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Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. • Düsseldorf • ISSN 1613-2785

DGFP Studie:Megatrends und HR TrendsPraxisPapier 7/2011Bearbeitung: Christiane Geighardt-Knollmann

ISSN 1613-2785

Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.

Niederkasseler Lohweg 16 40547 Düsseldorf

Leiter Forschung und Themen

Dr. Sascha Armutat Fon +49 211 5978-124

Fax +49 211 5978-29124 E-Mail: [email protected]

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DGFP Studie: Megatrends und HR Trends

Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 7 / 2011 - Seite 3

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung............................................................................................................................ 4 2. Ergebnisse im Detail ....................................................................................................... 6

2.1 Megatrends mit Auswirkungen auf das Personalmanagement......................... 6 2.2 HR Trendmanagement: Megatrends systematisch analysieren ........................ 11 2.3 HR Trends: Herausforderungen für das Personalmanagement in der nahen

Zukunft ............................................................................................................................... 13 2.3.1 HR Trends 2011................................................................................................................. 13 2.3.2 Trendbarometer: HR Trends 2009 und 2011 im Vergleich.................................18 2.3.3 Megatrends und HR Trends: Zusammenhänge .....................................................18

3. Zusammenfassung und Fazit .....................................................................................24 4. Methodischer Hintergrund .......................................................................................... 25



1. Einleitung Unternehmen agieren in einem komplexen Umfeld und werden häufig mit Entwicklungen konfrontiert, die zumindest in ihrer Dramatik kaum vorhersehbar waren, sich aber massiv auf den Unternehmenserfolg auswirken können – ein Beispiel für eine solche dramatische Entwicklung ist die durch die US Immobilienkrise ausgelöste Wirtschaftskrise, ein anderes die aktuelle Währungskrise in der EU. Auch und gerade in unsicheren Zeiten können Unternehmen, die sich systematisch mit Zukunftsszenarien und deren Konsequenzen für das eigene Geschäft befassen, einen Wettbewerbsvorteil generieren. Wenn die Verantwortlichen gedanklich schon einmal durchspielen, welche Auswirkungen sich abzeichnende (Mega-)Trends auf das Unterneh-men haben könnten, haben sie eine fundierte Planungsgrundlage. Eine darauf aufbauende Planung bleibt zwar mit Unsicherheit behaftet – schließlich kann man bei seinen Analysen auch wichtige Trends übersehen oder deren Konsequenzen falsch einschätzen - ist aber erfolgversprechender als eine Planung „ins Blaue hinein“. Relevante Trends zu identifizieren, zu analysieren und für die Entwicklung der Unterneh-mensstrategie nutzbar zu machen, ist eine herausfordernde Aufgabe, die oft arbeitsteilig wahrgenommen wird. Eine wichtige Rolle spielt dabei nicht selten das Personalmanage-ment. Die vorliegende Studie hat zum Ziel, für das Trendmanagement verantwortliche Perso-nalmanager1 zu unterstützen, indem sie einen Blick in die nahe Zukunft des Personalma-nagements wagt und beschreibt, wie HR Trendmanagement heute gestaltet wird. Die Prognosen von Personalmanagement-Experten werden gebündelt und zu Trends verdich-tet, die Orientierung geben können. Die Studie bezieht sich einerseits auf Diskussionsergebnisse eines DGFP Expertenkreises, der sich derzeit mit dem Thema „Megatrends – Konsequenzen für die Personalarbeit“ beschäftigt und schließt andererseits an die 2009 durchgeführte DGFP Trendstudie an.2 Zunächst geht es darum, welche Megatrends sich in naher Zukunft besonders stark auf das Personalmanagement auswirken werden und darum, wie das Personalmanagement unmittelbar auf diese Megatrends reagiert. Unter Megatrends versteht der DGFP-Expertenkreis Entwicklungen im Umfeld von Unter-nehmen, die in der Regel aus technischen und/oder volkswirtschaftlichen Entwicklungen resultie-

ren, hinsichtlich ihrer tatsächlichen Konsequenzen und Entwicklungen noch nicht fassbar

sind, eine Vielzahl von Unternehmen betreffen, potenziell einen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens haben, sich langfristig auf das Unternehmen auswirken, interne strukturelle Anpassungen notwendig machen, und nicht oder nur eingeschränkt mit gängigen Lösungsmustern zu bearbeiten sind. 3

1 Um der Lesefreundlichkeit Willen beschränken wir uns im Text auf die männliche Form der Positions- und Funktionsbeschreibungen. 2 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.): Trends im Personalmanagement. PraxisPapiere 4/2009 (www.dgfp.de/praxispapiere). 3 Die Ergebnisse des DGFP-Expertenkreises werden im Februar 2012 in der Buchreihe PraxisEdition veröf-fentlicht (www.dgfp.de/praxisedition).



