Rahmenprogramm 1. Tag Drei PE-Bereiche einander wechselseitig bedingend.

zum Seminar

Die Führungskraft als Personalentwickler/-in

Rahmenprogramm 1. Tag

www.drescher-peter.de

Erwartungsanalyse zum Seminar

Überblick über die Bausteine der Personalentwicklung (Personenentwicklung, Organisationsentwicklung, Teamentwicklung)

Definitionen und Konkretisierung der Trainings „regarding-the-job“

Übung zum Training off-the-job: Erarbeiten eines Vorschlags zum Ablauf einer ausgewählten Maßnahme

Übung zum Training near-the-job: Erarbeiten eines Vorschlags zum Ablauf einer ausgewählten Maßnahme

Übung zum Training on-the-job: Erarbeiten eines Vorschlags zum Ablauf einer ausgewählten Maßnahme

Vorstellung und Besprechung der erarbeiteten Ergebnisse

Drei PE-Bereiche


Person-entwicklung(betriebliche

Bildung)

Organisations-entwicklung(Strukturen u.

Prozesse)

Team-entwicklung(betriebliche Kooperation)

einander wechselseitig bedingend

Definitionsmerkmale einer PE

Betrifft Menschen, Teams und Organisationen Zielorientierte und planvolle Entwicklung der Fähigkeiten...

Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen effektiv und effizient zu erledigen

zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein das Gesamtunternehmen weiter zu entwickeln

Interessen und Entwicklungsziele der PE-Adressaten werden systematisch und weitestgehend mit einbezogen


Strategische Ziele einer PE

• Aus Unternehmenssicht u.a.− Erhöhung Wettbewerbs-

fähigkeit− Erhöhung Flexibilität− Erhöhung Motivation und

Integration− Sicherung qualifizierter MA-

Stamm

• Aus MA-Sicht u.a.− Aktivierung ungenutzter

Kenntnisse und Fähigkeiten− Verbesserung

Selbstverwirklichungschancen− Schaffung Voraussetzungen

Aufstieg− Minderung wirtschaftlicher Risiken− Erhöhung Einkommen− Erhöhung Prestige− Steigerung Mobilität Arbeitsmarkt

PE als Trainings regarding-the-jobs

PE into-the-job

PE on-the-job

PE near-the-job

PE off-the-job

Laufbahnbezogene PE

PE out-of-the-jobwww.drescher-peter.de

• PE-Maßnahmen können über die Bestimmung einer zeitlich-räumlichen Nähe zum Arbeitsplatz systematisiert werden:

PE into-the-job

• Berufliche Erstausbildung

• Einführung neuer Mitarbeiter/-innen

• Traineeprogramme

• Praktika mit Einstellungsoption


Systematisches Auswahlverfahren


Kriterienauswahl aus Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil

Stellenvakanz

Ausschreibung

Eingang von Bewerbungen

Eingangsbestätigung

Kriterienauswahl aus Aufgabenbeschreibung und Anforderungsprofil

Stellenvakanz

Ausschreibung

Eingang von Bewerbungen

Eingangsbestätigung

Vorauswahl

Voraussetzungen für Weiterkommen in Endauswahl:

AusbildungBerufsbildung(Berufs-)Ethos

erfolgt kriteriengeleitet:

Voraussetzungen......erfüllt

...nicht erfüllt...noch zu klären

Vorauswahl

Voraussetzungen für Weiterkommen in Endauswahl:

AusbildungBerufsbildung(Berufs-)Ethos

erfolgt kriteriengeleitet:

Voraussetzungen......erfüllt

...nicht erfüllt...noch zu klären

Endauswahl

Auswahlgespräche,Tests

oder Assessment-Center-Verfahren

erfolgt Kriterien geleitet mittels Beobachtung bzw.

kommunikativer Informationsbewertung

(„zeigt verlangte Kompetenzen: ja / nein“)

Besetzungsentscheidung durch aufnehmende

Führungskraft(mit Feedback an Bewerber/-innen)

Endauswahl

Auswahlgespräche,Tests

oder Assessment-Center-Verfahren

erfolgt Kriterien geleitet mittels Beobachtung bzw.

kommunikativer Informationsbewertung

(„zeigt verlangte Kompetenzen: ja / nein“)

Besetzungsentscheidung durch aufnehmende

Führungskraft(mit Feedback an Bewerber/-innen)

PE on-the-job

Erlernen neuer Tätigkeiten durch tatsächliches Ausführen:• Arbeitsunterweisung• Erfahrungslernen am Arbeitsplatz• Eigenständige Entwicklung effizienter Arbeitsmethoden• Coaching / Mentoring• Arbeitsplatzwechsel (Rotation, Versetzung)• Qualifikationsfördernde Arbeitsstrukturierung:

-Job Enlargement-Job Enrichment


PE near-the-job

• Qualitätszirkel

• Lernstätten

• Entwicklungsarbeitsplätze

• Gremienarbeit

• Projektarbeit


PE near-the-job

Projekte

Sehr wirksame und umfassende PE-Maßnahme

PE-Maßnahme bringt Unternehmen / Institution konkreten Gewinn

Lernen durch Versuch und Irrtum bei systematisiertem, bewusstem Vorgehen

Stärkung Selbstvertrauen durch Projekterfolg

Gute Beurteilungsmöglichkeit des/der PE-Adressaten (fachlich und außerfachlich)


