„PuMa-Consulting - Eine Studie zur externen Beratung im...

„PuMa-Consulting - Eine Studie zur externen Beratung im Kontext der Modernisierung des öffentlichen

Sektors“ Projektabschlussbericht

im Rahmen des Studienganges „Public Management“ der FHTW/ FHVR Berlin

April 2002 bis Februar 2003

erstellt von:

Diana Diedrich Susanne Koss Olivia Maudrich Kirstin Räcke Thomas Dorn

Thomas Ebermann Michael Globig Marcel Grube Tim Zwiesigk

(Studenten des 6. Jahrganges im Studiengang „Public Management)

unter Leitung von: Prof. Dr. Martin Brüggemeier

Studiengang Public Management Projekt PuMa-Consulting

Abschlussbericht

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Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung ............................................................................ 4

2. Externe Beratung im öffentlichen Sektor ................................................................. 6

2.1. Beratungsmarkt ................................................................................................ 6

2.2. Zum Stand von Beratungstheorie und –empirie ............................................. 11

2.3. Beratung und Modernisierung ........................................................................ 13

3. Untersuchungsdesign............................................................................................ 15

3.1. Zielsetzung und Methodenwahl ...................................................................... 15

3.2. Zielgruppen/ Stichprobenauswahl .................................................................. 16

3.3. Fragebogenstruktur und Pretest ..................................................................... 17

3.4. Hauptuntersuchung ........................................................................................ 18

3.5. Datenauswertung und Dateninterpretation ..................................................... 20

4. Ergebnisse ............................................................................................................ 21

4.1. Allgemeine Angaben....................................................................................... 21 4.1.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten ........................................................ 21 4.1.2. Persönliche Projekterfahrung ........................................................................ 24 4.1.3. Persönliche Erfahrung der Berater ................................................................ 26 4.1.4. Anzahl der verschiedenen Beratungsunternehmen ....................................... 26 4.1.5. Aktualität der Projekterfahrung ...................................................................... 27 4.1.6. Höhe der Auftragsvolumen für Beratungsprojekte......................................... 27 4.1.7. Durchschnittliche Dauer der Beratungsprojekte............................................. 31 4.1.8. Finanzierung der NPO-Projekte .................................................................... 33

4.2. Beratungsfelder /-schwerpunkte ..................................................................... 34 4.2.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten ........................................................ 34 4.2.2. Abschätzung des künftigen Beratungsbedarfes............................................. 41 4.2.3. Beratungstypen............................................................................................. 42 4.2.4. Abschätzung der künftigen Beratungstypen .................................................. 45

4.3. Der Beratungsprozess .................................................................................... 48 4.3.1. Informationsquellen über Beratung................................................................ 49 4.3.2. Anstoß der Beratung ..................................................................................... 51 4.3.3. Workshops zur Ziel- und Aufgabendefinition ................................................. 52 4.3.4. Vergabeart .................................................................................................... 53 4.3.5. Anzahl der Beratungsunternehmen an Teilnahmewettbewerben................... 56 4.3.6. Anzahl der Beratungsunternehmen bei der Angebotsabgabe........................ 57 4.3.7. Anzahl der eingehenden Angebote bei öffentlichen Ausschreibungen .......... 59


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4.3.8. Angebotspräsentation der Beratungsunternehmen ....................................... 60 4.3.9. Qualität der Projektbeschreibung .................................................................. 62 4.3.10. Auswahlkriterien............................................................................................ 63 4.3.11. Die Entscheidung über die Zuschlagserteilung.............................................. 70 4.3.12. Vergütung von Beratungsprojekten ............................................................... 72 4.3.13. Trends in der Vergütung................................................................................ 73 4.3.14. Die Auftragsgewinnung im öffentlichem und privatem Sektor ........................ 74 4.3.15. Veränderung der inhaltlichen Ausrichtung im Beratungsprojekt..................... 75 4.3.16. Individualisierungsgrad.................................................................................. 76 4.3.17. Arbeitsaufwand der Berater im Vergleich privater - öffentlicher Sektor .......... 80 4.3.18. Zufriedenheit mit den Ergebnissen des Beratungsprojektes.......................... 81 4.3.19. Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? .................................................. 84 4.3.20. Weiterempfehlung von Beratungsunternehmen............................................. 86 4.3.21. Folgeaufträge für Beratungsunternehmen..................................................... 87 4.3.22. Konzeptberatung........................................................................................... 88

4.4. Erfolgsbeurteilung........................................................................................... 89 4.4.1. Kriterien für die Beurteilung des Erfolges von Beratungsprojekten ................ 89 4.4.2. Allgemeines zu den Erfolgsfaktoren der Fragen 4.2. – 4.4. ......................... 100 4.4.3. Einfluss der Akteure aus Verwaltung und NPO auf den Beratungserfolg..... 102 4.4.4. Einfluss der Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg..................... 112 4.4.5. Einfluss beider Akteure gemeinsam auf den Beratungserfolg...................... 122 4.4.6. Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen......................... 128

4.5. Gründe für die Inanspruchnahme und Rolle im Beratungsprozess .............. 131 4.5.1. Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung..................... 131 4.5.2. Orientierung der Berater an KGSt-Berichten oder an Empfehlungen

übergeordneter Spitzen- und Fachverbände ............................................... 141 4.5.3. Rollen von Beratern und Klienten im Reform- bzw. Veränderungsprozess.. 143 4.5.4. Kooperations- und Lernbereitschaft............................................................. 149 4.5.5. Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der

externen Berater? ....................................................................................... 152 4.5.6. Behinderung des Reformprozesses durch unrealistische

Reformvorschläge....................................................................................... 154 4.5.7. Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater ....................... 155 4.5.8. Einfluss bei der Überwindung von Widerständen ........................................ 157 4.5.9. Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz bei Reformen bzw.

Veränderungsprozessen ............................................................................. 159


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4.6. Einschätzung zu Literaturzitaten über das „Beratungsgeschäft“................... 160

5. Zusammenfassung der Ergebnisse..................................................................... 173

5.1. Die wichtigsten Aussagen zu den allgemeinen Angaben ............................. 173

5.2. Die wichtigsten Aussagen zu Beratungsschwerpunkten............................... 173

5.3. Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Beratungsprozess.................. 174

5.4. Die wichtigsten Aussagen zur Erfolgsbeurteilung......................................... 176

5.5. Zusammenfassende Ergebnisse zu den Gründen für die Inanspruchnahme von Beratung und der Rolle im Modernisierungsprozess .................................... 177

6. Literatur- und Abbildungsverzeichnis .................................................................. 179

6.1. Literaturverzeichnis....................................................................................... 179

6.2. Abbildungsverzeichnis .................................................................................. 189

ANLAGE I: Fragebögen

ANLAGE II: Tabellen und Grafiken

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ZUR ANLAGE II


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1. Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen versprechen sich durch Beauftragung externer Berater einen wesentlichen

Beitrag zur Lösung von komplexen Problemen. Die Beratungsbedarfe variieren dabei je nach

Konjunkturphase und es gibt kaum noch Unternehmen oder Organisationen, welche keine

Erfahrungen mit Unternehmensberatungen haben.

Auch die Beratung von öffentlichen und nicht-kommerziellen Institutionen hat sich in den letzten

zehn Jahren zu einem immer wichtigeren Geschäftsfeld und Wachstumsmarkt für

Beratungsunternehmen entwickelt.

Bei der Unterstützung öffentlicher Verwaltungen in den Vorhaben zur Verwaltungs-

modernisierung und bei umfassenden Veränderungsprozessen in Nonprofit-Organisationen

spielten und spielen die Unternehmensberatungen eine bedeutende Rolle.

Vor allem die, mit Hilfe externer Beratungen eingeführten, betriebswirtschaftlichen Instrumente

in Anlehnung an ein „modernes privates Konzernmanagement“ sollten für neuen Schwung und

mehr Effizienz in „verkrusteten, bürokratielastigen“ Verwaltungen sorgen. Das dabei aber nicht

Gewinnmaximierung, sondern immer politische, soziale oder gesellschaftliche Ziele im

Vordergrund stehen, stellt gänzlich andere Anforderungen an die Unternehmensberater im

Vergleich zur Beratung in privatwirtschaftlichen Unternehmen.

Allerdings wurde dies bei der Beratung öffentlicher Institutionen zu Beginn der 90er Jahre, also

zu Beginn der Vergabe der ersten Beratungsprojekte an Unternehmensberatungen, oftmals nur

unzureichend berücksichtigt. „Standardlösungen“ aus der privatwirtschaftlichen Beratung sollten

ausreichend sein. Die Ergebnisse waren zum Teil gescheiterte Projekte und beiderseitiges

Misstrauen. Stereotype Aussagen wie die folgenden waren oft zu hören oder zu lesen:

• Unternehmensberater wären der Ansicht, die öffentliche Verwaltung sei insgesamt zu

behäbig, knauserig, reformunwillig und stark formalisiert, was sich beispielsweise in den

aufwändigen Ausschreibungsverfahren widerspiegelt.

• Demgegenüber wären Verwaltungsmitarbeiter der Meinung, dass die Unternehmensberater

von ihrem „eigentlichen Geschäft“ nichts verständen, nur Geld kosten und unrealistische

Ideen produzieren, die sie dann selbst nicht umsetzen und die sowieso nichts ändern

würden.

Es hat den Anschein, dass hier nicht selten zwei Welten aufeinander treffen.


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Anders als zur Beratung im privaten Sektor, liegt zur Beratung des öffentlichen Sektors bislang

keine umfassende Studie vor, welche die Perspektive der Berater und Klienten gleichermaßen

einbezieht.

An diesem Punkt setzt die vorliegende empirische Studie an. Sie konzentriert sich

ausschließlich auf die Beratung im öffentlichen und gemeinnützigen Bereich. Das

Erkenntnisinteresse konzentriert sich bei der Wahrnehmung von Beratung im Spiegel

persönlicher Einschätzungen, Erfahrungen auf Berater- und Klientenseite.

Die vorliegende Untersuchung wurde von neun Studierenden des 6. Jahrgangs im Studiengang

„Public Management“ der FHTW/ FHVR Berlin unter Leitung von Herrn Prof. Dr. Martin

Brüggemeier in der Zeit von April 2002 bis Februar 2003 als Projektstudie durchgeführt.

Die Studie ist in sechs Kapitel gegliedert. Im zweiten Abschnitt wird der Beratungsmarkt

analysiert. Es werden ein kurzer, allgemeiner Überblick der derzeitigen Situation sowie sich

abzeichnende Trends prägnant dargestellt. Des weiteren werden allgemeine institutionelle und

funktionelle Schwerpunkte der Beratung - und der Beratung im öffentlichen Bereich im

Besonderen - beschrieben. Im dritten Teil wird das Design der empirischen Studie und die

Zielgruppenauswahl dargestellt. Der vierte Teil enthält die Darstellung, Analyse und

Interpretation der Untersuchungsergebnisse. Dieser folgt zur leichteren Orientierung der

Struktur der Fragebögen. Abschließend werden die wichtigsten Ergebnisse für den schnellen

Leser prägnant zusammengefasst und mit ausgewählten Empfehlungen angereichert, die

sowohl an die Berater als auch an ihre Klienten in den öffentlichen Verwaltungen/ Nonprofit-

Organisationen gerichtet sind.


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2. Externe Beratung im öffentlichen Sektor

2.1. Beratungsmarkt

Ziel dieses Abschnitts ist es, Transparenz in den aktuellen deutschen Beratungsmarkt zu

bringen. Dazu werden die Zusammensetzung und Entwicklung dieses Bereiches dargestellt und

zudem die institutionellen und funktionellen Schwerpunkte aufgezeigt.

Die Branche der Unternehmensberatung ist nach Sperling/ Ittermann dem Dienstleistungs- und

damit dem tertiären Sektor zuzuordnen.1 Dieser Sektor hat sich in den letzten vier Jahrzehnten

von einem knapp 40%igen Anteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP) in Deutschland zum

bedeutendsten Wirtschaftszweig entwickelt. Der Anteil an der Gesamtwirtschaft lag nach

vorläufigen Zahlen des Bundesamtes für Statistik bei über 70%.2

„In allgemeiner Weise wird Beratung als eine Dienstleistung verstanden, die sich an einzelne

Personen (Sozialberatung, Verbraucherberatung, Steuerberatung, etc.) oder an Betriebe und

Unternehmen (Wirtschaftsberatung, Unternehmensberatung, Steuerberatung, etc.) richten

kann.“3 Im Folgenden wird nur der organisationsbezogene Bereich betrachtet.

Die institutionelle Struktur des Beratungsmarktes ist in Deutschland vergleichsweise klar.

Wenigen großen Unternehmensberatungen stehen viele kleinere und sehr wenige

mittelständische Unternehmensberatungen gegenüber.4 Den überproportional größten Anteil

am Gesamtumsatz verteilen die großen Beratungsunternehmen unter sich. Besonders im

Bereich der kleineren Unternehmensberatungen gibt es ständig Neugründungen aufgrund der

niedrigen Eintrittsschwelle und fehlenden rechtlichen Beschränkungen für den Zugang zum

Unternehmensberatungsmarkt (z.B. bestehen keine besonderen Qualifikationsanforderungen).5

Festgestellt werden muss, dass es an geordneter und präziser Literatur zum Beratungsmarkt

fehlt und daher ein allgemeingültiger Marktüberblick sehr schwer zu gewinnen ist. Da die

Unternehmensberatungen über die eigene wirtschaftliche Lage eher zurückhaltend informieren,

ist der Zugang zu verlässlichen Daten erheblich erschwert. Die FAZ6 beklagte diese Situation

1 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 4 2 http://www.destatis.de/basis/d/vgr/vgrtab3.htm 3 Sperling/Ittermann 1998, S.5 4 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 21 5 Vgl. Streicher, 2001 S.24 6 Frankfurter Allgemeine Zeitung

http://www.destatis.de/basis/d/vgr/vgrtab3.htm


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bereits im Jahr 1995.7 Die verbandliche Organisation der Unternehmensberatungen ist mit einer

Mitgliedschaftsquote von gerade 5% im Bund deutscher Unternehmensberater (BDU)

außergewöhnlich gering. Obwohl der Anteil nach eigenen Angaben des BDU einen Marktanteil

von 20% ausmacht, relativiert sich diese Zahl unter dem Gesichtspunkt der Datenaggregation,

denn an Datenerhebungen des BDU beteiligen sich gerade ¼ der mitgliedschaftlich

organisierten Beratungsunternehmen.8

Bereits eine genaue Klärung, was unter dem Begriff Unternehmensberatung zu verstehen ist,

erscheint problematisch. Eine hilfreiche Abgrenzung nehmen Sperling/ Itterman vor, indem Sie

zwischen Beratung und unternehmensbezogener Beratungsdienstleistung unterscheiden.

So sind Arbeitsbereiche wie Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung von der

Tätigkeit der Beratung i.e.S. klar zu trennen, da der Berater nicht in der Lage ist, diese

Aufgaben fachlich zu erfüllen. Es handelt sich bei ihm eben nicht, z.B. um einen Rechtsanwalt.

Die Bereiche Finanzberatung, IT-Services, auch die Personalvermittlung und -beratung

überschneiden sich allerdings größtenteils mit der Unternehmensberatung, obwohl auch sie den

unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen zuzurechnen sind.9 Soweit es möglich ist,

wird zur Darstellung des Beratungsmarktes der Bereich der unternehmensbezogenen

Beratungsdienstleistungen ausgeklammert.10

Da zum einen die Beteiligung an Datenerhebungen äußerst gering ist und zum anderen die

Begriffsabgrenzung uneindeutig ist, sind die nun folgenden Daten unter Beachtung dieser

Aspekte zu interpretieren.

Nach Zahlen des Bundesverbandes der Deutschen Unternehmensberater (BDU) hat der

Beratungsmarkt in Deutschland, gemessen an dem jährlichen Umsatzvolumen von 8,8 Mrd. DM

1990 auf 16,4 Mrd. DM im Jahr 1998, beträchtlich an Bedeutung gewonnen.11 Für das Jahr

2001 gab der BDU einen Gesamtumsatz von 12,9 Mrd. Euro an. Dies entspricht einem

nochmaligen Anstieg des Umsatzvolumens um knapp 54% gegenüber 1998.12 Zugleich nahm

die Zahl der Beratungsunternehmen von 5.900 (1989) auf ca. 14.500 (2001) zu.13 Die Zahl der

Unternehmensberater lag im Jahr 2001 bei ca. 70.000, was einer Erhöhung um 2.000 Berater

7 FAZ, 23.12.1995 8 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 18 und S. 49 ff. 9 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 10 10 Die weitere Darstellung des Beratungsmarktes bezieht sich auf die Unternehmensberatung im engeren Sinne. Da die Begriffe: „Unternehmensberatung“, „Managementberatung“, „Wirtschaftsberatung“, „Organisationsberatung“ oder auch „Consulting“ in der Literatur weitgehend synonym verwendet werden, schließen wir uns dieser Systematik an. 11 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 19 12 Vgl. BDU 2002, S.4 13 Vgl. Sperling/Ittermann 1998, S. 20; BDU 2002, S.4


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gegenüber dem Jahr 2000 entspricht.14 Inzwischen liegt die Beratungsintensität in Deutschland,

gemessen am Anteil des BIP mit ca. 0,6%, auf Niveau der USA und zugleich über dem

gesamteuropäischen Durchschnitt.15

Seit ca. zwei Jahren ist allerdings ein Wandel bei den großen Beratungsgesellschaften zu

beobachten. Geprägt ist dieser Wandel einerseits durch Fusionen (bspw. Arthur Andersen

Consulting GmbH und Deloitte Consulting GmbH), andererseits durch die Abtrennung der

Unternehmensberatungstöchter von ihren Muttergesellschaften, den Wirtschaftsprüfungen

(bspw. KPMG Consulting oder PwC Consulting).

Zurückzuführen ist diese Entwicklung auf zwei wesentliche Faktoren.

Der erste Faktor ist in den Imageverlusten der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zu

sehen. Als Stichwort sei hier der Skandal der Enron-Pleite in den USA genannt, der den Namen

der Andersen-Gruppe so nachhaltig schädigte, dass diese weltweit agierende

Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft vollständig auseinander fiel. Andere

Beratungsgesellschaften firmieren jetzt unter neuem Namen. So nannte sich die KPMG

Consulting in Bearingpoint um, die PwC Consulting ging in der IBM Business Consulting

Services auf.16 Beiden Gesellschaften ist gemein, dass dabei jegliche Verbindungen zur

ehemaligen Muttergesellschaft getrennt wurden. Dies kann als Reaktion auf die

Wirtschaftsskandale, wie z.B. den Enron-Eklat gewertet werden. Zumal von der amerikanischen

Börsenaufsicht nach dem Skandal eine strikte Trennung von Wirtschaftsprüfung und Beratung

gefordert wurde. Diese Kritik wurde nach Informationen des Handelsblatts bereits auch in

Deutschland laut, da hier ebenfalls die enge Verflechtung zwischen Prüfungs- und

Beratungsaufträgen bestehe.17

Als zweiter wesentlicher Faktor ist der härter gewordene Wettbewerb und eine lahmende

Konjunktur zu nennen. Dies führt zu einer „stagnierenden bzw. rückläufigen“

Branchenentwicklung, da ein „...gravierender Auftragsrückgang, der zunehmend auch auf alle

Segmente der Beratungsbranche übergreift“, zu verzeichnen ist. 18 Die Schwierigkeiten der

Managementberatungen bestehen darin, große Projekte weiterzuführen bzw. neue Projekte zu

gewinnen. Zudem wird eine allgemeine Kurzlebigkeit der Aufträge diagnostiziert, was sich darin

äußert, dass die Projektdauer heute maximal 3 Monate beträgt, wo vor einiger Zeit noch

14 Vgl. BDU 2002, S.7 15 Vgl. Consulting Guide 2002, S. XI 16 Vgl. Handelsblatt, 22.07.2002. 17 Ebd. 18Vgl. Einschätzung des BDU für das Jahr 2002; Consulting Guide 2002, S. XXXVII.


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Einjahresaufträge abgeschlossen wurden.19 Durch zahlreiche Personalentlassungen der

Beratungen in den letzten Monaten wurde diese Entwicklung offensichtlich. Bearingpoint hat

sich im Dezember 2002 dazu entschlossen von ihren 3.200 Mitarbeitern 700 zu entlassen, was

prozentual einem Beschäftigungsabbau von knapp 22% entspricht. Eine Änderung dieser

Entwicklung erwartet die Branche im 1. Quartal 2003.20

Bei den kleineren Unternehmensberatungen zeigt sich eine „Konzentrationstendenz“ anderer

Art.21 Der Trend zu Kooperationen verstärkt sich in diesem Segment, da besonders die

Anforderungen im Feld der IT-Beratung von kleineren Unternehmensberatungen allein nicht zu

erfüllen sind.

Schwerpunkte der Beratung - Institutionell

Die folgende Grafik – Basis BDU - gibt einen Überblick über die Verteilung der

Beratungsleistungen auf die einzelnen Institutionen in Deutschland.22 Hierbei nimmt die

öffentliche Verwaltung mit 8% einen vergleichsweise geringen Anteil ein und ist damit so stark

vertreten wie der Bereich Energie und Wasser. Das Handelsblatt diagnostiziert aber:

„...Neukunden sehen Strategie- wie Business-Berater vor allem im öffentlichen Sektor, darunter

Gesundheitswesen, Infrastruktur und Transport.“23 Daher kann man damit rechnen, dass der

Anteil der öffentlichen Verwaltung und des Bereichs Gesundheitswesen in Zukunft an

Bedeutung gewinnt. Ein Grund für die Einschätzung der Unternehmensberater könnte in einer

Studie des Deutschen Instituts für Urbanistik (DifU) begründet sein, welche eine

Gesamtinvestitionssumme von 685 Mrd. € für deutsche Städte und Gemeinden für die Jahre

2000 – 2009 sieht. Einerseits sinkende Steuereinnahmen aufgrund der Steuerreformen und

andererseits die Ziele der öffentlichen Verwaltung, Effizienz und Bürgernähe zu schaffen,

bergen Beratungspotential.24

Der BDU traf allerdings bei seinen Zukunftsaussichten in dieser Richtung keine Aussage.

19 Vgl. Handelsblatt, 08.02.2003 20 Vgl. Handelsblatt, 08.02.2003; Handelsblatt, 22.07.2002. 21 Vgl. BDU 2002, S.6 22 Vgl. BDU 2002, S. 8 23 Handelsblatt, 08.02.2003 24 Vgl. Consulting Guide 2002


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V erarbeitendes G ew erbe25%

E n erg ie, W asser8%

N achrich tenüberm ittlung11%D ienstleistungen

11%

K red it- und Versicherungsw esen

24%

Ö ffen tliche V erw altung8%

H andel, H andw erk6%

G esundheitsw esen5%

S o n stige2%

Abb. 2.1-1 Prozentuale Aufteilung der institutionellen Beratungsschwerpunkte im Jahr 2001

Schwerpunkte der Beratung - Funktionell

Der BDU strukturiert den Beratungsmarkt in vier Beratungsfelder, in Strategie-, Organisations-,

Human-Resource- und IT-Beratung. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über den

prozentualen Marktanteil der Beratungsfelder im Jahr 2001.25

Organisationsberatung27,5%

IT-Beratung39,0%

Human-Resource-Beratung

4,3%

Strategieberatung29,2%

Abb. 2.1.2 Prozentuale Aufteilung der Beratungsfelder im Jahre 2001

25 Vgl. BDU 2002, S. 8.


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Gegenüber dem Jahr 2000 hat der Bereich Organisationsberatung am stärksten, um drei

Prozentpunkte, zugelegt. Der Bereich Strategieberatung konnte ebenfalls an Bedeutung

gewinnen und stieg um 1,7%. Dagegen haben Human-Resource-Beratung mit – 4,3% und IT-

Beratung mit – 4,4% an Bedeutung verloren.

Der BDU führt den Anstieg der Strategieberatung auf die konjunkturelle Entwicklung zurück. Für

die Unternehmen rückt die Frage der Neuausrichtung stärker in den Mittelpunkt. Die

Organisationsberatung konnte ihre Zugewinne vor allem durch einen Anstieg von

Reengineeringmaßnahmen realisieren. Damit versuchen die Unternehmen aktuell eine schnelle

Reduktion der Kosten zu erreichen. Im Bereich der Human-Resource-Beratung handelt es sich

um alle Beratungsleistungen bzgl. des Faktors Personal. Da der BDU zum Bereich der Suche

und Auswahl von Führungskräften eine gesonderte Erhebung durchführt, ist dieser Bereich

nicht berücksichtigt. Das Beratungsfeld Informationstechnologie (IT) hat besonders durch die

Konsolidierung des neuen Marktes an Bedeutung verloren, da viele der geplanten Projekte

reduziert oder überhaupt nicht realisiert wurden. Der BDU diagnostiziert hierbei, dass die

Phantasie im Zusammenhang mit dem e-Business nun der Realität gewichen sei.26

Im Jahr 2000 wurde für diesen Bereich noch mit einem Anstieg des Anteils auf 50% gerechnet.

Es ist zu erkennen, dass es eine Fokussierung auf Beratungsprojekte gibt, die einen schnellen

„Return-on-investment“ versprechen. Martin Köhler von der Boston Consulting Group (BCG)

stellt dazu fest „Projekte, die nur den Erkenntnisgewinn steigern, sind passé“.27

2.2. Zum Stand von Beratungstheorie und –empirie

Die Unternehmensberatung und vor allem was Beratung zu leisten hat, ist in den letzten drei

Jahrzehnten mit wechselnder Intensität Gegenstand verschiedenster wissenschaftlicher

Untersuchungen gewesen. Die betriebswirtschaftliche Forschung nimmt dabei einen großen

Stellenwert ein, denn sie verfügt „seit längerer Zeit über einen Fundus an Arbeiten über

Beratung und deren Rolle für die Veränderung von Management und Führungsaufgaben.“28

Dennoch wird in der einschlägigen Literatur generell festgestellt, dass eine wissenschaftlich

fundierte Theorie der Beratung noch aussteht und insbesondere eine „prozessbezogene

Sichtweise der Beratung“ noch weitgehend unerforscht ist.29 Ansätze zur Strukturierung der

Beratungsmethodik zeigt die Unterscheidung in klassische und systemische Beratung.

26 Vgl. BDU 2002, S. 8 f. 27 Handelsblatt, 08.02.2003 28 Sperling/ Ittermann 1998, S.61 29 Ebd., S.63; siehe auch: Kohr 2000, S.14


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Allgemeine empirische Untersuchungen liegen u.a. (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) zu

Themen wie Entwicklung des Beratungsmarktes30, Auswahlkriterien für

Beratungsunternehmen31, systemische Beratung32, Erfolgsfaktoren und –beurteilung33 und

Gründungsberatung34 vor.

Nur wenige Untersuchungen befassen sich speziell mit der Beratung im öffentlichen Sektor. Bei

unseren Recherchen sind wir auf folgende empirische Untersuchungen gestoßen, die im

Rahmen der vorliegenden Studie ausgewertet und einbezogen wurden.

• Eine explorative Studie des Lehrstuhls für Controlling und Logistik an der WHU in

Koblenz wurde bereits 1994 durchgeführt. Insgesamt wurden 400 öffentliche

Verwaltungen und Unternehmen über die Inhalte, die Auswahlkriterien sowie die

Einschätzungen der Beratungsleistungen befragt. Mit einer Rücklaufquote von 8,5 %

wurde kein Anspruch auf Repräsentativität erhoben.35

• Im Rahmen einer Untersuchung des Instituts für Arbeit und Technik zum Thema

„Verwaltungsmodernisierung und Organisationsberatung“ wurden 190 Ministerien und

Senatsverwaltungen im Jahre 1996 befragt. Ziel war es, einen Überblick über die

Entwicklung, die Gründe und die Erfolgsbeurteilung zu erhalten.36

• Im Rahmen einer Diplomarbeit wurde „Die Erfolgswahrnehmung von Beratungen

öffentlicher Institutionen aus Klientensicht“ ebenfalls von einer Studentin des

Studienganges „Public Management“ der FHTW/ FHVR Berlin untersucht. Die

Befragten waren Mitarbeiter der Steuerungsdienste in der Berliner Verwaltung.37

In der einschlägigen Literatur zur Verwaltungsmodernisierung in Deutschland sowie in

Fachveröffentlichungen des gemeinnützigen Sektors wird auf das Themenfeld „Einsatz von -

und Erfahrungen mit externer Beratung im öffentlichen Sektor“ meist nur am Rande

eingegangen. Dabei handelt sich beispielsweise um Erfahrungsberichte38,

30 Vgl. Enke/ Geigenmüller 2001, Entwicklungschancen der Beratungsunternehmen 31 Vgl. Kohr 2000, Einflussfaktoren bei der Auswahl von Unternehmensberatungen; sowie Höck/ Keuper 2001, Untersuchung zur Auswahl und Kompetenz von Beratungsgesellschaften 32 Vgl. Kolbeck 2001, Untersuchung der klassischen und systemischen Beratungsphilosophie und deren Zukunftsperspektiven 33 Vgl. Köppen 1999, Untersuchung von Erfolgsfaktoren bei der Beratung zur Unternehmensnachfolge (enthält einen umfassenden Überblick zu weiteren Untersuchungen zum Thema Erfolgsfaktoren und Erfolgsmessung) 34 Vgl. Schütte 1996, Unternehmensberatung in Deutschland mit Schwerpunkt auf Unternehmensgründungsberatung 35 Vgl. Hamprecht/ Weber 1994 36 Vgl. Stöbe 1998 37 Vgl. Heinemann 2002 38 Vgl. z.B. Nagel 1995; Grömig/ Schöneich 1997; Engelniederhammer u.a. 2000


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Diskussionsbeiträge39 und Handlungsempfehlungen40. Eine umfassende Auswahl findet sich im

Literaturverzeichnis.

2.3. Beratung und Modernisierung

Seit Beginn der neunziger Jahre wird in Deutschland wieder verstärkt die Modernisierung der

öffentlichen Verwaltung vorangetrieben.41 Ursachen dafür sind die zunehmende Belastung der

öffentlichen Haushalte, die schlechte Wirtschaftslage, das Festhalten an überholten

bürokratischen Ablaufmechanismen und Methoden, verkrustete und wenig flexible

Behördenstrukturen, Qualitäts- und Produktivitätsmängel von öffentlichen Dienstleistungen

sowie ein sich verändertes Bürger- und Kundenverhalten.

Zeitgleich zur Verwaltungsmodernisierung ist auch eine Konjunktur der Verwaltungsberatung zu

beobachten. Die Beauftragung externer Berater scheint ein geeignetes Mittel zu sein, um die für

die Verwaltungsmodernisierung benötigten strukturellen und verhaltensspezifischen

Veränderungen zu forcieren42. Dabei ist diese Diskussion nicht neu, sondern wurde auch schon

Ende der Sechziger, Anfang der Siebziger in der Bundesrepublik geführt43. Während man sich

damals auf eine wissenschaftliche Beratung beschränkte, welche sich lediglich auf die

Bundesebene konzentrierte und recht schnell wieder in Vergessenheit geriet, findet man heute

eine breite Auswahl von Beratungsleistungen für den öffentlichen Sektor. Die Beratung zur

Verwaltungsmodernisierung findet heute auf allen Ebenen und in allen Bereichen statt und

erweist sich als vielfältiges und anspruchvolles Aufgabengebiet.

Die Gründe für die Inanspruchnahme von Modernisierungsberatung, sind ebenso zahlreich und

unterschiedlich wie die Beratungsleistungen und –erfahrungen, die auf beiden Seiten der

Auftraggeber-Auftragnehmerbeziehung gemacht wurden. Wie aus der Literatur und aus der

vorliegenden Untersuchung hervorgeht, besteht im öffentlichen Bereich vor allem ein Bedarf an

Gutachten und Strategieberatung, Beratung im Bereich Organisations- und

Personalentwicklung sowie Rechnungswesen/ Controlling. Handlungsbedarf ergibt sich aus der

Notwendigkeit der Implementierung von funktionsfähigen Bausteinen und Reformelementen

des Neuen Steuerungsmodells.

39 Vgl. z.B. Wind 1999; Göbel 2000; 40 Vgl. z.B. KGSt 1994, 1999; Weyrather 1998; Loock 2000; 41 Vgl. z.B. Naschold/ Bogumil 1997; 42 Vgl. Grömig/ Schöneich 1997, S.323: „Der Einsatz externer Berater ist eines der geeigneten Mittel, auf dem Weg zur Verwaltungsmodernisierung notwendige Struktur- und Verhaltensänderungen in den Stadtverwaltungen zu befördern. 43 Vgl. Stöbe-Blossey 1999, S.1.


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Die Reformbemühungen und Umstrukturierungsabsichten der öffentlichen Verwaltung, und

damit auch die Modernisierungselemente, erfolgten in der Vergangenheit sehr partiell und

heterogen. „Die Reformlandschaft besteht aus einem ganz bunten Flickenteppich

unterschiedlicher Detailkonzepte und Instrumente.“44 Um dieser Entwicklung entgegen zu

wirken, wird jetzt verstärkt auf Bundesebene durch „Großprojekte“ versucht, eine ganzheitliche

Reformstrategie zu forcieren. Schlagwörter wie „Moderner Staat“, „e-Government“45,

„elektronische Vergabe von Aufträgen“46, „behördliches Vorschlagswesen“47 etc., aber auch

flächendeckende Entwicklungen und Einführungen der Kosten- und Leistungsrechnung mit

einem komplexen Standardsoftwaresystem, lassen die verstärkt betriebswirtschaftlich

orientierten Beratungsleistungen für den öffentlichen Bereich erkennen. So stellt der öffentliche

Sektor für den Consulting-Markt eine lukrative und viel versprechende Ergänzung zur

„klassischen Unternehmensberatung“ dar. Zahlreiche auf den öffentlichen Sektor spezialisierte

Unternehmensberatungen und Branchenlösungen im IT-Bereich zeugen davon. Es gibt kaum

ein Consulting-Unternehmen, dass keine Erfahrungen mit Projekten im öffentlichen Sektor hat,

und auch in Zukunft wird sich dieser Trend fortsetzen. „Der Beratungsbedarf bei Bund, Land

und Kommunen wird aufgrund des Handlungsdruckes aus der Einführung neuer

Steuerungsmodelle weiterhin erhalten bleiben und ggf. auch noch zunehmen.“48

Diese Entwicklung zeigt, dass die Modernisierung der Verwaltungen und der Einsatz externer

Unternehmensberater in einem engen Zusammenhang stehen. Die konkreten Konsequenzen

für die Reformentwicklung sind indes weitgehend ungeklärt.

Ebenso wie die öffentliche Verwaltung, stehen auch die Nonprofit-Organisationen vor sich

kontinuierlich verändernden Anforderungen und Aufgaben.49 Finanzierungsprobleme, neue

Organisationsorientierung, Flexibilisierung und Verschlankung der Organisationsstrukturen

stehen im Mittelpunkt der Modernisierung. Moderne Managementkonzepte wie

Leitbildentwicklung, Corporate Identity oder Business Process Reengineering werden in

Nonprofit-Organisationen diskutiert. Besonders wichtig in diesem Bereich ist die Betrachtung

der Finanzierungsmöglichkeiten. Hier erlangen Instrumente wie Sponsoring oder Fundraising

eine zunehmende Bedeutung.

44 Röber 2001, S. 49 45 Am e-Government Wettbewerb 2001 für Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen haben insgesamt 49 Projektvorschläge teilgenommen. Der Wettbewerb ist unter der Schirmherrschaft des Bundesinnenministeriums von den Firmen KPMG Consulting AG und Cisco Systems ausgerichtet worden. 46 Im Rahmen des Leitprojektes der Bundesregierung zur elektronischen Vergabe von Aufträgen durch die Bundesverwaltung wurde eine Untersuchung durch die Firma KPMG Consulting AG im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie durchgeführt. 47 Im Auftrag des Bundesministeriums des Innern (BMI) wurde gemeinsam von den Beschäftigten, Vertretern der nachgeordneten Behörden und Beratern der Firma KPMG Consulting GmbH ein Konzept zur Reform des behördlichen Vorschlagswesens in der Bundesverwaltung erarbeitet. 48 Tepp 1999, S.19 49 Vgl. Ottnad 2000


Abschlussbericht

15

Der Rückgriff auf externe Beratung wird nicht gescheut. Um die Zielerreichung zu optimieren,

werden betriebswirtschaftliche, aber auch organisationssoziologische und systemtheoretische

Ansätze in Nonprofit-Organisationen implementiert.

Nicht nur diese Organisationen stehen vor neuen Anforderungen, sondern auch die

Beratungsunternehmen werden mit einem erhöhten und veränderten Beratungsbedarf

konfrontiert. Ursache hierfür sind die unterschiedlichen Kompetenzen und Leistungsangebote

im Nonprofit-Sektor, welche sich nicht ausschließlich nur durch ökonomische Rationalität

legitimieren, sondern die Handlungsprozesse hierbei an den Bedürfnissen der Nonprofit-Klientel

ausgerichtet werden. Eine andere Problematik ergibt sich für Großorganisationen, wie z.B. für

Gewerkschaften oder auch für kirchliche Organisationen. Hier werden Organisationsprobleme

oft durch einen massiven Mitgliederschwund hervorgerufen, was Praxisberichte belegen.50

In beiden Bereichen wird in Zukunft ein breites und interessantes Aufgabenfeld gestellt.

3. Untersuchungsdesign

3.1. Zielsetzung und Methodenwahl

Das Gebiet der Beratung im öffentlichen Sektor ist, wie unter Punkt 2.2 dargelegt, bislang noch

weitgehend unerforscht. Aus diesem Grund wurde mit der vorliegenden breit angelegten

empirischen Studie das Feld der Beratung im öffentlichen Sektor näher untersucht. Eine

Erkundung und Strukturierung des derzeitigen Beratermarktes war nicht primäres Ziel der

Untersuchung.51 Es ging primär, um die Gewinnung umfassender und reichhaltiger

Informationen über ein bislang noch nicht systematisch erkundetes Feld und um die Ableitung

gewisser Grundlagen und Ansatzpunkte für vertiefende empirische und theoretische Analysen.

Im Mittelpunkt stand die Betrachtung der Wahrnehmungen, Einsichten und Wertungen von

beteiligten Akteuren sowie die Aufdeckung von spezifischen Problemen und deren Ursachen

bei Beratungsleistungen im öffentlichen Sektor. Diese Untersuchung soll einen Beitrag zur

Förderung eines konstruktiven beiderseitigen Umgangs von Beratern und Klienten leisten,

indem Informationsasymmetrien hinsichtlich der Sichtweisen und Positionen der Akteure

reduziert werden.

50 Sperling/ Ittermann, 1998, S.46: „Die Beratung der evangelischen Kirche im Jahre 1995 durch die führende Strategieberatungsfirma McKinsey & Co zeigt, dass auch weitere Nonprofit-Organisationen Führungs- und Organisationsprobleme aufweisen und externer Beratungsleistungen bedürfen, nicht zuletzt ausgelöst durch einen massiven Mitgliederschwund.“ 51 Vgl. dazu etwa Enke/Geigenmüller 2001, S. 12; Grömig/Schöneich 1997, S. 324; Ittermann/Sperling 1998, S. 21; Kohlbeck 2001, S. 206ff.


Abschlussbericht

16

Zu Beginn der empirischen Untersuchung stellte sich die Frage nach einzusetzenden

Erhebungsinstrumenten für die Datengewinnung. Die zu wählende Untersuchungsmethode

sollte dem Ziel umfassende und reichhaltige Informationen zu gewinnen, gerecht werden. Mit

einer breit angelegten persönlichen oder telefonischen Befragung hätte das gesamte

Erkenntnisinteresse nicht abgedeckt werden können, da hier nur in begrenztem Maße

Fragemöglichkeiten bezüglich Art und Umfang der Fragen bestehen. Daher wurde eine

schriftliche Befragung präferiert, die um andere Instrumente ergänzt wurde (Tiefeninterviews,

Gruppendiskussion). Für den ersten Überblick über das Untersuchungsgebiet, werteten wir im

Rahmen der Sekundärforschung einschlägige Fachliteratur und andere Printmedien aus. Hierzu

zählte die Bestandsaufnahme von Beratungsfeldern und –typen, die Analyse von

Besonderheiten der Beratung im öffentlichen Bereich, sowie die damit zusammenhängenden

Probleme und deren Ursachen. Im Anschluss an die Literaturrecherche wurden qualitative

Untersuchungen in Form von Tiefeninterviews und Gruppendiskussionen durchgeführt, um

einen besseren Einstieg in das Forschungsgebiet zu erhalten. Dabei wurden ausgewählte

Personen mit langjähriger Erfahrung im Bereich der Beratung öffentlicher Verwaltungen und

Nonprofit-Organisationen institutionell getrennt voneinander befragt. Die Ergebnisse dieser

anfänglichen qualitativen Untersuchung dienten dazu, Problemlagen besser herauszuarbeiten.

Auf dieser Basis wurden die Fragebögen entwickelt, um eigenes bzw. neues, bisher nicht

existierendes Datenmaterial zu erheben und einschlägige Erkenntnisse zu gewinnen. Die

schriftliche Befragung stellt somit die Hauptuntersuchung dieser Arbeit dar.

3.2. Zielgruppen/ Stichprobenauswahl

Aus der Zielsetzung der Untersuchung ergaben sich drei Zielgruppen: Mitarbeiter öffentlicher

Verwaltungen, NPO-Mitarbeiter und Berater des Public Sektors. Obwohl der Bereich der

öffentlichen Unternehmen ebenfalls dem öffentlichen Sektor angehört, entschieden wir uns aus

zweierlei Gründen diesen von unserer Untersuchung auszuschließen. Zum Einen ist der

Bereich der öffentlichen Unternehmen ähnlich dem der Nonprofit-Organisationen, sehr

heterogen gestaltet, zum anderen wurden bei öffentlichen Unternehmen geringere

Abweichungen zu privatwirtschaftlichen Unternehmen vermutet. Der Einbezug öffentlicher

Unternehmen hätte zusätzlich finanzielle und zeitliche Ressourcen gebunden, bei gleichzeitiger

Unsicherheit der Qualität des Ergebnisses.

Die ursprüngliche Absicht, die regionale Ausdehnung der Untersuchung auf Berlin-Brandenburg

zu begrenzen, wurde mit dem Argument abgelehnt, dass in dieser Region ansässige

Beratungsunternehmen ihre Dienstleistung im gesamten Bundesgebiet anbieten, und sich somit

ihre Erfahrungen nicht mit denen örtlich begrenzter Verwaltungen bzw. Nonprofit-


Abschlussbericht

17

Organisationen vergleichen lassen. Dieses Ungleichgewicht der Erfahrungshintergründe

zwischen den Zielgruppen sollte von vornherein ausgeschlossen werden. Die Untersuchung

wurde daher auf das gesamte Bundesgebiet ausgedehnt.

Das Erkenntnisinteresse lag vor allem darin, Einblicke in persönliche Erfahrungen der Befragten

mit Beratungsprojekten zu gewinnen. Daher sollten die Zielpersonen nicht über den gesamten

Beratungsumfang der Institution, in der sie aktuell tätig sind, Auskunft geben, sondern ihre

persönlichen Erfahrungen reflektieren und bei der Beantwortung zu Grunde legen. Die

Ergebnisse der Untersuchung haben keinen allgemeingültigen Charakter, da im Vorfeld der

Untersuchung keine entsprechenden Marktdaten vorlagen, die eine differenziertere

Stichprobenanalyse und –auswahl ermöglichten. Für die Nonprofit-Organisation kann schon

aufgrund der Zusammensetzung der Stichprobe und der relativ geringen Grundgesamtheit kein

Anspruch auf eine Repräsentativität der Ergebnisse erhoben werden. Hingegen liegt im Bezug

auf die befragten Verwaltungsmitarbeiter und Berater angesichts der qualitativen und

quantitativen Stichprobe eine recht gute Ergebnisbasis für tragfähige allgemeine Aussagen vor.

Hier kann bei aller gebotenen Zurückhaltung durchaus von einer eingeschränkten

Repräsentativität gesprochen werden.

3.3. Fragebogenstruktur und Pretest

Der Fragebogen gliedert sich in sechs Abschnitte, die sich überwiegend an die Chronologie

eines Beratungsprojektes anlehnen. Im ersten Teil werden allgemeine Angaben zum

institutionellen Hintergrund, zur Anzahl und Dauer der Beratungsprojekte und zum

Auftragsvolumen abgefragt. Der zweite Teil dient der Erhebung der Beratungsschwerpunkte

und der Erforschung der gegenwärtig dominierenden Beratungstypen und ihren zukünftigen

Entwicklungen. Die Phasen des Beratungsprojektes werden im dritten Teil des Fragebogens

genauer beleuchtet. Dieser gliedert sich im Einzelnen in die Anbahnungsphase, Durchführungs-

und Abschlussphase. In der Anbahnungsphase wird überwiegend nach den

Ausschreibungsmodalitäten, den Auswahlkriterien und den Entscheidungsträgern gefragt. In

der Durchführungsphase geht es um den Individualisierungsgrad der Beratungsleistung und

den Gründen einer eventuellen (inhaltlichen) Neuausrichtung des Beratungsprojektes. Die

Abschlussphase beschäftigt sich mit Fragen der Zufriedenheit und Umsetzung des

Beratungsergebnisses. Im vierten Teil des Fragebogens wird die Erfolgsbeurteilung anhand von

Kriterien und Faktoren untersucht. Der sich anschließende fünfte Teil befasst sich mit den

Gründen für die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen sowie mit der Rolle von Beratung

bei Veränderungs- bzw. Modernisierungsprozessen. Der sechste und letzte Teil des

Fragebogens enthält selbstformulierte Aussagen bzw. pointierte Zitate aus Literatur und


Abschlussbericht

18

Gesprächen, mit Beratern und Klienten des öffentlichen Sektors. Die Befragten sollten sich zu

diesen Aussagen bzw. Zitaten positionieren.

Grundsätzlich sind die Fragebögen spiegelbildlich strukturiert, um Vergleiche zwischen den

einzelnen Zielgruppen zu ermöglichen. In einigen Bereichen wird von dieser Vorgehensweise

zugunsten eines überschaubaren und handhabbaren Fragebogens abgewichen. Zudem weisen

die Fragebögen der drei Zielgruppen inhaltliche Unterschiede auf, die sich zum Teil aus den

Besonderheiten der Institutionen bzw. Unternehmensform ergeben. Das Hauptinteresse dieser

Untersuchung lag darin, Vergleiche zwischen Verwaltung und Beratung sowie Nonprofit-

Organisation und Beratung zu ziehen. Der Vergleich von Verwaltungs- und NPO-Aussagen war

zweitrangig. Dies wurde bei der Fragebogengestaltung berücksichtigt.

Um eine hohe Qualität zu erreichen, wurde bei der Formulierung und Skalierung der Fragen auf

die Kriterien Reliabilität52 und Validität53 geachtet.

Die Fragebögen wurden nach Fertigstellung einem Pretest unterzogen und auf Basis der dabei

erhaltenen Rückmeldungen überarbeitet.

3.4. Hauptuntersuchung

Die Hauptuntersuchung erfolgte in zwei Stufen. In der ersten Stufe ging es um die Beschaffung

qualitativ hochwertiger Adressen in den drei Zielgruppen (Berater, Mitarbeiter der öffentlichen

Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen). Hierzu wurden zunächst über Internet-

Recherchen und Branchenmedien Adressen von Verwaltungsorganisationen, Nonprofit-

Organisationen und Beratungsunternehmen herausgesucht. Im Bereich der

Beratungsunternehmen wurden z.B. Adress-Datenbanken des Bundes Deutscher

Unternehmensberater (BDU) und einige Consulting-Nachschlagewerke z.B. Consulting Guide

2002 genutzt. Somit fanden nicht nur bekannte und bundesweit agierende, sondern auch kleine

und lokale Beratungsunternehmen Beachtung.

Im Bereich der Verwaltung wurden Probanden auf Bundes-, Landes- und Kreisebene

ausgewählt, wobei auch Verwaltungen kreisfreier Städte in die Untersuchung einbezogen

wurden. Bei der Akquirierung von Ansprechpartnern in den Bundesministerien wurden

Kontaktadressen der so genannten Modernisierungspartner verwendet. Bezüglich der

Ansprechpartner in Landesministerien und Kreisverwaltungen wurden überwiegend die

Internetauftritte der einzelnen Institutionen genutzt.

52 Reliabilität stellt die Zuverlässigkeit der Messung dar. 53 Validität stellt die Gültigkeit der Messung dar.


Abschlussbericht

19

Da sich der Bereich der Nonprofit-Organisationen sehr heterogen gestaltet, und eine Befragung

aller Bereiche aufgrund zeitlicher und finanzieller Restriktionen als nicht umsetzbar eingeschätzt

wurde, wurde die Zielgruppe anfangs auf Nonprofit-Organisationen der freien Wohlfahrtspflege

beschränkt, die in Dachverbänden organisiert sind. Zusätzlich wurde eine E-mail-

Adressdatenbank privater Nonprofit-Organisationen für die Recherche genutzt, wodurch der zu

befragenden Nonprofit-Bereich ausgedehnt werden konnte.

Somit ergaben sich hinsichtlich aller Zielgruppen insgesamt 1097 Adressen, wobei diese sich

wie folgt aufgliederten: Verwaltung (489), Nonprofit-Organisationen (425),

Beratungsunternehmen (183).