Im Anschluss wird kurz dargestellt, wie verbreitet ein HR Trendmanagement im Sinne einer regelmäßigen systematischen Auseinandersetzung des Personalbereichs mit Mega-trends ist und wie ein solches HR Trendmanagement gestaltet wird. Abschließend wird aufgezeigt, welche Aufgaben das Personalmanagement in den kom-menden drei Jahren besonders stark beschäftigen werden, welche HR Trends sich also abzeichnen, welche Veränderungen es diesbezüglich seit der letzten DGFP Trendstudie 2009 gegeben hat und wie die Aufgabenschwerpunkte mit den Megatrends zusammen-hängen. Unser besonderer Dank gilt den Mitgliedern des DGFP Expertenkreises für ihre inhaltli-chen Anregungen und ihre Unterstützung bei der Entwicklung des Fragebogens. Außer-dem danken wir ganz herzlich allen Befragungsteilnehmern. Düsseldorf, im November 2011



2. Ergebnisse im Detail

2.1 Megatrends mit Auswirkungen auf das Personalmana-gement

Der Demografische Wandel und der Wertewandel sind die Megatrends, die sich nach Einschätzung der befragten Personalmanager in den nächsten drei Jahren am stärksten auf das Personalmanagement auswirken werden. 82 Prozent der Befragungsteilnehmer erwarten, dass sich der demografische Wandel sehr stark oder stark auf das Personalma-nagement in ihrem Unternehmen auswirken wird. 70 Prozent rechnen mit sehr starken oder starken Auswirkungen des Wertewandels. Dass die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit in nächster Zeit deutliche Konse-quenzen für die Personalarbeit im eigenen Unternehmen haben wird, meint knapp die Hälfte der befragten Personalmanager. Mit starken Effekten der Globalisierung rechnen nur 45 Prozent der Befragten und dass die Verknappung der Energieressourcen die Per-sonalarbeit in den kommenden drei Jahren maßgeblich prägen wird, kann sich lediglich jeder dritte Befragungsteilnehmer vorstellen.4

Wie stark werden sich die folgenden Megatrends Ihrer Einschätzung nach in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auswirken?

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36

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34

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44

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13

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4

3

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0% 20% 40% 60% 80% 100%

Knappe Ressourcen/Energiewende

Globalisierung

Digitalisierung undVirtualisierung von Arbeit

Wertewandel

Demografischer Wandel

sehr stark stark mittel wenig überhaupt nicht

n=140

n=139

n=139

n=140

n=140

Abb. 1: Megatrends mit Auswirkungen auf das Personalmanagement

Die Megatrends sind nicht unabhängig voneinander: So korreliert der Wertewandel signi-fikant mit der Verknappung der Energieressourcen, der Digitalisierung der Arbeit und dem demografischen Wandel. Ein signifikanter statistischer Zusammenhang besteht au-ßerdem zwischen der Globalisierung und der Verknappung der Energieressourcen. 4 Über die zur Beantwortung vorgegebenen Megatrends hinaus beschreiben die Befragungsteilnehmer weitere aus ihrer Sicht für das Personalmanagement bedeutsame Entwicklungen: So wird ein Umdenken weg von einer starken Arbeitszeitorientierung, hin zu einer Aufgabenorientierung erwartet, außerdem ein verstärkter Wunsch nach Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Allein diese beiden Trends bilden ein Span-nungsfeld, das Herausforderungen für das Personalmanagement mit sich bringt.



Hinsichtlich der Unternehmensgröße unterscheiden sich die Prognosen der Personalma-nager nicht. Im Hinblick auf die Branche zeigen sich jedoch Unterschiede: Während der Wertewandel Personalmanager aus Dienstleistungsunternehmen in den nächsten drei Jahren stärker umtreiben wird als Personalmanager aus Produktionsunternehmen, wer-den sich letztere stärker mit den Auswirkungen der Globalisierung beschäftigen als Per-sonalmanager aus Dienstleistungsunternehmen. Die Maßnahmen, mit denen die meisten Unternehmen auf den demografischen Wandel reagieren, sind Gesundheitsmanagement, Employer Branding und die Förderung lebens-langen Lernens.5 Aber auch Wissensmanagement, Mitarbeiterbindung und die Zusam-mensetzung altersgemischter Teams spielen in diesem Zusammenhang eine Rolle. Als weitere Maßnahmen, mit denen das Personalmanagement auf den demografischen Wan-del reagiert, wurden die Intensivierung der Berufsausbildung, flexible Arbeitszeitmodelle sowie eine langfristige, individuelle und zielgruppenspezifische Entwicklungsplanung angeführt. Die Reaktion auf den demografischen Wandel ist nicht unabhängig von der Unterneh-mensgröße und der Branche: Employer Branding und Retention Management sind vor allem in großen Unternehmen die Maßnahmen der Wahl. Für Produktionsunternehmen spielt Gesundheitsmanagement eine größere Rolle als für Dienstleistungsunternehmen.

Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Demografischer Wandel“?* (Mehrfachnennungen; n=134)

1

12

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31

47

51

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0 20 40 60 80

Andere Maßnahmen

Altersgemischte Teams

Wissensmanagement

Employer Branding

Gesundheitsmanagement

%*falls Auswirkungen Demografischer Wandel als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätzt

Wir werden keine besonderen Maßnahmen ergreifen.

Noch keine Maßnahmen, wir arbeiten daran.

Job Enrichment

Retention Management

Lebenslanges Lernen fördern

Abb. 2: Demografischer Wandel: Maßnahmen

Die am stärksten verbreitete Maßnahme in Reaktion auf den Wertewandel ist die Definiti-on eines Code of Conduct. Diversity Management und nicht monetäre Benefits sind in diesem Zusammenhang immerhin für mehr als ein Drittel der Unternehmen das Mittel der Wahl. Zusätzlich wurden hier primär Maßnahmen genannt, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie fördern: flexible Arbeitszeiten und Telearbeit. Außerdem scheint der Werte-

5 Die Befragten, die davon ausgehen, dass sich ein Megatrend in den nächsten drei Jahren sehr stark, stark oder mittel auf ihre Personalarbeit auswirken wird, wurden im Anschluss jeweils um Auskunft gebeten, mit welchen Maßnahmen ihr Unternehmen auf den entsprechenden Megatrend reagiert.



wandel ein Megatrend zu sein, der eine besondere Herausforderung für Führungskräfte darstellt: Die Sensibilisierung und Qualifizierung der Führungskräfte wurde als weitere wichtige Maßnahme angeführt. Bei der Auswahl der Maßnahmen, mit denen das Unternehmen dem Wertewandel begeg-net, zeigt sich kein signifikanter Zusammenhang mit der Branche, in einem Punkt aber ein signifikanter Effekt der Unternehmensgröße: Große Unternehmen setzen im Zusammen-hang mit dem Wertewandel eher auf Diversity Management als kleine Unternehmen.

Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Wertewandel“?* (Mehrfachnennungen; n=132)

2

12

8

12

17

24

31

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0 20 40 60 80


Andere Maßnahmen

Corporate Volunteering

Sponsoring

Sabbaticals

Spenden/Stiftungen

Nicht monetäre Benefits

Diversity Management

Verhaltenskodex (Code of Conduct)

%*falls Auswirkungen Wertewandel als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätzt


Abb. 3: Wertewandel: Maßnahmen

Mit 52 Prozent gibt es etwas mehr Unternehmen, die in Reaktion auf den Megatrend Glo-balisierung international rekrutieren, als Unternehmen, die ihre Mitarbeiter ins Ausland entsenden (43 Prozent). Fast die Hälfte der Personalmanager, die erwarten, dass die Glo-balisierung sich in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement in ihrem Unter-nehmen auswirken wird, halten Employer Branding für eine in diesem Kontext wichtige Maßnahme. Als eine weitere wichtige Maßnahme wird die Sensibilisierung der Mitarbeiter und Führungskräfte für die Notwendigkeit, mobil zu sein, genannt. Wiederum zeigen sich Effekte der Unternehmensgröße und der Branche: Wie schon beim Wertewandel setzen auch bei der Globalisierung vor allem große Unternehmen auf Diver-sity Management. Und wie bereits beim demografischen Wandel beobachtet, ist auch das Employer Branding eine Maßnahme, die in großen Unternehmen verbreiteter ist als in kleinen Unternehmen. Expatriate Management, internationale Rekrutierung, interkulturelle Trainings und Employer Branding spielen in Produktionsunternehmen eine größere Rolle als in Dienstleistungsunternehmen.



Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Globalisierung“?* (Mehrfachnennungen; n=119)

1

15

8

3

31

34

41

43

49

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0 20 40 60

Weiß nicht


Andere Maßnahmen

Retention Management

Diversity Management

Interkulturelle Trainings

Expatriate Management

Employer Branding

Internationale Rekrutierung

%*falls Auswirkungen Globalisierung als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätzt


Abb. 4: Globalisierung: Maßnahmen

Als Reaktion auf die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit ermöglichen 69 Pro-zent der Unternehmen Telearbeit. Fortbildungen zum Umgang mit neuen Technologien sind mit 59 Prozent deutlich verbreiteter als Fortbildungen für Führungskräfte zum Um-gang mit virtuellen Teams (23 Prozent). Und die virtuelle Welt der Social Media wird eher für die Personalrekrutierung (und das Employer Branding) genutzt als für die betriebliche Weiterbildung. Als zusätzliche Maßnahmen wurden von den Befragten angeführt: ver-stärktes E-HR, Flexible Space/Bürostrukturen neu schaffen, Ermutigung der Mitarbeiter zur Beteiligung an Social Media Kommunikation, Fortbildung in "Leitung von virtuellen Sitzungen mit firmenfremden Teilnehmern". Vor allem in großen Unternehmen kommen Social Media für die Personalrekrutierung und das Employer Branding zum Einsatz.



Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit“?* (Mehrfachnennungen; n=128)

2

7

6

20

23

52

59

61

69

0 20 40 60 80

Weiß nicht


Andere Maßnahmen

Social Media für Personalrekrutierung nutzen

Telearbeit/ Homeoffice

%*falls Auswirkungen Digitalisierung als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätzt


Social Media für Weiterbildung nutzen

Fortbildungen für Führungskräfte zum Umgang mit virtuellen Teams

Social Media für Employer Branding nutzen

Fortbildungen zum Umgang mit neuen Technologien

Abb. 5: Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit: Maßnahmen

51 Prozent der Unternehmen, in denen sich die Verknappung der Energieressourcen in den kommenden drei Jahren auf das Personalmanagement auswirken wird, bieten ihren Mitarbeitern in Reaktion auf diesen Megatrend Telearbeit an. In jedem fünften Unterneh-men wird gerade über geeignete Maßnahmen nachgedacht. Folgende weitere Ideen äu-ßern die befragten Personalmanager: Energie sparen, Elektroautos für Fahrten zwischen den Betriebsstätten, Firmenticket ÖPNV, Anpassung der Dienstwagenregelung hin zum Anreiz auf Verzicht, Car Sharing, Bezug von Ökostrom.

Mit welchen Maßnahmen reagiert das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen auf den Megatrend „Knappe Ressourcen/ Energiewende“?* (Mehrfachnennungen; n=91)

4

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15

6

11

51

0 20 40 60

Weiß nicht


Andere Maßnahmen

Dienstwohnungen

Pendlerzuschuss

Telearbeit/ Homeoffice

%*falls Auswirkungen Knappe Ressourcen/ Energiewende als „sehr stark“, „stark“ oder „mittel“ eingeschätzt


Abb. 6: Knappe Ressourcen/Energiewende: Maßnahmen



2.2 HR Trendmanagement: Megatrends systematisch ana-lysieren

Ein HR Trendmanagement im Sinne einer regelmäßigen systematischen Auseinanderset-zung des Personalbereichs mit Megatrends stellt die Ausnahme dar: Nur in etwa jedem fünften Unternehmen - eher in großen als in kleinen - beschäftigt sich der Personalbereich regelmäßig mit Megatrends. Und in einem Viertel der Unternehmen befasst sich der Per-sonalbereich gar nicht systematisch mit Megatrends.