Projektdefinitionnach DIN 69901

Einmaligkeit der Bedingungen in

ihrer Gesamtheit

Zielvorgabe

Zeitliche Begrenzung

Begrenzungen finanzieller,

personeller oder anderer Art

Abgrenzung gegenüber anderen

Vorhaben

Projektspezifische Organisation


PE off-the-job

• Betriebliche Weiterbildung (Inhouse-Schulungen)

• Überbetriebliche Weiterbildung

• Selbststudium


Laufbahnbezogene PE

• Laufbahnbezogene Aus- und Fortbildung

• Systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes

• Schließt oft die vorher genannten Personalentwicklungsmaßnahmen mit ein


PE out-of-the-job

• Ruhestandsvorbereitung (Seminare zum Thema; etablierte Wissensstände sichern)

• Gleitender Ruhestand (z.B. nach Altersteilzeitgesetz)

• Outplacement (von Unternehmen finanzierte Dienstleistung für ausscheidende Mitarbeiter, die als professionelle Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten wird, bis hin zum Abschluss eines neuen Vertrages oder einer Existenzgründung)


Job Rotation

Als Stellenwechsel (mit gleichwertigen Aufgabengebieten)...

Als Abfolge von mehreren Stellenwechseln...Als temporärer Wechsel zwischen zwei

Funktionsbereichen......organisierbar


Instrument gezielter PE: Findet alle 5-10 Jahre statt; mehrfache Rotation ist Voraussetzung für Übertragung von Führungsaufgaben und Leitung

Steuerungsdienst (vgl. VGG § 6, Abs. 2)

Job Rotation: Ziele

Steigerung Qualifikation, Flexibilität und Motivation Steigerung Arbeitsproduktivität Optimierung Organisation Erweiterung Verwendungsbereich Erleichterung Stellvertretung Begrenzung des Schadens bei Fehlbesetzung Förderung Zusammenarbeit Horizonterweiterung


Job Enlargement

Horizontale Arbeitserweiterung um Teilaufgaben (vor- oder nachgeschalteter Art) mit gleichwertigen Anforderungen.


Geht meist mit kleineren Reorganisationen einher, da nicht nur Aufgaben hinzukommen

sondern auch abgegeben werden (Vermeidung Arbeitsüberlastung).

Job Enrichment

Vertikale Erweiterung des

Arbeitsgebiets

• mit höherwertigen (jedoch nicht

eingruppierungsrelevanten)

• und meist verantwortungsvolleren

• (Teil-)Aufgaben (zum Beispiel

Abwesenheitsvertretung des

direkten Vorgesetzten)www.drescher-peter.de

... zweiter Tag

Leitbildentwicklung und CI: Überblick und Reflexionsübung

Anforderungsprofile: Überblick und Reflexionsübung

Strukturierte Auswahlverfahren und Einführungsprogramme für neue MA: Überblick und Reflexionsübung

Übungen zu Möglichkeiten des Job Enlargements und Job Enrichments

Tagesfeedback


Gegenstromprinzip bei Veränderungsprozessen

Top down

Bottom up

Pragmatik des Veränderungsmanagements

(Change Management)

• Überzeugungs-präsentation zur beabsichtigten systematischen PE

• Publikum ist die von der PE-Offensive betroffene Mitarbeiterschaft

Führungskraftüberzeugt

• Präsentierte Absicht wird kritisch und differenziert von den Betroffenen diskutiert

• Führungskraft moderiert Diskussion und sichert Ergebnisse

Partizipierende Mitarbeitende

• Führungskraft berücksichtigt Kritik bzw. Verbesserungs-vorschläge aus der Diskussion

• Führungskraft begründet abschließend die Entscheidung für bestimmte PE

Führungskraft entscheidet

Was ist ein Qualitätszirkel?

Der Qualitätszirkel ... findet freiwillig zusammen wird von einem/r Moderator/-in begleitet arbeitet in ca. 3-4 regelmäßigen Sitzungen jeweils ca. 3 Std. greift Probleme aus dem Arbeitsbereich auf erarbeitet Lösungsvorschläge präsentiert sie Entscheidungsträgern hilft ggf. bei der Umsetzung der Lösungen löst sich als Zirkel nach Vorlage des Ergebnisses auf


Ein Qualitätszirkel ist eine Kleingruppe von ca. 6-8 Mitarbeitern/-innen aus einem oder mehreren Arbeitsbereichen

Ablauf eines Qualitätszirkels

Erkennen des Problems

Problemsammlung

Problemauswahl

Realisierung der Lösung

Erfolgskontrolle

Planung der Arbeitsgruppe

Problembeschreibung

Ursachenanalyse

Erarbeiten von konkreten Lösungen

Präsentation der Ergebnisse vor Entscheidungsträgern

t


Zirkelkarte

Folgendes Problem möchten wir gelöst haben (bitte so konkret wie möglich beschreiben):___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Folgendes Problem möchten wir gelöst haben (bitte so konkret wie möglich beschreiben):___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Einreicher/-in:_______________________

