Reaktionsschnelligkeit im Deutschen Heer - Panzertruppe · 2017. 12. 15. · Wiedervereinigung...

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Führung-Ausbildung-Technik

Zusammenfassung:Seit Gründung der Bundeswehr

1955 war das Deutsche Heer schnell und schlagkräftig. Es reichten über 37 Jahre hinweg vier Strukturen aus, um Kräfte wie Mittel den jeweiligen Lagen anzupassen. Landesverteidigung stand im Vordergrund und ein militärisches Denken prägte die Truppe.

Ab 1992 nahm das Heer innerhalb von nur 25 Jahren fünf Strukturen [sic !] ein. Internationalisierung, sinkende Vertei-digungsetats, Spezialisierung und eine schrittweise Verkürzung der geforderten Reaktionszeiten waren Leitthemen seit der Wiedervereinigung. Die Landes- verteidigung verschwand aus dem Fokus. Zahlreiche Privatisierungproze-duren führten zu Fähigkeitenverlust des Heeres und zivile Systeme, Routinen, Prozeduren erzeugten einen Mentali-tätswandel zum Unsoldatischen.

Im Zeichen der Speerspitze im Baltikum (VJTF) und für die Zukunft ist es nötig, Material und Personal wieder auf Landes- verteidigung auszurichten, das Deut-sche Heer autonom handlungsfähig zu machen und die internen Organisations- strukturen, Prozesse wie das Ethos auf den Kriegsbetrieb auszurichten.

Das Deutsche Heer stellte sich seit 1955 bis zur Wiedervereinigung 1992 in vier Strukturen auf. In Punkto Reak-tionsschnelligkeit reagierte jede Gestalt

auf die jeweilige politisch-militärische Konstellation und diese war bekanntlich extrem konfrontativ. Die erste Heeres- struktur mit drei Korps und zwölf starken Divisionen bestand zwei Jahre (1956-1958). Sie wirkte massig, denn Untergliederungen geschahen lediglich in sog. Kampfgruppen. Kleinere Ver-bände – etwa Regimenter – gab es nur für den Feldartillerieeinsatz.

Ihr folgte die Heeresstruktur 2, die ein gutes Jahrzehnt (1959-1970) galt und auf die atomare Bedrohung reagierte. Die Divisionen wurden verkleinert. Sie sollten beweglich sein, die „Fähigkeit zu reaktionsschnellen Gegenangriffen“ (Inspekteur des Heeres (Hrsg.) 2017) haben und aufgelockert operieren können. Hierzu schien die Unterglie-derung der Divisionen in Brigaden ge-eignet. Im Frieden verfügten sie bereits

über die volle Stärke und waren daher schnellstens einsatzbereit. Das „Gefecht der Verbundenen Waffen“ konnte die Brigade unter konventionellen und auch nuklearen Bedingungen führen.

Ende der 1960er Jahre – auf dem Höhe- punkt atomarer Bedrohung – wich langsam die NATO-Strategie einer „massiven Vergeltung“ (massive reta- liation) zugunsten der „flexiblen Er- widerung“ (flexible responce). Das hieß, dass zunächst konventionell zu kämpfen war und Nuklearwaffen nur begrenzt wirken sollten.

Die Heeresstruktur 3 (1970-1979) reagierte darauf, etablierte Jägerdivisio-nen bzw. -brigaden und war auch der Startschuss für das „Territorialheer“ bzw. die „Heimatschutzkommandos“, denen unter dem Kommando des Heeres

Reaktionsschnelligkeit

im Deutschen Heer

Im Rahmen des „Arbeitskreis Truppenführung“ hielt der Autor im Kommando Heer den Vortrag „Beschleunigung und Logistik.

Zwei Facetten zum Thema Reaktionsschnelligkeit“.

Erste Parade 1956, ©Bundeswehr/Munker

Autor: Dr. Christian J. Grothaus Reserveoffizier

im Kommando Heer II 2 (3)

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schwerpunktmäßig Unterstützungsauf-gaben sowie das Sichern und Schützen der rückwärtigen Räume oblag, während Bundeswehr-NATO-Kontingente zu-sammen mit Verbündeten an der Front kämpften. Ziel war auch, die Kampf-fähigkeit genauer den zu erwartenden Geländeverhältnissen im zugewiesenen Raum des „General Defence Plan“ (GDP) anzupassen.