Beschäftigt sich der Personalbereich in Ihrem Unternehmen systematisch mit Megatrends (im Sinne eines HR Trendmanagements)? (n=139)

22

53

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0 10 20 30 40 50 60

Ja, regelmäßig

Ja, unregelmäßig

Nein

%

Abb. 7: HR Trendmanagement

Verantwortung für das HR Trendmanagement trägt in der Regel der Personalleiter. In 24 der 28 Unternehmen, in denen Personalreferenten für diese Aufgabe verantwortlich sind, teilen sie diese Verantwortung mit dem Personalleiter. Und in den drei Unternehmen, in denen es ein HR Trends Projektteam gibt, bleibt ebenfalls der Personalleiter verantwort-lich - gegebenenfalls als Mitglied dieses Teams. Etwas anders stellt sich die Situation in den 22 Unternehmen dar, in denen ein HR Strategieteam mit dem HR Trendmanagement betraut ist: In zehn Unternehmen ist dieses Team allein verantwortlich, während in zwölf Unternehmen auch der Personalleiter Verantwortung trägt. Als weitere für das HR Trendmanagement zuständige Teams beziehungsweise Personen wurden angeführt: Personalentwicklung, Personalcontrolling, Personalmarketing, Personalleiter in Verbin-dung mit Fachbereichsleitern, Geschäftsführung, jeder Personalmanager auf seinem Level - bottom-up in der Intensität zunehmend, je nach Aufgaben und Zuständigkeitsbereich.



Wer ist in Ihrem Unternehmen für das HR Trendmanagement verantwortlich?* (Mehrfachnennungen; n=104)

16

3

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27

83

0 20 40 60 80 100

Weiß nicht

Andere Teams/Personen

HRResearchbereich

HR TrendsProjektteam

HR Strategieteam

Personalreferenten

Personalleiter/in

%*falls HR Trendmanagement

Abb. 8: HR Trendmanagement: Zuständigkeit

Für die Identifikation und die Analyse von HR Trends werden viele verschiedene Instru-mente genutzt: In mehr als der Hälfte der Unternehmen, die ein systematisches HR Trendmanagement betreiben, werden Erkenntnisse aus Inhaltsanalysen und Befragungen gewonnen. Ungefähr 40 Prozent der Unternehmen setzen auf Expertenwissen, das sie in Workshops oder mit Interviews zusammentragen. Weiterhin nannten die befragten Per-sonalmanager folgende Instrumente beziehungsweise Informationsquellen: Benchmar-king, Personalkongresse, Open Space. Experteninterviews und Szenariotechnik sind Instrumente, die eher in großen Unterneh-men Verwendung finden.

Welche Instrumente kommen in Ihrem Unternehmen für das HR Trendmanagement zum Einsatz?* (Mehrfachnennungen; n=103)

5

5

1

2

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40

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0 20 40 60 80

Weiß nicht

Andere Instrumente

Cross-Impact-Analyse

Delphi-Methode

Szenariotechnik

Experteninterviews

Expertenworkshops

Intuitive Verfahren (z.B. Schätzungen)

Befragungen

Inhaltsanalysen

%*falls HR Trendmanagement

Abb. 9: HR Trendmanagement: Instrumente



In 51 Prozent der Unternehmen, in denen sich der Personalbereich systematisch mit Mega-trends beschäftigt, führt der Personalbereich Umfeldanalysen durch, um die Megatrends zu identifizieren. Einen definierten Prozess gibt es dafür aber nur in drei Prozent der Un-ternehmen. In 85 Prozent der Unternehmen, in denen der Personalbereich das Umfeld analysiert, führt er anschließend weiterführende Analysen durch, um die für das Unternehmen relevanten Megatrends zu bestimmen. Dafür gibt es wiederum lediglich in vier Prozent der Unter-nehmen einen definierten Prozess. Schließlich leitet der Personalbereich in 96 Prozent der Unternehmen, in denen er die relevanten Megatrends durch weiterführende Analysen bestimmt hat, die Folgen dieser Megatrends für die Belegschaft ab. Für diesen Schritt gibt es in 12 Prozent der Unterneh-men einen definierten Prozess. Die so gewonnenen Erkenntnisse über Megatrends werden in erster Linie für den HR Stra-tegieprozess und die Planung von HR Projekten verwendet sowie dafür, vorhandene HR Instrumente und Prozesse zu überprüfen. In 60 Prozent der Unternehmen werden sie auch in den Unternehmensstrategieprozess eingebracht.

Wie werden die Erkenntnisse über die Megatrends genutzt?* (Mehrfachnennungen; n=53)

87

81

77

77

60

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47

0 20 40 60 80 100

Andere Nutzung

Weiß nicht

%*falls Umfeldanalysen

Sie werden in den HR Strategieprozess eingebracht.

Sie werden bei der Planung von neuen HR Projekten berücksichtigt.

Sie werden genutzt, um vorhandene HR Instrumente zu überprüfen.

Sie werden genutzt, um bestehende HR Prozesse zu überprüfen.

Sie werden in den Unternehmens-strategieprozess eingebracht.

Sie werden genutzt, um vorhandene HR Produkte zu überprüfen.

Sie werden genutzt, um bestehende HR Strukturen zu überprüfen.

