbewältigung.

4. … wird in der Bedarfs- oder Gefährdungsanalyse im Rahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes auch das Thema Stress bzw. psychische Gesundheit berücksichtigt.

5. … gibt es Frühwarnsysteme zum Thema psychische Gesundheit bzw. Stress.

6. … werden die Massnahmen und Angebote zu psychischer Gesundheit bzw. Stressbewältigung evaluiert (z. B. durch Diskussionen in der Arbeitsgruppe, durch eine Mitarbeiterbefragung).

Anschliessend wurde ein BGM-Systematik-Index gebildet. Je mehr Items die

Unternehmen angekreuzt hatten, desto systematischer wurde ihr betriebliches Ge-

sundheitsmanagement beurteilt. Somit entstand eine Skala von 0 (keiner der BGM-

Aspekte) bis 6 (alle aufgeführten BGM-Aspekte).

BGM-Budget

Um festzustellen, ob BGM-Systematik über das BGM-Budget hinaus einen negati-

ven Zusammenhang mit emotionaler Erschöpfung hat, wurde die Höhe des Budgets

erhoben, das im letzten Jahr für das BGM zur Verfügung stand, und durch die An-

zahl der Mitarbeiter geteilt. Das BGM-Budget stellt also die zur Verfügung stehen-

den finanziellen Mittel für ein betriebliches Gesundheitsmanagement pro Mitarbei-

ter dar.

Kontrollvariable

Als Kontrollvariable wurde die Unternehmensgrösse aufgenommen. Diese wurde

mittels der Anzahl der Mitarbeiter im vorherigen Jahr erfasst. Um die Varianz der

Unternehmensgrösse zu reduzieren, wurde sie durch 10 geteilt.


2.2.2 Analyse zur Hypothesentestung

Um die aufgestellte Hypothese zu testen,

durchgeführt. Hierdurch kann

chen Gesundheitsmanagements nach Kontrolle für Unternehmen

Budget einen Einfluss auf die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter hat.

2.3 Ergebnisse

2.3.1 Häufigkeitsverteilung

Abbildung 4 zeigt die durchschnittliche Verbreitung von emotionaler Erschöpfung

in den Unternehmen. Es gilt zu beachten, dass die Prozentangaben jeweils die

durchschnittliche Erschöpfung zeigen. In 70

standen die Mitarbeiter den Aussag

schnitt neutral gegenüber. Es wird also auch Mitarbeiter gegeben haben, die den

Aussagen zugestimmt oder diese abgelehnt haben.

Wie die Abbildung zeigt,

schöpft, da die Mitarbeiter dieser Unternehmen den Aussagen zur Erschöpfung im

Durchschnitt zustimmen. Dies mag nicht viel erscheinen, jedoch muss man beach

ten, dass die Mitarbeiter, die besonders stark erschöpft sind, möglicherweise zum

Zeitpunkt der Befragung k

nommen haben. Zudem ist die Gruppe der erschöpften Unternehmen sogar etwas

grösser als die derjenigen Unternehmen, die im Durchschnitt nicht erschöpft sind.

Abbildung 4: Verbreitung durchschnittlicher emotionaler ErUnternehmen

liches Gesundheitsmanagement mit systematischem Ansatz

Hypothesentestung

Hypothese zu testen, wurde eine lineare Regressionsanalyse

kann festgestellt werden, ob die Systematik des betriebli

chen Gesundheitsmanagements nach Kontrolle für Unternehmensgrösse und BGM


Häufigkeitsverteilung

zeigt die durchschnittliche Verbreitung von emotionaler Erschöpfung


schnittliche Erschöpfung zeigen. In 70 % der Unternehmen zum Beispiel

standen die Mitarbeiter den Aussagen zur emotionalen Erschöpfung im Durch

genüber. Es wird also auch Mitarbeiter gegeben haben, die den

Aussagen zugestimmt oder diese abgelehnt haben.

sind 17 % der Unternehmen als Kollektiv emotional er

da die Mitarbeiter dieser Unternehmen den Aussagen zur Erschöpfung im

Durchschnitt zustimmen. Dies mag nicht viel erscheinen, jedoch muss man beach


punkt der Befragung krankheitsbedingt schon nicht mehr an derselben teilge

. Zudem ist die Gruppe der erschöpften Unternehmen sogar etwas


Verbreitung durchschnittlicher emotionaler Erschöpfung in Unternehmen

23

eine lineare Regressionsanalyse

, ob die Systematik des betriebli-

grösse und BGM-


zeigt die durchschnittliche Verbreitung von emotionaler Erschöpfung


% der Unternehmen zum Beispiel

en zur emotionalen Erschöpfung im Durch-

genüber. Es wird also auch Mitarbeiter gegeben haben, die den

% der Unternehmen als Kollektiv emotional er-

da die Mitarbeiter dieser Unternehmen den Aussagen zur Erschöpfung im

Durchschnitt zustimmen. Dies mag nicht viel erscheinen, jedoch muss man beach-


an derselben teilge-

. Zudem ist die Gruppe der erschöpften Unternehmen sogar etwas


schöpfung in

24

Abbildung 5 zeigt die Beurteilung der Personalabteilung

des BGM in den Unternehmen.

Auffällig ist hier, dass ein Drittel der Unternehmen keinen der erfragten Aspekte

des BGM etabliert hat. Weitere 23

bedeutet, dass bei mehr als der Hälfte der Unternehmen keine Rede von einem sys

tematischen betrieblichen Gesundheitsmanagement sein kann

beispielsweise Angebote von Massnahmen zum Umgang mit psychischer Gesund

heit im Unternehmen gibt (ein Aspekt), dann wird deren Be

nicht analysiert, werden diese nicht evaluiert und werden Mitarbeiter nicht bei der

Entwicklung beteiligt.

Hingegen haben nur 16 % der Unternehmen ein eindeutig systematisches betriebli

ches Gesundheitsmanagement mit 5 oder sogar allen 6 Aspekten.

Abbildung 5: Verbreitung eines systematischen

In Abbildung 6 ist die Höhe des Budgets zu sehen, das den Unternehmen im Jahr

vor der Befragung pro Mitarbeiter für ein

Unternehmen standen weniger als 50 Euro im Jahr für jeden Mitarbeiter zur Verfü

gung.

Abbildung 6: Verbreitung von BGM


zeigt die Beurteilung der Personalabteilung hinsichtlich

in den Unternehmen.


etabliert hat. Weitere 23 % hatten lediglich einen Aspekt etabliert. Dies

tet, dass bei mehr als der Hälfte der Unternehmen keine Rede von einem sys

schen betrieblichen Gesundheitsmanagement sein kann, denn selbst wenn es

bote von Massnahmen zum Umgang mit psychischer Gesund

heit im Unternehmen gibt (ein Aspekt), dann wird deren Bedarf offensichtlich vorab


% der Unternehmen ein eindeutig systematisches betriebli

ches Gesundheitsmanagement mit 5 oder sogar allen 6 Aspekten.

Verbreitung eines systematischen BGM in Unternehmen

ist die Höhe des Budgets zu sehen, das den Unternehmen im Jahr

vor der Befragung pro Mitarbeiter für ein BGM zur Verfügung stand. In 40

Unternehmen standen weniger als 50 Euro im Jahr für jeden Mitarbeiter zur Verfü

Verbreitung von BGM-Budget in Unternehmen


hinsichtlich der Systematik


% hatten lediglich einen Aspekt etabliert. Dies

tet, dass bei mehr als der Hälfte der Unternehmen keine Rede von einem sys-

enn selbst wenn es

bote von Massnahmen zum Umgang mit psychischer Gesund-

darf offensichtlich vorab


% der Unternehmen ein eindeutig systematisches betriebli-

in Unternehmen

ist die Höhe des Budgets zu sehen, das den Unternehmen im Jahr

fügung stand. In 40 % der

Unternehmen standen weniger als 50 Euro im Jahr für jeden Mitarbeiter zur Verfü-

in Unternehmen

25


2.3.2 Ergebnisse der Hypothesentestung

Tabelle 3 stellt die Mittelwerte (M), Standardabweichungen (SD) und Korrelationen

der Variablen dar. Wie der Tabelle zu entnehmen ist, liegt eine signifikante negative

Korrelation zwischen BGM-Budget und emotionaler Erschöpfung vor (r = -.29, p <

.01). BGM-Systematik korreliert marginal negativ mit emotionaler Erschöpfung (r

= -.19, p = .07).

26


Tabelle 3: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale Erschöpfung, BGM-Budget und BGM-Systematik

M SD 1** 2** 3**

1 Unternehmensgrösse 335.17 542.78

2 Emotionale Erschöpfung 3.02 .45 .31**

3 BGM-Budget 222.42 688.81 -.13** -.29**

4 BGM-Systematik 2.08 2.01 .23** -.19** .17**

Hinweis: Bei M und SD der Unternehmensgrösse handelt es sich um Werte vor der 10er-Transformation.

*p < .05; **p < .01; ***p < .001.


Abbildung 7 zeigt das Regressionsmodell. Die Unternehmensgrösse hat einen signi

fikanten positiven Einfluss auf emotionale Erschöpfung (

dell bestätigt zudem Hypothese 1, da das Regressionsgewicht von sowohl BGM

Budget (β = -.21, p < .05)

signifikant ist. Beide Variablen haben einen signifikanten negativen Einfluss auf

emotionale Erschöpfung. Dies bedeutet,

sundheitsmanagement emotionale Erschöpfung im Unternehmen

Effekt bleibt bestehen, wenn man

Abbildung 7: Einfluss von BGMemotionale Erschöpfung

Tabelle 4 fasst die Ergebnisse zusammen.


zeigt das Regressionsmodell. Die Unternehmensgrösse hat einen signi

kanten positiven Einfluss auf emotionale Erschöpfung (β = .34, p

bestätigt zudem Hypothese 1, da das Regressionsgewicht von sowohl BGM

als auch BGM-Systematik (β = -.23, p < .05)


. Dies bedeutet, dass ein systematisches betriebliches Ge

ment emotionale Erschöpfung im Unternehmen reduziert. Dieser

hen, wenn man für BGM-Budget kontrolliert.

Einfluss von BGM-Systematik und BGM-Budget auf emotionale Erschöpfung – Ergebnisse

fasst die Ergebnisse zusammen.

27

zeigt das Regressionsmodell. Die Unternehmensgrösse hat einen signi-

< .01). Das Mo-

bestätigt zudem Hypothese 1, da das Regressionsgewicht von sowohl BGM-

< .05) negativ und


dass ein systematisches betriebliches Ge-

reduziert. Dieser

Budget auf

28


Tabelle 4: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von BGM-Budget und BGM-Systematik mit emotionaler Erschöpfung

Variablen b s. e. β t p R2

Konstante -3.06 4-.06 -48.75 .000

.21 --Unternehmensgrösse 4-.003 4-.001 4-.34 6-3.48 .001

--BGM-Budget 4-.000 4-.000 4-.21 6-2.15 .03

--BGM-Systematik 4-.052 4-.02 4-.23 6-2.36 .02

2.3.3 Anwendungsorientierte Exploration

Die Regressionsanalyse ergab, dass ein systematisches BGM mit Fokus auf die psy-

chische Gesundheit der Mitarbeiter wie erwartet emotionale Erschöpfung der Mitar-

beiter reduziert. Die Ergebnisse zeigen ausserdem, dass dieser Effekt unabhängig

von der Unternehmensgrösse und vom Budget ist, das für ein BGM zur Verfügung

steht. Diese Ergebnisse sagen jedoch nichts darüber aus, ob einzelne BGM-Aspekte

besonders entscheidend sind oder ob es eine besonders wirksame Kombination von

BGM-Aspekten gibt.

Abbildung 8 zeigt zunächst, wie die einzelnen Aspekte des BGM in den Unterneh-

men verbreitet sind. Auffällig ist, dass für jeden einzelnen Aspekt gilt, dass jeweils

weniger als die Hälfte der Unternehmen diesen Aspekt etabliert hat. Besonders ge-

ring ist der Anteil der Unternehmen, die Frühwarnsysteme haben (21 %), die ihre

Mitarbeiter an der Entwicklung von Massnahmen beteiligen (26 %) und in denen

die Massnahmen evaluiert werden (24 %). Dass der Anteil der Unternehmen, die

Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesundheit haben, am

grössten ist, ist nicht überraschend. Schliesslich ergeben die meisten anderen As-

pekte wenig Sinn, wenn es keine Massnahmen gibt (z. B. Evaluation von Mass-

nahmen, Beteiligung an der Entwicklung von Massnahmen und Bedarfsanalyse).


Abbildung 8: Verbreitung einzelner BGM


BGM-Aspekte in Unternehmen

29

30


Wie die bisherigen Ergebnisse zeigen, führt eine stärker ausgeprägte Systematik des

BGM zu einer reduzierten emotionalen Erschöpfung. Das heisst, je mehr BGM-As-

pekte ein Unternehmen etabliert hat, desto geringer ist wahrscheinlich die emotio-

nale Erschöpfung in diesem Unternehmen. Um herauszufinden, welche Aspekte im

systematischen Vorgehen eines BGM gesunde Unternehmen besonders auszeich-

nen, wurden die Unternehmen, in denen im Durchschnitt keine emotionale Erschöp-

fung vorliegt, genauer betrachtet und mit erschöpften und sehr erschöpften Unter-

nehmen verglichen. Abbildung 9 zeigt die Unterschiede hinsichtlich des betriebli-

chen Gesundheitsmanagements, die sich aus diesem Vergleich ergeben.

Was diese Analyse nochmals verdeutlicht, ist die Tatsache, dass die einzelnen

BGM-Aspekte jeweils stärker in den gesunden, nicht erschöpften Unternehmen

verbreitet sind als in den erschöpften. Dieser Unterschied ist jedoch für die ver-

schiedenen BGM-Aspekte unterschiedlich gross, was darauf schliessen lässt, dass

einzelne Aspekte entscheidender für die Reduktion emotionaler Erschöpfung sind

als andere. So berücksichtigen beispielsweise 67 % der gesunden Unternehmen das

Thema Stress und psychische Gesundheit in der Bedarfs- oder Gefährdungsanalyse,

bei den erschöpften Unternehmen sind es hingegen nur 23 %. Die Diskrepanz von

44 Prozentpunkten bei diesem Teilbereich des BGM ist die höchste. Ebenfalls gross

ist der Unterschied von 40 Prozentpunkten hinsichtlich der Evaluation von Mass-

nahmen und Angeboten zu psychischer Gesundheit bzw. Stressbewältigung. Die

finanziellen Mittel scheinen hingegen eine weniger wichtige Rolle bei der Wirk-

samkeit eines betrieblichen Gesundheitsmanagements zu spielen, was die Ergeb-

nisse der Regressionsanalyse untermauert. Der Unterschied hinsichtlich dieses As-

pektes ist mit 25 Prozentpunkten der geringste.


Abbildung 9: Verbreitung emotionaler Erschöpfung und ohne

2.4 Zwischenfazit und Praxisbeispiele

Aus den Ergebnissen der Hypothesentestung lässt sich schliessen, dass ein syste

matisches betriebliches Gesundheitsmanagement einen positiven Einfluss auf die

Mitarbeitergesundheit hat, indem es emotionale Erschöpfung reduziert.

Wenn man sich die sechs BGM

schaut, dann kann man sie eine

sollten zum Beispiel Frühwarnsysteme

stehen, um dann die Themen

Gesundheitsschutzes in der Bedarfs

Danach können – auf Basis des Frühwarnsystems und der Bedarfsanalyse

chend finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt werden. Im Sinne der Partizipation

sollten die Mitarbeiter an der Entwicklung konkreter Massnahmen beteiligt werden.

Erst nach der Entwicklung können diese Massnahmen im Unternehmen angeboten


Verbreitung einzelner BGM-Aspekte in Unternehmenemotionaler Erschöpfung und ohne

und Praxisbeispiele

Aus den Ergebnissen der Hypothesentestung lässt sich schliessen, dass ein syste

sches betriebliches Gesundheitsmanagement einen positiven Einfluss auf die

it hat, indem es emotionale Erschöpfung reduziert.

Wenn man sich die sechs BGM-Aspekte mit Fokus auf psychische Gesundheit an

schaut, dann kann man sie einem Prozess zuordnen, da sie aufeinander aufbauen. So

sollten zum Beispiel Frühwarnsysteme – wie der Begriff sagt –

Themen Stress bzw. psychische Gesundheit im Rahmen des

schutzes in der Bedarfs- oder Gefährdungsanalyse zu berücksichtigen.

auf Basis des Frühwarnsystems und der Bedarfsanalyse


ter an der Entwicklung konkreter Massnahmen beteiligt werden.

wicklung können diese Massnahmen im Unternehmen angeboten

31

in Unternehmen mit

Aus den Ergebnissen der Hypothesentestung lässt sich schliessen, dass ein syste-

sches betriebliches Gesundheitsmanagement einen positiven Einfluss auf die

it hat, indem es emotionale Erschöpfung reduziert.

Aspekte mit Fokus auf psychische Gesundheit an-

ordnen, da sie aufeinander aufbauen. So

früh im Prozess

Stress bzw. psychische Gesundheit im Rahmen des

oder Gefährdungsanalyse zu berücksichtigen.

auf Basis des Frühwarnsystems und der Bedarfsanalyse – ausrei-


ter an der Entwicklung konkreter Massnahmen beteiligt werden.

wicklung können diese Massnahmen im Unternehmen angeboten

32

werden. Last, but not least sollte eine regelmässige Evaluation der Massn

stattfinden, die gleichzeitig auch wieder Teil eines Frühwarnsystems darstellen

kann, z. B. in Form von Mitar

Abbildung 10 zeigt ein mögliches Modell, wie die verschiedenen Aspekte ineinan

dergreifen können.

Abbildung 10: BGM-Zyklus

Die anwendungsorientierte Exploration

Unternehmen dadurch auszeichnen, dass sie das Thema psychische Gesundheit

bereits in der Bedarfs-

anschliessend entwickelten Massnah

Anfang und am Ende eines BGM

Das zur Verfügung stehende Budget scheint hingegen weniger Bedeutung für die

Wirksamkeit eines BGM zu haben.


but not least sollte eine regelmässige Evaluation der Massn


B. in Form von Mitarbeiterbefragungen.

zeigt ein mögliches Modell, wie die verschiedenen Aspekte ineinan

Zyklus

anwendungsorientierte Exploration zeigt zudem, dass sich gesunde


- oder Gefährdungsanalyse berücksichtigen und die

anschliessend entwickelten Massnahmen evaluieren. Fundierte Analysen am

am Ende eines BGM-Zyklus scheinen also besonders wichtig zu sein.


Wirksamkeit eines BGM zu haben.


but not least sollte eine regelmässige Evaluation der Massnahmen


zeigt ein mögliches Modell, wie die verschiedenen Aspekte ineinan-

zudem, dass sich gesunde


oder Gefährdungsanalyse berücksichtigen und die

men evaluieren. Fundierte Analysen am

Zyklus scheinen also besonders wichtig zu sein.


33


Für die Deutsche Bahn AG (DB AG) mit Sitz in Berlin – das grösste Eisenbahnun-

ternehmen in Mitteleuropa mit über 1 000 Tochterunternehmen und insgesamt rund

300 000 Mitarbeitern – hat das Thema psychische Gesundheit der Mitarbeiter schon

lange eine hohe Bedeutung. Mit 70 % der Beschäftigten im Schicht- und Wechsel-

dienst, bei denen zwangsläufig erhebliche psychische Belastungen durch die Ver-

schiebung des Biorhythmus entstehen, musste man das Thema schon früh ernst

nehmen. So gab es bereits schon immer die Möglichkeit für diese Mitarbeiter, sich

in Kurkliniken von ihren Schichtdiensten zu erholen. Seit über zehn Jahren hat die

DB AG ausserdem ein strukturiertes Programm zum Umgang mit posttraumatischer

Belastung für Bahnfahrer nach Unfällen und Schienensuiziden. „Dies sind Inseln,

die wir schon seit Jahren sehr gut machen. Jetzt kommt es darauf an, die Inseln zu-

sammenzuführen zu einem Gesamtkonzept psychische Gesundheit“, erklärt Dr.

Christian Gravert, Leiter Gesundheitsmanagement und leitender Arzt der DB AG

im Rahmen des mit ihm zum Thema BGM bei der DB AG geführten Interviews.

Denn neben den unternehmensspezifischen Herausforderungen wie Schichtdienst

und posttraumatische Belastung bleibe die DB AG nicht verschont vom allgemei-

nen Trend der Wissensgesellschaft zu stärkerer Arbeitsverdichtung und den daraus

resultierenden psychischen Belastungen für Mitarbeiter und Management.

Aus diesem Grund hat die DB AG unter der Leitung von Dr. Gravert ein systemati-

sches BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit entwickelt, das alle relevanten

Facetten adressiert.

Frühwarnsysteme bei der DB AG

Alle zwei Jahre wird eine konzernweite Mitarbeiterbefragung aller 300 000 Mitar-

beiter weltweit durchgeführt. Hier geht es um sämtliche Dimensionen der Beschäf-

tigung, wobei das Thema psychische Gesundheit durch Analysen von Einflussfak-

toren (so genannte Treiberanalysen) wie z. B. Arbeitszeit, Handlungsspielräume,

Kommunikation und Führungsverhalten eingegrenzt werden kann. Zusätzlich füh-

ren die einzelnen Geschäftsfelder auch spezifische Mitarbeiterbefragungen zu Ge-

sundheitsthemen durch. Darüber hinaus gibt es regelmässige Berichterstattungen

der betrieblichen Sozialberatung einschliesslich eines Employee Assistance Pro-

gram und des betriebsärztlichen Dienstes zu den Gesundheitsthemen. Schliesslich

werden auch Daten analysiert, die aus anderen Gründen im Unternehmen vorhanden

sind, wie z. B. Krankenstand und Fluktuation. All diese Informationen können im

34


Rahmen eines Frühwarnsystems als Indikatoren dafür gewertet werden, ob und wo

möglicherweise Handlungsbedarf hinsichtlich psychischer Gesundheit im Unter-

nehmen besteht. „Unbestritten sind Frühwarnsysteme ein wichtiger Ausgangspunkt

für ein systematisches BGM“, betont Dr. Gravert. In der Praxis sei es allerdings

nicht immer einfach, die beim Einsatz solcher Systeme gewonnen Informationen

richtig zu interpretieren. „Es muss meines Erachtens daher legitim sein, ein BGM

als echte Prävention zu betreiben, ohne dass es bereits konkrete Hinweise auf

Probleme gibt.“

Bedarfs- und Gefährdungsanalyse psychischer Faktoren bei der DB AG

Wichtig ist die Unterscheidung der Frühwarnsysteme und Indikatoren zum nächsten

Aspekt im BGM-Zyklus, der Bedarfs- und Gefährdungsanalyse. Hierbei handelt es

sich um eine objektive Analyse der Arbeitsgestaltung, welche die subjektive Ein-

schätzung von Betroffenen, wie sie bei Mitarbeiterbefragungen erhoben wird, er-

gänzt. Die DB AG hat sich hierbei für ein konsensorientiertes, überwiegend beo-

bachtendes Verfahren auf Basis von Leitlinien des Verbands Deutscher Verkehrs-

unternehmen (VDV) entschieden, das am 1. Mai 2014 konzernweit verbindlich ein-

geführt wurde. Das branchenspezifische Verfahren wurde zusammen von Betriebs-

ärzten der Mitgliedsunternehmen und Unfallversicherungsträgern entwickelt und

ermöglicht dem Arbeitgeber, gemeinsam mit Betriebsrat, Betriebsarzt und Sicher-

heitsfachkraft, psychisch belastende Faktoren am Arbeitsplatz zu identifizieren und

Gegenmassnahmen zu bestimmen.

