Recruiting in der generationalen Transformation ......1.2 Inhaltlicher Aufbau und Abgrenzung der...

Karoline Brosch, BSc

Recruiting in der generationalen Transformation –

Herausforderungen der Generation Z und deren

Auswirkungen auf Recruitingprozesse österreichi-

scher Großunternehmen

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

eines Master of Science

der Studienrichtung Betriebswirtschaft

an der Karl-Franzens-Universität Graz

Begutachter: Univ.-Prof. Mag. Dr.rer.soc.oec. Gerold Weiß, MBA

Institut: Unternehmensführung und Entrepreneurship

Graz, Jänner 2020

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe

verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wörtlich oder

inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher in

gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen Prüfungsbehörde

vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der einge-

reichten elektronischen Version.

07. Jänner 2020

I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................... III

1 Einleitung und Problemhintergrund .......................................................................... 1

1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen ....................................................................... 3

1.2 Inhaltlicher Aufbau und Abgrenzung der Arbeit .................................................. 4

2 Theoretische Grundlagen ............................................................................................ 6

2.1 Das Generationenkonzept ..................................................................................... 6

2.1.1 Entstehung von Generationen ................................................................... 6

2.1.2 Generationen im Arbeitsumfeld ................................................................ 8

2.1.3 Abgrenzung der Generationen ................................................................ 10

2.1.3.1 Baby Boomer .......................................................................... 10

2.1.3.2 Generation X ........................................................................... 11

2.1.3.3 Generation Y ........................................................................... 12

2.1.3.4 Generation Z ............................................................................ 13

2.1.4 Herausforderungen der Generationenvielfalt aus

Unternehmensperspektive ................................................................................... 17

2.2 Organisationale Gestaltungsmöglichkeiten......................................................... 19

2.2.1 Formale Struktur ..................................................................................... 20

2.2.2 Unternehmenskultur ................................................................................ 25

2.2.3 Geschäftsprozesse ................................................................................... 28

2.2.4 Kommunikationsstruktur ......................................................................... 29

2.2.5 Führungsstruktur ..................................................................................... 32

2.2.6 Personal ................................................................................................... 35

2.3 Personalbeschaffungsprozess .............................................................................. 38

2.3.1 Personalbeschaffungswege ..................................................................... 40

2.3.1.1 Interne Personalbeschaffung ................................................... 41

2.3.1.2 Externe Personalbeschaffung .................................................. 42

2.3.2 Ausgewählte Instrumente der Personalbeschaffung ............................... 44

2.3.2.1 Stellenausschreibungen ........................................................... 45

2.3.2.2 Unternehmens- bzw. MitarbeiterInnen-Netzwerke ................. 46

2.3.2.3 Karriere-Messen und Veranstaltungen .................................... 47

II

2.3.2.4 Personaldienstleistungsunternehmen ...................................... 48

2.3.2.5 E-Recruiting ............................................................................ 51

3 Forschung .................................................................................................................... 59

3.1 Datenerhebung .................................................................................................... 59

3.1.1 Auswahl der Datenerhebungsmethode .................................................... 59

3.1.2 Festlegung der Zielgruppe ....................................................................... 64

3.1.3 Konzeption des Fragebogendesigns ........................................................ 65

3.1.3.1 Inhaltlicher Aufbau des Fragebogens ...................................... 65

3.1.3.2 Frageformulierung und Antwortskalierung ............................. 67

3.1.3.3 Gestaltung und Layout ............................................................ 69

3.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse.................................................... 69

3.2.1 Demografische Unternehmensdaten ....................................................... 70

3.2.2 Generation Z aus Sicht österreichischer Großunternehmen .................... 72

3.2.3 Recruitingprozesse österreichischer Großunternehmen .......................... 76

3.3 Beantwortung der Forschungsfragen .................................................................. 85

4 Conclusio ..................................................................................................................... 88

Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 92

Anhang .............................................................................................................................. 106

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide Österreich .................................................................. 1

Abbildung 2: Generationen im Arbeitskontext ..................................................................... 9

Abbildung 3: Aufgabenfelder des Personalmanagements ................................................... 37

Abbildung 4: Recruitingprozess .......................................................................................... 39

Abbildung 5: Wege der Personalbeschaffung ..................................................................... 40

Abbildung 6: Wesentliche Kanäle im Personalmarketing und Recruiting .......................... 44

Abbildung 7: Dreiecksverhältnis der Arbeitskräfteüberlassung .......................................... 50

Abbildung 8: Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit .................................................. 71

Abbildung 9: Aufteilung der Unternehmen nach Bundesländern ....................................... 72

Abbildung 10: Anteil der Generation Z an der Gesamtbelegschaft .................................... 73

Abbildung 11: Eigenschaften der Generation Z im beruflichen Kontext ............................ 74

Abbildung 12: Einsatz von unternehmensübergreifenden Recruitingmethoden ................. 76

Abbildung 13: Nutzung von E-Recruiting-Kanälen ............................................................ 77

Abbildung 14: Leistungen von Personaldienstleistungsunternehmen ................................. 78

Abbildung 15: Recruitingmethoden in Bezug auf die Generation Z ................................... 80

Abbildung 16: E-Recruiting-Kanäle in Bezug auf die Generation Z .................................. 81

Abbildung 17: Gründe für eine Anpassung des Recruitingprozesses an die Generation Z 83

Abbildung 18: Gründe gegen Anpassung des Recruitingprozesses an die Generation Z ... 84

1 Einleitung und Problemhintergrund

1


Digitalisierung, Virtualisierung, demographische Entwicklung sowie Wertewandel sind nur

einige Trends, die zu einer veränderten Arbeitswelt führen und Anlass für eine Neuinterpre-

tation sowie -beurteilung des bisherigen Arbeitsverständnisses sind. Insbesondere aufgrund

der demographischen Entwicklung scheidet zeitnah ein großer Teil der älteren Erwerbsge-

neration aus dem Arbeitsmarkt aus, verhältnismäßig treten jedoch wenig junge Arbeitskräfte

wieder ein.1 Die rückläufige Entwicklung der Geburtenrate in Österreich und auch in den

meisten anderen Ländern Europas führen dazu, dass allgemein mit einem Rückgang an po-

tenziellen jungen ArbeitnehmerInnen zu rechnen ist.2 Auch den Prognosen von Statistik

Austria zufolge wird die Anzahl der unter 20-jährigen Personen in den kommenden Jahren

zwar minimal ansteigen, der Anteil an der Gesamtbevölkerung wird jedoch langfristig sin-

ken. Diese Entwicklung kann auch der nachfolgenden Bevölkerungspyramide entnommen

werden. 2060 wird demnach der Großteil der Bevölkerung 55 Jahre oder älter sein.3

Abbildung 1: Bevölkerungspyramide Österreich

Quelle: Statistik Austria (2018): Bevölkerungsprognosen, http://www.statistik.at/web_de/statistiken/men-

schen_und_gesellschaft/bevoelkerung/demographische_prognosen/bevoelkerungsprognosen/index.html, 12.

Juli 2019.

1 Vgl. Blank, F. et al. (2016): Österreichs Arbeitssicherung: Vorbild für Deutschland?, in: Wirtschaftsdienst,

96. Jg., Nr. 4, S. 279-286, S. 283.

2 Vgl. Troger, H. (2016): 7 Erfolgsfaktoren für wirksames Personalmanagement. Antworten auf demografische

Entwicklungen und andere Trends, Wiesbaden, S. 5.

3 Vgl. Statistik Austria (2018): Bevölkerungspyramide, http://www.statistik.at/web_de/statistiken/men-

schen_und_gesellschaft/bevoelkerung/demographische_prognose/bevölkerungsprognosen/index.html,

12. Juli 2019.


2

Der Bedarf an neuen, jungen MitarbeiterInnen steigt jedoch weiter an.4 Unternehmen befin-

den sich zukünftig im kontinuierlichen Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte und sind

gezwungen, die Angebote dahingehend anzupassen, dass genau die richtigen KandidatInnen

angesprochen werden.5 Ob diese Entwicklung zukünftig anhalten wird, kann aktuell nur

schwer eingeschätzt und vorhergesagt werden. Ein Grund dafür ist die Digitalisierung der

Arbeit, welche heute noch kaum vorstellbare Änderungen der Arbeitswelt mit sich bringen

wird. Diese Veränderungen werden in weiterer Folge auch die zukünftige Personalarbeit

wesentlich beeinflussen, vor allem in der Qualität und Quantität der Human Ressourcen.6 In

weiterer Folge stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dass die MitarbeiterInnen im-

mer internationaler, die Altersdifferenzen immer größer und die Ausbildungs- sowie Berufs-

erfahrungen immer unterschiedlicher werden.7 Auch die Präferenzen und Bedürfnisse befin-

den sich im ständigen Wandel. Gründe dafür sind die gesellschaftliche sowie historische

Entwicklungen, welche einen signifikanten Einfluss auf den Charakter und die Weltanschau-

ungen von Individuen besitzen. Folglich weist jede Generation differenzierte Präferenzen

und Bedürfnisse auf.8 Vor allem die junge, nachrückende Generation Z mit veränderten Wer-

tehaltungen, Bedürfnissen und Erwartungen wird die zukünftige Personalarbeit und im Spe-

ziellen das Recruiting nicht unwesentlich beeinflussen.9 VertreterInnen der Generation Z

streben im Vergleich zu vorangehenden Generationen eine Work-Life-Separation an, weisen

eine geringere Loyalität gegenüber Arbeitgebern auf, schätzen Flexibilität aufgrund der zu-

nehmenden komplexen Realität und bevorzugen klar definierte Aufgaben und Strukturen.

Dabei kommt vor allem der Personalarbeit zukünftig eine maßgebliche Bedeutung zu, da

Human Ressourcen einen zentralen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unterneh-

men haben.10 Vor allem hinsichtlich des in der Theorie erforschten geringeren

4 Vgl. Krings, T. (2018): Personalwirtschaft. Grundlagen betrieblicher Personalarbeit, Wiesbaden, S. 31.

5 Vgl. Mattmüller, R./Buschmann, A. (2015): Marketing: Das Management aller Zielgruppen in: Hesse,

G./Mattmüller, R. (Hrsg.): Perspektivenwechsel im Employer Branding. Neue Ansätze für die Generati-

onen Y und Z, Wiesbaden, S. 1-16, S. 11.


7 Vgl. Troger, H. (2016): 7 Erfolgsfaktoren für wirksames Personalmanagement. Antworten auf demografische

Entwicklungen und andere Trends, Wiesbaden, S. 59.

8 Vgl. Bruch, H./Kunze, F./Böhm, S. (2010): Generationen erfolgreich führen. Konzepte und Praxiserfahrun-

gen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden, S. 92.

9 Vgl. Scholz, C. (2014a): Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert, und warum sie uns alle ansteckt,

Weinheim, S. 1-10.