Abb. 10: HR Trendmanagement: Verwendung der Erkenntnisse über die Megatrends

2.3 HR Trends: Herausforderungen für das Personalmana-gement in der nahen Zukunft

2.3.1 HR Trends 2011 Ganz oben auf der Agenda für das Personalmanagement stehen die Erhaltung und Förde-rung des Mitarbeiter-Engagements, die Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeiter-gruppen an das Unternehmen, das Employer Branding und eine systematische Führungs-



kräfteentwicklung - diese Aufgaben werden in mindestens 80 Prozent der untersuchten Unternehmen in den nächsten drei Jahren eine wichtige Rolle spielen. Weitere zentrale Herausforderungen sind die strategische Integration des Personalmana-gements in das Unternehmen, ein systematisches Leistungsmanagement, die effiziente Organisation der Personalarbeit, die systematische Kommunikation von Personalthemen im Unternehmen, die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit, ein systematisches Gesund-heitsmanagement, die Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter, die flexible Gestaltung personeller Kapazitäten, das Ermöglichen einer Work-Life-Balance, der Umgang mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern, Führungskräftecoaching, ein systematisches Wissensmanagement, die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen, Diversity Management, ein systematisches Changemanagement und die Berücksichtigung von Social Media in der Personalarbeit. Dass diese Aufgaben das Personalmanagement in ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren stark prägen werden, meinen mehr als die Hälfte der befragten Personalmanager. Weniger als 50 Prozent, aber immerhin noch mehr als ein Drittel der Befragten gehen davon aus, dass die folgenden Themen das Personalmanagement in den kommenden drei Jahren stark prägen werden: Compliance, internationales Talentmanagement, monetäre Anreizsysteme, lebensereignisorientierte Personalpolitik und die qualitative Bewertung des Wertschöpfungsbeitrags, den das Personalmanagement leistet. Zu den Aufgaben, die in naher Zukunft für nicht einmal jedes dritte Unternehmen von besonderer Relevanz sind, gehören schließlich die Unterstützung des Unternehmens bei der Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility, interkulturelle Trainings, ein systematisches Entsendungsmanagement, die Bewertung des Humankapitals, ein verant-wortungsbewusstes Trennungsmanagement, die Berücksichtigung der Konsequenzen des Bologna-Prozesses in der Personalarbeit und der Umgang mit segmentierten Sozialpart-nerschaftsstrukturen.

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0% 20% 40% 60% 80% 100%


Wie stark werden die folgenden Aufgaben das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren prägen? (Teil 1 von 4)

n=139

n=140

n=140

n=139

n=140

n=140

n=140

n=140

Personalthemen im Unternehmen systematisch kommunizieren

Die Personalarbeit effizient organisieren

Die Leistung der Mitarbeiter systematisch beurteilen und fördern

Die strategische Integration des Personal-managements in das Unternehmen gestalten

Führungskräfteentwicklung systematisch betreiben

Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer Branding)

Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden

Das Engagement der Mitarbeiter erhalten und fördern

Abb. 11: HR Trends (1 von 4)



14

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15

15

21

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0% 20% 40% 60% 80% 100%



n=140

n=138

n=139

n=139

n=140

n=140

n=139

n=140

Innovationen durch ein systematisches Wissens-und Ideenmanagement fördern

Die Führungskräfte durch Coaching unterstützen

Mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern umgehen

Work-Life-Balance ermöglichen

Personelle Kapazitäten flexibel gestalten

Die Arbeitsfähigkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten und fördern

Gesundheitsmanagement systematisch betreiben

Die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeiter fördern


11

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0% 20% 40% 60% 80% 100%



n=140

n=137

n=139

n=136

n=136

n=138

n=140

n=140

Die Personalpolitik lebensereignisorientiert gestalten

Die Vergütung systematisch als Anreiz nutzen

Talentmanagement international gestalten

Compliance auf der Verhaltensebene verankern

Die Konsequenzen des Web 2.0 in der Personalarbeit berücksichtigen

Restrukturierungen durch systematisches Changemanagement begleiten

Die Vielfalt in der Belegschaft konstruktiv nutzen

Weiterbildungsmaßnahmen evaluieren




1

2

4

8

6

4

7

8

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18

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n=139

n=137

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n=136

n=140

n=139

n=138

n=137

Mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen umgehen

Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der Personalarbeit berücksichtigen

Ein verantwortungsbewusstes Trennungsmanagement betreiben

Das Humankapital bewerten

Entsendungsmanagement systematisch betreiben

Die interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter fördern

Das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung unterstützen

Den qualitativen Erfolgsbeitrag des Personal-managements bewerten (nicht nur zahlenorientiert)