Mit Hilfe einer Checkliste werden Aspekte wie Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisa-

tion, Arbeitsinhalt, Kommunikation, Qualifikation, Arbeitszeit und Führung be-

wertet. Informationen hierüber werden mit Hilfe von drei Methoden gewonnen:

1. Beobachten des Arbeitsplatzes

2. Befragung von Arbeitsplatzinhabern

3. Nutzen von Erfahrungswissen über den Arbeitsplatz

Hierzu arbeitet ein Team aus Führungskraft, Sicherheitsfachkraft, Betriebsarzt und

Betriebs-/Personalrat zusammen. „Grade hier liegen sowohl Stärke als auch Heraus-

forderung des Verfahrens“, erklärt Dr. Gravert. „Es gilt, auf der Grundlage eines ge-

meinsamen Verständnisses der Beteiligten bei der Durchführung jeder Bewertung

sowohl die Sicht aller Mitglieder des Bewertungsteams als Fremdeinschätzung als


auch die Bewertung bezogen auf die Bedingungen, nicht die Personen

stellen.“

Abbildung 11 zeigt die Einordnung des Verfahrens in eine Bewertungssystematik:

Abbildung 11: VDV-Verfahren in Bewertungssystematik

Jedes Mitglied des Bewertungsteams führt die Bewertung zunächst allein durch. In

einer moderierten Konsensrunde wird im Team pro Item ein Kon

sätzlich wird die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs bestimmt.

Das Verfahren kann flexibel eingesetzt werden, sowohl was die zu bewertenden As

pekte als auch was die verwendeten Methoden angeht. Dr. Gravert empfiehlt jedoch

einen strukturierten Ablauf der Durchführung.

Abbildung 12 zeigt diesen Ablauf.


auch die Bewertung bezogen auf die Bedingungen, nicht die Personen

zeigt die Einordnung des Verfahrens in eine Bewertungssystematik:

Verfahren in Bewertungssystematik


einer moderierten Konsensrunde wird im Team pro Item ein Konsens gefunden. Zu

Dringlichkeit des Handlungsbedarfs bestimmt.

Das Verfahren kann flexibel eingesetzt werden, sowohl was die zu bewertenden As


uf der Durchführung.

zeigt diesen Ablauf.

35

auch die Bewertung bezogen auf die Bedingungen, nicht die Personen, sicherzu-

zeigt die Einordnung des Verfahrens in eine Bewertungssystematik:


sens gefunden. Zu-

Das Verfahren kann flexibel eingesetzt werden, sowohl was die zu bewertenden As-


36

Abbildung 12: Ablauf des VDV-Verfahrens bei der DB AG


bei der DB AG


37


Beispielitems der Checkliste sind: „Einem erhöhten Risiko aus verbalen und tätli-

chen Übergriffen Dritter wird mit geeigneten Maßnahmen entgegen gewirkt, z.B.

durch ein Deeskalationstraining“, „Die Arbeitsausführung oder die Reihenfolge der

Tätigkeiten kann vom Beschäftigten beeinflusst werden“ und „Der Beschäftigte er-

hält Rückmeldungen zu Arbeitsabläufen und Arbeitsergebnissen“.

Finanzielle Mittel für das BGM bei der DB AG

Was das Budget für das BGM angeht, so wird dies bei der DB AG aufgeteilt in ein

zentral bereitgestelltes Budget für Forschung, Entwicklung und Kommunikation im

BGM und die Hauptlast der Kosten, die von den einzelnen Betrieben der DB AG im

Rahmen ihrer Personalkosten selbst getragen werden. Das Budget wird jährlich auf

Basis der gesetzlichen Verpflichtungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie

der Erfahrungen der Vorjahre bestimmt. Themen der psychischen Gesundheit fallen

zum Grossteil in die Bereiche Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung und

werden aus diesen Budgets finanziert. Diese Aufteilung der Kosten auf zentrale und

dezentrale Bereiche sowie auf BGM und Personalentwicklung zeigt zudem, dass

eine Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche für ein integriertes, syste-

matisches BGM entscheidend ist.

Wie jedoch schon die anwendungsorientierte Exploration in diesem Kapitel in

Abschnitt 2.3.3 gezeigt haben, bestätigt auch Dr. Gravert, dass finanzielle Mittel

nicht das ausschlaggebende Kriterium für die Wirksamkeit eines BGM sind:

„Ausreichende finanzielle Mittel sind zweifellos wichtig, genauso wichtig sind aber

personelle Ressourcen wie Zeit und Engagement. In der Praxis wird man manchen

Ansatz erschweren, wenn man erst nach Bereitstellung finanzieller Mittel

„loslegen“ kann. Alle Fachdisziplinen im Unternehmen konkurrieren um begrenzte

Mittel. Deshalb muss man manchmal durch Umwidmung bereits vorhandener

Ressourcen einfach starten, die Mittel kommen dann mit den Konzepten und ersten

Erfolgen.“

Beteiligung der Mitarbeiter der DB AG an der Entwicklung von Massnahmen

Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Massnahmen findet an

zwei Stellen statt. Zum einen sind es natürlich die Mitarbeiter, welche die Daten bei

Mitarbeiterbefragungen liefern und so auf verschiedene Themen aufmerksam ma-

chen, die auch mit Gesundheit zusammenhängen können. Zum anderen haben die

38


Mitarbeiter einen aktiven Part bei der Nachbereitung der Befragungsergebnisse. Die

Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen werden bei der DB AG bis auf Teamebene

heruntergebrochen und hier durch interaktive Workshops nachbereitet. Die Mitar-

beiter bekommen zunächst die Ergebnisse zurückgespiegelt und haben die Mög-

lichkeit, diese durch qualitative Informationen und konkrete Beispiele zu ergänzen.

So erhalten Führungskräfte, Personalabteilung und BGM-Verantwortliche wichtige

zusätzliche Informationen, die über die rein quantitativen Ergebnisse hinausgehen.

Anschliessend wird erörtert, was mögliche Ursachen für die Ergebnisse sind, und

gemeinsam mit den Mitarbeitern werden Lösungsansätze und Massnahmenvor-

schläge erarbeitet. „Die in den Workshops erarbeiteten Massnahmen werden in ei-

nem Onlinetool erfasst und hinsichtlich ihrer Umsetzung nachgehalten“, berichtet

Dr. Gravert. Im vergangenen Jahr wurden bei der DB AG rund 10 000 solcher

Workshops durchgeführt und insgesamt 30 000 Massnahmen entwickelt. Darüber

hinaus nehmen einzelne Mitarbeiter aus den verschiedenen Abteilungen und Teams

an sogenannten Gesundheitszirkeln teil. Hierbei handelt es sich um ein Zusammen-

kommen von je rund fünf Mitarbeitern, einem Betriebsarzt bzw. einer Fachkraft für

Arbeitssicherheit, einem Vertreter des Betriebsrats und einem Moderator. In den

Zirkeln werden mögliche Belastungsfaktoren identifiziert und Lösungsvorschläge

zur Beseitigung dieser Faktoren und zu einer generell gesundheitsförderlichen Ar-

beitsgestaltung entwickelt.

„Eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Massnahmen ist wichtig.

Genauso müssen aber das Management und die Interessenvertretung mitgenommen

werden. Nur so kann man im gesamten Unternehmen Akzeptanz schaffen und kön-

nen die Massnahmen später auch erfolgreich umgesetzt werden“, betont Dr. Gra-

vert. Dies geschieht bei der DB AG sowohl bei den Nachbereitungen der Mitar-

beiterbefragungen als auch bei den Gesundheitszirkeln. Zusätzlich findet zweimal

im Jahr ein Konzernforum zur Gesundheitspolitik statt, bei dem der Personalvor-

stand, der Konzernvorstand, die Leiter Gewerkschaft und der Betriebsarzt zusam-

menkommen und sich über eine gesundheitspolitische Ausrichtung abstimmen.

Beispiele von Massnahmen und Angeboten hinsichtlich BGM mit Fokus auf psychi-

sche Gesundheit bei der DB AG

Eine der Massnahmen, die bei der DB AG im Rahmen eines systematischen BGM

angeboten wird, ist die konzernweite niedrigschwellige Mitarbeiterbetreuung MUT

39


(Mitarbeiterunterstützungsteam). Hier können Mitarbeiter, Führungskräfte, Perso-

nalverantwortliche, Interessenvertreter und im Haushalt lebende Angehörige der

Beschäftigten jeder Zeit anonym anrufen und sich zu den verschiedensten Themen

im Bereich der psychischen Belastung beraten lassen. Themen sind zum Beispiel

Familie, Partnerschaft, Pflege, Kinder und Erziehung, Trauer, Trennung, Scheidung,

Stress, Burnout und Erschöpfung, finanzielle Sorgen, Konflikte im Arbeitsumfeld

(z. B. Mobbing, sexuelle Belästigung), Fragen der Mitarbeiterführung, Sucht oder

psychosomatische Erkrankungen. Die Beratung erfolgt direkt beim ersten Telefon-

bzw. E-Mail-Kontakt. Der Anrufer muss sich nicht vorher anmelden. Bei Bedarf

können die Anrufer an einen Kooperationspartner weitervermittelt werden, der

Berater am Telefon bleibt jedoch verantwortlicher Ansprechpartner für das

Anliegen des Anrufers.

Weitere Beispiele von BGM-Massnahmen bei der DB AG sind ein E-Learning-Tool

zu psychischen Belastungen für Führungskräfte, diverse Seminarangebote für

Mitarbeiter und Führungskräfte, individuelle Fernlernangebote im Rahmen des Ge-

sundheitscoachings sowie zahlreiche Stresspräventionsprogramme.

Wie werden Massnahmen und Angebote bei der DB AG evaluiert?

Wie bereits der BGM-Zyklus in Abbildung 10 andeutet, gehen Evaluierung von

Massnahmen und Frühwarnsysteme auch in der Praxis oft ineinander über. Ein be-

stimmter Trend in den Ergebnissen von regelmässig durchgeführten Mitarbeiterbe-

fragungen kann z. B. Auskunft darüber geben, ob vorher umgesetzte Massnahmen

bereits Wirkung gezeigt haben. Gleichzeitig zeigen sie auf, ob und wo noch Hand-

lungsbedarf besteht und inwiefern Massnahmen angepasst oder weiterentwickelt

werden sollten. Bei der DB AG gab es 2012 und 2013 gerade eine Welle neu imp-

lementierter Massnahmen, zu deren Wirksamkeit nun im Herbst 2014 die Ergeb-

nisse der letzten Mitarbeiterbefragung näher Auskunft geben können.

Das Beispiel DB AG zeigt, wie man die verschiedenen Aspekte eines BGM mit Fo-

kus auf psychische Gesundheit systematisch angehen kann. Besonders interessant

ist hierbei, wie die DB AG die Durchführung einer Bedarfs- und Gefährdungsana-

lyse umsetzt. Die Gefährdungsbeurteilung, inzwischen auch zum Thema psychische

Belastungen, ist bereits Bestandteil des Arbeitsschutzgesetzes und damit ein zent-

rales Element des betrieblichen Gesundheitsmanagements (Schleicher, 2010).

Schleicher zufolge ermöglicht erst die „systematische und vollständige Gefähr-

40


dungsbeurteilung […] eine sachgerechte, daten- und nicht meinungsgestützte Um-

setzung von belastungsreduzierenden bzw. gesundheitsförderlichen Interventions-

massnahmen“ (Schleicher, 2010, S. 213). Trotz der Verankerung einer Gefähr-

dungsbeurteilung psychischer Belastungen im Arbeitsschutzgesetz, wird eine solche

Beurteilung nicht immer konsequent in Unternehmen durchgeführt (Hoffmann,

2014). Auch die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zeigen, das lediglich weniger

als die Hälfte der Unternehmen eine solche Beurteilung durchführt (Abb.8).

Schleicher sieht einen Grund hierfür im Mangel einer einfachen Messbarkeit psy-

chischer Belastungen, wodurch „somit das Instrumentarium und das Know-how des

klassischen Arbeitsschutzes nicht ausreichen, um den betrieblichen Status quo mit

einem Soll-Zustand anhand normierter Schutzziele beurteilen zu können“

(Schleicher, 2010, S. 215). Oft wissen Unternehmen einfach nicht, wie sie das

Thema psychische Belastungen angemessen in eine Gefährdungsbeurteilung integ-

rieren können (Badura et al., 2010). Hoffmann (2014) weist zudem darauf hin, dass

die Einführung einer verbindlichen gesetzlichen Regelung zur Durchführung der

Gefährdungsbeurteilung hinsichtlich psychischer Belastungen zurückgestellt wird,

bis weitere wissenschaftliche Erkenntnisse vorliegen.

Zusätzlich zu einer objektiven Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsschutzes sollten

Unternehmen auch subjektive Analysen in Form von Mitarbeiterbefragungen durch-

führen, um ein aussagekräftiges Bild des Status quo zu erhalten (Rixgens, 2010). So

wollte zum Beispiel, wie bereits in Bruch und Spalckhaver (2012) beschrieben, die

Unilever Deutschland GmbH mit Sitz in Hamburg 2008 anhand einer

Mitarbeiterbefragung Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

1) Was genau sind die gesundheitlichen Probleme unserer Mitarbeiter?

2) Was kostet die Krankheit? Wie hoch sind die Produktivitätsverluste?

3) Haben wir die ric htigen Angebote, was soll ergänzt werden?

4) Was muss geschehen, damit die Situation sich wieder verbessert?

Die Ergebnisse der Befragung waren eindeutig: 80 % der Mitarbeiter empfanden ar-

beitsbedingten Stress, 60 % gaben Schlafstörungen an, und 40 % klagten über De-

pressionen.

Bei den Kosten, die durch Krankheit verursacht wurden, wurde zwischen Kosten

durch Absentismus und Kosten durch Präsentismus unterschieden. 27 % der Kosten

41


durch Krankheit wurden dadurch verursacht, dass Mitarbeiter wegen Krankheit ar-

beitsunfähig waren und zuhause blieben (Absentismus). Präsentismus hingegen

zeigt sich, wenn Mitarbeiter trotz Krankheit zur Arbeit gehen, aber nicht voll leis-

tungsfähig sind. Der hierdurch entstandene Produktivitätsverlust machte bei Unile-

ver 73 % der krankheitsbedingten Kosten aus. Zusätzlich ergab die Analyse, dass 50

% der Kosten für Absentismus und Präsentismus allein auf die Themen Stress,

Schlafstörungen und Depression zurückzuführen waren. Das Problem bei Unilever

waren also nicht in erster Linie krankheitsbedingte Fehlzeiten. Viele Mitarbeiter

gingen trotz Krankheit und Überlastung zur Arbeit, waren in ihrer Produktivität

jedoch eingeschränkt. Als Konsequenz aus der Befragung leitete Unilever umfas-

sende Massnahmen ein, mit Schulungen, Gesundheitstagen und Mitarbeiterbera-

tungsangeboten (Bruch & Spalckhaver, 2012).

Die SMA Solar Technology AG – der weltweit umsatzstärkste Hersteller von

Wechselrichtern für Photovoltaikanlagen mit über 5 000 Mitarbeitern und Hauptsitz

in Niestetal – setzt auf einen Burnout-Selbst-Check für Mitarbeiter im Intranet. Hier

können Mitarbeiter überprüfen, ob sie Burnout-Symptome aufweisen bzw. Kollegen

durch Merkblätter darauf hinweisen. Die Intranetseite, die von Vorstand und Be-

triebsrat mitentwickelt und beworben wurde, hat sehr grosse Resonanz gefunden:

„Bereits in der ersten Woche waren ca. 4 000 der rund 5 000 Mitarbeiter auf der

Seite“, berichtet Ernst Kaiser, Verantwortlicher für das betriebliche Gesundheits-

management bei SMA im Rahmen des mit ihm geführten Interviews zum Thema

BGM bei SMA. Anhand der IP-Adressen könne man sehen, wie viele Mitarbeiter

auf die Seite zugreifen (natürlich anonym). Ungefähr die Hälfte hiervon habe auch

Tests zu Burnout und Stress durchgeführt. Die Mitarbeiter erhalten nach einem Test

eine automatische Rückmeldung mit Empfehlungen nach dem Ampelsystem: Grün,

Gelb, Rot. Bei Rot gibt es die Empfehlung, sich an einen entsprechenden Ansprech-

partner zu wenden. Die möglichen Ansprechpartner wie z. B. Gesundheitsmanager,

Psychologen, Betriebsrat und Betriebsärzte sind ebenfalls auf der Intranetseite auf-

geführt. Zusätzlich werden Links zu externen Tests und Ansprechpartnern bereitge-

stellt, falls es Mitarbeiter gibt, die dieses Thema lieber ausserhalb des Arbeitsplatzes

angehen möchten. Die anonymisierte Auswertung der Daten gibt einen Hinweis

darauf, wie relevant das Thema psychische Gesundheit bei SMA ist und wie hoch

der Bedarf an Beratung zu diesem Thema ist.

42


Wie die aufgeführten Unternehmensbeispiele zeigen, gibt es verschiedene Wege,

um die Ist-Situation zu klären, die nach Möglichkeit miteinander kombiniert werden

sollten. Durch die verschiedenen Datenquellen kann ein ganzheitlicher Überblick

über den BGM-Bedarf im Unternehmen entstehen. Entscheidend bei Mitarbeiterbe-

fragungen ist jedoch, dass Unternehmen tatsächlich eine Veränderungsbereitschaft

aufweisen (Hilb, 2009). „Wird lediglich diagnostiziert, ohne eine Verbesserung der

Situation anzustreben, so kann dies sehr negative Folgen haben: Nicht erfüllte Er-

wartungen können zu Frustrationen der Mitarbeiter führen.“ (Hilb, 2009, S. 206).

Ebenso wichtig wie eine Analyse vorab ist – wie die anwendungsorientierte

Exploration in diesem Kapitel in Abschnitt 2.3.3 zeigt – die Evaluation im

Nachgang von durchgeführten BGM-Massnahmen. Goetzel und Ozminkowski

(2008, S. 310) kamen in ihrem Review zur Effektivität von BGM-Massnahmen zu

demselben Schluss: „ […] when WHP (Anmerkung Autor: Workplace Health

Promotion) programs are grounded in behavior theory, implemented effectively

using evidence-based principles, and measured accurately, they are more likely to

improve workers’ health and performance”.

Diese Notwendigkeit für eine Evidenzbasierung wurde als Erstes in der Medizin

entdeckt. Die Entscheidung für bestimmte Therapien und Behandlungsansätze sollte

auf aktuellen Daten und „Beweisen“ basieren, so dass die Chance auf eine Wirk-

samkeit erhöht werden konnte (Pfeffer & Sutton, 2006). Ein evidenzbasiertes Ma-

nagement unterliegt dem gleichen Prinzip: Entscheidungen, Massnahmen und Initi-

ativen in Unternehmen sollten – genau wie inzwischen in der Medizin – auf fun-

dierten Daten und neuesten Erkenntnissen basieren. Hierzu sollten neueste wissen-

schaftliche Erkenntnisse dienen, aber auch unternehmensinterne Daten, z. B. aus

Pilotprojekten oder Massnahmenevaluationen (Rousseau, 2005; Pfeffer & Sutton,

2006).

Das Befragungsinstrument der Beschleunigungsfalle von Bruch und Vogel (2005;

2011) könnte im Rahmen eines BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit sowohl

einen Beitrag zur Analyse der Ist-Situation hinsichtlich Gesundheit im Unterneh-

men leisten als auch zur Evaluation von Massnahmen – und damit zur Evidenzba-

sierung weiterer Massnahmen – dienen.

Im nächsten Kapitel werden das Phänomen der Beschleunigungsfalle sowie das

Analyseinstrument zur Messung derselben vorgestellt.

43

Vermeidung von Überbeschleunigung

3 Vermeidung von Überbeschleunigung


„Der Mensch von heute hat nur ein einziges wirklich neues Laster erfunden: die

Geschwindigkeit.“

Aldous Huxley (1894-1963), englischer Schriftsteller

„Bei der ungeheuren Beschleunigung des Lebens werden Geist und Auge an ein

halbes und falsches Sehen und Urteilen gewöhnt.“

Friedrich Nietzsche (1844-1900), deutscher Philosoph

„Halte Dir die rasende Schnelligkeit der Zeit vor Augen.“

Lucius Annaeus Seneca (4 v. Chr. - 65 n. Chr.), römischer Philosoph und Dichter

Wie die Datierungen dieser Zitate zeigen, ist die Beschleunigung an sich kein neues

Phänomen unserer Zeit, jedoch war das Thema im organisationalen Kontext noch

nie so relevant wie heute. Gerade vor dem Hintergrund der steigenden Krankheits-

zahlen auf Grund von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz ist es unumgäng-

lich, sich mögliche Ursachen in der Arbeitswelt anzuschauen (BKK Bundesver-

band, 2013).

Seit Jahren nehmen Arbeitnehmer eine kontinuierliche Zunahme von Arbeitsge-

schwindigkeit und -intensität wahr (Eurofound, 2012). Ursache hierfür könnte unter

anderem die generell durch Globalisierung, Flexibilisierung und verstärkten

Wettbewerbsdruck geprägte Arbeitswelt sein (Kaluza, 2011). Die Unternehmen

reagieren auf diese Entwicklung Kaluza (2011) zufolge wiederum mit einer kon-

stanten Produktivitätssteigerung.