3

Arbeitsengagement der jüngsten Generation und der allgemeinen demographischen Ent-

wicklung, stehen Unternehmen zukünftig vor der Herausforderung, den benötigten Perso-

nalbedarf aufrecht zu erhalten.11 Unternehmen werden vermehrt gezwungen, lebenslanges

Lernen und Weiterentwicklung in der Unternehmenskultur und somit in den Köpfen der

MitarbeiterInnen zu verankern, sowie ein Gemeinschaftsgefühl über alle Generationen in-

nerhalb eines Unternehmens zu etablieren. Der zukünftige Aufwand der Personalarbeit wird

im Vergleich zur heutigen Zeit immens steigen.12 Welche Maßnahmen bzw. Aktivitäten da-

bei durch das Personalmanagement gesetzt werden können, um den Personalbedarf decken

zu können, soll im Rahmen dieser Masterarbeit untersucht werden.

1.1 Zielsetzung und Forschungsfragen

Da in der wissenschaftlichen Literatur bereits zahlreiche Studien und Forschungen aus der

Perspektive der Generation Z vorzufinden sind, verfolgt diese Masterarbeit primär das Ziel,

die Unternehmensperspektive näher zu erforschen. Im Unterschied zu bestehenden For-

schungsbeiträgen wird versucht, einen Überblick darüber zu geben, inwiefern die theoretisch

fundierten Werte, Einstellungen, Anforderungen und vor allem die prognostizierten und da-

mit potenziellen Leistungseinbußen der Generation Z in der Praxis zutreffend sind. Des Wei-

teren soll untersucht werden, wie Unternehmen - im Speziellen jedoch das Personalmanage-

ment - auf die veränderte Arbeitseinstellung und Leistungsbereitschaft dieser Generation

reagieren und welche Maßnahmen und Aktivitäten daraus resultierend gesetzt werden, um

den quantitativen und qualitativen MitarbeiterInnenbedarf weiterhin decken zu können. Da

sich das Aufgabenfeld des Personalmanagements jedoch über eine Vielzahl an unterschied-

lichen Tätigkeiten erstreckt, liegt der Fokus dieser Arbeit auf dem Recruitingprozess und der

damit einhergehenden unterschiedlichen Recruitingmethoden. Somit soll ein Überblick über

die gegenwärtige Wahrnehmung der Generation Z sowie die Reaktion auf damit einherge-

hende Herausforderungen im Beschaffungsprozess aus Sichtweise österreichischer Großun-

ternehmen gegeben werden. Daraus abgeleitet ergibt sich für die vorliegende Masterarbeit

folgende Forschungsfrage:

11 Vgl. Klaffke, M. (2014b): Millennials und Generation Z – Charakteristika der nachrückenden Arbeitnehmer-

Generation, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Generationen-Management. Konzepte, Instrumente, Good-Practice-

Ansätze, Wiesbaden, S. 57-82, S. 70-73.

12 Vgl. Krings, T. (2018): Personalwirtschaft. Grundlagen betrieblicher Personalarbeit, Wiesbaden, S. 32-33.


4

Welche Recruitingmethoden werden von österreichischen Großunternehmen herangezogen,

um den Personalbedarf aufgrund der veränderten Arbeitseinstellung der Genration Z zu-

künftig decken zu können?

Um die Inhalte der formulierten Forschungsfrage systematisch zu erarbeiten, wird diese in

zwei weitere Subfragen untergliedert, um die einzelnen - in dieser Masterarbeit gesetzten -

Schwerpunkte konkreter zu erforschen. Folgende zwei Subfragen sollen unterstützend den

Sachverhalt zur übergeordneten Forschungsfrage noch detaillierter beantworten:

Welche arbeitsbezogenen Werte und Einstellungen weist die Generation Z aus der Sicht ös-

terreichischer Großunternehmen auf?

Inwiefern unterscheiden sich die Recruitingmethoden in Bezug auf die Generation Z von den

traditionellen, generationenübergreifenden Methoden?

Die konkrete Vorgehensweise, um die eben genannten Forschungsfragen beantworten zu

können, wird im folgenden Kapitel erläutert.

1.2 Inhaltlicher Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

Eingangs werden die wesentlichen Begrifflichkeiten durch Vermittlung eines theoretischen

Grundlagenwissens erarbeitet. Der erste Themenblock beschäftigt sich mit dem Generatio-

nenmanagement. Dabei werden die LeserInnen zum einen über den Generationenbegriff und

zum anderen über das Zustandekommen von Generationen aufgeklärt, um im Folgenden die

Einteilung der aktuell am Arbeitsmarkt vorherrschenden Generationen nachvollziehbar dis-

kutieren zu können. Der Schwerpunkt dieser Diskussion wird jedoch auf die Generation Z

und den dazugehörigen Wertehaltungen, Einstellungen und Arbeitsanforderungen gelegt.

Dabei wird auf die in der Literatur bereits zahlreich existierenden Studien zurückgegriffen

und damit zugleich ein klar abgegrenztes Forschungsfeld aufgezeigt.

Da im ersten Kapitel eine detaillierte Betrachtung der Generation Z inklusive arbeitsspezifi-

scher Einstellungen näher beschrieben wird, versucht das darauffolgende Kapitel Ansatz-

punkte für zunächst allgemeine organisationale Gestaltungsmöglichkeiten als Reaktion der

veränderten Arbeitsanforderungen aufzuzeigen. Der Einbezug einer ganzheitlichen Sicht-

weise wurde bewusst gewählt, da Personalarbeit in einem Unternehmen nicht isoliert von


5

sämtlichen anderen Aspekten, wie bspw. die formale Struktur oder Führungsstruktur, be-

trachtet werden kann. Dennoch wird der Schwerpunkt auf das Personalmanagement gelegt,

da dieses dafür verantwortlich ist, den Bedarf an qualifizierten MitarbeiterInnen durch Per-

sonalbeschaffungs-, Personalentwicklungs- sowie Personalbindungsmaßnahmen sicherzu-

stellen.

Das nun theoretisch erarbeitete Wissen wird im nächsten Kapitel auf empirische Gültigkeit

untersucht. Da diese Arbeit die Unternehmensperspektive hinsichtlich der beschriebenen

Problemstellung erforscht, wurde die quantitative Methodik als Forschungsdesign für ziel-

führend eingestuft. Diese soll in Form eines Online-Fragebogens durchgeführt werden. Als

Zielgruppe wurden österreichische Großunternehmen definiert. Die Differenzierung zwi-

schen Klein- und Mittelunternehmen sowie Großunternehmen kann im Allgemeinen anhand

der folgenden Kriterien erfolgen: Anzahl an beschäftigten MitarbeiterInnen, Umsatz und Bi-

lanzsumme. Als Bewertungskriterium für die vorliegende Forschungsarbeit wird auf die An-

zahl der beschäftigten MitarbeiterInnen zurückgegriffen. Demzufolge zählen all jene Unter-

nehmen, die weniger als 250 MitarbeiterInnen beschäftigen zur Gruppe der Klein- und Mit-

telunternehmen und alle jene, die 250 oder mehr Personen beschäftigten, zu Großunterneh-

men.13 Die Wahl der Zielgruppe liegt darin begründet, dass ausgereifte Personalbeschaf-

fungsprozesse tendenziell eher in Großunternehmen vorherrschen, als in Klein- und Mittel-

unternehmen. Somit sollen die Ergebnisse dieser Forschung einen Überblick darüber geben,

vor welchen Herausforderungen österreichische Großunternehmen hinsichtlich des verän-

derten Arbeitsverständnisses der Generation Z stehen, welchen Stellenwert diese einneh-

men, wie diese darauf reagieren und welche Personalbeschaffungsprozesse dahingehend

verändert und angepasst werden können. Mit der Auswahl von Unternehmen unterschiedli-

cher Branchenherkunft, wird der Zweck verfolgt, globale und somit allgemein gültige Hand-

lungsempfehlungen sowie Ansatzpunkte für eine praktische Umsetzung ableiten zu können.

Ebenfalls wird mit dieser Untersuchung eine Status-quo-Erhebung durchgeführt, welche

Auskunft über die gegenwärtige Wahrnehmung des vielseitig diskutierten Werte- und Ein-

stellungswandels der jüngsten, am Arbeitsmarkt tätigen, Generation gibt.

13 Vgl. WKO (2017b): Klein- und Mittelbetriebe in Österreich. Definition: Was versteht man unter KMU?,

https://www.wko.at/service/zahlen-daten-fakten/KMU-definition.html, 31. Oktober 2019.

2 Theoretische Grundlagen

6


Dieses Kapitel zielt darauf ab, ein theoretisches Grundlagenwissen über die der Arbeit zu-

grunde liegenden relevanten Begriffe zu vermitteln. Behandelt werden daher die Themen-

bereiche Generationenmanagement, mit Fokus auf Generation Z, organisationalen Gestalt-

ungsmöglichkeiten sowie Personalbeschaffungsmethoden.

2.1 Das Generationenkonzept

In der allgemeinen, aus der Soziologie stammenden, Sprachverwendung wird bei dem Be-

griff Generation von Personen gesprochen, die aus der gleichen altersbedingten Zeitspanne

stammen und eine ähnliche soziale Orientierung aufweisen.14 Andere Ansätze beziehen den

Begriff der Generation auf die Abfolge bzw. Abstammung von Familienmitgliedern.15

Allerdings ist die Klassifizierung von Generationen kritisch zu betrachten. Aussagen über

generationenbezogene Werte, Einstellungen und Handlungsweisen berücksichtigen keine

sozio-ökonomischen sowie kulturellen Einflüsse unterschiedlicher Herkunftsländer.16

2.1.1 Entstehung von Generationen

In der wissenschaftlichen Literatur haben sich zahlreiche Generationenkonzepte entwickelt,

die aufgrund von Zusammenhängen in drei unterschiedliche Generationenbegriffe gegliedert

werden können, die anschließend diskutiert werden:17

• Historisch-gesellschaftliche Perspektive,

• Biologisch-genealogische Generationenkonzept sowie das

• Pädagogische Generationenkonzept.

VertreterInnen der historisch-gesellschaftlichen Perspektive, auf die der Fokus dieser Arbeit

gelegt wird, definieren unter dem Begriff der Generation Individuen, die zur selben Zeit

aufwachsen und deren Werte in der Kindheit, Jugend sowie dem frühen Erwachsenenalter

14 Vgl. Scholz, C. (2014a): Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt,

Weinheim, S. 15.

15 Vgl. Franz, J. (2010): Intergenerationelles Lernen ermöglichen: Orientierung zum Lernen der Generationen

in der Erwachsenenbildung, Bielefeld, S. 24.


Weinheim, S. 16.

17 Vgl. Höpflinger, F. (2019): Generationenfrage: Konzepte und theoretische Ansätze, http://www.hoepflin-

ger.com/fhtop/Generationen-Konzepte.pdf, 4. Mai 2019.


7

von denselben Ereignissen kultureller, gesellschaftlicher, wirtschaftlicher oder politischer

Natur geprägt sind. Mannheim (1928) lieferte mit seiner Generationenanalyse Problem der

Generationen einen bedeutenden Beitrag zum Generationenverständnis. Er differenziert in

seiner Forschung drei Generationenbegriffe: Generationenlagerung, Generationen-

zusammenhang und Generationeneinheit. Basis des Konzepts stellt die Generationen-

lagerung dar, welche unter dem Begriff der Kohorte jene Personen zusammenfasst, die in

einer bestimmten Zeitperiode geboren wurden. Der Generationenzusammenhang stellt dabei

die Verbundenheit der Kohorte aufgrund von historisch-gesellschaftlichen Ereignissen dar.