Der Mobilisierungsgrad von NATO und Bundeswehr während des

Kalten Krieges in Deutschland war sehr hoch, denn dem Warschauer Pakt wurde in den 1960er Jahren die Fähigkeit zugesprochen, über das Territorium von DDR und Tschechoslowakei quasi aus dem Stand heraus anzutreten und

weitreichende Angriffe in die Bundes-republik Deutschland vorzutragen: „[…] die Vorwarnzeit [lag, CJG] unter acht Stunden, was für den Aufmarsch der NATO gemäss den Einsatzplanun- gen nicht ausreichte. Für einen solchen Überraschungsangriff gab es zwar Not- fallpläne, die jedoch die Alarmverbände vor kaum lösbare Aufgaben stellten. Am wahrscheinlichsten waren aber Vorwarnzeiten zwischen 48 und mehr Stunden.“ (Hammerich 2011, S. 36.) Das führte dazu, dass die entsprechend eingeplanten deutschen Großverbände auch im Friedensbetrieb permanent präsent und einsatzbereit sein mussten. Die Mobilisierung folgte nach einem NATO-Alarmierungssystem mit den drei Stufen „Simple, Reinforced und

General Alert“. Überraschungsangrif-fe, bei denen es um Stunden oder gar Minuten ging, versuchten man mittels der Stufen „Military Vigilance und Counter Surprise“ (Henessy 2010, S. 123.) einzuhegen.

Zwölf Jahre (1980-1992) wiederum sollte die Heeresstruktur 4 gelten. Die Kräfte hatten nun einem massiven Pan-zereinsatz des Gegners standzuhalten. Es waren schneller Schwerpunkte zu bil-den und zu verlagern, was dazu führte, dass die Brigaden je einen Verband mehr bekamen. Vormalige Jägerbri-gaden bzw. -bataillone verschwanden wieder zugunsten mechanisierter Groß-verbände. Solcher gab es 38 in immer noch zwölf Divisionen bis 1990 die

„M 48“ bei der Brigadeinspektion 1970, ©Bundeswehr/Neumann

Boden Boden Rakete „Pershing“ 1973, ©Bundeswehr/n.n.

Wiedervereinigung 1990, ©Bundeswehr/Engelbert Abrüstung NVA-Panzer 1992, ©Bundeswehr/Modes



Deutsche Einheit und die Integration der Nationalen Volksarmee der DDR die Verhältnisse komplett änderten.

Seit 1992 hat das Heer vier Struktur- reformen durchlaufen, allerdings in

erheblich kürzerer Zeit. Das mag Aus-druck sein für den drastischen Wandel im Einsatzbild. Es folgten der Struk- tur 5: „5 (N) 1993-1997, Neues Heer für neue Aufgaben 1998-2000, Heer der Zukunft 2001-2004, Neues Heer 2005-2010“ und schließlich „Heer 2011“. Letztere ist noch nicht eingenommen und es ist zu erwarten, dass auch sie nur eine kurze Etappe im Rahmen perma-nenter Veränderung sein dürfte.

Zwei Leitmotive durchzogen alle Wandlungsstufen seit 1990:

internationale Einsätze und sinkende Verteidigungshaushalte.

Zusätzlich hatte man die Strukturre-formen auf der Grundlage alter, den kalten Krieg fokussierender Organisa-tionsmittel zu planen und versuchte, eine Brücke in die neuen Aufgaben zu bauen. Es lohnt hier ein kurzer Blick auf die sog. „Standardisierte Einsatz-planung des Heeres“ (SEP). 1997 vom Heeresführungskommando erlassen, beschreibt sie ein Organisationsmittel „[…] für Einsätze im erweiterten Auf-gabenspektrum ohne Mobilmachung und außerhalb Deutschlands […]“. (Reinhardt 1997, S. 1.)