Um die Quote und die Qualität der Rückläufe zu erhöhen, wurde eine Vorabfrage durchgeführt,

die gezielt konkrete Ansprechpartner mit Erfahrungshintergrund aus Beratungsprojekten im

öffentlichen Sektor finden sollte. Daher wurden im Vorfeld der eigentlichen Befragung alle 1097

Organisationen mit der Bitte angeschrieben, verantwortliche Mitarbeiter zu nennen, die über

entsprechende Erfahrungen aus Veränderungs-/ Modernisierungsprojekten verfügen, die unter

Beteiligung externer Berater durchgeführt wurden. Auf Seiten der Verwaltung wurden uns 122

Ansprechpartner genannt. Eine Reihe von Verwaltungsinstitutionen lehnten die Beteiligung mit

dem Hinweis ab, dass die „zuständigen“ kommunalen Spitzenverbände ohne eine vorherige

inhaltliche Abstimmung bzw. Genehmigung ihrerseits von einer Teilnahme abrieten. Auch ohne

sich einem solchen wissenschaftlich höchst bedenklichen Abstimmungsverfahren unterzogen

zu haben, stieß die Anfrage überwiegend auf starkes Interesse und eine hohe

Teilnahmebereitschaft. Die angeschriebenen Nonprofit-Organisationen nannten 49 und die

Beratungsunternehmen 89 Ansprechpartner.

Allen Zielgruppen wurde der erarbeitete Fragebogen nebst Anschreiben mit nochmaliger

Projekterläuterung zugesandt. Die Rücksendefrist betrug 20 Werktage.

Bei der anschließenden Befragung wurde Anonymität gewährleistet. Die Rücklaufquote belief

sich auf Seiten der öffentlichen Verwaltungen auf 48,3 %, bei den Nonprofit-Organisationen auf

40% und bei den Beratungsunternehmen auf 44,9 %. Nach dem Einsendeschluss sind von

Seiten der öffentlichen Verwaltung nochmals 5,7%, von den Nonprofit-Organisationen 6,1% und

von den Beratungsunternehmen 7,9% der ausgefüllten Fragebögen zugegangen. Diese

konnten jedoch nicht mehr in die Datenbasis aufgenommen werden. Die hohe Rücklaufquote

lässt darauf schließen, dass das Interesse an einer solchen Untersuchung besteht und diese

als wichtig und notwendig angesehen wird. Begünstigt wurde die hohe Rücklaufquote

vermutlich auch durch das für die Datengewinnung gewählte zweistufige Verfahren und die

Aussicht auf einen kostenlosen Zugang zu den Befragungsergebnissen.


Abschlussbericht

20

3.5. Datenauswertung und Dateninterpretation

Die Fragebögen wurden sehr sorgfältig ausgefüllt, so dass ein sehr gutes Datenmaterial für die

weitere Datenauswertung zur Verfügung stand. Die Datenauswertung erfolgte mit Hilfe des

Statistikprogrammpakets SPSS (Superior Performing Software Systems). Um einen groben

Überblick über die Quantität und Qualität der erhobenen Daten zu erhalten, wurden als erstes

die Häufigkeiten mit den dazugehörigen minimalen und maximalen Werten, die

Durchschnittswerte sowie der Mittelwert der einzelnen Variablen ermittelt. Dort wo Extremwerte

den Mittelwert verzerren würden, wurde der Median nebst Streuung verwendet. Weiterhin

wurden einige Variablen miteinander verglichen und korreliert.

An geeigneten Stellen des Berichts werden die Daten anfangs grafisch dargestellt, um dem

Leser einen schnelleren Einblick zu ermöglichen. In einem weiteren Schritt erfolgt die

beschreibende Analyse der Daten. Hier werden keine Wertungen vorgenommen, sondern

lediglich die Ergebnisse präsentiert. Zuletzt erfolgt die Interpretation der

Auswertungsergebnisse getrennt zu jeder einzelnen Frage. Zudem wird auf Besonderheiten,

Abhängigkeiten und mögliche Ursachen bzw. Hintergründe des Ergebnisses hingewiesen. In

den einzelnen Fragebogenabschnitten sind bei besonderen Auffälligkeiten Zwischenfazits

eingefügt, die am Ende des Berichts zu einem thesenartigen Gesamtfazit zusammengefasst

sind.


Abschlussbericht

21

4. Ergebnisse

4.1. Allgemeine Angaben

Einige allgemeine Fragen zur Erfassung statistischer Daten leiteten die empirische

Untersuchung ein. Besonderes Augenmerk lag dabei auf der Erfassung der persönlichen

Erfahrungsgrundlage der Befragten und nicht auf der Erhebung institutionsbezogener Daten.

In dem ersten Teil des Fragebogens (Allgemeine Angaben) wurde aufgrund der einfachen

Kennzahlenabfrage auf eine Begründung der einzelnen Fragestellungen verzichtet.

Die Analyse der Ergebnisse erfolgte pro Zielgruppe – in der Reihenfolge: Öffentliche

Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen, Beratungsunternehmen. Diese werden

gegebenenfalls mit Grafiken veranschaulicht. Jede Zielgruppe wurde nach Auffälligkeiten

analysiert. Weiterhin wurden die wesentlichen Übereinstimmungen und Unterschiede zwischen

den einzelnen Akteuren dargestellt und interpretiert.

Die Ergebnisse der Fragen werden abschnittsweise betrachtet.

4.1.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten

Die Frage „Auf welchen Bereich beziehen sich Ihre persönlichen Erfahrungen mit externer

Beratung? wurde den Mitarbeitern der öffentlichen Verwaltungen sowie der Nonprofit-

Organisationen gestellt, für die Befragten der Beratungsunternehmen wurde diese geringfügig

geändert „Auf welchen Bereich beziehen sich Ihre persönlichen Erfahrungen mit Klienten aus

dem öffentlichen Sektor?“. Diese Abfrage der individuellen Erfahrungsbereiche bzw. –ebenen

bildete die Einstiegsfrage im Fragebogen.


Abschlussbericht

22

Vergleich Verwaltungsperspektive und Beratungsperspektive

21,3%

2,7%

2,7%

5,3%

12,3%

26,7%

10,7%

2,7%

21,3%

6,7%

2,7%

13,0%

15,8%

11,6%

3,4%

15,8%

11,0%

14,4%

0% 10% 20% 30%

Oberste Bundesbehörde

Nachgeordnete Bundesverwaltung

Oberste Landesbehörde

Mittlere Landesverwaltung

Landkreis

kreisfreie Stadt

Gemeinde

Bezirk

Sonstige

Verwaltung

Beratung

Abb. 4.1-1: Persönliche Erfahrungen öffentlicher Verwaltungen und Beratungsunternehmen

Die Befragten der Verwaltungen haben auf unterschiedlichen Verwaltungsebenen persönliche

Erfahrungen mit externer Beratung gemacht. Es gab 16 Mehrfachnennungen der insgesamt 59

Befragten (75 Antworten). Die meisten Angaben enthielten die Ebenen Oberste Landesbehörde

(21,3%), Landkreis (26,7%) und kreisfreie Stadt (21,3%).

Bei den Befragten der Beratungsunternehmen hingegen, hatte keine Verwaltungsebene eine

herausragende Position (wie obige Grafik veranschaulicht). Die Nennungen verteilten sich fast

gleichmäßig auf Oberste Landesbehörden (15,8%), Landkreise (15,8%) und Oberste

Bundesbehörden (14,4%).

Anhand der vergleichenden Grafik (siehe Abb. 4.1-1) zu den Angaben der Befragten der

Verwaltungen und Beratungsunternehmen sind Unterschiede dahingehend festzustellen, dass

die Angaben auf den Ebenen Oberste Bundesbehörde, Nachgeordnete Behörde sowie bei

Gemeinden stark differieren variieren. Außerdem ist festzustellen, dass sich die Angaben bei

den Befragten, der im öffentlichen Bereich tätigen Unternehmensberatungen, auf die Ebenen

Oberste Landesbehörde, Landkreis und kreisfreie Stadt verdichten. Dies stellt sich für die

Befragung der Verwaltungen anders dar. Bei ihnen besteht nahezu eine Gleichverteilung,

ausgenommen Bezirke und Sonstige.


Abschlussbericht

23

Vergleich der NPO-Perspektive und Beraterperspektive

Die persönlichen Erfahrungen mit externer Beratung wurden bei den Befragten der Nonprofit-

Organisationen für die verschiedenen NPO-Bereiche sowie die unterschiedlichen NPO-Ebenen

abgefragt.

3,2%7,0%

35,5%

22,6%

38,7%

34,9%

25,6%

32,6%

0% 10% 20% 30% 40%

NPO-Dachverband

NPO-Regionalverband

Konkrete NPO-Einrichtung

Sonstige

NPOBeratung

Abb. 4.1-2 Persönliche Erfahrungen - nach Ebenen Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen

Die befragten Nonprofit-Mitarbeiter gaben ihre persönlichen Erfahrungen mit externer Beratung

mit 38,7% bei Dachverbänden und mit 35,5% bei Regionalverbänden an.

Von den Unternehmensberatern führten 32,6% der Befragten Projekte in Dachverbänden und

34,9% in konkreten NPO-Einrichtungen durch (siehe Abb. 4.1-2). Im Unterschied zu den

NPO-Vertretern wurden die Regionalverbände nur von 25,6% der befragten Berater

angegeben.

Dennoch ist auffällig, dass sich die Nennungen auf alle drei vorgegeben NPO-Ebenen relativ

ausgeglichen verteilen.


Abschlussbericht

24

14,3%

10,2%

2,9%

8,8%

5,9%

0,0%

38,2%

44,1%

0,0%

6,1%

4,1%

32,7%

24,5%

8,2%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Kultur und Freizeit

Gesundheitswesen

soziale Dienste

Bildung und Forschung

Umwelt- und Naturschutz

Wirtschafts- und Berufsverbände

Sonstige

NPOBeratung

Abb. 4.1-3 Persönliche Erfahrungen – nach Bereichen Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen

Bei den Befragten des gemeinnützigen Bereiches konzentrierten sich die persönlichen

Erfahrungen mit externer Beratung mit 38,2% auf das Gesundheitswesen und mit 44,1% auf

soziale Dienste (siehe Abb. 4.1-3). Auffällig ist, dass hier keine Nennungen in den Bereichen

Kultur und Freizeit sowie Umwelt- und Naturschutz gemacht wurden. Diese Verteilung lässt sich

damit erklären, dass die Befragten überwiegend in Wohlfahrtsverbänden tätig sind. Als

sonstiges Beratungsfeld gaben die Befragten u.a. die Beratung von Hochschulen an.

Erfahrungen in den Bereichen Gesundheitswesen (24,5%) und soziale Dienste (32,7%) standen

auch bei den persönlichen Erfahrungen der Befragten der Beratungsunternehmen an erster

Stelle. Unter der Rubrik Sonstiges sind die Bereiche Bürger- und Verbraucherinteressen und

Wohnungswesen/ Beschäftigung zusammengefasst (siehe Abb. 4.1-3).

Auch die befragten Berater nannten die Bereiche Umwelt- und Naturschutz sowie Kultur und

Freizeit nicht. Ebenso auffällig sind die vermehrten Angaben beider Gruppen in den Bereichen

soziale Dienste und Gesundheitswesen.

4.1.2. Persönliche Projekterfahrung

An dieser Stelle sollte von den Vertretern der Verwaltung und Nonprofit-Organisationen die Zahl

ihrer Beratungsprojekte, an denen sie bisher persönlich teilgenommen hatten, angegeben


Abschlussbericht

25

werden. Die Berater sollten die Anzahl der Projekte nennen, auf die sich ihre persönlichen

Erfahrungen mit dem öffentlichen / gemeinnützigen Bereich beziehen54.

Verwaltungsperspektive

Die Befragten der Verwaltungen haben am häufigsten 2, 5 und 10 Projekte mit externer

Beratung genannt. Sie sammelten persönlich mit 1 bis 100 Projekten Erfahrungen. 50 % der

befragten Verwaltungsmitarbeiter haben an mindestens 5 Beratungsprojekten teilgenommen.

Ein Viertel von ihnen hat in mehr als 10 Projekten Erfahrungen mit externen Beratern

gesammelt.

NPO-Perspektive

Die Befragten des NPO-Bereiches gaben am häufigsten 2 und 6 Beratungsprojekte an. Die

Erfahrungen der Befragten beziehen sich auf 1 bis 150 Projekte. Bei dieser großen Spannweite

ist keine eindeutige Tendenz erkennbar. Allerdings, war fast die Hälfte (47,4%) der Befragten

aus dem NPO-Bereich in bis zu 6 Projekten mit externer Beratungsbeteiligung einbezogen.

Beraterperspektive

Nahezu jeder Befragte (37 von 40) der Beratungsunternehmen hat Erfahrungen mit Projekten in

öffentlichen Verwaltungen. 17,5% der befragten Berater mit Erfahrungen im öffentlichen Bereich

gaben 15 Projekte an, weitere 15% nannten 20 Projekte.

Die Erfahrungen der Berater im Verwaltungsbereich beziehen sich auf 1 bis 100 Projekte. Die

Hälfte der befragten Berater haben Erfahrungen mit mindestens 15 Projekten im öffentlichen

Bereich. Besonders auffällig im Hinblick auf die Angabe der Erfahrungen mit 1 bis 100

Projekten ist, dass nur ein Viertel der Befragten Erfahrungen mit mehr als 22 Projekten hat.

Im gemeinnützigen Bereich haben bisher nur 26 der befragten Berater Projekte durchgeführt.

Die befragten Berater haben mit 2 bis 300 Projekten Erfahrung im gemeinnützigen Bereich. Nur

25% der Befragten hatten bisher mehr als 11 Projekte im gemeinnützigen Bereich.

Besonderheiten Öffentliche Verwaltungen / Beratungsunternehmen

Bei den Befragten der Verwaltungen haben 84,8% Erfahrungen mit 1 bis 15 Projekten mit

externer Beratung und bei den Befragten der Beratungsunternehmen dagegen haben 55% der

Befragten Erfahrungen mit 1 bis 15 Projekten im öffentlichen Bereich.

54 Eine ausführliche Übersicht über die Angaben zur Anzahl der Projekte findet sich im Anhang unter Anh. 4.1-1 für die Gegenüberstellung von Verwaltung und Beratung (im öffentlichen Bereich tätig) sowie unter Anh. 4.1-2 für die Gegenüberstellung von NPO und Beratung (im gemeinnützigen Bereich tätig).


Abschlussbericht

26

Besonderheiten Nonprofit-Organisationen / Beratungsunternehmen

73,7% der Befragten der Nonprofit-Organisationen haben mit 1 bis 15 Projekten mit externer

Beratung Erfahrung. 22 der Befragten der Beratungsunternehmen haben mit 1 bis 15 Projekten

im gemeinnützigen Bereich Erfahrungen. Wobei anzumerken ist, dass nur 26 von den

insgesamt 40 Befragten der Beratungsunternehmen Angaben zu dieser Frage machten.

Insgesamt muss festgehalten werden, dass sich die bloße Abfrage von Projektzahlen ohne eine

weitere inhaltliche Qualifizierung der Beratungsprozesse als wenig aussagekräftig erwiesen hat.

4.1.3. Persönliche Erfahrung der Berater

Hier ging es um die Frage, wie viele Jahre die Befragten der Beratungsunternehmen bereits

persönlich Beratung im öffentlichen/ gemeinnützigen Bereich durchführen.

11-15 Jahre17,5%

3-5 Jahre32,5%

mehr als 15 Jahren5,0%

1-2 Jahre7,5%

6-10 Jahre37,5%

Abb. 4.1-4: Persönliche Erfahrung der Berater mit Beratung im öffentlichen / gemeinnützigen Bereich

4.1.4. Anzahl der verschiedenen Beratungsunternehmen

Bei dieser Frage sollten die Befragten des öffentlichen Sektors die Anzahl der

Beratungsunternehmen nennen, mit denen sie persönlich Erfahrung gesammelt haben.

Die Zahl der verschiedenen Beratungsunternehmen schwankte bei den Befragten der

Verwaltungen zwischen 1 und 45 (siehe Anh. 4.1-3). Die meisten Nennungen der Befragten

waren bei 10, 9 und 1 Beratungsunternehmen zu verzeichnen. 89,8% der Befragten der

Verwaltungen haben Erfahrungen mit 1 bis 10 verschiedenen Beratungsunternehmen.

Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen schwankte die Anzahl zwischen 1 und 80

verschiedenen Beratungsunternehmen. Eine Tendenz ist nicht zu erkennen (siehe Anh. 4.1-3).


Abschlussbericht

27

Die Hälfte der Befragten hatte mindestens 5 und ein Viertel hatte bisher mehr als 10

verschiedene Beratungsunternehmen in Anspruch genommen.

Ein Vergleich zwischen Öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen im Hinblick auf

die Anzahl der Beratungsunternehmen, die bis dato in Anspruch genommen wurden, ist schwer

möglich, da die Grundgesamtheiten der beiden Bereiche erheblich auseinander liegen (n = 59

für öffentliche Verwaltungen und n = 19 für Nonprofit-Organisationen).

4.1.5. Aktualität der Projekterfahrung

Die Frage wurde wie folgt gestellt: „Wie lange liegt Ihre letzte Erfahrung mit externer Beratung

zurück?“


Für 37,3% Befragten der Verwaltungen (siehe Anh. 4.1-4) liegen die persönlichen

Projekterfahrungen in der Vergangenheit. 62,7% der Befragten befinden sich derzeit in einem

Projekt unter Beteiligung externer Berater. Die vergangenen Projekterfahrungen liegen

zwischen einem Monat und sieben Jahren zurück. Bei dieser großen Spannweite ist eine

genaue Aussage zur Tendenz ohne Ergebnisverzerrung nicht möglich. Es konnte festgestellt

werden, dass bei einem Drittel der Befragten der öffentlichen Verwaltungen die letzte Erfahrung

mit externen Unternehmensberatern genau zwei Jahre zurückliegt. Bei 20,3% der Befragten

liegt die letzte Erfahrung zwischen vier Monaten und zwei Jahren zurück.

NPO-Perspektive

Mehr als die Hälfte der befragten NPO-Mitarbeiter war zum Zeitpunkt der Befragung an einem

Projekt mit externen Beratungsunternehmen beteiligt. Die Angaben schwankten hier zwischen

1 und 72 Monaten (siehe Anh. 4.1-4). Eine statistische Auswertung der Frage ist durch die hohe

Variation der Antworten nicht sinnvoll. Eine Feststellung ist, dass bereits nahezu jeder Befragte

Erfahrungen mit externen Beratungsunternehmen macht oder gemacht hat.

4.1.6. Höhe der Auftragsvolumen für Beratungsprojekte

Das Ergebnis dieser Frage soll einen Überblick darüber verschaffen, wie hoch das geringste

und höchste Auftragsvolumen bei den Befragten der einzelnen Bereiche war. Im Vorfeld der

Analyse zu dieser Frage werden einige allgemeine Aussagen getroffen. Eine ausführliche

Darstellung der Angaben der Befragten zu den Auftragsvolumen befinde sich im Anhang dieses

Berichtes.


Abschlussbericht

28

Im Vorfeld der Analyse muss zu den Angaben der Befragten des Nonprofit-Bereiches

angemerkt werden, dass von diesen nur 63% Antworten zum geringsten und 73% zum

höchsten Auftragsvolumen gemacht haben. Keine hinreichenden Informationen kreuzten nur 3

der Befragten an.

Bei den Befragten der öffentlichen Verwaltungen sieht das Bild ähnlich dem der Nonprofit-

Organisationen aus. Hier antworteten zur Höhe des geringsten Auftragsvolumens 27,1% der

Befragten nicht und keine Angabe zum höchsten Auftragsvolumen machten in diesem Bereich

30,5% (siehe Abb. 4.1-5 und Abb. 4.1-6). Keine hinreichenden Informationen gaben 12 der

Befragten der Verwaltungen an. (siehe Anh. 4.1-7)

Auffällig positiv dagegen ist die Anzahl derer, die bei den Befragten der Beratungsunternehmen

Angaben zu dem geringsten und höchsten Auftragsvolumen machten. Nur 7,5% der Befragten

machten keine Angaben. Diese hatten dann auch keine hinreichenden Informationen.

Auswertungen zum geringsten Auftragsvolumen (siehe auch Anh. 4.1-5)

Verwaltung NPO Berater

1 bis 1000 8,5% 15,8% 15,0%

1001 bis 2000 13,6% 0,0% 12,5%

2001 bis 10000 17,0% 42,1% 42,5%

10001 bis 200000 13,6% 5,3% 12,5%

20001 bis 50000 17,0% 0,0% 10,0%

50001 bis 15 Mio. 3,4% 0,0% 0,0%

Fehlend 27,1% 36,8% 7,5%

Angaben in EURO

Abb. 4.1-5: Auswertungen zum geringsten Auftragsvolumen

Die meisten Nennungen beim geringsten Auftragsvolumen waren bei den Befragten der

öffentlichen Verwaltungen bei 10.000 € und 20.000 €. Weiterhin ist zu beachten, dass die

Angaben für das geringste Auftragsvolumen zwischen 150 € und 15 Mio. € schwankten und

dadurch eine extrem hohe Spanne zwischen den einzelnen Werten besteht. Deutlich wurde

dies auch darin, dass ¾ der Befragten 25.000 € oder weniger als geringstes Auftragsvolumen

angegeben haben und somit bei nur ¼ der Befragten das geringste Auftragsvolumen höher als

25.000 € lag. 28,8% der Befragten gaben ein geringstes Auftragsvolumen von 1.250 € bis

10.000 € an und 18,6% hatten ein geringstes Auftragsvolumen von 15.000 € bis 30.000 €.

Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen lag die Spannbreite zwischen 750 € und

15.000 €. Eine Tendenz war nicht ersichtlich. Die häufigsten Nennungen waren bei 2.500 € und

10.000 €. Immerhin ¼ der Befragten hat ein geringstes Auftragsvolumen von 1.500 € und auch

noch die Hälfte der Befragten hat 1.375 € oder weniger angegeben.


Abschlussbericht

29

Die Angaben der Berater zum geringsten Auftragsvolumen schwankten zwischen 300 € und

50.000 €. Ein Viertel der Befragten hatten ein geringstes Auftragsvolumen von mindestens

1.500 €. Ein weiteres Viertel hatte ein geringstes Auftragsvolumen von mehr als 10.000 €.

27,5% der Befragten hatten ein geringstes Auftragsvolumen von 300 € bis 2.000 € und weitere

45% gaben 5.000 € bis 15.000 € an.

Auffällig bei den Angaben der Verwaltungsmitarbeiter war die Angabe des geringsten

Auftragsvolumens von 15 Mio. €. Die meisten Angaben wurden hier zwischen 1.001 € und

50.000 € gemacht. Im Gegensatz dazu gaben die Befragten der Nonprofit-Organisationen ein

geringstes Auftragsvolumen zwischen 2.001 € und 10.000 € an. Die Befragten der

Beratungsunternehmen hatten ebenfalls ein geringstes Auftragsvolumen zwischen 2.001 € und

10.000 €. Ebenso auffällig ist, dass bei den Befragten des gemeinnützigen Bereiches das

geringste Auftragsvolumen nicht höher als 20.000 € war und bei den Beratungsunternehmen

einen Wert von 50.000 € nicht überstieg.

Auswertungen zum höchsten Auftragsvolumen (siehe auch Anh. 4.1-6)

Verwaltung NPO Beratung 1 bis 20000 3,4% 21,1% 2,5% 20000 bis 100000 17,0% 47,4% 15,0% 100001 bis 200000 17,0% 0,0% 2,5% 200001 bis 400000 10,2% 5,3% 12,5% 400001 bis 1 Mio. 13,6% 0,0% 25,0% 1000001 bis 2 Mio. 1,7% 0,0% 15,0% 2000001 bis 10 Mio. 1,7% 0,0% 17,5% 10000001 bis 110 Mio. 5,1% 0,0% 2,5%

Fehlend 30,5% 26,3% 7,5%

Angaben in EURO

Abb. 4.1-6: Auswertungen zum höchsten Auftragsvolumen

Die häufigsten Nennungen für das höchste Auftragsvolumen lagen bei den Befragten der

öffentlichen Verwaltungen zwischen 150.000 € und 200.000 €. Die Angaben schwankten hier

zwischen 10.000 € und 110 Mio. €. Wobei die Hälfte der Befragten ein höchstes

Auftragsvolumen von max. 200.000 € und ein Viertel von mehr als 750.000 € nannte. 20,3% der

Befragten gaben ein höchstes Auftragsvolumen zwischen 100.000 € und 200.000 € an und

16,9% zwischen 400.000 € und 1 Mio. €.

Bei dem höchsten Auftragsvolumen der Befragten der Nonprofit-Organisationen waren die

meisten Nennungen bei 100.000 € und 80.000 € zu erkennen. Die Angaben schwankten

zwischen 5.000 € und 400.000 €. Die Hälfte der Befragten hatte ein höchstes Auftragsvolumen


Abschlussbericht

30

von mindestens 60.000 € und ¼ hatte mehr als 100.000 €, wobei 31,6% der Befragten ein

höchstes Auftragsvolumen zwischen 80.000 € und 400.000 € hatten.

Die meisten Nennungen der Berater für das höchste Auftragsvolumen sind abzulesen bei

500.000 €, bei 100.000 € und 2 Mio. €. Die Angaben schwankten zwischen 6.000 € und

30 Mio. €. Die Hälfte der Befragten gaben als höchstes Auftragsvolumen 500.000 € an und ein

Viertel der Befragten hatten mehr als 2 Mio. €, wobei 20% der Befragten das höchste

Auftragsvolumen zwischen 6.000 € und 100.000 € und 37,5% der Befragten es zwischen

500.000 € und 2 Mio. € hatten.

Bei dem Vergleich des höchsten Auftragsvolumen zwischen den drei verschiedenen Bereichen

öffentliche Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen war

festzustellen, dass die Befragten der öffentlichen Verwaltungen wie auch die der

Beratungsunternehmen ein höchstes Auftragsvolumen von bis zu 110 Mio. € angaben. Bei den

Verwaltungen erfolgten die meisten Angaben zwischen 20.001 € bis 1 Mio. €, die meisten

Unternehmensberater dagegen gaben ein höchstes Auftragsvolumen zwischen 200.001 € bis

10 Mio. € an. Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen zeichnete sich wiederum ein

etwas anderes Bild ab. Die Befragten gaben hier zumeist (47,4%) bis zu 100.000 € als das

höchste Auftragsvolumen an.

Daraus ist zu schließen, dass die Projekte in Nonprofit-Organisationen von geringerem Umfang

sind als die der öffentlichen Verwaltungen. Ein direkter Vergleich zu den

Beratungsunternehmen ist nur bedingt möglich, da in der Fragestellung keine Unterscheidung

zwischen öffentlichem und gemeinnützigem Bereich erfolgte. Vergleicht man den öffentlichen

und gemeinnützigen Bereich mit dem der Beratungsunternehmen, so ist festzustellen, dass die

Angaben zu dem geringsten sowie höchsten Auftragsvolumen in etwa um die gleichen Werte

schwanken, wobei auch hier die bereits oben ausgeführten Unterschiede erkennbar sind.


Abschlussbericht

31

4.1.7. Durchschnittliche Dauer der Beratungsprojekte

8,5%

35,6%

17,0%

11,9%

27,1%

10,0%

0,0%

17,5%

40,0%

32,5%

0 10 20 30 40

1 bis 10

11 bis 20

21 bis 40

41 und mehr

keine Angabe

Verw altung

Berater/ÖV

Abb. 4.1-7: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen Verwaltung und Beratung, die speziell Erfahrungen mit Projekten in öffentlichen Verwaltungen haben

Die meisten Angaben für die durchschnittliche Dauer von Projekten machten die Befragten der

öffentlichen Verwaltungen bei einem Jahr. 17% der Befragten machten keine Angaben (siehe

Abb. 4.1-7). Die Angaben schwankten zwischen einem Monat und fünf Jahren. Bei der Hälfte

der Befragten dauerten die Projekte durchschnittlich ein Jahr oder weniger. Ein Viertel der

Befragten hat Erfahrungen mit Projekten, die länger als ein Jahr und neun Monate dauerten.

Bei den Beratern lagen die meisten Angaben für die durchschnittliche Dauer der Projekte in

öffentlichen Verwaltungen auch bei einem Jahr (siehe Anh. 4.1-8). Die Angaben schwankten

zwischen drei Monaten und drei Jahren. ¼ der befragten Berater hat in öffentlichen

Verwaltungen Erfahrungen mit Projekten, die durchschnittlich ein Jahr dauerten, ein weiteres

Viertel hat Erfahrungen mit Projekten mit einer Dauer von mehr als einem Jahr.

Bei der Befragung der Gruppen der öffentlichen Verwaltungen und der Beratungsunternehmen

konnte eine ähnliche durchschnittliche Projektdauer festgestellt werden. Bei beiden Gruppen

erfolgten die häufigsten Nennungen bei einer durchschnittlichen Dauer der Projekte von einem

Jahr. Auch der zweithöchste Wert der Angaben mit einer durchschnittlichen Projektdauer von

einem halben Jahr ist bei beiden Gruppen gleich. Auffällig bei den Befragten der Verwaltungen

ist die hohe Angabe der Projektdauer zwischen vier und fünf Jahren mit insgesamt 8,5% der

gesamten Nennungen. Von den Befragten der Beratungsunternehmen wurden in dieser Höhe

keine Angaben gemacht (siehe Anh. 4.1-8).


Abschlussbericht

32

36,8%

26,3%

5,3%

0,0%

31,6%

10,0%

45,0%

5,0%

35,0%

10,0%

0 10 20 30 40

1 bis 10

11 bis 20

21 bis 40

41 und mehr

keine Angabe

NPO

Berater/NPO

Abb. 4.1-8: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen NPO und Beratung, die speziell Erfahrungen mit Projekten in Nonprofit-Organisationen haben

Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen erfolgten die meisten Nennungen ebenfalls bei

einem Jahr (siehe Abb. 4.1-8). Die Angaben schwankten hier zwischen drei Monaten und vier

Jahren. Bei der Hälfte der Befragten dauerten die Projekte mindestens ein Jahr und bei ¼

länger als zwei Jahre. Auffällig bei dem Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer zwischen

dem NPO-Bereich und den befragten Beratern mit Erfahrungen im gemeinnützigen Bereich ist,

dass hier 45,0% keine Angaben machten.

Im gemeinnützigen Bereich haben die meisten Befragten der Beratungsunternehmen drei

Monate unterstützt (siehe Anh. 4.1-9). Die Angaben schwankten hier zwischen drei Monaten

und einem Jahr. Die Hälfte der Berater mit Erfahrungen im gemeinnützigen Bereich gaben eine

durchschnittliche Projektdauer von sechs Monaten oder weniger an.

Bei den Befragten der Nonprofit-Organisationen sind die meisten Nennungen bei einem Jahr

abzulesen, bei den Befragten der Beratungsunternehmen dagegen erfolgten die meisten

Nennungen bei einer durchschnittlichen Projektdauer von drei Monaten (siehe Abb. 4.1-8).

Auffällig ist bei den Befragten der Beratungsunternehmen eine hohe Anzahl der Nennungen

zwischen einem und zwei Jahren, mit 20%. Ebenso auffällig ist der Unterschied der Angaben

der durchschnittlichen Projektdauern in den beiden Bereichen, bei den Nonprofit-

Organisationen schwanken die Werte zwischen drei Monaten und vier Jahren und bei den

Beratungsunternehmen dagegen zwischen drei Monaten und zwei Jahren (siehe Anh. 4.1-9).


Abschlussbericht

33

4.1.8. Finanzierung der NPO-Projekte

Nonprofit-Organisationen haben verschiedene Möglichkeiten an finanzielle Mittel für ihre

Organisation zu gelangen, deshalb sollte an dieser Stelle erfragt werden, aus welchen Quellen

die Beratungsprojekte finanziert wurden.

ja47,4%

nein47,4%

keine Angaben5,3%

Abb. 4.1-9: Einsatz von Fremdmitteln zur Finanzierung von Projekten im NPO-Bereich

Fast die Hälfte der Befragten der Nonprofit-Organisationen setzten für den Einsatz externer

Berater Fremdmittel ein (siehe Abb. 4.1-9). Wiederum die Hälfte der aus Fremdmitteln

finanzierten Projekte wurde aus öffentlichen Mitteln finanziert. Kostenlose Beratungsangebote

und gezielt gesponsorte Beratungsprojekte wurde ebenfalls zur Durchführung von

Beratungsprojekten im NPO-Bereich genutzt. Fundraising für das Beratungsprojekt wurde von

keinem der Befragten durchgeführt bzw. angewandt (siehe Abb. 4.1-10).


Abschlussbericht

34

öffentliche Mittel50,0%

gezielte gesponsorte Beratungsprojekte

20,0%

Fundraising für das Beratungsprojekt

0,0%

kostenloses Beratungsangebot

30,0%

Abb. 4.1-10: Einsatz von Fremdmitteln bei der Durchführung von Beratungsprojekten im NPO-Bereich

4.2. Beratungsfelder /-schwerpunkte

In diesem Abschnitt wurden Aussagen zu den Beratungsschwerpunkten und Beratungsfeldern

der Vergangenheit sowie der Zukunft gemacht. Die Frage sollte klären, in welchen Bereichen

bisher Beratungsleistungen angeboten und angenommen wurden und wie die Befragten aus

den unterschiedlichen Bereichen die zukünftige Entwicklung einschätzen.

Ein weiterer Punkt im zweiten Abschnitts des Fragebogens ist die Frage nach den

verschiedenen Beratungstypen. Welche wurden wahrgenommen bzw. angeboten und welche

gewinnen oder verlieren an Bedeutung. Sind Gutachten oder wissenschaftliche Projekte in der

Zukunft weniger wichtig? Welche Rolle spielt die Konzeptentwicklung in Zukunft?

4.2.1. Persönliche Erfahrungen der Befragten

Das Ziel dieses Kapitels ist, wie bereits in der allgemeinen Einleitung beschrieben,

festzustellen: Welche Themenschwerpunkte waren und sind bei der Beratung des öffentlichen

Sektors (öffentliche Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen) in den letzten Jahren zu

erkennen und wie sieht der Beratungsbedarf in Zukunft aus? Durch die Finanzkrise der

öffentlichen Hand und die Veränderung der Rahmenbedingungen, z.B. durch die Öffnung des

Pflegemarktes 1991 im Nonprofit-Bereich, ist „ein Umdenkungsprozess in Gang gekommen,

der für viele Berater, die sich diesen Bereich als Tätigkeitsfeld ausgesucht haben, konkrete

Aufträge bei der Unterstützung zur Entwicklung von Leistungs- und Produktprofilen, aber auch


Abschlussbericht

35

bei der Überarbeitung von Zielsetzungen auf Einrichtungs- und Mitarbeiterebene hat“55 und

neue Anforderungen stellt.

Eine weitere Veränderung der Rahmenbedingungen sind die zunehmend leeren Kassen der

öffentlichen Hand. Für die Nonprofit-Organisationen bedeutet dies, dass der „Nachweis von

Wirtschaftlichkeit und Qualität ... völlig neue Frage- und Problemstellungen“56 aufwirft.

So beschreibt Schütte57 folgende Tätigkeitsschwerpunkte der Beratungsunternehmen:

• Unternehmensführung, Existenzgründung, Marketing, Controlling, Technik, Logistik,

Verwaltung, Weiterbildung und Training, Personalwesen sowie IT-Beratung

In Enke/ Geigenmüller58 ist wiederum folgende Einteilung zu finden:

• Unternehmensorganisation, Unternehmensführung, Projektmanagement, Rechnungswesen/

Controlling, Marketingmanagement, Finanzmanagement, Personalmanagement, IuK-

Technik, E-Commerce, Qualitätsmanagement etc.

In Ittermnann und Sperling59 sind u.a. folgende Beratungsansätze für öffentliche Verwaltungen

zu finden:

• Steigerung der Effektivität, Effizienz, der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter sowie

der Dienstleistungsqualität (Roland Berger &Partner);

• Neue Führungs- und Steuerungsmodelle, Schaffung von Kostentransparenz und

Effizienzsteigerung, Privatisierung öffentlicher Aufgaben, Einführung der Kosten- und

Leistungsrechnung, Verbesserung der Kostensteuerung und Geschäftsprozessoptimierung

(KPMG);

• Modernisierung der Bundes- und Landesverwaltungen, Neue Modelle der Steuerung und

Haushaltskonsolidierung, Geschäftsprozessoptimierung, Einführung betriebswirtschaftlicher

Steuerungsinstrumente, Erstellung von Konzepten zur Verbesserung und Entwicklung der

Informationssysteme (Mummert & Partner);

• Erstellung von Konzepten zur Umsetzung des Neuen Steuerungsmodells, Begleitung in der

Phase der Realisierung von Projekten, Ausrichtung der Prozesse der Verwaltungsreform in

strategischer Hinsicht, Produktdefinition und –beschreibung und Einführung von

Instrumenten des Controlling (KGSt Consult)

55 Weigel 1998, S.43. 56 Ebd. 57 Vgl. Schütte 1996 S. 41. 58 Vgl. Enke/ Geigenmüller 2001, S. 12. 59 Vgl. Ittermann / Sperling 1998, S. 44.


Abschlussbericht

36

Waigel60 beschreibt die nachfolgenden Beratungsschwerpunkte für den gemeinnützigen

Bereich:

• Einführung eines leistungsfähigen Rechnungswesens, welches eine Kosten- und

Leistungsrechnung wie auch Aspekte des Controlling beinhaltet

• Leitbildentwicklung und Entwicklung von Marketingkonzepten

• Verbesserung und Entwicklung von Strukturen der Aufbau- und Ablauforganisation

• Entwicklung eines neuen Qualitätssystems

• Begleitung bei Produktentwicklung und neuen Kooperationen

• Entwicklung neuer Managementstrukturen für eine Verbesserung der

Steuerungsmöglichkeiten innerhalb der Organisation

Für die Konzeption der Fragestellung, welche Beratungsschwerpunkte im öffentlichen Sektor

und den dort tätigen Beratungsunternehmen repräsentativ sind, wurde eine Auswahl der im

Vorfeld beschriebenen Beratungsschwerpunkte zusammengestellt, welche speziell für den

öffentlichen und gemeinnützigen Bereich sinnvoll erschienen.

67

47

164

63

44

52

94

31

28

39

32

22

0 40 80 120 160

Organisation

Personal

Marketing

IT

Rechnungswesen / Controlling

Sonstige

VerwaltungNPO

Abb. 4.2-1: Beratungsfelder im öffentlichen Bereich (absolute Nennungen)

60 Vgl. Waigel 1998 S. 44f.


Abschlussbericht

37


Die persönliche Projekterfahrung der Befragten der Verwaltungen bezog sich auf alle von uns

genannten Beratungsfelder. Bei 59 auszuwertenden Fragebögen wurden insgesamt 487

Antworten gegeben. Kein Beratungsfeld hatte eine Mehrheit zu verzeichnen, wie aus der

vergleichenden Darstellung (siehe Anh. 4.2-1) der Angaben zu den Beratungsfeldern

hervorgeht.

Die Beratungsfelder aus den Bereichen Steuerung/ Haushalts- und Rechnungswesen/

Controlling mit 164 (das entspricht 33,7%) und Organisation mit 94 (das entspricht 19,3%)

Nennungen zählen zu denen, in der Vergangenheit am häufigsten in Anspruch genommenen

Beratungsleistungen (siehe Abb. 4.2-1 sowie Anh. 4.2-1). In der Kategorie Steuerung/

Haushalts- und Rechnungswesen/ Controlling wurden alle Nennungen zusammengefasst, die

sich auf Produktbildung, Zielvereinbarungen/ Kontraktmanagement, Dezentrale

Ressourcenverantwortung, Kosten- und Leistungsrechnung, Finanzbuchhaltung, Budgetierung,

Controlling und Berichtswesen, Benchmarking, Strategieentwicklung und Balanced Scorecard

beziehen (siehe Abb. 4.2-2). In der Kategorie Organisation wurden alle Nennungen

zusammengefasst, die sich auf Organisationsentwicklung, Reorganisation und

Geschäftsprozessoptimierung beziehen (siehe Abb. 4.2-3).

6

13

9

13

9

22

23

20

24

25

0 4 8 12 16 20 24 28

Produktbildung

Zielvereinbarungen/Kontraktmanagement

Dezentrale Ressourcenverantwortung

Kosten- und Leistungsrechnung

Finanzbuchhaltung

Budgetierung

Controlling und Berichtswesen

Benchmarking

Strategieentwicklung

Balanced Scorecard

Abb. 4.2-2: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Rechnungswesen / Controlling- (n= 164)


Abschlussbericht

38

Organisationsentwicklung

42,6%

Geschäftsprozessoptimierung

29,8%Reorganisation

27,7%

Abb. 4.2-3: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Organisation- (n= 94)

NPO-Perspektive

Die persönliche Projekterfahrung der befragten NPO-Mitarbeiter bezog sich auf alle genannten

Beratungsfelder. Bei 19 auszuwertenden Fragebögen wurden insgesamt 196 Antworten

gegeben. Auch hier hatte kein Beratungsfeld eine Mehrheit erreicht (siehe Abb. 4.2-1 sowie

Anh. 4.2-1). Die Befragten der Nonprofit-Organisationen benannten am häufigsten im

Beratungsbereich Organisation das Beratungsfeld Organisationsentwicklung mit 16 Nennungen

und im Beratungsbereich Sonstige das Beratungsfeld Qualitätsmanagement mit 13 Nennungen.

In den Abbildungen 4.2-4 und 4.2-5 sind die einzelnen Verteilungen der Beratungsbereiche

Organisation und Sonstige dargestellt, wobei in diesen Grafiken die überwiegenden Nennungen

der Organisationsentwicklung sowie des Qualitätsmanagements deutlich wird.


Abschlussbericht

39


50%


19%Reorganisation

31,3%

Abb. 4.2-4: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Organisation- (n= 32)

Gründungs-/Rechtsformberatung

16%Outsourcing/

Privatisierung6,5%

Facility Management3,2%

Qualitätsmanagement41,9%

Projektmanagement29,0%

Beschaffungsmanagement

3,2%

Abb. 4.2-5: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Sonstige- (n= 22)

Beraterperspektive

Auch die Projekterfahrung der befragten Unternehmensberater bezog sich auf alle

Beratungsfelder. Keines der vorgegebenen Beratungsfelder hat eine überwiegende Mehrheit

erreicht. Die Beratungsfelder sollten jeweils zur Öffentlichen Verwaltung und zur Nonprofit-

Organisationen angegeben werden. Insgesamt wurden von den befragten Beratern mit

Erfahrungen im öffentlichen Bereich 336 Nennungen und von denen mit Erfahrungen im

gemeinnützigen Bereich 234 Nennungen bei den Beratungsfeldern gemacht. (siehe Abb. 4.2-6

sowie Anh. 4.2-1)


Abschlussbericht

40

10

4540

118

72

31

31

44

67

46

37

29

0 20 40 60 80 100 120

Organisation

Personalmanagement

Marketing

IT

Rechnungswesen /Controlling

Sonstige

Verwaltung

NPO

Abb. 4.2-6: Beratungsfelder der befragten Berater für den öffentlichen Sektor - Vergleich Berater mit Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen)

Die vergleichende Darstellung der Nennungen der befragten Berater im öffentlichen und

gemeinnützigen Bereich zu den einzelnen Beratungsfeldern macht deutlich, dass die Berater

mit Erfahrungen in öffentlichen Verwaltungen vor allem Projekte im Bereich des

Rechnungswesens und Controllings sowie der Organisation durchgeführt haben (siehe

Abb. 4.2-6). Im Bereich der Nonprofit-Organisationen wurden ebenfalls in dem Bereich des

Rechnungswesens und Controllings die meisten Nennungen der Berater mit Erfahrungen in

diesem Bereich gemacht. Danach folgen die Bereiche Organisation und Sonstige. In der

nachfolgenden Grafik ist der Bereich des Rechnungswesens und Controlling mit seinen

einzelnen Beratungsfeldern im öffentlichen und gemeinnützigen Bereich noch detaillierter

dargestellt (siehe Abb. 4.2-7).


Abschlussbericht

41

5

11

15

14

6

10

16

13

14

9

11

7

4

10

11

8

2

6

7

6

0 4 8 12 16 20

Produktbildung

Zielvereinbarungen/Kontraktmanagement

Dezentrale Ressourcenverantwortung

Kosten- und Leistungsrechnung

Finanzbuchhaltung

Budgetierung

Controlling und Berichtswesen

Benchmarking


Balanced Scorecard

Verwaltung

NPO

Abb. 4.2-7: Vergleich der Beratungsfelder der befragten Berater im öffentlichen Sektor - Vergleich Berater mit Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen)

4.2.2. Abschätzung des künftigen Beratungsbedarfes

Bezogen auf die vorige Frage sollten die Befragten eine Prognose für zukünftige

Themenbereiche, in die externe Berater involviert werden können, abgeben. Ist durch die

Veränderung der Rahmenbedingungen auch die Nachfrage der Beratungsleistungen verändert?

Ist dabei ein Trend zu erkennen? Die befragten Klienten sollten dabei aus Sicht ihrer eigenen

Organisation bzw. Institution urteilen. Die Befragten der Beratungsunternehmen sollten

aufgrund ihrer Erfahrungen die künftigen Beratungsbedarfe der öffentlichen Verwaltungen und

Nonprofit-Organisationen einschätzen (siehe Abb. 4.2-8; Abb. 4.2-9 und Anh. 4.2-2).

12,2%

8,9%

5,7%

10,6%

6,5%8,5%

8,5%

11,0%

8,5%

15,9%

0% 3% 6% 9% 12% 15%


Outsourcing/Priv atisierung

Electronic Gov ernment Projekte

Strategieentw icklung

Qualitätsmanagement

Berater

ÖV

Abb. 4.2-8: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in der öffentlichen Verwaltungen und Beratungsunternehmen


Abschlussbericht

42

Die Befragten der öffentlichen Verwaltungen sahen in fast allen Beratungsfeldern zukünftig

Beratungsbedarf. Die E-Government Projekte sind mit 12,2% am häufigsten angegeben

worden. Es ist somit in den öffentlichen Verwaltungen kein eindeutiger Trend abzuleiten.

Die Befragten der Öffentlichen Verwaltung und die der Beratungsunternehmen haben als die

ersten drei Beratungsschwerpunkte der Zukunft die gleichen Beratungsfelder, wie

E-Government-Projekte, Geschäftsprozessoptimierung und Outsourcing/ Privatisierung

genannt. Bei den Beratungsunternehmen kamen zusätzlich Qualitätsmanagement und

Strategieentwicklung mit 8,9% zusammen mit Outsourcing/ Privatisierung auf den dritten Rang

der Einschätzung, welche Beratungsfelder in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.

Während die öffentlichen Verwaltungen und Beratungsunternehmen in ihren Einschätzungen

sehr nah beieinander liegen, driften die Aussagen zwischen Nonprofit-Organisationen und

Beratungsunternehmen teilweise weit auseinander.

3,9%18,4%

9,8%

5,9%

11,8%

15,7%

0,0%

8,5%

12,2%

12,2%

0% 5% 10% 15% 20%


Qualitätsmanagement


Personalplanung


Berater

NPO

Abb. 4.2-9: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in den Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen

Die Befragten der Nonprofit-Organisationen haben mit 15,7% Organisationsentwicklung und mit

11,8% Qualitätsmanagement als Beratungsfelder für die Zukunft favorisiert (siehe Abb. 4.2-9).

Für die Nonprofit-Organisationen sehen die Befragten der Unternehmensberatungen vor allem

zukünftig herausragenden Beratungsbedarf in den Beratungsfeldern

Geschäftsprozessoptimierung (18,4%), gefolgt von Qualitätsmanagement (12,2%) bzw.

Organisationsentwicklung (12,2%).

4.2.3. Beratungstypen

Welche Typen der Beratungsleistungen wurden von den Vertretern der öffentlichen

Verwaltungen bzw. den Befragten der Nonprofit-Organisationen bislang in Anspruch

genommen? Mit dieser Frage sollte der in der Fachliteratur beschriebene „Wandel von der


Abschlussbericht

43

traditionellen Gutachten- und Konzeptberatung hin zu Formen prozessorientierter

Organisationsberatung“61 eingehend untersucht werden (siehe dazu auch Kapitel 4.2.4).

In der einschlägigen Literatur werden unterschiedliche Einteilungen und Unterscheidungen der

Beratungstypen vorgenommen, so unterscheidet bspw. der BDU die Organisationsberatung,

IT-Beratung, Human-Resource-Management und Strategieberatung.62 Diese Einteilung wurde

bei der Erstellung des Fragebogens für diese Frage als nicht sinnvoll erachtet. Da der

öffentliche und gemeinnützige Bereich wie auch dementsprechend der Beratungsmarkt für

diesen Bereich durch viele Besonderheiten gekennzeichnet ist, wurden als Beratungstypen

Konzeptentwicklung und Umsetzung, nur Konzeptentwicklung, nur Umsetzungsberatung,

Coaching und wissenschaftliche Begleitung von Projekten festgelegt.

wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten

11,3%

Sonstige 2,8% Konzeptentwicklung und

Umsetzung 32,3%

nur Konzeptentwicklung 28,2%

Coaching20,4%

nur Umsetzungsberatung 4,9%

Abb. 4.2-10: Aufteilung der Beratungstypen bei öffentlichen Verwaltungen (n= 59)

Die Befragten der Öffentlichen Verwaltungen haben Erfahrungen in den Bereichen der reinen

Konzeptentwicklung (28,2%) sowie der Konzeptentwicklung plus Umsetzung (32,3%).

61 Ittermann / Sperling 1998, S. 35 62 Vgl. BDU 2001, S. 12.


Abschlussbericht

44

nur Umsetzungsberatung 10,6%

nur Konzeptentwicklung19,2%

Konzeptentwicklung und Umsetzung 36,2%

Coaching12,8%


19,2%

Sonstige 2,1%

Abb. 4.2-11: Aufteilung der Beratungstypen bei Nonprofit-Organisationen (n=19)

Die Befragten der Nonprofit-Organisationen haben ebenfalls Erfahrungen in allen Bereichen der

Beratungstypologie gemacht. Die Konzeptentwicklung plus Umsetzung wurde mit 36,2% am

häufigsten genannt. Als sonstige Nennung wurde Qualitätsmanagement ergänzt (siehe

Abb. 4.2-11 sowie Anh. 4.2-4).