Was zunächst wie eine positive Wachstumsentwicklung aussehen mag, kann in

Wirklichkeit auf ein Unternehmen hindeuten, das kurz davor steht, in die Beschleu-

nigungsfalle zu geraten (Bruch & Ghoshal, 2004). Die kontinuierliche Produktivi-

tätssteigerung bedeutet gleichzeitig, dass sich Arbeitsprozesse verdichten und somit

komplexer und zeitintensiver werden (Kaluza, 2011). Der aktuelle Stressreport der

BAuA (Lohmann-Haisla, 2013) weist darauf hin, dass unter den fünf am häufigsten

auftretenden psychischen Arbeitsanforderungen in Deutschland (von insgesamt 14)

unter anderem „verschiedenartige Arbeiten gleichzeitig betreuen“, „starker Termin-

und Leistungsdruck“ und „sehr schnell arbeiten müssen“ genannt wurden. Die

44


fünfte europäische Erhebung über die Arbeitsbedingungen von 2010 ergab zudem,

dass Arbeitstempo, Termindruck und Arbeitsunterbrechungen in Deutschland und

der Schweiz im Vergleich zum europäischen Durchschnitt überdurchschnittlich

hoch sind (Eurofound, 2010; Krieger, Pekruhl, Lehmann & Graf, 2010).

Der Begriff „Beschleunigungsfalle“ wurde in der wissenschaftlichen Literatur be-

reits 2002 von Zaugg und Thom verwendet. Ein eigenständiges, wissenschaftliches

Konstrukt wurde das Phänomen jedoch erst durch die Forschungsarbeiten von

Bruch und Ghoshal (2004) sowie Bruch und Vogel (2005). Im Kontext ihrer For-

schung zur Organisationalen Energie beschreiben Bruch und Vogel (2005) die Be-

schleunigungsfalle als eine von drei möglichen Energiefallen. Organisationale

Energie ist aus Sicht der Autoren die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und sich

verändern.

Bruch und Vogel (2011, S. 1) beschreiben Organisationale Energie als „the extent

to which an organization (or division or team) has mobilized its emotional, cogni-

tive, and behavioral potential to pursue its goals“. Organisationale Energie ist ein

kollektives Konstrukt, das mit Hilfe der zwei Dimensionen Intensität und Qualität

insgesamt vier Energiezustände beschreibt: Produktive Energie (hohe Intensität und

positive Qualität), Korrosive Energie (hohe Intensität und negative Qualität), Ange-

nehme Energie (niedrige Intensität und positive Qualität) und Resignative Trägheit

(niedrige Intensität und negative Qualität).

Das Beispiel der Unternehmen, die auf den wachsenden Wettbewerbsdruck mit

kontinuierlicher Produktivitätssteigerung reagieren (Kaluza, 2011), könnte zunächst

auf eine hohe Produktive Energie hindeuten. Genau diese konstante Steigerung der

Produktivität kann jedoch, wenn der Zustand zu lange anhält, umschlagen und das

Unternehmen in eine Beschleunigungsfalle abgleiten lassen (vgl. Bruch & Ghoshal,

2004; Bruch & Vogel, 2005; 2011).

Im Grunde ist es also durchaus möglich, dass die Beschleunigungsfalle mit etwas

Positivem beginnt: mit hoher Produktiver Energie. Aufgrund des wachsenden Wett-

bewerbsdrucks jedoch verpassen Unternehmen oft den richtigen Zeitpunkt, um wie-

der zu „entschleunigen“. Sie geraten in eine Art Spirale, in der sie sich kontinuier-

lich überfordern (Bruch & Vogel, 2011; Bruch & Kowalevski, 2011).

45


Studien der letzten Jahre haben gezeigt, dass rund 50 % der Unternehmen weltweit

in der Beschleunigungsfalle stecken (Bruch & Menges, 2010a; 2010b; Bruch &

Vogel, 2011; Bruch & Kowalevski, 2011; Kunz, 2012).

3.1.1 Auswirkungen der Beschleunigungsfalle – zum Stand der

Forschung

Bruch und Vogel (2011) konnten zeigen, dass die Beschleunigungsfalle gravierende

Folgen für ein Unternehmen haben kann. Dies gilt sowohl aus Sicht der Mitarbeiter

als auch aus Sicht der Geschäftsleitung. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Sicht

der Mitarbeiter, da Mitarbeitergesundheit und emotionale Erschöpfung ebenfalls aus

dieser Perspektive betrachtet werden.

Eine Untersuchung im Jahr 2009 mit 104 Unternehmen und insgesamt 3 783 Mitar-

beitern konnte zeigen, dass die Kündigungsbereitschaft von Mitarbeitern in Unter-

nehmen, die von der Beschleunigungsfalle betroffen waren, dreimal so hoch war

wie in Unternehmen, die nicht überlastet waren (Bruch & Vogel, 2011). In überlas-

teten Unternehmen konnten die Autoren zudem ein Verhalten beobachten, das dop-

pelt so stark von Aggression und destruktiver Korrosion gekennzeichnet war wie in

Unternehmen, die nicht von der Beschleunigungsfalle betroffen waren. Kunz (2012)

zufolge ist dies eine mögliche Ursache für die vorher genannte hohe Kündigungsbe-

reitschaft. Auch bei der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter macht sich die Be-

schleunigungsfalle bemerkbar: Unter Mitarbeitern in Unternehmen, die von der

Beschleunigungsfalle betroffen sind, sind emotionale Erschöpfung um 70% und

Resignation um 50% stärker verbreitet als in Unternehmen, die nicht überlastet sind

(Bruch & Vogel, 2011).

3.1.2 Zusammenhang der Beschleunigungsfalle mit dem Grad

emotionaler Erschöpfung

Hinweise darauf, dass die Beschleunigungsfalle mit Mitarbeitergesundheit zusam-

menhängt, gibt es bereits in den Untersuchungen von Bruch und Vogel (2011), da

dort die stärkere Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und Resignation in

überlasteten Unternehmen festgestellt wurde.

Bruch und Ghoshal (2004) bringen die Beschleunigungsfalle bereits in Zusammen-

hang mit einem sogenannten organisationalen Burnout, einem Burnout auf Organi-

46


sationsebene. Bruch und Menges (2010b, S. 27) schreiben: „Burnout trifft nicht nur

einzelne Menschen, auch ganze Unternehmen können darunter leiden. Manager

müssen wissen, wie sie Erschöpfungszustände erkennen, beheben und in Zukunft

vermeiden“.

Kunz (2012) geht sogar so weit, die sechs strukturellen Rahmenbedingungen (six

areas of worklife), die Maslach und Leiter (2001) als Ursache von individuellem

Burnout identifiziert haben, auf die Organisationsebene zu heben und in Zusam-

menhang mit organisationalem Burnout bzw. der Beschleunigungsfalle zu bringen.

Bruch und Menges (2010a; 2010b) und Bruch und Vogel (2011) konnten bereits

zeigen, dass die erste der von Maslach und Leiter (2001) beschriebenen ungünstigen

Rahmenbedingungen (Arbeitsumfang) auf der Organisationsebene zur Beschleuni-

gungsfalle führen kann. Kunz (2012) hat auch die weiteren fünf Rahmenbedingun-

gen (Werte, Belohnung, Kontrolle, Gemeinschaft und Fairness; Maslach & Leiter,

2001) als Ursachen der Beschleunigungsfalle identifiziert. Somit scheinen die glei-

chen Faktoren, die zu individuellem Burnout führen, auch über die Beschleuni-

gungsfalle zu kollektivem Burnout führen zu können.

Wie bereits in Kapitel 1 Abschnitt 1.2.2 erläutert wurde, bietet das JD-R-Modell

eine Erklärung für die Entstehung von emotionaler Erschöpfung (Demerouti et al.,

2001). Wenn die Arbeitsanforderungen strukturell und für lange Zeit die Ressour-

cen übersteigen, kann dies letztendlich zu emotionaler Erschöpfung führen. In Un-

ternehmen, die von der Beschleunigungsfalle betroffen sind, stossen die Mitarbeiter

wegen zu viel Arbeit häufig an ihre Grenzen, haben so viel zu tun, dass sie oft über-

fordert sind, arbeiten durchgehend unter erhöhtem Zeitdruck, und die Prioritäten

sind für die Mitarbeiter oft unklar oder wechseln häufig. Diese unternehmensweite

Überlastung stellt eine starke und andauernde Anforderung an die Mitarbeiter dar.

Hinzu kommt, dass sich intensive Arbeitsphasen nicht mit ruhigeren Phasen ab-

wechseln und die Mitarbeiter keine Möglichkeiten haben, Kraft zu tanken (Bruch &

Vogel, 2011). Das bedeutet, dass ihnen wichtige Ressourcen fehlen, um sich gegen

die Überlastung zu schützen. Auf dieser Basis wurde folgende Hypothese entwi-

ckelt:

Hypothese 2 (H2): Die Beschleunigungsfalle hängt positiv mit emotionaler

Erschöpfung zusammen.

47


3.1.3 Entschleunigungsmassnahmen

Auf der Grundlage von qualitativen Studien haben Bruch und Menges (2010a;

2010b) verschiedene Massnahmen definiert, mit denen Unternehmen die Beschleu-

nigungsfalle vermeiden bzw. überwinden können. Bei diesen Massnahmen geht es

vor allem darum, eine Entlastung auf kollektiver Ebene für die Mitarbeiter zu schaf-

fen, zum Beispiel durch das Einräumen von Auszeiten, das Vorleben von

Entschleunigung und das bewusste Beenden von nicht erfolgversprechenden Pro-

jekten. Quantitativ wurde die Effektivität der Massnahmen bisher nur von Körner

(2014) im Kontext organisationaler Veränderung untersucht. Für einzelne Mass-

nahmen konnte der Autor eine Wirksamkeit feststellen. Wie die Massnahmen zu-

sammen wirken und welchen Einfluss sie auf das Ausmass der emotionalen Er-

schöpfung haben, wurde bisher quantitativ noch nicht untersucht.

In qualitativen Studien und Praxisbeispielen haben sich die Entschleunigungsmass-

nahmen, so wie von Bruch und Menges (2010a; 2010b) beschrieben, als effektive

Mittel zur Vermeidung bzw. Überwindung der Beschleunigungsfalle erwiesen. Es

wird daher folgende weitere Hypothese aufgestellt:

Hypothese 3 (H3): Entschleunigungsmassnahmen hängen negativ mit der

Beschleunigungsfalle zusammen.

Wie bereits angedeutet, zielen die Massnahmen darauf ab, eine kollektive Entlas-

tung und Entschleunigung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter zu erreichen,

sei es durch die Begrenzung von Jahreszielen, die Verankerung von Auszeiten und

Reflexionsmomenten oder das eingehende Überprüfen neuer Projekte, bevor sie

initiiert werden, um nur einige Bespiele zu nennen (Bruch & Menges, 2010a;

2010b). Die Vermutung liegt nahe, dass diese Entschleunigungsmassnahmen nach

dem JD-R-Modell (Demerouti et al., 2001) einerseits Anforderungen für Mitarbeiter

reduzieren und andererseits die organisationalen Ressourcen für die Mitarbeiter

stärken können. Hypothese 4 lautet daher wie folgt:

Hypothese 4 (H4): Entschleunigungsmassnahmen hängen indirekt negativ

mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei die Beschleunigungsfalle

diesen Zusammenhang mediiert.

Abbildung 13 zeigt das erwartete Mediationsmodell.

48

Abbildung 13: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung Modell

3.2 Methode




3.2.1 Skalen

In diesem Abschnitt werden die ve


Um die emotionale Erschöpfung zu erfassen

wendet (Maslach & Jackson, 1981

schrieben.

Beschleunigungsfalle

Die Beschleunigungsfalle wurde mit der Skala von Bruch und Menges (2010a;

2010b) gemessen, deren Reliabilität von Kunz (2012) geprüft und bestätigt wurde.

Die Skala ist in drei Sub-

tung, Mehrfachbelastung und Dauerbelastung der Beschleunigungsfalle widerspie

geln.

Die Teilnehmer erhielten folgende Instruktionen:

auf welche Art und Weise in Ihrem Unternehmen gearbeitet wird. Bitte geben Sie


Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung




In diesem Abschnitt werden die verwendeten Skalen dargestellt und erläutert.

Um die emotionale Erschöpfung zu erfassen, wurde wiederum der MBI

wendet (Maslach & Jackson, 1981). Diese Skala ist in Kapitel 2 Abschnitt 2.2



-Skalen unterteilt, welche die drei Dimensionen Überlas

tung und Dauerbelastung der Beschleunigungsfalle widerspie

Die Teilnehmer erhielten folgende Instruktionen: „Im Folgenden interessiert uns,



Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung – erwartetes



rwendeten Skalen dargestellt und erläutert.

m der MBI-GS ver-

Diese Skala ist in Kapitel 2 Abschnitt 2.2.1 be-



die drei Dimensionen Überlas-

tung und Dauerbelastung der Beschleunigungsfalle widerspie-

„Im Folgenden interessiert uns,


49


Ihre Einschätzung für die meisten Mitarbeiter Ihres Unternehmens ab und beziehen

Sie sich in Ihren Antworten auf die letzten 6 Monate.“ Für die Antwortmöglichkei-

ten wurde eine 5-stufige Likert-Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 =

stimme sehr stark zu verwendet.

Die Items für die drei Sub-Skalen sind in Tabelle 5 aufgelistet. Es ist zu beachten,

dass die Items zu Dauerbelastung positiv formuliert sind und vor der Analyse reko-

diert wurden:

Tabelle 5: Beschleunigungsfalle – Skala

Überlastung

1. Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen stossen wegen zu viel Arbeit häufig an ihre Grenzen.

2. Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen haben so viel zu tun, dass sie oft überfordert sind.

3. Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen arbeiten durchgehend unter erhöhtem Zeitdruck.

Mehrfachbelastung

4. Den Mitarbeitern in unserem Unternehmen sind die Prioritäten der Arbeitsaufgaben häufig unklar.

5. In unserem Unternehmen wechseln die Prioritäten häufig.

6. Für die Mitarbeiter in unserem Unternehmen ist häufig nicht erkennbar, welche Aufgaben am wichtigsten sind.

Dauerbelastung

7. In unserem Unternehmen wechseln sich intensive Arbeitsphasen immer wieder mit ruhigeren Phasen ab.

8. In unserem Unternehmen sieht man auch bei intensiven Arbeitsphasen immer das Licht am Ende des Tunnels.

9. In unserem Unternehmen gibt es regelmässig die Möglichkeit, Kraft zu tanken.

Die Skala hat mit einem Cronbach‘s alpha von .88 eine gute Reliabilität. Mit einem

ICC1 von .17 und einem ICC2 von .89 ist eine Aggregation der Skala gerechtfertigt

(LeBreton & Senter, 2007; Bliese, 2000; James et al., 1984).

50


Entschleunigungsmassnahmen

Zur Feststellung, inwiefern Massnahmen zur Überwindung bzw. Vermeidung der

Beschleunigungsfalle in den Unternehmen tatsächlich wirksam sind, wurde eine

Skala auf Grundlage der von Bruch und Menges (2010a; 2010b) beschriebenen

Massnahmen entwickelt. Ausgewählte Mitarbeiter der Personalabteilung erhielten

folgende Instruktionen: „Folgende Aussagen beziehen sich auf Massnahmen des

Projektmanagements in Ihrem Unternehmen. Wie stark stimmen Sie diesen zu?“.

Auf einer 5-stufigen Likert-Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 = stimme

sehr stark zu konnten sie die folgenden Aussagen beurteilen:

Tabelle 6: Entschleunigungsmassnahmen – Skala

In unserem Unternehmen …

1. … gibt es Initiativen, um nicht erfolgversprechende Projekte abzubrechen.

2. … werden systematisch und regelmässig alle Projekte und Aktivitäten auf den Prüfstein gelegt und ggf. „aufgeräumt“.

3. … wird die Anzahl der möglichen Jahresziele begrenzt.

4. … werden neue Projekte nur nach eingehender Prüfung initiiert (Ressourcen, Projektleitung, etc.).

5. … werden neue Projekte, die nicht erfolgversprechend sind, bewusst, wertschätzend und würdevoll beendet.

6. … gibt es nach anstrengenden Veränderungsphasen gezielte Auszeiten zur Regenerierung.

7. … wechseln sich intensive Arbeitsphasen mit Ruhephasen zur Regenerierung ab.

8. … sind Auszeiten und Reflexionsmomente in der Unternehmenskultur verankert.

9. … leben die Führungskräfte Entschleunigung vor.

Die Skala hat ein Cronbach‘s alpha von .84 und damit eine gute Reliabilität.

Kontrollvariable

Als Kontrollvariable wurde wiederum die Unternehmensgrösse aufgenommen. Die

Beschreibung dieser Variable ist in Kapitel 2 Abschnitt 2.2.1 zu finden.



Mit Hilfe des SPSS_Makros „PROCESS“ wurde eine Bootstrapping

Preacher und Hayes (2004; 2008;

wurden sämtliche Pfade des Mediationsmodel

Entschleunigungsmassnah

derholungen gebootstrapped.

3.3 Ergebnisse


Abbildung 14 und 15 zeigen die durchschnittliche Verbreitung der Beschleuni

gungsfalle und der Entschleunigungsmassnahmen

nisse stellen jeweils die durchschnittlichen Antworthäufigkeiten zur Gesamtskala

Beschleunigungsfalle und

Unternehmen dar. Um Komplexität zu reduzieren

auf einzelne Dimensionen und Massnahmen einzugehen.

In 34 % der Unternehmen werden die Fragen zur Beschleunigungsfalle im Durch

schnitt mit 1 (stimme überhaupt nicht zu) oder 2 (stimme nicht zu) beantwortet.

Was die Massnahmen angeht, so werden diese im Durchschnitt immerhin in 70

der Unternehmen durchgeführt.

Abbildung 14: Verbreitung der Beschleunigungsfalle in Unternehmen


Hypothesentestung

Mit Hilfe des SPSS_Makros „PROCESS“ wurde eine Bootstrapping

Preacher und Hayes (2004; 2008; Hayes & Preacher, 2013) durchgeführt. Hiermit

wurden sämtliche Pfade des Mediationsmodells getestet. Der indirekte Effekt von

men und emotionaler Erschöpfung wurde

derholungen gebootstrapped.

Häufigkeitsverteilung

zeigen die durchschnittliche Verbreitung der Beschleuni

Entschleunigungsmassnahmen in den Unternehmen. Die Ergeb


nigungsfalle und zur Gesamtskala Entschleunigungsmassnahmen

Unternehmen dar. Um Komplexität zu reduzieren, wird zunächst darauf verzichtet,

mensionen und Massnahmen einzugehen.

% der Unternehmen werden die Fragen zur Beschleunigungsfalle im Durch


ahmen angeht, so werden diese im Durchschnitt immerhin in 70

der Unternehmen durchgeführt.

Verbreitung der Beschleunigungsfalle in Unternehmen

51

Mit Hilfe des SPSS_Makros „PROCESS“ wurde eine Bootstrapping-Prozedur nach

2013) durchgeführt. Hiermit

indirekte Effekt von

wurde mit 5 000 Wie-

zeigen die durchschnittliche Verbreitung der Beschleuni-

in den Unternehmen. Die Ergeb-


Entschleunigungsmassnahmen in den

wird zunächst darauf verzichtet,

% der Unternehmen werden die Fragen zur Beschleunigungsfalle im Durch-


ahmen angeht, so werden diese im Durchschnitt immerhin in 70 %

Verbreitung der Beschleunigungsfalle in Unternehmen

52

Abbildung 15: Verbreitung von Entschleunigungsmassnahmen in

Unternehmen

Abbildung 16 zeigt zusätzlich auf, in welchem Ausmass die einzelnen

gungsmassnahmen in den Unternehmen umgesetzt werden. Auffällig ist hier, dass

in nur 34 % der Unternehmen die Führungskräfte Entschleunigung vorleben, womit

diese Massnahme am seltensten i

gegen in 82 % der Unternehmen nur nach eingehender Prüfung initiiert, was diese

Massnahme hinsichtlich ihrer Häufigkeit auf Platz 1 rückt


Verbreitung von Entschleunigungsmassnahmen in

Unternehmen

zeigt zusätzlich auf, in welchem Ausmass die einzelnen

in den Unternehmen umgesetzt werden. Auffällig ist hier, dass

% der Unternehmen die Führungskräfte Entschleunigung vorleben, womit

diese Massnahme am seltensten in Unternehmen vorkommt. Projekte werden hin

% der Unternehmen nur nach eingehender Prüfung initiiert, was diese

hinsichtlich ihrer Häufigkeit auf Platz 1 rückt.


Verbreitung von Entschleunigungsmassnahmen in

zeigt zusätzlich auf, in welchem Ausmass die einzelnen Entschleuni-

in den Unternehmen umgesetzt werden. Auffällig ist hier, dass

% der Unternehmen die Führungskräfte Entschleunigung vorleben, womit

n Unternehmen vorkommt. Projekte werden hin-

% der Unternehmen nur nach eingehender Prüfung initiiert, was diese


Abbildung 16: Verbreitung Unternehmen


Tabelle 7 zeigt Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der verwen

deten Variablen. Es liegt ein signifikanter positiver Zusammenhang zwischen Be

schleunigungsfalle und emotionaler Erschöpfung (r = .75, p <

kanter negativer Zusammenhang zwischen

schleunigungsfalle (r = -

emotionale Erschöpfung korrelieren ebenfalls signifikant negativ miteinander (r =

.35, p < .001).


Verbreitung der einzelnen Entschleunigungsmassnahmen in Unternehmen

Hypothesentestung

zeigt Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der verwen

ten Variablen. Es liegt ein signifikanter positiver Zusammenhang zwischen Be

nigungsfalle und emotionaler Erschöpfung (r = .75, p < .001) und ein signifi

gativer Zusammenhang zwischen Entschleunigungsmassnahmen

-.42, p < .001) vor. Entschleunigungsmassnahmen

schöpfung korrelieren ebenfalls signifikant negativ miteinander (r =

53

Entschleunigungsmassnahmen in

zeigt Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der verwen-

ten Variablen. Es liegt ein signifikanter positiver Zusammenhang zwischen Be-

.001) und ein signifi-

Entschleunigungsmassnahmen und Be-

Entschleunigungsmassnahmen und

schöpfung korrelieren ebenfalls signifikant negativ miteinander (r = -

54


Tabelle 7: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale Erschöpfung, Beschleunigungsfalle und Entschleunigungsmassnahmen

M SD 1*** 2*** 3***


2 Emotionale Erschöpfung 3.02 .45 .31***

3 Beschleunigungsfalle 2.78 .45 .19*** -.75***

4 Entschleunigungsmassnahmen 3.61 .58 .04*** -.35*** -.42***

Hinweis: Bei M und SD der Unternehmensgrösse handelt es sich um Werte vor der 10er-Transformation. *p < .05; **p < .01; ***p < .001.