Arbeitsbereich:_______________________

Ort:_______________________

Datum:_______________________

Einreicher/-in:_______________________

Arbeitsbereich:_______________________

Ort:_______________________

Datum:_______________________

Wer möchte im Zirkel mitarbeiten?1._________2._________3._________4.________5._________6._________7._________8.________

Wer möchte im Zirkel mitarbeiten?1._________2._________3._________4.________5._________6._________7._________8.________

Führungskräftefeedback

• Situatives Feedback:−Nach geleiteten Sitzungen / Zweiergesprächen oder

anderem explizit erkennbarem Führungsverhalten

• Regelmäßiges, systematisiertes Feedback: − Im Land Berlin: verpflichtend mindestens alle 2 Jahre

(VGG § 6, Abs. 6)−Mittels schriftlicher Umfrage (Fragebogen) −Dieses muss nach statistischer Auswertung mit

Feedbackgebern diskursiv nachbereitet werden


Feedback ist keine (objektive) Beurteilung!

Was ist ein Führungskräftezirkel?

• regelmäßige Treffen• zum kollegialen Erfahrungsaustausch• mit Moderator/-in• Keine Erörterung fachlicher oder organisatorischer

Problemesondern:Reflektion eigenen Verhaltens mit dem Ziel verbesserter Zusammenarbeit im jeweiligen Führungsbereich

Wer nimmt an Führungskräftezirkeln teil?

• Mitarbeiter/-innen mit Führungsfunktion

• Mitgliederstärke: 5 – 8 Personen

• Freiwillige aber regelmäßige Teilnahme

Aufgaben der Zirkelmoderation

Neutrale Rolle Zusammenführen der Themen in eine Tagesordnung Zergliederung einzelner Tagesordnungspunkte,

insbesondere nach den Systematiken S-O-B-Verfahren (visualisiert) Zielorientierter Besprechungsablauf Logisch-rationales Modul der Problemlösens

(Zwischen-)Ergebnisse konkret sichern (lassen) Fördern eines angenehmen Gruppenklimas


Corporate Behaviour

Corporate Communi-

cations

Corporate Design

Corporate Identity

Corporate

Image

Wechselwirkung

nach in

nen und außen

Corporate Identity: Ganzheitlicher Ansatz

Corporate Behavior: Elemente

Intern:−Personalführung−Personalauswahl und -entwicklung−Teamorientierung auf pluralistischer Grundlage−Umweltverhalten

Extern:−Gegenüber Bürgerinnen und Bürger−Gegenüber Vertreter/-innen der Wirtschaft−Umweltverhalten


Corporate Communications: Elemente

Kommunikation der Arbeitsprozesse:−Kommunikationssystematik innerhalb der

Aufbauorganisation−Kommunikationssystematik innerhalb der Sitzungen

(Teamsitzungen und Zweiergespräche)

Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)−Nach Außen zielgruppengerecht−Nach Innen formell und informell


Corporate Design: Gestaltungselemente

Das Logo

Die Hausfarbe

Das Hausleitsystem

Schrifttypen

Gestaltungsraster für Texte und Abbildungen

Produktdesign

Kommunikationsdesign (Printmedien, Web-Design, Messedesign, Bekleidungsdesign, audiovisuelles Design)


Managementaufgaben und –vorgaben (top down)


Entschlussfassung und Weitergabe

Implementieren Steuerungsfunktion

Einbindung Interessenvertretung

Definition und Weitergabe U-Ziele

Implementieren CI-Arbeitsgruppen

Annahme Ergebnisse und Veröffentlichung

Sicherstellung Funktion CI-Pflege

Corporate Identity: Themenvorschläge für CI-Arbeitsgruppen

AG „Leitbild“ (Leitidee; Leitsätze; Motto)AG „Führungsgrundsätze“AG „Ethische Grundsätze“AG „Kundenverhalten“AG „Corporate Design“AG „CI-Steuerung“ (Organisation und Unterstützung, Controlling, Ergebnisevaluation)


Erledigung der Managementaufträge in den AG (bottom up)

Erstellen und Abarbeiten von Maßnahmenplänen in den CI-AGregelmäßige Kommunikation mit SteuerungsfunktionErgebnisvorstellung Management und PRGgf. ErgebnisnachbesserungVorstellung und Diskussion der Ergebnisse auf PersonalversammlungAbschlussbericht


Einführungsprogramm für neue MA

(1) Klärung Ziele der Einarbeitung(2) Festlegung Dauer Einarbeitung und Abfolge Einarbeitungsschritte(3) Festlegung Einführungs- und Orientierungsgespräche(4) Beauftragung eines/r Paten/-in(5) Kennenlernen Betreuungsperson in Personalabteilung(6) Infos an Kollegen/-innen und Betreuer/-innen vor Ort(7) Absprache Aufgabenschwerpunkte während der Einarbeitung(8) Festlegung begleitender Qualifikationsmaßnahmen(9) Vereinbarung zu Beurteilungszeitpunkten, -kriterien

und beurteilenden Personen(10) Terminierung Abschlussgespräch und Feedbackgespräche