0,0%

33,3%

0,0%

11,4%

27,3%

9,1%

52,3%

6,1%

7,6%

53,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Konzeptentwicklung und Umsetzung

nur Konzeptentwicklung

nur Umsetzungsberatung

Coaching

sonstige

NPOVerwaltung

Abb. 4.2-12: Aufteilung der Beratungstypen bei den Befragten der Beratungsunternehmen im öffentlichen und gemeinnützigen Bereich (n= 40)

Die Beratungsunternehmen haben zumeist Erfahrungen im Bereich der Konzeptentwicklung

und Umsetzung und im Bereich Coaching gemacht. Diese wurden in Projekten in öffentlichen

Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen gleichermaßen angewandt (siehe Abb. 4.2-12

sowie Anh. 4.2-5).


Abschlussbericht

45

4.2.4. Abschätzung der künftigen Beratungstypen

Hintergrund dieser Fragestellung war, einen möglicherweise vorliegenden Trend in dem

zukünftigen Angebot und der zukünftigen Nachfrage der vorgegebenen Beratungstypen zu

erfassen. Dabei sollten die einzelnen Beratungstypen nach abnehmender, gleichbleibender

oder zunehmender Bedeutung unterschieden werden.

59,6%

20,0%

12,0%

20,0%

32,0%

16,0%

43,4%

27,6%

6,6%

9,2%

13,2%

12,8%

2,1%

25,5%

0,0%

0% 20% 40% 60%




Coaching


NPO

VerwaltungBerater

Abb. 4.2-13: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen abnehmenden Bedeutung der einzelnen Beratungstypen

Der reinen Konzeptberatung wurde mit 59,6% bei den Befragten der Beratungsunternehmen,

43,4% bei denen der Verwaltungen und 32,0% bei denen der Nonprofit-Organisationen eine

abnehmende Bedeutung zugeschrieben (siehe Abb. 4.2-13 sowie Anh. 4.2-6). Besonders

auffällig ist hier, dass keiner der Befragten der Beratungsunternehmen die Konzeptentwicklung

mit abnehmender Bedeutung benannte. Da die reine Konzeptentwicklung von dem

mehrheitlichen Teil der Befragten der Beratungsunternehmen als in seiner Bedeutung

abnehmend benannt wurde (siehe Abb. 4.2-13), fällt zudem die hohe Zahl der Nennungen bei

der Konzeptentwicklung und Umsetzung mit zunehmender Bedeutung (siehe Abb. 4.2-14) auf.


Abschlussbericht

46

19,2%

19,2%

23,1%

19,2%

19,2%

30,3%

12,1%

14,1%

19,2%

24,2%10,9%

7,3%

27,3%

14,5%

40,0%

0% 10% 20% 30% 40%




Coaching


NPO

Verw altung

Berater

Abb. 4.2-14: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen gleich bleibenden Bedeutung der einzelnen Beratungstypen

Vorwiegend gleich bleibende Bedeutung wurde der wissenschaftlichen Begleitung von

Pilotprojekten mit 40,0% bei den Beratern, 30,3% bei den Verwaltungsmitarbeitern und mit

19,2% bei den NPO-Mitarbeitern zugeschrieben (siehe Abb. 4.2-14). Wobei hier anzumerken

ist, dass die befragten Nonprofit-Organisationen keinem der genannten Beratungstypen eine

gleichbleibende Bedeutung beimaßen (siehe Anh. 4.2-7).

24,2%

21,2%

18,2%

6,1%

30,3%

11,8%

42,4%

11,8%

5,9%

28,2%47,8%

0,0%

10,4%

37,3%

4,5%

0% 20% 40% 60%




Coaching


NPO

Verwaltung

Berater

Abb. 4.2-15: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen zunehmenden Bedeutung der einzelnen Beratungstypen


Abschlussbericht

47

Die Befragten der Öffentlichen Verwaltungen sehen mit 42,4% zukünftig eine zunehmende

Bedeutung für das Coaching.

Bei den Befragten der Beratungsunternehmen wurden den Beratungstypen Konzeptentwicklung

und Umsetzung (47,8%) gefolgt von Coaching (37,3%) eine zunehmende Bedeutung

zugeschrieben.

Die reine Konzeptentwicklung wird von den meisten Befragten der drei Bereiche zukünftig als in

seiner Bedeutung zunehmender Beratungstyp eingestuft. Dies wird durch die geringe bis gar

keine Anzahl von Nennungen, sowie durch die Angaben der Befragten zur abnehmenden

Bedeutung von reiner Konzeptentwicklung unterstrichen (siehe Abb. 4.2-15 und Anh. 4.2-8).

Vergleicht man die Ergebnisse aus diesen beiden Teilfragen, so ist ein eindeutiger Trend hin

zur Konzeptentwicklung mit Konzeptumsetzung zu erkennen. Ein ähnlicher Trend ist auch bei

dem Beratungstyp des Coaching zu erkennen. Auch hier sind die überwiegenden Nennungen

bei zunehmender Bedeutung ablesbar.

Die gewonnenen Erkenntnisse zur zunehmenden Bedeutung der Konzeptentwicklung mit

Umsetzungsberatung werden auch in der Literatur63 sowie durch die geführten

Expertengespräche bestätigt.

So gewann Ende der achtziger Jahre die prozess- und umsetzungsorientierte Beratung

zunehmend an Bedeutung.64 In den neunziger Jahren wurde in vielen Industrieunternehmen

Aufbau- und Ablauforganisation optimiert und verändert, welche sich von reinen

Kostensenkungsprogrammen hin zu umfangreichen Innovationsprogrammen entwickelten.

Auch die Modernisierung des öffentlichen Dienstes zielt gleichermaßen auf Kostensenkung wie

auch auf Effizienzsteigerung ab.65 Aus diesen Gründen kann von einer Entwicklung von der

traditionellen zur konzeptionellen Beratungspraxis gesprochen werden, wobei die „traditionelle

Unternehmensberatungspraxis durch den Einsatz von einzelnen Instrumenten und Methoden

zur Lösung punktueller Probleme [...] beizutragen sucht“ und die „Konzeptentwicklung und

-umsetzung,...auf die Generierung von Erklärungs- und Gestaltungskonzepten ...“66 abzielt. „In

der öffentlichen Verwaltung beginnt sich mit der Aktualisierung der Verwaltungsmodernisierung

ein Wandel von der traditionellen Gutachten- zur Konzeptberatung, d.h. hin zu Formen

prozessorientierter Organisationsberatung in Umrissen abzuzeichnen.“67 Gründe für diese

Entwicklung könnten „die Verflechtung zwischen den verschiedenen

63 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 64 ff. 64 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 67. 65 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 64. 66 Sperling / Ittermann 1998, S. 64. 67 Vgl. Sperling / Ittermann 1998, S. 68.


Abschlussbericht

48

Beratungsdienstleistungen“, die technischen Veränderungen am Markt und in den einzelnen

Institutionen wie auch die Unzufriedenheit mit der Art der Problemlösung bei reiner

Konzeptberatung sein.68

4.3. Der Beratungsprozess

Im diesem Abschnitt sollen die Ergebnisse unserer Umfrage zum Ablauf des

Beratungsprozesses beleuchtet werden. Für den Fragebogen wurden drei charakteristische

Phasen von Beratungsprojekten differenziert. In der einschlägigen Literatur existieren

Unterschiede im Detail zu einzelnen Schritten69, jedoch lassen sich im wesentlichen drei

Phasen70 fokussieren: Anbahnungsphase, Durchführungsphase und Abschlussphase.

Ein Schwerpunkt bei dieser Analyse liegt auf dem Auswahlprozess, folglich der Anbahnung des

Vertragsverhältnisses zwischen Beratungsunternehmen und öffentlicher Verwaltung bzw.

Nonprofit-Organisation sowie den entsprechenden Auswahlkriterien.

Die Rahmenbedingungen für Beschaffungen von Leistungen aus dem privaten Sektor, und

damit auch die Auswahl von externen Beratern, unterliegt insbesondere im öffentlichen Bereich

einer starken rechtlichen Reglementierung.

Der Vergabe eines Auftrages an einen externen Dienstleister geht die klassische Frage des

„make or buy“ voraus, d.h. soll Wissen in der Organisation des potentiellen Klienten aufgebaut

oder externes Know-how eingekauft werden71. Zwei entscheidende Faktoren sind hierbei der

Neuigkeitsgrad des Vorhabens und dessen Einmaligkeit verglichen mit den vorhandenen

Ressourcen in der Organisation. Es sei zu unterstellen: je innovativer und je größer der Grad

der Einmaligkeit des Projektvorhabens, desto eher wird sich die Beauftragung externer Berater

auszahlen und desto weniger lohnt sich der Aufbau von eigenen Kompetenzen.72

Diese Studie dient der Erfragung bereits gemachter Erfahrungen mit externen

Unternehmensberatungen, so dass obere Frage nach Selbsterstellung oder Fremdbezug durch

den Klienten bereits im Vorfeld beantwortet wurde.

68 Vgl. Ittermann / Sperling 1998, S.35. 69 Als Beispiel sollen hier Neuberger 2002, S.150ff und Schütte 1996, S. 172ff. genügen. 70 Angelehnt an die grobe Einteilung von Köppen 1999, S. 39ff. 71 Zu Gründen der Inanspruchnahme einer externen Unternehmensberatung, siehe Abschnitt 4.5 dieses Berichtes. 72 Vgl. Conrad 2001.


Abschlussbericht

49

4.3.1. Informationsquellen über Beratung

Hat der Klient (hier: öffentliche Verwaltung oder Nonprofit-Organisation) den Entschluss

gefasst, externe Beraterkompetenz für das eigene Vorhaben in Anspruch zu nehmen, stellt sich

zunächst die Frage, welche Informationsquellen der Klient genutzt hat, um den ‚vermeintlich

richtigen’ Berater zu finden.

Den Ansprechpartnern in öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen wurden dazu

im Fragebogen die Frage gestellt: „Wie wurden Sie auf die beauftragten

Unternehmensberatungen aufmerksam? Bitte nennen Sie die drei häufigsten Wege!“

50,8%

50,8%

27,1%

18,6%

16,9%

6,8%

5,1%

5,1%

3,4%

22,0%

0% 20% 40% 60%

Empfehlung anderer Verwaltungen

Eigene Recherche/ Angebotsscreening

Vorträge, Fachtagungen, Workshops

Persönliche Kontakte

Kontaktaufnahme durch externe Berater selbst

Empfehlung des BDU

Empfehlung anderer Fachverbände

Zeitschriftenartikel

Annonce der Beratungsfirma

sonstige

Abb. 4.3-1 Informationsquellen für Unternehmensberatungen - Verwaltungsperspektive (n=59)

Die vorrangigen Informationsquellen für öffentliche Verwaltungen sind danach mit etwa der

Hälfte der Nennungen aller Befragten die Empfehlung durch andere Verwaltungen, und eigene

Recherchen (Angebotsscreening). Persönliche Kontakte sind in öffentlichen Verwaltungen nur

von geringerer Bedeutung (18,6% der Befragten). Dieses lässt sich mit der geforderten

Objektivität von Auswahlentscheidungen im öffentlichen Sektor erklären. Empfehlungen der

Fachverbände und des Bundes Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) sowie

Zeitschriftenartikel spielen dagegen nur eine untergeordnete Rolle. Der Nutzen der Annonce

einer Beratungsfirma scheint nach dieser Umfrage fraglich (Nennung von 3,4% der Befragten)

bzw. erreicht die potentiellen Beratungskunden nur selten. Aus den Ergebnissen lässt sich


Abschlussbericht

50

schließen, dass die Initiative zur Kontaktaufnahme mit einem Beratungsunternehmen in erster

Linie von Seiten der öffentlichen Verwaltung ausgeht. Nur von geringer Bedeutung ist dagegen

die Aktivität zur Anbahnung eines Kontaktes seitens der Unternehmensberatung (16,9% der

Nennungen).

68,4%

68,4%

68,4%

36,8%

31,6%

15,8%

10,5%

0,0%

0,0%

0,0%

0% 20% 40% 60% 80%

Empfehlung anderer Organisationen

Eigene Recherche/ Angebotsscreening

Persönliche Kontakte

Kontaktaufnahme durch externe Berater selbst

Vorträge, Fachtagungen, Workshops

Empfehlung anderer Fachverbände

Zeitschriftenartikel

Annonce der Beratungsfirma

Empfehlung des BDU

sonstige

Abb. 4.3-2 Informationsquellen für Unternehmensberatungen – NPO-Perspektive (n=19)

Aus der Befragung der NPO-Ansprechpartner lässt sich erkennen, dass auch für Nonprofit-

Organisationen die vorrangigen Informationsquellen, um auf eine Unternehmensberatung

aufmerksam zu werden, Empfehlungen anderer Organisationen und eigene Recherchen sind

(jeweils 68,4% der Nennungen). Im dritten Sektor kommen die persönlicher Kontakte als

entscheidender Faktor hinzu, um mit externen Beratern in Verbindung zu treten (68,4% der

Befragten; ganz im Gegensatz zur Befragung öffentlicher Verwaltungen). Die hohe Bedeutung

der persönlichen Quellen wird auch in anderen empirischen Studien deutlich73. Etwas weniger

bedeutend ist dagegen die Kontaktaufnahme seitens der Berater (36,8% der Befragten) und die

Möglichkeit des Kennenlernens über Vorträge, Fachtagungen und Workshops (31,6% der

Befragten). Kein Gewicht haben aus NPO-Perspektive Annoncen der Beratungsfirma und

Empfehlungen des Branchenverbandes BDU.

73 Siehe hierzu: Kohr 2000, S.98ff.


Abschlussbericht

51

4.3.2. Anstoß der Beratung

Interessant für diese Studie war in Erfahrung zu bringen, auf welcher (Hierarchie-)Ebene bzw.

durch welche Akteure der entscheidende Anstoß gegeben wurde, externe Beratungen zu

beauftragen. Dazu wurde den Ansprechpartnern in der öffentlichen Verwaltung und in

Nonprofit-Organisationen folgende Frage gestellt: „Von welchen Akteuren kam Ihrem Eindruck

nach der entscheidende Anstoß, externe Beratung in Anspruch zu nehmen?“.

71,2%

33,9%

32,2%

22,0%

13,6%

6,8%

3,4%

1,7%

8,5%

3,4%

0% 20% 40% 60% 80%

Verwaltungsspitze

Projektleiter

Politik

Abteilungsleitung

Lenkungsgremium

durch externe Berater selbst

Personalrat

Rechnungshof

sonstige

keine hinreichenden Informationen

Abb. 4.3-3 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung - Verwaltungsperspektive (n=59)

Insbesondere im Bereich der öffentlichen Verwaltungen ist eine Vielzahl an Akteuren denkbar,

die weitreichenden Einfluss auf die Beauftragung einer Unternehmensberatung nehmen

könnten. Die Annahme, dass die Initiative, externe Beratung in Anspruch zu nehmen, von der

Verwaltungsspitze ausgeht, wurde durch die Ergebnisse der Befragung untermauert (71,2% der

Befragten nannten die Verwaltungsspitze als wesentlichen ‚Akteur’). Eine Initiative politischer

Akteure bestätigen ein Drittel der Befragten. Etwa gleichbedeutend ist der Anstoß von Seiten

eines Projektleiters, der möglicherweise im Verlaufe eines Projektvorhabens feststellt, dass das

Projekt die Kompetenz externer Ressourcen benötigt (33,9% der Befragten). Alle anderen

Akteure, die zur Auswahl standen, haben nach den Ergebnissen dieser Studie eine eher

untergeordnete Bedeutung im öffentlichen Sektor.


Abschlussbericht

52

78,9%

42,1%

26,3%

15,8%

15,8%

15,8%

5,3%

0,0%

10,5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Geschäftsführung

Vorstand

Abteilungsleitung

Fach/-Spitzenverband

Mitarbeiter / Mitarbeitervertretung

durch externe Berater selbst

Gesellschafter

Wettbewerber

sonstige

Abb. 4.3-4 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung – NPO-Perspektive (n=19)

Für Nonprofit-Organisationen ist das Ergebnis bezüglich der ausschlaggebenden Akteure

ähnlich der Verwaltungsperspektive gelagert. Auch hier dominiert die „Organisations-Spitze“ in

Form der Geschäftsführung mit 78,9% aller Nennungen. Auch der Vorstand einer NPO spielt

mit 42,1% eine wesentliche Rolle bei der Beauftragung externer Berater.

4.3.3. Workshops zur Ziel- und Aufgabendefinition

Am Anfang der Überlegungen zur Beauftragung eines externen Beratungsunternehmens sollte

die Beschäftigung mit dem gewünschten Ergebnis der Beratung stehen. Dazu sollte vom

Klienten möglichst genau geklärt werden, welches Ziel verfolgt wird. Eine grundsätzliche

Entscheidung, inwieweit dem Berater die Vorgehensweise zur Zielereichung vorgeschrieben

werden soll, ist zu treffen.74

Um vor dem Vergabeverfahren Ziele und Aufgaben für das anvisierte Beratungsprojekt

möglichst genau zu klären, sind hierfür Arbeitskreise bzw. sogenannte Workshops mit den

maßgeblich Verantwortlichen des Klienten nützlich.

Dieser Workshop soll vordringlich der Zielklärung dienen. Berater sind hier nur in

Ausnahmefällen anwesend, da dieser Prozessschritt vor der eigentlichen Beraterauswahl

74 Vgl. BDU 1998, S.5.


Abschlussbericht

53

geschehen sollte. Die VOF sieht ausdrücklich vor, dass zur Beschreibung der Aufgabenstellung

Sachverständige hinzugezogen werden können.

In offenen Fachgesprächen mit Vertretern von Beratungsunternehmen75, die im Vorfeld dieser

Befragung stattgefunden haben, wurde insbesondere bei Beratungsprojekten mit öffentlichen

Verwaltungen deren ungenügende Zieldefinition kritisiert, welche oft in einer unzureichenden

Projektbeschreibung mündete76.

Aus dieser Intention wurde an die Vertreter der öffentliche Verwaltung und der Nonprofit-

Organisationen folgende Frage gestellt: „Wurden vor dem Vergabeverfahren Workshops bzw.

Arbeitskreise mit den maßgeblichen Verantwortlichen durchgeführt, um die Ziel- und

Aufgabendefinition des Beratungsprojektes zu klären?“

Vom überwiegenden Teil der Befragten, sowohl in öffentlichen Verwaltungen (74,6%) als auch

in Nonprofit-Organisationen (63,2%), wurden Workshops als Instrument zur Ziel- und

Aufgabendefinition eingesetzt.

Workshops wurden von den öffentlichen und nicht-kommerziellen Auftraggebern als sinnvolles

Instrument erkannt und eingesetzt, um die wichtigen Fragen, ‚was und wohin man will’ zu

erörtern.

4.3.4. Vergabeart

Im öffentlichen Sektor wurden in den letzten Jahren durch Beratungsleistungen von externen

Unternehmensberatern beträchtliche Summen umgesetzt. Im Unterschied zum privaten Sektor

erfolgt der öffentliche Beschaffungsvorgang nach öffentlich-rechtlicher Gesetzmäßigkeit. Die

öffentliche Auftragsvergabe für Unternehmensberatungsleistung ist sehr komplex. Gesetzliche

Grundlagen sind die Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF), die am 3.

September 1997, und die Änderung der Vergabeordnung, die am 1. November 1997 in kraft

trat. Hierbei werden die Vergaberegeln für alle Beratungsaufträge verbindlich festgelegt, deren

geschätztes Volumen die folgenden Werte ohne Umsatzsteuer erreicht oder übersteigt:

- 130.000 Euro für Dienstleistungen nach § 2 Nr. 2 Vergabeordnung,

- 200.000 Euro für alle anderen Dienstleistungen.77

75 Die Berater haben langjährige Erfahrungen in der Beratung öffentlicher Verwaltungen und nicht-kommerzieller Unternehmen. 76 Siehe dazu auch in diesem Abschnitt: „Qualität der Projektbeschreibung“. 77 § 2 Abs.2 VOF


Abschlussbericht

54

Des weiteren wird in der VOF geregelt wie die Berechnung des Auftragswertes78, die

grundsätzliche Vergabe79 und das Vergabeverfahren80 erfolgen soll. Zudem wird festgelegt, wer

überhaupt als Teilnehmer in Frage kommt81, wie die Auswahl der Bewerber zu erfolgen hat82

und weitere Aspekte, welche beim Umgang mit der Vergabe von freiberuflichen Leistungen

beachtet werden müssen.

Problematisch ist insbesondere die Berechnung des Auftragswertes. Die Inanspruchnahme

einer Beratungsleistung ist untrennbar mit der prinzipiellen Problematik des Bezuges von

Dienstleistungen verbunden. Leistungsversprechen und Leistungsergebnis fallen bei

Dienstleistungen zeitlich auseinander. Das endgültige Produkt, hier die Beratungslösung, lässt

sich erst mit zunehmenden Grad ihrer Leistungserstellung beurteilen und kann damit auch nicht

in ihren Leistungseigenschaften und der Güte sicher vorab bestimmt werden.83 Zudem spielt der

Kunde oder Klient (externer Faktor) eine nicht unwesentliche Rolle bei der Präzisierung der

gewünschten Leistung, bei der Auftragvergabe und schließlich auch im

Leistungserstellungsprozess.

Mit der Frage an die Ansprechpartner sowohl in öffentlichen Verwaltungen als auch in

Nonprofit-Organisationen: „Auf welcher Basis erfolgte primär die Vergabe des

Beratungsauftrages?“ sollte die vorrangige Vergabeart für Beratungsprojekte in Erfahrung

gebracht werden. Bei den Antwortkategorien wurde in die drei Vergabearten öffentliche

Ausschreibung, beschränkte Ausschreibung und freihändige Vergabe unterschieden. Bei

letzteren beiden wurde zusätzlich in die Varianten mit und ohne vorherigen

Teilnahmewettbewerb differenziert.84

78 § 3 VOF 79 § 4 VOF 80 § 5 VOF 81 § 7 VOF 82 § 10 VOF 83 Vgl. Conrad 1999, S.8 84 Zu beachten ist hierbei, dass sich nicht, bedingt durch das Fragedesign, aus den denkbaren Summanden ‚mit/ ohne vorhandenen Teilnahmewettbewerb’ auf etwaige Summen ‚beschränkte Ausschreibung’ oder ‚freihändige Vergabe’ schließen lässt.


Abschlussbericht

55

Abb. 4.3-6 Vergabeart von Beratungsprojekten – Verwaltungs- (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)

Die grafische Auswertung in Abbildung 4.3.6 zeigt ein wenig aussagekräftiges Bild. Ein Anteil

von 16,9% der Befragten aus öffentlichen Verwaltungen mit Beratungserfahrungen nannte die

öffentliche Ausschreibung als vorrangiges Vergabeverfahren bei der Auswahl von

Beratungsunternehmen. Beschränkte Ausschreibung mit Teilnahmewettbewerb wurde von

23,7% der Befragten als vorherrschende Vergabeart gekennzeichnet. Freihändige Vergabe

wurde von 22,0% der befragten Verwaltungen angewandt, und diese führte zum größten Teil

auch ohne Teilnahmewettbewerb zur Auswahl des Beraters (16,9% aller Nennungen).

Für die befragten Nonprofit-Organisationen sieht das Ergebnis wesentlich eindeutiger aus. Der

überwiegende Teil der Befragten setzte die freihändige Vergabe ohne vorherigen

Teilnahmewettbewerb als primäre Vergabeart ein. Öffentliche und beschränkte

Ausschreibungen wurden nur zu einem geringen Umfang angewendet. Das Ergebnis lässt

darauf schließen, dass offenbar die Mehrheit der Nonprofit-Organisationen nicht an die

rechtliche Reglementierung aus der Verdingungsordnung (VOF) gebunden ist. Dieses wäre

anzunehmen, wenn für die Durchführung von Projekten mit externen Beratern vorrangig Gelder

aus öffentlichen Mitteln verwendet worden wären.

16,9%

11,9%

23,7%

16,9%

22,0%

16,9%

8,5%

5,3%

0,0%

15,8%

5,3%

10,5%

26,3%

63,2%

0,0%

5,1%

0% 20% 40% 60% 80%

Öffentliche Ausschreibung

beschränkte Ausschreibung

- mit Teilnahmewettbewerb

- ohne Teilnahmewettbewerb

freihändige Vergabe

- mit Teilnahmewettbewerb

- ohne Teilnahmewettbewerb


ö.V. NPO


Abschlussbericht

56

4.3.5. Anzahl der Beratungsunternehmen an Teilnahmewettbewerben

Als Mittel der Vorauswahl von Beratungsunternehmen kann der Teilnahmewettbewerb, für die

sich bewerbenden Berater, mögliche Erkenntnisse bieten.85

Dazu war für diese Studie die Anzahl der Beratungsunternehmen, die sich im Rahmen eines

stattfindenden Teilnahmewettbewerbes um einen Auftrag bemüht haben, von Interesse. Die

entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen

lautete: „Wie viele Beratungsunternehmen haben durchschnittlich im Rahmen von

Teilnahmewettbewerben ihr Interesse an einem Beratungsauftrag bekundet?“

33,9%

11,9%

11,9%

8,5%

8,5%

5,1%

15,3%

63,2%

31,6%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

5,3%

0% 20% 40% 60% 80%

T eilnahmewettbewerb fand nicht statt

3 bis 5

6 bis 10

11 bis 15

16 bis 30

mehr als 30


ö.V. NPO

Abb. 4.3-8 Anzahl der Berater an Teilnahmewettbewerben - Verwaltungs- (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)

In einem Drittel der befragten Verwaltungen fand kein Teilnahmewettbewerb statt. Etwa bei

einem Viertel der Nennungen liegt die Anzahl der Teilnehmer an Teilnahmewettbewerben

zwischen drei und zehn. Umfassende Teilnahmewettbewerbe, in der Größenordnung von 30

und mehr konkurrierender Wettbewerber um den Beratungsauftrag, fanden nur in 5,1% der

Fälle statt.

Im überwiegenden Teil der befragten Nonprofit-Organisationen fand kein Teilnahmewettbewerb

zur Auswahl von Beratungsunternehmen statt (63,2% der Befragten). In Fällen von

Teilnahmewettwerben hatten diese einen geringen Umfang mit drei bis fünf Teilnehmern

(31,6% der Befragten). Dieses Ergebnis geht konform mit den Aussagen aus Abb. 4.3.7.;

85 siehe dazu § 20 VOF


Abschlussbericht

57

Beratungsaufträge in den befragten Nonprofit-Organisationen werden in erster Linie freihändig

und ohne Teilnahmewettbewerb dem gewählten Beratungsunternehmen zugeschlagen.

Teilnahmewettbewerbe erfordern für den Klienten einen nicht unerheblichen Aufwand an

Ressourcen. Das geringere Auftragsvolumen der befragten Nonprofit-Organisationen86

suggeriert bereits, dass hier der Aufwand von Teilnahmewettbewerben als nicht lohnend

empfunden werden dürfte. Diese These könnte durch das oben veranschaulichte Ergebnis

unterstützt werden.

4.3.6. Anzahl der Beratungsunternehmen bei der Angebotsabgabe

Ist vom Klienten eine Vorauswahl über mögliche Partner für den ausstehenden

Beratungsprozess getroffen worden, werden in der Regel die Beratungsunternehmen

aufgefordert, ein konkretes Angebot abzugeben. Nach der VOF wählen die öffentlichen

Auftraggeber aus, von welchen Anbietern sie ein ausführliches Angebot erhalten möchten. Die

Erstellung eines ausführlichen Angebotes ist für die Unternehmensberatung sehr

arbeitsaufwendig, da das Angebot speziell auf die Bedürfnisse des Auftraggebers angepasst

werden muss. Nach der VOF87 müssen, bei ausreichender Anzahl geeigneter Bewerber,

mindestens drei Bewerber zu Verhandlungen aufgefordert werden. Aufgrund des hohen

Arbeits- und Zeitaufwandes für die Angebotserstellung und Vertragsverhandlungen für die

Berater fordert der BDU, nicht mehr als zehn Unternehmensberatungen zur Angebotsabgabe

aufzufordern, damit diese auch eine realistische Chance haben, den Auftrag später zu

erhalten.88 Zudem ist festzustellen, dass der Auftraggeber bei einer übermäßigen Anzahl an

Verhandlungspartnern einen unwirtschaftlichen Zeitaufwand haben wird, denn die VOF89

fordert, dass der öffentliche Auftraggeber über ausreichende Kenntnisse aller Angebote

verfügen muss, um eine verantwortliche Entscheidung zu treffen90. Der Aufforderung zur

Angebotsabgabe an die Berater sollte daher eine möglichst genaue Vorauswahl vorangehen.

In einem, dieser Studie vorausgehenden Fachgespräch mit Beratern im öffentlichen Bereich,

wurde von diesen bemängelt, dass Vertreter der öffentlichen Verwaltung oft verkennen,

welchen Aufwand die Erstellung eines Angebotes für die Unternehmensberatung bedeuten

würde. Öffentliche Verwaltungen würden die mangelnde Entscheidungskräftigkeit in der

86 Das mittlere Auftragsvolumen bei NPOs liegt zwischen ca. 5.000 und 80.000 €. Bei öffentlichen Verwaltungen hingegen beträgt das Auftragsvolumen im Mittel zwischen 360.000 und 8.350.000 €. Siehe dazu auch Abschnitt 4.1 dieses Berichtes. 87 § 10 Abs. 2 VOF 88 Vgl. BDU 1998, S.10f. 89 Für die Vergabe des Auftrages sind vielfältige Kriterien zu berücksichtigen (s. § 16 VOF) über die der Auftraggeber Kenntnis erlangen muss. 90 Vgl. BDU 1999


Abschlussbericht

58

Vorauswahl damit kompensieren, dass sie in einem unvertretbaren Umfang91 Aufforderungen

zur konkreten Angebotserstellung an die Berater stellen. Dieser Aussage sollte mit der Frage:

„Wie viele Beratungsunternehmen wurden durchschnittlich aufgefordert ein Angebot

abzugeben?“ an Vertreter öffentlicher Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen

nachgegangen werden. Organisationen, die vornehmlich Erfahrungen mit öffentlichen

Ausschreibungen gemacht haben, wurden von dieser Frage ausgenommen, da mit dem

Verfahren der öffentlichen Ausschreibung bereits eine konkrete Angebotserstellung gefordert

ist. Die Aufforderung zur Angebotsabgabe wurde nach erfolgter beschränkter Ausschreibung

und freihändiger Vergabe differenziert.

1 ,7%

30 ,5%

20 ,3 %

3 ,4%

1 8 ,6 %

2 5 ,4 %

22 ,0%

6,8 %

0 ,0 %

1 6 ,9 %

0% 20% 40%

1 b is 2

3 b is 5

6 b is 1 0

m e h r a ls 1 0

ke in e h in re ic h e nd e nIn fo rm a tio n en

b e i b esc h rä n ktenVe rga b en

b e i fre ih ä nd ige nVe rga b en

Abb. 4.3-10 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater - Verwaltungsperspektive (n=59)

Mit den Ergebnissen der Studie lässt sich die oben aufgeführte Kritik der Berater nicht

bestätigen: Nur zu einem äußerst geringen Anteil (3,4% bei beschränktem Verfahren) wurden

mehr als zehn Beratungsunternehmen zu einer Angebotsabgabe von Seiten der öffentlichen

Verwaltung aufgefordert. Bei freihändiger Vergabe nannte nahezu die Hälfe der Befragten die

Zahl von ein bis fünf Unternehmensberatungen, die zur Angebotsabgabe aufgefordert wurden.

Bei beschränkten Ausschreibungen liegt der Schwerpunkt zwischen drei und zehn

Beratungsunternehmen, von denen ein Angebot erbeten wurde (50,8% der Befragten). 18,6%

bzw. 16,9% der befragten Ansprechpartner konnten zu dieser Frage allerdings keine Angaben

machen.

91 Bezogen auf die Anzahl der zur Angebotserstellung aufgeforderten Unternehmensberatungen.


Abschlussbericht

59

5 ,3 %

2 1 ,1 %

0 ,0 %

0 ,0 %

5 ,3 %

5 2 ,6 %

4 2 ,1 %

0 ,0 %

0 ,0 %

0 ,0 %

0% 20% 40% 60%

1 b is 2

3 b is 5

6 b is 1 0

m e h r a ls 1 0

ke in e h in re ic h e n d e nIn fo rm a tio n e n

b e i b e sc h rä n k te nVe rg a b e n

b e i fre ih ä n d ig e nVe rg a b e n

Abb. 4.3-11 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater – NPO-Perspektive (n=19)

Für Nonprofit-Organisationen ergibt sich bei dieser Frage ein eindeutiges Bild. Im Falle von

freihändiger Vergabe wurden bei 94,7% (kumuliert) der Befragten zwischen einem und fünf

Beratungsunternehmen zur konkreten Angebotserstellung aufgefordert. Bei beschränkten

Vergaben, die in Nonprofit-Organisationen nur zu einem geringen Umfang angewendet

wurden92, lag der Schwerpunkt bei einer Anzahl zwischen drei und fünf aufgeforderten

Unternehmensberatungen (21,1% der Befragten).

4.3.7. Anzahl der eingehenden Angebote bei öffentlichen Ausschreibungen

In Fällen von öffentlicher Ausschreibung, bei deren Teilnahme von Beraterseite der hohe

Aufwand für die Angebotserstellung in Kauf genommen wird, der für die Berücksichtigung der

speziellen Anforderungen des Auftraggebers nötig ist, war für diese Studie die Anzahl der

eingehenden Angebote auf eine öffentliche Ausschreibung von Interesse. Wie sich bereits bei

der Frage nach den vorrangigen Vergabearten zeigte, sind die hier vorliegenden Ergebnisse

nur bedingt auswertbar, da nur ein geringer Anteil der befragten Vertreter aus öffentlicher

Verwaltung und Nonprofit-Organisationen Erfahrungen mit öffentlichen Ausschreibungen hat93.

92 Wie bereits in Abb. 4.1.7 veranschaulicht wurde. 93 siehe dazu auch Abb. 4.1.6 und 4.1.7.


Abschlussbericht

60

Abb. 4.3-12 Anzahl der Angebote auf öffentliche Ausschreibungen – Verwaltungs- (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)

Wie die Grafik erneut verdeutlicht, hatte der überwiegende Teil der Befragten (öffentliche

Verwaltung und Nonprofit-Organisationen) bisher keine Erfahrungen mit öffentlicher

Ausschreibung bzw. konnte keine Angaben über die Anzahl der auf öffentliche

Ausschreibungen eingehenden Angebote machen. Ansonsten liegt der ‚Schwerpunkt’ in

öffentlichen Verwaltungen zwischen 6 bis 15 eingegangenen Angeboten, Nonprofit-

Organisationen erhielten zwischen drei und fünf Angebote.

4.3.8. Angebotspräsentation der Beratungsunternehmen

Aus zeitlichen und wirtschaftlichen Gründen gehen Angebote von Beratungsunternehmen in der

Regel schriftlich ein. Anhand der schriftlichen Unterlagen kann sich die öffentliche Verwaltung

bzw. die Nonprofit-Organisation ein erstes Bild über den Beratungsinhalt machen. Bevor die

endgültige Entscheidung für ein bestimmtes Beratungsunternehmen fällt, besteht die

Möglichkeit, die Anbieter zu einer Präsentation ihres Angebotes einzuladen. Um einen

möglichst detaillierten Einblick in die Angebote zu erhalten, ist die Präsentation ein sinnvolles

Instrument. Die entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher Verwaltung und

Nonprofit-Organisationen lautete daher: „Wie viele Anbieter wurden durchschnittlich zu einer

Angebotspräsentation eingeladen?“

In der Verwaltung verzichten nur 5,1% der Befragten generell auf Angebotspräsentationen, in

den Nonprofit-Organisationen sind es 10,5%. Diese Ergebnisse verdeutlichen, dass das

40,7%

3,4%

10,2%

8,5%

1,7%

0,0%

28,8%

6,8%

73,7%

10,5%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

10,5%

5,3%

0% 20% 40% 60% 80%

es fand keine öffentliche Ausschreibungstatt

3 bis 5 Angebote

6 bis 10 Angebote

11 bis 15 Angebote

16 bis 30 Angebote

m ehr als 30 Angebote

keine hinreichenden Inform ationen

keine Angabe

ö.V. NPO


Abschlussbericht

61

Instrument der Präsentation sowohl in der öffentlichen Verwaltung als auch im NPO-Bereich

häufig zur Anwendung kommt. Des weiteren zeigen die Ergebnisse, dass die Höhe des

Auftragsvolumens eine eher untergeordnete Rolle bei der Entscheidung über eine Präsentation

spielt. Bei geringem Auftragsvolumen verzichten in der öffentlichen Verwaltung nur knapp 2%

der Befragten auf eine Präsentation. In Nonprofit-Organisationen sehen 10,5% wegen des

geringen Auftragsvolumens von einer Präsentation ab.

Einen weiteren Unterschied zwischen öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen gibt

es bei der Anzahl der zur Präsentation eingeladenen Beratungsunternehmen. Bei 49,2% der

Befragten in der öffentlichen Verwaltung präsentierten 3 bis 5 Beratungsunternehmen ihre

Angebote. 23,7% laden lediglich 1 bis 2 Beratungsunternehmen zur Präsentation ein.

52,6% der Befragten in Nonprofit-Organisationen laden 1 bis 2 Beratungsunternehmen zur

Präsentation ein. Nur 21,1% gaben an, 3 bis 5 Beratungsunternehmen zur Präsentation

erscheinen zu lassen. Mehr als 10 Präsentationen werden weder in der öffentlichen Verwaltung

noch in Nonprofit-Organisationen durchgeführt, was auch zu einem erheblichen Zeitaufwand für

den Auftraggeber führen dürfte.

49,2%

1,7%

0,0%

13,6%

5,1%

10,5%

10,5%

52,6%

21,1%

0,0%

0,0%

5,3%

0,0%

23,7%

1,7%

5,1%

0% 20% 40% 60%

genereller Verzicht auf PräsentationVerzicht auf Präsentation aufgrund des niedrigen

Auftragsvolumens1 bis 2 Präsentationen

3 bis 5 Präsenationen

6 bis 10 Präsentationen

mehr als 10 Präsentationen


keine Angabe

ö.V.NPO

Abb. 4.3-14 Einladung zur Angebotspräsentation – Verwaltungsperspektive (n=59) und NPO-Perspektive (n=19)

Die öffentliche Verwaltung macht von dem Instrument der Präsentation häufiger Gebrauch als

die Nonprofit-Organisationen. Dies kann verschiedene Ursachen haben. Zum einem gelten für

die öffentliche Verwaltung eine Fülle von Vorschriften, die bei der Vergabe von Aufträgen zu

beachten sind. Sie ist also bestrebt möglichst viele Informationen über die Angebote vor der

endgültigen Entscheidung zu erhalten. Zum anderen bestehen in vielen Nonprofit-

Organisationen, infolge des erhöhten Aufwandes eine Vielzahl von wirtschaftlichen und


Abschlussbericht

62

zeitlichen Restriktionen, die einer erweiterten Nutzung des Instrumentes Präsentation im Wege

stehen können.

In der Beratungsbranche wird ab einem Auftragsvolumen von ca. 30 Beratertagen eine

Präsentation für sinnvoll gehalten.94

Angebotspräsentationen sind sowohl für die öffentlichen Verwaltungen als auch für die

Nonprofit-Organisationen ein zeitintensives, aber dennoch sinnvolles Instrument, um eine kleine

Anzahl von Angeboten möglichst gründlich prüfen und vergleichen zu können.

4.3.9. Qualität der Projektbeschreibung

Die Qualität der Projektbeschreibung ist eines der entscheidenden Kriterien zu Beginn des

Beratungsprozesses, hier muss das Ziel der Beratung möglichst präzise dargestellt werden. Die

VOF95 sieht vor, dass bei der Beschreibung der Aufgabenstellung Sachverständige

hinzugezogen werden sollen.96 „Die Ziele sind die Meßlatte, an der sich die Auswahl des

Beraters orientiert, sie bilden die Grundlage für den Beratungsprozess, und sie ermöglichen,

das Ergebnis zu bewerten.“97 Die entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher

Verwaltung, Nonprofit-Organisationen und Berater lautete daher: „Wie beurteilen Sie die

Qualität der Projektbeschreibungen auf deren Basis die Angebote erfolgten?“ Die vollständigen

Ergebnisse der Befragung zum Bereich Qualität der Projektbeschreibung, befinden sich im

Anhang, Punkt 4.3.9.

Keiner der Befragten in der öffentlichen Verwaltung stufte die Qualität der Projektbeschreibung

mit sehr gut ein. 64,4% gaben an, eine qualitativ gute Projektbeschreibung abgegeben zu

haben. Dagegen schätzten allerdings nur 15% der Beratungsunternehmen die Qualität der

Projektbeschreibung der öffentlichen Verwaltung mit ‚gut’ ein. Der Großteil der befragten

Beratungsunternehmen (genau 52,5%) empfand die Qualität der Projektbeschreibung lediglich

als befriedigend. Ähnliche Differenzen bei der Beurteilung der Qualität der Projektbeschreibung

zeigten sich zwischen Beratungsunternehmen und NPO-Organisationen. 52,6% der Befragten

in Nonprofit-Organisationen stuften die Qualität der Projektbeschreibung mit ‚gut’ ein, 5,3%

beurteilten die Qualität so gar mit ‚sehr gut’. Die befragten Beratungsunternehmen beurteilten

die Qualität allerdings nur zu 7,5% mit ‚gut’, mehr als die Hälfte (52,5%) schätzten die Qualität

lediglich mit ‚befriedigend’ ein, 20% gaben so gar das Urteil ‚unzureichend’ ab. Die Qualität der

94 Vgl. BDU 1999 95 § 6 VOF 96 Vgl. BDU 1998, S.5 97 Grömig/ Schöneich 1997, S.323


Abschlussbericht

63

Projektbeschreibung von Nonprofit-Organisationen wurde somit noch stärker bemängelt als die

der öffentlichen Verwaltung.

Die Berater sollten sich im zweiten Teil der Frage zu den Defiziten der Projektbeschreibung

äußern. Als einer der wesentlichsten Mängel kristallisierte sich sowohl in der öffentlichen

Verwaltung als auch in Nonprofit-Organisationen die unzureichende Konkretisierung der Ziele

bzw. Zielstellung98 heraus. Von einer Vielzahl der Berater wurden unrealistische bzw.

praxisfremde Zeit- und Kostenvorstellungen sowie überzogener Formalismus kritisiert.

Die Vermutung, dass zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer von Beratungsleistungen

erhebliche Diskrepanzen bei der Einschätzung der Projektbeschreibung existieren, konnte

durch die Ergebnisse der Befragung bestätigt werden.

4.3.10. Auswahlkriterien

„Eine der schwierigsten Aufgaben ist es, unter den Angeboten das optimale auszuwählen.“99

Wie oben bereits erwähnt, lassen sich Kosten und Qualität einer Dienstleistung im Vorfeld

schlecht einschätzen. Somit ist auch die Auswahl aus den verschiedenen Angebote eher

schwierig. „Dies ist ein wesentlicher Grund dafür, dass der Einkauf und der Einsatz von

Beratern, Beratungsprodukten und Lösungskonzepten unter Kosten- und

Leistungsgesichtspunkten genau abgewogen werden muss.“100 Die Auswahl dürfte sich umso

unsicherer gestalten, desto geringer die Erfahrung des Klienten mit externen Beratungen ist.

Der Rückgriff auf Informationen oder möglicherweise intern aufgebaute ‚Datenbanken’101 zu

positiv oder negativ beurteilten Beziehungen zu Unternehmensberatungen ist dann nicht

möglich.

Des weiteren sind neben den „Primärkriterien“ wie Kosten und Qualität weitere hinzuziehen. So

können z.B. Image, Größe, Erfahrung des Unternehmens oder die Abschätzung der zeitlichen

Terminplanung dann über Gewichtungen oder Punktverteilungen in Form einer

Nutzwertanalyse zu einer verbesserten Entscheidungssicherheit führen.

Für die Auswahl von Beratern bietet die einschlägige Literatur ein breites Sortiment an Kriterien

an, mit deren Hilfe die Auswahlentscheidung unterstützt werden kann102. Für diese Studie

wurde nach der Frage: „Welche Bedeutung haben ihrer Erfahrung nach die folgenden Kriterien

98 Zielvorstellungen wurden als ungenau, un- bzw. überspezifiziert, zu allgemein, überzogen charakterisiert. 99 BDU 1998, S.12 100 Conrad 1999, S.8 101 Laut Hirn 2001 existiert bei DaimlerCrysler seit einigen Jahren eine ‚Consulting Infobase’, welche bei der Auswahl unterstützen wird. Für den öffentlichen Bereich existiert dieses Instrument des Wissensmanagement nach unserer Kenntnis bisher nicht. 102 Vgl. z.B. BDU 1998; Grömig/ Schöneich S.324; Höck/ Keuper 2001; Kohr 2000 S.106ff.; Kolbeck 2001 S.213ff.; König 1996 S.814f.; König/ Hasselmann 1998


Abschlussbericht

64

bei der Auswahl von Beratungsunternehmen?“ an Ansprechpartner in der öffentlichen

Verwaltung und in Nonprofit-Organisationen eine Reihe von Kriterien zur Auswahl gestellt, die

weiterhin nach vier Gewichtungsstufen (Intensität der Relevanz) beurteilt werden sollten.

Vertretern der Beraterbranche wurde die gleiche Fragestellung unterbreitet, um für diese Studie

in Erfahrung zu bringen, was Berater für die vordringlichsten Auswahlkriterien aus Sicht des

Auftraggebers (öffentliche Verwaltung, Nonprofit-Organisationen) halten.

67,8%

64,4%

57,6%

50,8%

47,5%

42,4%

42,4%

42,4%

0% 20% 40% 60% 80%

Eindruck in bezug auf inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen

Fachliche Qualifikation der Berater

Eigene Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit konkretenBeratungsunternehmen

Branchenspezifische Kenntnisse der Berater

Höhe des Honorars und der Nebenkosten

Eigene Erfahrung mit einzelnen Beratern

Zugesagte persönliche Beraterpräsenz "vor Ort"

Zugesicherte Teil- und Endergebnisse

Abb. 4.3-19 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive (n=59)

Sehr relevante Kriterien für die Auswahl von Beratern bei den befragten Verwaltungen waren

der Eindruck bezüglich des inhaltlich und methodisch fundierten Vorgehens der Berater

(67,8%), fachliche Qualifikation der Berater (64,4%) und eigene Erfahrungen aus der bisherigen

Zusammenarbeit mit konkreten Unternehmensberatungen (57,6%). Für weniger als die Hälfte

der Befragten (47,5%) war das Honorar inklusive Nebenkosten ein sehr relevantes

Auswahlkriterium.


Abschlussbericht

65

76,3%

64,4%

64,4%

55,9%

54,2%

52,5%

52,5%

50,8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Abschätzung des Zeitrahmens/detaillierte Terminplanung

Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad des Beratungsunternehmens

Form und Inhalt der Angebotspräsentation

Überprüfbare Referenzen und einschlägige Erfahrungen desBeratungsunternehmens

Eindruck in bezug auf die Unabhängigkeit desBeratungsunternehmens/ der Berater

Persönliche Überzeugungskraft der Berater

Art und Umfang der Eigenbeteiligung

Abrechnungsgrundlage(z.B. Festpreis oder Zeithonorar)

Abb. 4.3-20 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive (n=59)

Als relevante Auswahlkriterien wurden von Vertretern der Verwaltung die Abschätzung des

Zeitrahmens und des Terminplanes (76,3%), das allgemeine Image bzw. der Bekanntheitsgrad

der Unternehmensberatung und Form und Inhalt der Angebotspräsentation (mit jeweils 64,4%)

angeführt.

52,5%

35,6%

28,8%

25,4%

18,6%

16,9%

15,3%

13,6%

25,4%

13,6%

15,3%

1,7%

1,7%

0,0%

3,4%

5,1%

0% 20% 40% 60%

Berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens(z.B. BDU)

Größe der Unternehmensberatung

Persönliche Kontakte zwischen Beratern undEntscheidungsträgern

Erfahrungen und Bewertungen anderer Verwaltungen in bezugauf konkrete Berater ("guter/ schlechter Ruf")


Eindruck in bezug auf die Unabhängigkeit desBeratungsunternehmens/ der BeraterAllgemeines Image/ Bekanntheitsgrad des

Beratungsunternehmens


weniger relevant nicht relevant

Abb. 4.3-21 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive (n=59)


Abschlussbericht

66

Als nicht relevant wurden von den Befragten aus öffentlichen Verwaltungen vor allem die

Mitgliedschaft des Beratungsunternehmens im Branchenverband BDU (52,5%) und die Größe

der Unternehmensberatung (35,6%) genannt.

63,2%

63,2%

57,9%

57,9%

52,6%

52,6%

40% 60% 80%




Eindruck in bezug auf inhaltlich fundiertes und methodischesVorgehen


Transparenz bezüglich der konkreten personellen Besetzungdes Beraterteams

Abb. 4.3-22 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive (n=19)

Für die Vertreter der befragten Nonprofit-Organisationen wurden in erster Linie

branchenspezifische Kenntnisse und die fachliche Qualifikation (mit jeweils 63,2%) als sehr

relevantes Kriterium für die Auswahl von Beratern genannt.