Abbildung 17 und Tabelle

Hilfe multipler Regressionsanalysen wurde jeder Pfad des angenommen

onsmodells untersucht. Die E

gungsfalle einen positiven Einfluss auf emo

stärkt (b = .69, t(94) = 9.16, p < .001). Des

Hypothese 3, da die Entschleunigungsmassnahmen

gungsfalle zusammenhängen (b =

zieren. Die Mediationsanalyse

Zusammenhang zwischen

fung bei den Mitarbeitern durch die Beschleunigungsfalle mediiert wird (b =

CI = -.36 bis -.14). Das Kontrollieren für die Beschleunigungsfalle im Modell redu

ziert den Zusammenhang zwischen

Erschöpfung so stark, dass dieser nicht mehr signifikant ist, was auf eine vollstän

dige Mediation hindeutet (b =

Abbildung 17: Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung


und Tabelle 8 stellen die Ergebnisse der Mediationsanalyse dar. Mit

Hilfe multipler Regressionsanalysen wurde jeder Pfad des angenommen

onsmodells untersucht. Die Ergebnisse bestätigen Hypothese 2, da die Beschleuni

gungsfalle einen positiven Einfluss auf emotionale Erschöpfung hat und diese ver

stärkt (b = .69, t(94) = 9.16, p < .001). Des Weiteren bestätigen die Ergebnisse

Entschleunigungsmassnahmen negativ mit der Beschleuni

sammenhängen (b = -.34, t(94) = -4.72, p < .001) und sie somit redu

ationsanalyse bestätigt ausserdem Hypothese 4, die besagt

Zusammenhang zwischen Entschleunigungsmassnahmen und emotionaler Erschöp

beitern durch die Beschleunigungsfalle mediiert wird (b =

.14). Das Kontrollieren für die Beschleunigungsfalle im Modell redu

ziert den Zusammenhang zwischen Entschleunigungsmassnahmen

Erschöpfung so stark, dass dieser nicht mehr signifikant ist, was auf eine vollstän

tion hindeutet (b = -.05, t(94) = -.89, p = .38).

Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung

55

stellen die Ergebnisse der Mediationsanalyse dar. Mit

Hilfe multipler Regressionsanalysen wurde jeder Pfad des angenommenen Mediati-

, da die Beschleuni-

tionale Erschöpfung hat und diese ver-

tigen die Ergebnisse

negativ mit der Beschleuni-

und sie somit redu-

die besagt, dass der

und emotionaler Erschöp-

beitern durch die Beschleunigungsfalle mediiert wird (b = -.23,

.14). Das Kontrollieren für die Beschleunigungsfalle im Modell redu-

und emotionaler

Erschöpfung so stark, dass dieser nicht mehr signifikant ist, was auf eine vollstän-

Einfluss von Entschleunigungsmassnahmen und Beschleunigungsfalle auf emotionale Erschöpfung – Ergebnisse

56


Tabelle 8: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen Entschleunigungsmassnahmen, Beschleunigungsfalle und emotionaler Erschöpfung

b SE 95 % CI

c-Pfad (indirekter Effekt)

Entschleunigungsmassnahmen Beschleunigungsfalle x

Beschleunigungsfalle Emotionale Erschöpfung

-.23 .06 [-.36;-.14]

a-Pfad (direkter Effekt)

Entschleunigungsmassnahmen Beschleunigungsfalle -.34 .07 [-.48;-.20]

b-Pfad (direkter Effekt)

Beschleunigungsfalle Emotionale Erschöpfung .69 .07 [.54;.84]

c‘-Pfad (direkter Effekt)

Entschleunigungsmassnahmen Emotionale Erschöpfung ,-.05 .06 [-.17;.06]

signifikant, wenn 0 ausserhalb des CI

57


3.3.3 Anwendungsorientierte Exploration

Die Ergebnisse zeigen, dass die Entschleunigungsmassnahmen in ihrer Gesamtheit

die Beschleunigungsfalle und damit auch emotionale Erschöpfung im Unternehmen

reduzieren können. Jedoch wird hierbei die Unterscheidung der einzelnen Dimensi-

onen der Beschleunigungsfalle ausser Acht gelassen. Interessant wäre es zu erfah-

ren, welche Arten von Massnahmen auf welche Beschleunigungsfallendimension

wirken.

Bei der Dauerbelastung handelt es sich um eine Dimension der Beschleunigungs-

falle, bei der „auβergewöhnliche Belastungen zum Dauerzustand“ werden (Bruch &

Menges, 2010b, S. 29). Bruch und Menges (2010b) zufolge können sowohl

Überlastung als auch Mehrfachbelastung eine solche aussergewöhnliche Belastung

darstellen, was dazu führt, dass sich die Mitarbeiter wie in einem Hamsterrad ge-

fangen fühlen. Es ist daher in erster Linie wichtig, eine Über- und Mehrfachbelas-

tung zu vermeiden, damit eine Dauerbelastung gar nicht erst entstehen kann.

Bei der Betrachtung der Entschleunigungsmassnahmen fällt auf, dass sich zwei

Gruppen von Massnahmen herauskristallisieren. Zum einen gibt es Massnahmen,

bei denen es um eine Reduktion von Anforderungen geht, indem beispielsweise

Projekte abgebrochen bzw. nur nach Prüfung initiiert und Jahresziele begrenzt wer-

den. Zum anderen werden Massnahmen beschrieben, die Auszeiten und Reflexions-

phasen bieten, was den Mitarbeitern helfen kann, aufzutanken und ihre persönlichen

Ressourcen wieder aufzubauen (Bruch & Menges, 2010b) In einer explorativen

Faktorenanalyse zeigte sich auf Basis des Screeplots, dass die Items der Gesamt-

skala zu Entschleunigungsmassnahmen tatsächlich auf zwei Faktoren laden. Die

Analyse war gerechtfertigt, da alle Items zu mindestens 0.3 mit mindestens einem

anderen Item korrelierten. Ausserdem lag das Kaiser-Mayer-Olkin-Mass der Stich-

probeneignung bei 0.8 und damit über dem empfohlenen Mindestwert von 0.6, und

der Bartlett-Test auf Sphärizität war signifikant (X2(36) = 275.48, p < .05). Die bei-

den Faktoren erklären zusammen 58.71 % der Varianz. Die Faktoren wurden mit

der Promax-Methode schräg-winklig rotiert. Die Interpretation der zwei Faktoren

passt zur theoretischen Einteilung in Massnahmen zur Anforderungsreduktion und

Massnahmen zur Ressourcensteigerung.

Tabelle 9 zeigt die Mustermatrix für die Koeffizienten:

58


Tabelle 9: Faktorenanalyse der Entschleunigungsmassnahmen-Items

Faktor

1 2

In unserem Unternehmen … Massnahmen zur

Anforderungsreduktion Massnahmen zur

Ressourcensteigerung … gibt es Initiativen, um nicht erfolgversprechende Projekte abzubrechen. .86 -.04

… werden systematisch und regelmässig alle Projekte und Aktivitäten auf den Prüfstein gelegt und ggf. „aufgeräumt".

.82 -.03

… wird die Anzahl der möglichen Jahresziele begrenzt. .77 .10

… werden neue Projekte nur nach eingehender Prüfung initiiert (Ressourcen, Projektleitung, etc.).

.73 -.03

… werden Projekte, die nicht erfolgversprechend sind, bewusst, wertschätzend und würdevoll beendet.

-.08 .85

… gibt es nach anstrengenden Veränderungsphasen gezielte Auszeiten zur Regenerierung.

.003 .68

… wechseln sich intensive Arbeitsphasen mit Ruhephasen zur Regenerierung ab. .21 .48

… sind Auszeiten und Reflexionsmomente in der Unternehmenskultur verankert. -.07 .43

… leben die Führungskräfte Entschleunigung vor. .06 .37

% der aufgeklärten Varianz 40.37% 18.34%


Cronbach‘s alpha für die Skala „Massnahmen zur Anforderungsreduktion“ liegt bei

0.7 und für die Skala „Massnahmen zur Ressourcensteigerung“ bei 0.88.

Bei den Massnahmen zur Anforderungsreduktion geht es vor allem darum,

täten zu setzen, indem die Anzahl

daher anzunehmen, dass diese Massnahmen vor allem auf Mehrfachbelastung wir

ken, indem sie die Vielfalt an Anforderungen reduzieren. Die Massnahmen zur Res

sourcensteigerung könnten hingegen hauptsächlich Überlastung reduzieren, da sich

die Mitarbeiter von Hochphasen erholen und die nötigen Ressourcen wie

bauen können. Abbildung 18

den soll. Mit Hilfe von

geprüft werden, inwiefern sich die Modellgüte ändert

zugefügt werden. So kann getestet werden,

Massnahmen jeweils auf die Di

Abbildung 18: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion auf Überlastung und Mehrfachbelastung

Abbildung 19 und 20

Beschleunigungsfallendimensionen und der zwei Gruppen von Massnahmen. Wie

man sieht, ist die Überlastung von allen Dimensionen am stärksten verbreitet. Was

die Massnahmen angeht, so sind die Massnahme

wenigsten stark verbreitet. In mehr als der Hälfte der Unternehmen ist diese Mass

nahmengruppe im Durchschnitt


lpha für die Skala „Massnahmen zur Anforderungsreduktion“ liegt bei


Bei den Massnahmen zur Anforderungsreduktion geht es vor allem darum,

, indem die Anzahl von Projekten begrenzt oder reduziert wird. Es ist

daher anzunehmen, dass diese Massnahmen vor allem auf Mehrfachbelastung wir

Vielfalt an Anforderungen reduzieren. Die Massnahmen zur Res

rung könnten hingegen hauptsächlich Überlastung reduzieren, da sich

die Mitarbeiter von Hochphasen erholen und die nötigen Ressourcen wie

dung 18 zeigt das Modell, das in zwei Schritten getestet wer

Ordinary-Least-Squares-Regressionsanalysen

geprüft werden, inwiefern sich die Modellgüte ändert, wenn einzelne Variablen hin

zugefügt werden. So kann getestet werden, wie stark die beiden Gruppen von

Massnahmen jeweils auf die Dimensionen Über- und Mehrfachbelastung wirken.

Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion auf Überlastung und Mehrfachbelastung – Modell

zeigen zunächst die Häufigkeitsverteilung der drei

gungsfallendimensionen und der zwei Gruppen von Massnahmen. Wie


die Massnahmen angeht, so sind die Massnahmen zur Ressourcensteigerung am

breitet. In mehr als der Hälfte der Unternehmen ist diese Mass

im Durchschnitt nicht vorhanden.

59

lpha für die Skala „Massnahmen zur Anforderungsreduktion“ liegt bei


Bei den Massnahmen zur Anforderungsreduktion geht es vor allem darum, Priori-

Projekten begrenzt oder reduziert wird. Es ist

daher anzunehmen, dass diese Massnahmen vor allem auf Mehrfachbelastung wir-

Vielfalt an Anforderungen reduzieren. Die Massnahmen zur Res-

rung könnten hingegen hauptsächlich Überlastung reduzieren, da sich

die Mitarbeiter von Hochphasen erholen und die nötigen Ressourcen wieder auf-

zeigt das Modell, das in zwei Schritten getestet wer-

Regressionsanalysen (OLS) soll

wenn einzelne Variablen hin-

wie stark die beiden Gruppen von

und Mehrfachbelastung wirken.

Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur

zunächst die Häufigkeitsverteilung der drei

gungsfallendimensionen und der zwei Gruppen von Massnahmen. Wie


n zur Ressourcensteigerung am

breitet. In mehr als der Hälfte der Unternehmen ist diese Mass-

60

Abbildung 19: Verbreitung in Unternehmen

Abbildung 20: Verbreitung zur Anforderungsreduktion in Unternehmen

Tabelle 10 zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der vier

Variablen. Beide Beschleunigungsfallendimensionen korrelieren signifikant negativ

mit den beiden Gruppen von


Verbreitung der einzelnen Beschleunigungsfallendimensionen in Unternehmen

Verbreitung von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion in Unternehmen

zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der vier


von Entschleunigungsmassnahmen.


Beschleunigungsfallendimensionen

Massnahmen zur Ressourcensteigerung und

zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der vier


61


Tabelle 10: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen Überlastung, Mehrfachbelastung, Massnahmen zur Ressourcensteigerung und Massnahmen zur Anforderungsreduktion

M SD 1*** 2*** 3***

1 Überlastung 3.10 .56

2 Mehrfachbelastung 2.56 .48 -.76***

3 Massnahmen zur Ressourcensteigerung 3.21 .78 -.42*** -.26***

4 Massnahmen zur Anforderungsreduktion 3.95 .59 -.32*** -.32*** .37***

*p < .05; **p < .01; ***p < .001.

62

Abbildung 21 stellt zunächst den Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsre

duktion auf Überlastung dar. Dieser Einfluss ist im ersten Schritt signifikant (

.32, p < .01, R2 = .10). Wie in Abbildung 22

im zweiten Schritt durch die Hinzunahme von

rung jedoch so stark, dass er nur noch marginal signifikant ist (

Die Massnahmen zur Ressourcensteigerung haben einen

Überlastung, und der Einschluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz

signifikant um 11 % (β = -

Abbildung 21: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion auf Überlastung

Abbildung 22: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur Ressourcensteigerung auf Überlastung



stellt zunächst den Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsre

tion auf Überlastung dar. Dieser Einfluss ist im ersten Schritt signifikant (

= .10). Wie in Abbildung 22 zu sehen ist, reduziert sich der Einfluss

im zweiten Schritt durch die Hinzunahme von Massnahmen zur Ressourcensteige

rung jedoch so stark, dass er nur noch marginal signifikant ist (β

Die Massnahmen zur Ressourcensteigerung haben einen signifikanten Einfluss auf

und der Einschluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz

-.36, p < .01, R2 = .22, ∆R2 = .11).

Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion auf Überlastung – Ergebnisse

Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur Ressourcensteigerung auf Überlastung – Ergebnisse



stellt zunächst den Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsre-

tion auf Überlastung dar. Dieser Einfluss ist im ersten Schritt signifikant (β = -

zu sehen ist, reduziert sich der Einfluss

Massnahmen zur Ressourcensteige-

= -.19, p = .06).

signifikanten Einfluss auf

und der Einschluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz

Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion auf

Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur Ergebnisse

63


Tabelle 11: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur Anforderungsreduktion und zur Ressourcensteigerung mit Überlastung

Variablen b s. e. β p R2 ∆R2

Schritt 1 .10 .10**

Konstante 4.23 .36

Massnahmen zur Anforderungsreduktion ,,-.29 .09 ,-.32 , ,.002

Schritt 2 .22 .11**

Konstante 4.56 .35

Massnahmen zur Anforderungsreduktion ,,-.17 .09 ,-.19 , ,.060

Massnahmen zur Ressourcensteigerung -.25 .07 -.36 , ,.001

*p < .05; **p < .01; ***p < .001.

64

Abbildung 23 und 24 zeigen das gleiche Prinzip

Variable Mehrfachbelastung. Der Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteige

rung ist im ersten Schritt signifikant (

ist er durch die Hinzunahme von

marginal signifikant ist (β

duktion haben einen signifikanten Einfluss auf Mehrfachbelastung

schluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz signifikant um 5

.24, p < .05, R2 = .13, ∆R2 = .05).

Abbildung 23: Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung auf Mehrfachbelastung

Abbildung 24: Einfluss von Massnahmen zur Anforderungsreduktion auf Mehrfachbelastung



zeigen das gleiche Prinzip, nur umgekehrt, für die abhängige

Variable Mehrfachbelastung. Der Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteige

rung ist im ersten Schritt signifikant (β = -.29, p < .01, R2 = .08), im zweiten Schritt

ist er durch die Hinzunahme von Massnahmen zur Anforderungsreduktion nur noch

β = -.20, p = .06). Die Massnahmen zur Anforderungsre

duktion haben einen signifikanten Einfluss auf Mehrfachbelastung

schluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz signifikant um 5

= .05).

Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung auf Mehrfachbelastung – Ergebnisse

Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion auf Mehrfachbelastung



für die abhängige

Variable Mehrfachbelastung. Der Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteige-

= .08), im zweiten Schritt

Massnahmen zur Anforderungsreduktion nur noch

= .06). Die Massnahmen zur Anforderungsre-

duktion haben einen signifikanten Einfluss auf Mehrfachbelastung, und der Ein-

schluss dieser Variable steigert die aufgeklärte Varianz signifikant um 5 % (β = -

Einfluss von Massnahmen zur Ressourcensteigerung auf

Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion auf Mehrfachbelastung – Ergebnisse

65


Tabelle 12: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs von Massnahmen zur Ressourcensteigerung und zur Anforderungsreduktion mit Mehrfachbelastung

Variablen b s. e. β p R2 ∆R2

Schritt 1 .08 .08**

Konstante 3.09 .20

Massnahmen zur Ressourcensteigerung ,,-.17 .06 ,-.29 , ,.005

Schritt 2 .13 .05*

Konstante 3.66 .32

Massnahmen zur Ressourcensteigerung ,,-.12 .06 ,-.20 , ,.06

Massnahmen zur Anforderungsreduktion -.19 .08 -.24 , ,.02

*p < .05; **p < .01; ***p < .001.

66

3.4 Zwischenfazit und

Die Ergebnisse der Hypothesentestung zeig

tiv mit emotionaler Erschöpfung zusammenhängt. Dies bedeutet, dass in Unterneh

men, in denen die Beschleunigungsfalle stark verbreitet ist, die Mitarbeiter auch

stärker emotional erschöpft sind als in Unternehmen, in den

falle gering ausfällt. Abbildung

Erschöpfung in stark und gering überbeschleunigten Unternehmen.

Abbildung 25: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit gering und mit stark

Anhand der Messung der Beschleunigungsfalle erhält man daher Auskunft über den

Gesundheitszustand der Mitarbeiter im Unternehmen, da dieser


Rahmen eines BGM kann das Befragungsinstrument zur Messung der Beschleuni

gungsfalle daher gut eingesetzt werden, um sich einerseits ein Bild über die Ge

sundheit im Unternehmen zu verschaf

Massnahmen zu überprüfen.

Die von Bruch und Menges (2010a; 2010b) entwickelten

massnahmen reduzieren nicht nur die Beschleunigungsfalle, son

auch emotionale Erschöpfung von Mit

in denen die Massnahmen stark und gering ausgeprägt sind im Vergleich.


Zwischenfazit und Praxisbeispiele

isse der Hypothesentestung zeigen, dass die Beschleunigungsfalle posi

tiv mit emotionaler Erschöpfung zusammenhängt. Dies bedeutet, dass in Unterneh


onal erschöpft sind als in Unternehmen, in denen die Beschleunigungs

fällt. Abbildung 25 zeigt den Unterschied hinsichtlich

Erschöpfung in stark und gering überbeschleunigten Unternehmen.

Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit gering und mit stark ausgeprägter Beschleunigungsfalle


Gesundheitszustand der Mitarbeiter im Unternehmen, da dieser

naler Erschöpfung – mit der Beschleunigungsfalle zusammenhängt. Im

kann das Befragungsinstrument zur Messung der Beschleuni

gungsfalle daher gut eingesetzt werden, um sich einerseits ein Bild über die Ge

sundheit im Unternehmen zu verschaffen und andererseits die Wirksamkeit von

Massnahmen zu überprüfen.

Menges (2010a; 2010b) entwickelten Entschleunigungs

reduzieren nicht nur die Beschleunigungsfalle, sondern damit indirekt

tionale Erschöpfung von Mitarbeitern. Abbildung 26 zeigt Unternehmen,



dass die Beschleunigungsfalle posi-

tiv mit emotionaler Erschöpfung zusammenhängt. Dies bedeutet, dass in Unterneh-


en die Beschleunigungs-

hinsichtlich emotionaler

Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit ausgeprägter Beschleunigungsfalle


Gesundheitszustand der Mitarbeiter im Unternehmen, da dieser – in Form von

mit der Beschleunigungsfalle zusammenhängt. Im

kann das Befragungsinstrument zur Messung der Beschleuni-

gungsfalle daher gut eingesetzt werden, um sich einerseits ein Bild über die Ge-

fen und andererseits die Wirksamkeit von

Entschleunigungs-

dern damit indirekt

zeigt Unternehmen,



Abbildung 26: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und Beschleunigungsfalle in Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten

Die Massnahmen entsprechen dem Prinzip eines verhältnisorientierten BGM

(Badura, 2010). Sie adressieren nicht den Mitarbeiter als Individuum, sondern die

gesamte Organisation und ändern dadurch nicht individuelles

organisationale Verhältnisse

gungen einen starken Einfluss auf emotionale Erschöpfung

im Rahmen eines BGM der Fokus häufig n

2010), begründen Maslach

Unternehmen: „[…] it is easier and cheaper to change people than organizations.”

Wie die Massnahmen in der Praxis eingesetzt werden können, beschreiben Bruch

und Menges (2010a; 2010b) in ihrem Artikel im Harvard Business Manager. So

regen die Autoren zum Beispiel an, dass Unternehmen sich regelmässig die Frage

stellen, welche der aktuell laufenden Projekte sie heute wieder anstossen würden,

wenn sie nicht schon liefen. A

Olesch, Geschäftsführer des deutsche

2009 einen Prozess an, um die durch die Wirtschaftskrise entstandene Überlastung

der Mitarbeiter im gesam

aufgefordert, laufende und an

notwendig für das Gesamtunter

C) lässt sich zwei Jahre lang ver


Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und Beschleunigungsfalle in Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten Entschleunigungsmassnahmen



ganisation und ändern dadurch nicht individuelles Verhalten

Verhältnisse. Dass trotz der Tatsache, dass gerade die

ken Einfluss auf emotionale Erschöpfung von Mitarbeitern

im Rahmen eines BGM der Fokus häufig nur auf dem Individuum liegt (Ni

2010), begründen Maslach et al. (2001, S. 418) mit dem Pragmatismus der



(2010a; 2010b) in ihrem Artikel im Harvard Business Manager. So


che der aktuell laufenden Projekte sie heute wieder anstossen würden,

wenn sie nicht schon liefen. Alle anderen könnten aufgegeben werden. Gunther

führer des deutschen Elektrokonzerns Phoenix Contact stiess


der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen zu reduzieren. Alle Manager wurden

aufgefordert, laufende und anstehende Projekte in drei Kategorien einzuteilen: A)

notwendig für das Gesamtunternehmen; B) wichtig, kann aber verschoben werden;

C) lässt sich zwei Jahre lang verschieben oder streichen. Auch bei

67

Beschleunigungsfalle in Unternehmen mit gering und mit stark



Verhalten, sondern

die Arbeitsbedin-

Mitarbeitern haben,

ur auf dem Individuum liegt (Nitzsche,

2001, S. 418) mit dem Pragmatismus der



(2010a; 2010b) in ihrem Artikel im Harvard Business Manager. So


che der aktuell laufenden Projekte sie heute wieder anstossen würden,

lle anderen könnten aufgegeben werden. Gunther

Phoenix Contact stiess


eren. Alle Manager wurden

stehende Projekte in drei Kategorien einzuteilen: A)

B) wichtig, kann aber verschoben werden;

schieben oder streichen. Auch bei Zweifeln der

68

Umsetzbarkeit dieser Strategie blieb Olesch konsequent: „Wir müssen Projekte

streichen, sonst trifft uns der Burn

vorgehen.“ (Bruch & Menges, 2010a, S. 30).