Entsprechend der Aufteilung des Heeres in „Krisenreaktions- und Hauptverteidi- gungskräfte“ (KRK und HKV) bezog sich Reaktionsschnelligkeit zuvorderst auf erstere. So ist die SEP ein Versuch, die Abstimmung zwischen Leitkommando, Leitverband sowie der Vorbereitungs- und Unterstützungsstelle für KRK trans- parent und einfach zu gestalten, um „[…] ein kurzfristiges Herstellen der Einsatz- und Verlegebereitschaft von

Einsatzkontingenten“ (Reinhardt 1997, S. 1.) unabhängig vom konkreten Raum bzw. Auftrag sicherzustellen. Die SEP reduzierte den Befehls- und Regelungs- bedarf, definierte klare Aufgaben, legte Führungsstrukturen fest, standardisierte Verfahren wie Abläufe und optimierte Software bzw. Formate auf den Aus-tausch hin. Ein Reaktionsplan schlug im Prüflistencharakter jedem Führungs- grundgebiet Maßnahmen, Zielsetzun- gen und Verantwortlichkeiten vor. Be-fehlsschemata zur Verlegefähigkeit, Per-sonalführung und -bearbeitung sowie Betreuung und Fürsorge von Krisen- reaktionskräften (KRK) runden das Dokument ab.

Die SEP zeigt aber auch das Un-gleichgewicht zu den Hauptverteidi-gungskräften und ferner war man sich seinerzeit ebenfalls bewusst, dass die Spezialisierung der KRK den Verlust von Grundfähigkeiten nach sich zieht. Wilhelm Brockmann 1998 hierzu: „Um jedoch die Nachteile einer nicht ein-satzorientierten Gliederung der Groß-verbände in Grenzen zu halten, sollen KR-Großverbände [Krisenreaktions-Großverbände, CJG] in begrenztem Umfang Führungs- und Stabsübungen in Einsatzgliederung durchführen“. (Brockmann 1998, S. 17.) Wolfgang Kopp, Brigadegeneral a. D., fand kri-tische Worte für ein jahrzehntelanges Absterben der Fähigkeit zur Bündnis- und Landesverteidigung: „Die Eigen-blendung in Deutschland bestand und besteht immer noch in der Annahme, das Zusammenstellen von Kontingen-ten für Einsätze in einem eher beschei-denen Umfang oder Ausbildungshilfe seien das Maß an Einsatzbereitschaft, welches ausreicht.“ (Kopp 2016, S. 17.)

Allerdings waren die Vorgaben der Politik deutlich und sorg-

ten ab 1999 für Internationalisierung wie „Beschleunigung“. So haben die

EU-Bündnisarmeen seither 60 Tage Zeit, eine 60.000-Mann starke „schnelle Eingreiftruppe“ zum Einsatz zu brin-gen. Gegliedert in 13 mobile „Battle-groups“ soll innerhalb von 10-15 Tagen ausgerückt werden und das vornehm-lich für Aufgaben der Stabilisierung und Krisenprävention bzw. - nachsorge. Die kleinen, autarken, schnellen Ge-fechtsverbände stellen eine hohe Bereit-schaftsstufe sicher: „Es ist beabsichtigt, zwei EU Battlegroups nahezu zeitgleich einsetzen zu können. Zehn Tage nach Ratsbeschluss sollen Kräfte einer EU Battlegroup mit Operationen in einem Einsatzraum beginnen können.“ (In-spekteur des Heeres (Hrsg.) 2014, S. 24.) Ab 2006 bis dato stellt das Heer regelmäßig bis zu 1.000 Soldaten ab.

Parallel ab 2002 läuft die Integration in die „NATO Responce Force“ (NRF). Hier geht es um „[…] reaktions-schnelle Einsätze zur Demonstration militärischer Stärke, zur Überwachung und Durchführung von Embargos, zur Unterstützung humanitärer Hilfe, für Evakuierungsoperationen und zur Unterstützung von Operationen ge-gen den Terrorismus.“ (Inspekteur des Heeres (Hrsg.) 2014, S. 24.) Insgesamt bis zu 25.000 Soldaten – wobei die Landstreitkräfte bis Brigadestärke auf-wachsen können sollten – kann die NRF

VJTF-Übung „Falcon Viking“ 2015, ©Bundeswehr/Dorow



innerhalb von zwei bis vier Wochen zum Einsatz bringen. Auch hier stellt das Heer „[…] einen signifikanten Beitrag zur vollen Einsatzbereitschaft“. (Inspek- teur des Heeres (Hrsg.) 2014, S. 24.)