Arbeitsplatz Bewerber/-in eingerichtet sowie zentrale Infos bereit gestellt

Wirkungsfelder AP


Aktuelle und zukünftige Anforde-rungen

Persönl. Entwick-

lung / Qualifizie-rungsmaß-

nahmenStellenbe-schreibung

Personal-auswahl

Führungs-feedback

Einarbeiten neuer MA

MVG

Beurteilung

Der Weg zum Anforderungsprofil


•Analyse der Aufgabenstruktur (Aufgabenbeschreibung)

•Beschreibung der Tätigkeiten

•Festlegung der Anforderungskriterien (geforderte Fachkenntnisse und Fähigkeiten)

•Abgleich mit dem Basis AP (nur Berlin)

•Gewichtung der einzelnen Anforderungskriterien (Muss-Kann-Anforderungen)

•Formulierung von beobachtbaren Verhaltensweisen

Stellenbeschreibungen Grundsystematik

• Überblick über Inhalte der Stellenbeschreibung (Kurzbezeichnung der Stelle; Stelleninhaber/-innen; instanzielle Eingliederung; Vertretungsregelung; Kompetenzen; Kurzbeschreibung der Hauptaufgabe)

Deckblatt

• Nennen der wesentlichen, wiederkehrenden Aufgaben der Stelle; gegliedert in Aufgabenbereiche

Aufgaben-beschreibung

• Fachliche Kompetenzen• Außerfachliche Kompetenzen (soziale, persönliche,

methodische)

Anforderungs-profil


Muster einer Stellenbeschreibung

• Kurzbezeichnung der Stelle

• Derzeitige/r Stelleninhaber/-in

• Instanzielle Eingliederung (über-/unterstellt)

• Vertretungsregelung (aktiv / passiv)

• Formale Kompetenzen

• Kurzbeschreibung der Hauptaufgabe


Deckblatt



Gliederung in Aufgabenbereiche Nennen der wesentlichen, wiederkehrenden

Aufgaben

Aufgabenbeschreibung


Gliederung in fachliche, methodische, soziale und persönliche Kompetenzen

Gewichtung der Kompetenzen (z.B. weniger wichtig bis unabdingbar)

Formulieren von beobachtbaren Verhaltensweisen

Anforderungsprofil


Kompetenzbereiche im Anforderungsprofil


formale Voraussetzungen

und fachliche Kompetenzen

Soziale/interkulturelle Kompetenzen

methodische Kompetenzen

persönliche Kompetenzen

Kompetenzen müssen überprüfbar oder beobachtbar sein!

Beispiele persönlicher Kompetenzen

Initiative / LeistungsbereitschaftEngagementBelastbarkeitKreativität InnovationsfähigkeitVerantwortungsbewusstseinAusdrucksvermögenFührungsfähigkeitenUnternehmerisches Denken



Beispiele sozialer Kompetenzen

Kommunikations- Team- Kooperations- Motivations- Kritik- Integrations-

Fähigkeiten}

Beispiele methodischer Kompetenzen

Moderations-

Präsentations-

Gesprächsführungs-

Mediations-

Problemlösungs-

Entscheidungs-

Organisations-


Fähigkeiten}

Wer erstellt Anforderungsprofile?


Stelleninhaber/-inFührungskräfte aus dem UmfeldMitarbeiter/-innen aus dem UmfeldEhemalige Stelleninhaber/-inBeschäftigte an SchnittstellenGgf. InteressenvertretungModeration

Arbeitsgruppen mit 5-7 Teilnehmenden haben sich bewährt

... dritter Tag

Motivation zur Wahrnehmung einer PE-Maßnahme

PE-Gespräche: MVG / Jahresgespräch, Beurteilungsgespräch, Klassisches PE-Gespräch

Erarbeiten einer zielorientierten Gesprächssystematik (unter Beachtung der Kriterien der Zielvereinbarung)

Erarbeiten einer individuellen TN-PE auf der Grundlage der eigenen Stellen- oder Funktionsbeschreibung

Simulierte PE-Gespräche zur eigenen, persönlichen PE

Vorstellung der Ergebnisse aus den Dreiergruppen


off-the-job Stufen der Programmentwicklung einer Weiterbildung

Evaluation und Feedback, ggf. Multiplikation im Arbeitsbereich

Durchführung der Fortbildung

Bereitstellung von Ressourcen

Wahl der Lernmethoden und des Lernmaterials

Entwicklung eines Curriculums (Inhalt und Ablauf)

Definition von Lehr- und Lernzielen

Definition von Auswahlkriterien für TN

Analyse der gegenwärtigen Qualifikation des/der MA

Anforderungsanalyse (individuell)

Bedarfsanalyse der Unternehmung (strategisch-allgemein)


off-the-job

Trainings und Seminare

Sinnvoll für... Grundlagenqualifizierung bei neuen Aufgaben Spezialisierung oder Kompetenzerweiterung bei

veränderten bzw. erschwerten Aufgabenstellungen regelmäßige Auffrischung systematische Reflexion und Verbesserung

persönlicher und sozialer Schlüsselkompetenzen


Auf Transfer des Erlernten in berufliche Praxis achten!

