QM HTW AALEN

Vortrag im Rahmen der Vorlesung Qualitätsmanagement Thema: Toyota Produc9on System

Referenten: Julian Weiß (31740), Simon Gentner (31893)

Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement

Agenda

1.  Defini9on / Geschichte 2.  TPS House 3.  Die Toyota Kultur

TPS = Toyota Produc9on System Julian Weiß / Simon Genter VU6

Qualitätsmanagement

1. Defini9on und Geschichte des TPS

Defini9on: Das Toyota Produk9onssystem versetzt Mitarbeiter in die Lage, die Qualität durch ständige Verbesserung von Prozessen und Vermeidung der Verschwendung von natürlichen, menschlichen und unternehmerischen Ressourcen zu op9mieren. Das TPS wirkt sich auf jeden Aspekt der Organisa9on aus und beinhaltet eine gemeinsame Basis an Werten, Wissen und Verfahren. Die Mitarbeiter werden mit gut definierten Verantwortlichkeiten in jedem Produk9onsschria betraut, und jedes Teammitglied wird ermu9gt, nach Verbesserungen zu streben.



1. Defini9on und Geschichte des TPS

Geschichte: •  1902 Erfindung des ersten vollautoma9schen Webstuhl •  1937 Gründung der Toyota Motor Corpora9on •  Taiichi Ohno (Toyota Ingenieur) sollte Produk9vität der TMC erhöhen •  Beeinflussung Taiichi Ohnos durch Dr. W. Edwards Deming, dem

amerikanischen Pionier der Qualitätskontrolle •  Taiichi Ohno gilt als wahrer Erfinder des TPS

TPS = Toyota Produc9on System TMC = Toyota Motor Corpora9on


2. TPS House Ziele des TPS




TPS = Toyota Produc9on System

•  Qualität •  Kosten •  Lieferung •  Umwelt •  Sicherheit




Qualität: •  Belieferung von Kunden mit Einwandfreier Ware •  Fehlerfreie Produkte eliminieren Nacharbeit und „Abfall“ welche die

Kosten reduzieren •  Das reduzieren der Kosten erlaubt es weabewerbsfähig auf dem globalen

Markt zu bleiben und Marktanteile zu vergrößern




Kosten: •  Kostenreduzierung durch Verschwendungsminimierung •  Um der Kundennachfrage nach güns9geren Preise entgegenzukommen

aber trotzdem noch die Margen und Profite aufrecht zu halten muss ständig „Abfall“ vermieden und Kosten reduziert werden

•  Das Prinzip der Kostenreduzierung beachtet, dass Kosten effek9v durch „schlanke“ Herstellungsmethoden beeinflusst werden können




Lieferung: •  Kundenorien9ert •  Reibungsloser, kon9nuierlicher Produk9onsfluss •  Geplante und gemessene Arbeitszykluszeiten und durch Nachfrage gesteuerte

Warenbewegung à Pünktliche Lieferungen an den Kunden




Umwelt: •  3 R‘s: reduce – reuse – recycle •  Besei9gung von Muda wirkt sich ebenfalls posi9v auf die Umwelt aus •  Berücksich9gung der Umwelt in jeder Phase der Lebensdauer eines

Produktes: Entwicklung, Fer9gung, Betrieb und Recycling




Sicherheit und Moral: •  Sicherheit am Arbeitsplatz ist ein wich9ger Faktor für ständige

Verbesserung •  Reduzierung der Gefahren am Arbeitsplatz zeigt Respekt vor Menschen •  Sicherheit darf niemals im Namen der Produk9vität geopfert werden •  Toyota setzt deshalb auf standardisierte Arbeitsweisen und die 5s-‐