Die Generationeneinheit skizziert diese Verbundenheit und beleuchtet die annähernd ident-

ischen Werte, Einstellungshaltungen und Verhaltensmuster innerhalb einer kongruenten Ko-

horte.18 Dennoch ist hervorzuheben, dass Aussagen über Generationen stets kontextabhän-

gig zu betrachten sind und einzelne Individuen innerhalb einer Generationenkohorte nicht

zwangsweise gleich handeln, da sie für die Generation prägende Ereignisse aus unterschied-

lichen Sichtweisen beobachten und Einflussfaktoren, wie bspw. Herkunft und Kultur, eben-

falls prägend sind.19 Dennoch ist hervorzuheben, dass durch das Heranziehen des Generati-

onenkonzepts die Komplexität verringert wird. Ebenfalls können mit dessen Hilfe zukünf-

tige gesellschaftliche Trends und Entwicklungen prognostiziert werden.20 Daher wird eine

Generation hinsichtlich der Wertemuster nie gänzlich homogen sein und eine hohe Varianz

innerhalb einer Generationengruppe aufweisen. Dennoch gibt es für jede Generation Werte,

die überwiegen, welche im Anschluss näher beschrieben werden.21 Von der historisch-ge-

sellschaftlichen Perspektive abzugrenzen sind zum einen das biologisch-genealogische Ge-

nerationenkonzept, welches sich auf die Abstammung von Familienzugehörigkeit bezieht,

und zum anderen das pädagogische Generationenkonzept, das Generationen aufgrund von

Wissensvermittlung und -empfang differenziert.22 Zusammenhänge mit dem Ansatz von

Mannheim lassen sich auch in anderen Theorien über Generationenkonzepte finden. So



19 Vgl. Matthes, J. (1985): Karl Mannheims „Das Problem der Generationen“, neu gelesen. Generationen-

„Gruppen“ oder „gesellschaftliche Regelung von Zeitlichkeit“?, in: Zeitschrift für Soziologie, 14. Jg., Nr.

5, S. 363-372, S. 367-368.

20 Vgl. Klaffke, M. (2014a): Erfolgsfaktor Generationen-Management – Handlungsansätze für das Personal-

management, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Generationen-Management: Konzepte, Instrumente, Best-Practice-

Ansätze, Wiesbaden, S. 3-26, S. 10.


Weinheim, S. 16-17.




8

sprechen Metje (1994) und Renn (1987) von Kohorteneffekte, die ausschlaggebend für die

Gruppierung einzelner Personen zu einer Generation sind.23 Demnach können sich verschie-

dene Kohorten, wie bspw. Berufseinstiegskohorten, ergeben. Generell wird jedoch eine Ein-

teilung einer homogenen Kohorte nach Geburtenjahrgänge vorgenommen.24 Somit entspre-

chen Kohorten im Allgemeinen dem zuvor diskutierten Generationenzusammenhang nach

Mannheim.

Da nun ein grundlegendes Wissen über den Generationenbegriff und ein Verständnis über

das Zustandekommen von einzelnen Generationen erarbeitet wurde, beschäftigt sich das

nachfolgende Kapitel im Konkreten mit den aktuell am Arbeitsmarkt beschäftigten Genera-

tionen. In Anlehnung an die soeben näher beschriebene historisch-gesellschaftliche Perspek-

tive, werden anschließend darauf aufbauend die unterschiedlichen Wertehaltungen der ein-

zelnen Generationen im arbeitsspezifischen Kontext näher untersucht. Ziel dieses Kapitels

ist es, einen Überblick über Generationen, die aktuell am Arbeitsmarkt beschäftigt sind, zu

geben. Es werden die einzelnen Generationengruppen kurz beschrieben, wobei der Schwer-

punkt auf die Generation Z gelegt wird.

2.1.2 Generationen im Arbeitsumfeld

Wie eingangs bereits erwähnt, verbleiben ArbeitnehmerInnen aufgrund der demografischen

Entwicklung und der damit einhergehenden längeren Lebenserwartung immer länger im Er-

werbsprozess, während die jüngere Generation ebenfalls am Arbeitsmarkt nachrückt. Daher

stoßen derzeit vier unterschiedliche Generationen in der Unternehmenspraxis aufeinander.

Jede Generation bringt wiederum bestimmte arbeitsbezogene Verhaltensweisen, Kompeten-

zen, Wertehaltungen sowie Bedürfnisse mit.25 Die nachfolgende Abbildung soll eine Eintei-

lung der Geburtsjahrgänge dieser aktuell am Arbeitsmarkt tätigen Generationen und deren

zeitliche Abfolge geben.

23 Vgl. Metje, M. (1994): Wählerschaft und Sozialstruktur im Generationenwechsel. Eine Generationenanalyse

des Wahlverhaltens bei Bundestagswahlen, Wiesbaden, S. 17.; Renn, H. (1987): Lebenslauf – Lebenszeit

– Kohortenanalyse. Möglichkeiten und Grenzen eines Forschungsansatzes, in: Voges, W. (Hrsg.): Me-

thoden der Biographie- und Lebenslaufforschung, Leverkusen, S. 290.



25 Vgl. Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen, Wiesbaden S. 4-7.


9

Abbildung 2: Generationen im Arbeitskontext

Quelle: Eigene Darstellung.

Diese vorherrschende Diversität stellt Unternehmen vor nicht unwesentlichen Herausforde-

rungen. Neben einer größeren Rollenvielfalt ist auch ein erhöhtes Konfliktpotenzial eine

mögliche Folge der Zusammenarbeit von Jung und Alt. Potenzielle Konflikte können bspw.

aufgrund von unterschiedlichen Vorstellungen bezüglich der MitarbeiterIn-/Vorgesetzten-

Rolle, Karriereverläufe sowie Handlungsspielraum, Individualität und Autonomie entstehen.

Das Ergebnis dessen: Leistungsabfall, Fluktuation und Absentismus. Bei einer guten inter-

generationalen Zusammenarbeit können unterschiedliche Erfahrungen aber auch Treiber für

neue Entwicklungen sein.26 Jene Unternehmen, die es schaffen, die Zusammenarbeit zwi-

schen den unterschiedlichen Generationen innerhalb eines Unternehmens zu unterstützen,

indem sie den Kommunikationsfluss fördern sowie die Technologien, Arbeitsweisen und

Geschäftsprozesse stetig modernisieren und anpassen, werden zukünftig erfolgreich einen

Wettbewerbsvorteil generieren können.27 Das Bewusstsein über die tatsächlichen Gemein-

samkeiten und Unterschiede in den Fähigkeiten, Bedürfnissen und Wertehaltungen der un-

terschiedlichen Altersgruppen begründet diesen Wettbewerbsvorteil und ist zugleich die Vo-

raussetzung, um Altersdiversität innerhalb eines Unternehmens optimal nutzen zu können.

Mit dieser Kenntnis können Regelungen gefunden werden, welche die Zusammenarbeit und

somit auch die Arbeitsleistung über die verschiedenen Generationen hinweg verbessern kön-

nen.28 Beispiele für mögliche Managementmaßnahmen können dahingehend die Implemen-

tierung einer flexiblen und generationengerechten Anreizstruktur, flexible Arbeitszeiten,

26 Vgl. Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen, Wiesbaden S. 4-7.

27 Vgl. Triple-A-Team (2016): Generation Z. Metastudie über die kommende Generation, https://triplea-

team.ch/wp-content/uploads/2016/06/Generation_Z_Metastudie.pdf, 27. Mai 2019.

28 Vgl. Oertel, J. (2014): Baby Boomer und Generation X – Charakteristika der etablierten Arbeitnehmer-Ge-

nerationen, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Generationen-Management. Konzepte, Instrumente Good-Practice-


Baby Boomer

1946-1964

Generation X

1965-1979

Generation Y

1980-1995

Generation Z

ab 1996


10

generationenspezifische Ansprache von potenziellen MitarbeiterInnen über altersentspre-

chende Medien oder die Ausübung eines generationenbedingten, wechselnden Führungsstils

sein.29 Um jedoch möglichst sinnvolle Maßnahmen setzen zu können, ist ein fundiertes Ver-

ständnis über die Einstellungen und Anforderungen der unterschiedlichen Generationen not-

wendig, welche anschließend im Detail beschrieben werden.

2.1.3 Abgrenzung der Generationen

Nachfolgend werden die aktuell am Arbeitsmarkt tätigen Generationen hinsichtlich ihrer

Werte, Einstellungen und Verhaltensweisen im arbeitsbezogenen Kontext diskutiert, um die

Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufzuzeigen. Besonders wird jedoch auf die jüngste,

zurzeit am Arbeitsmarkt tätige, Generation Z eingegangen. Damit wird ein grundlegendes

Wissen und Verständnis über die Auswirkungen und Herausforderungen von Generationen-

diversität innerhalb eines Unternehmens vermittelt und zugleich wird die Basis für den wei-

teren Verlauf der vorliegenden Masterarbeit dargestellt.

2.1.3.1 Baby Boomer

Die Generation der sogenannten Baby Boomer bezieht sich auf Personen, die zwischen 1946

und 1964 geboren sind.30 Diese Generation wird historisch nach dem Zweiten Weltkrieg

eingeordnet und zählt zu den geburtenstarken Jahrgängen. Aufgrund der Aufbruchsstim-

mung in der Nachkriegszeit sind VertreterInnen dieser Generation vor allem durch Optimis-

mus, Fortschritt, steigender Stabilität und wachsendem Wohlstand geprägt.31 Arbeit nimmt

für Baby Boomer einen besonderen Stellenwert ein und wird daher nicht nur als Lebenssi-

cherung gesehen, sondern bietet Individuen die Chance zur Selbstverwirklichung.32 Auf-

grund dessen haben Zugehörige der Generation der Baby Boomer zurzeit häufig eine Füh-

rungspositionen inne.33 Ebenfalls spielt das gesellschaftliche Ansehen eine wichtige Rolle,

29 Vgl. Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen, Wiesbaden, S. 29.

30 Vgl. Mangelsdorf, M. (2015): Von Babyboomer bis Generation Z: Der richtige Umgang mit unterschiedli-

chen Generationen im Unternehmen, Offenbach, S. 11.

31 Vgl. Meyers, R.A. (2009): Mitarbeiter im neuen Millennium. Kommunikation zwischen den Generationen,

in: Richter, G. (Hrsg.): Generationen gemeinsam im Betrieb. Individuelle Flexibilität durch anspruchs-

volle Regulierungen, Bielefeld, S. 201-220, S. 209; Mangelsdorf, M. (2015): Von Babyboomer bis Ge-

neration Z: Der richtige Umgang mit unterschiedlichen Generationen im Unternehmen, Offenbach, S.

14.

32 Vgl. Gursoy, D./Maier, T./Chi, C.G. (2008): Generational differences. An examination of work values and

generational gaps in the hospitality workforce, in: International Hospitality Management, Vol. 27, pp.

448-458, p. 450; Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen, Wiesbaden, S. 26.