Die sog. „VJTF“ (Very High Readiness Joint Task Force)

wiederum ist ab 2014 auf Grundlage des sog. „Readiness Action Plan“ der NATO präsent. Die auch Speerspitze genannte Truppe reagiert noch einmal deutlich verkürzt. Das Landelement besteht aus einer verstärkten Brigade mit bis zu 8.000 Soldaten, die innerhalb nur weniger Tage einsatzbereit sein muss.

Bedeutsam ist in diesen Zusammen-hang, dass Reaktionsschnelligkeit

sich nun nicht mehr auf die Verlegbar-keit von Truppenteilen bezieht, sondern auf die Zeitspanne bis zum Eintreffen am jeweiligen Einsatzort. „Schnell heißt, dass die Brigade – je nach Aus-bildungsstand, Bereitschaftsgrad und verbindlichen Vorgaben der NATO – innerhalb von bis zu sieben Tagen voll ausgestattet und mit ihrem gesamten Personal am Standort abmarschbe-reit sein muss.“ (Vollmer 2016, S. 2.), so der Inspekteur des Heeres über die Forderung, die das Deutsche Heer zu erfüllen hat – eine Organisation wohl-gemerkt, die sich die letzten Jahrzehnte immer mehr auf Auslandseinsätze spe-zialisierte und dabei wichtige Grund-fertigkeiten in der Landes- wie Bünd-nisverteidigung verlor.

Ökonomisierung und Reaktions-schnelligkeit: ein Missverhältnis?

Die vorangegangenen Abschnitte zu- sammengefasst, also Internationalisie-rung bei sinkenden Verteidigungsetats, Spezialisierung und eine schrittweise Verkürzung der geforderten Reaktions- zeiten sind Leitthemen seit der Wieder- vereinigung. Es lohnt noch ein Blick auf die Organisationsstruktur bzw. die Prozesse innerhalb des Heeres.

Hier stellt sich die Frage, wie der wirt-schaftlich-logistische Umbau geschah von einer Armee der Landesverteidi-gung zu einer, die internationale Inter-ventionen durchführt. Kann die zuge-hörige Organisationsstruktur bestehen bleiben oder muss sie sich genauso wandeln wie die Truppe selbst? Ist es ferner möglich, dass Privatisierungs-impulse der letzten rund 25 Jahre den neuen Aufgaben im Wege stehen?

Die Verantwortlichen seien sich seiner-zeit, so Gallhöfer, durchaus über die Senkung der militärischen Fähigkeiten der Bundeswehr bewusst gewesen. Und das vor dem Hintergrund, „Streitkräfte für internationale und asymmetrische Einsätze zu transformieren und zu modernisieren“. (Gallhöfer 2014, S. 218.) Das sog. Verteidigungsökonomie-Problem (Beschaffungskosten steigen bei sinkenden Etats) habe dazu ge-führt, bestehende Waffensysteme aus-zumustern und punktuell nur wenige neue anzuschaffen. Eine kurzsichtige Strategie, so Gallhöfer, denn die militä- rische Effektivität fiele und die Kosten- ersparnis gestalte sich bestenfalls relativ. Gleichzeitig schlügen auch Perso-nal- und Betriebskosten erheblich zu Buche. Außerdem seien die Bindungen

langfristiger Verträge mit der Industrie kaum zu lockern.