Methode •  Jeder Toyota Mitarbeiter ist angehalten zu einem krea9ven und

„posi9ven“ Arbeitsplatz beizutragen


2. TPS House „Säulen des TPS“


Just in Time: Die Just-‐in-‐ Time-‐Produk9on beruht auf fein abges9mmten Prozessen beim Montageablauf, bei denen immer nur die Mengen an Teilen zum Einsatz kommen, die tatsächlich benö9gt werden, und zwar genau dann, wenn sie erforderlich sind (siehe auch Heijunka) Besei9gung von Verschwendung (Muda – Muri –Mura): Verschwendung – definiert als alles, was keinen Wert hinzufügt – schließt auch Dinge ein, die normalerweise vielleicht nicht als Verschwendung angesehen werden, z. B. Überproduk9on, zu große Bestände, Nacharbeiten sowie überflüssige Bewegungen, Verarbeitung und Wartezeiten




Taktzeiten: Zeitplanung ist ein zentrales Element des TPS. Der Takt ist die Rate der Kundennachfrage, d. h. im Grunde das, was der Markt benö9gt. Entscheidend ist es, den Arbeitszyklus mit der Nachfrage zu synchronisieren, um eine Unter-‐ oder Überproduk9on zu vermeiden. Durch Op9mierung der Taktzeit wird im gesamten Prozess die Gefahr von Verzug oder Produk9onsüberschüssen besei9gt und so Verschwendung und Ineffizienz reduziert




Kanban Karte: Die Kanban-‐Karte ist ein simples, aber gut sichtbares Hilfsmiael, das im TPS für die Bauteilanforderung nach Bedarf verwendet wird. Das heißt, im Montagebereich wird nur ein Mindestvorrat an Bauteilen vorgehalten. Bevor die Bestände ausgehen, sorgt eine Kanban-‐Karte mit Anweisungen vom Bediener für eine Just-‐in-‐Time-‐Lieferung. Der Prozess basiert auf einem “Pull-‐ Prinzip”, d. h. er wird von der Nachfrage gesteuert – Bauteile werden nur angefordert, wenn sie benö9gt werden.




Jidoka: Das TPS-‐Prinzip des Jidoka baut in jeden Schria des Produk9onsprozesses Qualitätskontrollen ein. In der gesamten Fer9gungslinie wird die Qualität überwacht, wobei jedes Teammitglied für die Durchführung von Qualitätskontrollen verantwortlich ist, bevor es seine halbfer9gen Erzeugnisse an die nächste Sta9on weitergibt. Wird ein Mangel oder Fehler festgestellt, dann wird sofort nach einer geeigneten Lösung gesucht – selbst wenn das einen vorübergehenden Produk9onsstopp bedeutet.




Genchi Genbutsu: Genchi Genbutsu bedeutet, sich nicht auf Informa9onen von anderen zu verlassen, sondern “zur Quelle zu gehen” und das Problem selbst zu beurteilen, um sich so ein umfassendes und korrektes Bild zu machen. Andon Tafel: Die Andon-‐Tafel ist eine einfache, aber gut sichtbare elektronische Tafel, die den Status der Fer9gungslinien anzeigt. Sie informiert das Management sofort, wenn ein Mitarbeiter einen Fehler feststellt, und iden9fiziert präzise, wo der Fehler aufgetreten ist.


2. TPS House „Das Fundament des TPS“


Standardisierung: Ein weiteres Schlüsselelement für die Qualitätssicherung ist die Standardisierung. Die Entwicklung von und Stützung auf standardisierte Arbeitsaufgaben sorgt nicht nur für ein konstant hohes Qualitätsniveau, sondern hält auch das Produk9onstempo aufrecht und bietet ein Benchmark für kon9nuierliche Verbesserungen. Kaizen: Kaizen bedeutet, dass alle Teammitglieder in der gesamten Organisa9on kon9nuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten für die betrieblichen Abläufe suchen und dieser Verbesserungsprozess auf allen Unternehmensebenen unterstützt wird. Zudem erfordert Kaizen Klarheit darüber, was erreicht werden soll – die Formulierung von klaren Zielstellungen und Vorgaben für Verbesserungen.