Das Beispiel Phoenix Contact beschreib

forderungen. In der anwendungsorientierten Exploration

gezeigt, dass diese Gruppe

reduziert. Indem Projekte kategorisiert und sogar gestrichen werden, haben die

Mitarbeiter nicht mehr so stark das Gefühl, dass zu viele Dinge gleichzeitig

geschehen und Prioritäten unklar sind. Abbildung

Grad der Mehrfachbelastung in Unter

Anforderungsreduktion stark verbreitet sind

nur gering ausgeprägt sind.

Abbildung 27: Verbreitung von Mehrfachbelastung in Unternehmegering und mit stark verbreiteten Massnahmen zur Anforderungsreduktion

Des Weiteren zeigte die anwendungsorientierte Exploration

Ressourcensteigerung, wie zum Beispiel das gezielte Einbauen von Ruhephasen,

Auszeiten und Reflexionsmomenten, insbesondere Überlastung reduzieren.

Abbildung 28 zeigt dies noch einmal auf.



streichen, sonst trifft uns der Burn-out, und wir können nicht fit aus der Krise her

vorgehen.“ (Bruch & Menges, 2010a, S. 30).

Das Beispiel Phoenix Contact beschreibt eine Massnahme zur Reduzierung von An

anwendungsorientierten Exploration in Abschnitt

Gruppe von Massnahmen insbesondere die Mehrfachbelastung



oritäten unklar sind. Abbildung 27 zeigt den unterschiedlichen

belastung in Unternehmen, in denen Massnahmen zur

Anforderungsreduktion stark verbreitet sind, und in Unternehmen, in denen diese

nur gering ausgeprägt sind.

Verbreitung von Mehrfachbelastung in Unternehmegering und mit stark verbreiteten Massnahmen zur Anforderungsreduktion

anwendungsorientierte Exploration, dass Massnahmen zur

steigerung, wie zum Beispiel das gezielte Einbauen von Ruhephasen,


zeigt dies noch einmal auf.



out, und wir können nicht fit aus der Krise her-

t eine Massnahme zur Reduzierung von An-

in Abschnitt 3.3.3 wurde

von Massnahmen insbesondere die Mehrfachbelastung



unterschiedlichen

, in denen Massnahmen zur

Unternehmen, in denen diese

Verbreitung von Mehrfachbelastung in Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten Massnahmen zur

, dass Massnahmen zur

steigerung, wie zum Beispiel das gezielte Einbauen von Ruhephasen,



Abbildung 28: Verbreitung von Überlastung in Unternehmen mit gering und mit stark verbreite

Auch für eine solche Massnahme zur Ressourcensteigerung geben Bruch und

Menges (2010a) ein Beispiel: Beim Li

men die Mitarbeiter regelmässig an sogenannten Pit Stops

sich um einen Workshop, der den Mitarbeitern

Autorennen den Rennfahrern

reflektieren, „damit sie anschlie

nen“ (Bruch & Menges, 2010a, S. 34)

Nun könnte man argumentieren, dass Mitarbeiter schliesslich Urlaub bekommen,

um regelmässige Verschnaufpausen und Refle

konnten jedoch zeigen, dass Urlaub Erschöpfung zwar reduzieren

Effekt jedoch meist nicht nachhaltig ist (Westman & Eden, 1997; Westman &

Etzion, 2001). Sonnentag (2003) zeigte, dass kürzere Ruhepausen, die regelmässig

in den Arbeitsalltag integriert werden, einen nachhaltigeren Effekt auf Mitarbei

gesundheit haben und daher regulären Urlaub ergänzen sollten. Da Mitarbeitern oft

die Möglichkeiten fehlen, diese Ruhepausen selbst einzubauen, ist es entscheidend,

dass solche Verschnaufpau

sationsebene verankert sind.

Die Tatsache, dass unterschiedliche Massnahmengruppen auf unterschiedliche Di

mensionen der Beschleunigungsfalle wirken, ermöglicht es Unternehmen

fokussierter zu handeln. Durch eine Messung der Beschleunigungsfalle kann zu


Verbreitung von Überlastung in Unternehmen mit gering und mit stark verbreiteten Massnahmen zur Ressourcensteigerung


Menges (2010a) ein Beispiel: Beim Liechtensteiner Werkzeughersteller Hilti neh

arbeiter regelmässig an sogenannten Pit Stops teil. Hierbei handelt es

sich um einen Workshop, der den Mitarbeitern – ähnlich wie der Boxenstopp beim

Autorennen den Rennfahrern – Zeit gibt, eine Verschnaufpause einzulegen und zu

reflektieren, „damit sie anschlieβend mit neuem Elan zur Arbeit zur

nen“ (Bruch & Menges, 2010a, S. 34)


um regelmässige Verschnaufpausen und Reflexionsmomente zu haben. Studien

konnten jedoch zeigen, dass Urlaub Erschöpfung zwar reduzieren kann, dass dieser

doch meist nicht nachhaltig ist (Westman & Eden, 1997; Westman &


tag integriert werden, einen nachhaltigeren Effekt auf Mitarbei



dass solche Verschnaufpausen – gerade nach heftigen Arbeitsphasen

ebene verankert sind.

Die Tatsache, dass unterschiedliche Massnahmengruppen auf unterschiedliche Di

sionen der Beschleunigungsfalle wirken, ermöglicht es Unternehmen

ter zu handeln. Durch eine Messung der Beschleunigungsfalle kann zu

69

Verbreitung von Überlastung in Unternehmen mit gering und ten Massnahmen zur Ressourcensteigerung


chtensteiner Werkzeughersteller Hilti neh-

teil. Hierbei handelt es

ähnlich wie der Boxenstopp beim

Zeit gibt, eine Verschnaufpause einzulegen und zu

end mit neuem Elan zur Arbeit zurückkehren kön-


ionsmomente zu haben. Studien

kann, dass dieser

doch meist nicht nachhaltig ist (Westman & Eden, 1997; Westman &


tag integriert werden, einen nachhaltigeren Effekt auf Mitarbeiter-



gerade nach heftigen Arbeitsphasen – auf Organi-

Die Tatsache, dass unterschiedliche Massnahmengruppen auf unterschiedliche Di-

sionen der Beschleunigungsfalle wirken, ermöglicht es Unternehmen, noch

ter zu handeln. Durch eine Messung der Beschleunigungsfalle kann zu-

70


nächst festgestellt werden, ob diese vorliegt, und welche Dimensionen am stärksten

ausgeprägt sind. Danach können Massnahmen ausgewählt und eingesetzt werden.

Im nächsten Kapitel geht es um das Thema gesunde Führung als wichtiger Be-

standteil eines integrativen betrieblichen Gesundheitsmanagements. Hier soll aufge-

zeigt werden, dass nicht nur durch eine BGM-Abteilung oder die Personalabteilung

angeregte Massnahmen emotionale Erschöpfung bei Mitarbeitern reduzieren kön-

nen, sondern dass auch Geschäftsleitung und Führungskräfte in der Verantwortung

stehen, wenn es um Mitarbeitergesundheit geht.

71

Entwicklung einer gesunden Führung

4 Entwicklung einer gesunden Führung


4.1.1 Führung und Gesundheit – zum Stand der Forschung

Gerade in den letzten Jahren ist in der Wissenschaft das Interesse am Zusammen-

hang zwischen Führung und Mitarbeitergesundheit stark gewachsen (Gregersen,

Kuhnert, Zimber & Niehnhaus, 2011). Das Verhalten von Führungskräften wurde

schon vor langem mit Mitarbeitergesundheit in Zusammenhang gebracht – sowohl

im positiven als auch im negativen Sinn (Schaufeli & Enzmann, 1998). In einem

umfassenden und systematischen Review von 49 Studien aus fast 30 Jahren unter-

suchten Skakon, Nielsen, Borg & Guzman (2010) zudem den Zusammenhang von

spezifischen Führungsstilen wie transformationaler Führung, transaktionaler Füh-

rung, Laissez-faire-Führung und situativer Führung mit Mitarbeitergesundheit in der

bestehenden wissenschaftlichen Literatur. Insbesondere für transformationale Füh-

rung konnten positive Zusammenhänge gezeigt werden. Bei diesem Führungsstil

handelt es sich um eine werte- und zielverändernde Führung (Wunderer, 2001), die

sich durch folgende sechs Dimensionen auszeichnet: Vermittlung einer fesselnden

Vision, Vorbildverhalten, Förderung der Akzeptanz von Gruppenzielen, Einforde-

rung hoher Leistungsbereitschaft, individuelle Berücksichtigung und intellektuelle

Anregung (Bass, 1985).

Obwohl das Thema Führung und Gesundheit schon weitreichend erforscht wurde,

haben die Studien eines gemeinsam und weisen dadurch gleichzeitig eine For-

schungslücke auf: Sie beziehen sich alle auf allgemeines Führungsverhalten und

lassen dabei gesunde Führung ausser Acht (Gurt, Schwennen & Elke, 2011). Mit

gesunder Führung ist eine Führung gemeint, die nicht nur indirekt die Gesundheit

beeinflusst, sondern das Thema Gesundheit zum Führungsinhalt macht. Bei den

bisher erforschten Führungsstilen gibt es meist keine Anhaltspunkte, was genau die

Führungskräfte in Bezug auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter tun sollen, und da-

durch lassen sich auch nur schwer Handlungsanweisungen für die Praxis ableiten.

Zusätzlich wird der Aspekt Einstellung (z. B. Werte, Motive, etc.) als Ergänzung

zum Führungsverhalten nicht adressiert (Franke, 2012; Gurt et al., 2011). Mit dem

Ziel, diese Forschungslücke zu schliessen, entwickelten Franke und Felfe (2010)

72


das Instrument Health-oriented Leadership (HoL) zur Erfassung gesunder Führung

mit Fokus auf gesundheitsbezogene Einstellungen und Verhaltensweisen.

Franke (2012, S. 64) definiert Health-oriented Leadership als „arbeitsbezogene, ge-

sundheitsspezifische Verhaltensweisen und Einstellungen (z. B. Gesundheitsver-

halten, Gesundheitsbewusstsein, gesundheitsbezogene Werteorientierung), die auf

die Förderung der eigenen und der Gesundheit der Mitarbeiter sowie der Verbesse-

rung gesundheitsrelevanter Arbeitsbedingungen abzielen“. In der vorliegenden Ar-

beit wird diese Definition für gesunde Führung verwendet.

Der HoL-Ansatz umfasst zwei Aspekte. Zum einen betrachtet er die Zielgruppe ge-

sunder Führung. Diese kann sich aus den Mitarbeitern zusammensetzen (Mitarbei-

terführung) oder aus den Führungskräften (Selbstführung der Führungskraft). Der

andere Aspekt umfasst die Dimensionen gesunder Führung: gesunde Achtsamkeit,

Gesundheitsvalenz, gesunde Selbstwirksamkeit und Gesundheitsverhalten (Franke

& Felfe, 2011). Die gesunde Achtsamkeit bezieht sich darauf, inwiefern Führungs-

kräfte auf gesundheitliche Warnsignale achten und diese bei sich oder ihren Mitar-

beitern wahrnehmen. Gesundheitsvalenz stellt den Wert dar, den Gesundheit für

eine Führungskraft hat. Findet die Führungskraft Gesundheit (die eigene oder die

der Mitarbeiter) prinzipiell wichtig? Gesunde Selbstwirksamkeit bedeutet, dass

Führungskräfte wissen, wie sie Gesundheit – bei sich oder ihren Mitarbeitern – för-

dern bzw. gesundheitliche Risiken vermeiden können. Beim Gesundheitsverhalten

handelt es sich um das konkrete und sichtbare Verhalten, das die Führungskraft

hinsichtlich der eigenen Gesundheit oder der Gesundheit der Mitarbeiter an den Tag

legt.

Tabelle 13 zeigt den Gesamtaufbau des HoL-Instrumentes inklusive Beispielaussa-

gen (Franke & Felfe, 2010):

73


Tabelle 13: Gesamtaufbau des Instruments Health-oriented Leadership zur Erfassung gesunder Führung

Selbstführung Führungskraft Mitarbeiterführung Führungskraft

Umgang der Führungskraft mit der eigenen Gesundheit

Selbsteinschätzung durch die Führungskraft

Fremdeinschätzung durch die Mitarbeiter

Gesunde Achtsamkeit

Ich merke rechtzeitig, wenn ich eine Erholungspause brauche.

Ich merke rechtzeitig, wenn meine Mitarbeiter eine Erholungspause brauchen.

Mein Vorgesetzter merkt rechtzeitig, wenn ich eine Erholungspause brauche.

Gesundheits-valenz

Meine Gesundheit hat für mich erste Priorität.

Ich fühle mich als Führungskraft dafür verantwortlich, auf die Gesundheit meiner Mitarbeiter zu achten.

Mein Vorgesetzter fühlt sich dafür verantwortlich, auf meine Gesundheit zu achten.

Gesunde Selbstwirk-samkeit

Wenn ich viel um die Ohren habe, weiss ich, wie ich Stress und Belastung entgegenwirken kann.

Meine Mitarbeiter wissen, wie sie übermässiger Belastung vorbeugen können.

Gesundheits-verhalten

Ich versuche meine Belastung zu reduzieren, indem ich für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit sorge (z. B. Pausen einhalten, Überstunden vermeiden, nicht am Wochenende arbeiten, Urlaub nicht entfallen lassen).

Ich sorge dafür, dass das Thema Gesundheit bei uns nicht zu kurz kommt.

Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass das Thema Gesundheit bei uns nicht zu kurz kommt.

74


4.1.2 Zusammenhang zwischen gesunder Führung und dem Grad


Gurt et al. (2011) zufolge kann gesunde Führung Mitarbeitergesundheit mit Hilfe

von zwei Mechanismen beeinflussen: Zum einen sensibilisiert sie Führungskräfte

für die Bedeutung von Mitarbeitergesundheit und den Einfluss, den sie darauf ha-

ben. Diese Sensibilisierung führt dazu, dass Führungskräfte versuchen, ihr Verhal-

ten gegenüber ihren Mitarbeitern so anzupassen, dass sie Wohlbefinden fördern und

Stress vermeiden. Beim zweiten Mechanismus ziehen Gurt et al. (2011) die Sozial-

kognitive Lerntheorie von Bandura (Bandura & Walters, 1963) heran. Hiernach

bewegt ein gesundes Führungsverhalten Mitarbeiter dazu, sich ebenfalls gesünder

zu verhalten, was schliesslich wiederum einen positiven Effekt auf ihre Gesundheit

hat.

Es wurde allerdings nicht untersucht, ob dieser Effekt auch für emotionale Erschöp-

fung gilt.

Franke (2012) konnte in ihren Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter, die den

Führungsstil ihres Vorgesetzten als gesund bewerten, eine bessere allgemeine Ge-

sundheit haben und geringere Irritation empfinden.

Die Autorin untersuchte, ob Führungskräfte mit einer gesunden Selbstführung auch

eine gesündere Mitarbeiterführung an den Tag legen. Dies konnte bestätigt werden,

allerdings wurde hierzu jeweils nur die Selbsteinschätzung der Führungskräfte be-

rücksichtigt (Franke, 2012). Eine Schlussfolgerung darüber, ob Mitarbeiter, die

Vorgesetzte mit gesunder Selbstführung haben, den Führungsstil dieser Vorgesetz-

ten auch gesünder bewerten, kann aus den Ergebnissen nicht gezogen werden.

Ebenso wenig wird gezeigt, ob die Mitarbeiter von Führungskräften mit gesunder

Selbstführung gesünder bzw. weniger erschöpft sind.

Gesunde Mitarbeiterführung und Erschöpfung – Überlastungen

reduzieren und Ressourcen schaffen

Laut JD-R-Modell (Demerouti et al., 2001) kann Erschöpfung dadurch entstehen,

dass es zu viele Arbeitsanforderungen gibt und zu wenige Ressourcen, um diese

Anforderungen zu bewältigen. Ressourcen können unter anderem sozialer Natur

sein. Eine soziale Ressource kann zum Beispiel die Unterstützung von Kollegen

75


oder Freunden darstellen (social support; Demerouti et al., 2001). Eine Form dieser

sozialen Unterstützung ist die Unterstützung durch den Vorgesetzten (supervisory

support; Cummins, 1990). Studien haben gezeigt, dass die Unterstützung durch den

Vorgesetzten mit reduzierter emotionaler Erschöpfung zusammenhängt (De Lange,

Taris, Kompier, Houtman Bongers, 2004). Der aktuelle Stressreport der BAuA

(Lohmann-Haisla, 2013) zeigte zudem, dass die Mitarbeiter, die von einer fehlenden

sozialen Unterstützung durch den Vorgesetzten berichten, gleichzeitig über mehr

emotionale Erschöpfung, psychovegetative Beschwerden und einen schlechteren

allgemeinen Gesundheitszustand klagen. Dieser Effekt ist deutlich stärker als bei

fehlender sozialer Unterstützung durch Kollegen.

Die Items der HoL-Skala, anhand derer die Mitarbeiter den Gesundheitsbezug und

die Gesundheitsförderung des Führungsstils ihres Vorgesetzten beurteilen können

(gesunde Mitarbeiterführung), beschreiben eine solche Unterstützung durch den

Vorgesetzten. Gleichzeitig sorgt der Vorgesetzte auch dafür, dass Anforderungen

reduziert werden. Hier geht es zum Beispiel um die Beachtung gesundheitlicher

Warnsignale beim Mitarbeiter durch den Vorgesetzten, die Reduktion von Belas-

tung und das Erkennen der Notwendigkeit einer Erholungspause für den Mitarbei-

ter.

Franke (2012) fand heraus, dass bei der transformationalen Führung besonders die

Subdimensionen Vorbildverhalten und individuelle Berücksichtigung einen negati-

ven Zusammenhang mit Mitarbeiterbelastung haben. Gesunde Mitarbeiterführung

weist Aspekte der individuellen Berücksichtigung auf, allerdings mit klarem Ge-

sundheitsbezug (Franke, 2012).

Bruch und Kowalevski (2013a) zufolge können Führungskräfte ein gesundheitsför-

derliches Arbeitsumfeld für Mitarbeiter kreieren, indem sie selbst Gesundheit vor-

leben.

Es wird daher Folgendes angenommen:

Hypothese 5 (H5): Gesunde Mitarbeiterführung hängt negativ mit emotio-

naler Erschöpfung zusammen.

76


Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunde

Mitarbeiterführung – der Stellenwert von Gesundheit im Unternehmen

Franke (2012) fand heraus, dass Führungskräfte, die stärker auf die eigene Gesund-

heit achten, auch stärker auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter achten. Hierbei han-

delt es sich um den Effekt der Selbstführung auf die direkte Führung eines Vorge-

setzten gegenüber seinen Mitarbeitern (Franke, 2012). Die Geschäftsleitung hat

meist keine direkte Interaktion mit den Mitarbeitern. Es stellt sich jedoch die Frage,

ob eine gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung die Mitarbeiterführung von

Führungskräften weiter unten in der Hierarchie beeinflussen kann.

Mitarbeiter erhalten Informationen über das Verhalten der Geschäftsleitung sowohl

durch direktes Beobachten des Verhaltens als auch über indirekte Kanäle (Shamir,

1995; Bruch, Shamir & Eilam-Shamir, 2007).

Die Geschäftsleitung scheint einen symbolischen Einfluss auf das Verhalten der

Mitarbeiter, also auch das des mittleren Managements, zu haben (Shamir, 1995,

Raes, Bruch & De Jong, 2012). Es ist daher durchaus denkbar, dass eine gesunde

Selbstführung der Geschäftsleitung einen positiven Einfluss auf die Verankerung

des Themas Gesundheit im Unternehmen allgemein und dadurch auch auf gesunde

Mitarbeiterführung im Besonderen hat.

Hieraus ergibt sich folgende Hypothese:

Hypothese 6 (H6): Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt posi-

tiv mit einer gesunden Mitarbeiterführung im Unternehmen zusammen.

Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung und emotionale

Erschöpfung der Mitarbeiter – die Geschäftsleitung als Vorbild

Der gleichen Logik folgend ist es naheliegend, anzunehmen, dass eine gesunde

Selbstführung der Geschäftsleitung nicht nur einen Einfluss auf die Mitarbeiterfüh-

rung im Unternehmen hat, sondern auch bzw. vielleicht genau dadurch auf die Ge-

sundheit der Mitarbeiter. Dies könnte nicht nur trotz der sozialen Distanz zwischen

Mitarbeitern und Geschäftsleitung der Fall sein, sondern gerade wegen dieser Dis-

tanz. In einer Studie von Cole, Bruch und Shamir (2009) wurde gezeigt, dass der

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und dem durch Mitarbeiter

wahrgenommenen positiven emotionalen Klima stärker ist, wenn die soziale Dis-


tanz zwischen Mitarbeiter und Führung grösser ist. Das Gleiche zeigen die Autoren

für den Zusammenhang zwi

Gefühl der Selbstwirksamkeit bei den Mitarbeitern.

Bedeutung der Vorbildwirkung des Führungsteams.

Franke (2012) zeigte zusätzlich, dass Mitarbeiter, die ihre Führungskraft als Vorbild

in Bezug auf Gesundheit wahrnehmen

symbolischen Einflusses

könnte dies auch für die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung gelten.