Je nach Unternehmensgröße setzen die befragten Personalmanager etwas unterschiedli-che Schwerpunkte: Die Förderung der Employability, ein systematisches Entsendungsma-nagement, die internationale Gestaltung des Talentmanagements, der Umgang mit seg-mentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen und die Unterstützung des Unternehmens bei der Wahrnehmung seiner Corporate Social Responsibility sind Themen, die vor allem große Unternehmen umtreiben. Auch hinsichtlich der Branche zeigen sich einige Unterschiede: Ein systematisches Ge-sundheitsmanagement wird ebenso wie ein systematisches Entsendungsmanagement, ein internationales Talentmanagement, die Förderung der interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter und ein systematisches Changemanagement die Personalarbeit in Produkti-onsunternehmen in den nächsten drei Jahren stärker prägen als in Dienstleistungsunter-nehmen. Umgekehrt ist die Unterstützung des Unternehmens bei der Wahrnehmung sei-ner gesellschaftlichen Verantwortung eine Aufgabe, die in nächster Zeit etwas mehr Dienstleistungs- als Produktionsunternehmen beschäftigen wird. Nach weiteren Herausforderungen für die Personalarbeit in den kommenden drei Jahren gefragt, prognostizieren einzelne Befragungsteilnehmer, dass die Steuerung des Wissens-transfers und der Ausbau der internen Nachfolgeplanung eine große Rolle spielen werden. Weiterhin betrachten sie die Einführung von Laufbahnmodellen als eine maßgebliche Zukunftsaufgabe. Optimismus spricht aus der Erwartung, dass es wachstumsbedingt in den nächsten drei Jahren vor allem darum gehen wird, neue Mitarbeiter zu gewinnen und zu integrieren. Bereits im Kindergarten-/Schulalter das Interesse von jungen Menschen - insbesondere von Mädchen - für technische Themen und Berufe zu fördern und die Schu-len bei der Vermittlung entsprechender Inhalte zu unterstützen, wird als eine weitere wichtige Aufgabe für das Personalmanagement betrachtet. Auch sei das Personalmana-gement gefordert, über Querschnittsprojekte zu Themen wie z.B. Qualitäts-, Marken-, Nachhaltigkeitsmanagement zur strategischen Neuausrichtung des Unternehmens beizu-tragen. Visionär erscheint in der heutigen schnelllebigen Arbeitswelt die Feststellung



eines Befragungsteilnehmers, dass eine wichtige Herausforderung für das Personalmana-gement darin bestehe, die Veränderungsgeschwindigkeit zu reduzieren. Wenn sich die Personalmanager festlegen müssen, welche einzelne Aufgabe sie in den kommenden drei Jahren am stärksten beschäftigen wird, nennen die meisten Employer Branding, gefolgt von Retention Management, einer effizienten Organisation der Perso-nalarbeit und der strategischen Integration des Personalmanagements in das Unterneh-men. Auch die Förderung des Engagements der Mitarbeiter und die flexible Gestaltung personeller Kapazitäten gehören zu den Top-Prioritäten.

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0 5 10 15

Welche Aufgabe wird das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren am stärksten prägen? (n=137; Teil 1 von 2)

%

Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern (Employability)

Die Leistung der Mitarbeiter systematisch beurteilen und fördern






Die Personalarbeit effizient organisieren

Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen binden


Abb. 15: HR Trends: Priorisierung (1 von 2)

1

1

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0 5 10 15

Welche Aufgabe wird das Personalmanagement in Ihrem Unternehmen in den nächsten drei Jahren am stärksten prägen? (n=137; Teil 2 von 2)

%

Mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern umgehen





Die Arbeitsfähigkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten und fördern

Die Führungskräfte durch Coaching unterstützen





Abb. 16: HR Trends: Priorisierung (2 von 2)



2.3.2 Trendbarometer: HR Trends 2009 und 2011 im Vergleich Wenn man die Befragungsergebnisse zu den zukünftigen Herausforderungen für das Personalmanagement mit den Ergebnissen der DGFP Trendstudie 2009 vergleicht, zeich-nen sich einige interessante Entwicklungen ab:6 2009 hatten 69 Prozent der befragten Personalmanager prognostiziert, dass

Employer Branding in den nächsten drei Jahren ein wichtiges Thema werden wird; 2011 sind es 89 Prozent.

Ein weiteres Thema, das stärker in den Fokus der Personalmanager gerückt ist, ist die Work-Life-Balance. Die Mitarbeiter darin zu unterstützen, Arbeit und Privatleben mit-einander in Einklang zu bringen, betrachteten 2009 lediglich 34 Prozent der Perso-nalmanager als wichtige Zukunftsaufgabe. 2011 sehen 65 Prozent hier einen Schwer-punkt ihrer Arbeit in den nächsten drei Jahren.

Dazu passt die Beobachtung, dass der (psychischen) Gesundheit der Mitarbeiter mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird: Während 2009 37 Prozent der Befragten im Umgang mit psychischen Belastungen von Mitarbeitern eine wichtige Herausforde-rung für die nahe Zukunft sahen, liegt dieser Anteil 2011 bei 62 Prozent.

Vor diesem Hintergrund überrascht wenig, dass ein systematisches Gesundheitsma-nagement an Bedeutung zu gewinnen scheint: 2009 hielten 42 Prozent der befragten Personalmanager das Gesundheitsmanagement für eine Aufgabe, die ihre Arbeit in den kommenden drei Jahren stark prägen wird. 2011 sehen 71 Prozent der Befragten hier einen künftigen Aufgabenschwerpunkt.

Die Feststellung, dass der Anteil der Personalmanager, die eine lebensereignisorien-tierte Gestaltung der Personalarbeit für eine wichtige Zukunftsaufgabe halten, von 25 Prozent auf 45 Prozent gestiegen ist, lässt sich vermutlich durch eine stärkere Sensi-bilität für die Konsequenzen der demografischen Entwicklung erklären.

Eine besonders deutliche Veränderung zeigt sich schließlich beim Thema Social Me-dia: Während 2009 nur 13 Prozent die Berücksichtigung des Web 2.0 in der Personal-arbeit auf der Agenda hatten, sehen 2011 51 Prozent der befragten Personalmanager hierin eine wichtige Aufgabe für die kommenden drei Jahre.