2. TPS House „Der Kern des TPS“


Thinking People System: Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, über Prozesse nachzudenken und bei Bedarf rechtzei9g einzugreifen, um den den Prozess reibungslos am Laufen zu halten. Der Mitarbeiter wird dadurch in den Prozesserfolg eingebunden. Das thinking people system verlässt sich nicht nur darauf, dass Verbesserungen von Experten oder dem Management entwickelt werden, sondern es werden die Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters welcher unmiaelbar an einem Prozess arbeitet genutzt.


2. TPS House „Der Kern des TPS“


5 S: Alle Mitarbeiter werden unabhängig ihrer Stellung gleich behandelt. Toyota legt Wert darauf, am Arbeitsplatz eine Atmosphäre des Stolzes und der Effizienz zu Pflegen. Dies wird durch die „5 S“ unterstützt: Sieben – Sor9eren – Säubern – Systema9sieren – Selbstdisziplin 5 Warum Fragen: Jede geplante Verbesserung muss auf 5 Stufen mit der Frage „Warum“ auf ihre Logik überprüu werden, damit wirklich Klarheit über ihren Wert besteht.


3. Die Toyota Kultur „Was ist Kultur“



Allgemeine Defini9on des Kulturbegriffs: Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisa9onsmitglieder prägen. hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html




•  Die 3 Ebenen der Unternehmenskultur nach Edgar Schein:

1.   Artefakte •  Sichtbare OrganisaBonsstrukturen und OrganisaBonsprozesse.

2.   Öffentlich propagierte Werte •  Strategien, Ziele, Philosophien (RechIerBgungen)

3.   Grundlegende unausgesprochene Annahmen •  Unbewusste, für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen, Wahrnehmungen, Gedanken

und Gefühle (letztlich die Quelle der Werte und des Handelns)




Artefakte •  Augenfälligste Ebene der Kultur •  Architekturen, Ausstaaung, Atmosphäre, Verhalten der Mitarbeiter •  Auf der Ebene der Artefakte ist die Kultur sehr klar und hat unmiaelbare

emo9onale Auswirkungen •  Vorsicht: Man weiß aber nicht was dies alles Bedeutet und warum sich

Mitarbeiter verhalten wie man es beobachtet

Was sehen wir?




Öffentlich propagierte Werte •  Die Frage nach den Werten des Unternehmens •  Als erstes erfährt man die „öffentliche vertretenen Werte“ des Unternehmens

sowie Teamarbeit, Kundenorien9erung, Produktqualität usw. •  Achtung: Vergleicht man zwei Unternehmen deren Artefakte total verschieden

sind können sich deren öffentlich propagierten Werte decken •  Dies zeigt, dass das offene Verhalten von einer 9eferen Denk – und

Wahrnehmungsebene gesteuert wird und diese gilt es zu entschlüsseln

Was sie sagen




Unausgesprochene gemeinsame Annahmen •  Zum Verständnis der Tiefsten ebene muss man die Geschichte eines

Unternehmens betrachten •  Was sind die Werte und Überzeugungen der Gründer •  Überzeugungen und Werte werden erst dann allgemein und selbstverständlich

wenn das Unternehmen mit diesen propagierten Werten Erfolg hat •  Mitarbeiter müssen verstehen das exakt diese Werte und Überzeugungen (des

Gründers und Leiters) zum Erflog des Unternehmens führten. •  Im Idealfall decken sich diese entdeckten Werte mit denen die öffentlich

propagiert werden

Woran sie glauben und wonach sie handeln

3. Die Toyota Kultur „Die 3 Ebenen projiziert auf Toyota“



Am Beispiel des Andon Systems: Artefakte: Das Andon System ist ein Artefakt des Unternehmens Öffentlich propagierte Werte: Probleme ans Licht bringen und konBnuierliche Verbesserung des Systems; OrganisaBon legt mehr Wert auf Qualität als auf die Erfüllung von ProdukBonsvorgaben Grundlegende unausgesprochene Annahmen: Vertrauensvolle Atmosphäre, in der es nicht darauf ankommt, ob das ziehen der Notbremse tatsächlich erforderlich ist oder nicht. Der Mitarbeiter brauch keine Strafe fürchten, sondern kann sich auf eine Belohnung freuen falls wirklich ein Problem idenBfiziert wird

3. Die Toyota Kultur „Das Humansystem-‐Modell“

TPS = Toyota Produc9on System Julian Weiß / Simon Genter VU6 Qualitätsmanagement



•  Außerhalb des Mitarbeiter Wertstroms: •  Output: qualitätsbewusste Menschen, die qualita9v hochwer9ge Produkte

pünktlich und zu geringen Kosten herstellen •  Input: Philosophie, Werte, Partnerschauen, qualifiziertes Personal ...