Hypothese 7 (H7):

rekt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei gesunde Mitar

beiterführung im Unternehmen diesen Zusammenhang mediiert.

Abbildung 29 zeigt das erwartete Mediationsmodell.

Abbildung 29: Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung undgesunder Mitarbeiterführung auf

4.2 Methode

Bei der Stichprobe für diese




zwischen Mitarbeiter und Führung grösser ist. Das Gleiche zeigen die Autoren

für den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und dem kollektiven

Gefühl der Selbstwirksamkeit bei den Mitarbeitern. Auch Hilb (2009) betont die

irkung des Führungsteams.


wahrnehmen, selbst gesünder sind. Über den Prozess des

der Geschäftsleitung (Shamir, 1995; Rae


): Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt indi

rekt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei gesunde Mitar

Unternehmen diesen Zusammenhang mediiert.

zeigt das erwartete Mediationsmodell.

Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung undgesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung




77

zwischen Mitarbeiter und Führung grösser ist. Das Gleiche zeigen die Autoren

schen transformationaler Führung und dem kollektiven

Auch Hilb (2009) betont die


. Über den Prozess des

Raes et al., 2012)


Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt indi-

rekt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei gesunde Mitar-

Unternehmen diesen Zusammenhang mediiert.

Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und emotionale Erschöpfung

Untersuchung handelt es sich um 96 Unternehmen mit


78


4.2.1 Skalen


Zur Erfassung der emotionalen Erschöpfung wurde, wie in Kapitel 2 Abschnitt

2.2.1 bereits beschrieben, die deutsche Version des MBI-GS verwendet (Maslach &

Jackson, 1981), die 2006 von Fischbach et al. aus dem Englischen übersetzt wurde.

Um die emotionale Erschöpfung zu erfassen, wurde wiederum der MBI-GS ver-

wendet (Maslach & Jackson, 1981).

Gesunde Mitarbeiterführung

Um gesunde Mitarbeiterführung in den jeweiligen Unternehmen zu erfassen, wurde

eine der drei Sub-Skalen des Instrumentes Health-oriented Leadership von Franke

und Felfe (2010) verwendet. Hierbei handelt es sich um die Fremdeinschätzung von

Mitarbeitern hinsichtlich des Gesundheitsbezugs der Mitarbeiterführung ihres di-

rekten Vorgesetzten. Die Teilnehmer erhielten die folgenden Instruktionen: „Wir

möchten in dieser Befragung wissen, wie Sie den Führungsstil Ihres Vorgesetzten

wahrnehmen. Haben Sie mehrere Vorgesetzte, beurteilen Sie bitte denjenigen, mit

dem Sie derzeit am häufigsten zu tun haben. Wie häufig trifft zu, was in den folgen-

den Aussagen behauptet wird?“

Die folgenden Aussagen konnten die Teilnehmer mit Hilfe einer 5-stufigen Likert-

Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 = stimme sehr stark zu bewerten:

79


Tabelle 14: Gesunde Mitarbeiterführung – Skala

Mein direkter Vorgesetzter …

1. … merkt rechtzeitig, wenn ich eine Erholungspause brauche.

2. … achtet bei mir bewusst auf gesundheitliche Warnsignale.

3. … fühlt sich dafür verantwortlich, auf meine Gesundheit zu achten.

4. … sorgt dafür, dass das Thema Gesundheit bei uns nicht zu kurz kommt.

5. … sorgt durch Verbesserungen im Bereich Arbeitszeit dafür, dass meine Belastungen reduziert werden (z. B. Pausen einhalten, Überstunden vermeiden, Urlaub nicht verfallen lassen).

6. … sorgt durch die Förderung eines positiven Umgangs untereinander dafür, dass meine Belastungen reduziert werden.

7. … versucht, bezogen auf Gesundheit, ein gutes Vorbild für mich zu sein.

Die Reliabilität dieser Skala ist mit einem Cronbach‘s alpha von .95 sehr gut. Die

Skala wurde auf Organisationsebene aggregiert, was durch einen ICC1 von .10 und

einem ICC2 von .81 gerechtfertigt ist (LeBreton & Senter, 2007; Bliese, 2000;

James et al., 1984).

Gesunde Selbstführung Geschäftsleitung

Um zu erfassen, inwiefern die Geschäftsleitung sich selbst gesund führt, wurde die

Geschäftsleitung gebeten, eine Selbsteinschätzung hinsichtlich des Gesundheitsbe-

zugs ihrer Selbstführung vorzunehmen. Dies stellt eine weitere Sub-Skala des In-

strumentes Health-oriented Leadership von Franke und Felfe (2010) dar.

Die Geschäftsführung bekam die folgende Frage gestellt: „Folgende Aussagen be-

schäftigen sich mit Ihrer Gesundheit. Wie stark treffen sie auf Sie zu?“ Die Teil-

nehmer konnten die Frage durch die Beurteilung unten stehender Aussagen anhand

einer 5-stufigen Likert-Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 = stimme

sehr stark zu beantworten:

80


Tabelle 15: Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung – Skala

1. Ich merke rechtzeitig, wenn ich eine Erholungspause brauche.

2. Ich achte bewusst auf gesundheitliche Warnsignale.

3. Meine Gesundheit hat für mich erste Priorität.

4. Wenn ich viel um die Ohren habe, weiss ich, wie ich Stress und Belastung entgegenwirken kann.

5.

Ich versuche meine Belastung zu reduzieren, indem ich für ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit sorge (z. B.: Pausen einhalten, Überstunden vermeiden, nicht am Wochenende arbeiten, Urlaub nicht entfallen lassen).

Cronbach‘s alpha dieser Skala beträgt .76 und ist damit ausreichend. Auf Basis der

berechneten ICCs (ICC1 = .19; ICC2 = .43) wurde die Skala aggregiert (LeBreton

& Senter, 2007; Bliese, 2000; James et al., 1984).

Kontrollvariable

Als Kontrollvariable wurde wiederum die Unternehmensgrösse aufgenommen. Die

Beschreibung dieser Variable ist in Kapitel 2 Abschnitt 2.2.1 zu finden.


Mit Hilfe des SPSS_Makros „PROCESS“ wurde eine non-parametrische Bootstrap-

ping-Prozedur nach Preacher und Hayes (2004; 2008; Hayes & Preacher, 2013)

durchgeführt. Hiermit können sämtliche Pfade des Mediationsmodells getestet wer-

den. Der indirekte Effekt von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und

emotionaler Erschöpfung wurde mit 5 000 Wiederholungen gebootstrapped.

4.3 Ergebnisse


Abbildung 30 zeigt die gemittelten Antwortmöglichkeiten für gesunde Mitarbeiter-

führung sowie für gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung in den befragten

Unternehmen. Auffällig ist der sehr kleine Anteil an Unternehmen, lediglich 9 %, in

denen die Mitarbeiter im Durchschnitt angeben, eine gesunde Mitarbeiterführung zu


erfahren. Hingegen scheint in über einem Drittel der Unternehmen kein gesunder

Führungsstil vorzuliegen. Auffällig ist jedoch die Tatsache, dass mehr als die Hälfte

der Unternehmen ein Potenzial

eine neutrale Meinung gegenüber der Verbreitung einer gesunden Mitarbeiterfüh

rung herrscht. Dieses Potenzial

nehmen sonst auch in den roten Bereich abrut

Was die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung angeht, so sieht das Bild be

reits deutlich positiver aus. Dies überrascht nicht, wenn man die Datenquellen be

rücksichtigt. Im Fall der Mitarbeiterführung beurteilen die Mitarbeiter ihren d

ten Vorgesetzten und sind möglicherweise kritischer als die Geschäftsleitung, die

sich selbst beurteilt. Die Tatsache, dass trotzdem in 23

glieder der Geschäftsleitung im Schnitt nicht angeben, sich selbst gesund zu führen

zeigt auch hier ein Verbesserungspotenzial auf.

Abbildung 30: Verbreitung gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen


Tabelle 16 zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der

Variablen. Gesunde Mitarbeiterführung und emotionale Erschöpfung korrelieren

signifikant negativ miteinander (r =

schäftsleitung und emotion

der (r = -.21, p = .06). Zwischen gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbst

führung GL liegt eine signifikante positive Korrelation vor (r = .32, p < .05).


fahren. Hingegen scheint in über einem Drittel der Unternehmen kein gesunder

rungsstil vorzuliegen. Auffällig ist jedoch die Tatsache, dass mehr als die Hälfte

der Unternehmen ein Potenzial zur Verbesserung aufweist, da dort im Dur

eine neutrale Meinung gegenüber der Verbreitung einer gesunden Mitarbeiterfüh

rung herrscht. Dieses Potenzial sollte entsprechend genutzt werden, da diese Unter

nehmen sonst auch in den roten Bereich abrutschen können.

Was die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung angeht, so sieht das Bild be

reits deutlich positiver aus. Dies überrascht nicht, wenn man die Datenquellen be

tigt. Im Fall der Mitarbeiterführung beurteilen die Mitarbeiter ihren d

setzten und sind möglicherweise kritischer als die Geschäftsleitung, die

urteilt. Die Tatsache, dass trotzdem in 23 % der Unternehmen die Mit

schäftsleitung im Schnitt nicht angeben, sich selbst gesund zu führen

zeigt auch hier ein Verbesserungspotenzial auf.

Verbreitung gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen

Hypothesentestung

zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der

ablen. Gesunde Mitarbeiterführung und emotionale Erschöpfung korrelieren

kant negativ miteinander (r = -.75, p < .001). Gesunde Selbstführung der Ge

leitung und emotionale Erschöpfung korrelieren marginal negativ miteinan

.21, p = .06). Zwischen gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbst


81

fahren. Hingegen scheint in über einem Drittel der Unternehmen kein gesunder

rungsstil vorzuliegen. Auffällig ist jedoch die Tatsache, dass mehr als die Hälfte

, da dort im Durchschnitt

eine neutrale Meinung gegenüber der Verbreitung einer gesunden Mitarbeiterfüh-

entsprechend genutzt werden, da diese Unter-

Was die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung angeht, so sieht das Bild be-

reits deutlich positiver aus. Dies überrascht nicht, wenn man die Datenquellen be-

tigt. Im Fall der Mitarbeiterführung beurteilen die Mitarbeiter ihren direk-

setzten und sind möglicherweise kritischer als die Geschäftsleitung, die

% der Unternehmen die Mit-

schäftsleitung im Schnitt nicht angeben, sich selbst gesund zu führen,

Verbreitung gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen

zeigt die Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der

ablen. Gesunde Mitarbeiterführung und emotionale Erschöpfung korrelieren

.75, p < .001). Gesunde Selbstführung der Ge-

ale Erschöpfung korrelieren marginal negativ miteinan-

.21, p = .06). Zwischen gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbst-


82


Tabelle 16: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variablen emotionale Erschöpfung, gesunde Mitarbeiterführung und gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung

M SD 1*** 2*** 3***


2 Emotionale Erschöpfung 3.02 .45 -.31***

3 Gesunde Mitarbeiterführung 2.74 .49 -.17*** -.75***

4 Gesunde Selbstführung GL 3.63 .52 -.03*** -.21*** .32***

Hinweis: Hinweis: Bei M und SD der Unternehmensgrösse handelt es sich um Werte vor der 10er-Transformation.

*p < .05; **p < .01; ***p < .001.


Abbildung 31 und Tabelle

Ergebnisse zeigen, dass gesunde Mitarbeiterführung emotionale Erschöpfung im

Unternehmen reduziert, womit Hypothese 5

< .001).

Des Weiteren kann Hypothese 6

der Geschäftsleitung hängt positiv mit gesunder Mitarbeiterführung im Unterneh

men zusammen (b = .28, t(80) = 2.99, p <

Die Mediationsanalyse bestätigt ausserdem Hypothese

sammenhang zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und emotio

naler Erschöpfung der Mitarbeiter durch gesunde Mitarbeiterführung im Unterneh

men mediiert wird (b = -.17, CI =

arbeiterführung im Modell reduziert den Zusammenhang zwischen gesunder Selbst

führung der Geschäftsleitung und emotionaler Erschöpfung so stark, dass dieser

nicht mehr signifikant ist, was auf eine vollständige Mediation hindeutet (b = .01,

t(80) = .21, p = .84).

Abbildung 31: Einfluss von gesugesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung


und Tabelle 17 stellen die Ergebnisse der Mediationsanalyse dar. Die


men reduziert, womit Hypothese 5 bestätigt wird (b = -.61, t(80) =

Hypothese 6 bestätigt werden, denn eine gesunde Selbstführung

der Geschäftsleitung hängt positiv mit gesunder Mitarbeiterführung im Unterneh

men zusammen (b = .28, t(80) = 2.99, p < .01).

Die Mediationsanalyse bestätigt ausserdem Hypothese 7, die besagt

menhang zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und emotio

schöpfung der Mitarbeiter durch gesunde Mitarbeiterführung im Unterneh

.17, CI = -.30 bis -.07). Das Kontrollieren für gesunde Mit

rung im Modell reduziert den Zusammenhang zwischen gesunder Selbst


t, was auf eine vollständige Mediation hindeutet (b = .01,

Einfluss von gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung

83

stellen die Ergebnisse der Mediationsanalyse dar. Die


.61, t(80) = -8.28, p

bestätigt werden, denn eine gesunde Selbstführung

der Geschäftsleitung hängt positiv mit gesunder Mitarbeiterführung im Unterneh-

die besagt, dass der Zu-

menhang zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und emotio-

schöpfung der Mitarbeiter durch gesunde Mitarbeiterführung im Unterneh-

.07). Das Kontrollieren für gesunde Mit-

rung im Modell reduziert den Zusammenhang zwischen gesunder Selbst-


t, was auf eine vollständige Mediation hindeutet (b = .01,

nder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung

84


Tabelle 17: Mediationsanalyse zur Testung des Zusammenhangs zwischen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung, gesunder Mitarbeiterführung und emotionaler Erschöpfung

b SE 95 % CI

c-Pfad (indirekter Effekt)

Gesunde Selbstführung GL Gesunde Mitarbeiterführung x

Gesunde Mitarbeiterführung Emotionale Erschöpfung

,

-.17

.06

[-.30;-.07]

a-Pfad (direkter Effekt)

Gesunde Selbstführung GL Gesunde Mitarbeiterführung

,

.28

.09

[.09;.47]

b-Pfad (direkter Effekt)

Gesunde Mitarbeiterführung Emotionale Erschöpfung

-.61

.07

[-.75;-.46]

c‘-Pfad (direkter Effekt)

Gesunde Selbstführung GL Emotionale Erschöpfung

, ,

.02

.06

[-.32;-.06]

signifikant, wenn 0 ausserhalb des CI

85


4.3.3 Anwendungsorientierte Explorationn

Auf Grundlage der dargestellten Ergebnisse kann der Schluss gezogen werden, dass

eine gesunde Selbstführung der Geschäftsführung dafür sorgt, dass die Führungs-

kräfte im Unternehmen ihre Mitarbeiter wiederum gesünder führen. Möglicherweise

geschieht dies durch den symbolischen Einfluss, den die Geschäftsleitung hat

(Shamir, 1995; Raes et al., 2012). Die gesunde Mitarbeiterführung der direkten

Vorgesetzten hat wiederum einen negativen Effekt auf die emotionale Erschöpfung

der Mitarbeiter – d.h. sie reduziert diese. Sowohl gesunde Selbstführung als auch

gesunde Mitarbeiterführung bestehen jeweils aus mehreren Dimensionen. Im Fol-

genden soll untersucht werden, welche der Dimensionen besonders entscheidend

sind. Dies erleichtert es Unternehmen, sich bei der Führungsentwicklung zunächst

auf einzelne Dimensionen zu konzentrieren.

Abbildung 32 stellt dar, wie stark die einzelnen Dimensionen in den Unternehmen

vorhanden sind. Die Dimension Gesundheitsverhalten im Konstrukt gesunde Mitar-

beiterführung wurde unterteilt in Gesundheitsverhalten und gesundes Vorbildver-

halten (Franke, 2012).

Wie bereits bei der Häufigkeitsverteilung der Gesamtkonstrukte zu sehen war,

schätzt die Geschäftsleitung ihre Selbstführung deutlich gesünder ein als Mitarbeiter

das für die Mitarbeiterführung ihres direkten Vorgesetzten tun.

Was die einzelnen Dimensionen angeht, so ist bei der Mitarbeiterführung gesunde

Achtsamkeit am schwächsten ausgeprägt. Immerhin wird in 59 % der Unternehmen

im Schnitt angegeben, dass diese bei den direkten Vorgesetzten nicht vorhanden ist.

Diese Dimension beinhaltet die Items „Mein direkter Vorgesetzter merkt rechtzei-

tig, wenn ich eine Erholungspause brauche“ und „Mein direkter Vorgesetzter ach-

tet bei mir bewusst auf gesundheitliche Warnsignale“. Auch gesundes Vorbildver-

halten mit dem Item „Mein direkter Vorgesetzter versucht, bezogen auf Gesundheit,

ein gutes Vorbild für mich zu sein“ ist mit durchschnittlicher Ablehnung in 43 %

der Unternehmen nur schwach verbreitet.

Bei der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung ist das Gesundheitsverhalten

am wenigsten stark ausgeprägt (20 % Ablehnung).

86

Abbildung 32: Verbreitung der einzeMitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen

Die Identifizierung der Dimensionen, die besonders wichtig für die Gesundheit im

Unternehmen sind, wurde in zwei Schritten

tiple Regressionsanalyse durchgeführt, um zu testen, welche Dimensionen der ge

sunden Mitarbeiterführung einen

ter wurde die Auswirkung

der Geschäftsleitung auf die Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung mit

einem Effekt auf emotionale Erschöpfung getestet.

Abbildung 33 stellt das zu testende Regressionsmodell für die gesunde Mitarbeiter

führung und emotionale Erschöpfung dar.


Verbreitung der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung in Unternehmen


Unternehmen sind, wurde in zwei Schritten vorgenommen. Zuerst

tiple Regressionsanalyse durchgeführt, um zu testen, welche Dimensionen der ge

sunden Mitarbeiterführung einen Einfluss auf emotionale Erschöpfung haben. Spä

ter wurde die Auswirkung der einzelnen Dimensionen der gesunden Selbstführung

schäftsleitung auf die Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung mit

einem Effekt auf emotionale Erschöpfung getestet.

stellt das zu testende Regressionsmodell für die gesunde Mitarbeiter

rung und emotionale Erschöpfung dar.


lnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung und gesunder Selbstführung der


. Zuerst wurde eine mul-

tiple Regressionsanalyse durchgeführt, um zu testen, welche Dimensionen der ge-

höpfung haben. Spä-

der einzelnen Dimensionen der gesunden Selbstführung

schäftsleitung auf die Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung mit

stellt das zu testende Regressionsmodell für die gesunde Mitarbeiter-


Abbildung 33: Einfluss dMitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung

Tabelle 18 zeigt zunächst die Korrelationen, Mittelwerte und Standardabweichun

gen für diese Variablen.

Emotionale Erschöpfung hat einen signifikanten negativen

len vier Dimensionen (Achtsamkeit: r =

Verhalten: r = -.73, p < .001; Vorbildverhalten: r =

Dimensionen hängen ausserdem, wie zu erwarten ist, signifikant positiv miteina

zusammen.


Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung

zeigt zunächst die Korrelationen, Mittelwerte und Standardabweichun

Emotionale Erschöpfung hat einen signifikanten negativen Zusammenhang mit al

len vier Dimensionen (Achtsamkeit: r = -.73, p < .001; Valenz: r =

.73, p < .001; Vorbildverhalten: r = -.71, p < .001). Die

Dimensionen hängen ausserdem, wie zu erwarten ist, signifikant positiv miteina

87

Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung – Modell

zeigt zunächst die Korrelationen, Mittelwerte und Standardabweichun-

Zusammenhang mit al-

.73, p < .001; Valenz: r = -.67, p < .001;

.71, p < .001). Die

Dimensionen hängen ausserdem, wie zu erwarten ist, signifikant positiv miteinander

88


Tabelle 18: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Variable emotionale Erschöpfung und der Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung

M SD 1*** 2*** 3*** 4***

1 Emotionale Erschöpfung 3.02 .45

2 Gesunde Mitarbeiterführung – Achtsamkeit 2.50 .51 -.73***

3 Gesunde Mitarbeiterführung – Valenz 2.72 .50 -.67*** .86***

4 Gesunde Mitarbeiterführung – Verhalten 2.89 .53 -.73*** .89*** .91***

5 Gesunde Mitarbeiterführung – Vorbildverhalten 2.70 .49 -.71*** .76*** .73*** .84***

*p < .05; **p < .01; ***p < .001.


Wie in Abbildung 34 und Tabelle

nur gesunde Achtsamkeit (

.30, p < .05) des direkten Vorgesetzten einen signifikanten Einfluss auf emotionale

Erschöpfung.

Abbildung 34: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung


und Tabelle 19 ersichtlich ist, haben im Regressionsmodell

nur gesunde Achtsamkeit (β = -.36, p < .05) und gesundes Vorbildverhalten (

des direkten Vorgesetzten einen signifikanten Einfluss auf emotionale

Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung

89

ersichtlich ist, haben im Regressionsmodell

und gesundes Vorbildverhalten (β = -

des direkten Vorgesetzten einen signifikanten Einfluss auf emotionale

Mitarbeiterführung auf emotionale Erschöpfung – Ergebnisse

90


Tabelle 19: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung mit emotionaler Erschöpfung

Variablen R2 b0 s. e. β0 t p0 R2

Konstante -4.930 4-.18 -27.38 .000

Gesunde Mitarbeiterführung – Achtsamkeit 4-.310 4-.14 4-.360 -2.31 .020

Gesunde Mitarbeiterführung – Valenz 4-.001 4-.15 4-.001 6 -.01 .100 .59

Gesunde Mitarbeiterführung – Verhalten 4-.140 4-.20 4-.160 6 -.71 .480

Gesunde Mitarbeiterführung – Vorbildverhalten 4-.270 4-.12 4-.300 6 -2.34 .020


Da es zwei Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung gibt, die besonders ent

scheidend für die Vermeidung

(gesunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten), wurde untersucht,

Dimensionen der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung genau auf diese

zwei Dimensionen der Mitarbeiterführung einen Einfluss haben. Hierzu wurden

zwei weitere multiple Regressionsanalysen durchgeführt mit den vier Dimensionen

der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung als unabhängige Variablen und

den zwei als wichtig eingestuften Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung

jeweils als abhängige Variablen. Abbildung

zwei Schritten getestet wer

Abbildung 35: Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung

In Tabelle 20 stehen zunächst wieder die Korrelationen, Mittelwerte und

Standardabweichungen für die relevanten Variablen.