2.3.3 Megatrends und HR Trends: Zusammenhänge Wenn in einer Studie sowohl Erkenntnisse darüber gewonnen werden, wie stark sich ein-zelne Megatrends in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement auswirken werden, als auch darüber, wie stark verschiedene Aufgaben das Personalmanagement in den kommenden drei Jahren prägen werden, liegt es nahe zu untersuchen, ob die Ein-schätzung der künftigen Aufgabenschwerpunkte bzw. der HR Trends mit der Beurteilung der Megatrends zusammenhängt. Betrachtet man die Aufgaben des Personalmanagements, deren zukünftige Bedeutung signifikant mit der zukünftigen Bedeutung des demografischen Wandels korreliert, zeich-nen sich zwei Schwerpunkte ab: Zum einen geht es darum, sich um die bereits im Unter-nehmen beschäftigten Mitarbeiter zu kümmern, sie an das Unternehmen zu binden, ihre

6 Zu beiden Befragungen war dieselbe Zielgruppe (alle ordentlichen Mitgliedsunternehmen der DGFP e.V.) eingeladen worden. Da es sich jedoch um anonyme Befragungen handelte, kann nicht völlig ausgeschlos-sen werden, dass die beobachteten Veränderungen (auch) durch Stichprobenfluktuation bedingt sind. Zwei Gründe sprechen dennoch dafür, dass eine inhaltliche Interpretation der Veränderungen sinnvoll ist: Erstens unterscheiden sich die beiden realisierten Stichproben strukturell (hinsichtlich Unternehmensgröße und Branche) kaum voneinander und zweitens handelt es sich bei den angeführten Veränderungen um deutliche Sprünge von mindestens 20 Prozentpunkten.



Gesundheit, ihre Arbeitsfähigkeit und ihr Engagement zu fördern und das vorhandene Wissen systematisch für Innovationen zu nutzen. Zum anderen besteht die Herausforde-rung auch darin, das Unternehmen auf dem externen Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeit-geber zu positionieren und dabei veränderte Zielgruppen, wie zum Beispiel Bachelor-Absolventen im Blick zu haben.

Demografischer Wandel


Innovationen durch ein systematisches Wissens- und

Ideenmanagement fördern

Die strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das

Unternehmen binden

Die Arbeitsfähigkeit und -motivation alternder Belegschaften erhalten

und fördern

Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der

Personalarbeit berücksichtigen

Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren (Employer

Branding)


Die Beschäftigungsfähigkeit (Employability) der Mitarbeiter

fördern

Abb. 17: Zusammenhänge zwischen dem demografischen Wandel und HR Trends7

Die künftige Bedeutung des Wertewandels korreliert besonders stark mit der künftigen Bedeutung der Corporate Social Responsibility. Das Personalmanagement ist gefordert, das Unternehmen bei der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung zu unterstützen. Hierin scheint auch eine Chance für das Personalmanagement zu liegen – so jedenfalls könnte man die Beobachtung interpretieren, dass mit dem Wertewandel auch die strategische Integration des Personalmanagements in das Unternehmen, eine lebens-ereignisorientierte Personalpolitik und die systematische Kommunikation von Personal-themen im Unternehmen wichtiger werden. Wenn sich Werte wandeln, ändern sich auch die Erwartungen an einen attraktiven Arbeitgeber: Work-Life-Balance und Gesundheits-management rücken stärker in den Fokus und daraus ergeben sich wieder neue Anforde-rungen an das Employer Branding: Für ein Unternehmen, das bewusst die Gesundheit und die Work-Life-Balance seiner Beschäftigten fördert, ergeben sich neue Möglichkeiten, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

7 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung signifikant mit der künftigen Bedeutung des demografischen Wandels korreliert (5%-Niveau, absteigend sortiert nach Höhe der Korrelation (Spearman)).



Wertewandel




Die Personalpolitik lebensereignisorientiert gestalten






Die Konsequenzen des Web 2.0 in der Personalarbeit berücksichtigen

Abb. 18: Zusammenhänge zwischen dem Wertewandel und HR Trends8

Globalisierung bedeutet Internationalisierung. So verwundert es nicht, dass die zukünftige Bedeutung der Globalisierung für das Personalmanagement vor allem mit der zukünftigen Bedeutung des internationalen Personalmanagements im engeren Sinne korreliert: In den Unternehmen, in denen die Globalisierung in nächster Zeit eine wichtige Rolle spielen wird, konzentriert sich das Personalmanagement vorrangig auf internationales Talentma-nagement, ein systematisches Entsendungsmanagement und die Förderung der interkul-turellen Kompetenzen. Globalisierung kann aber auch zu einem stärkeren Wettbewerb führen, so dass ein flexibler Personaleinsatz, Compliance und die Bewertung des Human-kapitals wichtig werden. Eine Chance, die sich aus der Globalisierung ergeben kann, ist eine größere Vielfalt der Belegschaft, deren Potenzial es zu nutzen gilt – nicht zuletzt eine wichtige Aufgabe für die Führungskräfte. So ließe sich die signifikante Korrelation der zukünftigen Bedeutung einer systematischen Führungskräfteentwicklung mit der zukünf-tigen Bedeutung der Globalisierung interpretieren.

8 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikant mit der künftigen Bedeutung des Wertewandels korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach Höhe der Korrelation (Spearman)).



Globalisierung


Entsendungsmanagement systematisch betreiben

Die interkulturellen Kompetenzen der Mitarbeiter fördern


Die Konsequenzen des Bolognaprozesses in der Personalarbeit berücksichtigen





Abb. 19: Zusammenhänge zwischen der Globalisierung und HR Trends9

Die zunehmende Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit stellt für alle Mitarbeiter eine Herausforderung dar, ganz besonders jedoch für Führungskräfte (Stichwort virtuelle Führung). So lässt sich der signifikante statistische Zusammenhang zwischen der künfti-gen Bedeutung dieses Megatrends und der künftigen Bedeutung des Führungskräfte-Coachings interpretieren. Dass auch mit der strategischen Integration des Personalmana-gements in das Unternehmen und mit der Bewertung seines qualitativen Erfolgsbeitrags signifikante Zusammenhänge bestehen, lässt sich vielleicht wiederum damit erklären, dass die Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit ähnlich wie der Wertewandel dem Per-sonalmanagement eine Möglichkeit bietet sich zu profilieren.