33 Vgl. Oertel, J. (2007): Generationenmanagement in Unternehmen, Wiesbaden, S. 26.


11

vor allem wenn dieses Ansehen aufgrund der beruflichen Anstellung begründet wird.34 Zu-

dem wird diese Generation als äußerst kollegial beschrieben, weshalb auch eine hohe Team-

fähigkeit beobachtet werden kann.35 Durchsetzungsfähigkeit und Konkurrenzdenken werden

als Eigenschaften dieser Generation identifiziert. Feedback im Arbeitskontext spielt keine

wichtige Rolle, sondern wird gegensätzlich sogar als unangebracht und störend wahrgenom-

men. Autorität hingegen ist für Zugehörige der Generation der Baby Boomer von großer

Bedeutung und beruflicher Erfolg wird häufig durch Geld oder ähnliche Statussymbole aus-

gedrückt.36 Ganzheitlich betrachtet, bieten MitarbeiterInnen dieser Generation Unternehmen

ein enormes soziales, geistiges und körperliches Leistungspotenzial. Zudem sind sie äußerst

erfahren, vielseitig einsetzbar, kompetent und zuverlässig.37 Eine Vielzahl an Unternehmen

werden künftig vor der Herausforderung stehen, das Ausscheiden dieser Generationen-

gruppe mit den nachfolgenden Generationen auszugleichen und zu stabilisieren.38

2.1.3.2 Generation X

Zur Generation X zählen Personen, die zwischen 1965 und 1979 geboren sind. Gesellschaft-

liche und politische Unsicherheiten und Zweifel an etablierten Systemen sind prägend für

diese Zeit. Die Ölkrise der 1970er Jahre sowie das Reaktorunglück von Tschernobyl sind

bspw. verantwortlich für die steigende Unsicherheit unter der Bevölkerung.39 Diese sozialen,

wirtschaftlichen sowie politischen Unsicherheiten sind kennzeichnend für diese Zeit,

wodurch die zugehörigen Individuen eher als pessimistisch und misstrauisch zu charakteri-

sieren sind. Personen, die dieser Geburtenperiode zugehörig sind, legen besonderen Wert

auf eine angemessene Work-Life-Balance.40 Auf der einen Seite stellen berufliche Auf-

stiegschancen aufgrund des ausgeprägten Karrierebewusstseins einen äußerst relevanten

34 Vgl. Rump, J./Eilers, S. (2014): Lebensphasenorientierte Personalpolitik. Strategien, Konzepte und Praxis-

beispiele zur Fachkräftesicherung, Berlin und Heidelberg, S. 196.

35 Vgl. Kaiser, S./Ringlstetter, M. (2010): Work-Life-Balance. Erfolgsversprechende Konzepte und Instru-

mente für Extremjobber, Berlin und Heidelberg, S. 219.

36 Vgl. Ruthus, J. (2014): Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y. Handlungsempfehlungen für das

Human Resources Management, Wiesbaden, S. 7.




38 Vgl. Troger, H. (2016): 7 Erfolgsfaktoren für wirksames Personalmanagement. Antworten auf demografi-

sche Entwicklungen und andere Trends, Wiesbaden, S. 91.


chen Generationen im Unternehmen, Offenbach, S. 11-16.

40 Vgl. Zemke, R./Raines, C./Filipczak, B. (2000): Generations at work. Managing the clash of Veterans,

Boomers, Xers, Nexters in your workplace, New York, pp. 98-100.


12

Teil der Lebensplanung dar, andererseits sind Angehörige stets bemüht, die Balance zwi-

schen Arbeit und Privatleben zu halten.41 Darüber hinaus zählen Kreativität, technisches

Know-How sowie eine stark ausgeprägte Problemlösungsfähigkeit ebenfalls zu den Kom-

petenzen dieser Generation, wovon Unternehmen, die solche Personen beschäftigen, profi-

tieren können. Geregelte Arbeitszeiten sind für die Generation X keine Notwendigkeit, die

Erledigung der Arbeit steht dabei an oberster Stelle. Im Gegenzug zu der Generation der

Baby Boomer sind Personen der Generation X selbstständiger, offener für neue technologi-

sche Entwicklungen und bevorzugen ein höheres Maß an Eigenverantwortung.42 Grund da-

für ist, dass sie die Einführung der ersten Computer sowie des Internets miterlebten.43 Zudem

weisen sie vergleichsweise ein geringeres Durchsetzungsvermögen auf als die Generation

davor. Die Relevanz von Feedback nimmt bereits zu, Autoritäten werden in Frage gestellt

und berufliche Erfolge werden anstelle von Geld und Statussymbolen durch Freiheit zum

Ausdruck gebracht.44 Somit stellen Angehörige der Generation X deutlich größere Anforde-

rungen an ihren Arbeitsplatz als die Generation der Baby Boomer und weisen bereits eine

vergleichsweise höhere Bereitschaft, den Arbeitsplatz bei Nichterfüllung der Bedürfnisse

und Anforderungen zu wechseln, auf.45

2.1.3.3 Generation Y

Individuen, die zwischen 1980-1995 geboren wurden, werden der Generation Y, oft auch

Millennials genannt, zugeordnet. Klimawandel, Naturkatastrophen und der zunehmende

Terrorismus wirken als permanente Bedrohung auf diese Generation ein und haben die Ver-

treterInnen dieser Generation nicht unwesentlich beeinflusst.46 Diese Generation wurde vor

allem durch schnell entwickelnde Technologien geprägt. Daher herrscht in dieser Generation

auch eine vollkommen neue Kommunikationskultur, wie bspw. die Art und Weise des


Human Resources Management, Wiesbaden, S. 7-8.

42 Vgl. Zemke, R./Raines, C./Filipczak, B. (2000): Generations at work. Managing the clash of Veterans,

Boomers, Xers, Nexters in your workplace, New York, pp. 98-122.

43 Vgl. O’Bannon, G. (2001): Managing our future. The generation X factor, in: Public Personnel Management,

Vol. 30, pp. 96-109, p. 96.


Human Resources Management, Wiesbaden, S. 7.







13

Informationskonsums sowie der Verarbeitung von gesammelten Informationen, die sich auf-

grund der Präsenz des Internets stark verändert hat. Daher wird für diese Generation, ge-

nauso wie bei der Generation Z, häufig auch der Begriff Digital Natives in der Literatur

verwendet, da Zugehörige bereits in der Kindheit bzw. der Jugend mit Digitalisierung und

elektronischen Medien aufgewachsen und vertraut sind.47 VertreterInnen dieser Generation

haben eine qualitativ hochwertige Bildung genossen. Die persönliche Weiterentwicklung im

arbeitsbezogenen Kontext ist von besonderer Bedeutung, weshalb es sich auch um eine

enorm lernwillige Generation handelt. Das dadurch stets weiterentwickelte und neu gene-

rierte Wissen wird als Attraktivitätsmerkmal gegenüber potenziellen Arbeitgebern gesehen.

Die Work-Life-Balance nimmt bei dieser Generation einen noch höheren Stellenwert als bei

der vorangehenden Generation X ein, weshalb diese Arbeitsgruppe in der Regel nicht bereit

ist, sich gänzlich der Arbeit aufzuopfern.48 Das berufliche Leben muss sich dem Privatleben

anpassen und daher wird ein gewisses Maß an Flexibilität hinsichtlich des Berufslebens ge-

fordert. Arbeit stellt für sie eine Chance zur Selbstverwirklichung dar.49 Außerdem werden

Personen der Generation Y als flexibel beschrieben, die daher auch dementsprechend fle-

xible Arbeitszeiten fordern.50 Feedback wird ebenfalls besonders hoch angeschrieben. Durch

den Wohlstand, der im Elternhaus der Generation Y erlebt wurde, ist die Leistungsbereit-

schaft nicht mehr an dem ausschließlichen Generieren von Geld gebunden. 51 McCracken

(2012) zufolge sind Angehörige dieser Generation flexibel und wandlungsfähig und passen

ihr Verhalten der Situation entsprechend an. Dies beruht laut McCracken auf der Notwen-

digkeit, sich an unterschiedlichen Aufgaben, Arbeitsorten und Menschen zu assimilieren.52

2.1.3.4 Generation Z

Die Generation Z, oftmals auch Generation Internet oder iGeneration genannt, beschreibt

die jüngste und somit aktuellste Generation der heutigen Gesellschaft. Dazu zählen



48 Vgl. Kring, T. (2013): Generation Y. Anforderung an Personal- und Organisationsentwicklung, in ADG-

Argumente, 9. Jg., S. 8-11.



50 Vgl. Tulgan, B. (2009): Not everyone gets a trophy. How to manage generation Y, San Francisco, pp. 5-6.


Human Resources Management, Wiesbaden, S. 7-12.

52 Vgl. McCracken, G. (2012): Boomers, Stop Yelling at Gen Y to Get Off Your Lawn,

https://hbr.org/2012/10/milennials-and-their-multiple?autocomplete=true, 31. Mai 2019.


14

Individuen, die ab Mitte der 90er Jahre geboren sind. Angehörige dieser Generation wachsen

Mangelsdorf (2015) zufolge in sicheren politischen Verhältnissen auf, profitieren von einem

umfassenden Bildungsangebot und erfahren zunehmenden Wohlstand. Parallel leben sie in

Mitten einer globalisierten Welt mit Konflikten und Terrorismus sowie Finanzkrisen und

Umweltkatastrophen. Darin liegt auch das zunehmende Verlangen nach Sicherheit. Soziale

Medien und die dadurch ermöglichte weltweite Vernetzung gehören längst zum Alltag. Ähn-

lich wie die Generation Y, wuchs auch diese Generation mit der Entwicklung neuerster

Technologien auf. Trotzdem liegt ein bedeutender Unterschied zur früheren Generation da-

rin, dass die Generation Z parallel sowohl in der realen Welt als auch in der Welt des World

Wide Webs lebt.53 Dahingehend unterscheidet sich auch das Kommunikationsverhalten we-

sentlich von älteren Generationen. Die persönliche Face-to-Face-Kommunikation nimmt bei

der Generation Z immer mehr ab. Stattdessen findet der Austausch in einem immer stärker

wachsenden Ausmaß via Online-Kanäle und soziale Netzwerke statt. Dabei nimmt das

Smartphone in dieser Generation einen besonders hohen Stellenwert ein. Zum Einsatz

kommt es allerdings nicht nur zur privaten Kommunikation, auch bei der Jobsuche wird

vermehrt das Smartphone herangezogen. Für das Personalmanagement bedeutet das zukünf-

tig also, dass vermehrt ein größerer Fokus auf mobile Endgeräte als neuen Recruitingkanal

gesetzt werden muss. 54

Scholz (2014) beschreibt die Generation Z als risikoavers, flexibel und anpassungsfähig.

VertreterInnen verfügen seiner Ansicht nach über die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen

reagieren zu können. Abgeleitet davon kann die Annahme getroffen werden, dass Individuen

dieser Generationengruppe noch mehr Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeiten seitens de-

ren Arbeitgebern fordern. Ebenfalls kann vermutet werden, dass die Generation Z den Sinn

der Arbeit hinterfragen wird und mit ihrer beruflichen Tätigkeit etwas bewegen will. Daher

gewinnt Feedback zur eigenen Arbeit bzw. zu erledigten Aufgaben immer mehr an Bedeu-

tung.55 Freizeit, Familie und Freunde nehmen für VertreterInnen dieser Generation einen

noch höheren Stellenwert als bei der vorangehenden Generation Y ein. Eine Bindung kann


chen Generationen im Unternehmen, Offenbach, S. 11-21.