78,9%

73,7%

63,2%

57,9%

52,6%

52,6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Erfahrungen und Bewertungen anderer Organisationen inbezug auf konkrete Berater ("guter/ schlechter Ruf")



Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad desBeratungsunternehmens


Abb. 4.3-23 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive (n=19)


Abschlussbericht

67

Als relevante Auswahlkriterien wurden von den NPO-Ansprechpartnern die Abschätzung des

Zeitrahmens und des Terminplanes (78,9%, ähnlich der Verwaltungsperspektive) und

Erfahrungen und Bewertungen anderer Organisationen mit konkreten Beratern (73,7%)

angeführt. Auch Art und Umfang der Eigenbeteiligung spielt eine nicht unwesentliche Rolle

(63,2%).

78,9%

42,1%

31,6%

15,8%

15,8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens(z.B. BDU)

Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad desBeratungsunternehmens



Abb. 4.3-24 Weniger relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive (n=19)

Aus einem der Studie vorangegangenem Fachgespräch mit einem Vertreter einer operativen

Stiftung im sozial-karitativen Bereich zu Erfahrungen mit externen Beratungen stammt die

Aussage: „Die Größe des Beraters muss zur Größe des Beratenden passen“. Diese Aussage

kann durch die Ergebnisse der Studie zu weniger relevanten Auswahlkriterien nicht gestützt

werden. Der überwiegende Teil der Befragten aus Nonprofit-Organisationen sieht die Größe der

Unternehmensberatung als weniger relevant an (78,9%). Auch die berufsständische

Anerkennung des Beraters hat wenig Einfluss auf die Auswahlentscheidung (42,1% der

Befragten).

Vertreter der Beratungsunternehmen mit Erfahrungen in der Beratung öffentlicher Institutionen

wurde die gleiche Bandbreite an Kriterien zur Auswahl gestellt, um feststellen zu können, wo

mögliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu dieser Frage aus Auftragnehmer- und

Auftraggebersicht existieren.


Abschlussbericht

68

75,0%

57,5%

52,5%

50,0%

45,0%

45,0%

40,0%

40,0%

0% 20% 40% 60% 80%


Persönliche Kontakte zwischen Beraternund Entscheidungsträgern

Überprüfbare Referenzen und einschlägige Erfahrungen desBeratungsunternehmens





Eindruck in bezug auf inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen

Abb. 4.3-25 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive (n=40)

Eine deutliche Mehrheit der befragten Berater nimmt an, dass für die öffentliche Verwaltung die

Preisfrage (Höhe des Honorars und der Nebenkosten) von ausschlaggebender Bedeutung bei

der Beauftragung von Beratungsunternehmen ist (75%). Hingegen sahen „nur“ die Hälfte der

Vertreter öffentlicher Verwaltungen dieses Kriterium als sehr relevant (47,5%) bzw. relevant

(50,8%) an.

60,0%

60,0%

55,0%

55,0%

50,0%

50,0%

50,0%

47,5%

0% 20% 40% 60% 80%

Allgemeines Image/ Bekanntheitsgrad des Beratungsunternehmens








Abb. 4.3-26 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive (n=40)


Abschlussbericht

69

Als relevante Auswahlkriterien des Klienten werden von den Beratern das allgemeine Image

bzw. der Bekanntheitsgrad des Beratungsunternehmens und die Abschätzung des Zeitrahmens

bzw. detaillierte Terminplanung für das Beratungsprojekt angenommen (jeweils 60% der

Nennungen). Branchenspezifische Kenntnisse der Berater und Form und Inhalt der

Angebotspräsentation werden ebenso von den Beratern als relevant vermutet (55%).

45,0%

40,0%

40,0%

37,5%

30,0%

25,0%

25,0%

22,5%

37,5%

5,0%

2,5%

0,0%

0,0%

2,5%

0,0%

2,5%

0% 20% 40% 60%

Berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens (z.B.BDU)


Eindruck in bezug auf die Unabhängigkeit desBeratungsunternehmens/ der Berater



Zugesagte persönliche Beraterpräsenz "vor Ort"



weniger relevant nicht relevant

Abb. 4.3-27 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive (n=40)

Als die am wenigsten relevanten Auswahlkriterien bei der Klientenwahl kristallisierte sich die

berufsständische Anerkennung des Beratungsunternehmens heraus (45% der Befragten

nannten dies als weniger relevantes, 37,5% als nicht relevantes Kriterium). Der gleichen

Meinung hierzu waren auch die Verwaltungs- und die NPO-Befragten (s.o.). Als weiterhin kaum

relevant zeigten sich Art um Umfang der Eigenbeteilung; in gleicher Bewertung erfolgte auch

der Eindruck in Bezug auf die Unabhängigkeit des Beratungsunternehmens.

An die Berater wurde zudem die Frage gerichtet, ob sie grundsätzliche Unterschiede zu den

Auswahlkriterien sehen, die eine Nonprofit-Organisation als relevant betrachten wird. Diese

Frage verneinte der überwiegende Teil (57,5%) der Befragten. Ein Fünftel der Berater (20,0%)

sahen einen grundsätzlichen Unterschied in den Auswahlkriterien zwischen öffentlicher


Abschlussbericht

70

Verwaltung und Nonprofit-Organisationen, machten aber keine konkreten Angaben, worin

dieser bestehen würde103.

Die Annahme der befragten Berater, dass für die Auswahl von Beratungsunternehmen die

Höhe des Honorars für die Beratungsleistung von entscheidender Bedeutung ist, wurde

bestätigt. Die Ergebnisse dieser Studie zeigen jedoch auch, dass von den öffentlichen und

nicht-kommerziellen Auftraggebern eine Vielzahl von Kriterien als relevant erachtet werden, die

in die Auswahlentscheidung einfließen.

4.3.11. Die Entscheidung über die Zuschlagserteilung

Verglichen mit der Frage, welche Akteure den entscheidenden Anstoß zur Beauftragung eines

Beratungsunternehmens gegeben haben, war für diese Studie von Interesse, ob die gleichen

Akteure auch letztendlich die Entscheidung treffen, welche (nach einer Vorauswahl in die

engere Wahl gekommene) Unternehmensberatung beauftragt wird. Dazu wurden den

Ansprechpartnern in öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen folgende Frage

gestellt: „Wer traf die endgültige Entscheidung darüber, welches Beratungsunternehmen den

Zuschlag bekam?“

55,9%

33,9%

22,0%

18,6%

6,8%

5,1%

28,8%

3,4%

0% 20% 40% 60%

Verwaltungspitze

Lenkungsgremium

Projektleiter

Politik

Abteilungsleiter

Sonstige


keine Angabe

Abb. 4.3-28 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – Verwaltungsperspektive (n=59)

Bei öffentlichen Verwaltungen ist festzustellen, dass die Verwaltungsspitze, welche durch die

Ergebnisse dieser Studie vorwiegend als Initiator für die Beauftragung externer Berater

klassifiziert wurde, auch überwiegend die Entscheidung über den Zuschlag für ein

Beratungsprojekt trifft (55,9% der Befragten bestätigen dies). Eine nicht unwesentliche Rolle als

103 Möglichkeit dazu bestand in Form einer offenen Frage des Fragebogens.


Abschlussbericht

71

Entscheider spielen offenbar auch die Lenkungsgremien eines Projektes in der öffentlichen

Verwaltung (33,9%). Politischen Einfluss nannten immerhin 18,6% der Befragten als

entscheidungsrelevant. In einem Fünftel der Fälle (22,0%) besaß der Projektleiter die

ausschlaggebende Entscheidungskompetenz.

73,7%

31,6%

21,1%

10,5%

5,3%

0,0%

0,0%

0% 20% 40% 60% 80%

Geschäftsführung

Vorstand

Projektleiter

Gesellschafter

Sonstige


keine Angabe

Abb. 4.3-29 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – NPO-Perspektive (n=19)

Bei Nonprofit-Organisationen trifft zu 73,7% die operative Spitze, d.h. die Geschäftsführung, die

Entscheidung, welche Unternehmensberatung mit der Durchführung des Projektes betraut wird.

Etwa ein Drittel der Befragten (31,6%) gaben an, dass der Vorstand der Organisation hierbei

entscheidungsgebend gewesen sei.

Verbunden mit der Höhe der finanziellen Aufwendungen für die Nutzung externer

Beraterkompetenz, war es zu erwarten, dass die Entscheidungskompetenz in Fragen der

Auswahl auf höherer Ebene angesiedelt ist.

Die Studie104 ergibt, dass in öffentlichen Verwaltungen die Verwaltungsspitze und in Nonprofit-

Organisationen die Geschäftsführung entscheidende Akteure, sowohl bei dem Anstoß externe

Berater in Anspruch zu nehmen als auch bei der endgültigen Auswahl des

Beratungsunternehmens, waren.105

104 Vgl. die Ergebnisse der Frage im Abschnitt 4.3.2 und dieser 105 Siehe dazu die Aufschlüsselung der Ergebnisse im Anhang unter 4.3.11 in Form von Kreuztabellen.


Abschlussbericht

72

4.3.12. Vergütung von Beratungsprojekten

In welcher Art und Weise Beratungsprojekten vergütet werden, ist wenig transparent106. Die

entsprechende Frage an die Vertreter aus öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-Organisationen

lautete deshalb: „Auf welcher Basis erfolgte die Vergütung in der Vergangenheit in der Regel

und hat sich die Abrechungsform bewährt?“.

Dabei standen die Honorarformen Zeithonorar, Festpreishonorar und Erfolgshonorar zur

Auswahl. Bei einer Vergütung mittels Zeithonorar wird für eine bestimmte Zeiteinheit, in der

Regel pro Tag, ein Preis festgesetzt. Wird ein Festpreis vereinbart, sagt das

Beratungsunternehmen die Erledigung einer spezifischen Beratungsleistung für einen

bestimmten Preis zu.107 Wird ein Beratungsunternehmer erst nach Erreichen eines vorher

definierten Erfolges bezahlt, so erfolgt die Vergütung auf Basis eines Erfolgshonorars.

In der öffentlichen Verwaltung wurde von 76,3% der Befragten die Vergütung mittels

Festpreishonorar angewandt. Zeithonorar wurde von 35,6% der Befragten bei der Vergütung

benützt. Nach den Ergebnissen dieser Studie spielte Erfolgshonorar in der öffentlichen

Verwaltung bisher kaum keine Rolle.

47,4%

68,4%

5,3%

5,3%

35,6%

3,4%

3,4%

45,0%

65,0%

2,5%

2,5%

76,3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zeithonorar

Festpreishonorar

Erfolgshonorar

keine hinreichendenInformationen

NPOö.V.Berater

Abb. 4.3-30 Vergütung von Beratungsleistungen – NPO-, Verwaltungs -und Beraterperspektive (NPO n=19, ö.V. n=59, Berater n=40)

Ein ähnliches Bild zeigt sich auch bei den Befragten in Nonprofit-Organisationen. So gaben

68,4% der Befragten an, die Vergütung mittels eines Festpreishonorars angewandt zu haben.

106 Vgl. Staute 1996, S.185. 107 Vgl. Staute 1996, S.185.


Abschlussbericht

73

Zeithonorar wurde in Nonprofit-Organisationen von 47,4% der Befragten eingesetzt.

Erfolgshonorare wurde lediglich von 5,3% der befragten Nonprofit-Organisationen genutzt.

Auch die Berater äußerten sich bezüglich der Vergütung ähnlich wie die Vertreter der

öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen.

Die Befragten sollten sich in einem zweiten Teil der Frage dazu äußern, ob sich die

eingesetzten Vergütungsformen auch bewährt bzw. nicht bewährt haben.

Die Befragten in Nonprofit-Organisationen äußerten sich hinsichtlich der Bewährung einzelner

Honorararten nur insofern, welche Vergütungsform sich bewährt hat.

Vergleicht man die generelle Entscheidung von den Befragten über die Vergütung in Abb. 4.3-

30 mit den Aussagen, ob sich diese Vergütungsform auch bewährt hat, so sind die Aussagen

nahezu identisch. Die eingesetzten Vergütungsformen haben sich daher nach Auffassung der

Befragten in ihrem jeweiligen Einsatz bewährt.

Die Berater gehen eher kritisch mit der Bewährung des Festpreishonorars um. So gaben 12,5%

der Befragten an, dass sich das Festpreishonorar nicht bewährt hat.

4.3.13. Trends in der Vergütung

Um Aussagen über den Trend in der Vergütung zu machen, wurde den Ansprechpartnern in

öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-Organisationen und Beratungsunternehmen folgende Frage

gestellt: „Wohin geht Ihrer Kenntnis nach der aktuelle Trend bei den Abrechnungsformen?“

Über die Hälfte der Befragten (52,6%) in Nonprofit-Organisationen sprachen sich für das

Festpreishonorar als zukünftigen Trend aus. Das Zeithonorar spielt mit 5,3% eine eher

untergeordnete Rolle bei den Befragten. Über ein Viertel der Befragten im Nonprofit-Bereich

konnten sich über die künftige Entwicklung der Vergütung nicht äußern, da sie über keine

hinreichenden Informationen verfügten.

Das Ergebnis der Befragten in der öffentlichen Verwaltung zeigt ein ähnliches Bild. Fast die

Hälfte (49,2%) der Befragten sprachen sich für das Festpreishonorar als Tendenz bei der

Vergütung aus. Erfolgs- und Zeithonorar liegen mit 11,9% gleich auf. Bemerkenswert ist der

hohe Anteil der Befragen (23,7%), die keine Aussage über die zukünftige Entwicklung der

Vergütung treffen konnten, da sie hierzu keine hinreichenden Informationen besitzen.

Ein großer Teil der befragten Berater (65,0%) sprach sich für das Festpreishonorar als Trend in

der Vergütung aus. Der Vergütung mittels Zeit- und Erfolgshonorar wird laut den Angaben der

Berater zukünftig keine große Bedeutung zugemessen.


Abschlussbericht

74

20% der Berater konnten zu dieser Frage keine Aussage treffen, da sie zum Zeitpunkt der

Befragung nicht über hinreichende Informationen verfügten.

Die Ergebnisse in der Abb. 4.3-30 zeigen, dass die Vergütung von Beratungsleistungen primär

mittels Festpreishonorar erfolgte. Auch in Zukunft wird sich an dieser dominierenden Rolle des

Festpreishonorars, laut den Angaben der Befragten, nichts ändern. Gerade in Zeiten knapper

Kassen wollen öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen vor Beginn des Projektes

möglichst genau wissen, wie viel sie das Projekt kosten wird. Die Vergütung mittels Zeithonorar

spielt demzufolge eine eher untergeordnete Rolle. Zusätzlich haben Festpreisangebote für die

öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen eine gewisse Attraktivität, da sie am

einfachsten vergleichbar erscheinen108. Die Frage bleibt jedoch, ob die Leistungen, die hinter

den Festpreisangeboten stehen auch wirklich miteinander vergleichbar sind. Oft enthalten

Festpreisangebote bestimmte Vorbehaltsklauseln oder bestimmte Angaben über die

Abrechnung von Nebenkosten, deren Höhe in dem Angebot noch nicht genau bestimmt werden

können, z.B. Reisekosten und Spesen, so dass ein Festpreisangebot noch lange keinen

Festpreis im wahren Sinne des Wortes bedeuten muss.109 Die vollständigen Ergebnisse

befinden sich in den Anlagen, ebenfalls unter Punkt 4.3.13.

4.3.14. Die Auftragsgewinnung im öffentlichem und privatem Sektor

Beratungsunternehmen hatten in der Vergangenheit und haben in der Gegenwart ihren

hauptsächlichen Geschäftsbereich in der Beratung von Klienten aus dem privatwirtschaftlichen

Sektor. Durch den verstärkten Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente und Methoden im

öffentlichen- und Nonprofit-Sektor erwuchsen in diesen Bereichen ein verstärkter

Beratungsbedarf und damit ein vergrößertes Beschäftigungsfeld für die Berater. Die in dieser

Studie befragten Unternehmensberater haben Erfahrungen in der Beratung sowohl im privaten

als auch im nicht-erwerbswirtschaftlichen Sektor gemacht und konnten somit vergleichend zum

Aufwandsunterschied bei der Anbahnung eines Vertragsverhältnisses befragt werden.

Die Vergabe von Aufträgen des öffentlichen Bereiches an private Dienstleister unterliegt einer

strengen rechtlichen Reglementierung (insbesondere Ausschreibungsmodalitäten, VOF).

Vielfältige agierende Akteure und die zum privaten Sektor grundsätzlich verschiedene

Formalzieldefinition im öffentlichen Bereich lassen bereits einen erhöhten Aufwand für die

Berater in diesem Sektor erwarten.

108 Vgl. Staute 1996, S.186. 109 Vgl. Staute 1996, S.187.


Abschlussbericht

75

„Unterscheidet sich der Aufwand bei der Gewinnung von Aufträgen im öffentlichen und nicht-

kommerziellen Bereich gegenüber dem im privaten Sektor?“ lautete hierzu die Frage an die

befragten Vertreter der Beratungsunternehmen. Die deutliche Mehrheit (77,5%) der befragten

Berater sah diesen Aufwandsunterschied. Da sich dieser Unterschied schwer quantifizieren

lässt, sollten die Berater eine qualitative Einschätzung geben und jeweils drei wesentliche

Gründe110 für den höheren Aufwand im öffentlichen Sektor nennen.

Die wesentlichsten Gründe für den erhöhten Aufwand sind nach Ansicht der befragten Berater

lange und schwerfällige Entscheidungsprozesse sowie unklare Strukturen und

Entscheidungswege in öffentlichen Verwaltungen111. Ein langwieriges und komplexes Vergabe-

und Auswahlverfahren, die Formalisierung112 und rechtliche Reglementierung und ein allgemein

hoher Zeitaufwand im Beratungsverlauf werden weiter von den Beratern angeführt. Trotz der

von der Verwaltung geforderten detaillierten Vorabkonzeption, zu deren Erstellung ein hoher

Aufwand an Ressourcen seitens der Unternehmensberatung notwendig ist, bestehe das hohe

Risiko unter Umständen keinen Auftrag zu erhalten113. Öffentlichen Verwaltungen würde zudem

oft das Verständnis für den von ihnen ausgelösten Ressourcenverzehr fehlen. Ein kleinerer Teil

der befragten Berater führte eine mangelnde Fachkunde und eine gewisse Unentschlossenheit

auf Seiten der Verwaltung als Gründe für erhöhte Aufwendungen an.

4.3.15. Veränderung der inhaltlichen Ausrichtung im Beratungsprojekt

„Außer dem Leistungspotenzial des Consulting-Unternehmens ist für die Qualitätsbeurteilung

einer Leistung die jeweilige Projektdurchführung relevant.“114 Die Qualität einer

Beratungsleistung ist also nicht nur von verschiedenen Kriterien abhängig, sondern auch die

unterschiedlichsten Einflussfaktoren können ein Projekt in seiner Entwicklung beträchtlich

tangieren oder die Zielerreichung erschweren bzw. sogar unerreichbar machen. Wenn solch

eine Beeinflussung, bedingt aus den unterschiedlichsten Ursachen, es notwendig erscheinen

lässt, auch eine grundlegende Veränderung oder Anpassung der inhaltlichen Ausrichtung des

Beraterprojektes zu unternehmen, kann es zu völlig anderen Leistungsausprägungen kommen

als ursprünglich angestrebt. Als Gründe für die Anpassungsmaßnahmen können Widerstände,

Restriktionen, periphere Veränderungen, aber auch unbefriedigende Zwischenergebnisse,

technische Zwänge oder personelle oder institutionelle Einflüsse konstatiert werden. Diese

110 Die Gründe wurden in Form offener Fragen in Erfahrung gebracht. 111 Der BDU kritisiert hier vergleichend häufig überdimensionierte und in ihrer Zusammensetzung ständig wechselnde Lenkungsgremien in Kommunen. s. BDU 1999. 112 Nach Meinung des BDU dominieren in letzter Zeit formale über fachlich-inhaltliche Kriterien. s. BDU 1999. 113 Dies gilt vor allem für die Vergabe von Aufträgen durch öffentliche Ausschreibungen. Hier muss das Beratungsunternehmen Aufwand, Chancen und Risiken für die Entscheidung sich an der Ausschreibung zu beteiligen, genau abwägen. 114 Höck/Keuper, 2001, S. 432.


Abschlussbericht

76

Frage soll an dieser Stelle des vorliegenden Berichtes näher beleuchtet werden, um zu

versuchen, diesbezüglich mögliche „Störfaktoren“ oder Handlungsmotive aufzuzeigen.

Nur bei 40,7 % der Befragten der öffentlichen Verwaltung traten grundsätzliche Veränderungen

in der inhaltlichen Ausrichtung im Laufe der Beratungsprojekte auf, diese konnten daher Gründe

für eine Anpassung nennen. Als Hauptursache für Veränderungen wurden hierbei mit einem

deutlichen Vorsprung die „neuen Erkenntnisse“ genannt (83,3%).

Bei den befragten Nonprofit-Organisationen äußerten sich 73,7% der Befragten. Als Ursache

für Anpassungsaktivitäten wurde zum überwiegenden Teil ‚neue Erkenntnisse’ benannt

(85,7%). Die internen Widerstände und die veränderten Rahmenbedingungen nahmen mit

jeweils 42,9% den gleichen Stellenwert ein und sind damit die zweithäufigsten Gründe für

Veränderungen während des Projektes.

Etwas mehr als die Hälfte der befragten Berater (52,5 %) gaben an, dass es zu Veränderungen

im Beratungsprozess kam. Wobei hier die internen Widerstände (66,7%) als primärer Grund

genannt wurden. Des weiteren wurden die neuen Erkenntnisse (61,9%) ebenso als Ursachen

angesehen wie die veränderten Rahmenbedingungen (57,1%).

Zusammenfassend kann man erkennen, dass die öffentliche Verwaltung, die Nonprofit-

Organisationen und ebenso die Unternehmensberater annähernd der gleichen Meinung sind,

was die Ursachen für Veränderungen bzw. Anpassungen im laufenden Beratungsprojekt betrifft.

Als Hauptgründe werden vor allem die neuen Erkenntnisse, die internen Widerstände und die

veränderten Rahmenbedingungen angesehen, wobei die Berater die internen Widerstände als

besonders bedeutend empfanden. Die vollständigen Ergebnisse befinden sich in den Anlagen

unter Punkt 4.1.15.

4.3.16. Individualisierungsgrad

Wie eingangs beschrieben wurde, ist der wachsende Beratermarkt ein Resultat der verstärkten

Nachfrage der Akteure der unterschiedlichsten Bereiche. Nachgefragt werden aber vor allem

Lösungen und Konzepte, welche die Organisationszielerreichung gewährleisten bzw.

optimieren sollen. Voraussetzung hierfür ist die individuelle und an den jeweiligen

Anforderungen und Bedürfnissen ausgerichtete Realisierung der Problemanalyse und der

anschließenden Maßnahmenplanung und –umsetzung. Die Vielschichtigkeit der

Besonderheiten und Unterschiede der institutionellen Varianten verlangen eine ebenso

unterschiedliche wie spezifische Herangehensweise im Beratungsprozess. Das verdeutlicht,

dass für jede Organisation, auch ein individueller, maßgeschneiderter Beratungsbedarf sowie

ein spezielles Lösungskonzept nicht nur als notwendig, sondern auch durchaus als eine reelle


Abschlussbericht

77

Anspruchsgrundlage zu sehen sind. Demgegenüber scheinen standardisierte Lösungen oder so

genannte „Blaupausen“ für ein „persönliches“ und anspruchsvolles Beratungskonzept nicht in

Frage zu kommen. Andererseits kann die Beraterleistung auch nur so präzise sein wie in der

entsprechenden Projektbeschreibung der jeweilige Bedarf und die entsprechende Qualität

definiert und später in dem Projektauftrag fixiert wurden.

Auf der anderen Seite werden standardisierte Lösungen aber von den

Unternehmensberatungen bevorzugt eingesetzt, da hierdurch eine Kosten-Nutzen-Relation

optimiert werden könnte, was sich letztendlich auch beim Kunden im Preis widerspiegeln dürfte.

Eine wichtige Bedeutung können den besonderen Rahmenbedingungen und Strukturen der

öffentlichen Verwaltung, aber auch den Nonprofit-Organisationen beigemessen werden. Hier ist

für die Unternehmensberatung nicht nur die Kenntnis dieser speziellen Bedingungen eine

elementare Voraussetzung für die Beraterleistung, sondern auch das Bewusstsein für das

Erfordernis der Weitsichtsichtigkeit der Konsequenzen von bestimmten Lösungsansätzen ist

hier als unabdingbare Grundlage zu determinieren.

An dieser Stelle sollte die Fragestellung der individuellen Anpassung an die institutionellen

Anforderungen und Bedürfnisse der Beratungsleistung darüber Aufschluss geben, wie die

öffentliche Verwaltung und die Nonprofit-Organisationen als Auftraggeber im Verhältnis zu den

Beratern als Auftragnehmer diese Anpassung aus ihren jeweiligen Perspektiven

wahrgenommen haben.

überwiegend m ittlerer Individualitätsgrad;

42,4%

überwiegend hoher Individualitätsgrad;

45,8%keine Angabe; 6,8% Sonstiges; 0,0%

überwiegend niedriger Indiv idualitätsgrad; 5,1%

Abb. 4.3-40 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – Verwaltungsperspektive (n=59)

Die Hälfte der Befragten der öffentlichen Verwaltung empfand die Beratungsleistung als hoch

individualisiert (45,8%). Einen überwiegend mittleren Individualisierungsgrad der Beratung


Abschlussbericht

78

nahmen 42,4% war. Lediglich 5,1% der Befragten waren der Meinung, dass ihnen

standardisierte Lösungen in Form von „Blaupausen“ angeboten wurden.

überwiegend mittlerer Indiv idualitätsgrad;

36,8%

überwiegend hoher Indiv idualitätsgrad;

52,6%

Sonstiges; 10,5%

Abb. 4.3-41 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – NPO-Perspektive (n=19)

Die Nonprofit-Organisationen sahen die Beraterleistung zum überwiegenden Teil als eine

maßgeschneiderte Lösung an (52,6%). Der andere Teil der Befragten sah in der Beraterleistung

eher eine Anpassung an Standardlösungen (36,8%). Als völlig standardisierte Lösung wurde

keine der Beraterleistung empfunden.

62,5%

17,5%5,0% 0,0%

15,0%

47,5%

12,5%

0,0% 0,0%

40,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

überwiegend hoherIndividualitätsgrad

überwiegend mittlererIndividualitätsgrad

überwiegendniedriger

Individualitätsgrad

Sonstiges keine Angabe

ö.V. NPO

Abb. 4.3-42 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung im öffentlichen Verwaltungs- und im NPO-Bereich – Berater-Perspektive (n=40)

Die befragten Beratungsunternehmen hatten bei dieser Frage die Möglichkeit, ihre Erfahrungen

im Zusammenhang mit der individuellen Anpassung der Beratungsleistung jeweils für beide

Bereiche, also für die öffentliche Verwaltung und die Nonprofit-Organisationen darzulegen. Bei


Abschlussbericht

79

der öffentlichen Verwaltung konstatierten die Berater mit 62,5 % einen überwiegend hohen

Individualisierungsgrad ihrer Leistung. Zu 17,5 % schätzten die Berater ihre Leistung als

mittlere Individualisierung ein und bei 5 % der Beratungsleistungen im öffentlichen Bereich fand

ein geringer Individualisierungsgrad statt.115

Bei der Gegenüberstellung der Einschätzungen von öffentlichen Verwaltungen und

Beratungsunternehmen bezüglich der Beratungsleistungen aus Abb. 4.3-40 und Abb. 4.3-42

ergibt sich eine differenzierte Sichtweise. Die öffentliche Verwaltung empfand eine individuelle

Leistungsanpassung der Beratungsleistungen zu 45,8%, die Berater dagegen zu 62,5%. Somit

schätzen sie die Leistungsanpassung positiver ein (Abweichung von 16,7% Prozentpunkten).

Die Berater sind der Meinung nur zu einem geringen Anteil von 17,5% der öffentlichen

Verwaltung Leistungen mit einem mittleren Individualisierungsgrad angeboten zu haben.

Hingegen empfand die öffentliche Verwaltung mit 42,4% eine häufigere Anpassung mit

Standardlösungen (Abweichung von 24,9% Prozentpunkten). Lediglich beim Einsatz von

„Blaupausen“ sahen die Berater (5,0%) und die öffentliche Verwaltung (5,1%) eine gemeinsame

geringe relative Häufigkeit.

Bei der Beraterleistung in Bezug zu den Nonprofit-Organisationen ergibt sich folgendes Bild.

Die befragten Unternehmensberater schätzten bei 47,5% ihrer Leistung einen hohen

Individualisierungsgrad ein. Eine mittlere Individualisierung sahen die Berater zu 12,5% und

standardisierte Lösungen in Form von „Blaupausen“ fanden in Nonprofit-Organisationen keine

Anwendung.

Bei einer Gegenüberstellung der Beurteilung von Nonprofit-Organisationen und

Beratungsunternehmen zur Beraterleistung aus Abb. 4.3-41 und Abb. 4.3-42 ergibt sich

folgende Bewertungsperspektive. Die Berater schätzten ihre Leistungen zu 47,5% als

maßgeschneiderte Lösungen ein, wogegen die Nonprofit-Organisationen mit 52,6% eine

positivere Bewertung vornahmen. Bei der Anpassung mit einem mittleren

Individualisierungsgrad sahen sich die Berater mit 12,5% in einem besseren Licht als es die

Nonprofit-Organisationen mit 36,8% taten. Wie oben bereits hervorging, fanden weder die NPO

noch die Beratungsunternehmen, dass es zu einem Einsatz von standardisierten Lösungen mit

einem niedrigen Individualisierungsgrad kam.

Die Beratungsunternehmen schätzen ihre Leistungen in bezug auf die öffentlichen

Verwaltungen positiver ein als die Verwaltungen selbst. Hier ist zu bemerken, dass die

öffentliche Verwaltung die Beratungsleistung weniger als maßgeschneidert, sondern mehr als

115 Im Anhang unter 4.3.16 ist die Einschätzung der Befragten zum Individualisierungsgrad aufgeschlüsselt nach einzelnen Beratungstypen (siehe Punkt 4.2.3) zu finden.


Abschlussbericht

80

eine Anpassung von Standardleistungen ansah. Im Gegensatz zu der Beraterperspektive, die

ihre Leistung zum überwiegenden Teil als individuell bezeichnete.

Bei den Nonprofit-Organisationen ergab sich auf den ersten Blick ein anderes Bild. Grund dafür

war eine positivere Beurteilung der Nonprofit-Organisationen im Gegensatz zu der

Beratereinschätzung in Bezug zu den Leistungen mit einem hohen Individualisierungsgrad.

Beim mittleren Individualisierungsgrad ergab sich, ähnlich wie bei der öffentlichen Verwaltung,

eine bessere Selbsteinschätzung von Beraterseite als es die Nonprofit-Organisationen taten.116

4.3.17. Arbeitsaufwand der Berater im Vergleich privater - öffentlicher Sektor

Wie oben bereits festgestellt wurde, ergeben sich für die öffentliche Verwaltung und für die

Nonprofit-Organisationen andere Bedingungen und Voraussetzungen als bei der „klassischen“

privatwirtschaftlichen Beratertätigkeit. Die Unterschiede und Ursachen wurden diagnostiziert

und besprochen. Nun stellt sich analog zu diesen Befunden die Frage, ob die Beraterleistungen

im öffentlichen und nicht-kommerziellen Bereich im Verhältnis zur Privatwirtschaft auch

dementsprechend arbeitsintensiver sind. Höherer Aufwand sollte in der Logik des

marktwirtschaftlichen Systems auch durch eine höhere Aufwandsentschädigung, daher höhere

Honorare entgolten werden. Dem gegenüber stehen jedoch die chronisch leeren Kassen der

öffentlichen Hand, wenn diese als Auftraggeber für Beratungsleistungen auftritt. Bei höherem

Aufwand wäre für den Berater auch die Option denkbar, weniger maßgeschneiderte sondern

mehr standardisierte Beratungslösungen dem Klienten offen oder verdeckt anzubieten117.

Um dies in Erfahrung zu bringen, wurde den Beratern folgende Frage gestellt: „Sind

Beratungsleistungen im öffentlichen und nicht-kommerziellen Bereich arbeitsintensiver als in

der Privatwirtschaft?“.

Die Hälfte der befragten Berater (50%) verneinte diese Frage.

Genau 40% der Befragten gaben an, dass eine höhere Intensität der Beratungsleistungen im

öffentlichen Bereich bestand.

Für den Fall, dass eine höhere Intensität bei der Beratung öffentlicher Auftraggeber zu

bestätigen sei, sollten sich die Berater äußern, ob der Unterschied hinsichtlich der

Beratungsintensität in der Höhe des Honorars und/ oder in stärkerer Standardisierung

Berücksichtigung gefunden hat.

116 Wenngleich anzumerken ist, dass eine Gegenüberstellung der Befragungsergebnisse für die drei Perspektiven als recht vage zu werten ist, da nicht sich einander ergänzende Vertragspartner befragt wurden, bzw. die Grundgesamtheit (n) zu gering ausfällt. 117 Siehe dazu vorheriger Abschnitt.


Abschlussbericht

81

Diese Frage konnte gemäß oberer Fragestellung nur von denjenigen Beratern beantwortet

werden, die ihrer Erfahrung nach einem höheren Aufwand im öffentlichen Bereich zustimmten.

ja; 13,3%

ja; 33,3%

nein; 86,7%

nein; 66,7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Unterschied wird imHonorar berücksichtigt

Unterschied wird durchstärkere

Standardisierungkompensiert

Abb. 4.3-43 Unterschiede Arbeitsintensität privater vs. öffentlicher Sektor – Beraterperspektive (n=15)

Die Mehrheit der befragten Berater, die einen Unterschied hinsichtlich der Beratungsintensität

zwischen öffentlichem und privaten Sektor sehen, traf die Aussage, dass sich der erhöhte

Aufwand nicht im Honorar widerspiegelt (86,7%) und kaum durch stärkere Standardisierung

kompensiert wird (66,7%). Dieses Ergebnis bedeutet unter ökonomischen Gesichtspunkten,

dass die Beratung öffentlicher Institutionen im Vergleich zum privaten Sektor, weniger rentabel

ist. Gleichwohl zeigt der aktuelle Trend, dass die Beratungsunternehmen zunehmend dem

öffentlichen Bereich als Beratungsmarkt eine wachsende Bedeutung zuschreiben.118

4.3.18. Zufriedenheit mit den Ergebnissen des Beratungsprojektes

Nach Abschluss eines Beratungsprojektes stellt sich ‚naturgemäß’ die Frage nach der

Zufriedenheit mit der Durchführung und vor allem mit dem erreichten Ergebnis.

Der Aufbau und die Erhaltung von Kundenzufriedenheit kann zu lang anhaltenden

Geschäftsbeziehungen zwischen Beratendem und Berater führen und darf sicherlich als

wesentliche Voraussetzung für die Erreichung übergeordneter ökonomischer

Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn des Beratungsunternehmens gelten.119

Kundenzufriedenheit hängt von der ursprünglich angebotenen Leistung und von den

Erwartungen des Klienten an diese Leistung bzw. an deren Wirkung ab. Diese Erwartungen

118 Siehe dazu auch Abschnitt 2.1 dieses Berichtes 119 Vgl. Kohr 2000, S.189


Abschlussbericht

82

manifestieren sich bereits vor dem Vertragsschluss. Zufriedenheit entsteht beim Kunden, wenn

diese Erwartungen erfüllt oder gar übererfüllt werden.

In der Beratungs-Fachliteratur wird derzeit der Zusammenhang bzw. die Abgrenzung zwischen

den Konstrukten ‚Kundenzufriedenheit’ und ‚Dienstleistungsqualität’ diskutiert.120 Da die Qualität

einer Leistung vom Kunden sehr subjektiv aufgenommen werden kann, kann auch ein

Zusammenhang mit dessen Zufriedenheit angenommen werden.

Ein weiterer Faktor, der sich auf die Zufriedenheit des Beratenden auswirkt, ist der Erfolg eines

Projektes. Dazu jedoch mehr im folgenden Abschnitt dieses Berichtes, der Erfolgsbeurteilung.

Zufriedenheit lässt sich zudem nur schwer messen. Neben Beobachtungen sind Befragungen

einsetzbare Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit. Daher wurde an die befragten

Auftraggeber aus öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen die Frage gestellt:

„Wie zufrieden sind Sie mit den Ergebnissen der abgeschlossenen Beratungsprojekte?“ Als

Antwortmöglichkeiten standen ‚sehr zufrieden’, ‚eher zufrieden’, ‚eher unzufrieden’ und ‚sehr

unzufrieden’ zur Auswahl.

zufrieden; 72,9%

sehr zufrieden; 6,8%

keine Angabe; 6,8% sehr unzufrieden; 1,7%

unzufrieden; 11,9%

Abb. 4.3-44 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Verwaltungsperspektive (n=59)

Der überwiegende Teil (72,9%) der befragten Vertreter aus öffentlichen Verwaltungen war mit

dem abgeschlossenen Beratungsprojekt insgesamt zufrieden. Sehr zufrieden waren allerdings

nur 6,8% der Befragten. Ein nicht zu vernachlässigender Anteil von 13,6% ist unzufrieden bzw.

sehr unzufrieden. Insgesamt zeichnet sich diesbezüglich, bei der Beratung von öffentlichen

Verwaltungen und nicht-kommerziellen Institutionen, ein positives Bild.

120 Vgl. Kohr 2000, S.189ff.


Abschlussbericht

83

zufr ieden52,6%

sehr zufr ieden26,3%

keine Angabe10,5%

unzufr ieden10,5%

Abb. 4.3-45 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – NPO-Perspektive (n=19)

Das positive Bild setzt sich auch für die befragten Nonprofit-Organisationen fort. Hier sind gar

26,3% der Befragten sehr zufrieden und über die Hälfte (52,6%) sind zufrieden mit dem

abgeschlossenen Beratungsprojekt.121

Angesichts der kritischen Untertöne, die häufig bei öffentlichen und gemeinnützigen

Institutionen mitschwingen, wenn sie sich über Berater äußern, ist die überaus positive

Gesamteinschätzung bemerkenswert. Dies gilt auch dann, wenn man relativierend

berücksichtigt, dass es sich bei den befragten Klientenvertretern häufig um Reformpromotoren

handelte.

Den Beratern wurde die gleiche Frage gestellt (aufgeschlüsselt nach öffentlichen Verwaltungen

und Nonprofit-Organisationen), wenngleich deren Gründe für eine Zufriedenheit anders gelagert

sein dürften.

121 Nähere Angaben zur Zufriedenheit mit dem Beratungsergebnis sind, aufgeschlüsselt nach Ebene/ Bereich der befragten Ansprechpartner aus öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen (Punkt 4.1.1), im Anhang unter Punkt 4.3.18 in Form von Kreuztabellen zu finden.


Abschlussbericht

84

Abb. 4.3-46 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Beratungsperspektive (zu ö.V.: n=37; zu NPO: n=26)

Diejenigen Berater, die eine Aussage zur Zufriedenheit getroffen haben, betrachteten die

Ergebnisse der Beratungsprojekte mit öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen

durchweg positiv von sehr zufrieden bis zufrieden. Begrenzt auf die Fragestellung der

Zufriedenheit ließe sich die Beziehung zwischen Beratenden und Beratern im öffentlichen und

nicht-kommerziellen Bereich aus den Ergebnissen dieser Studie als erfolgsversprechend

werten.

4.3.19. Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater?

Ausgehend von der ‚make-or-buy’-Entscheidung im Vorfeld der Anbahnungsphase zur

Einbeziehung externer Berater in die Problemlösung, stellt sich selbstredend nach Abschluss

des Beratungsprojektes die (fiktive) Frage, ob der Erfolg auch ohne die Nutzung externer

Ressourcen beschieden wäre bzw. ob die Entscheidung zur Beauftragung eines

Beratungsunternehmens prinzipiell richtig war.

Diese Fragestellung wurde an die Ansprechpartner aus öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-

Organisationen gerichtet.

27,0%

70,3%

2,7% 0,0%

38,5%

61,5%

0,0% 0,0%0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

sehr zufr ieden zufr ieden unzufr ieden sehr unzufr ieden

ö.V. NPO


Abschlussbericht

85

Abb. 4.3-47 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – Verwaltungsperspektive (n=59)

Die überwiegende Zahl (67,8%) der Befragten aus öffentlicher Verwaltung äußert sich insofern,

dass sich ohne die Beauftragung externer Berater wahrscheinlich kein Erfolg für das Projekt

eingestellt hätte, bzw. schlossen ein Gelingen unter alleiniger Regie völlig aus (8,5%). Ein Anteil

von 16,9% der Befragten meinte aus der Sicht nach Beendigung der Zusammenarbeit, dass ein

erfolgreiches Projekt auch ohne externe Berater möglich gewesen wäre. Dieser Eindruck

entsteht wohlmöglich dann, wenn Berater ‚nur kleine Denkanstöße’122 liefern, die aber unter

Umständen weitreichenden Einfluss auf den Erfolg haben, im Sinne von „darauf hätten wir auch

selber kommen können“. Anzunehmen ist aber auch, dass sich die Kompetenzen der

Beratenden im Verlauf eines Beratungsprojektes vergrößert haben dürften und auf der Basis

des neuen Wissens, ein eigenes Vorgehen möglich scheint. Ein geringer Teil der Befragten

(3,4%) war der Meinung, dass in jedem Fall das Projekt auch ohne Einbeziehung eines

Beratungsunternehmens erfolgreich zum Abschluss gebracht worden wäre.

122 Was aber oft eine wichtige Funktion des externen Beraters sein kann. Siehe: Rollen des Beraters, Abschnitt 4.5.3 dieses Berichtes.

überwiegend ja16,9%

in jedem Fall3,4%

keine Angabe3,4%

keinenfalls8,5%

überw iegend nein67,8%


Abschlussbericht

86

Abb. 4.3-48 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – NPO-Perspektive (n=19)

Die Mehrheit der Befragten (68,4%) aus Nonprofit-Organisationen wertet den Einsatz externer

Berater als nützlich und sinnvoll. Ein Projekterfolg hätte sich unter alleiniger Inanspruchnahme

interner Ressourcen wahrscheinlich nicht eingestellt. Über ein Viertel der befragten NPO-

Ansprechpartner (26,3%) ist aber der Meinung, dass der Projekterfolg nicht allein auf dem

Wirken der Unternehmensberatung basiert bzw. auch ohne diese hätte erreicht werden können.

4.3.20. Weiterempfehlung von Beratungsunternehmen

Die Abb. 4.3.23 zeigt, dass die überprüfbaren Referenzen und die einschlägigen Erfahrungen

im öffentlichen Bereich ein relevantes Auswahlkriterium bei der Wahl des

Beratungsunternehmens darstellen (zumindest für Nonprofit-Organisationen). Interessant für

diese Studie war es, ob positive Erfahrungen mit Beratungsunternehmen an Dritte

weitergegeben werden. Den Ansprechpartnern in öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-

Organisationen wurde dazu im Fragebogen folgende Frage gestellt: „Würden Sie

Beratungsunternehmen, mit denen Sie Erfahrungen gesammelt haben, anderen Institutionen

weiterempfehlen?“. Die Antwortmöglichkeiten ‚in jedem Fall’, ‚überwiegend ja’, ‚überwiegend

nein’ und ‚keinesfalls’ standen zur Auswahl.

Ein großer Teil der Befragten in der öffentlichen Verwaltung (69,5%) antworteten mit

‚überwiegend ja’, 16,9% gaben sogar ‚in jedem Fall’ an. Nur 3,4% gaben an, ‚keinesfalls’ dass

jeweilige Beratungsunternehmen weiterempfehlen zu wollen.

Auch in Nonprofit-Organisationen zeigt sich ein ähnliches Bild. 26,3% würden in jedem Fall die

gesammelten Erfahrungen weitergeben. Knapp 70% antworten mit „überwiegend ja“. Keiner der

Befragten würde ‚keinesfalls’ die entsprechende Beratungsgesellschaft weiterempfehlen.

überwiegend ja26,3%

keinenfalls5,3%

überwiegend nein68,4%


Abschlussbericht

87

Die Ergebnisse bestätigten die Vermutung, dass ein Großteil der Befragten eine eher positive

Einstellung zur Weiterempfehlung von Beratungserfahrungen hat, so dass diese Informationen

auch hinsichtlich der Auswahl von Unternehmensberatungen durch Dritte genutzt werden

können. Die vollständigen Ergebnisse befinden sich in den Anlagen unter Punkt 4.3.20.

4.3.21. Folgeaufträge für Beratungsunternehmen

Die Ergebnisse aus Abb. 4.3-46 verdeutlichen, dass über ¾ aller Befragten in Nonprofit-

Organisationen und öffentlichen Verwaltungen mindestens zufrieden mit den Ergebnissen

waren. Für die Studie war es nun interessant zu erfahren, ob sich diese Zufriedenheit in

Folgeaufträgen für die Beratungsunternehmen niederschlug. So wurde den Beratern folgende

Frage gestellt: „Gab es Folgeaufträge für Ihr Beratungsunternehmen?“. Differenziert wurde

zusätzlich nach Folgeaufträgen aus öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen.

5,0%

32,5%

55,0%

7,5%5,0%

25,0%

35,0% 35,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

keine Folgeaufträge vereinzelteFolgeaufträge

häufiger Folgeaufträge keine Angabe

ö.V. NPO

Abb. 4.3-51 Folgeaufträge für Beratungsunternehmen – Beraterperspektive (n=40)

Von Seiten der öffentlichen Verwaltung gaben 55% der befragten Berater an, häufig

Folgeaufträge zu erhalten. Von Nonprofit-Organisation kam es nur bei 35% zur wiederholten

Beauftragung des gleichen Beratungsunternehmens.

Die erneute Beauftragung einer Unternehmensberatung kann als deutliches Signal für eine

Zufriedenheit eines Klienten gewertet werden.123

123 Siehe dazu die Ausführungen zur Kundenzufriedenheit (Punkt 4.3.18).


Abschlussbericht

88

4.3.22. Konzeptberatung

Die letzte Frage in der Abschlussphase des Beratungsprozesses beschäftigte sich mit dem

Bereich der Konzeptberatung. Oft wird ein Vorwurf gegen die Beratungsunternehmen laut, sie

produzieren ‚Konzepte nur für die Schublade’. Gemeint ist hiermit, dass

Unternehmensberatungskonzepte beim Auftraggeber nicht oder nur zum Teil umgesetzt

werden. Berater bemängeln zudem, dass sie beauftragt werden, Konzepte zu entwickeln, aber

an der Umsetzung nicht beteiligt werden. Begründet werden kann dies durch mangelnde

finanzielle und personelle Ressourcen des Auftraggebers oder mangelnden Willen zur

Umsetzung (‚Alibifunktion’ des Projektes) beim öffentlichen Klienten. Auf der anderen Seite

wurden Beratungsunternehmen aber zum Teil nur beauftragt, alleinig Konzepte zu entwickeln.

In Fällen von reiner Konzeptberatung sollte in Erfahrung gebracht werden wie viele Konzepte

wirklich umgesetzt wurden. Dazu sollten die Ansprechpartner in der öffentlichen Verwaltung und

Nonprofit-Organisationen folgende Frage beantworten: „In Fällen von Beratung, die sich nur

auf Konzeptentwicklung beschränkte: in welchem Umfang wurden die Konzepte umgesetzt?“

In der öffentlichen Verwaltung können 84,7% der Befragten auf Erfahrungen mit

Konzeptberatung zurückgreifen, in Nonprofit-Organisationen sind es 89,5%.

Nur 1,7% der Befragten in der öffentlichen Verwaltung gaben an, dass die Konzepte gar nicht

umgesetzt wurden. Im Nonprofit-Bereich sind es deutlich mehr, hier gaben 10,5% der Befragten

an, dass die Konzepte nicht umgesetzt wurden. In der öffentlichen Verwaltung gaben 28,8% der

Befragten an, dass Konzepte nur wenig umgesetzt wurden, in Nonprofit-Organisationen sind es

15,8%. In Nonprofit-Organisationen gab keiner der Befragten an, Konzeptberatung vollständig

umgesetzt zu haben, im Bereich der öffentlichen Verwaltung waren es 1,7%, die diese Angabe

machten.

Der größte Teil gab an, dass Konzepte nur teilweise umgesetzt wurden (ö.V. = 44,1%,

NPO = 57,9%). Das entkräftet die Aussage, dass ‚Konzepte nur für die Schublade’ erstellt

werden zumindest teilweise, da bestimmte Teile der Konzepte von vielen der Befragten

realisiert worden sind.


Abschlussbericht

89

4.4. Erfolgsbeurteilung

Im folgenden werden die Ergebnisse des vierten Teils „Erfolgsbeurteilung“ unserer Befragung

dargestellt, analysiert und interpretiert.

In diesem Bereich sollte untersucht werden, ob die Befragten unterschiedliche Bewertungen der

Projekterfolge anhand verschiedener Erfolgskriterien vornehmen und welchen Einfluss die

unterschiedlichen Akteure auf den Projekterfolg haben.

Alle Ergebnisse der insgesamt 5 Fragen werden abschnittsweise betrachtet. Zu Beginn wird die

Fragestellung begründet. Daran anschließend folgt eine graphische Darstellung je Zielgruppe –

in der Reihenfolge: öffentliche Verwaltung, Nonprofit-Organisationen, Beratungsunternehmen.

Jede Zielgruppe wird einzeln nach Auffälligkeiten analysiert. Weiterhin werden die wesentlichen

Übereinstimmungen und Unterschiede zwischen den Akteuren dargestellt. Die Interpretation

der Ergebnisse erfolgt pro Frage, das heißt abschnittsweise jeweils am Ende.