Dennoch, den Staaten innerhalb der EU sei der Einsatz ökonomi-

scher Effizienzmethoden willkommen gewesen, um die Armeen zu transfor-mieren. Ein Wille, der sich ab 1998 in Deutschland seinen Weg auch in einer „strategischen Partnerschaft zwischen Bundeswehr und Wirtschaft“ (Gall- höfer 2014, S. 227.) bahnen sollte. Von der ministeriumsinternen Gesellschaft „g.e.b.b.“ (seit 2017 BwConsulting) initiiert, entstanden zwischen 2002 und 2006 die vier Privatisierungsprojekte „BwFuhrparkService GmbH“, „Lion Hellmann Bundeswehr Bekleidungs GmbH“, „Heeresinstandsetzungslogistik GmbH“ und „BWI Informationstech-nik GmbH“. Gallhöfer resümiert 2013, dass im Ganzen gesehen die Privatisie-rungsprojekte „nicht schlecht“ gewesen seien. Sie hätten zu teils erheblichen Ein- sparungen von Personal, Material und auch zur Straffung von Prozessen ge-führt. Allerdings wären die Mitarbeiter nicht durchgängig zufriedener, denn 49 Prozent der Berufs- und Zeitsoldaten nähmen in ihren Einheiten bzw. Dienst- stellen keine Effizienzverbesserungen wahr. (Gallhöfer 2014, S. 231.)

Fuhrparkservice 2002, ©Bundeswehr/Modes



Auch Thielmann fasst anschaulich das Für und Wider der Privatisierung der Bundeswehr zusammen. Er verbucht ein eigenes Rechnungswesen sowie die Fähigkeit, Preise auszuhandeln, Erlöse zu erzielen und kostentransparent zu handeln auf der Habenseite. All das würde zu einer Optimierung der Quali-tät beitragen und frische Impulse, etwa im Marketing, setzen, um mehr Perso-nal zu rekrutieren. Dieses sei im Übri-gen flexibler einsetzbar und hierdurch kostengünstiger zu bewirtschaften und die Vernetzung zur freien Wirtschaft stiege.

Als Mangel identifiziert er die Schwie-rigkeiten, den Gewinn zu nutzen bzw. ihn zu versteuern und auch, den Be-amtenstatus anzupassen bzw. Mitbe-stimmung zu organisieren. Auch sei problematisch, militärische Schlüssel-technologien bzw. -produkte in Privat-hand zu wissen und damit außerhalb der direkten Kontrolle durch die je-weilige Regierung. Thielmann schließt mit der kritischen Frage, „[…] ob eine Privatisierung umkehrbar bzw. der Vor-gang der Privatisierung abbrechbar ist.“ (Thielmann 2012, S. 50.)

Ökonomische Prämissen wirkten sich selbstredend auf Logistikprozesse aus. Thielmann weist in diesem Zusammen- hang auf die gestiegene Rolle des Con-trolling hin, so würden nicht nur Be-schaffung, Bereitstellung des Transports und Lagerung in Kooperation mit privaten Unternehmen koordiniert, sondern Teil- wie Gesamtprozesse kontrolliert wie optimiert. Die Arbeit ziele auf drei Felder, nämlich Einsatz-, Stabilisierungs- und Unterstützungs-truppen. „Dabei muss die Logistik, die diese drei Kräftekategorien jeweils unterstützt, nicht nur über die nötigen Fachkenntnisse verfügen, um eine der drei Kategorien optimal unterstützten zu können, sondern sie muss mit der

Logistik der anderen beiden Kräftekate- gorien kooperieren und vernetzt wie prozessorientiert agieren.“ (Thielmann 2012, S. 67.) Dieses jeweils im In- und Ausland wie auch in multinationalen Operationen zusammen mit zustän-digen Abteilungen fremder Armeen, möchte man ergänzen. Letztlich teile sich die Bundeswehr in eine Basis- und eine Einsatzlogistik.

In Zukunft gälte es, nationale Logistik EU-weit und auch transatlantisch zu verweben und mit global operierenden Firmen eng zu kooperieren. Die welt-weite Arbeitsteilung allerdings dürfe nicht zu Abhängigkeiten führen. Frei-lich stellt sich hier die Frage, ob das Wesen der Arbeitsteilung nicht stets der Verlust der Autonomie ist.

Auch Thomas sieht die Leistungen Dritter (gewerblich, multinational oder Gastnation) als unverzichtbar an. Eigene Ressourcen würden auf diese Weise freigesetzt und die Wirtschaft ermög- liche schnell und verlässlich, Leistungs-pakete abzurufen. Insgesamt könne die Handlungsfähigkeit der Bundeswehr steigen, allerdings bedeutet dies nicht, dass logistische Fähigkeiten aufgege-ben werden dürften. Gedanken, die er

vor dem Hintergrund der geänderten sicherheitspolitischen Rahmenbedin-gungen weiter präzisiert und zunächst eine Umgewichtung der Aufgabenver-teilung der Bundeswehr konstatiert.