54 Vgl. Hesse et al. (2015): Herausforderungen für das Employer Branding und deren Kompetenzen, in: Hesse,


onen Y und Z, Wiesbaden, S. 53-104, S. 78-79.

55 Vgl. Scholz, C. (2014a): Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert, und warum sie uns alle ansteckt,

Weinheim, S. 1-10.


15

bei der Generation Z lediglich zur eigenen Person beobachtet werden, im arbeitsspezifischen

Kontext maximal zu interessanten Projekten. Arbeit wird tendenziell als Mittel zum Zweck

klassifiziert.56 Laut den Ergebnissen des Deloitte Millennial Surveys, bei welchem 10.455

Millennials sowie 1.844 VertreterInnen der Generation Z befragt wurden, liegt der Schlüssel

zu Loyalität in Vielfalt und Flexibilität. Eine gute Bezahlung sowie Unternehmenskultur

ziehen die Generation Z an, Flexibilität und Vielfalt sind jedoch für die Arbeitszufriedenheit

und einer damit einhergehenden längeren Verweildauer in einem Unternehmen verantwort-

lich. Dennoch zeigen die Ergebnisse, dass 61 Prozent der Generation Z dazu tendieren, das

Unternehmen innerhalb von zwei Jahren zu verlassen, wenn sich die Möglichkeit ergibt.57

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch die Metastudie des Triple-A-Teams (2016), welche

sich konkreter mit den vorherrschenden, einschlägigsten Studien rund um die arbeitsspezi-

fischen Einstellungen der Generation Z der letzten Jahre auseinandersetzten und diese hin-

sichtlich Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede untersuchten. Als Ergebnis der Studie ging

hervor, dass das Streben nach sinnstiftenden Tätigkeiten sowie einer klaren Mission bei der

Generation Z im Vergleich zu älteren Generationen vermehrt beobachtet werden kann. Auch

die schnelle Anpassung, der rasche Wechsel zwischen einzelnen Aufgaben und der damit

einhergehende schnelle Wissenserwerb sind charakteristisch für diese Generation. Nichts-

destotrotz wird eine klare Trennung von Berufs- und Privatleben gefordert, was ein eindeu-

tiger Unterschied zur Generation Y ist. Eine klare Vorgabe von Aufgaben, definierte Gren-

zen sowie flachen Strukturen anstelle von Hierarchien werden von dieser Generation ge-

wünscht. Flexible Arbeitszeiten wie bspw. die Möglichkeit von Home-Office oder Teilzeit-

arbeit bleiben weiterhin attraktiv.58 Diese Ergebnisse können auch durch die Erkenntnisse

des Deloitte Millennial Surveys bekräftigt werden. Demzufolge würden 67 Prozent der be-

fragten VertreterInnen der Generation Z eine Teilzeitbeschäftigung oder Freelancing an-

stelle einer Vollzeitanstellung bevorzugen, 18 Prozent davon gehen dieser Einstellung be-

reits nach.59



57 Vgl. Deloitte Millennial Survey (2018): Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0,

p. 2.




p. 21.


16

Die Ergebnisse der Sinus Milieu Jugendstudie 2014, durchgeführt von Integral und T-Fac-

tory, weisen erstmals auf neue Perspektiven der Generation Z hin. Basierend auf den in der

Sinus-Milieu Jugendstudie 2013 herausgefundenen sechs Jugendmilieus, welche die Gene-

ration Z aufgrund der fehlenden Homogenität in der Wertehaltung und Arbeitseinstellung

weiter differenziert, wurde erneut eine Studie mit 1000 Online-Interviews sowie 32 Explo-

rationen mit 14- bis 29-jährigen, deren prägende Jahre ab 2000 sind, durchgeführt. Die be-

reits 2013 identifizierten Jugendmilieus konnten in der 2014 durchgeführten Studie bestätigt

werden. Folgende sechs Jugendmilieus können unterschieden werden:60

• Konservativ-Bürgerlichen,

• Postmateriellen,

• Performer,

• Hedonisten,

• Digitalen Individualisten und

• Adaptiv-Pragmatischen.

Die Konservativ-Bürgerlichen halten an klassischen Strukturen fest. Sie haben ein hohes

Bewusstsein für Familie und Heimat und weisen auch einen dementsprechend konservativen

Lebensstil auf. Sie sind als die klassischen, fleißigen ArbeitnehmerInnen zu bezeichnen, die

pflichtbewusst sind und viel Wert auf geregelte Arbeitsformen legen. Das Milieu der Post-

materiellen ist vergleichbar mit der Generation X. VertreterInnen dieser Gruppe wollen sich

in gesellschaftlicher sowie sozialer Verantwortung verwirklichen. Sie wünschen sich eine

sinnvolle und verantwortungsvolle Tätigkeit, bei der die Selbstverwirklichung eine essenti-

elle Rolle spielt. Die Performer teilen den Optimismus der 1990er Jahre. Sie sind der Auf-

fassung, dass sich durch Internationalisierung die Welt zum Positiven weiterentwickelt. Zu-

dem weisen sie einen hohen Individualismus auf, handeln stets im eigenen Interesse und

ordnen das Privatleben der Karriere deutlich unter. Diese drei genannten Milieus weisen

tendenziell eine ältere gesellschaftliche Wertehaltung auf. Für Hedonisten stellt der Job eine

Notwendigkeit dar und sie teilen die Einstellung, möglichst wenig Zeit und Energie in die

Arbeit zu investieren und ihre Ressourcen lieber für bevorzugte Freizeitaktivitäten zu mobi-

lisieren. Diese stammen in nicht seltenen Fällen aus sozial benachteiligten Schichten. Neben

60 Vgl. Sinus-Milieu-Jugendstudie (2014): Konservativ, individualistisch oder adaptiv-pragmatisch – Wohin

entwickelt sich unsere Gesellschaft?, https://www.integral.co.at/downloads/Pressetext/2014/09/Pres-

setext_-_Sinus_Milieu_Jugendstudie_2014.pdf, 27. Mai 2019.


17

diesen stellen vor allem die Digitalen Individualisten sowie die Adaptiv-Pragmatischen die

eigentlichen Zukunftsmilieus dar, welche mit entsprechender Wahrscheinlichkeit auch grö-

ßenmäßig zunehmen werden. Die Vielfalt an Optionen, die ihnen zu Verfügung stehen sowie

aktuelle Erlebnisse und Erfahrungen prägen diese beiden Milieus. Für sie ist Arbeit kein

Selbstzweck mehr, der Glaube an eine langfristige Karriere innerhalb eines Unternehmens

schwindet allmählich. Eine klare Trennung von Arbeit und Freizeit sowie klare Regelungen

von Arbeitszeiten sind enorm wichtig, Überstunden werden nur in Ausnahmefällen geleistet

und sollen nicht alltäglich werden.61 Eine Bindung an das Unternehmen ist nur schwer er-

reichbar. Die Bekanntheit oder der große Name eines Unternehmens ist dieser Gruppe längst

nicht mehr wichtig.62 Eine langfristige Loyalität dem Unternehmen gegenüber kann nur er-

reicht werden, wenn die Arbeitsanforderungen mit den individuellen Interessen vereinbar

sind. Dennoch gibt es offensichtliche Unterschiede zwischen den VertreterInnen der jewei-

ligen Milieus. So betrachten die Digitalen Individualisten die Arbeit und ihre Anstellung als

Projekt zur eigenen, ständigen Weiterentwicklung. Sie verfügen über einen großen Ehrgeiz

und weisen zudem ein großes Engagement auf. Der Job ist dabei aber nur ein Projekt unter

vielen. Sie wollen herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeiten ausüben. Flexibili-

tät hinsichtlich Arbeitsort, -zeit und -prozesse sind ebenfalls von hoher Bedeutung. Angehö-

rige des Adaptiv-Pragmatischen-Milieus investieren viel in ihre Ausbildung zur besseren

Vermarktung am Arbeitsmarkt. Für sie ist Sicherheit von großer Bedeutung, Karriere ist

nicht erstrebenswert. Sie fordern klare Strukturen und eine positive, wertschätzende Bezie-

hung zu KollegInnen und Führungskräften. Familie und Freude stellen den zentralen Le-

bensmittelpunkt dar.63

2.1.4 Herausforderungen der Generationenvielfalt aus Unternehmensper-

spektive

Die Vielfalt der oben genannten Generationen bringt auch einige Herausforderungen mit

sich. Durch das Zusammenwirken unterschiedlicher Generationen innerhalb eines











18

Unternehmens, treten zahlreiche Problemfelder auf. Als erstes Spannungsfeld sind knappe

Ressourcen und deren Verteilung zu nennen. Vor allem berufliche Weiterentwicklung und

der Aufstieg in Führungspositionen, das Angebot an unbefristeten Verträgen, Gehaltserhö-

hungen oder materielle Ressourcen, wie Dienstfahrzeuge, stellen mögliche Angriffsflächen

für Konfliktpotenzial dar, da diese Incentives zumeist nur einer kleinen und ausgewählten

Gruppe von Personen zuteil werden. Ein weiteres Problem lässt sich auf das Alter und die

damit verbundene Zugehörigkeitsdauer zu einer spezifischen Generation zurückführen.

Baby Boomer und MitarbeiterInnen der Generation Z sind selten im Gebrauch derselben

Sprache, wenn es um Themen wie bspw. Arbeitsmoral geht, da VertreterInnen beider Gene-

rationen eine unterschiedliche Auffassung darüber vorweisen.64 Dennoch sollte diese Gene-

rationenvielfalt der Belegschaft als ein Vermögenswert angesehen werden, welchen es sorg-

fältig zu entwickeln gilt. Flexibilität und Unterstützung für Individuen in Bezug auf Arbeit

und Umfeld werden zunehmend wichtiger. Während Bezahlung und betriebliche Leistungen

für alle Generationen von Bedeutung sind, schätzen vor allem die jüngeren Generationen

diese Flexibilität, welche es erlaubt, eine Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu fin-

den. Elementar ist es daher, allen Generationen die Möglichkeit zu geben, sich ihren Bedürf-

nissen entsprechend weiterzuentwickeln und Neues zu lernen. Dadurch kann die Mit-

arbeiterInnenbindung erhöht werden, da Anerkennung gezeigt und die Wichtigkeit der indi-

viduellen Förderung betont wird. Das Schaffen eines Wir-Gefühls über alle Generationen

hinweg, ist somit ein wesentlicher Faktor für erfolgreiche Zusammenarbeit von Mit-

arbeiterInnen unterschiedlichen Alters.65 Unternehmen haben daher eine klare und durchaus

erreichbare Chance, um ihr Standing gegenüber der Generation Z zu stärken. Es wird vor

allem an Führungskräfte appelliert, bei der Lösung von Problemen im gesellschaftlichen

Umfeld einen Beitrag zu leisten und die Führung zu übernehmen, das Motiv von Unterneh-

men in der Generierung von übermäßigem Profit zu verschieben, soziale Belange auszuglei-

chen und vielfältiger, flexibler, fürsorglicher und großzügiger mit den eigenen Mit-

arbeiterInnen umzugehen.66 Führung muss daher kompetent, stark und vertrauenswürdig

sein. Führungskräfte müssen ihr Aufgabengebiet, für welches sie verantwortlich sind,



65 Vgl. Kindrick Patterson, C. (2007): The Impact of Generational Diversity in the Workplace, in: The Diversity

Factor, Vol. 15, Issue 3, pp. 17-22, pp. 20-22.


p. 27.