Die vollständige Datenbasis ist in Tabellenform in der Anlage – von Anlage 4.4-1 bis 4.4-12 -

aufgeführt.

4.4.1. Kriterien für die Beurteilung des Erfolges von Beratungsprojekten

Eine objektive Messung des Erfolges von Beratungsprojekten ist aufgrund der Beeinflussung

durch verschiedene Faktoren eher schwierig. Köppen stellt dazu folgendes fest: „Im Gegensatz

zu einer Investition in eine Maschine lässt sich der Erfolg und Nutzen einer

Unternehmensberatung leider nur in relativ wenigen Fällen eindeutig bestimmen und auf den

Berater verursachergerecht zurückführen. Zu viele externe Einflussfaktoren, wie konjunkturelle

oder strukturelle Marktveränderungen, wirken ebenfalls auf die Unternehmenssituation ein...“

und weiter: „...scheint sich der Erfolg von Unternehmensberatungen einer genauen Messung zu

entziehen.“124

Es wurden deshalb Kriterien ausgewählt, die als Indikatoren zur Einschätzung der

Erfolgsbewertung ersatzweise herangezogen werden können. Die Fragestellung lautete: „Wie

wichtig halten Sie die folgenden Kriterien für die Beurteilung des Erfolges von

Beratungsprojekten?“.

Ziel war es, eine Feststellung treffen zu können, inwieweit es Gemeinsamkeiten und

Unterschiede hinsichtlich der Bewertung des Beratungserfolges - anhand der vorgegebenen

124 Köppen 1999, S.42.


Abschlussbericht

90

Kriterien - zwischen den befragten Akteursgruppen gibt. Dazu sollten die Akteursgruppen eine

Bewertung auf einer Vierer-Skala von „vollkommen unwichtig“ bis „sehr wichtig“ vornehmen.

Die Erfolgskriterien lassen sich auf unterschiedlichen Ebenen differenzieren. Gefolgt wurde

dabei einer Differenzierung nach Projektmanagementerfolg, Ergebniserfolg und

Wirkungserfolg.125

Kriterien, die auf den Projektmanagementerfolg bezogen werden können, sind:

• die Einhaltung des Zeitplans,

• die Einhaltung von Art und Umfang der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung,

• die Einhaltung des Projektbudgets,

• die professionelle Abwicklung und Organisation des Beratungsprozesses und

• die konstruktive und effektive Zusammenarbeit zw. Verwaltungsmitarbeitern und Beratern.

Kriterien, die auf den Ergebniserfolg bezogen werden können, sind:

• die Übereinstimmung der Projektergebnisse mit den vorher definierten Zielen,

• die Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption,

• die Hervorbringung neuer Erkenntnisse und Lösungsansätze,

• die brauchbare Dokumentation der Projektergebnisse und

• nochmals die konstruktive und effektive Zusammenarbeit zw. Verwaltungsmitarbeitern und Beratern.

Als wirkungsbezogene Kriterien wurden folgende ausgewählt:

• die nachhaltigen Wirkungen und Veränderungen,

• die Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften,

• die Akzeptanz des Projektes und seines Ergebnisses auf politischer Ebene,

• die Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Mitarbeitern und

• die Akzeptanz des Projektes bei der Mitarbeitervertretung.

125 Vgl. Heinemann 2002, S.3.


Abschlussbericht

91


50,8%

52,5%

52,5%

64,4%

64,4%

66,1%

78%

89,8%

40% 60% 80% 100%

Professionelle Abwicklung und Organ. desBeratungsprozesses

Übereinstimmung der Projektergebnisse mit den vorher def.Zielen

Nachhaltige Wirkungen und Veränderungen

Akzeptanz des Projektes und seines Ergebnisses auf pol.Ebene

Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Mitarbeitern

Konstruktive und eff. Zusammenarbeit zw. Verwaltungs-MAund Beratern

Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei denFührungskräften

Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption

Abb. 4.4-1 sehr wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive (n=59)


Abschlussbericht

92

47,5%

49,2%

55,9%

55,9%

61%

66,1%

40% 50% 60% 70%

Hervorbringung neuerErkenntnisse undLösungsansätze

Akzeptanz des Projektes beider Mitarbeitervertretung

Einhaltung desProjektbudgets

Brauchbare Dokumentationder Projektergebnisse

Einhaltung von Art undUmfang der im Vorfeld

kalkulierten Eigenbeteiligung

Einhaltung des Zeitplanes

Abb. 4.4-2 eher wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive (n=59)

Keines der vorgeschlagenen Erfolgskriterien wurde von der Mehrheit der befragten

Verwaltungsmitarbeiter als „eher unwichtig“ bzw. „vollkommen unwichtig“ eingeschätzt.

Analyse zu Frage 4.1. – Verwaltungsperspektive

Zur Beurteilung des Projekterfolges wurden die 14 vorgeschlagenen Erfolgskriterien von den

Verwaltungsmitarbeitern alle als „sehr wichtig“ bzw. „eher wichtig“ eingestuft.

Zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien zählten für die Verwaltungsmitarbeiter mehrheitlich 8

Kriterien. Es ist ersichtlich, dass zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien überwiegend Kriterien

zur Akzeptanz des Ergebnisses bei allen Betroffenen und der sichtbare Veränderungseffekt

gezählt wurden. Die „Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption“ erhielt mit 89,8% die meiste

Zustimmung und ist damit das wichtigste Erfolgskriterium, gefolgt von der „Akzeptanz des

Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“ mit 78%.126

126 Auch in der Befragung von Stöbe waren Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern sehr wichtige Kriterien zur Erfolgsbeurteilung. (Vgl. Stöbe 1998, S.52 ff).


Abschlussbericht

93

Als eher wichtig galt mehrheitlich die „Einhaltung des Projektbudgets“ (66,1%) und die

„Einhaltung der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ (61%). Die folgenden Kriterien galten

zwar ebenfalls mehrheitlich als eher wichtig, dies war aber am schwächsten ausgeprägt:

• Einhaltung des Projektbudgets (55,9%)

• Akzeptanz des Projektergebnisses bei der Mitarbeitervertretung ( 49,2%)

• Hervorbringung neuer Erkenntnisse und Lösungsansätze (47,5%)

Perspektive der Nonprofit-Organisationen

47,4%

52,6%

57,9%

57,9%

57,9%

63,2%

68,4%

78,9%

40% 50% 60% 70% 80%

Einhaltung des Projektbudgets

Brauchbare Dokumentation der Projektergebnisse

Hervorbringung neuer Erkenntnisse und Lösungsansätze

Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Mitarbeitern

Konstruktive und effiziente Zusammenarbeit zwischen MAund Beratern

Umsetzbarkeit der erarbeiteten Konzeption


Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei denFührungskräften

Abb. 4.4-3 sehr wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive (n=19)


Abschlussbericht

94

31,6%

47,4%

52,6%

57,9%

57,9%

68,4%

30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

Akzeptanz desBeratungsergebnisses beider Mitarbeitervertretung


Übereinstimmung derProjektergebnisse mit vorher

def. Zielen


Professionelle Abwicklungund Orga. des

Beratungsprozesses

Einhaltung von Art undUmfang der im Vorfeld kalk.

Eigenbeteiligung

Abb. 4.4-4 eher wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive (n=19)

Keines der vorgeschlagenen Erfolgskriterien wurde von der Mehrheit der befragten NPO-

Mitarbeiter als „eher unwichtig“ bzw. „vollkommen unwichtig“ eingeschätzt.

Analyse zu Frage 4.1.- NPO-Perspektive

Zur Beurteilung des Projekterfolges wurden die 14 vorgeschlagenen Erfolgskriterien von den

Vertretern der Nonprofit-Organisationen alle als „sehr wichtig“ bzw. „eher wichtig“ eingestuft.

Zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien zählten mehrheitlich 7 Kriterien. Die Kriterien, welche die

Einschätzung des Projektergebnisses in der Wirkung betreffen, wurden am häufigsten der sehr

wichtigen – Kategorie zugerechnet. Die „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den

Führungskräften“ erhielt mit 78,9% die meiste Zustimmung und ist damit das wichtigste

Erfolgskriterium, gefolgt von „Nachhaltige Wirkungen und Veränderungen“ mit 68,4%.

Als „eher wichtig“ galt mehrheitlich die „Einhaltung von Art und Umfang der im Vorfeld

kalkulierten Eigenbeteiligung“ (68,4%) und die „Professionelle Abwicklung und Organisation des

Beratungsprozesses“ (57,9%). Das Kriterium „Einhaltung des Projektbudgets“ wurde mit 47,4 %

gleich verteilt auf die Kategorien sehr- und eher wichtig.


Abschlussbericht

95

Beraterperspektive

47,5%

50%

57,5%

57,5%

60%

75%

82,5%

40% 50% 60% 70% 80% 90%

Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei

den MA

Übereinstimmung der Projektergebnisse mit vorher

def. Zielen


Akzeptanz von Projekt und Ergebnis auf politischer

Ebene

Konstruktive und eff. Zusammenarbeit zw. MA und

Beratern

Umsetzbarkeit der Konzeption

Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei

Führungskräften

Abb. 4.4-5 sehr wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive (n=40)


Abschlussbericht

96

40%

47,5%

55%

60%

62,5%

62,5%

30% 40% 50% 60% 70%

Hervorbringung neuerErkenntnisse undLösungsansätze


Akzeptanz des Projektes beider Interessenv. der AN

Brauchbare Dokumentationder Projektergebnisse


Prof. Abwicklung und Organ.des Beratungsprozesses

Abb. 4.4-6 eher wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive (n=40)

Das Kriterium: „Einhaltung von Art und Umfang der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“

wurde mit 47,5 % von der Mehrheit der Unternehmensberater als „eher unwichtig“ eingeschätzt.

Keines der vorgeschlagenen Erfolgskriterien wurde von der Mehrheit der befragten

Unternehmensberater als „vollkommen unwichtig“ eingeschätzt.

Analyse zu Frage 4.1.- Beraterperspektive

Zu den sehr wichtigen Erfolgskriterien zählten für die befragten Unternehmensberater

mehrheitlich 7 Kriterien. Es kann allerdings keine besondere Häufung bestimmter Kriterien unter

dieser Kategorie festgestellt werden. Sowohl prozessbezogene Kriterien als auch Kriterien, die

zur Wirkung und Akzeptanz des Projektergebnisses zählen, wurden der sehr wichtigen –

Kategorie zugerechnet. Die „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“

erhielt mit 82,5% wiederum die meiste Zustimmung und ist damit das wichtigste

Erfolgskriterium, gefolgt von „Umsetzbarkeit der Konzeption“ mit 75%. An dritter Stelle wurde in

dieser Kategorie die „konstruktive und effektive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und

Beratern“ gewertet.


Abschlussbericht

97

Als eher wichtig galten mehrheitlich die „Professionelle Abwicklung und Organisation des

Beratungsprozesses“ (62,5%) und ebenfalls die „Einhaltung des Zeitplanes“ (62,5%).

Zur Beurteilung des Projektergebnisses wurde die „Einhaltung von Art und Umfang der im

Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ (47,5%) von den Beratern als überwiegend eher

unwichtig eingeschätzt.

Gegenüberstellung zu Frage 4.2.

Auffällige Übereinstimmungen

3,4%0% 0%0% 0% 0%

2,5%0% 0%

78,0%

18,6%

78,9%

21,1%

82,5%

15,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig vollkommenunwichtig

keineAngabe

VerwaltungNPOBerater

Abb. 4.4-7 Gegenüberstellung: „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern


Abschlussbericht

98

89,8%

63,2%

36,8%

0,0% 0,0% 0,0%

75%

10,2%

0,0%0,0%0,0%

22,5%

2,5% 0%0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


keineAngabe


Abb. 4.4-8 Gegenüberstellung: „Umsetzbarkeit der Konzeption“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern


Abschlussbericht

99

Auffällige Differenzen

11,9%

68,4%

0%

47,5%

0% 0%

23,7%

61,0%

1,7% 1,7%5,3%5,3%

21,1%17,5%

35,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


keineAngabe


Abb. 4.4-9 Gegenüberstellung: „Einhaltung der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern

Interpretation der Ergebnisse

Grundsätzlich wurden die Kriterien von allen Akteursgruppen in Ihrer Bedeutung als

überwiegend „sehr wichtig“ oder „eher wichtig“ eingeschätzt. Daraus lässt sich schlussfolgern,

dass die Beratenen und die Berater keine wesentlichen Unterschiede hinsichtlich der

Erfolgsbewertung nach projekt- , ergebnis- und wirkungsbezogenen Kriterien vornehmen.127

Die subjektive Wahrnehmung und damit verbunden auch die „Akzeptanz des

Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“, die i.d.R. auch als „Auftraggeber fungieren“,

wurde mit einer Zustimmung von ¾ der Befragten zum wichtigsten Erfolgskriterium bei der

Bewertung von Beratungsprojekten.

Mehr als 2/3 aller Befragten bewerteten übereinstimmend die „Umsetzbarkeit der Konzeption“

als sehr wichtig für die Einschätzung des Projekterfolges. Dies unterstreicht auch den

deutlichen Trend zu Projekten mit klarem Ergebnisbezug einerseits und andererseits den

„Bedeutungsanstieg“ der Umsetzbarkeit in der Beratungstätigkeit. So erklärt Kohlbeck: „Die

Klienten geben sich allein mit den Empfehlungen der Beratungsunternehmen immer seltener

zufrieden und fordern eine stärkere Beteiligung an der Umsetzung.“128 Er äußert weiterhin, dass

127 Andererseits könnte dies auch ein Indiz dafür sein, dass aufgrund der „Nichtobjektivierbaren“ bzw uneindeutigen Messbarkeit der Beratungserfolges keine große Differenz zwischen den Kriterien vorgenommen und somit alles als wichtig bewertet wird. 128 Kohlbeck 2001, S. 51


Abschlussbericht

100

gerade die Umsetzung der schwierigere Teil eines Beratungsprojektes ist, welcher

dementsprechend gut vorbereitet sein muss.129

Eine auffällige Differenz in der Bewertung der Befragten ergab sich beim Kriterium „Einhaltung

der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ zwischen den Auftraggebern im öffentlichen

Bereich einerseits und den Auftragnehmern (Beratern) andererseits. Knapp 2/3 der Auftraggeber

schätzen dies als überwiegend „eher wichtig“ ein, wo hingegen knapp die Hälfte der Berater

dieses Kriterium als „eher unwichtig“ ansah. Dies unterstreicht die subjektive

Eigenwahrnehmung des persönlichen Ressourcenverbrauchs der Beteiligten. Für die Klienten

als Auftraggeber ist eine überplanmäßige Beanspruchung der Mitarbeiterkapazitäten ein

zusätzlicher ex-post Kostenfaktor für das Beratungsprojekt. Auf Seiten der Auftragnehmer stellt

dies keine zusätzliche Belastung des Projektbudgets dar. Es bleibt zu diskutieren, inwieweit

solche zusätzlichen einseitigen Belastungen auf beide Vertragspartner angemessen verteilt

werden könnten.

Zwischenfazit:

Es gibt keine wesentlichen Unterschiede zwischen den befragten Akteursgruppen bei der

Erfolgsbewertung von Beratungsprojekten. Die Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den

Führungskräften und die Umsetzbarkeit sind die ausschlaggebendsten Kriterien für den

Projekterfolg. Um die Gefahr einer negativen Einschätzung des Projekterfolges - von

Auftraggeberseite aus - zu verringern, scheint eine detailliertere Festlegung der

Eigenbeteiligung des Auftraggebers in der Vertragsformulierung notwendig zu sein.

4.4.2. Allgemeines zu den Erfolgsfaktoren der Fragen 4.2. – 4.4.

Bevor die nächsten Fragestellungen im Detail dargestellt werden, folgen an dieser Stelle einige

Aussagen die sich auf alle drei Fragestellungen zu Erfolgsfaktoren beziehen.

Der Begriff Erfolgsfaktoren wird im folgenden definiert als „Faktoren, die einen Einfluss auf das

Gelingen bzw. Scheitern eines Beratungsprojektes haben können.“130

Das Ziel der Fragestellungen 4.2. – 4.4. war es, eine Einschätzung zu erhalten, inwieweit die

Beratenden und die Berater den Beratungserfolg beeinflussen können. Bei allen befragten

Akteuren wurden hinsichtlich der Beeinflussung des Projekterfolges eine Selbsteinschätzung

und eine Einschätzung der jeweils anderen beteiligten Akteursgruppe erfragt. Zusätzlich dazu

wurde in der Frage 4.4 der beiderseitige gemeinsame Einfluss auf den Beratungserfolg

129 Vgl. ebd., S.52f 130 In Anlehnung an: o.V. 2002, S. 9


Abschlussbericht

101

bewertet. Bei allen drei Fragen sollten die Akteursgruppen eine Bewertung der jeweiligen

Einflussfaktoren auf einer Vierer-Skala von „kein Einfluss“ bis „hoher Einfluss“ vornehmen.

Die jeweiligen Erfolgsfaktoren orientieren sich an der in der Literatur gängigen Systematik wie

sie von Klein Ende der Siebziger Jahre entwickelt wurde.131 Als Ansätze zur Erklärung des

Beratungserfolges zieht er, neben der Organisations- und der Informationserklärung, die

Eigenschaftserklärung zwar heran, beschränkt sich bei dieser aber lediglich auf die

Eigenschaften des Unternehmensberaters. Schütte bemängelt dies als: „...einseitig begründet

und undifferenziert.“132 In neuerer Zeit wird im Kontext der Eigenschaftserklärung auch den

Eigenschaften des Klienten einerseits und der beiderseitigen Beeinflussung andererseits

deutlich mehr Beachtung geschenkt, denn: „Das Beratungsergebnis wird im Beratungsprozess

durch das Verhalten der Berater und der Klienten bestimmt.“133

Während die Eigenschaftserklärung auf „...persönlichkeitsbezogene Eigenschaften...“ abzielt,

geht die Organisationserklärung auf die Distanz, die „...Externität des Beraters...“ ein.134 Die

Informationserklärung zielt auf die „...Bereitstellung von qualitativen und quantitativen

Informationen...“, wobei Klein bereits vermutete, dass dies durchaus als Interaktions- und

Kommunikationsprozess interpretiert werden kann.135 Aufgrund dieser theoretischen

Gruppierung bezogen sich:

• die Frage 4.2. auf die klientenbezogenen Eigenschaftsfaktoren,

• die Frage 4.3. auf die beraterbezogenen Eigenschaftsfaktoren und

• die Frage 4.4. auf die informationsbezogenen (beiderseitigen) Erfolgsfaktoren.

Die Faktoren die zur Gruppe der Organisationserklärung zugeordnet werden könnten, werden

in Abschnitt 4.5. gesondert behandelt.

Zudem erscheint es wichtig, eine Aussage Köppens festzuhalten, der feststellte, dass:

„Aufgrund der komplexen vorhandenen Potentiale der Klienten- und Beratersysteme, der

komplexen Prozesse bei Unternehmensberatungen... [sich] nicht alle tatsächlichen

Einflussfaktoren in einem Modell zusammenfassen und messen [lassen.]“136

131 Vgl. Klein 1978, S. 105ff. 132 Schütte 1996, S.84. 133 Köppen 1999, S.84. 134 Klein 1978, S. 106; sowie Schütte 1996, S.84. 135 Vgl. Klein 1978, S. 106f; sowie Schütte 1996, S.84. 136 Köppen 1999, S. 82.


Abschlussbericht

102

4.4.3. Einfluss der Akteure aus Verwaltung und NPO auf den Beratungserfolg

Der Wortlaut der Fragestellung war je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich. Für die

Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater lautete die Frage „Welchen Einfluss hatte

die Verwaltung selbst auf den Beratungserfolg?“. Die Fragestellung für die NPO-Mitarbeiter

hieß: „Welchen Einfluss hatte die NPO selbst auf den Beratungserfolg?“.

Die Unternehmensberater wurden zusätzlich danach befragt, ob sie „grundsätzliche

Unterschiede des Einflusses auf den Beratungserfolg durch Nonprofit-Organisationen sehen

und falls ja worin?“.


47,5%

49,2%

54,2%

64,4%

67,8%

74,6%

45% 55% 65% 75%

Begleitendes Projektcontrolling (Meilensteine, Zeitplan u.Budget)

Bereitstellung ausreichender personeller Ressourcen

Tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. desProjektauftrages

Präzise und überprüfbare Definition der Beratungszieledurch die Verwaltung im Vorfeld

Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligtenVerwaltungsmitarbeiter

Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte

Abb.4.4-10 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss – Verwaltungsperspektive (n=59)


Abschlussbericht

103

Abb.4.4-11 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss –Verwaltungsperspektive (n=59)

Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung wurde von

der Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“

auf den Beratungserfolg bewertet. Eine Befragung von 190 Ministerialverwaltungen und

Senatsverwaltungen im Jahr 1996 ergab ein ähnliches Ergebnis. Dort wiesen die errechneten

Mittelwerte eine geringe Streuung auf.137

Analyse zu Frage 4.2 – Verwaltungsperspektive

Sieben der von uns vorgeschlagenen zehn Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den

Befragten einem „hohen Einfluss“ zugeordnet.

Mit einigem Abstand wurde von der Mehrheit der Befragten (74,6%) hierbei die

„Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte“ als Erfolgsfaktor mit höchstem Einfluss, gefolgt

von der „Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligten Verwaltungsmitarbeiter“ (67,8%) und

der „präzisen und überprüfbaren Definition der Beratungsziele durch die Verwaltung im Vorfeld“

(64,4%) benannt.

137 Vgl. Stöbe 1998, S.54.

45,80%

45,80%

45,80%

45,80%

49,20%

35% 40% 45% 50%

Erfahrung und Kenntnisse mitProjektmanagement in der

Verwaltung

Verwaltung verfügt bereitsüber Erfahrung mit externer

Beratung

Bereitstellung ausreichenderfinanzieller Ressourcen

Bereitstellung ausreichenderzeitlicher Ressourcen

Offene Grundeinstellunggegenüber den externen

Beratern


Abschlussbericht

104

Die Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter (45,8%) stufte mit mittlerem Einfluss

folgende Erfolgsfaktoren auf Verwaltungsseite als am „geringsten relevant“ ein:

• Bereitstellung ausreichender zeitlicher Ressourcen

• Bereitstellung ausreichender finanzieller Ressourcen

• Verwaltung verfügt bereits über Erfahrung mit externer Beratung

• Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in der Verwaltung


47,4%

47,4%

52,6%

57,9%

63,2%

68,4%

78,9%

40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80%


Offene Grundeinstellung gegenüber den externen Beratern


Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in IhrerOrganisation

Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte

Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligten MitarbeiterIhrer Organisation

Tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. desProjektauftrages

Abb.4.4-12 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit hohem Einfluss – NPO-Perspektive (n=19)


Abschlussbericht

105

42,1%

47,4%

52,6%

57,9%

63,2%

40% 50% 60% 70%

Die Organisation verfügtbereits über Erfahrung mit

externer Beratung

BegleitendesProjektcontrolling

(Meilensteine, Zeitplan u.Budget)

Bereitstellung ausreichenderzeitlicher Ressourcen

Präzise und überprüfbareDefinition der Beratungszieledurch Ihre Organisation im

Vorfeld

Bereitstellung ausreichenderfinanzieller Ressourcen

Abb.4.4-13 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit mittlerem Einfluss – NPO-Perspektive (n=19)

Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen wurde von

der Mehrheit der befragten NPO-Mitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf

den Beratungserfolg bewertet.

Analyse zu Frage 4.2 – NPO-Perspektive

Sieben der vorgeschlagenen zehn Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den Befragten in

Nonprofit-Organisationen einem hohen Einfluss zugeordnet.

Als Erfolgsfaktor mit höchstem Einfluss wurde von der Mehrheit der Befragten (78,9%) die

„tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. des Projektauftrages“ benannt. Diesem

Erfolgsfaktor folgen an zweiter und dritter Stelle die „Kooperationsbereitschaft der

projektbeteiligten Mitarbeiter der Organisation“ (68,4%) und die „Kooperationsbereitschaft der

Führungskräfte“ (63,2%).

Mit mittlerem Einfluss und als am „geringsten relevant“ wurde der Erfolgsfaktor „die

Organisation verfügt bereits über Erfahrung mit externer Beratung“ eingeschätzt.


Abschlussbericht

106

Beraterperspektive

50%

60%

60%

77,5%

40% 50% 60% 70% 80%

Offene Grundeinstellunggegenüber den externen

Beratern

Kooperationsbereitschaft derFührungskräfte

Kooperationsbereitschaft derProjektbeteiligten

TatsächlicheVeränderungsbereitschaft i.S.

des Projektauftrages

Abb.4.4-14 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss –Beraterperspektive (n=40)


Abschlussbericht

107

40%

42,5%

45%

45%

45%

50%

57,5%

30% 40% 50% 60%

Bereitstellung ausreichender zeitlicher Ressourcen

Verwaltung verfügt bereits über Erfahrung mit externerBeratung

Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in derVerwaltung

Bereitstellung ausreichender finanzieller Ressourcen

Vorherige präzise und überprüfbare Definition derBeratungsziele durch die Verwaltung



Abb.4.4-15 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss – Beraterperspektive (n=40)

Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung wurde von

der Mehrheit der befragten Unternehmensberater mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“

auf den Beratungserfolg bewertet.

Die Frage, ob „grundsätzliche Unterschiede des Einflusses auf den Beratungserfolg bei den

Nonprofit-Organisationen - gegenüber der öffentlichen Verwaltung“ – bestehen, wurde von 97%

der befragten Berater mit „Nein“ beantwortet.

Begründet wurde eine bejahte Aussage damit, dass die Einhaltung des Projektbudgets größere

Priorität in Nonprofit-Organisationen genießen würde.138

138 Zu beachten sind hierbei die ausführlichen Daten im Anhang zu Frage 4.3. Daraus wird ersichtlich, dass die befragten NPO-Mitarbeiter die Einhaltung der finanziellen Ressourcen mehrheitlich als mittleren Einflussfaktor mit 63,2% einschätzen. Bei öffentlichen Verwaltungen wird dies mehrheitlich mit 45,8% als mittlerer Einflussfaktor bewertet. Beachtet werden müssen allerdings weitere 39% der Bewertungen durch befragte Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung, die die Einhaltung der finanziellen Ressourcen als hohen Einflussfaktor bewerten, wogegen nur 15,8% der befragten NPO-Mitarbeiter selbiges taten. Daher kann diese Einzelaussage, durch die von uns erhobenen Daten, tendenziell nicht bekräftigt werden.


Abschlussbericht

108

Analyse zu Frage 4.2 – Beraterperspektive

Alle vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren für den Einfluss der öffentlichen Verwaltung im

Beratungsprozess, wurden von den befragten Unternehmensberatern ausschließlich mit

„hohem-“ oder „mittlerem Einfluss“ eingestuft. Allerdings wurden hier, im Gegensatz zu

öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen, die Mehrzahl - sieben von elf -

Erfolgsfaktoren einem „mittleren Einfluss“ zugeordnet.

Mehr als ¾ der befragten Berater stuften die „Tatsächliche Veränderungsbereitschaft

i.S. des Projektauftrages“ als wichtigsten Erfolgsfaktor auf Verwaltungsseite ein. Diesem folgen

mit jeweils 60% Zustimmung und hohem Einfluss bewertet, die „Kooperationsbereitschaft der

Führungskräfte“ und die „Kooperationsbereitschaft der projektbeteiligten Mitarbeiter“.

Als „unrelevantester“ Erfolgsfaktor mit keinem bzw. geringem Einfluss (jeweils 15%) wurde das

„begleitende Projektcontrolling (Meilensteine, Zeitplan u. Budget)“ von den befragten Beratern

genannt.


Auffällige Übereinstimmungen

74,6%

3,4%0,0%

5,3%

35,0%

2,5%

20,3%

0,0%1,7%

63,2%

31,5%

0,0%

60,0%

0,0%2,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

hoher Einfluss mittlerer Einfluss geringer Einfluss kein Einfluss keine Angabe


Abb.4.4-16 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg


Abschlussbericht

109

0,0%

5,3%

0,0% 0,0%0,0%

67,8%

25,4%

5,1%1,7%

68,4%

26,3%

60,0%

35,0%

2,5% 2,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



Abb.4.4-17 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Projektbeteiligten“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg


0,0% 1,7%

78,9%

15,8%

5,3%

0,0% 0,0%0,0%2,5%

37,3%

54,2%

6,8%

77,5%

17,5%

2,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Abb.4.4-18 Gegenüberstellung „tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. des Projektauftrages“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg


Abschlussbericht

110

64,4%

1,7% 1,7%

57,9%

10,5%

0,0% 0,0%

17,5%

2,5% 2,5%

23,7%

8,5%

31,6% 32,5%

45,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



Abb.4.4-19 Gegenüberstellung „Vorherige präzise und überprüfbare Definition der Beratungsziele durch die Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg

45,8%

13,5%

0,0%

57,9%

0,0% 0,0%

45,0%

22,5%

10,0%

2,5%

37,3%

3,4%

36,8%

5,3%

20,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%



Abb.4.4-20 Gegenüberstellung „Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in der Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg


Abschlussbericht

111


Die höchste Übereinstimmung bei allen Akteursgruppen erzielten als klientenbezogene

Eigenschaftsfaktoren die „Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte sowie der

projektbeteiligten Mitarbeiter“

Die „Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit“ wurde u.a. als ein wesentlicher Faktor für die

Beratungsreife der Klienten gewertet, die wiederum einen signifikanten Einfluss auf den

Beratungserfolg hat.139

Es ist demnach anzunehmen, dass sich alle Befragten über die große Abhängigkeit des

Beratungserfolges von der Kooperationsbereitschaft der Klienten (und damit auch von der sog.

Beratungsreife) bewusst sind.

Eine signifikante Abweichung ergab sich hinsichtlich der „tatsächlichen

Veränderungsbereitschaft im Sinne des Projektauftrages“. Während mit ca. 80 % die meisten

der Befragten aus den Nonprofit-Organisationen und der Beratungsunternehmen dies mit einem

hohen Einfluss einschätzten, waren nur 54% der befragten Verwaltungsmitarbeiter dieser

Meinung.

Dies könnte ein Indiz dafür sein, dass Projektziele für Beratungsprojekte in der öffentlichen

Verwaltungen möglicherweise nicht immer im Konsens sondern eher mit „top-down“-

Entscheidungen festgelegt werden. Eine andere Möglichkeit wäre, dass in einigen Fällen bei

Projekten in Zusammenarbeit mit externen Beratern mehr Aktionismus als tatsächlicher

Veränderungswunsch innerhalb der Verwaltung vorherrschend ist.

Bei der Einschätzung zum Erfolgsfaktor „präzise und überprüfbare Definition der Beratungsziele

durch die Verwaltung/ Organisation im Vorfeld“ war ebenfalls ein signifikanter Unterschied

festzustellen. Während knapp 2/3 der Verwaltungsmitarbeiter diesen als hohen Einflussfaktor

bewerteten, hatte er für die befragten NPO-Vertreter und Berater überwiegend einen mittleren

Einfluss auf den Beratungserfolg. Für die Verwaltung könnte diese Wertung damit erklärt

werden, dass aufgrund der gesetzlichen Ausschreibungspflicht die eindeutige Zielformulierung

in der Regel vorgeschrieben ist.

Allerdings wird die verwaltungsseitige Einschätzung der praktischen Umsetzung, zumindest

nach Meinung der befragten Berater, nicht gerecht. Einer der am häufigsten genannten Mängel

bei Projektbeschreibungen in Ausschreibungsverfahren ist gerade die fehlende bzw. unklare

Projektzielformulierung.140 Die Bewertung der befragten Berater könnte dahin gedeutet werden,

139 Vgl. Köppen 1999, S.85. 140 Siehe dazu unter Abschnitt 4.3. - Frage 3.1.9.


Abschlussbericht

112

dass die präzise Definition der Beratungsziele durch die Klienten zwar für die

Angebotserstellung sehr wichtig ist, aber der konkrete Projekterfolg nicht im selben Umfang

davon abhängen muss.

Eine abweichende Einschätzung nahmen die befragten Berater beim Faktor “Erfahrungen und

Kenntnisse mit Projektmanagement in der Verwaltung/ der Organisation“ vor. Sie bewerteten

diesen nur mit einem mittlerem bis geringen Einfluss auf den Projekterfolg. Möglicherweise

sehen sie diesen mehr als „eigenen“ Erfolgsfaktor auf Seiten der Berater an.

Zwischenfazit:

Die Kooperationsbereitschaft ist übereinstimmend der einflussreichste Erfolgsfaktor auf Seiten

der Klienten. Obwohl die befragten Verwaltungsmitarbeiter die eigene, präzise und

überprüfbare Formulierung von Beratungszielen im Vorfeld als wesentlichen Erfolgsfaktor

ansahen, sollte dieser zukünftig (zumindest nach Einschätzung der befragten Berater) in den

Projektbeschreibungen noch mehr beachtet werden. 141

4.4.4. Einfluss der Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg

In der einschlägigen Literatur wird verschiedenen Faktoren ein ganz erheblicher Einfluss

zugesprochen. So ist beispielsweise "eine ganz wichtige Voraussetzung ... das Wissen um die

besonderen Rahmenbedingungen und die Strukturen der öffentlichen Verwaltung beim

Berater."142 An anderer Stelle werden als mögliche Ursachen für das Scheitern von

Beratungsprojekten „...neben einer mangelnden Unternehmenskenntnis, die daraus

resultierende Nichtberücksichtigung der jeweiligen Unternehmenskultur und [eine] mangelnde

Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Beratungsprozess“ auf Seiten der Berater gesehen.143

Mit der Frage „Welchen Einfluss hatte die Unternehmensberatung selbst auf den

Beratungserfolg?“ sollten nun verschiede Erfolgsfaktoren die sich auf die Berater und ihre

Unternehmen beziehen, eingeschätzt werden.

141 Ebd. 142 Grömig /Schöneich 1997, S.325 f. 143 Vgl. ZfO 2000, S.260.


Abschlussbericht

113


74,6%

72,9%

69,5%

59,3%

57,6%

47,5%

42,4%

44,1%

35% 45% 55% 65% 75%

Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen undMachtstrukturen

Verständnis für die spezifische Verwaltungskultur

Kenntnisse und Erfahrg. der Berater mit dem öff. Sektor(Institutionen, politisch-administrative Prozesse)

Individualität der Beratungsleistung („maßgeschneiderteLösungen“)

Engagement der Berater

Inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen

Persönlichkeit/ soziale Kompetenz der Berater (Auftreten,Authentizität, Ehrlichkeit)

Fachliche und methodische Kompetenz der Berater

Abb.4.4-21 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss –Verwaltungsperspektive (n=59)


Abschlussbericht

114

42,4%

44,1%

47,5%

52,5%

59,3%

40% 45% 50% 55% 60% 65%

PolitischesFingerspitzengefühl

Verständnis für diespezifische Verwaltungskultur

ProfessionellesProjektmanagement durch

den Berater

Präsenz der Berater vor Ort

Verständlichkeit der (Berater-)Sprache

Abb.4.4-22 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittleren Einfluss –Verwaltungsperspektive (n=59)

Keiner der vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen wurde von

der Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“



Alle vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren für den Einfluss der Unternehmensberatung auf den

Projekterfolg, wurden von den befragten Mitarbeitern der öffentlichen Verwaltung mehrheitlich

mit hohem oder mittlerem Einfluss eingeschätzt. Dabei wurden allerdings schon 8 von 12

Erfolgsfaktoren mit hohem Einfluss bewertet.

Die „fachliche Kompetenz“ (74,6%), die „Persönlichkeit / soziale Kompetenz“ (72,9%) der

Berater und ein „inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen“ (69,5%) sind die am

häufigsten genannten Faktoren mit hohen Einfluss auf den Projekterfolg.

Auffallend ist, dass die „Kenntnisse und Erfahrungen der Berater mit dem öffentlichen Sektor“

zwar ebenfalls überwiegend zu den Faktoren mit hohem Einfluss gerechnet wurde, allerdings

sagten dies nur 47,5% der Verwaltungsmitarbeiter.

Die „Verständlichkeit der Beratersprache“ erhielt mit 59,3% die meisten Wertungen als

Erfolgsfaktor mit mittlerem Einfluss. Es ist festzustellen, dass die Faktoren, die die


Abschlussbericht

115

methodischen und sozialen Kompetenzen abbilden, überwiegend höher eingestuft werden als

die Faktoren, welche die Besonderheiten des öffentlichen Sektors beinhalten würden.

Der Erfolgsfaktor „politisches Fingerspitzengefühl“ wurde mit 42,4 % gleich verteilt auf die

Kategorien „hoher-“ und „mittlerer Einfluss“.


42,1%

47,4%

47,4%

68,4%

73,3%

84,2%

35% 45% 55% 65% 75% 85%

Verständnis für die spezifische Unternehmenskultur


Kenntnisse und Erfahrungen der Berater mit dem NPO-Sektor (z.B. Institutionen)



Persönlichkeit/ soziale Kompetenz der Berater (Auftreten,Authentizität, Ehrlichkeit)

Abb.4.4-23 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss – Nonprofit-Perspektive (n=19)


Abschlussbericht

116

47,4%

47,4%

47,4%

47,4%

52,6%

40% 45% 50% 55%

Ausgeprägtes Gespür fürInteressenkonstellationen

und Machtstrukturen


ProfessionellesProjektmanagement durch

den Berater

Inhaltlich fundiertes undmethodisches Vorgehen

Individualität derBeratungsleistung

(„maßgeschneiderteLösungen“)

Abb.4.4-24 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss – Nonprofit-Perspektive (n=19)


der Mehrheit der befragten NPO-Mitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf

den Beratungserfolg bewertet.

Analyse zu Frage 4.3. – NPO-Perspektive

Allein 6 der 11 Erfolgsfaktoren wurden von den befragten Mitarbeitern der Nonprofit-

Organisationen mit überwiegend hohem Einfluss bewertet.

Die „Persönlichkeit/ soziale Kompetenz“ (84,2%), die „fachliche Kompetenz“ (73,3%) der

Berater und das „Engagement der Berater“ (68,4%) sind die am häufigsten genannten Faktoren

mit „hohem Einfluss“ auf den Projekterfolg.

Auch bei den NPO-Mitarbeitern wurden Faktoren, die den methodischen und sozialen

Kompetenzen zuzurechnen sind, mit „höherem Einfluss“ gewertet als Faktoren, die spezifische

Fachkenntnisse im NPO-Sektor berücksichtigen. So bewerteten nur 47,4% der befragten NPO-

Vertreter die „Kenntnisse und Erfahrungen mit dem NPO-Sektor“ als Faktor mit hohem Einfluss

auf den Projekterfolg.


Abschlussbericht

117

Die „Individualität der Beratungsleistung“ erhielt mit 52,6% die meisten Wertungen als

Erfolgsfaktor mit mittlerem Einfluss.

Beraterperspektive

45%

47,5%

52,5%

55%

57,5%

62,5%

67,5%

67,5%

75%

90%

40% 50% 60% 70% 80% 90%

Professionelles Projektmanagement durch den Berater

Politisches Fingerspitzengefühl


Inhaltlich fundiertes und methodisches Vorgehen

Individualität der Beratungsleistung („maßgeschneiderteLösungen“)


Kenntnisse und Erfahrungen der Berater mit dem öff. Sektorbzw. NPO-Sektor

Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen undMachtstrukturen


Persönlichkeit/soz. Kompetenz der Berater (Auftreten,Authentizität, Ehrlichkeit)

Abb.4.4-25 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss- Beraterperspektive (n=40)

50%

57,5%

45% 50% 55% 60%

Verständnis für die spezifische Unternehmenskultur


Abb.4.4-26 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss - Beraterperspektive (n=40)


Abschlussbericht

118


der Mehrheit der befragten Unternehmensberater mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“


Analyse zu Frage 4.3. – Berater-Perspektive

Von den befragten Unternehmensberatern wurden 10 der 12 vorgeschlagenen Erfolgsfaktoren

mit überwiegend hohem Einfluss bewertet.

Ebenso wie bei den Verwaltungs- und NPO-Mitarbeitern waren die „Persönlichkeit/ soziale

Kompetenz“ der Berater mit 90% und die „fachliche Kompetenz“ der Berater mit 75%, die am

häufigsten genannten Faktoren mit „hohem Einfluss“ auf den Projekterfolg.

Auffällig aber ist, dass die Berater tendenziell Faktoren, die Besonderheiten des öffentlichen

Sektors beinhalten, häufiger mit „hohem Einfluss“ bewerteten als die anderen beiden

Zielgruppen unserer Befragung.

Die „Präsenz der Berater vor Ort“ erhielt mit 57,5% die meisten Wertungen als Erfolgsfaktor mit

mittlerem Einfluss.


Auffällige Übereinstimmung

0% 0% 0%

73,7%

5,3%0% 0%0% 0% 0%

76,3%

23,7% 21,0%

75,0%

25,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

hoher Einfluss mittlererEinfluss

geringerEinfluss

kein Einfluss keine Angabe


Abb.4.4-27 Gegenüberstellung „Fachliche und Methodische Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg


Abschlussbericht

119

25,4%

0% 0% 0%

10,5%5,3%

0% 0%

90,0%

0% 0% 0%

74,6%

84,2%

10,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


geringerEinfluss



Abb.4.4-28 Gegenüberstellung „Persönlichkeit und soziale Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg

39,0%

0% 0%

68,4%

26,3%

5,3%

0% 0%

37,5%

0% 0% 0%

59,3%

1,7%

62,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


geringerEinfluss



Abb.4.4-29 Gegenüberstellung „Engagement der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg


Abschlussbericht

120


42,4%

15,3%

0%

36,8%

47,4%

5,3%

0%

67,5%

2,5%0%

2,5%

40,7%

1,7%

10,5%

27,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%


geringerEinfluss



Abb.4.4-30 Gegenüberstellung „Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen und Machtstrukturen“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg

42,4%

25,4%

1,7%

47,5%45,0%

5,0%2,5%

30,5%

0,0%0,0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%


geringerEinfluss


VerwaltungBerater

Abb.4.4-31 Gegenüberstellung „Politisches Fingerspitzengefühl“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg


Abschlussbericht

121


Die Einschätzung der befragten Berater – 10 von insgesamt 12 beraterbezogenen

Eigenschaftsfaktoren wurden mit „hohem Einfluss“ eingestuft – lässt darauf schließen, dass der

Berater an sich selbst sehr hohe Anforderungen stellt, weil er aus seiner Sicht einen

wesentlichen Beitrag für den Projekterfolg selbst leistet.

In bezug auf die methodische, persönliche und soziale Kompetenz sowie das Engagement der

Berater wurde die Einstufung „hoher Einfluss“ auch von den befragten Verwaltungs- und NPO-

Mitarbeitern geteilt. Im Vergleich dazu, wurden die fachspezifischen Kenntnisse –

Besonderheiten des öffentlichen Sektors – gegenüber der Einschätzung der befragten Berater

als weniger relevant eingestuft.

Das „Gespür für die Interessenskonstellationen und Machtstrukturen“ wurde von den befragten

Verwaltungs- und NPO-Vertretern insgesamt als ein weniger relevanter beraterbezogener

Eigenschaftsfaktor gewertet als dies die Berater selbst taten. Dies könnte zurückzuführen sein

auf die interne Sichtweise der Klienten. Für externe Akteure ist es schwieriger und dennoch

bedeutsam die „Spielregeln“ erst einmal zu erkennen, um dann den Projekterfolg auch positiv

beeinflussen zu können. Unterstrichen wird dies auch von Nagel in seinem Resümee zu den

Erfahrungen mit externen Beratern im Berliner Verwaltungsreformprozess: „Es dauerte eine

gewisse Zeit, bis sich die Berater mit den „Gesetzmäßigkeiten“ und „Spielregeln“ der Berliner

Politik und Verwaltung und den spezifischen formellen und informellen Kommunikations-,

Macht- und Entscheidungsstrukturen im Land Berlin vertraut gemacht hatten.“144

Der beraterbezogene Eigenschaftsfaktor „politisches Fingerspitzengefühl“ – dieser Faktor

wurde nur in den Fragebögen für die Verwaltung und der Beratungsunternehmen abgefragt -

zeigte eine im Verhältnis nahezu gleiche Einschätzung. Die Wahrnehmung der politischen

Einflussnahme ist auf Seiten der Berater inzwischen offensichtlich stärker ausgeprägt als in der

Anfangsphase der Verwaltungsmodernisierung.145 Anderseits unterschätzen die befragten

Verwaltungsakteure unter Umständen die mögliche Einflussnahme der Berater auf Politiker.

Fest scheint nur zu stehen, „dass der Unternehmensberater sich dabei stets in einem

Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen bewegt.“146

144 Nagel 1995, S.33. 145 Vgl. Röber 1996, S. 108 f. 146 Wohlgemuth 2001, S.28.


Abschlussbericht

122

Zwischenfazit:

Den beraterbezogenen Eigenschaftsfaktoren wird übereinstimmend ein hoher Einfluss auf den

Beratungserfolg beigemessen. Dazu zählen insbesondere die Persönlichkeit und soziale

Kompetenz des Beraters. Dem „Wissen um die besonderen Rahmenbedingungen und die

Strukturen der öffentlichen Verwaltung“ schrieben die Berater selbst einen höheren Einfluss auf

den Beratungserfolg zu als die Klienten.

4.4.5. Einfluss beider Akteure gemeinsam auf den Beratungserfolg

Der Wortlaut der Fragestellung war je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich. Für die

Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater lautete die Frage „Welchen Einfluss

hatten Verwaltung und Beratungsunternehmen gemeinsam auf den Beratungserfolg?“. Die

Fragestellung für die NPO-Mitarbeiter war: „Welchen Einfluss hatten die Nonprofit-

Organisationen und die Beratungsunternehmen gemeinsam auf den Beratungserfolg?“


50,8%

52,5%

57,6%

64,4%

45% 50% 55% 60% 65% 70%

Zwischen denVerwaltungsmitarbeitern undBeratern „stimmt die Chemie“

Hoher Interaktionsgradzwischen

Verwaltungsmitarbeitern undBeratern

Guter Projektstart(Projektteam aufeinander

einstimmen)

Weitergabe vonInformationen

Abb.4.4-32 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive (n=59)


Abschlussbericht

123

52,5%

55,9%

50% 52% 54% 56% 58%

Klärung der projektspezifischen Rahmenbedingungen undRestriktionen vor Projektbeginn (z.B. Möglichkeit

Personalabbau etc.)

Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten

Abb.4.4-33 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive (n=59)

Keiner der vorgeschlagenen gemeinsamen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen

Verwaltung und der Beratungsunternehmen wurde von der Mehrheit der befragten

Verwaltungsmitarbeiter mit einem „geringem-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf den Beratungserfolg

bewertet.


Vier von sechs Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den befragten Verwaltungsmitarbeitern

einem hohen Einfluss zugeordnet.

Hierbei haben 64,4% der befragten Verwaltungsmitarbeiter die „Weitergabe von Informationen“

als gemeinsamen Erfolgsfaktor mit höchstem Einfluss, gefolgt von dem „Guten Projektstart –

Projektteam aufeinander abstimmen“ (57,6%) eingeschätzt.


Abschlussbericht

124


52,6%

57,9%

57,9%

57,9%

50% 52% 54% 56% 58% 60%

Zwischen IhrenOrganisationsmitarbeiternund Beratern „stimmt die

Chemie“

Hoher Interaktionsgradzwischen Ihren

Organisationsmitarbeiternund Beratern


Konfliktfähigkeit derProjektbeteiligten

Abb.4.4-34 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive (n=19)

52,9%

57,9%

50% 52% 54% 56% 58% 60%

Guter Projektstart

Klärung der projektspezif.Rahmenbed. undRestriktionen vor

Projektbeginn

Abb.4.4-35 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive (n=19)

Keiner der vorgeschlagenen gemeinsamen Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-

Organisationen und der Beratungsunternehmen wurde von der Mehrheit der befragten NPO-

Mitarbeiter mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf den Beratungserfolg bewertet.

Analyse zu Frage 4.4 – NPO-Perspektive

Vier von sechs Erfolgsfaktoren wurden mehrheitlich von den befragten NPO-Mitarbeitern einem

hohen Einfluss zugeordnet.


Abschlussbericht

125

Als gemeinsame Erfolgsfaktoren mit dem höchsten Einfluss konnten mit einer Zustimmung von

jeweils 57,9% die „Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten“, die „Weitergabe von Informationen“

und der „hohe Interaktionsgrad zwischen Organisationsmitgliedern und Beratern“ identifiziert

werden.

Beraterperspektive

52,5%

55%

67,5%

67,5%

50% 54% 58% 62% 66% 70%

Guter Projektstart

Hoher Interaktionsgrad zw.den Organisations-MA und

Beratern


zw. den Organisations-MAund Beratern „stimmt die

Chemie“

Abb.4.4-36 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive (n=40)

42,5%

65%

40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

Klärung der projektspez.Rahmenbedg. undRestriktionen vor

Projektbeginn

Konfliktfähigkeit derProjektbeteiligten

Abb.4.4-37 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive (n=40)


Abschlussbericht

126

Keiner der vorgeschlagenen gemeinsamen Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen

Verwaltung und der Beratungsunternehmen wurde von der Mehrheit der befragten

Unternehmensberater mit einem „geringen-“ bzw. „keinem Einfluss“ auf den Beratungserfolg

bewertet.


Auch von den befragten Unternehmensberatern wurden vier von sechs Erfolgsfaktoren

mehrheitlich einem „hohen Einfluss“ zugeordnet.

Von den befragten Beratern wurden als gemeinsame Erfolgsfaktoren mit dem höchsten Einfluss

mit einer Zustimmung von jeweils 67,5%, die Faktoren „zwischen den Organisationsmitarbeitern

und Beratern „stimmt die Chemie““ und die „Weitergabe von Informationen“ genannt.