•  Der Kern des Mitarbeiter Wertstroms: 1.  Gewinnung von Mitarbeitern 2.  Entwicklung der Mitarbeiter 3.  Engagement der Mitarbeiter 4.  Inspira9on der Mitarbeiter



•  Prozesse zur Unterstützung der Mitarbeiter und laufendes Management: 1.  Arbeitsgruppen und Problemlösung im Team 2.  Saubere und sichere Arbeitsumgebung 3.  Zweiwege-‐Kommunika9on und visuelles Management 4.  Dienende Führung

•  Der organisatorische Unterstützungsprozess und die Funk9on der Personalabteilung: 1.  Verpflichtung auf Beschäuigung 2.  Faire und einheitliche Richtlinien und Prak9ken des Personalmanagements 3.  Anerkennung von Teamarbeit, individuelle Beförderung in langen

Intervallen 4.  Hoshin kanri (Policy Deployment)

3. Die Toyota Kultur „Was Verpflichtung gegenüber Toyota bedeutet“


ENGAGEMENT „Einsatz oder Hingabe für eine Sache oder Beziehung“

•  Teammitglieder sollen sich freiwillig für die Sache und die Beziehung engagieren •  Toyota fordert echtes Engagement:

•  Fehler zugeben •  Respektvoller Umgang mit Menschen •  Mit Leidenschau Problemlösungen erarbeiten •  Sich selbst im Unternehmen einbringen •  Das rich9ge tun



•  Externe Belohnungen wie Geld führen nicht zu echtem Engagement •  Echtes Engagement entsteht durch innere oder intrinsische Mo9va9on, was bedeutet einen

Antrieb der im Inneren des Individuums selbst entsteht. •  Menschen streben nach Befriedigung; sie wollen aus einer bereichernden Tä9gkeit Energie

beziehen, unabhängig davon, ob man sie für konkrete Verhaltensweisen belohnt. •  Im Vergleich extrinsische Mo9va9on, was bedeutet, dass ein Mensch nur das Nö9gste tut

um sich seine Belohnung zu sichern.

Toyota baut bei ihren Mitarbeiter darauf, dass diese sich intrinsisch moBvieren und dadurch bereit zu echtem Engagement sind.



•  Speziell Toyota geht davon aus, dass diese Punkte noch nicht ausreichen um echtes Engagement zu schaffen

•  Die Organisa9on muss Teammitgliedern das inspirierende Gefühl geben Teil einer wich9gen Ins9tu9on zu sein •  Die Organisa9on muss seinen Teammitglieder ein Vorbild sein

•  Die Mitarbeiter müssen sehen, dass Vorgesetzte die Toyota Werte zum Maßstab ihres alltäglichen Lebens nehmen

•  Beitrag zur Gemeinde leisten, gemeinnützig sein und umweltbewusst handeln

Nach Einhaltung all dieser Werte kann man bei Toyota davon sprechen, dass ein Mitarbeiter mit echtem Engagement seine Arbeit tut. Egal auf welcher Ebene des Unternehmens.