Die Waage komme nun langsam wieder ins Gleichgewicht, denn der Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV) werde mittlerweile – unter dem Eindruck der Ukrainekrise 2014 – die gleiche Auf-merksamkeit zugemessen wie „inter-nationaler Konfliktverhütung und Krisenmanagement“ (KM). Das habe selbstredend Auswirkungen auf die Logistik bzw. die logistischen Systeme. Einer langfristigen Planbarkeit vor allem auf dem Balkan und in Afghanistan stünden nun ebenfalls viele kleine Kon-fliktherde zur Versorgung gegenüber, was auch eine je nach Bedrohungslage abge-stufte Einbindung Dritter schwieriger mache. Ganz zu schweigen von den Auf- gaben, die die Bundeswehr im Rahmen der NATO-Speerspitze (VJTF) in Polen und den baltischen Ländern zu leisten habe. Hier gehe es nicht mehr um Wochen und Monate, sondern um Tage, die als Reaktionszeit zur Verfügung stünden: „Neben den allgemeinen Aufgaben in Landoperationen wie beispielsweise dem Marsch oder dem Beziehen von Räumen

Verladebahnhof Sestokai, Litauen 2017, ©Bundeswehr/EKT



werden für die mobilen Logistikkräfte wieder Aufgaben stärker in den Fokus rücken, die für eine Unterstützung eines beweglich geführten Gefechtes unerlässlich sind.

Hierzu gehörten neben dem Erkunden, Einrichten, Betreiben und Sichern von Versorgungseinrichtungen u. a. auch deren schnelle Verlegung ggf. über weite Entfernung und ohne Abstützung auf feste Infrastruktur.“ (Thomas 2016, S. 20.) Aber auch „ortsfeste logistische Einrichtungen“ (oIE) müssten wieder höheren Anforderungen zum Lagern, Kommissionieren, Bereitstellen und Verladen entsprechen.

Kampfkräftig und reaktionsschnell kann eine Armee nur sein, wenn Personal wie Material zur rechten Zeit in ange-messener Stärke am rechten Ort sind. Können das die oben erwähnten Bun-deswehr-Gesellschaften leisten – und zwar im Friedens- wie im Kriegs- bzw. Einsatzbetrieb? Thielmann zweifelte nicht daran, dass die Aufteilung logistisch funktionieren könnte. Diese Einschätzung allerdings zieht die Frage nach sich, ob Systeme, Routinen, Prozeduren und der Informations-austausch aus der Perspektive des Kampfes durch solche des Friedens-grundbetriebes verzerrt werden. „Die Ökonomisierung stützt sich auf die Hoffnung, dass betriebswirtschaftliche Methoden und ökonomisches Denken die Bundeswehr effizienter und effektiver machen und sie somit den anstehen-den militär- und sicherheitspolitischen Herausforderungen gewachsen ist“ (Keller 2007, S. 52.), so Jörg Keller, der den Sachverhalt aus organisationstheoreti-scher Sicht fokussiert.

Das ökonomische Prinzip zeichne sich grundsätzlich als ein Kalkül aus, das den Einsatz von Mitteln auf ein Ziel hin optimiere – entweder im Modus

der Effizienz (Minimalprinzip) oder dem der Effektivität (Maximalprinzip).

Die Bundeswehr wiederum sei eine Organisation, die sich in Streitkräfte und Verwaltung teile und deren Ziel (Out-put) die Gewalt bzw. die Fähigkeit zur Gewalt sei. Diese wäre das Produkt der Einheiten und Verbände, während Stäbe und Ämter Dienstleistungen vollzögen. Das Monopol der Kriegsfähigkeit zwänge den Staat dazu, nicht-vergabefähige Leistungen zu definieren, was ein „Kosten-Nutzen-Ertrags-Kalkül“ (Keller 2007, S. 56.) erschwere bzw. verun-mögliche. Auch fehlten operationale Beschreibungen des Outputs für den Kriegsfall: „Ohne Quantifizierung kein wirtschaftliches Kalkül, ohne das Kal-kül keine Ökonomisierung im Kern-bereich des Militärischen, dem Krieg.“ (Keller 2007, S. 58.) Ähnliches gelte für den Einsatz, denn auch dieser definiere zwar Mittel, aber keinen Ertrag.