Auffällige Übereinstimmung

64,4%

0% 1,7%

57,9%

36,8%

5,3%

0% 0%

67,5%

0%2,5%

32,2%

1,7%

25%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%



Abb.4.4-38 Gegenüberstellung „Weitergabe von Informationen“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg


Abschlussbericht

127

Auffällige Differenz

64,4%

1,7%0%

1,7%5,3%

0% 0%

65%

0% 0%2,5%

32,2%

57,9%

36,8%32,5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%



Abb.4.4-39 Gegenüberstellung „Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg


Die informationsbezogenen Erfolgsfaktoren, die Klienten und Beraterseite beiderseits betreffen,

wurden alle mit „hohem-“ bzw. „mittlerem Einfluss“ auf den Projekterfolg gewertet. Dies

unterstreicht die Aussage, „dass der Beratungserfolg sich nicht einseitig aus den Aktivitäts- und

Effizienzbeiträgen der Beratungsseite, sondern aus der erfolgreichen Interaktion und

Kooperation zwischen beiden Partnern ergibt.“147

Konsequenter Weise erhielt die „Weitergabe von Informationen“ die meisten Nennungen bei

allen Befragten und war gleichzeitig auch der Faktor mit der stärksten Übereinstimmung.148

Die in der Literatur zu findende Aussage, dass „die Chemie stimmen muss zwischen Berater

und Klient“ wurde auch von allen Befragtengruppen als Erfolgsfaktor mit hohem Einfluss

bestätigt. 149

Die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten ist von der Klientenseite überwiegend mit „hohem

Einfluss“ auf den Beratungserfolg bewertet worden, die befragten Unternehmensberater

schätzen diesen Faktor dagegen überwiegend mit „mittlerem Einfluss“ ein. Zumindest

147 Kienbaum/Meissner 1979, S. 111. 148 Vgl. Theuvsen 1996, S.112; „Interdependenzen bedeuten immer wechselseitige Abhängigkeiten. Der Berater beeinflusst z.B., auf welcher Informationsbasis der Beratungsempfänger den Entscheidungsprozeß fortführen kann, während sich der Berater seinerseits mit seinen Aktivitäten der Informationsgewinnung und -verarbeitung an die Problemlösungsabsichten und damit den Informationsbedarf des Beratungsempfängers anpassen muss.“ 149 Vgl. Neuberger 2002, S. 137 und vgl. Gaitanides / Ackermann 2002 (Interview mit Roland Berger),S.30.


Abschlussbericht

128

verdeutlicht die folgende Aussage zum Berliner Verwaltungsreformprozess, dass Konflikte

bestehen können und dem externen Berater eine wesentliche Rolle bei der Konfliktbewältigung

zukommt:

„Vielfach war es daher auch Aufgabe der Berater, Konflikte in der Umsetzungsebene zu lösen.

Für diese schwierige Aufgabe wurden in den meisten Fällen Berater eingesetzt. Dabei haben

sie zumeist auf vermittelnde Konfliktschlichtung gesetzt, aber im Bedarfsfall auch mit Hilfe der

entsprechenden Projektsteuerungsgremien Entscheidungen gegen den Willen von Betroffenen

initiiert bzw. durchgesetzt.“150

Zwischenfazit:

Es gibt keine wesentlichen Unterschiede zwischen den befragten Akteursgruppen bei der

Bewertung der beiderseitigen Eigenschaftsfaktoren. Eine herausragende Stellung hat die

gegenseitige Informationsversorgung und –weiterleitung für den Projekterfolg.

4.4.6. Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen

Die Erfolgswahrnehmung von Beratungsprojekten im öffentlichen Sektor könnte auch dadurch

beeinflusst sein, dass Beratungsleistungen eher als zukunftsorientierte Investitionen oder als

reiner Kostenfaktor verstanden werden. Aus diesem Grund befragten wir die Vertreter der

Unternehmensberatungen nach ihrer Einschätzung, ob die öffentliche Verwaltung bzw. die

Nonprofit-Organisationen Beratungsleistungen eher als zukunftsorientierte Investition oder eher

als Kostenfaktor sehen?

150 Engelniederhammer u.a. 1996, S.511 f.


Abschlussbericht

129

eher zunkunftsorientierte

Investition54%

eher Kostenfaktor46%

Abb. 4.4-40 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in der öffentlichen Verwaltung – Beraterperspektive (n=35)

eher zunkunftsorientierte

Investition73%

eher Kostenfaktor27%

Abb. 4.4-41 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in Nonprofit- Organisationen – Beraterperspektive (n=22)


Abschlussbericht

130


Nach Auffassung der befragten Unternehmensberater unterschied sich die Einschätzung der

finanziellen Wirkungen von Beratungsleistungen in öffentlichen Verwaltungen von der in

Nonprofit-Organisationen. Der Aussage, dass die Beratungsleistung eher ein Kostenfaktor für

die öffentliche Verwaltung sei, stimmten 46% der Berater zu. Der gleichen Aussage hinsichtlich

Nonprofit-Organisationen folgten lediglich 27% der Berater. Hier überwog mit 73% deutlich die

Auffassung, dass die Beratungsleistung in NPOs eher als zukunftsorientierte Investition

gesehen wird.


Diese Einschätzung der befragten Berater könnte möglicherweise darauf hinweisen, dass

innerhalb der öffentlichen Verwaltung ein Denken in Kostenkategorien stärker ausgeprägt ist

als ein Denken in zukunftsorientierten investiven Kategorien. Nicht unberücksichtigt sollte dabei

allerdings der starke Druck durch den Sparzwang, verursacht durch die chronische

Haushaltskrise in öffentlichen Verwaltungen, bleiben. Allerdings ist die Verwaltungsreform

insgesamt aus betriebswirtschaftlicher Perspektive innerhalb der öffentlichen Verwaltung oft zu

sehr einseitig als Rationalisierungs- und Kostensparmaßnahme interpretiert worden.151 Da die

Beratungsprojekte oft im Zusammenhang mit Verwaltungsreformbemühungen durchgeführt

werden, könnte dies die Wahrnehmung als Kostenfaktor begünstigen.

Ferner deckt sich die Einschätzung der Berater zur Finanzwirkung von Beratungsleistungen in

öffentlichen Verwaltungen mit ihrer Einschätzung zu der Relevanz von Auswahlkriterien. Auch

hier sahen 75% der Berater die Höhe des Beratungshonorars und der Nebenkosten als sehr

relevantes Auswahlkriterium an.

151 Vgl. Röber 2001, S.50.


Abschlussbericht

131

4.5. Gründe für die Inanspruchnahme und Rolle im Beratungsprozess

Die Ergebnisse des fünften Teils der Befragung werden im folgenden dargestellt, analysiert und

interpretiert. Dieser Abschnitt untersucht, welche Beweggründe zur Beauftragung von externen

Beratern führten, welche Rollen die Beratenen und die Berater im Beratungsprozess

einnahmen und welche Rolle die Berater bei Veränderungsprozessen spielten. Die

Auswertungsergebnisse werden im folgenden durch Grafiken veranschaulicht, wobei fehlende

Angaben nicht explizit ausgewiesen werden, sich aber aus der Differenz zu einhundert Prozent

ergeben.

4.5.1. Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung

Der Wortlaut der Fragestellung für die Verwaltung lautete: „Welche Gründe waren für die

Inanspruchnahme externer Beratungsleistungen in welchem Umfang relevant?“ Für die

Nonprofit-Organisationen wurde sie folgendermaßen gestellt: „Wie relevant waren die folgenden

Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung innerhalb der Nonprofit-

Organisation?“ Diese Frage wurde für die Berater ähnlich gestellt, wobei unterschieden wurde

nach öffentlicher Verwaltung und Nonprofit-Organisationen.

Der Zweck dieser Fragestellung dient der Ergründung der Ursachen, weshalb auf externe

Berater im Rahmen von Reform- bzw. Veränderungsprozessen zurückgegriffen wird und warum

diese Probleme nicht durch die Verwaltung bzw. Nonprofit-Organisation selbst bewältigt werden

können.

Erklärung der graphischen Darstellung in Abb. 4.5-1.

Für die Merkmalsausprägungen gelten folgende Kodierungen:

• sehr relevant = 1

• relevant = 2

• weniger relevant = 3

• nicht relevant = 4

Die Anzahl der Nennung pro Variable wurde mit den entsprechenden Kodierungen multipliziert.

Bsp. Verwaltung: ‚Unzureichende eigene zeitliche Ressourcen’

(15 Nennungen multipliziert mit 1) + (20*2)+(18*3)+(6*4) = 133


Abschlussbericht

132

Dieser Wert von 133 wurde nun durch die Gesamtzahl der Nennungen (n= 59) dividiert. Das

Ergebnis ist der Wert 2,25. Demnach liegt diese Begründung in der Gesamteinschätzung bei

„relevant“ mit leichter Tendenz zu „weniger relevant“.

1 2 3 4

VerwaltungBeratungNPO

Schnellere Umsetzung

Erschließung anderer Sichtweisen

Gewinnung von Bündnispartnern

Neutralität der Berater

Bessere interne Durchsetzbarkeit

Überwindung von (internen) Konflikten

Bessere Durchsetzbarkeit ggü. Politik

Legitimation nach außen mit Veränderungsabsichten

Legitimation nach außen ohne Veränderungsabsichten

Politik misstraut Verwaltung

Einfachere Bewilligung von Sachmitteln

Aufwertung des Projektes durch Berater

Unzureichende eigene fachl. / techn. Ressourcen

Unzureichende eigene zeitl. Ressourcen

Unzureichende Methodenkompetenz

Fehlendes Orientierungs- u. Handlungswissen

Absicherung gegen Mißerfolg

Abb. 4.5-1 Tendenzen der Antworten über die Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung - Verwaltungs- (n=59), NPO- (n= 19) und Beratungsperspektive (n= 40)

Abbildung 4.5-1 zeigt die Mittelwerte über alle gegeben Nennungen pro abgefragten Punkt

(Variable), wobei Verwaltungs-, Nonprofit- und Beraterperspektive in einer Grafik dargestellt

werden. Den Nonprofit-Organisationen wurden nur diejenigen Gründe zur Bewertung vorgelegt,

zu denen sie sich wie in der Grafik ersichtlich, auch geäußert haben. So erklären sich die in der

Grafik entstandenen Lücken.

Schon bei der flüchtigen Betrachtung fällt auf, dass die Einschätzungen, bis auf wenige

Ausnahmen, über alle drei Perspektiven hinweg relativ ähnlich sind. Dies deutet auf die genaue

Kenntnis über die Beweggründe hin, Beratungsunternehmen in Anspruch zu nehmen. Weiterhin

zeigt die Grafik, dass die meisten der vorgegebenen Gründe als relevant eingestuft werden. Die

Nicht relevant

Sehr relevant


Abschlussbericht

133

Entscheidung über die Inanspruchnahme von Beratern bei Reform- bzw.

Veränderungsprozessen wird demnach nicht kurzerhand sondern nach vorher gut überlegten

Beweggründen vorgenommen.


59,3

59,3

57,6

57,6

49,2

49,2

47,5

0% 20% 40% 60%

Legitimation nach außen(mit Veränderungsabsichten)

Erschließung andererSichtw eisen

Unzureichendes fachl. undtechn. Know -how

SchnellereUmsetzungsgeschw indigkeit

Überw indung festgefahrenerKonflikte

Bessere interneDurchsetzbarkeit


Abb. 4.5-2 Relevante Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Verwaltung (n=59)

Analyse zu Frage 5.1 – NPO- Perspektive

Für die Befragten aus der Verwaltung gab es nur einen sehr relevanten Grund, externe

Beratungsleistung in Anspruch zu nehmen. Dies war mit 44% der Nennungen die „Erschließung

anderer Sichtweisen“. Gleichzeitig stuften 49,2% und somit 29 Befragte diesen Grund als

relevant ein.

Weitere relevante Gründe aus Sicht der befragten Verwaltungsmitarbeiter waren mit knapp

60% der Nennungen die „Bessere interne Durchsetzbarkeit der Ergebnisse gegenüber der

Politik“ und die „Neutralität der Berater“. Die „Schnellere Umsetzungsgeschwindigkeit“ sowie die

„Möglichkeit der Überwindung festgefahrener Konflikte und interner Blockaden“ stuften 57,3%

der Befragten als relevante Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung ein.

„Unzureichendes fachliches und technisches Know-how“ ist von 49,2% der Befragten


Abschlussbericht

134

angegeben worden. Des weiteren ist der Grund „Legitimation nach außen mit tatsächlichen

Veränderungsabsichten“ von 47,5% genannt worden. Rund 40% der Befragten sahen die

„Bessere Durchsetzbarkeit der Ergebnisse gegenüber der Politik“ und die „Gewinnung von

Bündnispartnern für die interne Durchsetzung eigener Reformziele“ als relevante Gründe zur

Beauftragung von Unternehmensberatungen an.

Weniger relevant waren vor allem folgende Gründe: „Fehlendes Orientierungs- und

Handlungswissen“ mit 45,8% und „Legitimation nach außen ohne tatsächliche

Veränderungsabsichten (‚symbolische Politik’)“ mit 40,7%. Beim Letzteren votierte sogar fast

die Hälfte aller Befragten für nicht relevant.

52 ,6

47 ,4

47 ,4

47 ,4

57,9

0% 20% 40% 60%

E rs c h ließ ung andererS ic htw eis en u . Ideen

B e s s e re in terneDurc hs etz ba rk e it der

E rgebnis s e

S c hnelle reU m s e tz ungs ges c hw ind igk e it

U nz u re ic hendes fac h lic hesund tec hn is c hes K now -how

M ög lic hk e iten de rÜ berw indung fes tge fahrener

K o n flik te

s ehr re lev ant re lev ant

Abb. 4.5-3 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Nonprofit-Organisation (n=19)

Die Möglichkeit der „Überwindung festgefahrener Konflikte und interner Blockaden“ wurde von

52,6% der Befragten als ein sehr relevanter Grund für die Inanspruchnahme externer

Beratungsleistung angeführt, dem folgt „Unzureichendes fachliches und technisches Know-

how“ mit 47,4% der Nennungen.


Abschlussbericht

135

Folgende Gründe wurden von Nonprofit- Organisationen als relevant angesehen: „Schnellere

Umsetzungsgeschwindigkeit“ mit 57,9%, „Erschließung anderer Sichtweisen und neuer Ideen“

und „Bessere interne Durchsetzbarkeit der Ergebnisse“ mit 47,4% sowie „Unzureichende

eigene zeitliche Ressourcen“ mit 42,1% der Nennungen.

Als weniger relevant hingegen wurde die „Unzureichende Methodenkompetenz“ von 47,4%

und das „fehlende Orientierungs- und Handlungswissen“ von 42,1% der Befragten angesehen.


65

52,5

52,5

52,5

52,5

52,5

60

62,5

30% 40% 50% 60% 70%

SchnellereUmsetzungsgeschwindigkeit

Bessere Durchsetzbarkeitder Ergebnisse gegenüber

der Politik

Bessere interneDurchsetzbarkeit


Fehlendes Orientierungs-und Handlungswissen

Gewinnung vonBündnispartnern

Legitimation nach außen(mit Veränderungsabsichten)

Unzureichendes fachlichesund technisches Know-how

Sehr relevant relevant

Abb. 4.5-4 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Berater (n=40)

Die befragten Unternehmensberatungen stuften zu 65% das „Unzureichende fachliche und

technische Know-how“ der Verwaltungsmitarbeiter als einer der sehr relevanten Gründe für

die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung ein. Weiterhin haben 40% der Befragten die

„Unzureichende Methodenkompetenz“ genannt.


Abschlussbericht

136

Als relevant gelten die nun genannten Gründe. Hier führt mit knapp zwei Drittel der Nennungen

der Grund „Legitimation nach außen im Zusammenhang mit tatsächlicher

Veränderungsbereitschaf“’ gefolgt von „Gewinnung von Bündnispartnern für die interne

Durchsetzung eigener Reformziele“ mit 60% der Nennungen. Für mehr als die Hälfte der

befragten externen Berater waren die Gründe „Fehlendes Orientierungswissen“, „Bessere

Durchsetzbarkeit gegenüber der Politik“, “Bessere interne Durchsetzbarkeit“ und “schnellere

Umsetzungsgeschwindigkeit“ relevant.

Als weniger relevanten Grund für die Beauftragung von Unternehmensberatungen stuften

mehr als die Hälfte der befragten Berater die „Einfachere Bewilligung von Sachmitteln (im

Vergleich zu zusätzlichen Personalmitteln)“ ein. Weiterhin zählten 45% der Berater

“Unzureichende eigene zeitliche Ressourcen“ und 42,5% “Politik misstraut der Kompetenz und

Veränderungsbereitschaft der Verwaltung“ zu den weniger relevanten Gründen.

Da sich die Berater vorerst nur hinsichtlich der Gründe seitens der öffentlichen Verwaltung

äußern sollten, wurden sie im Anschluss nach Unterschieden zu den Nonprofit-Organisationen

befragt. Zwei Drittel der Berater sahen hierbei keine, ein Drittel sah Unterschiede, nutzte die

Möglichkeit näher darauf einzugehen jedoch nicht.


Grundsätzlich lässt die Häufigkeitsverteilung der Antworten darauf schließen, dass in der Praxis

eine ganze Reihe von Faktoren für die Inanspruchnahme externer Beratung entscheidend sind.

Die Auswertung hat, wie oben dargelegt, ergeben, dass öffentliche Verwaltungen, Nonprofit-

Organisationen und Unternehmensberatungen ähnliche Auffassungen über die Gründe der

Inanspruchnahme externer Beratung haben. Deutliche Abweichungen gab es lediglich in den

Bereichen: „Absicherung gegenüber Misserfolgsrisiken“ und „Fehlendes Orientierungs- und

Handlungswissen“.

Für die Berater war die „Absicherung gegenüber Misserfolgsrisiken“ eher relevant, wohingegen

dies für die Verwaltung weniger relevant war und von den Nonprofit-Organisationen nicht

explizit hervorgehoben wurde. Den folgenden Überlegungen liegt die Annahme zugrunde, dass

vor allen Dingen die obere Verwaltungsebene einer politischen Rationalität unterliegt. Die

Berater nehmen an, dass die Verwaltungsführung Verantwortung an beauftragte

Unternehmensberatungen abgibt, um sich bei Misserfolgen den drohenden Konsequenzen

entziehen zu können. Dass dieser Aspekt auf Seiten der öffentlichen Verwaltung als weniger

relevant betrachtet wird, vermag kaum zu überraschen.

Auch hinsichtlich fehlendem “Orientierungs- und Handlungswissen“ als Ursache für die

Inanspruchnahme externer Beratung ergaben sich bei den Befragten unterschiedliche


Abschlussbericht

137

Einschätzungen. Während die Berater diesen Grund als eher relevant einschätzten, wurde er

von der Verwaltung als eher weniger relevant angesehen. Die Nonprofit-Organisationen

verhielten sich hinsichtlich der Einordnung eher neutral, tendierten jedoch in Richtung relevant.

Aufgrund ihrer zahlreichen Praxiserfahrung kommen die Berater zu der Einschätzung, dass der

vermeintliche Grund ihrer Inanspruchnahme das fehlende Orientierungs- und Handlungswissen

der Klienten ist. Diese Einsicht könnte sich aus der eigentlichen Funktion des Beratens

erklären, welche sich dahingehend begründet, einen Anderen in seinem Tun zu unterstützen

und ihm Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die öffentliche Verwaltung sah dies für sich

jedoch kaum als zutreffend an, da sie vermutlich im Glauben ist, über entsprechende

Qualifikationen zu verfügen. Für die Verwaltung sind demnach andere Gründe für die

Inanspruchnahme externer Beratungsleistung entscheidend.

Schwächere Abweichungen konnten in folgenden Bereichen festgestellt werden:

“Unzureichende eigene technische und fachliche Ressourcen“, “Unzureichende

Methodenkompetenz“ und “Erschließung anderer Sichtweisen“.

Während der überwiegende Teil der Berater die “Unzureichenden eigenen technischen und

fachlichen Ressourcen“ als sehr relevanten Grund angab, konnten sich dieser Meinung nur

knapp die Hälfte aller befragten NPO-Mitarbeiter anschließen. Von etwa 50% der befragten

Verwaltungsmitarbeiter ist dieser Grund sogar nur als relevant eingeschätzt worden. Die

Berater gehen eventuell von der Annahme aus, dass sie gerade aufgrund des fehlenden Know-

hows ihrer Klienten beauftragt worden sind. Diese Argumentationslinie spiegelt sich auch in den

Antworten der NPO-Mitarbeiter und in Frage 5.3 (Rolle von Beratern und Klienten) wieder, in

der sich gerade die Berater als diejenigen mit dem meisten Fachwissen hervortun. Demnach

versuchen die Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen, Know-how-Defizite durch den

Einsatz externer Berater zu kompensieren.

Bei der “Unzureichenden Methodenkompetenz“’ stellt sich ein ähnliches Bild wie bei den

„unzureichenden technischen und fachlichen Ressourcen“ dar. Die Berater benannten diesen

Punkt als relevant mit einer Tendenz zu sehr relevant. Sie vermuten, dass die Klienten sich der

Berater bedienen, da sie hinsichtlich der Methodenkompetenzen Defizite aufweisen. Diese

Erkenntnis wird auch durch die Ergebnisse der Umfrage von Stöbe unter 108 Ministerien

bestätigt.152 In dieser Untersuchung hingegen positionierten sich öffentliche Verwaltung und

Nonprofit-Organisationen dazu nicht klar und schätzten diesen Punkt zwischen relevant und

weniger relevant mit einer Tendenz zu relevant ein. Der Unterschied in der Sichtweise von

Beratern und Klienten könnte dahingehend begründet werden, dass die Klienten diese

152 Vgl. Stöbe 1998, S.52.


Abschlussbericht

138

Kompetenz als sehr wichtig erachten und im Zuge der vergangenen

Modernisierungsbestrebungen versucht haben, sich diese allmählich selbst anzueignen.

Während der überwiegende Teil der öffentlichen Verwaltungen die „Erschließung anderer

Sichtweisen“ als sehr relevanten bzw. relevanten Grund angab, sahen dies die Berater eher als

zweitrangig. Für die Nonprofit-Organisationen war dieser Grund sogar noch weniger relevant.

Das liegt wahrscheinlich daran, dass das Verwaltungssystem in der Vergangenheit eher

juristisch geprägt war und immer noch ist, aber nun der an die Verwaltung herangetragene

Reformdruck eine weitere, ökonomische Rationalität erfordert, die der Verwaltung bisher

weitestgehend fremd war. Aufgrund dessen benötigt die Verwaltung externe Unterstützung.

Auch die Ergebnisse der Umfrage von Stöbe zeigten, dass andere Sichtweisen und neue Ideen

dort als zweithäufigster Grund für die Inanspruchnahme externer Beratung angegeben wurde.

153 „Veränderungen erhofft man sich offenkundig in erster Linie durch Anstöße von außen“154.

Die Ursache, warum Berater diesen Grund als wenig relevant ansahen, könnte darin liegen,

dass die Berater davon ausgehen, dass die Verwaltung nur schnellstmöglich ihre derzeitigen

Probleme lösen, sich aber nicht grundlegend in ihrer Sichtweise verändern möchte oder kann.

Für Nonprofit-Organisationen hingegen ist der betriebswirtschaftliche Umgang mit Ressourcen

schon seit längerem harte Realität, da eine immer größer werdende Anzahl von

gemeinnützigen Einrichtungen um sinkende staatliche Unterstützung konkurrieren. Dies zwingt

die Nonprofit-Organisationen zunehmend sich betriebswirtschaftlicheren Sichtweisen, z.B.

Sponsoring, zu öffnen.

Im Gegensatz zu den oben genannten Gründen, werden die restlichen Gründe durch die

Befragten weitestgehend einheitlich eingeschätzt, wobei die Berater, im Gegensatz zur

Verwaltung, deutlicher in Richtung relevant tendierten.

Im folgenden werden nun selektiv die Auswertungsergebnisse dieser Untersuchung hinsichtlich

einer möglichen Kongruenz oder Divergenz zur einschlägigen Litaraturangaben überprüft.

In punkto “Neutralität der Berater“ war aus den Auswertungsergebnissen ersichtlich, dass

gerade die Verwaltung diese an den Beratern schätzt, da, wie schon Kienbaum/Meissner

feststellte, so vermutlich eher die Chance besteht, zu ausgewogenen und von allen Seiten

akzeptierten Problemlösungen zu kommen.155 Jedoch sind auch Unternehmensberatungen

153 Vgl. Stöbe 1998, S.51. 154 Vgl. Stöbe 1998, S.51. 155 Vgl. Kienbaum/ Meissner 1979, S. 110.


Abschlussbericht

139

nicht frei von Betriebsblindheit. Sie haben nämlich selbst eine begrenzte Sichtweise ihres

eigenen Denkens und Verhaltens.156 Insofern muss dieser Punkt relativiert werden.

Hinsichtlich der Möglichkeit der „Gewinnung von Bündnispartnern“ gaben 60% der Berater

diesen Grund als relevant für ihre Beauftragung an, wohingegen dieser von der überwiegenden

Mehrheit der befragten Verwaltungsmitarbeiter als weniger relevant eingestuft wurde. Man

könnte nun versuchen, die deutlich abweichenden Sichtweisen dahingehend zu ergründen,

inwieweit die Zusammenarbeit von Beratern und Klienten eine Zweck-Mittel-Beziehung darstellt.

Klienten sehen Berater eventuell nicht als Partner, sondern versuchen sie zu

instrumentalisieren. Wohingegen Berater sich als „Reformverstärker“ sehen und daher von der

Annahme ausgehen, dass die Verwaltung sie bewusst in den Veränderungsprozess einbezieht,

um bestehende Machtverhältnisse innerhalb der Organisation verändern bzw. beeinflussen und

Anforderungen von außen entsprechen zu können. Das Auswertungsergebnis seitens der

Verwaltung deckt sich jedoch nicht mit Einschätzungen aus der einschlägigen Literatur. Hier

findet man bei Nagel, dass die interne Unterstützung nicht immer ausreichend stark ist und

somit gern auf externe Unternehmensberater zurückgegriffen wird.157 Auch Kieser und Stöbe

kommen zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte in Klientenorganisationen oftmals die

Möglichkeit nutzen, ihr Handeln mit neutralen Gesprächspartnern zu reflektieren sowie ihre

Position durch einen weiteren Bündnispartner zu stärken und abzusichern.158 Bildet man aber

bei den vorliegenden Auswertungsergebnissen einen Mittelwert über alle gegebenen

Antworten, so nähern sich beide Parteien einander an. Somit sind die Ergebnisse in Teilen mit

denen der Literatur vereinbar.

Von allen drei Befragtengruppen wurde die “Schnellere Umsetzungsgeschwindigkeit“ als ein

eher relevanter Grund für die Inanspruchnahme externer Beratung betrachtet. Diese Sichtweise

wird auch von Merz159 geteilt, der zu dem Schluss kommt, dass externe Beratung sich deutlich

positiv auf die zeitliche Gestaltung der Prozesse auswirkt. Die Auswertungsergebnisse

konvergieren auch hinsichtlich der „Besseren internen Durchsetzbarkeit der Ergebnisse“ mit der

einschlägigen Literatur. Während sich die Befragten dahingehend in dieser Umfrage

institutionenunabhängig für eine eher relevante Einschätzung entschlossen hatten, so ist auch

Kieser der Ansicht, dass Manager durch den Einsatz von Unternehmensberatungen eigenen

Projekten mehr Durchsetzungskraft verleihen oder Projekte anderer Manager torpedieren

können.160 Weiterhin ist darauf hinzuweisen, dass Beratung als Hebel interner Politik, aufgrund

156 Vgl. Loock 2000, S. 36. 157 Vgl. Nagel 1995, S. 33. 158 Vgl. Kieser 1998b, S. 64.; Stöbe 1998, S.51. 159 Vgl. Merz 1996, S. 1080. 160 Vgl. Kieser 1998b, S. 64.


Abschlussbericht

140

von Konkurrenzkämpfen zwischen Managern über Aufgaben und Karrieremöglichkeiten, an

Bedeutung gewinnt.161

Die Nonprofit-Organisationen sahen die „Möglichkeit der Überwindung festgefahrener Konflikte

und interner Blockaden“ als deutlich relevant, die öffentliche Verwaltung und Berater sahen dies

als eher relevant an. Eine Begründung für die NPO-Sicht könnte sein, dass die Nonprofit-

Organisationen versuchen, Veränderungen möglichst alleine durchzuführen und nur dann auf

Berater zurückgreifen, wenn es schwerwiegende Probleme gibt. Diese These wird unter

anderem dadurch gestützt, dass Nonprofit-Organisationen Berater kaum als Konzeptentwickler,

sondern eher als Coaches engagieren.162 Die öffentliche Verwaltung hingegen bedient sich

aufgrund der bestehenden Organisationsstruktur überwiegend hierarchischer

Konfliktlösungsmechanismen. Diese greifen jedoch nicht immer. Daher ist sie zunehmend

gezwungen auf andere Lösungsansätze zurückzugreifen, z.B. Mediation, Moderation und

Coaching. Somit könnte sich die eher relevante Einschätzung der Verwaltung und der Berater

erklären.

Bezüglich der “Legitimation nach außen mit tatsächlicher Veränderungsbereitschaft“ könnte

sich die eher relevante Einschätzung der Verwaltung mit der Tatsache erklären, dass

„Anstoßgeber“ für Veränderungsprozesse durch den Einsatz von Unternehmensberatern

imstande sind, die Notwendigkeit von Veränderungen gegenüber Kritikern zu legitimieren.

Durch den überwiegend positiven Ruf, den sich Unternehmensberatungen in der

Vergangenheit erarbeitet haben, wird den Klienten glauben gemacht, sie seien in „guten

Händen“ und hätten so alles Machbare für das Gelingen der Veränderung getan.163 Als

nachteilig erweist sich jedoch der Erklärungsdruck der Entscheider der Klientenorganisation,

wenn sie die Empfehlungen der Unternehmensberatung, aus welchen Gründen auch immer,

nicht umsetzen können.

Zusammenfassend sei noch einmal darauf hingewiesen, dass die Einschätzung der Berater,

warum ihre Auftraggeber die Dienstleistung der Unternehmensberatung in Anspruch nehmen,

bis auf einige Ausnahmen mit denen ihrer Klienten übereinstimmt. Letztlich werden nur die

Kompetenzen, Kapazitäten, Kenntnisse, Techniken oder Erfahrungen am Markt eingekauft, die

bei den potentiellen Klienten selbst nicht vorhanden sind.164 Für „taktische Spielereien“ ist

oftmals das Geld nicht vorhanden.

161 Vgl. Kieser 1998a, S. 199f. 162 Ergebnis des Tiefeninterviews in einem Nonprofit-Unternehmen der Freien Wohlfahrtspflege. 163 Vgl. Kieser 1998b, S. 64. 164 Vgl. Nagel 1995, S. 27.


Abschlussbericht

141

Zwischenfazit:

Die Berater benennen als Grund für die Inanspruchnahme ihrer Dienste die fachliche

Komponente, durch die sie sich besonders ausgezeichnet sehen. Die öffentlichen Verwaltungen

und Nonprofit-Organisationen hingegen führen die Beauftragung der Berater auf deren

Sozialkompetenz bei Reformen- und Veränderungsprozessen zurück. Die Empfehlung für die

Berater lautet, die soziale Kompetenz nicht zu vernachlässigen und in Zukunft stärker zu

berücksichtigen. Es kommt auf eine gute Mischung zwischen Fach- und Sozialkompetenz an.

4.5.2. Orientierung der Berater an KGSt-Berichten oder an Empfehlungen übergeordneter Spitzen- und Fachverbände

Die Frage wurde je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich gestellt. Für die Berater lautete

sie: „Stützen Sie sich bei Ihrer Arbeit auf KGSt-Berichte, um ihre Vorschläge attraktiver zu

machen bzw. zu legitimieren? Der öffentlichen Verwaltung wurde die folgende Frage gestellt:

“Haben sich in Ihrem Erfahrungsbereich externe Berater bei Reformvorhaben auf KGSt-

Berichte gestützt, um ihre Vorschläge attraktiver zu machen bzw. zu legitimieren?“ Für die

Nonprofit-Organisationen lautete die Frage wie folgt: „Haben sich in Ihrem Erfahrungsbereich

externe Berater bei Veränderungsvorhaben auf Empfehlungen übergeordneter Spitzen-/

Fachverbände gestützt, um ihre Vorschläge attraktiver zu machen bzw. zu legitimieren?“

Zum einen ist diese Frage darauf ausgerichtet herauszufinden, ob Berater sich an

übergeordnete Empfehlungen der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle) oder

übergeordneter Spitzenverbänden halten, um vereinheitlichte Standards zu gewährleisten. Zum

anderen soll durch die Frage herausgefunden werden, ob Berater diese Empfehlungen als

Arbeitsgrundlage bzw. -hilfe verwenden.


Abschlussbericht

142

Analyse zu Frage 5.2

45 ,839 ,0

65 ,0

73 ,7

15 ,8

32 ,5

0%

20%

40%

60%

80%

ja nein

Verwa ltungNPOBera tung

Abb. 4.5-5 Verwendung von KGSt- oder Spitzenverbandsempfehlungen Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Auf Verwaltungsseite bestätigte fast die Hälfte der befragten Verwaltungsmitarbeiter die

Aussage, dass sich externe Berater auf Empfehlungen der KGSt stützten, um ihre Vorschläge

zu legitimieren. Fast 40% der Befragten widersprachen dem jedoch.

73,7%, also fast drei Viertel, der befragten NPO-Mitarbeiter gaben an, dass sich externe

Berater bei ihrer Arbeit nicht auf Vorschläge übergeordneter Spitzen-/ Fachverbände stützen.

Knapp zwei Drittel der befragten Berater gaben an, ihre Vorschläge nicht auf Empfehlungen der

KGSt zu stützen. Knapp ein Drittel bediente sich jedoch dieser Möglichkeit.


Die Hypothese, die Berater würden sich häufig auf die Empfehlungen der KGSt und

übergeordneter Spitzenverbände berufen, konnte nicht bestätigt werden. Lediglich ein Drittel

der Berater nutzte diese Möglichkeit. Die Antwort der Verwaltung zeugte von einer

divergierenden Meinung. Eine knappe Mehrheit vertrat hier die Meinung, dass Berater sich auf

Empfehlungen der KGSt stützten. Wie aus der Korrelation mit der Frage 3.2.2

(Individualisierungsgrad der Beratungsleistung) ersichtlich, erfolgt durch die Anlehnung externer

Berater an KGSt- Berichte eine teilweise Standardisierung und somit eine mittlere

Individualisierung der Beratungsleistung (siehe Anh. 4.5-3). Die Abweichungen zwischen den

Sichtweisen von Beratern und Verwaltungsvertretern können auch darauf zurückzuführen sein,

dass nicht die beiden Vertragsparteien konkreter Beratungsprojektes befragt wurden.


Abschlussbericht

143

Die Tatsache, dass ¾ der NPO-Mitarbeiter diese Frage nach der Berufung nach Empfehlungen

übergeordneter Spitzen- und Fachverbände verneint haben, deutet darauf hin, dass im NPO-

Bereich (mit dem Verwaltungsbereich) vergleichbare Empfehlungen nicht vorliegen bzw. nicht

bekannt sind.

4.5.3. Rollen von Beratern und Klienten im Reform- bzw. Veränderungsprozess

Die Frage lautete: „Wenn Sie an Ihre bisherigen Beratungsprojekte zurückdenken, welche drei

wesentlichen Rollen würden Sie typischerweise jeweils den Beratern bzw. den

Verwaltungsmitarbeitern/ Mitarbeitern der Nonprofit-Organisation zuordnen? Dazu wurden den

Befragten 12 Rollenbilder vorgegeben, mit der Aufforderung sich selbst und den jeweiligen

Partner im Beratungsprozess einzuordnen, wobei nur die drei wesentlichen Rollen genannt

werden sollten. Die Berater wurden dabei nur hinsichtlich des Partners Öffentliche Verwaltung

befragt.

Zum Rollenbegriff kann grundsätzlich zwischen normativen Verhaltenserwartungen (positionaler

Rollenbegriff) und tatsächlichem Verhalten (personaler Rollenbegriff) unterschieden werden.165

Bei dieser Fragestellung orientieren wir uns am personalen Rollenbegriff, um tatsächlich

wahrgenommene Funktionen von Akteuren während der Reform bzw. im Veränderungsprozess

zu ergründen.

165 Vgl. Schütte 1996, S. 32.


Abschlussbericht

144


74,8

78,9

57,9

80

57,5

80

67,5

54,2

69,5

47,4

73,2

10% 30% 50% 70% 90%

Informant

Umsetzer

Bremser

Moderator

Konfliktmanager

Fachexperte

Treiber

Selbstsicht Verwaltung Selbstsicht NPO Selbstsicht Berater

Abb. 4.5-6 Rollen aus der Selbstsicht von Verwaltung (n= 59), NPO (n=19) und Beratern (n=40) – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt.


Abschlussbericht

145

77,5

42,5

54,2

52,642,4

69,5

93,2

63,2

52,7

63,2

10% 30% 50% 70% 90%

Informant

Umsetzer

Moderator

Konfliktmanager

Fachexperte

Treiber

Fremdsicht Berater durch NPO

Fremdsicht Berater durch Verwaltung

Fremdsicht Verwaltung durch Berater

Abb. 4.5-7 Rollen von Beratern und Klienten im Beratungsprozess aus den jeweiligen Fremdsichten Verwaltungsperspektive (n= 59), NPO-Perspektive (n=19) und Beraterperspektive (n=40) – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt.

Bezüglich der Frage nach der eigenen Rolle, die Verwaltungsmitarbeiter im Reformprozess

einnehmen, sahen sich knapp drei Viertel der Befragten eher in der des Informanten. Fast 70%

der Befragten konnten sich der Rolle des Umsetzers zuordnen. Den externen Beratern wurde

mit über 90% der Nennungen die Rolle des Moderators, mit fast 70% die Rolle des

Fachexperten und mit etwas mehr als der Hälfte der Nennungen die Rolle des

Konfliktmanagers zugeordnet.

Die befragten NPO-Mitarbeiter sahen sich zu mehr als zwei Drittel der Nennungen eher in der

Rolle des Umsetzers und des Informanten. Knapp die Hälfte der Befragten sah sich zudem in

der Rolle des Bremsers. Den externen Beratern wurde durch die befragten NPO-Mitarbeiter vor

allem die Rolle des Moderators und des Fachexperten mit knapp zwei Drittel der Nennungen,

die Rolle des Treibers und des Konfliktmanagers mit gut der Hälfte der Nennungen zugeteilt.


Abschlussbericht

146

Hinsichtlich der eigenen Rolle der externen Berater bei Reformen bzw. im

Veränderungsprozess nahmen sich 80% als Moderatoren und Fachexperten wahr, dem folgte

die Rolle des Treibers mit über zwei Drittel der Nennungen. Etwas mehr als die Hälfte der

befragten Unternehmensberater sahen sich zudem in der Rolle des Konfliktmanagers. Den

Verwaltungsmitarbeitern wurden durch die befragten Berater zu mehr als drei Viertel der

Nennungen die Rolle des Informanten zugeordnet. Die Rolle des Umsetzers ordneten nur 40%

der befragten Berater den Verwaltungsmitarbeitern zu.


30%

50%

70%

90%

Inform

ant

Umsetze

r

Bremse

r

Modera

tor

Konflik

tman

ager

Fache

xpert

e

Treibe

r

Selbstsicht Verwaltung Fremdsicht Verwaltung durch BeraterSelbstsicht NPO Selbstsicht BeraterFremdsicht Berater durch Verwaltung Fremdsicht Berater durch NPO

Abb. 4.5-8 Wesentliche Rollen der Befragten bei Reformen bzw. Veränderungsprozessen Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40) – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt.

Auffallend ist, dass die Befragten über alle Perspektiven hinweg eine ähnliche bis gleiche

Einschätzung bezüglich der Rollenverteilung bei Reformen bzw. in Veränderungsprozessen

haben. Hingegen der anfänglichen Vermutung, dass Verwaltungsmitarbeiter eher als ‚Statist’

und ‚Bremser’ eingestuft werden, konnte sich dies in der Auswertung nicht bestätigen. 89,8%

der Verwaltungsmitarbeiter sahen sich weder als Statist noch als Bremser (72,9%). . Von den

befragten Beratern wurden beteiligte Verwaltungsmitarbeiter mit 32,5% als Bremser und 27,5%

als Statisten erlebt. Die Zuordnung der Rolle des ‚Sündenbocks’ wurde zudem auf der Seite der

Berater vermutet. Dem ist nicht so. Herausgestellt hat sich, dass über 90% der

Verwaltungsmitarbeiter diese Rolle den Beratern nicht zuordneten. Interessanterweise sehen

sich knapp die Hälfte der NPO-Mitarbeiter selbst als Bremser in Veränderungsprozessen. Ob


Abschlussbericht

147

diese Sichtweise von den Beratern geteilt wird, kann nicht eruiert werden, da die Fremdsicht auf

die Klienten von Beraterseite her - aus Übersichtlichkeitsgründen im Fragebogen - nur für die

Verwaltung abgefragt worden ist.

Die Rolle des ‚Informanten’ und des ‚Umsetzers’ wurde typischerweise den Klienten

zugeordnet. Warum die Rolle des ‚Informanten’ den Verwaltungs- bzw. NPO-Mitarbeitern

zufällt, liegt in der Natur der Sache, da externe Berater nicht über interne Informationen

verfügen und somit auf die Unterstützung der Mitarbeiter angewiesen sind. Ohne diese wäre

ihre Arbeit von vornherein zum Scheitern verurteilt. Die Rolle des Informanten wurde annähernd

gleich hoch von jeweils über 70% der Befragten aus öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-

Organisationen und Beratung gesehen. Abweichungen gab es lediglich hinsichtlich der Selbst-

und Fremdsicht bei der Rolle des ‚Umsetzers’. Hier sahen sich die Verwaltungs- und NPO-

Mitarbeiter stärker in der Umsetzungsrolle als es ihnen die Berater zuschrieben. Dies resultiert

wohl daraus, dass viele Beratungskonzepte zu Hochzeiten der reinen Konzeptentwicklung in

den Schubladen der Verwaltung verschwunden und nicht umgesetzt worden sind.

Den Beratern auf der anderen Seite wurden typischerweise die Rollen ‚Moderator’ und

‚Fachexperte’ von allen Beteiligten zugeordnet. Dabei nahmen sich die Berater in beiden Rollen

zu 80% gleich stark wahr. Dies wird durch die Fremdsicht seitens der Nonprofit-Organisationen

mit jeweils über 60% der Nennungen bestätigt. Die Verwaltungen sahen die Berater sogar zu

über 90% als ‚Moderator’. Diese Sicht wird von Nagel166 geteilt. Die dominierende Bedeutung

des Moderators als Rolle der Berater resultiert letztlich aus der Tatsache, dass solche Art von

Kompetenzen bisher in Verwaltungen kaum ausgeprägt waren und daher extern eingekauft

werden mussten. Die Berater hingegen legen sehr großen Wert auf diese Qualifikation, da es

zum Handwerkszeug des Beratungsgeschäfts zählt und für Organisationsentwicklung

unerlässlich ist.

Zu knapp 70% sahen die Verwaltungen die Berater als ‚Fachexperten’. Auch Philippi schreibt

den externen Beratern in seinem Praxisbericht eher die Rolle des Sachpromotors zu.167 Zu

dieser Ansicht kommt er, da diese einen wesentlichen Beitrag zur Lösungsfindung leisten.

Jedoch sehen sich in der vorliegenden Untersuchung über 50% der Verwaltungsmitarbeiter

selbst als Fachexperten. Sie teilen sich daher diese Rolle mit den Beratern. Der

Beratungsprozess ist grundsätzlich durch Informations- und Wissensasymmetrien

gekennzeichnet, wobei jeder Akteur seinen Anteil zum Gelingen des Projektes auf seinem

Gebiet beizutragen hat. Gestützt wird dies dadurch, dass 47,5% der Berater den

166 Vgl. Nagel 1995, S. 30. 167 Vgl. Philippi 1999, S. 62.


Abschlussbericht

148

Verwaltungsmitarbeitern die Rolle des Fachexperten zuordneten. Das Beratungsgeschäft ist

eben ein Dienstleistungsgeschäft, bei dem der externe Faktor (Klient) eine wichtige Rolle spielt.

Weitere typische Rollen von Beratern, die aber nicht in dem Maße wie die vorherigen genannt

wurden, sind ‚Konfliktmanager’ und ‚Treiber’. Kienbaum ordnet den Beratern auch die Rolle der

Treiber und Konfliktmanager zu168, genauso wie dies durch die vorliegenden Ergebnisse belegt

wurde. Die Rolle des ‚Konfliktmanagers’ wird von mehr als 50% aller Befragten den Beratern

zugeordnet. Diejenigen Klienten, die den Beratern diese Rolle zuschrieben, haben laut einer

Korrelationsanalyse diese auch vorwiegend zur Überwindung festgefahrener Konflikte und

interner Blockaden engagiert (siehe Anh. 4.5-4a und Anh. 4.5-4b). Diese Einschätzung resultiert

daher aus konkreten Erfahrungen der Klientenseite mit Veränderungsprozessen, bei denen es

häufig zu Widerständen und Konflikten kam und externe Berater in der Praxis hier

konfliktmindernd wirkten. Diese Einschätzung wird durch die Aussage Philippis gestützt, Berater

übernehmen die Funktion von Sozialpromotoren und tragen somit einen wesentlichen Teil zur

Vertrauensbildung bei.169 Andererseits sind derartige Bemühungen wahrscheinlich nicht

originäres Ziel der Berater, sondern als notwendige Voraussetzungen zu betrachten, damit das

eigentliche Beratungsziel erreicht werden kann.

In der Rolle des ‚Treibers’ sehen sich zu zwei Drittel vor allem die Berater. Die Ergebnisse der

Verwaltungen liegen um 25% und die der Nonprofit-Organisationen um 15% darunter. Hierzu

gibt es verschiedene Erklärungsmöglichkeiten. Zum einen könnte es sein, dass sich Berater im

Zuge der veränderten Abrechnungsform - hin zum Festpreis – nunmehr in der Rolle des

Treibers sehen, da jegliche Zeitverzögerungen direkte Auswirkungen auf Effizienz und Gewinn

haben. Die Verwaltungen und die Nonprofit-Organisationen haben hingegen in der

Vergangenheit überwiegend nach Zeithonorar ausgeschrieben und somit ist ihnen diese Rolle

nicht so bewusst geworden. Dennoch sprachen sich über 40% der Verwaltung und sogar über

50% der Nonprofit-Organisationen für diese Rolle aus. Daher muss es eine andere Erklärung

geben. Diese könnte in der intrinsischen Motivation der Berater begründet sein: sie verstehen

sich als Reformer und sind oftmals der Initiator und damit der Treiber in

Veränderungsprozessen.

Allgemein kann festgestellt werden, dass die Akteure sich ihren Rollen durchaus bewusst sind.

Es ist ihnen weder unbewusst irgendeine Rolle zugefallen noch zugewiesen worden, sondern

sie haben sich jeweils diejenigen Rollen gesucht, die aus institutionenökonomischer Sicht170 die

168 Vgl. Kienbaum/ Meissner 1979, S. 110. 169 Vgl. Philippi 1999, S. 62. 170 Die Institutionenökonomie betrachtet Austauschbeziehungen zwischen Akteuren mittels ökonomischer Kalküle wie Effizienz und Effektivität, und versucht dasjenige institutionelle Arrangement / Handlungssystem zu finden, welches menschliches Verhalten am besten zu steuern vermag. Wird diese Theorie auf die Entstehung von Rollen angewendet, so ergibt sich die Rollenverteilung zwischen verschiedenen Akteuren, die ökonomisch betrachtet, am sinnvollsten ist.


Abschlussbericht

149

geringsten Kosten im gegenseitigen Umgang miteinander verursachen. Das so zustande

gekommene Berater-Klienten-Verhältnis weist die größtmöglichen Vorteile für alle Beteiligten

auf.

Zwischenfazit:

Anhand der von den Klienten den Beratern zugewiesenen Rollen bei Veränderungs- bzw.

Modernisierungsprozessen wie Moderator, Konfliktmanager, Fachexperte und Treiber erkennt

man erst die wahren „Knackpunkte“ innerhalb der Klientenorganisation. Demnach sind dort

Moderationstechniken, Konfliktmanagement, bestimmte Fachkenntnisse und die Fähigkeit

Veränderungen anzupacken und auch gegen Widerstände durchzusetzen nicht vollständig

ausgeprägt, so dass auf die Hilfe externer Berater zurückgegriffen werden muss.

4.5.4. Kooperations- und Lernbereitschaft

Der Wortlaut der Frage hieß: „Versetzen Sie sich bitte in das letzte Projekt mit externer

Beratung zurück: Wie waren die nachfolgenden Merkmale zum Zeitpunkt der Beauftragung

ausgeprägt?“ Den Unternehmensberatungen wurde diese Frage getrennt nach den Bereichen

Öffentliche Verwaltung und Nonprofit-Organisationen gestellt.

Mit Hilfe dieser Frage wurde eine tiefergehendere Analyse der Klientenrolle, hinsichtlich

Problemdruck und Kooperations- und Lernbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung der

Unternehmensberatung, beabsichtigt. In Anlehnung an Fleischmann sind in der Interpretation

vier grundlegende Kliententypologien (siehe nachfolgende Darstellung)171 zu unterscheiden.