3. Die Toyota Kultur „Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kober“


Die Vision des Wandels kommunizieren

Vision und Strategie entwickeln

Eine Führungskoali9on auyauen

Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen

3. Die Toyota Kultur „Exkurs: Veränderungsmanagement nach Kober“


Neue Ansätze der Kultur verankern

Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

Schnelle Erfolge erzielen

Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen

Quellen


Literatur •  Organisa9onskultur „The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide“ -‐Edgar H. Schein-‐ •  Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -‐Liker/Hoseus-‐ •  Praxisbuch Der Toyota Weg: Für jedes Unternehmen -‐Liker/Hoseus-‐ •  High-‐Performance-‐Organisa9onen: Wie Unternehmen eine Hochleistungskultur auyauen -‐Heidbrink/Jenewein-‐

Online •  hap://wirtschauslexikon.gabler.de/Defini9on/unternehmenskultur.html •  hap://www.deming.ch/downloads/D_Toyota.pdf •  hap://www.pdf.toyota-‐forklius-‐info.de/Broschuere_TPS.pdf •  hap://www.artoflean.com/files/Basic_TPS_Handbook_v1.pdf

Abbildungen •  hap://www.pdf.toyota-‐forklius-‐info.de/Broschuere_TPS.pdf •  Die Toyota Kultur: Das Herz und die Seele von "Der Toyota Weg“ -‐Liker/Hoseus-‐


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit, bestehen noch offene Fragen?



Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein

Transforma9onale Kultur

Transak9onale Kultur

Organisa9onskulturen

3. Die Toyota Kultur „ Was ist Kultur“

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Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein Transak9onale Kultur Unternehmen mit einer ausgeprägten transak9onalen Kultur sind wie ein interner Marktplatz aufgebaut: Mitarbeiter stellen ihre Arbeitskrau zur Verfügung und erhalten dafür Geld. Im Wesenskern geht es um den Austausch von beschränkten Ressourcen. Merkmale: •  Stark Leistungsabhängiges Vergütungssystem •  Top-‐down-‐Entscheidungskeae •  Iden9fika9on der Mitarbeiter mit der Unternehmensvision ist gering


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Differenzierung nach Heidbrink/Jenewein Transforma9onale Kultur Bei Unternehmen mit einer ausgeprägten transforma9onalen Kultur steht die gemeinsame übergeordnete Unternehmensvision im Vordergrund. Mitarbeitern wird unterstellt, dass sie freiwillig Teil des Unternehmens sind und ihren Beitrag zum Erreichen der langfris9gen Ziele leisten. Merkmale: •  Gemeinsame Vision der Vorgesetzten und Mitarbeiter •  Starke Iden9fika9on mit dem Unternehmen •  Ideen der Mitarbeiter sind willkommen •  Starker Fokus auf der Wandlungsfähigkeit des Unternehmens


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2. TPS House „Das Fundament des TPS“


Heijunka: Der Begriff Heijunka beschreibt das Fundament des TPS-‐Konzepts für Just-‐in-‐Time-‐Prozesse – d. h. für Prozesse, bei denen zur Minimierung der Lagerbestandskosten die benö9gten Teile immer erst dann an ihrem Verwendungsort eintreffen, wenn sie tatsächlich gebraucht werden.


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3. Die Toyota Kultur „Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“


Westliche Kultur: Werte und Verhaltensweisen

Asia9sche Kultur: Werte und Verhaltensweisen

Belohnung und Anerkennung Toyota Japan

Mod. Belohnung und Anerkennung Toyota USA

•  Als Einzelner für seine Leistungen anerkannt werden

•  Erfolg der Gruppe zuschreiben •  Persönliche Schuld für Versagen

übernehmen •  Individuelle Anerkennung bringt

in Verlegenheit

•  Bezahlung innerhalb einer Tä9gkeitskategorie gleich

•  Steigt nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit

•  Keine individuelle Anerkennung der Leistung nur des Teams

•  Bezahlung basiert auf Tä9gkeitskategorie, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Leistung des Unternehmens und des Werkes