Wissensmultiplikation

Nach Seminaren und Trainings wird das Erlernte an die Kollegen/-innen weiter vermittelt (z.B. als Präsentation innerhalb einer Teamsitzung)

Interne Experten/-innen geben vorhandenes Wissen an Kollegen/-innen weiter


Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung


1

2

34

5

6

Bedarfs-analyse

Ziele setzen

Kreatives Gestalten

und Planen

Durch-führung mit Controlling

Erfolgs-kontrolle

Transfer sichern

Funktions-zyklus der PE

1. Bedarfsanalyse

• Aufgabenanalyse (Soll-Analyse)

• Anforderungsanalyse (Soll-Analyse)

• Adressatenanalyse (Ist-/Leistungsanalyse)

• Ursachenanalyse (bei Soll-Ist-Diskrepanzen)


...weiter 1. Bedarfsanalyse


Soll-Analyse(mittels Auf-

gabenbeschreibung und

Anforderungsprofil)

Ist-Analyse(Leistungs- / Befähigungs-analyse des

PE-Adressaten)

Ursachenanalyse bei Soll-Ist-Diskrepanzen (sowohl bei Positiv-, als auch bei Negativdiskrepanzen)

Abgleich Soll-Ist

=oder

(besser oder schlechter)

2. Ziele setzen und Zielvereinbarungen


So konkret wie möglich Eindeutig und präzise Terminiert Realistisch Absolute statt relative Begriffe Positiv formuliert Begrenzt und überschaubar Überprüfbar Balance von Qualität und Quantität Ziele in gegenseitiger Abstimmung vereinbaren


MaßnahmenplanStrategisches Ziel: als Abwesenheitsvertretung arbeitsfähig bis: 15.03.13

Nr. Welches Teilziel? Wer?Von wann bis wann?

3. Kreatives Gestalten und Planen

1

2

3

4

5

6

Erstellen eines Maßnahmenplans

S

O

B

1. Definition des strategischen Ziels: „Was soll erreicht werden?“

2. Aufgabenanalyse: „Welche (Teil-)Aufgaben müssen wir alle erledigen, um unser strategisches Ziel zu erreichen?“

3. Aufgabensynthese: „Zu welchen Aufgabenbereichen sind die gesammelten Aufgaben sinnvollerweise zusammenzuführen?“

4. Umwandeln der Aufgabenbereiche in operante Teilziele

5. Maßnahmenplan: „In welcher zeitlichen Reihenfolge sollen die Teilziele von wem erreicht werden?“

4. Systematik des PE-Controllings

Kontinuierlicher, zeitnaher Soll-Ist-Abgleich der zu bearbeitenden Aufgaben (Soll = Maßnahmenplan)

Bei Soll-Ist-Diskrepanzen:Ermitteln und Beheben der Ursachen

Interventionsmöglichkeiten:QualitätsverbesserungsvorschlägeTerminliche StreckungZielreformulierung


5. Erfolgskontrolle


Bewertung der Effizienz und Effektivität der PE-Maßnahme

Dient als Entscheidungshilfe für Planung künftiger PE-Maßnahmen

Bei Fehlentwicklungen: Person und Sache getrennt behandeln und einander respektvoll begegnen

6. Transfersicherung

Das Gelernte muss am Arbeitsplatz dauerhaft und erfolgreich zur Bewältigung der Aufgaben angewandt werden

Gegebenenfalls sollte das off-the-job gelernte in den eigenen Arbeitsbereich multipliziert werden

Transferkontrolle ermittelt Wert der PE-Maßnahme


off-the-job Stufen der Programmentwicklung einer Weiterbildung

Evaluation und Feedback, ggf. Multiplikation im Arbeitsbereich

Durchführung der Fortbildung

Bereitstellung von Ressourcen

Wahl der Lernmethoden und des Lernmaterials

Entwicklung eines Curriculums (Inhalt und Ablauf)

Definition von Lehr- und Lernzielen

Definition von Auswahlkriterien für TN

Analyse der gegenwärtigen Qualifikation des/der MA

Anforderungsanalyse (individuell)

Bedarfsanalyse der Unternehmung (strategisch-allgemein)


off-the-job

Trainings und Seminare

Sinnvoll für... Grundlagenqualifizierung bei neuen Aufgaben Spezialisierung oder Kompetenzerweiterung bei

veränderten bzw. erschwerten Aufgabenstellungen regelmäßige Auffrischung systematische Reflexion und Verbesserung

persönlicher und sozialer Schlüsselkompetenzen


Auf Transfer des Erlernten in berufliche Praxis achten!