Achtsamkeit bei der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung ist die Dimen

sion, die am stärksten positiv mit den Dimensionen Achtsamkeit (r = .38, p < .001)

und Vorbildverhalten (r = .3, p < .01) der gesunden Mi


Da es zwei Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung gibt, die besonders ent

scheidend für die Vermeidung von emotionaler Erschöpfung der Mitarbeiter

sunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten), wurde untersucht,

sionen der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung genau auf diese

sionen der Mitarbeiterführung einen Einfluss haben. Hierzu wurden

tiple Regressionsanalysen durchgeführt mit den vier Dimensionen

elbstführung der Geschäftsleitung als unabhängige Variablen und

tig eingestuften Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung

jeweils als abhängige Variablen. Abbildung 35 zeigt das Gesamtmodell, das in

zwei Schritten getestet werden soll.

Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung – Modell

stehen zunächst wieder die Korrelationen, Mittelwerte und

weichungen für die relevanten Variablen.

Achtsamkeit bei der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung ist die Dimen


und Vorbildverhalten (r = .3, p < .01) der gesunden Mitarbeiterführung korreliert.

91

Da es zwei Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung gibt, die besonders ent-

der Mitarbeiter sind

sunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten), wurde untersucht, welche

sionen der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung genau auf diese

sionen der Mitarbeiterführung einen Einfluss haben. Hierzu wurden

tiple Regressionsanalysen durchgeführt mit den vier Dimensionen

elbstführung der Geschäftsleitung als unabhängige Variablen und

tig eingestuften Dimensionen der gesunden Mitarbeiterführung

zeigt das Gesamtmodell, das in

Einfluss der einzelnen Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit und gesundes

Modell

stehen zunächst wieder die Korrelationen, Mittelwerte und

Achtsamkeit bei der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung ist die Dimen-


tarbeiterführung korreliert.

92


Gesunde Selbstwirksamkeit der Geschäftsleitung hängt zudem positiv mit gesunder

Achtsamkeit der Mitarbeiterführung zusammen (r = .34, p < .01). Gesundheitsver-

halten der Geschäftsleitung korreliert schwach sowohl mit gesunder Achtsamkeit (r

= .38, p < .05) als auch mit Vorbildverhalten (.23, p < .05) der Mitarbeiterführung.

Die Dimensionen der gesunden Selbstführung der Geschäftsleitung korrelieren sig-

nifikant positiv miteinander.

93


Tabelle 20: Deskriptive Statistiken und Korrelationen der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung sowie gesunder Achtsamkeit und gesunden Vorbildverhaltens der Mitarbeiterführung

M SD 1*** 2*** 3*** 4*** 5***

1 Gesunde Mitarbeiterführung – Achtsamkeit 2.50 .51

2 Gesunde Mitarbeiterführung – Vorbildverhalten 2.70 .49 .76***

3 Gesunde Selbstführung GL – Achtsamkeit 3.70 .52 .38*** .30***

4 Gesunde Selbstführung GL – Valenz 3.60 .77 .20*** .11*** .55***

5 Gesunde Selbstführung GL – Verhalten 3.28 .90 .29*** .23*** .57*** .46***

6 Gesunde Selbstführung GL – Selbstwirksamkeit 3.86 .56 .34*** .21*** .51*** .47*** .47***

*p < .05; **p < .01; ***p < .001.

94

Abbildungen 36 und 37 zeigen die zwei Regressionsmodelle. Hieraus geht hervor,

dass in den Modellen lediglich die Dimension Achtsamkeit der gesunden Selbstfüh

rung der Geschäftsleitung tatsächlich einen positiven Einfluss auf die

Achtsamkeit der Mitarbeiterführung (

bildverhalten (β = .28, p = .07) hat. Der zweite Effekt, der Einfluss auf das

Vorbildverhalten, ist marginal.

Abbildung 36: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit der Mitarbeiterführung


zeigen die zwei Regressionsmodelle. Hieraus geht hervor,

dass in den Modellen lediglich die Dimension Achtsamkeit der gesunden Selbstfüh

rung der Geschäftsleitung tatsächlich einen positiven Einfluss auf die

Achtsamkeit der Mitarbeiterführung (β = .29, p < .05) und auf das

= .07) hat. Der zweite Effekt, der Einfluss auf das

ist marginal.

Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesunde Achtsamkeit der Mitarbeiterführung


zeigen die zwei Regressionsmodelle. Hieraus geht hervor,

dass in den Modellen lediglich die Dimension Achtsamkeit der gesunden Selbstfüh-

rung der Geschäftsleitung tatsächlich einen positiven Einfluss auf die gesunde

auf das gesunde Vor-

= .07) hat. Der zweite Effekt, der Einfluss auf das gesunde

Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der


Abbildung 37: Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesundes Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung

Die Tabellen 21 und 22 fassen die Ergebnisse der Regressionsanalysen zusammen.


Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesundes Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung


95

Einfluss der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung auf gesundes Vorbildverhalten der


96


Tabelle 21: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung mit gesunder Achtsamkeit der Mitarbeiterführung

Variablen B s. e. β t p R2

Konstante - .84 4-.42 - 2.03 .05

.18

Gesunde Selbstführung GL – Achtsamkeit 4-.27 4-.13 4-.29 -2.04 .04

Gesunde Selbstführung GL – Valenz 4-.05 4-.08 4-.08 6 -.62 .54

Gesunde Selbstführung GL – Verhalten 4-.04 4-.07 4-.07 6 -.51 .61

Gesunde Selbstführung GL – Selbstwirksamkeit 4-.17 4-.11 4-.20 6 -1.54 .13

97


Tabelle 22: Regressionsanalyse zur Testung des Zusammenhangs der Dimensionen gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung mit gesundem Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung

Variablen B s. e. β t p0 R2

Konstante -1.56 4-.42 - 3.67 .000

.11

Gesunde Selbstführung GL – Achtsamkeit 4-.25 4-.13 4-.27 -1.87 .070

Gesunde Selbstführung GL – Valenz 4-.076 4-.08 4-.12 6 -.91 .370

Gesunde Selbstführung GL – Verhalten 4-.04 4-.07 4-.08 6 -.61 .540

Gesunde Selbstführung GL – Selbstwirksamkeit 4-.08 4-.11 4-.09 6 -2.69 .490

98

4.4 Zwischenfazit und

In diesem Kapitel wurde zunächst gezeigt, dass eine gesunde Mitarbeiterführung

emotionale Erschöpfung bei Mitarbeiter

einmal deutlich den Unterschied zwischen Unternehmen mit stark ausgeprägter ge

sunder Mitarbeiterführung und Unternehmen mit gering ausgeprägter gesunder Mit

arbeiterführung.

Abbildung 38: Verbreitung von emotionaler Erschöpfustark und Mitarbeiterführung

Für die Praxis zeigt dieser Effekt den Bedarf

und Führungskräfteentwicklung auf. Das Thema Gesundheit sollte Bestandteil von

Seminaren zur Führungskräfteentwicklung sein. Nur so können Führungskräfte ler

nen, gesundheitliche Warnsignale wahrzunehmen, aktiv sowohl Anforderungen für

ihre Mitarbeiter zu reduzieren als auch Ressourcen zu entwickeln und wenn nötig

das Thema Gesundheit bei ih

Die Ergebnisse zeigen zudem, dass gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung

einen Einfluss auf gesunde Mitarbeiterführung und über diese auch

mass der emotionalen Erschöpfung hat. Abbildung 39

schen Unternehmen mit stark ausgeprägter und gering ausgeprägter gesunder

Selbstführung der Geschäftslei


und Praxisbeispiele


tionale Erschöpfung bei Mitarbeitern reduzieren kann. Abbildung 38

einmal deutlich den Unterschied zwischen Unternehmen mit stark ausgeprägter ge

arbeiterführung und Unternehmen mit gering ausgeprägter gesunder Mit

Verbreitung von emotionaler Erschöpfung in Unternehmen mit stark und mit gering ausgeprägter gesunder Mitarbeiterführung

Für die Praxis zeigt dieser Effekt den Bedarf eines Zusammenwirkens


zur Führungskräfteentwicklung sein. Nur so können Führungskräfte ler

sundheitliche Warnsignale wahrzunehmen, aktiv sowohl Anforderungen für

arbeiter zu reduzieren als auch Ressourcen zu entwickeln und wenn nötig

das Thema Gesundheit bei ihren Mitarbeitern anzusprechen.


einen Einfluss auf gesunde Mitarbeiterführung und über diese auch

Erschöpfung hat. Abbildung 39 zeigt den Unterschied zwi


der Geschäftsleitung.



reduzieren kann. Abbildung 38 zeigt noch

einmal deutlich den Unterschied zwischen Unternehmen mit stark ausgeprägter ge-

arbeiterführung und Unternehmen mit gering ausgeprägter gesunder Mit-

ng in Unternehmen mit

eines Zusammenwirkens von BGM


zur Führungskräfteentwicklung sein. Nur so können Führungskräfte ler-

sundheitliche Warnsignale wahrzunehmen, aktiv sowohl Anforderungen für

arbeiter zu reduzieren als auch Ressourcen zu entwickeln und wenn nötig


einen Einfluss auf gesunde Mitarbeiterführung und über diese auch auf das Aus-

zeigt den Unterschied zwi-



Abbildung 39: Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und gesunder Mitarbeiterführung in Unternehmen mit stark und ausgeprägter gesunder

Wenn die Geschäftsleitung eines Unternehmens auf die eigene Gesundheit achtet,

dann erhalten Führungskräfte im gesamten Unternehmen das Signal, dass Gesund

heit in ihrem Unternehmen ernst genommen

sünder. Diese sind dadurch weniger emotional erschöpft.

(1998, S. 121) könnte man von der Geschäftsleitung als Gesundheitspromotoren

sprechen, Führungskräfte stellen Gesundheits

dar, die Mitarbeiter sind zudem verantwortlich für die eigene Gesundheit und

BGM-Verantwortliche unterstützen als Prozessgestalter,

Auch bei der Volkswagen AG (VW AG) mit Sitz in Wolfsburg hat man die Be

deutung gesunder Selbstführung und gesunder Mitarbeiterführung für den Unter

nehmenserfolg erkannt. In einem regelmässig stattfindenden Seminar im VW

Kassel, das man laut Prof. Dr. Reinhard Nöring, leitender Werkarzt der VW AG

unter der Generalüberschrift „Wer

sen könnte, wird zunächst das Konzept Gesundheit eingegrenzt. Was ist Gesund

heit? Was sind Aufgaben von Führungskräften

Auswirkungen haben Fehlen von Gesundheit und Anwesenheit von Krankheit?

Welche Gesundheitstheorien gibt es? Diese und andere Fragen werden in einem

ersten Modul diskutiert. „Hierbei kris

dass Gesundheit und unser Bewertungs


Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und gesunder Mitarbeiterführung in Unternehmen mit stark und

rägter gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung


dann erhalten Führungskräfte im gesamten Unternehmen das Signal, dass Gesund

heit in ihrem Unternehmen ernst genommen wird. Sie führen ihre Mitarbeiter ge

dadurch weniger emotional erschöpft. In Anlehnung an Oertig


sprechen, Führungskräfte stellen Gesundheits-Coachs und Gesundh


Verantwortliche unterstützen als Prozessgestalter, -berater und

Auch bei der Volkswagen AG (VW AG) mit Sitz in Wolfsburg hat man die Be

under Selbstführung und gesunder Mitarbeiterführung für den Unter

nehmenserfolg erkannt. In einem regelmässig stattfindenden Seminar im VW

Kassel, das man laut Prof. Dr. Reinhard Nöring, leitender Werkarzt der VW AG

überschrift „Wertschätzung gleich Wertschöpfung“ zusammenfas

nächst das Konzept Gesundheit eingegrenzt. Was ist Gesund

heit? Was sind Aufgaben von Führungskräften hinsichtlich Gesundheit? Welche



ersten Modul diskutiert. „Hierbei kristallisiert sich im Laufe des Seminars heraus,

s Gesundheit und unser Bewertungssystem unmittelbar zusammenhängen“

99

Verbreitung von emotionaler Erschöpfung und gesunder Mitarbeiterführung in Unternehmen mit stark und mit gering

Selbstführung der Geschäftsleitung


dann erhalten Führungskräfte im gesamten Unternehmen das Signal, dass Gesund-

ühren ihre Mitarbeiter ge-

In Anlehnung an Oertig


Coachs und Gesundheits-Mentoren


berater und -controller.

Auch bei der Volkswagen AG (VW AG) mit Sitz in Wolfsburg hat man die Be-

under Selbstführung und gesunder Mitarbeiterführung für den Unter-

nehmenserfolg erkannt. In einem regelmässig stattfindenden Seminar im VW-Werk

Kassel, das man laut Prof. Dr. Reinhard Nöring, leitender Werkarzt der VW AG,

tschätzung gleich Wertschöpfung“ zusammenfas-

nächst das Konzept Gesundheit eingegrenzt. Was ist Gesund-

Gesundheit? Welche



tallisiert sich im Laufe des Seminars heraus,

system unmittelbar zusammenhängen“, er-

100


klärt Prof. Dr. Nöring im Rahmen des mit ihm geführten Interviews zum Thema

gesunde Führung bei der VW AG.

Im weiteren Verlauf des Seminars geht es um das Thema gesunde Selbstführung:

Wie gehe ich selbst damit um, wenn ich Belastungen habe: körperliche, seelische

und mentale? Wie ist meine emotionale Regulationsmöglichkeit ausgeprägt? Bin

ich achtsam? Wie zufrieden bin ich? „Selbstführung ist das schwierigste“, erklärt

Prof. Dr. Nöring. „Wenn ich mich selbst gesund führen kann und bei mir sensibel

bin, dann kann ich auch schauen, wie es meinen Mitarbeitern geht. Geht es denen

auch so gut wie mir oder nicht so gut? Was brauchen meine Mitarbeiter, damit es

ihnen besser geht? Was kann ich dafür tun, und was müssen sie selbst tun?“ Diese

Themen werden im dritten Modul des Seminars behandelt.

Im letzten Modul findet ein emotionales Kompetenztraining statt. Hier lernen die

Teilnehmer, emotional ausgeglichener zu werden und in kritischen sozialen Situati-

onen adäquat zu reagieren. „Mein Chef hat mich wieder blossgestellt, und mir bleibt

gleich die Pulsader im Hals stecken. Ich bin in dieser Situation verletzt“, erläutert

Prof. Dr. Nöring ein Beispiel. „Das Erste, was ich tun kann, ist unmittelbare Ent-

spannung: Achtsamkeit, Atemübung, Muskelentspannung. Jetzt kommt die bewer-

tungsfreie Wahrnehmung. Das ist das Entscheidende. Wir haben immer dann Stress,

wenn wir eine Bewertung vornehmen. Das, was der andere gesagt hat, war gegen

mich gerichtet und hat mich verletzt. Die Bewertung ist jedoch das, was verletzt,

nicht das, was der andere gesagt hat“, erklärt Prof. Dr. Nöring. „Wenn wir es schaf-

fen, die Menschen dahin zu bringen, nicht spontan sofort in eine Bewertung zu ver-

fallen, sondern zu versuchen, den Sachverhalt rational und rein faktenbasiert zu

betrachten, kann eine Menge emotionaler Stress vermieden werden.“

Wichtig zur Stressminderung ist Prof. Dr. Nöring zufolge auch das Gefühl der

Selbstbestimmtheit. „Ich muss nicht arbeiten, wo es mir nicht gefällt. Aber eine

Kündigung hat natürlich ihren Preis. Jeder muss sich überlegen, was es ihn kostet zu

kündigen oder zu bleiben. Dann begreifen sich Menschen wieder als handlungs-

kompetent. Sie wissen: Es ist eine freie Entscheidung, negative Situationen auf der

Arbeit zu erdulden. Ich könnte gehen, aber ich will nicht. Das kann Stress und Ent-

täuschung enorm mindern“. Es liegt selbstverständlich in der Verantwortung der

Mitarbeiter zu überprüfen, ob sie eine Stelle in einem Unternehmen finden können,

in dem gesünder geführt wird, bzw. was die Konsequenzen einer Kündigung wären.

101


Das zweitägige Seminar wird seit über zehn Jahren rund zehnmal im Jahr durchge-

führt. Kleine Gruppen von maximal 14 Teilnehmern ermöglichen viel Interaktion

und Praxisbezug. Insgesamt haben inzwischen rund 1 100 Beschäftigte teilgenom-

men, von denen rund 200 das Seminar mehr als einmal besucht haben. In Kassel hat

das gesamte Werkmanagement das Seminar besucht.

In der anwendungsorientierten Exploration wurde gezeigt, dass vor allem die

Dimensionen gesunde Achtsamkeit und gesundes Vorbildverhalten von

Führungskräften emotionale Erschöpfung bei Mitarbeitern reduzieren können.

Diese Effekte könnten die zwei Mechanismen gesunder Führung bestätigen, die

Gurt et al. (2011) aufführen. Es ist möglich, dass Führungskräfte einerseits für das

Thema Gesundheit generell sensibilisiert werden und andererseits Mitarbeiter durch

Vorbildverhalten dazu bewegen, sich selbst gesünder zu verhalten. Im Rahmen

eines BGM sollte es daher insbesondere um die Sensibilisierung von

Führungskräften gehen, einerseits für das Thema Gesundheit überhaupt und

andererseits aber auch für ihre eigene Vorbildrolle in Sachen Gesundheit.

Was die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung angeht, so hat vor allem die

Dimension gesunde Achtsamkeit einen positiven Einfluss auf die zwei relevanten

Dimensionen gesunder Mitarbeiterführung. Wenn die Geschäftsleitung achtsam mit

der eigenen Gesundheit umgeht, dann gehen auch die restlichen Führungskräfte im

Unternehmen achtsamer mit der Gesundheit ihrer Mitarbeiter um und verhalten sich

bezogen auf Gesundheit eher als Vorbild. Auch hier geht es also um eine generelle

Sensibilisierung für das Thema Gesundheit. Zunächst muss die Geschäftsleitung

sensibilisiert sein, was wiederum Führungskräfte sensibilisiert und zum Vorbildver-

halten anregt.

Das deutsche Medizintechnik- und Pharmaunternehmen B. Braun Melsungen AG

mit weltweit rund 50 000 Mitarbeitern und Hauptsitz in Melsungen nimmt das

Thema gesunde Achtsamkeit sowohl in der Mitarbeiterführung als auch in der

Selbstführung ernst. „Manager sollen auf ihre Mitarbeiter achten, aber gerade das

Topmanagement hat niemanden, der auf sie achtet“, fasst der BGM-Verantwortliche

bei B. Braun Melsungen, Uwe Ross, in einem Interview zu gesunder Führung bei B.

Braun Melsungen die Notwendigkeit für eine gesunde Selbstführung des Topmana-

gements zusammen. Als eine besonders belastete Gruppe sieht er zudem Personal-

verantwortliche und den Betriebsrat. Im Frühjahr 2012 wurde daher für diese Ziel-

102


gruppe ein spezieller Workshop durchgeführt zum Thema gesunde Selbstführung

mit Schwerpunkt gesunde Achtsamkeit. Hier ging es darum, wie man mit der eige-

nen psychischen Belastung umgehen kann, die einen als Personalverantwortlichen

oder Betriebsrat im Kontakt mit psychisch belasteten Mitarbeitern ereilt. „Wenn ein

psychisch stark belasteter Mitarbeiter – womöglich noch mit Suizidgedanken – mit

einem Kontakt aufnimmt, da fühlt man sich hilflos und trägt das mit sich herum.

Das kann einen selbst sehr stark psychisch belasten“, berichtet Ross. Im Workshop

wurden zunächst Definitionen rund um das Thema psychische Gesundheit wie z. B.

Burnout, Depressionen, Erschöpfung und Angst geklärt. Anschliessend wurden die

Themen Wahrnehmung der Führungsverantwortung und Fürsorgepflicht, aber auch

innere Abgrenzung und Selbstschutz der Führungskräfte behandelt. In einem spe-

ziell für diese Schulung entwickelten Rollenspiel, dem sogenannten Fürsorge-Ge-

spräch, wurden die Teilnehmer darin trainiert, besorgniserregende Veränderungen

bei Mitarbeitern zu erkennen, anzusprechen und den Mitarbeiter aufzufordern,

BGM-Angebote im Unternehmen wahrzunehmen.

Aufgrund der hohen Resonanz bei Personalverantwortlichen und Betriebsräten

wurden diese Themenschwerpunkte im Rahmen eines Management Jour Fixe an

rund 200 Führungskräfte im Unternehmen herangetragen, woraufhin seitdem wei-

tere Seminare über das Jahr verteilt zu diesem Thema angeboten werden.

Alle Führungskräfte haben nun die Möglichkeit, an der Führungskräfteschulung

„Psychische Gesundheit für Führungskräfte“ teilzunehmen. Hier lernen sie, Über-

lastungssignale sowohl bei sich als auch bei ihren Mitarbeitern frühzeitig zu erken-

nen – also eine gesunde Achtsamkeit zu entwickeln –, um anschliessend effektiv

mit der Situation umgehen zu können. Auch hier kann das Verhalten in kritischen

Situationen in einem Rollenspiel geübt werden. Gleichzeitig lernen die Führungs-

kräfte aber auch, auf die eigene Gesundheit stärker zu achten und sich bei Bedarf

Unterstützung zu holen. Ziel ist also nicht nur, die gesunde Achtsamkeit bei Top-

managern und Führungskräften zu stärken, sondern Führungskräfte auch zu einem

gesunden Vorbildverhalten zu ermutigen.

Ergänzend wird in den Seminaren auf die Dienstleistungen des betrieblichen Unter-

stützerteams hingewiesen. Dieses besteht unter anderem aus einem externen klini-

schen Psychologen sowie externen Sozialarbeitern. „Das Unterstützerteam kann

Führungskräfte unmittelbar entlasten, sollten sich Mitarbeiter im Verantwortungs-

103


bereich in Krisensituationen befinden oder eine besondere Unterstützung benötigen.

Das Unterstützerteam nimmt in diesen Fällen eine Lotsenfunktion wahr und sorgt

für rasche und gezielte Unterstützung aller Betroffenen und Beteiligten, da es fach-

liche Expertise besitzt und gut mit psychosomatischen Einrichtungen in der Region

vernetzt ist“, erklärt Ross.