19

kennen und noch vielbedeutender, sie müssen es verstehen. Eine strenge Top-down-Füh-

rung, die den Input und die Beteiligung aller MitarbeiterInnen nicht berücksichtigen, wird

vor allem in der Rekrutierung von jüngeren Generationen nicht erfolgreich sein. Sie stehen

vor der Herausforderung, Tradition und Innovation zukünftig in Einklang zu bringen. Eben-

falls soll die innerbetriebliche Organisationspolitik so transparent wie möglich gestaltet wer-

den. Eine gesunde Organisation ermöglicht klare Kommunikation, gute Teamarbeit und

Wachstum.67 Diejenigen Organisationen, die diese Aspekte berücksichtigen und entspre-

chende Aufmerksamkeit und Wichtigkeit beimessen, werden zukünftig in der Lage sein, die

Generation Z für sich gewinnen und binden zu können und in weiterer Folge potenziell die

Perspektiven für den langfristigen, wirtschaftlichen Erfolg stärken zu können. Daher kann

abgeleitet werden, dass zukünftig eine ganzheitliche, organisationale Betrachtungsweise

notwendig ist, um den Anforderungen der Generation Z nachkommen zu können.68 Ziel des

nachfolgenden Kapitels ist es nun, aufzuzeigen, welche organisationalen Ansatzpunkte Un-

ternehmen auf Grundlage dieser genannten Herausforderungen haben und ein Verständnis

darüber zu geben, welche Auswirkungen und Abhängigkeiten sich dahingehend innerhalb

der einzelnen Bereiche ergeben.

2.2 Organisationale Gestaltungsmöglichkeiten

Traditionelle Aufbauorganisationen, wie die funktionale und divisionale Organisation sowie

die Matrixorganisation, sind durch starre Strukturen, Hierarchien und Zentralisierung cha-

rakterisiert. Eine solche Form eignet sich für ein stabiles Umfeld.69 Damit Unternehmen je-

doch flexibel und rasch auf diverse Veränderungen reagieren und sich dadurch an neu ent-

stehende Situationen anpassen können, werden flexible Unternehmensstrukturen benötigt.70

Ein stetiger Lern- und Entwicklungsprozess ist daher wesentlich.71 Keller (2018) definiert

Unternehmensentwicklung folgendermaßen: „Aktive Unternehmensentwicklung bedeutet,

den Wandel aktiv zu gestalten, statt von Veränderungen getrieben zu werden. Es geht darum,

67 Vgl. Kindrick Patterson, C. (2007): The Impact of Generational Diversity in the Workplace, in: The Diversity

Factor, Vol. 15, Issue 3, pp. 17-22, p. 21.


p. 27.

69 Vgl. Marek, D. (2017): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeits-

welt, Wiesbaden, S. 124.

70 Vgl. Korn, H.P. (2014): Agile Führung. Ein Oxymoron?, in: OBJEKTspektrum, 5. Jg., S. 12-19.

71 Vgl. Schreyögg, G./Koch, J. (2010): Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis, 2.

Aufl., Wiesbaden, S. 370.


20

die im Unternehmen bereits vorhandenen Potentiale zielgerichtet zu öffnen und zu nutzen.“72

Die Strategie eines Unternehmens gibt dabei den Rahmen der Designelemente vor. Sie ste-

hen in einer Wechselbeziehung hinsichtlich der Beeinflussung zueinander.73 Elemente, die

potenziell von Unternehmensentwicklungsmaßnahmen betroffen sein können, können fol-

gendermaßen klassifiziert werden:74

• Formale Struktur,

• Unternehmenskultur,

• Geschäftsprozesse,

• Kommunikationsstruktur,

• Führungsstruktur und

• Personal.

Da der Personalbereich innerhalb eines Unternehmens sinngemäß nicht isoliert betrachtet

werden kann und eine Vielzahl an Zusammenhängen und Abhängigkeiten zwischen den ein-

zelnen Bereichen und besonders zwischen Personal und anderen vorliegen, werden im Fol-

genden die einzelnen Elemente näher beschrieben. Es soll ein grundlegendes Verständnis

über die wesentlichen Gestaltungsmöglichkeiten gegeben werden, die aufgrund der Me-

gatrends, im Speziellen jedoch der demographischen Entwicklung, einen wesentlichen Bei-

trag zur zukünftigen Sicherstellung des wirtschaftlichen Erfolgs von Unternehmen leisten

können.

2.2.1 Formale Struktur

Die formale Struktur gibt den Gestaltungsrahmen eines Unternehmens vor. Hierarchieebe-

nen, Organisationseinheiten sowie Subeinheiten werden darin geregelt.75 Den Organisati-

onseinheiten sind wiederum konkrete Aufgaben zugeteilt. Zudem wird festgelegt, welche

Personen zusammenarbeiten und wie Zuständigkeiten, Weisungs- und

72 Keller, K. (2018): Nachhaltige Personal- und Organisationsentwicklung, Wiesbaden, S. 6.

73 Vgl. Nagel, R. (2014): Organisationsdesign. Modelle und Methoden für Berater und Entscheider, Stuttgart,

S. 17.; Stanford (2015): Stanford, N. (2015): Guide to Organisation Design. Creating high-performing

and adaptable enterprises, 2. Aufl., London, S. 5-6.


S. 17.; Stanford, N. (2015): Guide to Organisation Design. Creating high-performing and adaptable en-

terprises, 2. Aufl., London, S. 5-6.


S. 19.


21

Entscheidungsbefugnisse unter den MitarbeiterInnen verteilt sind. Diese geben Auskunft

darüber, ob es sich bei der formalen Struktur um eine Einlinien-, Stablinien- oder Matrixor-

ganisation handelt. Bei Einliniensystemen ist die Entscheidungs- und Weisungsbefugnis den

Vorgesetzten zugeteilt, die sich hierarchisch in einer übergeordneten Instanz gegenüber

ihren MitarbeiterInnen befinden. Dementsprechend verfügt eine Führungskraft über eine be-

stimmte Anzahl an untergeordneten MitarbeiterInnen. Ähnlich wie beim Einliniensystem,

ist es hinsichtlich der Verteilung der Weisungsbefugnis auch bei Stabliniensystemen. Der

einzige Unterschied wird nur darin begründet, dass die Entscheidungsvorbereitung einer

spezifischen Stabstelle zugeteilt ist. Die eigentliche Entscheidungsbefugnis bleibt jedoch bei

der übergeordneten Instanz. Hinsichtlich der Ausgestaltung einer Stabstelle können unter-

schiedliche Formen auftreten. So können in einem System bspw. zentrale Stabstellen defi-

niert und eingerichtet werden, die dann allen untergeordneten Instanzen unterstützend und

beratend zur Seite stehen. Ebenfalls können Stabstellen auch in mehreren Hierarchieebenen

angesiedelt sein, sodass Stabstellen einer höheren Instanz einige Befugnisse gegenüber Stab-

stellen niedriger Instanzen haben. Mehrliniensysteme, zu denen die Form der Matrixorgani-

sation zählt, charakterisieren sich dahingehend, dass Organisationseinheiten mehrere bzw.

mindestens zwei übergeordnete Instanzen haben, die in einem gleichen bzw. ähnlichen Aus-

maß für die jeweilige Organisationseinheit weisungsbefugt sind. Vorteilhaft ist, dass beim

Auftauchen von Problemen die bestmögliche Lösung gefunden werden kann.76

Daneben sind in der Literatur auch die Begriffe der Aufbau- und Ablauforganisation zu fin-

den. Bei der Aufbauorganisation wird ein struktureller Rahmen für die Gestaltung der Orga-

nisationseinheiten vorgegeben. Festgelegt wird dabei, welche Aufgaben von welchen Perso-

nen zu erledigen sind und wie Personen durch die Definition von Machtbeziehungen hierar-

chisch und formell in eine Rangordnung gebracht werden. Die zugteilten Aufgaben stellen

für die jeweiligen Personen die Handlungsziele dar, welche durch Aktivitäten erreicht wer-

den sollen.77 Dabei können drei typische Grundformen unterschieden werden: die funktio-

nale Organisation, die divisionale Organisation sowie die Matrixorganisation. Bei der funk-

tionalen Organisation handelt es sich um ein Einliniensystem, welches sich hinsichtlich der

76 Vgl. Werther, S./Jacobs, C. (2014): Organisationsentwicklung – Freude am Change, in: Brodbeck,

F.C./Kirchler, E./Woschée, R. (Hrsg.): Die Wirtschaftspsychologie, Berlin Heidelberg, S. 33-36; Dil-

lerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung, Management & Leadership. Strategien – Werkzeuge –

Praxis, 5. Aufl., München, S. 464-465.

77 Vgl. Küpper, H.-U. (1979): Ablauforganisation, Wiesbaden, S. 6.


22

Aufgabenteilung nach Funktionen unterteilt, das wiederum einen hohen Spezialisierungs-

grad für eine spezifische Funktion innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten ermög-

licht. Solche Formen eignen sich besonders für Unternehmen, die in einem stabilen Umfeld

tätig sind, gleichartige Produkte anbieten und daher die Erzielung von Größenvorteilen von

relativer Bedeutung ist. Heutzutage bewegen sich Unternehmen jedoch weg von der rein

funktionalen Struktur. Gelegentlich ist eine solche Form der Arbeitsteilung noch in der zwei-

ten oder dritten Hierarchiestufe vorhanden, so wäre das bspw. der Fall, wenn Teams eine

Arbeitsteilung je nach Spezialisierung vereinbaren.78 Verantwortlichkeiten sind ebenfalls

klar definiert. Jedoch ist der Koordinationsaufwand zwischen den einzelnen, spezialisierten

Organisationseinheiten enorm hoch. Ebenfalls kann es zu einer fehlenden Verantwortung

bezüglich des unternehmerischen Gesamtergebnisses kommen, da jede Einheit ihre eigenen

funktionalen Interessen verfolgt. Eine weitere Möglichkeit, ein Unternehmen formal zu

strukturieren, ist über eine sogenannte divisionale Organisationsstruktur. Häufig und vor al-

lem in größeren Unternehmen wird diese Form auch als Spartenorganisation bezeichnet. Die

Idee hinter dieser Form ist, dass die gesamte Verantwortung für ein Objekt, welches ein

Produkt, eine Komponente eines Produktes, ein Kundensegment oder einer Region, einem

Team oder einer Abteilung zugeteilt wird. Gründe für die Implementierung einer solchen

Struktur ergeben sich dann, wenn eines der Objekte Heterogenität aufweist und eine solche

Splittung zweckmäßig erscheint. Ebenso weist eine divisionale Unternehmensstruktur

durchaus Vorteile bei Produkten bzw. Produktgruppen mit wechselnden Kundenanforderun-

gen sowie bei einer gewünschten schnellen Reaktionsfähigkeit. Aber nicht nur die schnelle

und flexible Reaktion auf Entwicklungen der Umwelt sprechen für diese Form der Aufbau-

organisation, ebenfalls können aufgrund des hohen Grades an Selbstbestimmung einer Or-

ganisationseinheit Entscheidungen schnell getroffen und realisiert werden. Ähnlich wie bei

der funktionalen Organisationsstruktur können auch bei der Bildung von Divisionen soge-

nannte Bereichsegoismen entstehen, da jede Einheit ihre eigenen Ziele verfolgt. Erfolgt eine