9 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikant mit der künftigen Bedeutung der Globalisierung korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach Höhe der Korrelation (Spearman)).



Digitalisierung und Virtualisierung

von Arbeit

Die Führungskräfte durch Coachingunterstützen

Die strategische Integration des Personalmanagements in das

Unternehmen gestalten

Den qualitativen Erfolgsbeitrag des Personalmanagements bewerten (nicht

nur zahlenorientiert)

Abb. 20: Zusammenhänge zwischen der Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit und HR Trends10

Die künftige Bedeutung der knapper werdenden Energieressourcen korreliert besonders stark mit der künftigen Bedeutung der Themen Corporate Social Responsibility und Compliance. Es geht darum, der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens gerecht zu werden, zum Beispiel durch die Definition von Regeln für den Umgang mit Energie und dadurch, dass die Einhaltung dieser Regeln überwacht wird. Die Herausforde-rung für das Personalmanagement besteht darin, diese Prozesse zu unterstützen. Die übrigen statistisch signifikanten bivariaten Zusammenhänge lassen sich inhaltlich kaum sinnvoll interpretieren. Möglicherweise haben einige Befragungsteilnehmer trotz des Zusatzes „Energiewende“ den Begriff „Knappe Ressourcen“ als „Knappe Personalres-sourcen“ interpretiert. Für ein solches Missverständnis sprechen die signifikanten Korrela-tionen mit der Förderung der Beschäftigungsfähigkeit und des Engagements, mit einer systematischen Führungskräfteentwicklung, einem systematischen Gesundheitsmanage-ment und einem systematischen Anreiz- sowie Weiterbildungsmanagement.

10 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikant mit der künftigen Bedeutung der Digitalisierung und Virtualisierung von Arbeit korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach Höhe der Korrelation (Spearman)).



Knappe Ressourcen/

Energiewende









Die strategische Integration des PMs in das Unternehmen gestalten

Mit segmentierten Sozialpartnerschaftsstrukturen umgehen (immer mehr Einzelgewerkschaften)

Die Vergütung systematisch als Anreiz nutzen

Abb. 21: Zusammenhänge zwischen der Verknappung der Energieressourcen und HR Trends11

11 Aufgeführt sind alle Aufgaben des Personalmanagements, deren künftige Bedeutung hochsignifikant mit der künftigen Bedeutung der Verknappung der Energieressourcen korreliert (1%-Niveau, absteigend sortiert nach Höhe der Korrelation (Spearman)).



3. Zusammenfassung und Fazit Die beiden Megatrends, die sich nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer in den kommenden drei Jahren am stärksten auf das Personalmanagement auswirken werden, sind der demografische Wandel und der Wertewandel. Die Aufgaben, die das Personalmanagement in den nächsten drei Jahren besonders stark prägen werden, sind die Erhaltung und Förderung des Mitarbeiter-Engagements, die Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeitergruppen an das Unternehmen, das Employ-er Branding und eine systematische Führungskräfteentwicklung. Die Themen Employer Branding, Work-Life-Balance, psychische Belastungen von Mitar-beitern, Gesundheitsmanagement, lebensereignisorientiertes Personalmanagement und Social Media haben seit 2009 deutlich an Bedeutung gewonnen. Dass sich der Personalbereich nur in zirka jedem fünften Unternehmen regelmäßig mit Megatrends beschäftigt, ist bedauerlich, weil hier eine Chance vertan wird. Denn die tat-sächliche unmittelbare Relevanz der skizzierten Megatrends und HR Trends kann von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren. Personalmanager, die ein professionelles HR Trendmanagement betreiben, laufen den (Mega-) Trends nicht hinterher, haben diese aber im Blick, um rechtzeitig zu erkennen, welche Entwicklungen für das eigene Unter-nehmen von Bedeutung sein werden. Wenn die relevanten Trends frühzeitig bekannt sind, können - orientiert an der Unternehmensstrategie – rechtzeitig geeignete Maßnahmen abgeleitet und Ideen für ein innovatives Personalmanagement entwickelt werden, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.



4. Methodischer Hintergrund Die Onlinebefragung wurde im Zeitraum vom 4. bis zum 22. Juli 2011 durchgeführt. 1606 Personalmanager aus DGFP Mitgliedsunternehmen waren zu der Befragung eingeladen worden (eine Person je Unternehmen); 140 Personen haben an der Umfrage teilgenommen (9 Prozent) – hauptsächlich Personalmanager mit Leitungsfunkti-on.12

Anzahl Mitarbeiter (n=133)

32%

12%

22%

24%

11%

unter 500 500 bis 999 1000 bis 2999 3000 bis 9999 10000 und mehr

Abb. 22: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße

Branche (n=139)

37%

40%

11%

1%

11%

Produktion Dienstleistung Handel Verbände und Vereine Sonstige

Abb. 23: Realisierte Stichprobe nach Branche

12 Verantwortliche Personalmanager für einen Unternehmens- bzw. Geschäftsbereich (35 Prozent), ge-samtverantwortliche Personalmanager (28 Prozent), Leiter einer spezifischen Personalmanagementfunkti-on (22 Prozent), Personalreferenten (7 Prozent), Personalsachbearbeiter (1 Prozent) und sonstige Perso-nen (6 Prozent).

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