Wissensmultiplikation

Nach Seminaren und Trainings wird das Erlernte an die Kollegen/-innen weiter vermittelt (z.B. als Präsentation innerhalb einer Teamsitzung)

Interne Experten/-innen geben vorhandenes Wissen an Kollegen/-innen weiter


PE-Gespräche

Mitarbeiter- und Vorgesetzten-Gespräch / Jahresgespräch

Beurteilungsgespräch (als Leistungscontrolling mit Befähigungsanalyse)

Klassisches PE-Gespräch (ausschließlich PE-Inhalte)


Themen-bereiche im MVG

Zusammen-arbeit und Führung

Arbeits-aufgaben

Arbeits-umfeld

Berufliche/ persönliche Entwicklung des/der MA

Elemente und Regeln des MVG

Regelmäßige Gespräche in einheitlichem Rahmen

Dialoge auf partnerschaftlicher Basis

Leitfaden gibt inhaltliche Orientierung, Leitfaden ist allen bekannt

Gespräch ist vertraulich, keine Weitergabe an Dritte

Ungestörte Gesprächsatmosphäre ohne Zeitdruck

Gemeinsame, schriftlich fixierte Zielvereinbarung


Die wichtigsten Ziele des MVG

Austausch der Arbeitssituation und der Arbeits-bedingungenOptimierung der Aufgabenverteilung und der Arbeits-abläufeAbstimmung der Entwicklungsperspektiven des/der MAErweiterung der Handlungs- und Entwicklungsspielräume des/der MAVerbesserung der Zusammenarbeit zwischen Führungs-kraft und Mitarbeiter/-inAbschluss von ZielvereinbarungenFestlegung von Fördermaßnahmen zur Zielerreichung


Jahresgespräch: DefinitionDas Jahresgespräch ist…

• ein Unterstützungs- und Fördergespräch

• zwischen Mitarbeiter/-in und direkter Führungskraft und

• unterliegt der Vertraulichkeit.

Es verbindet das PE-Gespräch, das MVG und das Qualifizierungsgespräch nach TV-L und ersetzt diese.

Jahresgespräch: wesentliche Elemente

Wechselseitiges Feedback zu Arbeitssituation, -umfeld, Zusammenarbeit und Zielerreichung

Analytische Erstellung oder Weiterentwicklung des Kompetenzprofils des/der MA

Erörterung sonstiger Wünsche und Ziele des/der MA

Vereinbarung von Aufgaben und Zielen für kommendes Jahr

Erörterung und Vereinbarung von individuellen PE-Maßnahmen

Im Anschluss an Gespräch: FK informiert PE-Bereich über PE-Bedarfe, sofern Dritte einzubeziehen sind

Abgleich Anforderungsprofil - Kompetenzprofil

AP:Kompetenz-Soll des/der MA hinsichtlich bestimmten Aufgaben-gebiets

KP:Strukturiertes Abbild der berufs- und organisations-relevanten Kompetenzen des/der MA

Welche PE-Maßnahme ist sinnvollerweise durchzuführen?

Beurteilungsgespräch


Wann ? mindestens alle 24 Monate rechtzeitig vor der Regel-/Anlassbeurteilung

Was ist der Inhalt ?Wechselseitiger Austausch von EinschätzungenBegründung der Einschätzung des Erstbeurteilers auf Grundlage des AnforderungsprofilsErörterung der Stärken/Schwächen mit Maßnahmenvereinbarung zur Förderung des Mitarbeiters

Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r)

Gestaltkurve des Gesprächs


Informeller

Einstieg

Formale PhaseInformeller

Ausklang

PE-Ziel und Maßnahmenplan (mit Controlling) vereinbaren

Zielorientierter Gesprächsablauf- formale Phase -


Themensammlungund -auswahl

Ist-Analyse (ggf. mit Ursachenanalyse)

Gewünschter Soll-Zustand

Zielvereinbarung / Ergebnisse

Mögliche PE-Themen bedenken und priorisieren

Bedarf über Ursachenanalyse der Soll-Ist-Diskrepanzen ermitteln

PE-Wünsche frei äußern

Konkretisieren von Sachverhalten (Ist-Analyse)

Sichern, Konkretisieren und Hinterfragen allgemeiner Aussagen mittels...

Kontrollierten DialogsOffener Fragen:− Was ist geschehen?− (Seit) wann ist es geschehen?− Wer war beteiligt?− Wo ist es geschehen?− Wie ist es geschehen?− Welche Auswirkungen hatte es?


Ursachenanalyse

Bei problematischen Sachverhalten immer eine Ursachenanalyse vor der

Lösungssuche durchführen

Mögliche Ursachen so konkret wie möglich formulieren (Offene Fragen stellen)

Mehrmals nach der Ursache der Ursache fragen

Ursachen nur so weit hinterfragen, wie sie

beeinflussbar sind


Ursachenbereiche

Die Ursachen eines Arbeitsproblems können in folgenden Bereichen angesiedelt sein:

• Im Menschen (in einer arbeitsvertraglichen Fehlfunktion)

• In der Arbeitsmethode• In maschinellen Fehlfunktionen• In mangelhaften oder fehlenden Arbeitsmaterialien• In den Rahmenbedingungen der Arbeit


Zieldimensionen


Strategisches Ziel

„Was soll erreicht werden?“

Operante Teilziele

„Wie soll das strategische Ziel erreicht werden?“

Ziele – so konkret wie möglich!