Diese Typologisierung hilft dem Berater seine Klienten einzuschätzen und daraufhin eine der

Situation entsprechende Berater-Klienten–Beziehung aufzubauen.

171 Vgl. Steyrer 1991, S. 785.


Abschlussbericht

150

Die Höhe des Problemdrucks gibt Auskunft darüber, ob die Beratung präventiv oder erst nach

aufgetretenen Problemen, wenn der Realisierungsdruck zu groß wurde, nachgefragt wird. Unter

der Lern- und Kooperationsbereitschaft versteht man den Grad der Offenheit der Klienten

gegenüber den Beratern, die Probleme und die dazugehörenden Informationen herauszugeben

und die Bereitschaft unangenehme Argumente anzuhören und zu diskutieren sowie den Grad

der Partizipationsfähigkeit und des Engagements.172


22,0

82,5

7,5

62,5

27,5

5,3

15,0

45,0

78,071,2

28,8

94,7

73,7

26,3

50,0

17,5

0%

20%

40%

60%

80%

100%

hoch niedrig hoch niedrig

Problemdruck Kooperations- und Lernbereitschaft

Verwaltung Selbstsicht

Verwaltung Fremdsichtdurch Berater

NPO Selbstsicht

NPO Fremdsicht durchBerater

Abb. 4.5-9 Problemdruck und Kooperationsbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Die Auswertungsergebnisse für die Verwaltungsmitarbeiter ergaben, dass mehr als drei Viertel

der Befragten den Problemdruck zum Zeitpunkt der Beauftragung externer

172 Vgl. Steyrer 1991, S. 785; sowie Schräder 1995, S. 34f.

Problemdruck

gering

hoch

Lern- u. Kooperations-bereitschaft

gering hoch

I. von der Führung getriebener Klient

II. Krisen-

bewältiger

IV. Imagepfleger

III. Kooperativer Problemlöser


Abschlussbericht

151

Unternehmensberater als hoch einschätzten. Ähnlich hoch fiel auch die (Selbst-)Einschätzung

„der Verwaltung“ in Bezug auf die Lern- und Kooperationsbereitschaft aus (71,2%).

Fast einstimmig schätzten die befragten NPO-Mitarbeiter den Problemdruck zum Zeitpunkt der

Beauftragung externer Unternehmensberater als hoch ein. Hingegen bescheinigten sich nur

etwas mehr als zwei Drittel der befragten NPO-Mitarbeiter eine hohe Kooperations- und

Lernbereitschaft.

Über 80% der befragten Unternehmensberater schätzten den Problemdruck innerhalb der

Öffentlichen Verwaltung zum Zeitpunkt ihrer Beauftragung als hoch ein. Hingegen liegt ihre

Einschätzung hinsichtlich einer gleichzeitig hohen Kooperations- und Lernbereitschaft seitens

der Verwaltungsmitarbeiter deutlich niedriger. Nur knapp zwei Drittel der befragten

Unternehmensberater stimmten dem zu.

Hinsichtlich der Nonprofit-Organisationen fielen beide Werte deutlich niedriger aus. Nur die

Hälfte aller befragten Unternehmensberater konnte einen hohen Problemdruck zum Zeitpunkt

ihrer Beauftragung bestätigen. Jedoch machten 35% der Befragten hier keine Angaben. Mit

45% wird den Nonprofit-Organisationen durch die befragten Unternehmensberater eine hohe

Kooperations- und Lernbereitschaft bescheinigt. Deutlich mehr als ein Drittel der Befragten

machte auch hier keine Angabe.


Die Auswertungen haben ergeben, dass aus Selbstsicht der Verwaltungen und der Nonprofit-

Organisationen jeweils ein hoher Problemdruck und eine hohe Kooperations- und

Lernbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung von Unternehmensberatern herrschte.

Demnach können die Klienten laut der Kliententypologie von Fleischmann dem

‚Krisenbewältiger’ zugeordnet werden. Dieser zeichnet sich dadurch aus, dass die Bereitschaft

zur gemeinsamen Lösung des Problems vorhanden, die Möglichkeit zur breit angelegten

Mitwirkung aufgrund des begrenzten Zeitrahmens und des starken Realisierungsdrucks jedoch

eingeschränkt ist.173

Anzumerken ist, dass die Klienten den Problemdruck als überdurchschnittlich hoch

einschätzten. Innerhalb der Verwaltung äußerten sich hierzu 78% der Befragten und auf Seiten

der Nonprofit-Organisationen sogar 94,7%. Dieses Ergebnis konnte für die Verwaltung durch

die Berater bestätigt werden, wohingegen nur die Hälfte der Berater dies für die Nonprofit-

Organisationen tat. Letzteres resultiert vor allen Dingen daraus, dass 35% der Berater diese

173 Vgl. Steyrer 1991, S. 785; sowie Schräder 1995, S. 34f.


Abschlussbericht

152

Frage für die Nonprofit-Organisation nicht beantwortet haben, was darauf zurückzuführen ist,

dass nicht alle Unternehmensberatungen Projekte im NPO-Sektor durchgeführt haben.

Die Lern- und Kooperationsbereitschaft wurde bei beiden Klienten mit mehr als 70% als hoch

wahrgenommen. 62,5% der Berater bestätigten die hohe Lern- und Kooperationsbereitschaft

auf Seiten der Verwaltung. Entgegen unserer ersten Vermutung wurde die hohe Lern- und

Kooperationsbereitschaft bei der Verwaltung sogar öfter genannt als bei den Nonprofit-

Organisationen. Demnach ist festzuhalten, dass eine generelle Aufgeschlossenheit der Klienten

gegenüber den Beratern und dem Veränderungsprozess besteht. Es wird somit eine deutliche

Mitwirkungs- und Beteiligungsbereitschaft konstatiert. Allerdings ist auch hier relativierend zu

berücksichtigen, dass sich auf Klientenseite i.d.R. Reformpromotoren an der Befragung beteiligt

haben. Anzumerken bleibt noch, dass der Problemdruck der Nonprofit-Organisationen um 20%

höher eingeschätzt wurde als die Lern- und Kooperationsbereitschaft. Diesen Unterschied gab

es bei der Verwaltung nicht. Der Grund für diesen hohen Problemdruck seitens der Nonprofit-

Organisationen könnte darin gesehen werden, dass sie sich zwar den Problemen bewusst sind,

jedoch aus sozialen Gesichtspunkten, wie der in der Institution verkörperten Normen und

Werten, nicht immer imstande sind, die notwendigen Konsequenzen daraus zu ziehen.

Zwischenfazit 1:

Die Auswertung hat ergeben, dass die Lern- und Kooperationsbereitschaft auf Klientenseite in

hohem Maße, bei den meisten der Mitarbeiter durchaus vorhanden ist. Daher kann den

Beratern empfohlen werden, dies für sich zu nutzen. Dies wird sich förderlich sowohl für die

Qualität des Beratungsergebnisses als auch für die zeitliche Komponente zur Umsetzung von

Veränderungen auswirken.

Zwischenfazit 2:

Externe Berater werden deshalb beauftragt, weil ein überdurchschnittlicher Problemdruck auf

Klientenseite herrscht, den diese aus eigener Kraft, z.B. aufgrund mangelnder zeitlicher und

personeller Ressourcen, nicht allein bewältigen können.

4.5.5. Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der externen Berater?

Die Fragestellung lautete: „Gab es in Ihrem Erfahrungsbereich Fälle, in denen die Vorschläge

der externen Berater zu einer falschen Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung bei der

Verwaltungsreform bzw. im Veränderungsprozess führten (‚Auf’s falsche Pferd gesetzt’)?“ Diese

Frage wurde den Unternehmensberatungen nicht gestellt.


Abschlussbericht

153

Intention dieser Frage war es herauszufinden, ob die Berater entsprechend der Situation

angemessene Konzepte erarbeiten, die der erfolgreichen Bewältigung der Problemlage bei

Reformen bzw. Veränderungsprozessen dienen.


33,9

66,1

42,1

57,9

0%

20%

40%

60%

ja nein

VerwaltungNPO

Abb. 4.5-10 Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19)

Mit einer deutlichen Mehrheit von knapp 66% der befragten Verwaltungsmitarbeiter wurde eine

falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung durch externe Unternehmensberater bei der

Verwaltungsreform verneint. Hingegen haben knapp 33% der befragten Verwaltungsmitarbeiter

eine negative Erfahrung bestätigen können.

Bei den Befragungsergebnissen der Nonprofit-Organisationen ergab sich ein anderes Bild. Hier

verneinten 57,9% der befragten NPO-Mitarbeiter eine falsche Schwerpunkt- bzw.

Prioritätensetzung externer Unternehmensberater im Veränderungsprozess. 42% der Befragten

gaben an, dass eine falsche Schwerpunktsetzung im Veränderungsprozess seitens der

externen Berater erfolgte.


Abschlussbericht

154


Dieses Ergebnis lässt darauf schließen, dass die Berater „ihr Handwerk verstehen“. Diese

Sichtweise wird auch durch Nagel gestützt, der die Arbeit der externen Berater als sachgerecht,

zielführend und professionell174 beurteilt.

Jedoch bestätigten 33% der befragten Verwaltungsmitarbeiter und sogar 42,5% der NPO-

Mitarbeiter eine falsche Prioritäten- bzw. Schwerpunktsetzung. Die Ursache dieser Fehlschläge

könnte darin liegen, dass ein Teil der Berater nicht genügend qualifiziert für den öffentlichen

Bereich zu sein scheint. Dies könnte unter anderem darauf zurückzuführen sein, dass

Unternehmensberater keinen geprüften Abschluss für ihre Qualifizierung vorlegen müssen,

sondern sich lediglich durch ihre Referenzen empfehlen. In der Literatur wird dies auch als

„Profession ohne Professionalisierung“175 bezeichnet. Die Berater aber stellen an sich selbst

einen sehr hohen Anspruch (siehe dazu Abschnitt 4.4.3), weshalb die Qualität der

Beratungsleistung nicht so schlecht sein kann und es noch eine andere Ursache für die relativ

negative Einschätzung der Klienten geben muss. Falsche Prioritäten- bzw.

Schwerpunktsetzungen könnten daher deswegen zustande kommen, da nachweislich die

vorherige Projektzieldefinition durch die Verwaltung ungenügend war (siehe Abschnitt 4.3.1.9).

Wenn der Auftraggeber selbst nicht genau weiß, was er will, dann kann ein Projekt sehr schnell

in eine falsche Richtung laufen.

Zwischenfazit:

Falsche Prioritäten- bzw. Schwerpunktsetzungen sind nicht den Beratern alleinig

zuzuschreiben. Vielmehr resultieren sie aus dem Zusammenspiel unterschiedlicher

Komponenten, die aufeinander treffen wie z.B. unerfahrene Hochschulabsolventen und

ungenaue Projektbeschreibungen.

4.5.6. Behinderung des Reformprozesses durch unrealistische Reformvorschläge

Der Wortlaut der Fragestellung lautete: „Gab es bei Projekten in ihrem Erfahrungsbereich Fälle,

in denen die externen Berater unrealistische Reformvorschläge entwickelt haben, die den

Reformprozess eher behindert als gefördert haben?“ Sie wurde nur der Verwaltungs-Klientel

gestellt, da sie speziell auf die derzeitig laufenden Reformen in der Verwaltung zugeschnitten

wurde.

174 Vgl. Nagel 1995, S. 30. 175 Vgl. Kieser 1998a, S. 196. sowie Neuberger 2002, S. 148.


Abschlussbericht

155

Die Fragestellung zielt auf Anhaltspunkte zur Ergründung von „Reformstau“ und

„Reformmüdigkeit“ ab, was derzeit wieder verstärkt debattiert wird.


Als Antwortmöglichkeiten gab es nur ja oder nein, wobei 55,9% der befragten

Verwaltungsmitarbeiter auf diese Frage mit nein antworteten und 42,4 % mit ja.


Die Verteilung der Antworten lässt darauf schließen, dass die Mehrzahl der befragten

öffentlichen Verwaltungen nicht den Eindruck haben, dass die Berater unrealistische

Reformvorschläge unterbreiteten und die Reformen daher nicht bzw. nicht aufgrund dessen

behindert wurden. Trotzdem sahen über 40% die Schuld für Reformbehinderungen, oder

anders ausgedrückt für Reformstau und Reformmüdigkeit, bei den Beratungsunternehmen. Die

Meinungen darüber waren somit zweigeteilt, was wohl auf die unterschiedlichen Erfahrungen

zurückzuführen ist.

Zwischenfazit:

Letztendlich kann festgehalten werden, dass Beratungen durchaus bemüht sind, realistische

Konzeptionen, die den Reformen dienlich sind, zu unterbreiten.

4.5.7. Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater

Die Frage wurde je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich gestellt. Für die

Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater lautete die Frage: „Konnte Ihrer Meinung

nach die Komplexität und Unsicherheit im Zusammenhang mit dem Verwaltungsreformprozess

durch die Berater abgebaut werden?“ Da es bei Nonprofit-Organisationen diesen

allgegenwärtigen Reformprozess nicht gibt und bei dieser Zielgruppe die allgemeinen

Veränderungen interessant erschienen, lautete die Fragestellung für die NPO-Mitarbeiter:

„Konnte Ihrer Meinung nach die Komplexität und Unsicherheit im Zusammenhang mit dem

Veränderungsprozess durch die Berater abgebaut werden?“

Die Intention der Fragestellung zielt auf die Fähigkeit von Beratern ab, einen

Orientierungsrahmen für die Beratenen in Situationen der Ungewissheit zu liefern. Unter

Komplexitätsreduzierung versteht man dabei, ein undurchsichtiges Geschehnis auf die

wesentlichen Dinge zu vereinfachen. Berater bewältigen Komplexitätsreduzierung, indem sie

die Vielzahl von auf die Klienten einströmenden Informationen verarbeiten, bündeln und


Abschlussbericht

156

kanalisieren und somit Entscheidungen abnehmen sowie den Weg zur Beseitigung eines

bestimmten Problems vorschlagen.


42,50

84,2

10,5

77,5

52,50

12,5

0%

20%

40%

60%

80%

ja nein

VerwaltungNPOBeratung

Abb. 4.5-11 Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater - Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Auf Verwaltungsseite waren die Meinungen relativ ausgewogen. 52,5% stimmten der Frage

hinsichtlich der Komplexitäts- und Unsicherheitsreduzierung zu, 42,4% verneinten dies

allerdings und 5,1% enthielten sich der Stimme. Auf NPO-Seite sah dieser Sachverhalt anders

aus. Hier fanden 84,2% der befragten NPO-Mitarbeiter, dass Berater ihnen einen

Orientierungsrahmen bieten konnten. Ähnlich lag es bei den Beratern, von denen 77,5%

angaben, sie würden zur Komplexitätsreduzierung beitragen. Verneint wurde dies durch 12,5%

der Befragten, wobei 10% sich der Stimme enthielten. Die Enthaltungen sind darauf

zurückzuführen, dass diejenigen Beratungen, die nur den NPO-Sektor betreuen, dazu keine

Aussagen machen konnten.


Auffällig ist, dass sich auf Verwaltungsseite das gleiche Bild ergab, wie bei der vorherigen

Frage, welche die unrealistischen Reformvorschläge als Grund für die Reformbehinderungen

behandelte. Festhalten kann man, dass die Berater ein besseres Bild von sich haben als ihnen

dies durch die Verwaltung zugesprochen wird. Ursächlich hierfür könnten die unterschiedlichen

Vorstellungen über die Definition von Komplexitätsreduzierungen bzw. die verschiedenen

Horizonte auf die sich die Akteure bezogen haben, sein. Die Berater betrachten eventuell nur


Abschlussbericht

157

das Projekt im engeren Sinne, wohingegen die Verwaltung auch Auswirkungen auf andere

Bereiche der Institution berücksichtigt. Auf Seiten der Nonprofit-Organisationen waren 84,2%

der Meinung, die Berater würden Komplexität abbauen. Diese überaus positive Einschätzung

ergibt sich vermutlich aus der sehr sorgfältigen Überlegung, Berater zu engagieren und zwar

nur dann, wenn es auf andere Weise nicht machbar ist; wohingegen Verwaltungen schneller zu

Beratern greifen, ohne zum Teil genaue Vorstellungen von dem gewünschten Resultat zu

haben (siehe 3.1.9 Projektbeschreibungen).

In der Literatur findet man ebenfalls die Sichtweise, dass Berater die Funktion der

Vereinfachung komplexer Probleme innehaben.176 Dies bewirken sie durch die „Konzentration

auf einen Schlüsselfaktor“ wie z.B. Prozessorganisation oder Total Quality Management.

Darüber hinaus bedienen sie sich „einfach zu entschlüsselnder Abbildungen“ und einer dem

Klientenverständnis entsprechenden Sprache177. Außerdem schafft der Berater dem Klienten

Gewissheit, indem er sich dem Problem annimmt, es zu lösen verspricht und auch

Verbesserungen hinsichtlich Produktivität und Gewinn zu realisieren versucht.178

4.5.8. Einfluss bei der Überwindung von Widerständen

Der Wortlaut der Frage lautete je nach befragter Zielgruppe unterschiedlich. Für die

Verwaltungsmitarbeiter und die Unternehmensberater wurde die Frage wie folgt gestellt:

„Welchen Stellenwert hat der Einfluss von externen Beratern bei der Überwindung von

Widerständen bei Reformvorhaben?“ Die Frage auf NPO-Seite, aufgrund der bei der vorherigen

Frage erläuterten Umstände, lautete: „Wie hoch ist der Einfluss von externen Beratern bei der

Überwindung von Widerständen bei Veränderungsvorhaben?“

176 Vgl. Kieser 1999, S. 71. 177 Vgl. Kieser 1999, S. 72. 178 Vgl. Kieser 1999, S. 73.


Abschlussbericht

158


3,4

62,7

1,7

52,6

62,5

30,5

15,6

31,6

0

15,020,0

00%

20%

40%

60%

sehr hoch hoch niedrig keine Bedeutung


Abb. 4.5-12 Einfluss der Berater bei der Überwindung von Widerständen - Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Abbildung 4.5-12 zeigt eine ungefähre Übereinstimmung der Aussagen über alle drei

Perspektiven hinweg. Der Einfluss von externen Beratern bei der Überwindung von

Widerständen wurde sowohl von Verwaltungs- und NPO-Seite als auch von Beraterseite

überwiegend als hoch eingeschätzt. Die Anzahl der Nennungen betrug auf Verwaltungs- und

Beraterseite rund 62% und auf NPO-Seite gut die Hälfte.


Dieses Ergebnis lässt darauf schließen, dass den externen Beratern bei der Bewältigung von

Widerständen in Reformprozessen eine erhebliche Bedeutung beizumessen ist. Aber auch hier

sind unter den verschiedenen Perspektiven unterschiedliche Tendenzen erkennbar. Rund 30%

der befragten Verwaltungsmitarbeiter und der NPO-Mitarbeiter gaben an, dass der Einfluss

niedrig war, wohingegen nur 20% der befragten Berater diesen als niedrig einschätzten.

Grundsätzlich ist es der Qualifikation der Berater zu verdanken, dass Widerstände überwunden

werden konnten, denn die Expertenmacht von Beratern erleichtert die Herstellung von Konsens

unter den verschiedenen Interessengruppen. Anzumerken ist, dass sich die Berater tendenziell

positiver sehen als dies ihre Klientel tut. Zu dieser Einschätzung gelangt man, da 15% der

Berater ihren Einfluss als sehr hoch sahen, die Verwaltungsseite diese Auffassung allerdings

nur zu 3,4% der Nennungen teilte.


Abschlussbericht

159

4.5.9. Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz bei Reformen bzw. Veränderungsprozessen

Der Wortlaut der Fragestellung lautete: „Trifft eine der nachfolgenden Aussagen auf eines der

Projekte in Ihrem Erfahrungsbereich zu?“ Die Befragten sollten sich dazu äußern, warum

externe Berater eingesetzt wurden. Hierzu wurden folgende Antwortmöglichkeiten vorgegeben:

a) Verwaltungsreform- bzw. Veränderungsprozesse in Gang zu bekommen,

b) Ins Stocken geratene Reformen bzw. Veränderungsprozesse voran zu bringen,

c) Zum Scheitern bedrohte Reformen bzw. Veränderungen doch noch zum Abschluss zu

bringen.

Anzumerken ist, dass die Berater nur zur Verwaltungsreform befragt wurden und nicht zu

Veränderungsprozessen in Nonprofit-Organisationen.

Die Frage bezieht sich auf allgemeine Einschätzungen der Befragten über die grundlegenden

Ursachen ihres Einsatzes. In Abgrenzung zur Frage 4.5.1 (Gründe für die Inanspruchnahme

externer Beratung) geht es hier nur um allgemeine Aussagen, ohne auf detaillierte Hintergründe

einzugehen.


5,0

94,7

57,5

27,5

75,0

20,026,3

21,1

90,0

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Reform-/Veränderungsprozesse

in Gang bekommen

Ins Stocken geratene Prozesse

voranbringen

Zum Scheitern bedrohteProzesse doch noch zum

Abschluss bringen


Abb. 4.5-13 Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Die überwiegende Mehrheit aller Befragten gab an, dass Berater eingesetzt wurden, um

Verwaltungsreformen bzw. Veränderungsprozesse in Gang zu bekommen. Bei den wenigsten


Abschlussbericht

160

aller Befragten wurden Berater erst bei sich abzeichnenden zum Scheitern bedrohten

Prozessen eingesetzt. Des weiteren waren über die Hälfte aller Berater der Auffassung, dass

sie „ins Stocken geratene Prozesse“ voranbringen sollten. Diese Sicht teilten nur 20% der

Verwaltungen und 26,3% der Nonprofit-Organisationen.


Die Ergebnisse der Auswertung lassen den Schluss zu, dass Berater zumeist von vornherein in

Veränderungsprozesse involviert werden, um diese in Gang zu bringen.

Die frühzeitige Beauftragung von Beratern lässt auf eine geringe Risikofreudigkeit und hohe

Unsicherheit seitens der Klienten schließen, Projekte im Alleingang durchzuführen. Daher ist es

wichtig, dass die Unternehmensberatungen ein grundlegendes Verständnis für die

Verwaltungsreform bei den Klienten erzeugen, um Veränderungsprozesse initiieren zu können

und Akzeptanz zu sichern. Diese Auffassung wird von Nagel179 und den vorliegenden

Befragungsergebnissen bestätigt, worin mehr als 75% der Nennungen der Aussage „externe

Berater werden eingesetzt, um Verwaltungsreformprozesse in Gang zu bekommen“

zustimmten. So stammte z.B. die Idee, den Modernisierungsprozess der Landeshauptstadt

Saarbrücken an Total Quality Managment (TQM) oder in Wuppertal an Reengineering

auszurichten, jeweils von externen Beratern.180 Explizit ausgedrückt bedeutet dies, dass ohne

die Berater keine oder nur wenige Reformen stattfinden würden.

Bezüglich der öffentlichen Verwaltungen ist aus der Korrelationen mit der Frage 5.7.

(Komplexitäts- und Unsicherheitsreduzierung) feststellbar, dass bei mehr als 60% der

öffentlichen Verwaltungen, in denen externe Berater eingesetzt wurden, um

„Verwaltungsreformprozesse in Gang zu bekommen“, auch ein Komplexitätsabbau zu

verzeichnen war. Bei „ins Stocken geratene Reformen“ waren dies 75% und bei „zum Scheitern

bedrohte Reformen“ sogar 100%. In Hinsicht auf Nonprofit-Organisationen stellte sich ein

ähnliches Bild dar (siehe Anh. 4.5-5a-f). Daraus lässt sich schließen: je schwieriger das

Beratungsumfeld (zu erwähnen sind hier z.B. massive interne Widerstände), desto erfolgreicher

konnten Berater Komplexität reduzieren.

4.6. Einschätzung zu Literaturzitaten über das „Beratungsgeschäft“

Die im sechsten Fragebogenteil aufgeführten Aussagen stammen überwiegend aus der

einschlägigen Literaturdiskussion. Die Befragten wurden aufgefordert, sich zu den acht

179 Vgl. Nagel 1995, S 34. 180 Vgl. Naschold/ Bogumil 1997, S. 157 und S. 170.


Abschlussbericht

161

Aussagen zu positionieren. Es wurden den öffentlichen Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen

und Unternehmensberatungen die gleichen Aussagen präsentiert, wobei Verwaltung und NPO

sich hinsichtlich ihres institutionellen Hintergrundes äußern sollten. Die Berater konnten sich

jedoch nur zu beiden Hintergründen gleichzeitig, Verwaltungsmodernisierung und

Veränderungsprozesse in Nonprofit-Organisationen, äußern.

Diese Vorgehensweise dient der Erkenntnis, ob die in der Literatur vorzufindenden Thesen sich

in der Praxis bestätigen. Die undifferenzierten Antwortvorgaben (stimme zu/ stimme nicht zu)

sind hierbei beabsichtigt, da eine klare und eindeutige Positionierung der Befragten erreicht

werden sollte. Eine Feindifferenzierung war hier nicht das Erkenntnisinteresse.

Analyse zu Frage 6

Allgemein ist festzustellen, dass sich über die verschiedenen Perspektiven hinweg die

Zustimmungen bzw. Ablehnungen der in den Zitaten enthaltenen Aussagen ähneln. Etwas

größere Abweichungen ergaben sich nur bei Zitat 1, 5, 6 und 7.

Zitat 1: „Durch die Hinzuziehung von externern Beratern werden die Verantwortlichen im

Verwaltungsmodernisierungsprozess/ Veränderungsprozess ‚größere Würfe’ wagen und

ihr persönliches Risiko dennoch in Grenzen halten.“

20,0

77,5

42,1

44,157,9

52,5

0% 20% 40% 60% 80%

stimme nichtzu

stimme zu

VerwaltungNP OBerater

Abb. 4.5-14 Einschätzung zu Zitat 1: „’größere Würfe wagen’ durch Einsatz von externen Beratern Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Dem Zitat 1 stimmten über drei Viertel der Berater, deutlich weniger mit 57,9% auch die

befragten NPO-Mitarbeiter, zu. Überwiegende Ablehnung fand dieses Zitat bei den

Verwaltungsmitarbeitern, die nur mit rund 40% zustimmten. Die Verwaltungsmitarbeiter


Abschlussbericht

162

sprachen sich demnach eher gegen dieses Zitat aus, wohingegen die Berater die Aussage für

richtig hielten.

Interpretation der Ergebnisse zu Zitat 1

Die Zustimmung von mehr als 75% der Berater zu diesem Zitat von Kieser181 könnte folgenden

Rückschluss zulassen: Berater sind gewöhnlich der Annahme, dass sich durch ihren Einsatz

die Risikobereitschaft der Klienten, sich auf unsicheres Terrain zu begeben, erhöht. Zu diesem

Eindruck kommen sie, da sie davon ausgehen, dass die öffentliche Verwaltung externe

Unternehmensberater engagiert, um sich gegenüber Misserfolgen abzusichern. Beispielsweise

würde ein unbequemer Vorschlag seitens eines Internen weniger Gehör finden als wenn dieser

von einem Externen gemacht worden wäre. Zudem bestünde die Gefahr, dass der Interne als

„Nestbeschmutzer“ gesehen wird und somit Ansehen und Karrieremöglichkeiten riskiert. Dem

Externen hingegen wird Neutralität zugeschrieben, daher drohen ihm derartige Konsequenzen

nicht. Aufgrund solcher Funktionen setzten Manager Externe zum Teil bewusst ein, um auch

unbeliebte Veränderungen auf den Weg bringen zu können. Ein Prophet gilt oftmals im eigenen

Lande nichts. Diese Einschätzungen der Berater werden durch das Auswertungsergebnis der

Frage 5.1 (Gründe für die Inanspruchnahme) gestützt, bei dem „Absicherung gegenüber

Misserfolgen“ als eher relevant eingeschätzt wurde. „Für die Manager werden

Zukunftsentscheidungen zu Risiken der eigenen Karriere. In einer solchen Situation braucht

man Unternehmensberater nicht nur, weil sie geniale Vorschläge machen, sondern auch um die

eigenen Entscheidungen abzusichern und gegenüber Dritten zu legitimieren. Beratung wird zur

Sicherheitsdienstleistung.“182

Nur rund 44% der Verwaltungsmitarbeiter hingegen sahen das Zitat 1 als zutreffend an. Die

Einschätzung der Berater sowie die von Kieser werden demnach durch die

Auswertungsergebnisse der Verwaltung nur zum Teil bestätigt. Sie muss daher relativiert

werden. Offensichtlich vertraut die öffentliche Verwaltung in der Praxis nicht darauf, dass eine

Verantwortungsübertragung auf Dritte, in diesem Fall Berater, sie bei Misserfolgen vor

möglichen negativen Konsequenzen schützt. Betrachtet man die verschiedenen

Verantwortungsstufen, so stellt man fest, dass sich die Verwaltung letztlich zwar der

Durchführungsverantwortung jedoch nicht der Gesamtverantwortung entziehen kann. Wie

bereits erwähnt, dominiert zudem innerhalb der oberen Verwaltungsebene eine eher politische

Rationalität, die darüber hinaus zu einer Relativierung der Beratersicht beiträgt. Die befragten

Vertreter der Nonprofit-Organisationen hingegen teilten eher die Sichtweise der Berater. Grund

181 Vgl. Kieser 1998a, S. 200. und Kieser 1998b, S. 64. 182 Socialmanagement 1998 S. 5.


Abschlussbericht

163

hierfür könnte die Tatsache sein, dass die Nonprofit-Organisationen nicht so sehr im Blickfeld

der Öffentlichkeit stehen und daher der Rechtfertigungsdruck bei Misserfolgen geringer ist.

Zitat 2: „Beratungserfolg zu messen setzt voraus, dass ein klares Beratungsziel definiert

wurde; allerdings stellt sich die Bandbreite der möglichen Ziele oft genug erst im Beratungsprozess heraus.“

20,0

80,0

5,3

95,7

13,6

84,7

0% 30% 60% 90%

stimme nichtzu

stimme zu


Abb. 4.5-15 Einschätzung zu Zitat 2: „Entwicklung der möglichen Ziele erst während des Beratungsprozesses“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Dieses Zitat fand durchgängig bei Verwaltungen, Nonprofit-Organisationen und

Unternehmensberatungen auf einem sehr hohen Niveau Zustimmung. Besonders auf NPO-

Seite ordneten sich 95,7% der Befragten diesem Zitat zu.


Der Beratungsprozess ist kein Vorgang, den man von vornherein „durchdeklinieren“ kann,

sondern es ist ein Prozess, bei dem die Gegebenheiten den sich ändernden

Rahmenbedingungen anzupassen sind und bei dem sich die Zusammenarbeit der Akteure erst

einspielen muss. Die tatsächlich möglichen Ziele stellen sich oftmals erst innerhalb des

Prozesses heraus. Darüber hinaus hat das Beratungsunternehmen Definitionsmacht

hinsichtlich der Ausgestaltung der Zielsetzung der Prozesse. Aufgrund dieses Einflusses

können die Beratungsunternehmen den Veränderungsprozess ein Stück weit nach ihren

Vorstellungen beeinflussen und steuern. Das Letzt-Entscheidungsrecht liegt jedoch in der Hand

des Klienten.


Abschlussbericht

164

Wie eine Korrelationsanalyse mit Frage 3.2.1 (Gründe zur nachträglichen Anpassung der

inhaltlichen Projektzielausrichtung) ergeben hat, besteht hinsichtlich der Aussagen der

öffentlichen Verwaltung ein deutlicher Zusammenhang. Demnach stimmten 100% der Befragten

dem Zitat zwei zu, die aus den Gründen „neue Erkenntnisse" und „finanzielle Restriktionen“

nachträglich eine Projektzielanpassung vorgenommen hatten. Bei den Gründen „politische

Einflüsse“ und „veränderte Rahmenbedingungen“ stimmten immerhin 66% bzw. 77% zu. In

Verbindung mit den Nonprofit-Organisationen besteht hinsichtlich aller Gründe ein eindeutiger

Zusammenhang (siehe Anh. 4.5-6a-k). Alle diejenigen, die nachträgliche Anpassungen

vorgenommen haben, stimmten dem Zitat zwei zu. Wie anfangs schon erwähnt, zeigen auch

die Praxiserfahrungen, dass es innerhalb von Reformen bzw. in Veränderungsprozessen

oftmals einer Anpassung der Ziele bedarf, um die Reformen erfolgreich abschließen und flexibel

auf Veränderungen von außen reagieren zu können.

Zitat 3: „Beratungsfirmen schicken meist ihre erfahrendsten Kräfte um den

Beratungsvertrag abzuschließen, aber die eigentliche Arbeit erledigt dann eine Schar junger Leute, die vom Geschäft der Klienten wenig Ahnung hat.“ 183

78,9

21,135,0

57,5

57,6

37,3

0% 20% 40% 60% 80%

stimme nichtzu

stimme zu


Abb. 4.5-16 Einschätzung zu Zitat 3: „Arbeit tätigen junge Consultants, die vom Geschäft keine Ahnung haben“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Das Zitat 3 fand bei allen Befragtengruppen überwiegend Ablehnung, jedoch stimmten mehr als

ein Drittel der Verwaltungsmitarbeiter diesem Zitat zu und: immerhin kommen auch gut ein

Drittel der Berater zu dieser bemerkenswert selbstkritischen Einschätzung.

183 Shapiro/ Eccles/ Soske 1994, S. 109.


Abschlussbericht

165


Das Betätigungsfeld von Beratern im Nonprofit-Sektor ist bislang eher gering ausgeprägt, da die

Möglichkeit der Inanspruchnahme externer Beratung aufgrund finanzieller Restriktionen oftmals

eingeschränkt ist. Wie aus einem Tiefeninterview hervorging, können daher keine „Schar von

Beratern“ geschickt werden. Beraten heißt dort, dass ein oder zwei Externe, die nicht

ausgewechselt werden, den gesamten Prozess von Veränderungsbestrebungen durchlaufen.184

Daher ergibt sich auf Seiten der Nonprofit-Organisation die Ablehnung des Zitats drei.

„Public Management Consulting“ ist ein lukratives Geschäftsfeld für die Berater, daher sind sie

bemüht, dort keine verbrannte Erde zu hinterlassen, zumal sie sich dann nicht auf gute

Referenzen berufen könnten. Die Angaben der Verwaltung lassen darauf schließen, dass die

Berater den Fehler, zuerst erfahrene Berater einzusetzen, um den Auftrag zu holen und dann

die unerfahrenen, frischen Hochschulabsolventen die eigentliche Arbeit erledigen zu lassen,

nicht öfters begangen haben. Die Tatsache, dass ein Drittel der Verwaltungsmitarbeiter dieser

Aussage zugestimmt haben, deutet aber darauf hin, dass es in der Vergangenheit zu solchen

Vorkommnissen gekommen ist. Nicht alle externen Berater, wie auch in anderen Berufen,

verfügen über gleichermaßen hohe Qualifikationen. Es gibt dort ebenfalls ein

Qualifikationsgefälle.185 Auch das Manager Magazin kommt zu der Ansicht, dass oftmals junge

Hochschulabsolventen ein „Training-on-the-job – auf Kosten der Kunden“186 bekommen. Jedoch

ist festzustellen, dass die Klienten selbstbewusster gegenüber den Beratern geworden sind und

selber bestimmen, welche Berater eingesetzt werden bzw. jeden Berater im Vorfeld intensiv

prüfen.187 Von daher ist die Gefahr nicht mehr groß und deshalb dieses Zitat auch von

Verwaltungsseite her überwiegend abgelehnt worden.

184 Ergebnis des Tiefeninterviews einer operativen Stiftung im sozial-karitativen Bereich 185 Vgl. Nagel 1995, S. 34. 186 Hirn 2001, S. 58. 187 Vgl. Wicharz 2001, S. 61; sowie Hirn 2001, S. 61.


Abschlussbericht

166

Zitat 4: „Die Einbeziehung externer Unternehmensberater hat dazu beigetragen, die

Ausrichtung der Verwaltungsreform/ NPO-Veränderungsbestrebungen insgesamt inhaltlich zu vereinheitlichen.“

67,5

62,7

32,5

36,8

57,9

28,8

0% 20% 40% 60%

stimme nichtzu

stimme zu


Abb. 4.5-17 Einschätzung zu Zitat 4: „Inhaltliche Vereinheitlichung von Reformen durch Berater“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Hier konzentrierten sich zwei Drittel der Antworten aller Befragten auf den ablehnenden

Bereich.


Dieses Ergebnis ist einerseits überraschend, denn bislang wurde den Beratern eine

vereinheitlichende Wirkung („Mainstreaming“) auf den Modernisierungsprozeß im privaten

Unternehmensbereich aber auch im öffentlichen Sektor unterstellt. Berater kreieren

Managementmethoden und geben somit vor, was Normen guter Praxis sind. Da jedes

Klientenunternehmen als gut geführt und fortschrittlich gelten will, befürworten sie solche

Moden. Nach Ansicht von Kieser tragen Berater auf dies Weise im großen Maße zur

Vereinheitlichung bei.188 Andererseits korrespondiert dieses Ergebnis durchaus mit den

Resultaten der vorliegenden Studie in Bezug auf den als relativ hoch wahrgenommenen

Individualisierungsgrad der Beratungsleistungen (siehe 4.3.16) und in gewisser Weise auch mit

den zurückhaltenden Ergebnissen bezüglich der Berufung auf (KGSt-) Empfehlungen (siehe

4.5.2). Allerdings konnte ein solcher Einfluss bei Untersuchungen der Verwaltungsrefomen in

Kanada und England ebenfalls nicht bestätigt werden: „Recent contributions to the literature on

bureaucratic reform suggest that profit-seeking consultants from the private sector are one of

188 Vgl. Kieser 1999, S. 72.


Abschlussbericht

167

the main driving forces behind the global spread of New Public Management (NPM) ideas. But

contrary to what is expected, the growing rule of consultants in the construction of the “post-

bureaucratic state” in Britain and Canada did not lead to policy uniformity or convergence in the

acceptance of NPM ideas.”189. Zudem hat Beratung in der Verwaltung ein Verständnis für die

Notwendigkeit betriebswirtschaftlicher Steuerungsmechanismen erzeugt.190

Zitat 5: „Die verfügbaren (knappen) finanziellen Ressourcen fließen zu sehr in die

Konzeptentwicklung und für die Beratung und Begleitung in der Umsetzungsphase ist dann zu wenig Geld da.“

72,5

27,552,6

47,445,8

52,5

0% 20% 40% 60% 80%

stimme nichtzu

stimme zu

V erwaltungNP OB erater

Abb. 4.5-18 Einschätzung zu Zitat 5: „Das Geld fließt zu sehr in Konzeptentwicklung“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

72,5% der Berater stimmten diesem Zitat zu, wohingegen mehr als die Hälfte aller Verwaltungs-

und NPO-Mitarbeiter dieser Sichtweise ablehnend gegenüberstand.


Mehr als 50% der Befragten aus Verwaltung und Nonprofit-Organisationen waren nicht der

Meinung, dass im Zusammenhang mit Modernisierungsprozessen finanzielle Ressourcen in der

Beratung falsch eingesetzt wurden. Dass andererseits 72,5% der Berater diesem Zitat

zustimmten, kann auch darauf deuten, dass (erwartete bzw. erhoffte) umsetzungsorientierte

Folgeaufträge ausgeblieben sind. Ungeachtet der in den Zahlen zum Ausdruck kommenden

189 Saint-Martin 1998a, S.533; vgl. auch Saint-Martin 1998b. 190 Vgl. Nagel 1995, S. 34.


Abschlussbericht

168

unterschiedlichen Wahrnehmungen deuten die Ergebnisse auf ein erhebliches Problem bei der

Priortiätensetzung bei der Nutzung externer Beratungskompentenz.

Naschold/ Bogumil weisen darauf hin, dass es sich als nachteilig erweist, wenn nur während

der Konzeptionsphase externe Beratung stattfindet. Sie sind der Ansicht, dass gerade in der

Um- und Durchsetzungsphase die unterstützende Kraft eines Outsiders benötigt wird.191 Es

besteht nämlich sonst die Gefahr, dass ein Projekt in der Konzeptentwicklung stecken bleibt

und nicht zur Umsetzung gelangt. Dies wäre äußerst ineffektiv, weil sich damit der Einsatz der

„teuren“ Beratung nicht rentieren würde. Wie unsere Untersuchung ergeben hat, wurde die

reine Konzeptberatung in der Vergangenheit des öfteren angewendet, hat aber in Zukunft nur

noch eine geringere Bedeutung (siehe 4.2.3).

Zitat 6: „Zur Unterstützung und Beschleunigung der Verwaltungsmodernisierung/ NPO-

Veränderungsbestrebungen ist externe Beratung auch in Zukunft unverzichtbar.“192

5,0

95,0

100,0

0,0

25,4

74,6

0% 25% 50% 75% 100%

stimme nichtzu

stimme zu

V erwaltungNP OB erater

Abb. 4.5-19 Einschätzung zu Zitat 6: „Externe Beratung auch in Zukunft unverzichtbar“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Diesem Zitat stimmten überwiegend alle Befragtengruppen in hohem Maße zu. Besonders

hervorzuheben ist die 100%-ige Zustimmung der Nonprofit-Organisationen. Ein Viertel der

Verwaltungsmitarbeiter widersprach jedoch dieser Auffassung.


191 Vgl. Naschold/ Bogumil 1997, S. 182f. 192 Vgl. Banner 2001, S. 298ff.


Abschlussbericht

169

Anders als kurzfristige Prognosen zum Rückgang des Beratungsbedarfs innerhalb des

öffentlichen Sektors erwarten lassen,193 deuten die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung

auch künftig auf einen vielversprechenden Markt für externe Beratung im öffentlichen Sektor

hin.194 Trotz immer knapper werdender finanzieller Ressourcen kann offenbar auch zukünftig

nicht auf Berater verzichtet werden. Die beachtlichen Ergebnisse können als zukunftsgerichtete

„Einsicht in die Notwendigkeit“ - aber durchaus auch als Indikator für die (Grund-)Zufriedenheit

mit den bisher erbrachten Beratungsleistungen gedeutet werden.

Zitat 7: „Die finanzielle Investition in externe Beratungsleistung erhöht den Druck zum

erfolgreichen Abschluss des Projektes auf Seiten der Verwaltung/ Nonprofit-Organisation.“

57,5

42,5

26,3

73,7

74,6

23,7

0% 20% 40% 60% 80%

stimme nichtzu

stimme zu

V erwa ltungNP OB erater

Abb. 4.5-20Einschätzung zu Zitat 7: „Investition in Beratung erhöht den Druck zum erfolgreichen Abschluss“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Knapp drei Viertel der befragten Verwaltungs- bzw. NPO-Mitarbeiter äußerten sich positiv

hinsichtlich dieses Zitates. Lediglich bei den Beratern ergab sich ein anderes Bild, hier lehnten

mehr als 40% der Befragten dieses Zitat ab.

193 Einschätzung des BDU für das Jahr 2002. 194 Vgl. im übrigen auch Handelsblatt v. 08.02.2003.


Abschlussbericht

170


Aus der deutlichen Zustimmung zu diesem Zitat lässt sich ableiten, dass die Erwartungshaltung

zu einem erfolgreichen Abschluss größer ist, wenn externe Beratungsleistung in Anspruch

genommen wird. Ist erst einmal in ein Projekt investiert worden, so möchte man dieses im

Sinne der Organisation positiv abschließen. Die Höhe der Investition steht daher in direktem

Zusammenhang zur Erwartungshaltung der Klienten gegenüber der Leistung der Berater.

Ebenfalls steigt der Rechtfertigungsdruck bei eventueller Nichtumsetzung gegenüber den

internen und externen Adressaten signifikant an. Wird viel Geld für Beratung ausgegeben,

fördert dies die Durchsetzungschancen, da eine Nicht-Umsetzung der gegebenen

Empfehlungen gerechtfertigt werden müsste.195 Den Überlegungen liegt demnach ein einfaches

Kosten-Nutzen-Kalkül zugrunde.

Dass eine große Zahl von Beratern (42,5%) und durchaus auch viele der befragten

Verwaltungsverteter (23,7%) dieser Aussage nicht zugestimmt haben, deutet darauf hin, dass in

der Vergangenheit auch andere Erfahrungen gemacht wurden. Zu denken ist hier etwa an

„Schubladengutachten“ oder an das Ausgeben von „nicht vorhandenen“ Geldern ohne das

Risiko der Bestandsgefährdung im öffentlichen Sektor.

195 Vgl. Kieser 1998a, S. 199.


Abschlussbericht

171

Zitat 8: „Die Kunst des externen Beraters besteht vor allen Dingen darin, die

Machtverhältnisse im beratenen Unternehmen zu erkennen, die verschiedenen Erwartungen der Akteure auf Seiten des Klienten auszuloten und so mit ihnen umzugehen, dass ihnen weitgehend entsprochen wird, ohne dass die Interessen der Beratungsgesellschaft zu kurz kommen.“ 196

3 5 ,0

6 2 ,5

5 7 ,9

4 2 ,14 5 ,8

5 2 ,5

0 % 2 0 % 4 0 % 6 0 %

s tim m e n ic h tzu

s tim m e zu

V e rw a ltungN P OB e ra te r

Abb. 4.5-21Einschätzung zu Zitat 8: „Die Kunst der Berater liegt im Umgang mit Akteuren und ihren Interessen“ Verwaltungsperspektive (n=59), NPO-Perspektive (n=19), Beraterperspektive (n=40)

Ausgehend von den Verwaltungsmitarbeitern stimmten die Befragten in zunehmendem Maße

diesem Zitat zu, allerdings nur mit knapper Mehrheit um die 50% bis 60%. Die Berater stimmten

diesem Zitat jedoch am ehesten zu.


Berater werden nicht nur für ihre offiziellen Funktionen, wie Vereinfachung komplexer

Probleme, Wissenstransfer oder Implementierung bewährter Problemlösungspraktiken im

Klientenunternehmen engagiert, sondern gerade auch für latente Funktionen, die nicht

Gegenstand des Beratungsvertrages sind, wie z.B. Kommunikation mit allen

Interessengruppen, Überzeugungsarbeit, Betreiben von Mikropolitik197. Daher kommt es nicht

nur auf fachliche, sondern gerade auf soziale Kompetenzen wie Einfühlungsvermögen und das

Eingehen auf die Interessen der relevanten Akteure an. Nur so kann ein Projekt auch

erfolgreich abgeschlossen werden. Dem Zitat von Kieser wurde immerhin mehrheitlich

zugestimmt. Dies lässt darauf schließen, dass die zentrale Bedeutung von Macht und

Interessen im Zusammenhang mit der erfolgreichen Durchführung von Beratungsprozessen

sowohl auf Klienten- als auch auf Beraterseite deutlich gesehen wird. Diese Einsicht deckt sich

196 Vgl. Kieser 1999, S. 71 sowie Kieser 1998a, S. 201. 197 Vgl. Kieser 1999, S. 71 sowie Kieser 1998a, S. 198 f.


Abschlussbericht

172

im übrigen mit Erkenntnissen aus empirischen Untersuchungen von Modernisierungsvorhaben:

„die Einführung von Public Management-Elementen ohne [...] genaue [...] mikropolitische

Analysen der Ausgangsbedingungen und Auswirkungen ist wie das Aufstellen von

Fettnäpfchen, in die man selber ständig stolpert.“198

Zwischenfazit zu Frage 6:

Klienten gehen mit dem Einsatz externer Berater auch ein Risiko ein, da die entstehenden

hohen Investitionskosten den Erwartungsdruck der internen und externen Akteure sowie der

Adressaten immens erhöhen. Zudem wird eine Verantwortungsteilung zwischen beiden

Partnern, aufgrund politischer Rationalitäten, nur in begrenztem Maße ermöglicht und somit die

Chance innerhalb der Reform ‚größere Würfe’ wagen zu können, minimiert. Dennoch sind

Berater auch in Zukunft unverzichtbar, da sie bisher einen großen Anteil zur Vereinheitlichung

der Reform bzw. Veränderungsprozesse beigetragen haben. Das Vorurteil, es würden nur für

die Akquise erfahrene Berater eingesetzt und die eigentliche Arbeit würde von zumeist jungen

unerfahrenen Kräften durchgeführt, konnte durch diese Umfrage nicht bestätigt werden.

198 Bogumil/Kißler 1998, S.146.


Abschlussbericht

173

5. Zusammenfassung der Ergebnisse

In diesem abschließenden Abschnitt werden in übersichtlicher Form die wesentlichen

Ergebnisse unserer Befragung dargestellt, um einen komprimierten Überblick zu ermöglichen.

Zur leichteren Orientierung hält sich dieser Teil an die Fragebogen- und Berichtsystematik. Das

bedeutet, dass die in den Unterpunkten aufgeführten Ausführungen jeweils dem dazu

passenden Abschnitt im Fragebogen und Projektbericht - unter Punkt 4 - entsprechen.

5.1. Die wichtigsten Aussagen zu den allgemeinen Angaben

Die Befragung wurde durch eine Abfrage allgemeiner statistischer Daten eingeleitet. Das

Interesse der Befragung konzentrierte sich insbesondere auf die Basis der persönlichen

Erfahrungen von Klienten und Beratern.

Die Befragten der Beratungsunternehmen waren auf allen Ebenen des öffentlichen Bereiches

tätig und verfügten ganz überwiegend über eine mehrjährige Erfahrung in der Beratung von

öffentlichen Verwaltungen bzw. von Nonprofit Organisationen. Im NPO-Bereich beziehen sich

die Beratungsleistungen primär auf die sozialen Dienstleister und das Gesundheitswesen.

Nahezu alle Befragten aus den Beratungsunternehmen haben Erfahrungen mit Projekten in

öffentlichen Verwaltungen. Der Anteil von Beratern mit Erfahrungen im NPO-Bereich liegt

hingegen niedriger (rd. 65%).