Für den Friedensgrundbetrieb erkennt Keller die drei Leistungsbereiche Ausbil-dung, Realversorgung und Verwaltung. Das Minimalprinzip ökonomischen Handelns sei auf das Kerngeschäft der Ausbildung anwendbar und auch die Realversorgung lasse sich im Frieden

sowohl minimal als auch maximal und damit wirtschaftlich gestalten.

Die Verwaltung hingegen entzöge sich einer eindeutigen Bestimmbarkeit, denn sie sei ein Teil der Gesamtleistung der Streitkräfte. Des Weiteren richte sich die Organisationskultur der Streit-kräfte nicht auf Ökonomisierung aus: „[…] am Leitbild des Krieges werden hier willensstarke Entscheider gesucht und bevorzugt und nicht der gewissen-haft (und zeitaufwendig) Kalkulierende, der nach Optimierung sucht. Auch hier kommt die […] binäre Kodierung „Sieg-Niederlage“ [im Gegensatz zur ökonomisch getriebenen Gewinn-Ver-lust-Betrachtung, CJG] zum Tragen.“ (Keller 2007, S. 62.)

Kellers Analyse zeigt anschaulich die Diskrepanz zwischen Friedens- und Kriegs- bzw. Einsatzbetrieb. Nun wurden allerdings seit der Deutschen Einheit die maßgebenden Entscheidungen im und aus dem Friedensgrundbetrieb ge- troffen und in Hinblick auf eine Bun-deswehr, die im Kontingentmodus als Bündnis-Interventionstruppe im glo-balen Maßstab agiert. Als Beispiel aus jüngerer Zeit mag das sog. „dynamische Verfügbarkeitsmangement“ dienen.

VJTF-Übung „Noble Jump“ 2015, ©Bundeswehr/Kazda



Die Ablehnung des Konzepts wuchs schnell und umfänglich, denn es beinhal- tete „[…] dass der Truppe in bestimmten Bereichen Gerät und Ausrüstung fehlte, eine so genannte Vollausstattung deshalb gar nicht mehr vorgesehen sein sollte und die Einheiten im Normalfall 70 Prozent des nötigen Materials haben, aber bei Be- darf wie Einsatz oder Ausbildung den Rest dazu bekommen.“ (Wiegold 2017)

Die öffentliche Kritik war breit, wie der Bericht des Wehrbeauftragten aus dem Jahre 2013 zeigt: „Das „dynamische Ver- fügbarkeitsmanagement“ ist damit nichts anderes als Ausdruck der Akzeptanz einer systemischen Mangelverwaltung […] Eine kontinuierliche Ausbildung und Inübunghaltung ist danach nur ein-geschränkt möglich […] Die vorge-nannten Beispiele zeigen, dass die Neu-ausrichtung der Bundeswehr in den Zieldimensionen Einsatzorientierung, solide Finanzierung und Personalge-winnung den eigenen Ansprüchen nicht genügt.“ (Königshaus 2013)

Und tatsächlich, wo hatte hier der Soldat in Ausbildung und Einsatz seinen Platz? Wo konn-ten die zugehörigen Prämissen sich entfalten? Hatte die Effi-zienz sich nicht zum alleinigen Thema erhoben und ein ökono-misches System die militärischen Prämissen verdrängt?

Nun, in Zeiten der VJTF (s.o.) ist nicht nur nötig, Material und Personal des Deutschen Heeres wieder in Richtung Bündnis- und Landesverteidigung zu bringen, sondern auch die Organisa- tionsstrukturen bzw. Prozesse dem Kriegsbetrieb anzupassen.

Freilich tut sich hier wieder das Grund-problem einer auf Effizienz orientierten Zielvorgabe auf, die kein eindeutiges Ziel hat (s. o.). Ist die VJTF – und genauer

das Baltikum – das Ziel oder die ge-nerelle Reaktivierung der Fähigkeit zur Landesverteidigung Deutschlands? Wenn letzteres, gegen welchen Feind und in welcher Stärke?