• Was exakt soll erreicht werden?• Wann soll das Ziel erreicht sein?• Wer ist an der Zielerreichung

beteiligt?• Wo soll das Ziel erreicht /

überprüft werden?• (Das Wie folgt später via

Maßnahmenpläne)

www.drescher-peter.de Sprache

Klientenzentrierte Gesprächsführungnach Rogers


Kongruenz / Echtheit

Beratungs-bedarf

Positive Wertschätzung

Einfühlendes Verstehen

Führungskraft Mitarbeiter/-in

Selbst-aktualisierung

Ziele des Beurteilungswesens

Aussagefähiges Bild der Leistungen und Befähigungen (vergangenheitsorientiert)

Grundlage sachgerechter Personalentscheidungen

Instrument der Personalentwicklung (zukunftsorientiert)


Zweck des Beurteilungsverfahrens

Instrument der Bestenauswahl

Instrument der Platzierung

Instrument zur Förderung von Anreizen

Instrument der Personalentwicklung

Führungsinstrument


Beurteilungsvorschriften was ist neu?

Anforderungs-profil als

Grundlage

Konsequenter Abgleich mit

dem Anforderungs-

profil

Kommunikation als Bestandteil des Verfahrens

Zweitbeurteiler/-in


Beurteilungsgespräche als Leistungscontrolling

Regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich des Leistungsverhaltens

Soll = Anforderungsprofil

Ist = wahrgenommene und objektivierte Leistung

Bei Soll-Ist-Diskrepanzen:Ursachenanalyse mit dem Ziel der Förderung


Die Leistung des/r Beurteilenden

Beobachten des Arbeitsverhaltens des/r MA

Dokumentation des Wahrgenommenen

Zuordnen des Dokumentierten zu Kriterien

Bewerten des Zugeordneten auf dem Bogen

Verwenden der gewonnenen und systematisierten Daten im Beurteilungs-/ bzw. Orientierungsgespräch


Gesprächskultur des Beurteilungswesens

Orientierungsgespräche (auch als MVG)

Beurteilungsgespräche

Koordinierungsgespräche

Konsensgespräche zwischen Erst- und

Zweitbeurteiler/-innen


Koordinierungsgespräch


Was ist der Inhalt ?• Erörterung allgemeiner

Beurteilungsfragen • Einhaltung gleicher

Beurteilungsmaßstäbe

Wann ? • Im Vorfeld der Erstellung der Regelbeurteilungen• Regelmäßige Koordinierung

Wer ist beteiligt ? • Erstbeurteiler/-in

(direkte/r Vorgesetzte/r)• Zweitbeurteiler/-in

(i.d.R. nächsthöhere/r Vorgesetzte/r)

• ggf. Personal-/ Frauen-/ Schwerbehindertenvertretung

Orientierungsgespräch


Wann ? bei Übernahme der Tätigkeit bei Änderung der Aufgaben

Was ist der Inhalt ? Abstimmung der mit den Aufgaben verbundenen Erwartungshaltungen kann auch im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprächs erfolgen

Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r)

Konsensgespräch


Was ist der Inhalt ?• Konsensfindung

bei der Beurteilung

Wann ? • Abweichende Beurteilung

zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-in

Wer ist beteiligt ? • Erst- und Zweitbeurteiler/-in

Gesprächsablauf BU-Gespräch

Informeller, entspannter Einstieg

Hervorhebung positiver Aspekte der Beurteilung (Beurteilung Verurteilung)

Skizzierung Aufgabengebiet des/r MA

Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse

Stellungnahme, Wünsche und Erwartungen des/r MA

Ggf. geplante Förder- bzw. FB-Maßnahmen

Zusammenfassung und positiver Ausklang


Die zehn „goldenen“ Regeln für Beurteilungsgespräche

(1) Persönliche Einladung(2) Störungsfreier Besprechungsraum(3) Ausreichend Zeit einplanen(4) Inhaltlich und psychologisch vorbereiten(5) Systematisierter Gesprächsablauf(6) Dialog statt Monolog(7) Konstruktive und konkrete Kritik(8) Mögliche Beurteilungsfehler bedenken(9) Erkannte Beurteilungsfehler revidieren(10)Keine unhaltbaren Versprechungen


Rechtsgrundlage Gender Mainstreaming aus dem Amsterdamer Vertrag (EUV) 1999

Art. 2

„Die Förderung der Gleichstellung von Männern und Frauenist eine Aufgabe derEuropäischenGemeinschaft“

Art. 3 „Bei allen Tätigkeiten wirkt die Gemeinschaft darauf hin, Ungleich-heiten zu beseitigen und die Gleichstellung von Frauen und Männern zu fördern“

Umsetzung als Duale Konzeption

1. Festschreiben vonVerantwortung

2. Maßnahmen zurUmsetzung

Was bedeutet Gender Mainstreaming?

Gender

Doing gender

Konstrukt sozialer und kulturellerGeschlechterrollen wird der

vermeintlich biologischen Grundierungder Geschlechterdifferenz

gegenübergestellt

Gender Mainstreaming:Bewusstsein und Wissen

um doing gender zu schärfen und stereotype Sichtweisen zu verhindern

Prozess der Konstruktion / undRekonstruktion von Geschlechterrollenauf individueller und gesellschaftlicher

Ebene

Geschlechterfrage (nicht länger allein

Frauenfrage)wird Querschnitts-

aufgabe

top

down

Strategie

Traditionelle Frauenförderung Gender Mainstreaming

Richtet sich an Frauen Richtet Blick auf Verhältnis von Frauen und Männern

Unterstützt Frauen in besonderen Problemlagen

Bedürfnisse von Frauen und Männern sind in allen Maßnahmen zu berücksichtigen

Bietet Projekte für Frauen Beispiel: Internetkurs für Frauen

Integriert in allen Projekten eine geschlechtersensible Perspektive; Beispiel: Gestaltung von Internetkursen, damit für Frauen und Männer gleichermaßen ansprechend