Bei der Analyse der Angaben zum geringsten und höchsten Auftragsvolumen war festzustellen,

dass Beratungsprojekte in öffentlichen Verwaltungen mit größerem Auftragsvolumen

ausgestattet waren als die der Nonprofit-Organisationen. Ebenso dauerten die Projekte in den

Verwaltungen durchschnittlich länger als die in Nonprofit-Organisationen.

Des weiteren wurde festgestellt, dass vor allem öffentliche Mittel eingesetzt werden, wenn

Nonprofit-Organisationen ihre externen Beraterprojekte fremdfinanzieren.

5.2. Die wichtigsten Aussagen zu Beratungsschwerpunkten

Die Befragten sollten ihre bisherigen Erfahrungen abgrenzen sowie ihre persönlichen

Einschätzungen zur zukünftigen Entwicklung in bezug auf verschiedene Beratungsfelder und

-typen abgeben.

Die Befragten der öffentlichen Verwaltungen hatten die meisten Erfahrungen mit externen

Beratungsprojekten in den Beratungsbereichen Rechnungswesen/ Controlling sowie

Organisation. Bei den Angaben der NPO-Mitarbeiter war kein eindeutiger Trend zu einem der


Abschlussbericht

174

Beratungsbereiche erkennbar. Sie nannten die Beratungsfelder Organisationsentwicklung und

Qualitätsmanagement am häufigsten. Die Angaben der Beratungsunternehmen spiegeln sich in

der oben beschriebenen Verteilung und Präferierung der Angaben auf die Bereiche der

Beratungsfelder im öffentlichen Sektor wider.

Bei der Einschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes waren hingegen klare Trends

erkennbar. Die Befragten der öffentlichen Verwaltung und der Berater, die in diesem Bereich

Erfahrungen haben, gaben den Beratungsfeldern Geschäftsprozessoptimierung und Electronic

Government für die Zukunft mehr Bedeutung. Von den Befragten der Nonprofit-Organisationen

und den Beratern mit Erfahrungen im gemeinnützigen Bereich sah der größte Teil die

Beratungsfelder Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement als zukünftig wichtig an.

Ein Unterschied war hier jedoch in der Einschätzung der zukünftigen Bedeutung des

Beratungsfeldes Geschäftsprozessoptimierung erkennbar. Die Berater schätzen dieses als

Beratungsfeld mit zukünftig zunehmender Bedeutung ein, die NPO-Mitarbeiter hingegen teilen

diese Einschätzung nicht.

Die Befragten des öffentlichen Sektors haben bisher Erfahrungen mit den Beratungstypen der

reinen Konzeptentwicklung und der Konzeptentwicklung und deren Umsetzung gemacht. Dem

gegenüber nannten die Befragten der Beratungsunternehmen bei den bisher angewandten

Beratungstypen im öffentlichen Sektor die Konzeptentwicklung und deren Umsetzung und das

Coaching am häufigsten.

Alle drei befragten Bereiche ordneten der reinen Konzeptentwicklung eine zukünftig

abnehmende Bedeutung zu. Die wissenschaftliche Begleitung von Pilotprojekten wird als

zukünftig gleich bedeutend eingeschätzt. Als Beratungstypen mit zukünftig zunehmender

Bedeutung wurden von den Befragten die Konzeptentwicklung und deren Umsetzung und das

Coaching genannt. Die Einschätzung der Befragten zur zukünftigen Bedeutung der

Konzeptentwicklung und deren Umsetzung deckt sich mit den in der einschlägigen Literatur

getroffenen Aussagen zu diesem Thema.

5.3. Zusammenfassung der Ergebnisse aus dem Beratungsprozess

Der ausschlaggebenden Antrieb eine Unternehmensberatung zu beauftragen, geht in

öffentlichen Verwaltungen zumeist von der Verwaltungsspitze und in Nonprofit-Organisationen

überwiegend von der Geschäftsführung aus. Diese Akteure treffen, nach einem

Auswahlprozess, auch überwiegend die Entscheidung, welches Beratungsunternehmen den

Auftrag erhält. Informationen über die Beratungsbranche liefern vor allem die Erfahrungen


Abschlussbericht

175

anderer Institutionen mit Beratung, eigene Recherchen und bei Nonprofit-Organisationen

zudem persönliche Kontakte.

Entgegen der rechtlich geforderten Objektivität der Auswahlentscheidung ist auch im Bereich

der beratenden Dienstleistungen ein Abweichen vom eigentlichen Regelverfahren, der

öffentlichen Ausschreibung, festzustellen. Vielmehr wird versucht die Auswahl etwas flexibler in

Form von beschränkter bzw. freihändiger Vergabe zu gestalten.

Die befragten Berater waren der Meinung, dass für die Auswahl von Beratungsunternehmen die

Höhe des Honorars für die Beratungsleistung von entscheidender Bedeutung ist. Die

Ergebnisse dieser Studie zeigen aber, dass für die öffentlichen und nicht-kommerziellen

Auftraggeber eine Vielzahl von Auswahlkriterien als relevant erachtet werden, die diese in ihre

Entscheidung mit einfließen lassen. Dies gestaltet das Auswahlverfahren gewiss umso

aufwendiger, da für die einzelnen Kriterien entsprechende Informationen vorhanden sein

müssen, um die Auswahlentscheidung zu begründen.

Ein großer Teil der Befragten aus öffentlicher Verwaltung, Nonprofit-Organisationen und

Beratungsunternehmen sprach sich für das Festpreishonorar als gängige Vergütungsform aus.

An dieser Praxis wird sich auch in Zukunft, so die Meinung der Befragten, nicht viel ändern.

Die Zufriedenheit mit dem Beratungsergebnis hängt insbesondere mit den Erwartungen im

Vorfeld der Beratung zusammen. Diese Erwartungen werden vom öffentlichen Auftraggeber

aber oft nicht präzise genug in eine konkrete Zielformulierung in Form der Projektbeschreibung

übertragen, was Berater bemängeln. Ein Teil der Beratungsprojekte erfuhr inhaltliche

Anpassungen im Prozessverlauf. Als Gründe wurden hauptsächlich neue Erkenntnisse, interne

Widerstände und veränderte Rahmenbedingungen genannt. Aus der, der Anpassung

folgenden, verbesserten inhaltlichen Ausrichtung des Beratungsprojektes resultiert

möglicherweise die überwiegende Zufriedenheit sowohl der Beratenden als auch der Berater

mit den Ergebnissen des Beratungsprojektes. Die allgemeine Zufriedenheit wird des weiteren

damit unterstrichen, dass die Mehrheit der Beratenden den Erfolg des Projektes auf die

Beauftragung einer Unternehmensberatung zurückführt. Die Berater gaben an, durchaus auch

Folgeaufträge von öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen erhalten zu haben,

was ebenfalls als Indikator für die Zufriedenheit gewertet werden kann. Positive Erfahrungen mit

den jeweiligen Unternehmensberatungen werden von den Beratenen mehrheitlich an Dritte

weitergeleitet

Die überwiegende Zahl der Berater gab an, einen erhöhten Aufwand bei der Erlangung eines

Auftrages im öffentlichen Bereich zu haben. Begründet wurde dies in den erhöhten

Anforderungen der formalisierten und langwierigen öffentlichen Vergabe als auch in unklaren

und schwerfälligen Entscheidungsstrukturen auf Seiten der öffentlichen Auftraggeber.


Abschlussbericht

176

Zu der Frage, inwieweit die Beratungsleistung als Anpassung an die individuellen

Anforderungen und Bedürfnisse der Beratenden empfunden wurde, gab es aus den drei

Perspektiven (öffentliche Verwaltung, Nonprofit-Organisation und Beratungsunternehmen)

verschiedene Ansichten. Hier ist zu bemerken, dass die öffentlichen Verwaltungen die

Beratungsleistung weniger als maßgeschneidert, sondern überwiegend als mittleren

Individualisierungsgrad empfanden. Im Gegensatz zu den Beratungsunternehmen, die ihre

Leistung in Bezug zur öffentlichen Verwaltung als sehr individuell bezeichneten. Nonprofit-

Organisationen betrachteten die Beratungsleistung als durchaus individuell.

Der Prozess in der Beratung öffentlicher und nicht-kommerzieller Institutionen verläuft

insgesamt ähnlich dem in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Jedoch sind einige auffällige

Unterschiede durch die Befragung der beteiligten Akteure festgestellt worden.

5.4. Die wichtigsten Aussagen zur Erfolgsbeurteilung

Die Befragten sollten anhand verschiedener Erfolgskriterien die Bewertung von

Beratungsprojekten einschätzen. Die Beeinflussung des Beratungserfolges – sowohl Klienten-,

Berater- als auch beiderseitig – wurde an unterschiedlichen Erfolgsfaktoren bewertet.

Grundsätzlich waren keine wesentlichen Unterschiede zwischen den befragten Akteursgruppen

bei der Erfolgsbewertung von Beratungsprojekten festzustellen. Die Akzeptanz des

Projektergebnisses bei Führungskräften und die Umsetzbarkeit sind die ausschlaggebenden

Kriterien für die Bewertung des Projektes als „Erfolg“. Aus Klientensicht kann die Einhaltung der

vor Projektbeginn in Art und Umfang beschriebenen Eigenbeteiligung des Auftraggebers als

Erfolgskriterium herangezogen werden.

Sowohl die Kooperationsbereitschaft auf Klientenseite als auch die Persönlichkeit und soziale

Kompetenz des Beraters sind nach Meinung aller Befragten übereinstimmend wichtige

Erfolgsfaktoren.

Die präzise und überprüfbare Formulierung von Beratungszielen durch die öffentliche

Verwaltung / Nonprofit-Organisation ist als wesentlicher Erfolgsfaktor von selbigen auch erkannt

worden. Nach Meinung der befragten Berater wurde dies allerdings bisher häufig nur

ungenügend in den Projektbeschreibungen bei Ausschreibungsverfahren berücksichtigt.

Die wichtigen Kenntnisse über die internen Interessens- und Machtkonstellationen in

öffentlichen Verwaltungen / Nonprofit-Organisationen hatte nach Meinung der befragten Berater

– gegenüber den befragten Klienten - einen höheren Einfluss auf den Beratungserfolg.


Abschlussbericht

177

Bei den Erfolgsfaktoren, die sowohl durch die Klienten- als auch durch die Beraterseite

beeinflusst werden, hatte die gegenseitige Informationsversorgung und –weiterleitung

übereinstimmend den größten Einfluss in der Einschätzung aller Befragten.

5.5. Zusammenfassende Ergebnisse zu den Gründen für die Inanspruchnahme von Beratung und der Rolle im Modernisierungsprozess

Hinsichtlich der Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung benannten die

Berater vorwiegend die fachliche Komponente, durch die sie sich besonders ausgezeichnet

sehen. Die öffentlichen Verwaltungen und Nonprofit-Organisationen hingegen führten die

Beauftragung der Berater eher auf deren Sozialkompetenz bei Reformen- und

Veränderungsprozessen zurück. Zudem war in den Klientenorganisationen zumeist ein

überdurchschnittlicher Problemdruck zu verzeichnen, den sie aus eigener Kraft, z.B. aufgrund

mangelnder zeitlicher und personeller Ressourcen, nicht bzw. nicht alleine bewältigen konnten.

Festzuhalten bleibt ferner, dass beim Auftreten von Widerständen der Einsatz externer Berater

offenbar besonders gefragt ist. Zumindest werden (quasi-) “neutrale“ Personen gebraucht,

denen im mikropolitischen Machtkampf keine gewachsenen internen Eigeninteressen

zugeschrieben werden.

Die Studie hat ergeben, dass die Lern- und Kooperationsbereitschaft auf Klientenseite in hohem

Maße bei den meisten Mitarbeitern durchaus vorhanden ist. Daher kann den Beratern nur

empfohlen werden, des als Chance im Beratungsprozess zu begreifen und zu nutzen.

Dennoch gehen Klienten mit dem Einsatz externer Berater auch ein Risiko ein, da die

entstehenden hohen Investitionen den Erwartungsdruck der internen und externen Akteure

sowie Adressaten erhöhen. Zudem wird eine Verantwortungsteilung zwischen beiden Partnern,

aufgrund politischer Rationalitäten, nur in begrenztem Maße ermöglicht und somit die Chance

innerhalb der Reform ‚größere Würfe’ wagen zu können, minimiert.

Externe Berater scheinen auch in Zukunft unverzichtbar. Falsche Prioritäten- bzw.

Schwerpunktsetzungen sind in der Vergangenheit vereinzelt aufgetreten. Diese waren jedoch

nicht den Beratern allein zuzuschreiben. Vielmehr resultierten sie aus dem Zusammenspiel

unterschiedlicher Komponenten, die aufeinander trafen (z.B. „unerfahrene

Hochschulabsolventen“ und ungenaue Projektbeschreibungen). Das verbreitete Vorurteil, es

würden erfahrene Berater nur für die Akquise eingesetzt und die eigentliche Arbeit würde von

zumeist jungen unerfahrenen Kräften durchgeführt, konnte durch diese Umfrage nicht bestätigt

werden.


Abschlussbericht

178

Die vorhandenen übergeordneten Empfehlungen von KGSt und, wenn vorhanden, von Spitzen-

und Fachverbänden werden für Modernisierungsbestrebungen durch externe Berater noch zu

wenig genutzt. Dies ist ein Fehler, denn solche Vorschläge und Anregungen sind auf die

Besonderheiten der zu beratenden Branche ausgerichtet und somit immanent für erfolgreiche

Beratungsprojekte. Zudem könnten die Empfehlungen als eine Art Orientierungshilfe betrachtet

und somit falsche Prioritätensetzungen zukünftig vermieden werden.

Letztendlich kann man festhalten, dass Unternehmensberater durchaus bemüht sind,

realistische Konzeptionen, die den Reformen dienlich sind, zu unterbreiten. Sie verstehen es

Veränderungs- und Modernisierungsprozesse zu initiieren. Aufgrund dieser Kompetenz wurden

und werden Berater immer wieder gern von Klienten engagiert. Zukünftig sollten Klienten

allerdings auch deren Potential, verfahrene Projekte doch noch zum Abschluss zu bringen,

stärker nutzen.


Abschlussbericht

179

6. Literatur- und Abbildungsverzeichnis

6.1. Literaturverzeichnis

1. Banner, Gerhard Kommunale Verwaltungsmodernisierung: Wie erfolgreich waren die letzten zehn Jahre?, in: E. Schröter (Hrsg.), Empirische Policy und Verwaltungsforschung - Lokale, nationale und internationale Perspektiven, Festschrift für Hellmut Wollmann zum 65. Geburtstag, Opladen: Leske + Budrich, 2001 [zitiert: Banner 2001]

2. Bogumil, Jörg/ Kißler, Leo Verwaltungsmodernisierung als Machtspiel. Zu den heimlichen Logiken kommunaler Modernisierungsprozesse, in: D. Budäus/ P. Conrad/ G. Schreyögg (Hrsg.), New Public Management (= Managementforschung 8), Berlin: de Gruyter, 1998 [zitiert: Bogumil/ Kißler 1998]

3. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. - Fachgruppe Öffentliche Auftraggeber Vergabe von Beratungsaufträgen entsprechend der VOF: Vergabe leicht gemacht, Bonn: BDU, 1998 [zitiert: BDU 1998]

4. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. Facts & Figures zum Beratermarkt 2001, Bonn: BDU, 2001 [zitiert: BDU 2001]

5. Conrad, Peter Behörden lernen von der Wirtschaft: Wie meidet man falsche Vorbilder?, in: Institut für Personalmanagement, Diskussion Papers No. 3, Hamburg: Universität der Bundeswehr, 1999 [zitiert: Conrad 1999]

6. Conrad, Tim Erfolgskriterien für die Beraterwahl, in: Bankmagazin, Heft 11/ 2001 [zitiert; Conrad 2001]

7. Engelniederhammer, Stefan/ Köpp, Bodo/ Reichard, Christoph/ Röber, Manfred/ Wollmann, Hellmut Hauptweg und Nebenwege. Eine Zwischenbilanz zur Verwaltungsreform, Band 33 der BWV, Berlin: Berliner Wissenschaftsverlag, 2000 [zitiert: Engelniederhammer u.a. 2000]


Abschlussbericht

180

8. Enke, Margit/ Geigenmüller, Anja Entwicklungstendenzen deutscher Unternehmensberatungen, Freiberger working paper 7/2001, Freiberg 2001 [zitiert: Enke/Geigenmüller 2001]

9. Gaitanides, Michael/ Ackermann, Ingmar Die größte Konkurrenz sind immer die Kunden! in: zfo (Zeitschrift Führung + Organisation), Heft 5/ 2002 [zitiert: Gaitanides / Ackermann 2002]

10. Grömig, Erko/ Schöneich, Michael Berater im Rathaus, in: Der Städtetag, Heft 5/ 1997 [zitiert: Grömig/ Schöneich 1997]

11. Hamprecht, Markus/ Weber, Jürgen Beratungsbedarf öffentlicher Verwaltungen und Betriebe, in: VOP, Heft 3/ 1994 [zitiert: Hamprecht/ Weber 1994]

12. Heinemann, Diana Erfolgswahrnehmungen von Beratungen öffentlicher Institutionen aus Klientensicht. Nichtveröffentlichte Diplomarbeit, Studiengang Öffentliches Dienstleistungsmanagement, FHTW/FHVR Berlin, Berlin 2002 [zitiert: Heinemann 2002]

13. Hirn, Wolfgang Gewinner ohne Glanz, in: Manager Magazin, Heft 7/ 2001 [zitiert: Hirn 2001]

14. Höck, Michael/ Keuper, Frank Empirische Untersuchung zur Auswahl und Kompetenz von Beratungsgesellschaften, in: Die Betriebswirtschaft, Heft 4/ 2001 [zitiert: Höck/ Keuper 2001]

15. Ittermann, Peter/ Sperling, Hans-Joachim Unternehmensberatung in Deutschland: ein Überblick, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Graue Reihe – Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998 [zitiert: Ittermann/ Sperling 1998]

16. Kienbaum, Gerhard/ Meissner, D. Zur Problematik des Effizienznachweises von Beratung. Ansätze im Beratungsprozess, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 2/ 1979 [zitiert: Kienbaum/ Meissner 1979]

17. Kieser, Alfred Unternehmensberater - Händler in Problemen: Praktiken und Sinn, in: H. Glaser/ E.F. Schröder/ A. v.Werder (Hrsg.), Organisation im Wandel der Märkte: Erich Frese zum 60. Geburtstag, Wiesbaden: Gabler, 1998 [zitiert: Kieser 1998a]


Abschlussbericht

181

18. Kieser, Alfred Immer mehr Geld für Unternehmensberatung - und wofür?, in: Organisationsentwicklung, Heft 2/ 1998 [zitiert: Kieser 1998b]

19. Kieser, Alfred Kommunikationsprobleme zwischen Wissenschaft, Unternehmensberatung und Praxis bei der Konzipierung und Anwendung "praktikabler" Organisationskonzepte, in: A. Egger/ O. Grün/ R. Moser (Hrsg.), Managementinstrumente und -konzepte. Entstehung, Verbreitung und Bedeutung für die Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart: Poeschel, 1999 [zitiert: Kieser 1999]

20. Klein, Herbert Zur Messung des Beratungserfolges, in: Zeitschrift für Organisation, Heft 2/ 1978 [zitiert: Klein 1978]

21. Kohr, Jürgen Die Auswahl von Unternehmensberatungen. Klientenverhalten – Beratermarketing, München, Mehring: Reiner Hampp Verlag, 2000 [zitiert: Kohr 2000]

22. Kolbeck, Christoph Zukunftsperspektiven des Beratungsmarktes – eine qualitative empirische Studie der klassischen und systemischen Beratungsphilosophie (Dissertationsschrift), Wiesbaden: Gabler, 2001 [zitiert: Kolbeck 2001]

23. König, Manfred Wissen die Gutachter mehr? - Ein Erfahrungsbericht über die Rolle externer Berater bei der baden-württembergischen Verwaltungsreform 1992-1996, in: Die Öffentliche Verwaltung, Heft 19/ 1996 [zitiert: König 1996]

24. Köppen, Ralph Oliver Erfolgsfaktoren von Unternehmensberatungen - Nachfolgeregelungen in kleinen und mittleren Unternehmen, Wiesbaden: Gabler Verlag & Deutscher Universitätsverlag,1999 [zitiert: Köppen 1999]

25. Küpper, W./ Ortmann, G. Das Handeln der Akteure und die Zwänge der Systeme, in: Küpper, W./ Ortmann, G., Mikropolitik, Opladen: Leske + Budrich, 1988 [zitiert: Küpper/ Ortmann 1988]

26. Loock, Friedrich Ratsuchende und Ratgebende ratlos? Fünf häufige Missverständnisse bei Beratungen, in: KMM forum, Heft 2/ 2000 [zitiert: Loock 2000]


Abschlussbericht

182

27. Merz, Eberhard Einbeziehung externer Berater, in: Bullinger, Hans-Jörg/ Warnecke, Hans Jürgen (Hrsg.), Neue Organisationsformen im Unternehmen. Ein Handbuch für das moderne Management, Berlin und Heidelberg: Springer, 1996 [zitiert: Merz 1996]

28. Nagel, Jürgen Externe Beratung schafft die Voraussetzungen für die Veränderung, internes Manuskript der Berliner Verwaltung, Berlin 1995 [zitiert: Nagel 1995]

29. Naschold, Frieder / Bogumil, Jörg Modernisierung des Staates, Manuskript Nr. 3915/1/01/A1, Hagen: Fernuniversität GH Hagen, 1997 [zitiert: Naschold/ Bogumil 1997]

30. Neuberger, 0swald Rate mal! Phantome, Philosophien und Phasen der Beratung, in: M. Mohe/ H. J. Heinecke/ R. Pfriem (Hrsg.), Consulting - Problemlösung als Geschäftsmodell, Stuttgart: Klett-Cotta, 2002 [zitiert: Neuberger 2002]

31. Philippi, Claus Organisationsentwicklung in Verbänden - Typische Konfliktfelder: beispielhafte Lösungen am Beispiel eines Spitzenverbandes der Freien Wohlfahrtspflege, Organisationsentwicklung, Nr.1/ 1999 [zitiert: Philippi 1999]

32. Röber, Manfred Über einige Missverständnisse in der verwaltungswissen-schaftlichen Modernisierungsdebatte - Ein Zwischenruf, in: C. Reichard/ H. Wollmann (Hrsg.), Kommunalverwaltung im Modernisierungsschub?, Basel: Birkäuser,1996 [zitiert: Röber 1996]

33. Röber, Manfred Wandel der Verwaltung zwischen Erneuerungselan und Reformmüdigkeit, in: B. Blanke, u.a., Handbuch zur Verwaltungsreform, 2. Aufl., Opladen: Leske + Budrich, 2001 [zitiert: Röber 2001]

34. Saint-Martin, Dennis Management Consultants, the State, and the Politics of Administrative Reform in Britain and Canada, in: Administration & Society, Vol. 30 No. 5/ 1998 [zitiert: Saint-Martin 1998a]

35. Saint-Martin, Dennis The New Managerialism and the Policy Influence of Consultants in Government: an Historical-Institutional Analysis of Britain, Canada and France, in: Governance - an International Journal of Policy and Administration, 1998 [zitiert: Saint-Martin 1998b]


Abschlussbericht

183

36. Schmidt, Florian Consulting Guide 2002: Profile und Daten deutscher Unternehmensberater - Das Standardwerk der Beratersuche, München: Branchen Medien Verlag, 2002 [zitiert: Consulting Guide 2002]

37. Schmidt, Lars/ Brandt, Nils/ Ahlers, Friedel Inhouse-Consulting in der betrieblichen Praxis, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft5/ 2000 [zitiert: zfo 2000]

38. Schräder, Josef Unternehmensberatung aus organisationstheoretischer Sicht. Zur Notwendigkeit eines neuen Selbstverständnisses von Unternehmensberatung, Dissertation TU München, 1995 [zitiert: Schräder 1995]

39. Schütte, Anja Unternehmensberatung in der Bundesrepublik Deutschland - Unter besonderer Beachtung der Beratung bei der Unternehmens-gründung. Theoretische und empirische Analyse sowie konzeptionelle Weiterentwicklung, Frankfurt u.a.: Peter Lang, 1996 [zitiert: Schütte 1996]

40. Shapiro, Eileen C./ Eccles, Robert G. / Soske, Trina l. So werden Berater richtig eingesetzt, in: Havard Business Manager, Heft 1/ 1994 [zitiert: Shapiro/ Eccles/ Soske 1994]

41. Sperling, Hans-Joachim/ Ittermann, Peter Unternehmensberatung - eine Dienstleistungsbranche im Aufwind, München: Hampp, 1998 [zitiert: Sperling/ Ittermann 1998]

42. Staute, Jörg Der Consulting-Report. Vom Versagen der Manager zum Reibach der Berater, Frankfurt/ New York: Campus, 1996 [zitiert: Staute 1996]

43. Steyrer, Johannes Klientenspezifische Konfliktbarrieren im Prozess der Unternehmensberatung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Heft 9/ 1991 [zitiert: Steyrer 1991]

44. Stöbe, Sybille Verwaltungsmodernisierung und Beratung: Ergebnisse einer Befragung, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998 [zitiert: Stöbe 1998]

45. Stöbe-Blossey, Sybille Verwaltungsreform und Organisationsberatung: Vom Gutachten zur aktiven Moderation - Vortrag auf der BDS-Tagung am 28.05.1999 in Essen [zitiert: Stöbe-Blossey 1999]


Abschlussbericht

184

46. Streicher, Heinz Unternehmensberatung – Ein dynamischer Markt mit vielen Facetten, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Consulting in Deutschland: Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management 2001, Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2001 [zitiert: Streicher 2001]

47. Tepp, Uwe Gebündelte Strukturen unter neuer Leitung, Mummert + Partner Interview, in: VOP, Heft 1-2/ 1999 [zitiert: Tepp 1999]

48. Theuvsen, Ludwig Entscheidungsvorbereitung und Organisationstheorie. Vom Stab-Linie-Konzept zur internen Beratung, in: zfo Nr.2/ 1996 [zitiert: zfo 1996]

49. Weigel, Roland Zwei Schritte vor, einer zurück? Beratung sozialer Dienstleister, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998 [zitert: Weigel 1998]

50. Wicharz, Ralf Vorsicht vor Luftschlössern, in: Manager Magazin, Heft 7/ 2001 [zitiert: Wicharz 2001]

51. Wohlgemuth, Andre C. Unternehmensberater und ihre Verantwortung. Wird die Unternehmensberatung ein Opfer ihres Erfolgs?, in: Neue Züricher Zeitung v. 08.06.2001 [zitiert: Wohlgemuth 2001]


Abschlussbericht

185

zusätzlich berücksichtigte Literatur:

52. Badelt, Christoph (Hrsg.) Das weite Feld der NPOs: Eine erste Annäherung, in: Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag,1997

53. Beck, Martin Drei Fragen an Martin Beck, Interview in: Social Management, Heft 2/ 2000

54. Beule, Georg/Drolshagen Christoph Grundsätzliche Aspekte zur Beratung und Weiterbildung in kirchlichen Systemen, in: Organisationsentwicklung, Heft 2/ 1997

55. Bickel, Wolfgang Über den Umgang mit Beratern, in: Zeitschrift für Organisation, Heft 1/ 1981

56. Brodersen, Elisabeth Beratungsbedarf und Beratungsresistenz in sozialen Einrichtungen - das Beispiel Seniorenheim, in: Organisationsentwicklung, Heft 4/ 1992

57. Ettel, Mathias/ Nowotny, Christian Rechtliche Gestaltungsformen für NPOs, in: Christoph Badelt, Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag,1997

58. Evangelisch-Lutherisches Dekanat München Das Evangelische München-Programm, McKinsey & Company, Inc., 1996

59. Frömming-Ohmke, Regina Hilfe zur Selbsthilfe - Coaching fördert die berufliche und persönliche Entwicklung von Führungskräften, in: Häusliche Pflege 6/ 2002

60. Göbel, Markus Beratergestützte Verwaltungsmodernisierung am Beispiel des Business Reengineerings, in: Zeitschrift Führung und Organisation, Heft 5/ 2000

61. Güttler, Alexander / Klewes, Joachim Drama Beratung! Consulting oder Consultainment?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2002


Abschlussbericht

186

62. Haussmann, Helmut Ist Politik beratungsresistent?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Consulting in Deutschland: Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management 2001, Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2001

63. Hilbert, Josef Über das Besserwissen hinaus: Extrafunktionale Leistungspotentiale von Unternehmensberatung, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Graue Reihe – Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998

64. Hinte, Wolfgang Der heimliche Lehrplan der neuen Steuerungsmodelle. Oder: Wider die Blendung durch Folien - für mehr Selbstbewußtsein im Umgang mit Kienbaum, Mummert und Bertelsmann, in: C. Reis/M. Schulze-Böing (Hrsg.), Planung und Produktion sozialer Dienstleistungen. Die Herausforderung "neuer Steuerungsmodelle", Berlin: Sigma, 1998

65. IHK Auftragsberatungsstelle Baden-Württemberg Öffentliches Auftragswesen leicht gemacht. Starthilfe für Unternehmen zur Akquisition öffentlicher Aufträge, IHK Region Stuttgart, 2002

66. Innenministerium NRW Wissenstransfer im Rahmen der Binnenmodernisierung durch das Prozessmanagement Verwaltungsmodernisierung, in: http://www.im.nrw.de/inn/doks/vm/wtrans.pdf, [abgerufen am 24.05.2002]

67. Kieser, Alfred/ Koch, Ulrich/ Woywode, Michael Wie man Bürokratien das Lernen beibringt, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft 3/ 1999

68. Kipping, Matthias Jenseits von Krise und Wachstum - Der Wandel im Markt für Unternehmensberatung, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft 5/ 2002

69. Kolbeck, Christoph Die systemische Beratung: Was denken die Klienten?, in: M. Mohe / H. J. Heinecke / R. Pfriem (Hrsg.); Consulting - Problemlösung als Geschäftsmodell, Stuttgart: Klett-Cotta, 2002

70. Kommunale Gemeinschaftsstelle Externe Organisationsberatung; Bericht Nr.3/1994, Köln: KGSt, 1994

71. Kommunale Gemeinschaftsstelle KGSt-Handbuch –Organisationsmanagement, Köln: KGSt, 1999

http://www.im.nrw.de/inn/doks/vm/wtrans.pdf


Abschlussbericht

187

72. König, Rainer / Haßelmann, Uwe Schlechter Rat ist teuer - Wie kann die Qualität einer Organisationsberatung vor der Organisationsberatung überprüft werden?, in: Verwaltungsrundschau, Heft 1/ 1998

73. Miethe, Klaus Leistung und Vermarktung unterschiedlicher Formen der Unternehmensberatung, Wiesbaden: Gabler, 2000

74. Mohe, Michael / Pfriem, Reinhard Where are the Professional Clients? Möglichkeiten zur konzeptionellen Weiterentwicklung von Meta-Beratung, in: M. Mohe / H. J. Heinecke / R. Pfriem (Hrsg.), Consulting - Problemlösung als Geschäftsmodell, Stuttgart: Klett-Cotta, 2002

75. Niedereichholz, Christel Der arge Mangel an qualifizierten Beratern, in: Harvard Business Manager, Heft1/ 1993

76. Niedereichholz, Christel Unternehmensberatung, Bd. 2: Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung, 2. Aufl., München/Wien: Oldenbourg, 2000

77. Niedereichholz, Christel Unternehmensberatung, Bd.1: Beratungsmarketing und Auftragsakquisition, 3. Aufl., München/Wien: Oldenbourg, 2001

78. Ottnad, Adrian Die Freie Wohlfahrtspflege am Scheideweg, WiSt (Wirtschaftwissenschaftlichen Studium), Heft 8/ 2000

79. Pekruhl, Ulrich Unternehmensberatung und betrieblicher Strukturwandel, in: U. Pekruhl (Hrsg.), Graue Reihe: Unternehmensberatung, Gelsenkirchen: Institut Arbeit und Technik, 1998

80. Pohlmann, Markus Organisationsberatung in der Krise: Veränderungschancen durch Beratung?, in: zfo (Zeitschrift Führung und Organisation), Heft 5/ 2002

81. Prange, Andrea Das Beratungsgeschäft wächst stetig, in: TARGET Finanzwelt & Beratung 2002

82. Schönecker, Horst Leitbild-Power für die innere Reform der Verwaltungen, BDU - Dienstgebrauch 1/98

83. Siepmann, Heinrich/ Siepmann, Ursula Verwaltungsorganisation, KGSt-Bericht Nr. 3/1994 - Externe Organisationsberatung, Köln: KGSt, 1996

84. Stegmaier, Peter / Hertling, Guido / Bohlander, Hanswalter Wirtschaftlich helfen, in: Social Management, Heft 1/ 2001


Abschlussbericht

188

85. Stevenson, Howard H/Sahlman, William A. So geht man mit Beratern um, in: Harvard Manager, Heft 4/ 1988

86. Straub, Walter G./ Forchhammer, Lorenz S. Berater können erfolgreicher werden, in: Havard Business Manager, Heft 3/ 1995

87. Streicher, Heinz Unternehmensberatungen: Die Branche wächst trotz schwacher Konjunktur, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Hrsg.), Consulting in Deutschland: Jahrbuch für Unternehmensberatung und Management 2002, Frankfurt a.M.: Brönner Verlag, 2002

88. v. Eckhardstein, Dudo/ Zauner, A. Veränderungsmanagement in NPOs, in: C. Badelt (Hrsg.), Handbuch der Nonprofit Organisation. Strukturen und Management, Stuttgart: Poeschel, 1997

89. Walger, Gerd Idealtypen der Unternehmensberatung, in: G. Walger (Hrsg.), Formen der Unternehmensberatung, Köln: Verlag Dr. Otto Schmidt, 1995

90. Weyrather, Christoph Optimierung des Beratungsnutzens, http://www.dienstgebrauch.bdu.de/heft0199/art00.htm, [abgerufen am 20.06.2002]

91. Wilkens, Ingrid Private Nonprofit-Organisationen: Ein Überblick, WiSt (Wirtschaftwissenschaftlichen Studium), Heft 11/ 1999

92. Wind, Martin "...denn sie ahnen, was sie wollen..." - Beratung in der Verwaltungsreform kleiner und mittelgroßer Kommunen, www.hrz-uni-kassel.de/fgwa/ma/wind/doku.html, [abgerufen am: Juni 2002]

93. Zauner, Alfred Im Spannungsfeld von Zentralismus und Informalität - Beratung in der öffentlichen Verwaltung, in: R. Wimmer (Hrsg.) Organisationsberatung - Neue Wege und Konzepte, Wiesbaden: Gabler, 1992

94. Zobel, Andreas Was ist von Unternehmensberatung in der Sozialwirtschaft zu erwarten?, http://www.lebenshilfe.de/navylink/bvlhlinkVerbandsdienst/Vd1_2000/Zobel.htm

http://www.dienstgebrauch.bdu.de/heft0199/art00.htm

http://www.lebenshilfe.de/navylink/bvlhlinkVerbandsdienst/Vd1_20


Abschlussbericht

189

6.2. Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1-1 Prozentuale Aufteilung der institutionellen Beratungsschwerpunkte im Jahr 2001 .......................10 Abb. 4.1-1: Persönliche Erfahrungen öffentlicher Verwaltungen und Beratungsunternehmen .......................22 Abb. 4.1-2 Persönliche Erfahrungen - nach Ebenen Nonprofit-Organisationen und

Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................23 Abb. 4.1-3 Persönliche Erfahrungen – nach Bereichen Nonprofit-Organisationen und

Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................24 Abb. 4.1-4: Persönliche Erfahrung der Berater mit Beratung im öffentlichen / gemeinnützigen Bereich.....26 Abb. 4.1-5: Auswertungen zum geringsten Auftragsvolumen ....................................................................................28 Abb. 4.1-6: Auswertungen zum höchsten Auftragsvolumen .......................................................................................29 Abb. 4.1-7: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen Verwaltung und Beratung,

die speziell Erfahrungen mit Projekten in öffentlichen Verwaltungen haben..............................................31 Abb. 4.1-8: Vergleich der durchschnittlichen Projektdauer in Monaten zwischen NPO und Beratung, die

speziell Erfahrungen mit Projekten in Nonprofit-Organisationen haben ......................................................32 Abb. 4.1-9: Einsatz von Fremdmitteln zur Finanzierung von Projekten im NPO-Bereich .................................33 Abb. 4.1-10: Einsatz von Fremdmitteln bei der Durchführung von Beratungsprojekten im NPO-Bereich...34 Abb. 4.2-1: Beratungsfelder im öffentlichen Bereich (absolute Nennungen) ........................................................36 Abb. 4.2-2: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Rechnungswesen /

Controlling- ........................................................................................................................................................................37 Abb. 4.2-3: Verteilung der Nennungen der Verwaltungen im Beratungsbereich -Organisation- ....................38 Abb. 4.2-4: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Organisation-

...............................................................................................................................................................................................39 Abb. 4.2-5: Verteilung der Nennungen der Nonprofit-Organisationen im Beratungsbereich -Sonstige- .....39 Abb. 4.2-6: Beratungsfelder der befragten Berater für den öffentlichen Sektor - Vergleich Berater mit

Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen) ...........................................................................40 Abb. 4.2-7: Vergleich der Beratungsfelder der befragten Berater im öffentlichen Sektor - Vergleich Berater

mit Erfahrungen in Verwaltung und NPO (absolute Nennungen) ....................................................................41 Abb. 4.2-8: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in der öffentlichen Verwaltungen und

Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................41 Abb. 4.2-9: Abschätzung des zukünftigen Beratungsbedarfes in den Nonprofit-Organisationen und

Beratungsunternehmen.................................................................................................................................................42 Abb. 4.2-10: Aufteilung der Beratungstypen bei öffentlichen Verwaltungen .........................................................43 Abb. 4.2-11: Aufteilung der Beratungstypen bei Nonprofit-Organisationen ..........................................................44 Abb. 4.2-12: Aufteilung der Beratungstypen bei den Befragten der Beratungsunternehmen im öffentlichen

und gemeinnützigen Bereich .......................................................................................................................................44 Abb. 4.2-13: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen abnehmenden Bedeutung der einzelnen

Beratungstypen ................................................................................................................................................................45 Abb. 4.2-14: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen gleich bleibenden Bedeutung der einzelnen

Beratungstypen ................................................................................................................................................................46 Abb. 4.2-15: Einschätzung der Entwicklung der zukünftigen zunehmenden Bedeutung der einzelnen

Beratungstypen ................................................................................................................................................................46 Abb. 4.3-1 Informationsquellen für Unternehmensberatungen - Verwaltungsperspektive ..............................49 Abb. 4.3-2 Informationsquellen für Unternehmensberatungen – NPO-Perspektive ..........................................50 Abb. 4.3-3 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung - Verwaltungsperspektive ..........................................51 Abb. 4.3-4 Akteure des Anstoßes zu externer Beratung – NPO-Perspektive ......................................................52 Abb. 4.3-6 Vergabeart von Beratungsprojekten – Verwaltungs- und NPO-Perspektive .................................55 Abb. 4.3-8 Anzahl der Berater an Teilnahmewettbewerben - Verwaltungs- und NPO-Perspektive ............56 Abb. 4.3-10 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater - Verwaltungsperspektive .........................58


Abschlussbericht

190

Abb. 4.3-11 Anzahl zur Angebotsabgabe aufgeforderter Berater – NPO-Perspektive .....................................59 Abb. 4.3-12 Anzahl der Angebote auf öffentliche Ausschreibungen – Verwaltungs- und NPO-Perspektive

...............................................................................................................................................................................................60 Abb. 4.3-14 Einladung zur Angebotspräsentation – Verwaltungsperspektive und NPO-Perspektive ........61 Abb. 4.3-19 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive .............................................64 Abb. 4.3-20 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive ......................................................65 Abb. 4.3-21 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Verwaltungsperspektive .....................65 Abb. 4.3-22 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive ..........................................................66 Abb. 4.3-23 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive ...................................................................66 Abb. 4.3-24 Weniger relevante Auswahlkriterien (Top 8) – NPO-Perspektive ...................................................67 Abb. 4.3-25 Sehr relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive .......................................................68 Abb. 4.3-26 Relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive ................................................................68 Abb. 4.3-27 Weniger bis nicht relevante Auswahlkriterien (Top 8) – Beraterperspektive ...............................69 Abb. 4.3-28 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – Verwaltungsperspektive .....................70 Abb. 4.3-29 Entscheidungstreffende Akteure bei Beraterauswahl – NPO-Perspektive ..................................71 Abb. 4.3-30 Vergütung von Beratungsleistungen – NPO-, Verwaltungs -und Beraterperspektive ................72 Abb. 4.3-40 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – Verwaltungsperspektive ...................................77 Abb. 4.3-41 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung – NPO-Perspektive ...............................................78 Abb. 4.3-42 Individuelle Anpassung der Beratungsleistung im öffentlichen Verwaltungs- und im NPO-

Bereich – Berater-Perspektive ..................................................................................................................................78 Abb. 4.3-43 Unterschiede Arbeitsintensität privater vs. öffentlicher Sektor – Beraterperspektive .................81 Abb. 4.3-44 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Verwaltungsperspektive ...............................................82 Abb. 4.3-45 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – NPO-Perspektive ............................................................83 Abb. 4.3-46 Zufriedenheit mit dem Beratungsprojekt – Beratungsperspektive ....................................................84 Abb. 4.3-47 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – Verwaltungsperspektive ........................................85 Abb. 4.3-48 Erfolg auch ohne Einsatz externer Berater? – NPO-Perspektive ....................................................86 Abb. 4.3-51 Folgeaufträge für Beratungsunternehmen – Beraterperspektive .....................................................87 Abb. 4.4-1 sehr wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive .......................................................................91 Abb. 4.4-2 eher wichtige Erfolgskriterien –Verwaltungsperspektive .......................................................................92 Abb. 4.4-3 sehr wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive ...................................................................................93 Abb. 4.4-4 eher wichtige Erfolgskriterien – NPO-Perspektive ...................................................................................94 Abb. 4.4-5 sehr wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive ................................................................................95 Abb. 4.4-6 eher wichtige Erfolgskriterien – Beraterperspektive ................................................................................96 Abb. 4.4-7 Gegenüberstellung: „Akzeptanz des Beratungsergebnisses bei den Führungskräften“ als

Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern ...............................................................................97 Abb. 4.4-8 Gegenüberstellung: „Umsetzbarkeit der Konzeption“ als Erfolgskriterium zwischen Verwaltung,

NPO und Beratern...........................................................................................................................................................98 Abb. 4.4-9 Gegenüberstellung: „Einhaltung der im Vorfeld kalkulierten Eigenbeteiligung“ als

Erfolgskriterium zwischen Verwaltung, NPO und Beratern ...............................................................................99 Abb.4.4-10 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss –

Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................102 Abb.4.4-11 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss –

Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................103 Abb.4.4-12 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit hohem Einfluss – NPO-

Perspektive ....................................................................................................................................................................104 Abb.4.4-13 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Nonprofit-Organisationen mit mittlerem Einfluss – NPO-

Perspektive ....................................................................................................................................................................105 Abb.4.4-14 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit hohem Einfluss –

Beraterperspektive .......................................................................................................................................................106


Abschlussbericht

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Abb.4.4-15 Erfolgsfaktoren auf Seiten der öffentlichen Verwaltung mit mittlerem Einfluss – Beraterperspektive .......................................................................................................................................................107

Abb.4.4-16 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Führungskräfte“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg ........................................................................108

Abb.4.4-17 Gegenüberstellung „Kooperationsbereitschaft der Projektbeteiligten“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg ........................................................................109

Abb.4.4-18 Gegenüberstellung „tatsächliche Veränderungsbereitschaft i.S. des Projektauftrages“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg .....................................109

Abb.4.4-19 Gegenüberstellung „Vorherige präzise und überprüfbare Definition der Beratungsziele durch die Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg..............................................................................................................................................................110

Abb.4.4-20 Gegenüberstellung „Erfahrung und Kenntnisse mit Projektmanagement in der Organisation/Verwaltung“ als Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung für den Beratungserfolg..............................................................................................................................................................110

Abb.4.4-21 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss –Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................113

Abb.4.4-22 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittleren Einfluss –Verwaltungsperspektive .............................................................................................................................................114

Abb.4.4-23 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss – Nonprofit-Perspektive ....................................................................................................................................................................115

Abb.4.4-24 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss – Nonprofit-Perspektive ....................................................................................................................................................................116

Abb.4.4-25 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit hohem Einfluss- Beraterperspektive .......................................................................................................................................................117

Abb.4.4-26 Erfolgsfaktoren auf Seiten der Beratungsunternehmen mit mittlerem Einfluss - Beraterperspektive .......................................................................................................................................................117

Abb.4.4-27 Gegenüberstellung „Fachliche und Methodische Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg...........................................................................118

Abb.4.4-28 Gegenüberstellung „Persönlichkeit und soziale Kompetenz der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg...........................................................................119

Abb.4.4-29 Gegenüberstellung „Engagement der Berater“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg................................................................................................119

Abb.4.4-30 Gegenüberstellung „Ausgeprägtes Gespür für Interessenkonstellationen und Machtstrukturen“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg 120

Abb.4.4-31 Gegenüberstellung „Politisches Fingerspitzengefühl“ als Erfolgsfaktor auf Seiten der Beratungsunternehmen für den Beratungserfolg................................................................................................120

Abb.4.4-32 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive ...................................................................122

Abb.4.4-33 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam - Verwaltungsperspektive ...................................................................123

Abb.4.4-34 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive ...............................................................................124

Abb.4.4-35 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der Nonprofit-Organisation und der Beratungsunternehmen gemeinsam – NPO-Perspektive ...............................................................................124

Abb.4.4-36 Faktoren mit hohem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive ............................................................................125

Abb.4.4-37 Faktoren mit mittlerem Einfluss auf Seiten der öffentlichen Verwaltung und der Beratungsunternehmen gemeinsam – Beraterperspektive ............................................................................125

Abb.4.4-38 Gegenüberstellung „Weitergabe von Informationen“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg................126

Abb.4.4-39 Gegenüberstellung „Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten“ als gemeinsamer Einflussfaktor auf Seiten der Organisation/Verwaltung und Unternehmensberatung auf den Beratungserfolg ........127


Abschlussbericht

192

Abb. 4.4-40 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in der öffentlichen Verwaltung – Beraterperspektive ........................................................................................................................................................129

Abb. 4.4-41 Einschätzung der Finanzwirkung von Beratungsleistungen in Nonprofit- Organisationen – Beraterperspektive ........................................................................................................................................................129

Abb. 4.5-1 Tendenzen der Antworten über die Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratungsleistung - Verwaltungs- , NPO- und Beratungsperspektive .......................................................132

Abb. 4.5-2 Relevante Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Verwaltung ....133 Abb. 4.5-3 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Nonprofit-Organisation ...134 Abb. 4.5-4 Gründe für die Inanspruchnahme externer Beratung aus Sicht der Berater ................................135 Abb. 4.5-5 Verwendung von KGSt- oder Spitzenverbandsempfehlungen Verwaltungsperspektive , NPO-

Perspektive , Beraterperspektive ............................................................................................................................142 Abb. 4.5-6 Rollen aus der Selbstsicht von Verwaltung, NPO und Beratern – Hier sind nur die

wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt. ....144 Abb. 4.5-7 Rollen von Beratern und Klienten im Beratungsprozess aus den jeweiligen Fremdsichten

Verwaltungsperspektive, NPO-Perspektive und Beraterperspektive – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt. ....145

Abb. 4.5-8 Wesentliche Rollen der Befragten bei Reformen bzw. Veränderungsprozessen Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive – Hier sind nur die wesentlichen Rollen, die von den Befragten mit mehr als 40% eingeschätzt wurden, dargestellt. ..............................146

Abb. 4.5-9 Problemdruck und Kooperationsbereitschaft zum Zeitpunkt der Beauftragung der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ................150

Abb. 4.5-10 Falsche Schwerpunkt- bzw. Prioritätensetzung seitens der Unternehmensberatung Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive .......................................................................................................153

Abb. 4.5-11 Komplexitäts- und Unsicherheitsverringerung durch Berater - Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ............................................................................................................................156

Abb. 4.5-12 Einfluss der Berater bei der Überwindung von Widerständen - Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive .................................................................................................................158

Abb. 4.5-13 Allgemeine Ursachen für den Beratereinsatz Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive .......................................................................................................................................................159

Abb. 4.5-14 Einschätzung zu Zitat 1: „’größere Würfe wagen’ durch Einsatz von externen Beratern Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................161

Abb. 4.5-15 Einschätzung zu Zitat 2: „Entwicklung der möglichen Ziele erst während des Beratungsprozesses“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ....................163

Abb. 4.5-16 Einschätzung zu Zitat 3: „Arbeit tätigen junge Consultants, die vom Geschäft keine Ahnung haben“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................164

Abb. 4.5-17 Einschätzung zu Zitat 4: „Inhaltliche Vereinheitlichung von Reformen durch Berater“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................166

Abb. 4.5-18 Einschätzung zu Zitat 5: „Das Geld fließt zu sehr in Konzeptentwicklung“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................167

Abb. 4.5-19 Einschätzung zu Zitat 6: „Externe Beratung auch in Zukunft unverzichtbar“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ...............................................................168

Abb. 4.5-20Einschätzung zu Zitat 7: „Investition in Beratung erhöht den Druck zum erfolgreichen Abschluss“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ........................................169

Abb. 4.5-21Einschätzung zu Zitat 8: „Die Kunst der Berater liegt im Umgang mit Akteuren und ihren Interessen“ Verwaltungsperspektive , NPO-Perspektive , Beraterperspektive ........................................171

„PuMa-Consulting - Eine Studie zur externen Beratung im...

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