(teilweise) gemeinsame Nutzung von Ressourcen, ist das Auftreten von Konflikten inner-

halb der Einheiten nicht selten der Fall. Dem kann nur durch übergeordnete Koordination

entgegengewirkt werden. Eine weitere Möglichkeit einem Unternehmen formal Struktur zu

geben, ist die Matrixorganisation. Wie bereits zuvor erwähnt, ist die Matrixorganisation den

Mehrliniensystemen zuzuordnen, stellt dabei eine Mischform aus funktionaler und




23

divisionaler Organisationsstruktur dar und zielt auf die Verbindung der positiven Elemente

dieser beiden Formen ab. Besonders sinnvoll ist der Einsatz einer Matrixorganisation dann,

wenn Entscheidungen mehrdimensional getroffen und die unterschiedlichen Sichtweisen

vereint werden sollen. So wird die Kooperation zur Koordination einzelner, auch komplexer

Aufgaben gefördert. Was einerseits einen enormen Vorteil darstellt, kann zugleich auch der

größte Nachteil dieser Form sein. Durch den Einbezug mehrerer Organisationseinheiten be-

steht die Gefahr, dass die unterschiedlichen Interessen und Sichtweisen nicht in Einklang

gebracht werden können.79

Im Gegensatz zur eben diskutierten Aufbauorganisation steht bei der Ablauforganisation die

spezifische Gestaltung der Aufgaben hinsichtlich Ort und Zeit der Erledigung im Vorder-

grund.80 Somit werden bei der Ablauforganisation Prozesse bzw. die Strukturierung einzel-

ner Arbeitsabläufe einer Organisation beleuchtet. Dabei wird genau definiert, welche Perso-

nen, welche Arbeitsinhalte, in welcher Zeit, an welchem Ort und mit welchen Mitteln zu

erledigen haben. Herausforderung dabei ist die räumliche und zeitliche Beziehung zwischen

den Beteiligten. Zum einen muss die zeitliche Reihenfolge der Aufgabenverrichtung berück-

sichtigt werden, besonders wenn Aufgaben nacheinander bzw. auch gleichzeitig durchzu-

führen sind. Zum anderen ist die räumliche Zuordnung von Elementen sowie die Organisa-

tion von physischen Bewegungen, wie bspw. Transport und Lagerung, genau festzulegen,

um dahingehend einen reibungslosen Ablauf gewährleisten zu können.81

Neben den traditionellen Formen der Aufbau- und Ablauforganisation haben sich auch zahl-

reiche neue Formen entwickelt. Als erstes Beispiel kann die Projektorganisation genannt

werden. Bei solch einer Form werden nur wenige zentrale Bereiche, wie bspw. Finance und

Human Resource, gebildet, die für alle Projekte übergreifend und unterstützend tätig werden.

Projekte im klassischen Sinn haben ein zeitliches Beginn- und Enddatum, jedoch ist es ge-

rade bei komplexen Projekten nicht selten der Fall, das Start- bzw. Endtermin sich oftmals

über Jahre erstrecken. Die jeweilige Projektleitung verfügt dabei über alle notwendigen

79 Vgl. Dillerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung, Management & Leadership. Strategien – Werk-

zeuge – Praxis, 5. Aufl., München, S. 464-465; Wöhe, G./Döring, U. (2010): Einführung in die Allge-

meine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., München, S. 110-125.

80 Vgl. Küpper, H.-U. (1979): Ablauforganisation, Wiesbaden, S. 6.

81 Vgl. Hub, H. (1994): Aufbauorganisation, Ablauforganisation: Einführung in die Betriebsorganisation,

Wiesbaden, S. 67-69.


24

Ressourcen, die einen erfolgreichen Projektabschluss ermöglichen.82 In diesem Zusammen-

hang ist auch der Begriff der agilen Projektarbeit zu nennen. Charakteristisch für agile Pro-

jektarbeit ist der Fokus auf die Zufriedenstellung der Kunden und deren Bedürfnisse. Kun-

den werden dabei direkt in den Produktentwicklungsprozess einbezogen, wodurch eine Be-

rücksichtigung der spezifischen Anforderungen durch kontinuierliches Feedback ermöglicht

wird. Eine höhere Zufriedenstellung am Ende des Projektes ist das Resultat eines solchen

Feedbackprozesses. Selbstorganisation bestimmt die Zusammenarbeit zwischen dem Pro-

jektteam. Teammitglieder planen und gestalten die Arbeitsprozesse in Abstimmung mit dem

Projektleiter. Der Projektleiter bzw. die Führungskraft gibt dabei lediglich den strategischen

Orientierungsrahmen sowie die Schwerpunkte und Ziele des Projektes vor. Das Projektteam

entscheidet kollektiv, welches Mitglied entsprechende Aufgaben übernimmt und wie diese

erledigt werden. Ähnlich wie beim kontinuierlichen Feedbackprozess durch Kunden, wird

der gesamte Arbeitsprozess gleichermaßen laufend hinterfragt und gegebenenfalls optimiert

und angepasst. Die Entscheidungsbefugnis obliegt dabei dem Team als Gemeinschaft, Füh-

rungskräfte nehmen die Rolle eines Coaches ein. Die Auswahl der einzelnen Teammitglieder

erfolgt interdisziplinär. Diese werden aus verschiedenen Bereichen der Wertschöpfungskette

rekrutiert.83

Aufgrund des stetig wachsenden Einflusses von Digitalisierung auf Geschäfts- und Produk-

tionsprozesse, stellen Netzwerkorganisationen eine alternative Organisationsstruktur dar.

Netzwerke sind dabei als offene Strukturen, bei denen mehrere Knoten miteinander verbun-

den sind, zu verstehen. Häufig ist in solchen Netzwerkorganisationen eine funktionale Ar-

beitsteilung vorzufinden, bei denen einzelne Netzwerke bestimmte Teilleistungen erbrin-

gen.84 In der Praxis kann jedoch eine Vielzahl an unterschiedlichen Ausprägungen vorge-

funden werden. Charakteristisch für Netzwerke ist die weitgehende Autonomie und damit

einhergehende Unabhängigkeit der Organisationseinheiten.85

82 Vgl. Werther, S./Jacobs, C. (2014): Organisationsentwicklung – Freude am Change, in: Brodbeck,

F.C./Kirchler, E./Woschée, R. (Hrsg.): Die Wirtschaftspsychologie, Berlin Heidelberg, S. 35.

83 Vgl. Cockburn, A. (2003): Agile Software-Entwicklung. Die Prinzipien der agilen Software-Entwicklung

dargestellt und erläutert, Bonn, S. 281-292.



85 Vgl. Buchholz, U./Knorre, S. (2017): Interne Kommunikation in agilen Unternehmen. Eine Einführung,



25

Zusammenfassend kann allerdings betont, dass in der Praxis eine Differenzierung von Auf-

bau- und Ablauforganisation wenig zielführend ist, da beide eigentlich ineinandergreifen.

Die formale Struktur liefert Stabilität und verfolgt zugleich den Zweck, ein Unternehmen

transparent zu machen. Je spezifischer und genauer die Strukturierung und Ausdifferenzie-

rung, desto höher ist der Komplexitätsgrad des gesamten Systems.86

2.2.2 Unternehmenskultur

Wie bereits zuvor diskutiert, ist neben einer entsprechend guten Entlohnung vor allem die

Unternehmenskultur für VertreterInnen der Generation Z von wesentlicher Bedeutung, wenn

es darum geht, sich als attraktives Unternehmen zu positionieren.87 Nach Schneider und Hirt

(2007) sowie Schein und Schein (2017) werden allgemein unter dem Begriff der Unterneh-

menskultur unternehmensspezifische Normen, Werte, Einstellungen sowie Verhaltenswei-

sen eines für einen gewissen Zweck errichteten sozialen Verbunds verstanden. Einfach for-

muliert, legt die Unternehmenskultur fest, was in einem Unternehmen als wichtig bzw. un-

wichtig erachtet wird.88 Marek (2017) definiert Kultur als gemeinsam geteilte und vertretene

Werte sowie Einstellungen, die das öffentlich ersichtliche Bild eines Unternehmens und vor

allem die Verhaltensweisen der UnternehmensmitgliederInnen prägen. Die Kultur gibt Mit-

arbeiterInnen also gewissermaßen einen Orientierungsrahmen für das Verhalten innerhalb

einer Organisation vor.89 Dabei wird auf eine inhaltliche Dimension von Kultur Bezug ge-

nommen, die den Charakter eines Unternehmens maßgeblich beeinflusst und zum Teil nicht

direkt beobachtet werden kann, wie etwa soziale Beziehungen unter den KollegInnen, Kom-

munikationsmuster oder geteilte Grundsätze. Neben den nicht beobachtbaren gibt es den-

noch einige sichtbare Dimensionen bzw. Symbole. Hierzu zählen Unternehmenslogos, Ge-

bäude aber auch gewisse Statussymbole. Normen können, je nach Kontext, sowohl sichtbar

als auch unsichtbar sein. So kann es sich z. B. um genormte Arbeitsweisen bzw. Dokumente

handeln, die beobachtbar und somit sichtbar sind, die dahinterliegenden Haltungen, wie


S. 21-38.


p. 2.

88 Vgl. Schneider, U./Hirt, C. (2007): Multikulturelles Management, München, S. 67; Schein, E./Schein, P.

(2017): Organizational Culture and Leadership, 5. Aufl., Hoboken, S. 3-6.


welt, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 45-46.


26

Einstellungen und Werte, sind jedoch nicht sichtbar und können daher auch nicht beobachtet

werden.90

Des Weiteren sind in der Literatur zwei weitere Ansätze der Unternehmenskultur zu berück-

sichtigen: der funktionalistische und der interpretative Ansatz. Der funktionalistische Ansatz

geht davon aus, dass Unternehmen über eine Kultur verfügen, beim interpretativen Ansatz

hingegen wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen an sich Kultur ist. Kennzeichnend

für den funktionalistischen Ansatz sind spezifische, unverwechselbare Verhaltensmuster

und -dispositionen der UnternehmensmitgliederInnen, welche einen erkennbaren Ausdruck

im kulturellen Unternehmensnetzwerk finden.91 Zudem beschäftigt sich der funktionalisti-

sche Ansatz mit der Frage, inwiefern eine Unternehmenskultur zur Lösung von auftretenden

Problemen im Leistungsprozess beiträgt.92 Bei den interpretativen, oder auch kognitiv-inter-

pretativen genannten, Ansätzen wird Unternehmenskultur als ein individualistisches Kon-

strukt angesehen, dass weder substanziell noch beobachtbar ist. Es wird vielmehr als Deu-

tungsschema für die Funktionsweisen eines speziellen sozialen Gefüges gesehen, welches

als Ergebnis einer gemeinsam geformten Wirklichkeit zu klassifizieren ist.93 Unternehmens-

kultur bildet daher in gewisser Weise das Fundament für die anderen genannten Elemente

des Organisationsdesigns.94

Ähnlich wie in den bisherigen Ansätzen unterscheidet auch Herget (2018) zwischen fünf

Ebenen, die eine Unternehmenskultur begründen:95

90 Vgl. Kaspar, H. et al. (2009): Organisationskultur und Lernende Organisation, in: Kaspar, H./Mayrhofer, W.

(Hrsg.): Personalmanagement, Führung, Organisation, 4. Aufl., Wien, S. 309-361, S. 322-329.