Bestimmte organisatorische Einheiten sind für Gleichstellungspolitik zuständig

Alle Akteure/-innen, die Entscheidungsprozesse vorbereiten, durchführen und kontrollieren, sind unabhängig vom Geschlecht zuständig

Synopse: Frauenförderung und Gender Mainstreaming

Traditionelle Frauenförderung Gender Mainstreaming

Spezifische Einzelmaßnahmen Umfassendere Strategie Politische Strategie – Querschnittsaufgabe

Zusätzliche Mittel für Frauen Teil bzw. Konsequenz von GM

Umverteilung bestehender Mittel auf Frauen und Männer

Umsetzung zentralAnalyse bestehender Benachteiligungen und Wirkungsaspekte von Maßnahmen für Defizitbestimmung ebenfalls wichtig

Retrospektiv auf bestehende Benachteiligungen ausgerichtet

Prospektiv – soll vermeiden, dass mit Politik Benachteiligungen verfestigt bzw. geschaffen werden

... weiter Synopse: Frauenförderung und Gender Mainstreaming

Als dual-track-Strategie sollen beide Ansätze verwirklicht werden

Notwendige Verbesserungen

Bewusstseinsbildung, die speziell auf das mittlere und obere Management abzielt

Breitgefächerte Schulungen, um das notwendige Fachwissen über die Geschlechterproblematik zu erweitern

Bewertung der geschlechterspezifischen Auswirkungen von Maßnahmen als Routineverfahren

Gleichstellungsprüfung („Gender Proofing“), um sicher zu stellen, dass alle Legislativvorschläge und sonstige Strategiepapiere bzw. Gemeinschaftsaktionen dem Ziel der Chancengleichheit gerecht werden

Diversity Management

Management der situativen Optimierung von Heterogenität und Homogenität zur

Erreichung gesetzter Ziele


Diversity ManagementBeeinflussungsbereiche

• Surface-level diversity:Sichtbare demographische Diversitätsmerkmale (Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion, Bildungsstand)

• Deep-level diversity:Nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werthaltungen und Erfahrungen


Unterstützung Downshifting• Wechsel auf weniger stressigen Arbeitsplatz

• Wechsel auf interessanteren Arbeitsplatz

• Überstunden strikt vermeiden

• Körper- und Bewusstseinsarbeit in Beruf und Privatleben (Yoga, ChiGong, Meditation,...)

• Teilzeitarbeit

• Sabbatical

• Sonderurlaub ohne Bezüge

• Allgemein: auf bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf achten (z.B. Elternzeit untereinander geschickt aufteilen)


Sabbatical


Das Sabbatical ist ein Arbeitszeitmodell. Im übertragenen Sinn des aus den USA stammenden Begriffs sabbatical, auch Sabbatjahr, bezeichnet es entweder

• ein Jahr der Teilzeitarbeit

• oder ein Jahr der Auszeit (= das eigentliche Sabbatjahr).

Sabbatical


Für Beamte besteht die Möglichkeit, ...

• für die Dauer von zwei bis sechs Jahren • für zwei Drittel bis sechs Siebtel des normalen Gehaltes

zu arbeiten.

Dafür kann man sich anschließend...

• für ein Jahr völlig freistellen lassen und • bekommt in diesem Jahr ebenfalls zwei Drittel bis sechs

Siebtel der Dienstbezüge.

Hausarbeit: Qualitätsmerkmale

Beantwortung

Hausarbeits-frage

Pointierte Wiedergabe der Wissenssysteme(z.B. Skizze eines

Führungsstils)

Kritische Verknüpfung der Wissenssysteme

mit eigenen Führungs-

erfahrungen bzw. eigenen

Interpretationen

Praxistauglichkeit für Verwaltung

diskutieren


Hausarbeit: Gestaltungshinweise

Genaues Eingehen auf die Hausarbeitsfrage führt zu konzentriertem Themenbezug

Erstellen einer Gliederung vor den schriftlichen Ausformulierungen führt zu … sachgerechter und übersichtlicher Gliederung der

schriftlichen Ausführungen Vollständigkeit der Ausführungenstressärmerem Bearbeiten des Themasgedanklichem Freiraum zur Herstellung inhaltlicher

Beziehungen


Hausarbeit: Qualitätsaspekte der Ausführungen

Fragestellung ist genau bearbeitet Die Axiome der Logik sind eingehalten Die Argumentationsgänge sind gut gegliedert (z.B. induktiv – deduktiv) Die Ausführungen bzw. Argumentation sind sprachlich verständlich Behandelte theoretische Konzepte sind sachlich richtig wieder gegeben Behandelte theoretische Konzepte sind konkret auf die Frage hin

bezogen und mit Führungspraxis abgeglichen Einzelne Aspekte werden kritisch aufeinander bezogen


Rahmenprogramm 1. Tag Drei PE-Bereiche einander wechselseitig bedingend.

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