Wie auch immer, ein reaktionsschnelles Heer unserer Tage müsste über eine insti- tutionelle und schnittstellenarme Hand- lungsfreiheit verfügen, um verschüttete Grundfertigkeiten zu reaktivieren: „[…] wünschenswerte Effizienz im Grundbe- trieb [sei, CJG] an der zwingend notwen- digen Effektivität im Einsatz zu messen“. (Vollmer 2016, S. 4.) Die Äußerung des Inspekteurs des Heeres scheint in diese Richtung zu weisen.

Literatur Brockmann, Wilhelm (1998): Groß-verbandsübungen des Heeres. Was hat sich geändert?, in: Europäische Sicher-heit, Heft 4 (1998), S. 16-22Gallhöfer, Philipp (2014): Effizienz und Effektivität durch Verteidigungs-kooperation. Auswirkungen innerhalb der Europäischen Union, Wiesbaden: SpringerHammerich, Helmut R. (2011): Süddeutschland als Eckpfeiler der Ver-teidigung Europas. Zu den NATO- Operationsplanungen während des Kalten Krieges, in: MILITARY POWER REVUE der Schweizer Armee, Heft 2 (2011), S. 34-45Hennessy, Peter (2010): The Secret State: Preparing For The Worst 1945-2010, London: PenguinInspekteur des Heeres (Hrsg.): Struk-turen des Heeres in der Bundeswehr, URL:http://www.deutschesheer.de/portal/a/heer/start/insp/geschichte/strukturendesheeres/!ut/p/z1/ [Zugriff am 06.04.2017]Inspekteur des Heeres (Hrsg.) (2014): Die Neuausrichtung des Heeres. Kämpfen – Schützen – Helfen – Ver-mitteln, 2. vollst. aktual. Aufl., Straus-berg: Zentraldruckerei

Keller, Jörg (2007): Streitkräfte und ökonomisches Kalkül: Top oder Flop? Grundsätzliche Überlegungen zu einer Ökonomisierung der Bundeswehr, in: Richter, Gregor (Hrsg.): Die ökonomi-sche Modernisierung der Bundeswehr. Sachstand, Konzeption und Perspektiven, Wiesbaden: VS Verl. f. Sozialwissenschaften, S. 51-64Königshaus, Hellmut (2013): Unter-richtung durch den Wehrbeauftrag-ten. Jahresbericht 2013 (55. Bericht), Deutscher Bundestag, Drucksache 18/300, URL:http://dip21.bundestag.de/dip21/btd/18/003/1800300.pdf [Zugriff 04.04.2017]Kopp, Wolfgang (2016): Überlegungen zur gegenwärtigen Lage der Bundeswehr, in: Allgemeine schweizerische Militär-zeitschrift, Heft 3 (2016), S. 15-17Reinhardt, Klaus (Hrsg.) (1997): Befehl zur Standardisierten Einsatz- planung des Heeres (SEP), Koblenz: HeeresführungskommandoThielmann, Georg (2012): Die Ge-schichte der Logistik der Bundeswehr von 1955 bis heute, Nordhausen: Traugott BautzThomas, Volker (2016): Veränderte sicherheitspolitische Rahmenbedin-gungen. Herausforderungen für die Logistik der Bundeswehr, in: Blauer Bund. Interessengemeinschaft für Logistik, Rüstung und Nutzung der Bundeswehr, Heft 48 (2016), S. 18-22, hier S. 20Vollmer, Jörg (2016): Schnell, Durch-setzungsfähig, Kampfstark. Elemente der Ausrichtung des Deutschen Heeres, in: InfoBrief HEER, Nr. 1 (2016), S. 1-5, hier S. 2Wiegold, Thomas: Mangelverwaltung bei der Bundeswehr: neue Begriffe, gleicher Mangel, AUGEN GERADEAUS!, URL: http://augengeradeaus.net/2015/06/mangel-verwaltung-bei-der-bundeswehr-neue-begriffe-gleicher-mangel [Zugriff am 05.04.2017]

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