Das Seminar „Psychische Gesundheit für Führungskräfte“ findet in zwei Modulen

statt: Im ersten Modul, in dem bis zu 20 Führungskräfte teilnehmen können, geht es

vor allem um Theorie und Grundlagen. Schwerpunkt ist eine Aufklärung und Sen-

sibilisierung für das Thema psychische Gesundheit. Im zweiten Modul ist die

Gruppe mit maximal zehn Teilnehmern deutlich kleiner, und es wird ein stärkerer

Praxisbezug hergestellt. Hier werden die Rollenspiele geübt, aber auch kritische

Situationen diskutiert und Erfahrungen ausgetauscht.

Das Beispiel B. Braun Melsungen zeigt, wie man die Themen gesunde Selbst- und

gesunde Mitarbeiterführung mit Schwerpunkt Achtsamkeit und Vorbildverhalten im

Rahmen eines BGM miteinander verknüpfen kann und damit sämtliche Ebenen im

Unternehmen erreicht.

Wie man Führungskräfte gerade für einen achtsamen Umgang mit der eigenen Ge-

sundheit sensibilisieren kann, zeigt auch die SMA Solar Technology AG, die bereits

in Kapitel 2 Abschnitt 2.4 vorgestellt wurde. In einer 2010 durchgeführten Veran-

staltung für sämtliche Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens unter dem

Motto „Gesundheitsnacht“ wurde das Thema Schlafstörungen behandelt – sowohl

stressbedingte als auch schichtbedingte. Was den Veranstaltern jedoch auffiel, war

die relativ geringe Beteiligung von Führungskräften. In verschiedenen Gesundheits-

gremien wurde überlegt, wie man die Führungskräfte besser erreichen könne. Dar-

aufhin wurde eine Studie zum Thema Work-Life-Balance von Führungskräften

durchgeführt. Hier konnten Führungskräfte, aber auch ihre Lebenspartner teilneh-

men. Nach Abschluss der Studie erhielten die Führungskräfte Auswertungsberichte,

und die Ergebnisse wurden auf einem Work-Life-Balance-Day in Workshops dis-

kutiert. Die Resonanz bei dieser zweiten Veranstaltung war laut Ernst Kaiser,

BGM-Verantwortlicher bei SMA, deutlich höher, und auch die Beurteilungen der

Teilnehmer waren sehr positiv. „Wir führen Evaluationen zu unseren Gesundheits-

tagen durch und haben dort mit 95 % eine sehr positive Bewertung bekommen.“

Was besonders das Interesse der Führungskräfte geweckt hat, waren Kaiser zufolge

104


nicht nur die Rückmeldung der Ergebnisse, sondern auch die verschiedenen Pro-

gramme und Massnahmen, die aus der Studie abgeleitet und beim Work-Life-Ba-

lance-Day vorgestellt wurden. „Hier hatten die Führungskräfte das Gefühl, dass die

Studienergebnisse ernst genommen werden und wir Konsequenzen daraus ziehen.“

So stellte sich zum Beispiel heraus, dass vor allem Frauen Schwierigkeiten haben,

Arbeit und Privates zu vereinen. Zudem sind diese bei SMA noch stark in der Min-

derheit. „Hier haben wir Handlungsbedarf gesehen, speziell ein Programm für

weibliche Führungskräfte anzubieten, in dem diese einen psychischen Check-up be-

kommen und spezielles Stressmanagementtraining“, erklärt Kaiser. Das Beispiel

zeigt auf, wie wichtig eine Sensibilisierung – also ein Kreieren von Achtsamkeit –

bei Führungskräften ist, um eine Verhaltensänderung und die Teilnahme an Mass-

nahmen zu erreichen. Das Rückspiegeln von Befragungs- und Studienergebnissen

aus dem Unternehmen ist hierbei eine wirksame Methode.

Was dieses Kapitel deutlich macht, ist die Bedeutung der Führungskräfte im Unter-

nehmen – sowohl als Zielgruppe eines BGM als auch als Mitgestalter desselben.

Führungskräfte haben häufig selbst starken Druck, sind aber gleichzeitig Vorbild für

ihre Mitarbeiter. Umso wichtiger ist es, dass sie sich um ihre eigene Gesundheit

kümmern, das Thema psychische Gesundheit ernst nehmen und gezielt geschult

werden im Umgang mit psychischen Problemen ihrer Mitarbeiter. Eine

Voraussetzung hierfür ist nicht nur eine gesunde Selbstführung, sondern ein

generell gutes Selbstmanagement, was auch ein effektives Zeitmanagement

beinhaltet. Nur wenn Führungskräfte ihre eigene Arbeit und Zeit gut managen,

haben Sie auch die Zeit und die Ressourcen, um sich um das Thema Gesundheit zu

kümmern.

Im nun folgenden Abschlusskapitel sollen noch einmal die Erkenntnisse dieser Ar-

beit zusammengefasst und in ein Modell eines betrieblichen Gesundheitsmanage-

ments integriert werden.

105

Zusammenfassende Diskussion und Empfehlung für die Praxis

5 Zusammenfassende Diskussion und Empfehlungen für

die Praxis

Im Folgenden sollen die Kernerkenntnisse der Arbeit zusammengefasst sowie

Implikationen für die Praxis abgeleitet werden. Anschliessend werden die Limitati-

onen dieser Arbeit und der weitere Forschungsbedarf aufgezeigt. Die Arbeit

schliesst mit einem zusammenfassenden Fazit.

5.1 Kernerkenntnisse und Implikationen für die Praxis

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren eines betrieblichen Gesund-

heitsmanagements mit Fokus auf die psychische Gesundheit zu untersuchen und

dabei herauszuarbeiten, welche Aspekte in der Praxis besonders berücksichtigt wer-

den sollten. Drei Forschungsfragen stehe hierbei im Fokus:

Forschungsfrage 1. Welchen Einfluss hat die Systematik eines betrieblichen

Gesundheitsmanagements auf den Grad der emotionalen Erschöpfung von

Mitarbeitern und welche Aspekte eines systematischen Ansatzes sind hierbei

besonders entscheidend?

Forschungsfrage 2. Welchen Einfluss hat die Beschleunigungsfalle auf den

Grad der emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und wie kann sie ver-

mieden werden?

Forschungsfrage 3. Welchen Einfluss hat gesunde Führung auf den Grad

der emotionalen Erschöpfung von Mitarbeitern und welche Rolle spielt die

gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hierbei?

Abbildung 40 fasst die drei Themenfelder in einem Modell zusammen.

106

Abbildung 40: Modell eines integrativen BGM

In Kapitel 2 wird gezeigt, dass ein systematisch aufgesetztes BGM emotionale Er

schöpfung von Mitarbeitern reduzieren kann. Bestandteile eines solchen systemati

schen Ansatzes sind Frühwarnsysteme, eine Bedarfs

ausreichend finanzielle Mittel, Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von

Massnahmen, Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesund

heit und Evaluation dieser Massnahmen. Desweiteren ergab eine

anwendungsorientierte Exploration

insbesondere auf fundierte Be

ankommt. Unternehmen sollten also nicht nach ei

Massnahmen zur Stressreduktion anbie

derartige Massnahmen bestimmen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die

richtigen Massnahmen zum richtigen Zeitpunkt und für die richtige Ziel

angeboten werden. Anschliessend sollten die Mass

sie kontinuierlich justiert und verbessert werden können.

In Kapitel 3 wird untersucht

psychische Gesundheit im Unternehmen haben kann und wie Unternehmen sie ver

meiden können. Es wird

Ausmass emotionaler Erschöpfung zusammenhängt: Je stärker ein Unternehmen in

der Beschleunigungsfalle steckt, desto stärker sind die Mitarbeiter emotional er

schöpft. Neben konkreten Angeboten zur psychischen Gesundheit für Mitarbeiter ist


Modell eines integrativen BGM

gezeigt, dass ein systematisch aufgesetztes BGM emotionale Er

Mitarbeitern reduzieren kann. Bestandteile eines solchen systemati

schen Ansatzes sind Frühwarnsysteme, eine Bedarfs- oder Gefähr

finanzielle Mittel, Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von

nahmen, Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesund


Exploration, dass es bei der Wirksamkeit eines BGM

besondere auf fundierte Bedarfsanalysen und eine Evaluation der Massnahmen

ankommt. Unternehmen sollten also nicht nach einem Giesskannenprinzip

Massnahmen zur Stressreduktion anbieten, sondern zunächst den Bedarf für


richtigen Massnahmen zum richtigen Zeitpunkt und für die richtige Ziel

angeboten werden. Anschliessend sollten die Massnahmen evaluiert werden, so dass

ie kontinuierlich justiert und verbessert werden können.

wird untersucht, welche Auswirkung die Beschleunigungsfalle auf die

psychische Gesundheit im Unternehmen haben kann und wie Unternehmen sie ver

gezeigt, dass die Beschleunigungsfalle positiv mit

ler Erschöpfung zusammenhängt: Je stärker ein Unternehmen in

falle steckt, desto stärker sind die Mitarbeiter emotional er


Diskussion und Empfehlung für die Praxis

gezeigt, dass ein systematisch aufgesetztes BGM emotionale Er-

Mitarbeitern reduzieren kann. Bestandteile eines solchen systemati-

oder Gefährdungsanalyse,

finanzielle Mittel, Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von

nahmen, Massnahmen und Angebote zum Umgang mit psychischer Gesund-


, dass es bei der Wirksamkeit eines BGM

Evaluation der Massnahmen

nem Giesskannenprinzip

hst den Bedarf für


richtigen Massnahmen zum richtigen Zeitpunkt und für die richtige Zielgruppe

nahmen evaluiert werden, so dass

, welche Auswirkung die Beschleunigungsfalle auf die

psychische Gesundheit im Unternehmen haben kann und wie Unternehmen sie ver-

Beschleunigungsfalle positiv mit dem

ler Erschöpfung zusammenhängt: Je stärker ein Unternehmen in

falle steckt, desto stärker sind die Mitarbeiter emotional er-


107


es daher entscheidend, die Überlastung auf Organisationsebene zu reduzieren. Ein

Unternehmen, das im Hamsterrad steckt, kann nicht von seinen Mitarbeitern er-

warten, gesund und leistungsfähig zu sein. Eine Reduktion der Beschleunigungs-

falle kann durch eine Reihe von Entschleunigungsmassnahmen erreicht werden.

Beispiele solcher Massnahmen sind Begrenzung der Jahresziele, Verankerung von

Auszeiten und Reflexionsmomenten sowie ein würdevolles Beenden von nicht er-

folgversprechenden Projekten. Die Ergebnisse der anwendungsorientierten

Exploration legen nahe, dass unterschiedliche Massnahmen auf unterschiedliche

Dimensionen der Beschleunigungsfalle wirken. Unternehmen sollten also zunächst

herausfinden, welche Beschleunigungsfallendimension besonders stark ausgeprägt

ist. Bei hoher Überlastung sollte der Fokus auf Massnahmen zur Res-

sourcensteigerung liegen. Unternehmen sollten dann insbesondere darauf achten,

dass sich intensive Arbeitsphasen mit Ruhephasen zur Regenerierung abwechseln,

dass Auszeiten und Reflexionsmomente in der Unternehmenskultur verankert sind,

dass es nach anstrengenden Veränderungsphasen gezielte Auszeiten zur

Regenerierung gibt und dass Führungskräfte Entschleunigung vorleben. Wenn eine

hohe Mehrfachbelastung vorliegt, sollten Unternehmen insbesondere auf

Massnahmen zur Anforderungsreduktion setzen. Hier geht es darum, Fokus zu

schaffen. Neue Projekte sollten nur nach eingehender Prüfung initiiert werden, alle

Projekte und Aktivitäten sollten systematisch auf den Prüfsstein gelegt und ggf.

„aufgeräumt“ werden, die Anzahl der möglichen Jahresziele sollte begrenzt werden

und nicht erfolgversprechende Projekte sollten bewusst, wertschätzend und

würdevoll beendet werden.

In Kapitel 4 wird die Rolle der Führung im Unternehmen hinsichtlich Mitarbeiter-

gesundheit untersucht. Es kann gezeigt werden, dass gesunde Mitarbeiterführung im

Unternehmen mit einer besseren psychischen Gesundheit der Mitarbeiter

zusammenhängt indem emotionale Erschöpfung reduziert wird, und dass eine

gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung diese begünstigen kann. Die Ergeb-

nisse der anwendungsorientierten Exploration lassen den Schluss zu, dass es

insbesondere die Dimensionen gesunde Achtsamkeit und gesundes

Vorbildverhalten der Mitarbeiterführung sind, die emotionale Erschöpfung bei

Mitarbeitern reduzieren können. Unternehmen sollten ihre Führungskräfte daher für

das Thema Gesundheit sensibilisieren und sie ermutigen, auch unter diesem Aspekt

für ihre Mitarbeiter ein Vorbild zu sein. Hierbei spielt die Geschäftsleitung eine

108


entscheidende Rolle, denn eine Geschäftsleitung, die sich selbst mit gesunder

Achtsamkeit führt – das heisst sensibel für die eigene Gesundheit ist – scheint einen

positiven Einfluss auf die gesunde Achtsamkeit und das gesunde Vorbildverhalten

von Führungskräften im Unternehmen zu haben.

Tabelle 23 stellt eine Übersicht der getesteten Hypothesen in den drei Kapiteln dar.

Sämtliche Hypothesen konnten bestätigt werden.

Tabelle 23: Hypothesenübersicht

1 H1 Die Systematik eines betrieblichen Gesundheitsmanagements mit Fokus auf psychische Gesundheit hängt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen nach Kontrolle für das zur Verfügung stehende Budget.

2

H2 Die Beschleunigungsfalle hängt positiv mit emotionaler Erschöpfung zusammen.

H3 Entschleunigungsmassnahmen hängen negativ mit der Beschleunigungsfalle zusammen.

H4 Entschleunigungsmassnahmen hängen indirekt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei die Beschleunigungsfalle diesen Zusammenhang mediiert.

3

H5 Gesunde Mitarbeiterführung hängt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen.

H6 Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt positiv mit einer gesunden Mitarbeiterführung im Unternehmen zusammen.

H7 Gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung hängt indirekt negativ mit emotionaler Erschöpfung zusammen, wobei gesunde Mitarbeiterführung im Unternehmen diesen Zusammenhang mediiert.

Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit können Unternehmen verschiedene

Anhaltspunkte für ein integratives BGM geben, wobei die Ergebnisse der

anwendungsorientierten Explorationn dabei helfen, Aktivitäten zu priorisieren.


Abbildung 41 zeigt das erweiterte Modell

Abbildung 41: Erweitertes Modell eines integrativen BGM

5.2 Limitationen der Arbeit und

Ein Vorteil für das Gewinnen

dene Datenquellen für die statistischen Analysen

ten zur Erfassung der Systematik des BGM und von Entschleunigungsmassnahmen

stammen aus der Personalabteilung. Um emotionale Erschöpfung, Beschleuni

gungsfalle und gesunde Mitarbei

Die gesunde Selbstführung der Geschäftsleitung wurde durch die Geschäftsleitung

selbst beurteilt. Hierdurch konnte bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen

BGM und emotionaler Erschöpfung, Entschleunigun

Diskussion und Empfehlung für die Praxis

zeigt das erweiterte Modell eines integrativen BGM.

Erweitertes Modell eines integrativen BGM

Limitationen der Arbeit und weiterer Forschungsbedarf

Ein Vorteil für das Gewinnen der vorliegenden Erkenntnisse ist es, dass verschie

Datenquellen für die statistischen Analysen genutzt werden konnten


stammen aus der Personalabteilung. Um emotionale Erschöpfung, Beschleuni

gungsfalle und gesunde Mitarbeiterführung zu messen, wurden Mitarbeiter befragt.


bst beurteilt. Hierdurch konnte bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen

naler Erschöpfung, Entschleunigungsmassnahmen und Beschleu

109

Forschungsbedarf

es, dass verschie-

genutzt werden konnten. Die Da-


stammen aus der Personalabteilung. Um emotionale Erschöpfung, Beschleuni-

terführung zu messen, wurden Mitarbeiter befragt.


bst beurteilt. Hierdurch konnte bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen

gsmassnahmen und Beschleu-

110


nigungsfalle sowie gesunder Selbstführung der Geschäftsleitung und gesunder Mit-

arbeiterführung ein Common Source Bias ausgeschlossen werden (Podsakoff et al.,

2003). Hingegen konnte ein solcher Bias nicht zwischen Beschleunigungsfalle und

emotionaler Erschöpfung sowie gesunder Mitarbeiterführung und emotionaler Er-

schöpfung vermieden werden, da die einzige Datenquelle jeweils die Mitarbeiter

sind. Für die weitere Forschung wäre es interessant, die Ergebnisse mit unter-

schiedlichen Datenquellen zu replizieren. So könnte gesunde Mitarbeiterführung

durch Führungskräfte selbst beurteilet werden und die Beschleunigungsfalle durch

Führung oder das HR. Alternativ könnte psychische Gesundheit anders operationa-

lisiert werden, z.B. durch harte Zahlen aus dem HR wie Krankenstand und Fehlzei-

ten.

Das Querschnitt-Design der Studie stellt eine weitere Limitation dar. Um einen ein-

deutigen Kausalzusammenhang testen zu können, sollte in Folgestudien ein Längs-

schnitt-Design verwendet werden. So kann getestet werden, ob beispielsweise die

Beschleunigungsfalle tatsächlich über die Zeit zu emotionaler Erschöpfung führt

oder ob die Kausalität umgekehrt ist. Auch die Wirksamkeit von BGM-Systematik,

Entschleunigungsmassnahmen und gesunder Führung kann in einem Längsschnitt-

Design überprüft werden.

Um das Konzept psychische Gesundheit vollumfänglich zu erfassen, sollten in zu-

künftigen Studien weitere Konstrukte genutzt werden. In der vorliegenden Arbeit

wurde lediglich die emotionale Erschöpfung der Mitarbeiter erfasst. Alternativen

oder Ergänzungen könnten zum Beispiel die Konstrukte Zynismus oder Stress dar-

stellen. Zusätzlich sollte zu diesen negativen Konstrukten auch die positive Seite

gemessen werden, z. B. das Engagement der Mitarbeiter. Neben diesen rein subjek-

tiven Einschätzungen durch die Mitarbeiter selbst können objektive Daten wie

Fehlzeiten und Krankenstand ebenfalls Auskunft über die Wirksamkeit eines inte-

grativen BGM geben – insbesondere in einer Längsschnittstudie.

Bei der Bildung des BGM-Systematik-Indexes wurde in der vorliegenden Arbeit

von einer Intervallskalierung ausgegangen. Möglicherweise sollte der Schritt von

beispielsweise zwei zu drei BGM-Aspekten jedoch anders bewertet werden als der

Schritt von drei zu vier BGM-Aspekten. Auch die tatsächliche Abfolge des BGM-

Zyklus sollte in Folgestudien näher untersucht werden.

111


In der vorliegenden Arbeit wurden die Auswirkungen von BGM-Systematik, Be-

schleunigungsfalle (und Entschleunigungsmassnahmen) sowie gesunder Führung

auf den Grad emotionaler Erschöpfung jeweils separat getestet. Hierdurch lässt sich

jedoch keine Aussage darüber treffen, welcher der drei Aspekte für psychische Ge-

sundheit am wichtigsten ist. Durch die Aufnahme der verschiedenen Aspekte in ein

Modell, könnte dies in einer Folgestudie getestet werden.

5.3 Abschliessendes Fazit

Das Thema psychische Gesundheit von Mitarbeitern wird immer wichtiger. Oft

fehlt es Unternehmen jedoch an Wissen, worauf es bei einem integrativen BGM mit

Fokus auf psychische Gesundheit ankommt und wie es nachhaltig etabliert werden

kann.

Die vorliegende Arbeit zeigt auf, wie Unternehmen ein integratives BGM mit Fokus

auf psychische Gesundheit etablieren können.

Entscheidend ist hierbei, zunächst die Geschäftsleitung für das Thema Gesundheit

zu sensibilisieren und sie auf ihre Symbolfunktion aufmerksam zu machen. Nur

wenn die Geschäftsleitung ein BGM mit Fokus auf psychische Gesundheit unter-

stützt, kann dieses auch wirksam umgesetzt werden. Anschliessend kann ein syste-

matischer BGM-Zyklus etabliert werden. Im Rahmen der Frühwarnsysteme zur

psychischen Gesundheit von Mitarbeitern und der Evaluation von Massnahmen

kann das Messinstrument der Beschleunigungsfalle genutzt werden. Teil der Mass-

nahmen sollten gezielte Entschleunigungsmassnahmen darstellen, je nachdem wel-

che Beschleunigungsfallendimension am stärksten vorherrscht. Des Weiteren soll-

ten sämtliche Führungskräfte im Unternehmen für das Thema Gesundheit sensibili-

siert und in gesunder Führung geschult werden.

Dieses Zusammenwirken verschiedener Stakeholder und Abteilungen im Unter-

nehmen ermöglicht ein systematisches Vorgehen, gezielte Entschleunigung und

eine gesunde Führung mit dem Ziel, die Gesundheit von Mitarbeitern langfristig zu

erhalten.

112

Literaturverzeichnis

Literaturliste

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Lebenslauf

Lebenslauf

Leonie Spalckhaver

Geboren am 22. Dezember 1981 in Göttingen, Deutschland

Akademische Ausbildung

Sep 10 - Jun 14 Universität St.Gallen, St.Gallen, Schweiz

Doktoratsstudium in „Strategy and Mangement“ (Dr. oec. HSG)

Sep 01 - Dez 07 Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Niederlande

Studium der Psychologie mit Schwerpunkt Sozialpsychologie

(M.Sc.)

Feb 06 – Feb 07 Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Niederlande

Universitäre Trainerausbildung

Jan 05 - Jun 05 University of Toronto, Toronto, Kanada

Studium der Psychologie (Auslandssemester)

Feb 04 - Jul 04 Universidad Autónoma de Madrid, Madrid, Spanien

Studium der Psychologie (Auslandssemester)

Berufserfahrung

Seit Okt 10 energy factory St. Gallen AG, St. Gallen, Schweiz

Consultant, Trainer und Coach im Bereich Führung und

Personalmanagement

Okt 10 - Apr 14 Universität St. Gallen, Institut für Führung und Personalmanagement, St. Gallen, Schweiz

Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Heike

Bruch

Jun 08 - Aug 10 IBM Global Business Services, Amsterdam, Niederlande

Consultant für Human Capital Management mit Spezialisierung in

Learning & Development

Mär 07 - Jun 08 Freelance Trainer, Niederlande

Sep 06 – Feb 08 Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, Niederlande

Trainer

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