•  Management erhält individuelle Boni

•  Kontrolle über individuelle Auswahlmöglichkeiten, Selbstbes9mmung

•  Zu einer Gruppe gehören und miaels Teamarbeit die Ziele des Teams erreichen

•  Team erhält Belohnung und Anerkennung

•  Boni für Teamleistung

•  Gruppenbelohnung und individuelle Boni

•  Bedürfnis nach Bestä9gung anderer

•  Keine Anerkennung für bloße Pflichterfüllung

•  Bedürfnis nach kri9schem Feedback

•  Kri9sche Reflek9on der Schwächen

•  Selten Lob für gute Arbeit

•  Laufendes Coaching zum Zweck posi9ven ebenso kri9schen Feedbacks

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3. Die Toyota Kultur „Fernöstliche und westliche Einstellung zu Belohnung und Anerkennung“


VORSICHT BEI IMITATION TOYOTAS: Das Kulturdenken Toyotas kollidiert mit der westlichen Unternehmenskultur •  Belohnung einzelner für die Erreichung der eignen Ziele, zulasten der Team-‐ oder

Unternehmensziele •  Einsatz eines Systems von Strafen zur Disziplinierung der Mitarbeiter anstaa der

Problemlösung im Rahmen einer Korrekturmaßnahme •  Führungskräue, die ihr Handeln auf kurzfriste Ergebnisse ausrichten anstaa eine Reihe von

Werten und Prinzipien auf den Prozess, der die Ergebnisse nach sich zieht •  Belohnung der Führungskräue mit kurzfris9gen Boni anstaa langfris9ge Anreize zu schaffen

All diese, meist 9ef verwurzelten Kulturgedanken müssen auf allen Ebenen des Unternehmens Schria für Schria besei9gt werden. Erst dann kann mit dem Gedanken gespielt werden ein Belohnungssystem wie Toyota es hat einzuführen

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3. Die Toyota Kultur „Fallbeispiel“

TPS = Toyota Produc9on System TMMK = Toyota Motor Manufacturing Kentucky


„Der ehemalige Präsident von Ford, Red Polling, bat um eine Führung durch TMMK und wollte gerne mit leitenden Angestellten sprechen. Herr Cho war einverstanden und traf die nöBgen Vorbereitungen. [...] Sie (Polling und seine Ford Mitarbeiter) durgen gehen, wohin sie wollten und jede beliebige Frage stellen. Nach eineinhalb Stunden fraget Cho: „Welchen Eindruck haben Sie gewonnen?“ Polling sagte: „Ich habe nichts ungewöhnliches gesehen.“ [...] Es war klar, dass Herr Polling von dem Besuch enbäuscht war und nicht das gesehen habe, was er erwartet habe. Nach dem Besuch rief Herr Cho sein Team zusammen, das die Führung arrangiert habe und sagte: „Wir haben heute eine sehr wertvolle LekBon gelernt. Wir haben dieselbe Ausrüstung und dasselbe System wie Ford, aber was Herr Pollig nicht erkannt hat, ist unser Webbewerbsvorteil, der in unseren Mitarbeitern schlummert. Wir sind erfolgreich, weil wir viele intelligente, engagierte und höchst erfolgreiche Teammitglieder besitzen.“

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3. Die Toyota Kultur „Analyse des Fallbeispiels“


•  Beobachtungen werden nur auf der Ebene der Artefakte festgestellt •  Fragen zur Toyota Kultur beziehen sich nur auf Artefakt-‐ und Verhaltensebene

•  Toyota hat nur kleine Belohnungen auf der Teamebene aber bedeutende Boni,

die alle erhalten, wenn das Unternehmen ein gutes Ergebnis erwirtschauet •  Dieser Ansatz spiegelt den hohen Stellenwert der Teamarbeit wieder •  Toyota fordert ein Höchstmaß an Verantwortungsgefühl und unternehmerischem

Denken an ihre Teammitglieder und machen diesen deutlich, dass ihr Schicksal an dasjenige des Unternehmens gebunden ist.

Bei Toyota decken sich also die „Unausgesprochenen gemeinsamen Annahmen“ mit den „öffentlich propagierten Werten“ und den dazugehörigen „Artefakten“, dies ist möglicherweise verantwortlich für den Erflog Toyotas und dem Verlangen anderer Unternehmen dieses Erfolgsmodell zu kopieren.

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