92 Vgl. Schreyögg, G. (2003): Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. Aufl., Wiesba-

den, S. 450.




S. 86.

95 Vgl. Herget, J. (2018): Agile Methoden zur Gestaltung der Unternehmenskultur, in: Herget, J./Strobl, H.

(Hrsg.): Unternehmenskultur in der Praxis, Wiesbaden, S. 243-256, S. 244-245.


27

• Grundannahmen,

• Werte,

• Normen und Regeln,

• Verhalten und

• Artefakte.

Menschen mit ihren verinnerlichten Grundannahmen, über bspw. den Sinn des Lebens und

der Arbeit, die Existenz des Unternehmens oder Rollen und Autoritäten im Arbeitsleben,

sind Träger der Unternehmenskultur. Gefestigt werden solche Ausprägungen durch kollektiv

gebildete Strukturen, die durch den kommunikativen Austausch entstanden sind, wie bspw.

durch Erfahrungen und Geschichten, und gemeinsam das organisationale Gedächtnis eines

Unternehmens bilden. Unternehmenswerte sind häufig im Leitbild bzw. in der Vision und

Mission verankert. Nicht selten werden eigene Wertekataloge in einem Unternehmen defi-

niert. Sie stellen für Organisationen explizite Grundsätze dar, die die gewünschte Wahrneh-

mung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens festlegt. Normen und Regeln

geben den Rahmen für das alltägliche Handeln in Unternehmen vor. Dazu zählen sowohl

Verträge über die Entlohnung, Verhaltensrichtlinien sowie Sanktionssysteme. Es soll damit

festgehalten werden, wie die tägliche Arbeit zu erledigen ist. Das Verhalten der Unterneh-

mensmitgliederInnen zeigt sich in der Aufgaben- bzw. Zielerfüllung und den Arbeitsweisen

eines jeden Individuums.96

In der Praxis treten aktuell vermehrt Projekte auf, die durch eine organisationale Änderung

zugleich einen Wandel der Unternehmenskultur bewirken wollen, was allerdings in der Um-

setzung relativ schwierig und riskant ist. Festgefahrene und verinnerlichte Werte und Ein-

stellungen lassen sich nicht durch eine organisationale Neustrukturierung ändern bzw. er-

zwingen. Die neuen, gewünschten Verhaltensweisen werden zwar theoretisch in Form von

Regelungen festgehalten, im Alltag hingegen finden diese Neuerungen nur eine geringe Be-

achtung. Des Weiteren können solche Änderungen zu Unglaubwürdigkeit bzw. Scheintäu-

schung führen, was die Bereitschaft zur Verhaltens- bzw. Einstellungsänderung der Mitar-

beiterInnen minimieren kann. Ist der Bedarf einer Arbeits- und Verhaltensänderung dennoch

gegeben, sollte im ersten Schritt die zugrunde liegende und von den

96 Vgl. Herget, J. (2018): Agile Methoden zur Gestaltung der Unternehmenskultur, in: Herget, J./Strobl, H.

(Hrsg.): Unternehmenskultur in der Praxis, Wiesbaden, S. 243-256, S. 244-245.


28

Unternehmensmitgliedern geteilten Wertevorstellung eruiert werden. Besonders beim Über-

gang von einer hierarchischen Unternehmensstruktur hin zu einem überwiegend selbstorga-

nisierten Unternehmen ist dies von besonderer Relevanz.97

2.2.3 Geschäftsprozesse

Während sich die Aufbauorganisation mit der formalen Struktur eines Unternehmens ausei-

nandersetzt, werden bei der Ablauforganisation Arbeitsprozesse, die wiederum der Aufga-

benerfüllung dienen, geregelt. Solche Prozesse finden zeitgleich oder aufeinander folgend

in mehreren unterschiedlichen Organisationseinheiten statt.98 Allgemein definieren Prozesse

Folgen, die logisch aus zusammenhängenden Aktivitäten bestehen mit dem Ziel, einen be-

stimmten Output bzw. einen KundInnennutzen zu generieren. Die Gesamtheit aller Prozesse

innerhalb eines Unternehmens bilden die Prozessstruktur. Werden Geschäftsprozesse hori-

zontal dargestellt, verfügen sie über einen Anfang und ein Ende, wobei diese wiederum

Schnittstellen zu anderen Prozessen darstellen. In der vertikalen Sichtweise lässt sich eine

Hierarchie erkennen. Dillerup und Stoi (2016) postulieren ebenfalls, dass Geschäftsprozesse

unmittelbar zur Wertschöpfung eines Unternehmens beitragen und aus diesem Grunde auch

die Notwendigkeit besteht, Geschäftsprozesse strategisch zu planen.99

Geschäftsprozesse können nach dem Gegenstand, dem Beitrag zur Wertschöpfung, der Er-

folgsrelevanz oder auch nach dem Bezugsbereich unterteilt werden. Der Begriff des Pro-

zessgegenstands bezieht sich dabei auf materielle Prozesse sowie Informationsprozesse. So-

genannte primäre und sekundäre Prozesse sind jene, die eine Kontribution zur Wertschöp-

fung erbringen. Dabei sind primäre Prozesse direkt der Leistungserstellung dienlich, wäh-

rend sekundäre Prozesse einen unterstützenden Charakter hinsichtlich der Steuerung und

Betreuung der anderen Prozesse aufweisen. Der Bezugsbereich bezeichnet Prozesse als or-

ganisationsintern, welche an den Organisationsgrenzen enden, sowie organisationsübergrei-

fende Prozesse, welche über die Organisationsgrenzen hinausgehende Prozesse miteinbezie-

hen. Eine Unterscheidung zwischen kritischen und nicht-kritischen Prozessen sind für die

Erfolgsrelevanz bedeutsam. Zu den kritischen Prozessen zählen jene Prozesse, die bezüglich


welt, Wiesbaden, S. 48-49.


S. 21-22.


zeuge – Praxis, 5. Aufl., München, S. 584-587.


29

des KundInnennutzens aufgrund der vorweisenden Einzigartigkeit, der Nicht-Substituier-

barkeit sowie der Nicht-Imitierbarkeit als Schlüsselprozesse zu klassifizieren sind. Nicht-

kritische Prozesse weisen hingegen einen unterstützenden Charakter auf.100 Welche Prozesse

in einem Unternehmen jedoch von unterstützender Natur sind, hängt von deren Mission so-

wie dem Gesamtprodukt ab.101

Wird eine grundlegende Änderung der Prozessstruktur angedacht, ist eine Prozessoptimie-

rung gefragt. Zielsetzung einer solchen Prozessoptimierung ist, auf Basis des Istzustandes

des gelebten Prozessablaufs einen gewünschten Istzustand an Prozessschritten zu erarbeiten.

Eine solche Neugestaltung der Prozessstruktur kann zu deutlichen Steigerungen der Effizi-

enz, Leistungsfähigkeit sowie Qualität führen. Jedoch hebt Marek (2017) auch deutlich her-

vor, dass sich solche grundlegenden Änderungen auch unmittelbar auf den Personalbestand,

die Sachmittel sowie den Koordinationsbedarf auswirken.102

2.2.4 Kommunikationsstruktur

Wie bereits im Kapitel 2.1.3.4 diskutiert, unterscheidet sich vor allem die Kommunikations-

gewohnheit der Generation Z wesentlich von älteren Generationen. Der Umstieg von einer

direkten und persönlichen hin zu einer überwiegend digitalen Kommunikation scheint dabei

unumgänglich für Unternehmen zu sein.103 Die Errichtung einer Kommunikationsstruktur

ist systematisch und auf Beständigkeit ausgelegt. Sie beinhaltet zahlreiche Kommunikati-

onsmaßnahmen sowie -instrumente, um ein gezieltes in Kontakt treten zu ermöglichen.104

Dies stärkt wiederum die Identifikation der MitarbeiterInnen mit dem Unternehmen und des-

sen Ziele. Die Kommunikationsstruktur verfolgt im Unterschied zur formalen Struktur, wel-

che eine Trennung der einzelnen Elemente zum Ziel hat, die Verknüpfung der einzelnen

100 Vgl. Bach, N. et al. (2012): Wertschöpfungsorientierte Organisationen. Architekturen – Prozesse – Struk-

turen, Wiesbaden, S. 137-141.







onen Y und Z, Wiesbaden, S. 53-104, S. 78-79.

104 Vgl. Hillmann, T. (2011): Unternehmenskommunikation kompakt, Das 1x1 für Profis, Wiesbaden, S. 11.


30

Elemente über die richtigen Kanäle und im richtigen Ausmaß.105 Demzufolge kann abgelei-

tet werden, dass der Bedeutungszuwachs der Kommunikationsstruktur unverkennbar ist.106

Zerfaß (2007) definiert Unternehmenskommunikation als „alle Kommunikationsprozesse,

mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirt-

schaftseinheiten geleistet wird und die insbesondere zur internen und externen Handlungs-

koordination sowie Interessensklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen

(Stakeholdern) beitragen“107. Bruhn (2015) bezieht in seinem Verständnis von Unterneh-

menskommunikation alle Instrumente und Maßnahmen der Kommunikation von Unterneh-

men mit ein, welche zweckmäßig für die Darstellung des Unternehmens und den dazugehö-

rigen Leistungen in den zentralsten internen sowie externen Zielgruppen der Unternehmens-

kommunikation eingesetzt werden.108 Daher kann grundlegend zwischen interner und exter-

ner Unternehmenskommunikation unterschieden werden. Während sich die externen Kom-

munikationsstrukturen auf das Beziehungsfeld eines Unternehmens mit der Umwelt (Öffent-

lichkeit, KundInnen oder InvestorInnen) bezieht, fokussiert sich die interne Unternehmens-

kommunikation auf die Kommunikation mit den MitarbeiterInnen.109 Im Rahmen dieser

Masterarbeit wird daher in weiterer Folge auf die interne Kommunikationsstruktur näher

eingegangen.

Die interne Unternehmenskultur bezieht zahlreiche kommunikative Prozesse, die zwischen

MitarbeiterInnen über unterschiedliche Abteilungen oder Hierarchien hinweg stattfinden,

mit ein. Sie sorgt dafür, dass sowohl Wissen, also auch gemeinsam geteilte Werte und Un-

ternehmensziele für alle UnternehmensmitgliederInnen zugänglich sind. So weist die interne

Kommunikationsstruktur auch einige Merkmale auf, die Hinweise dafür liefern, wie interne


S. 20-21.

106 Vgl. Zerfaß, A./Piwinger, M (2014): Unternehmenskommunikation als Werttreiber und Erfolgsfaktor, in:

Zerfaß, A./Piwinger, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management –

Wertschöpfung, 2. Aufl. Wiesbaden, S. 1-20, S. 14.

107 Zerfaß, A. (2007): Unternehmenskommunikation und Kommunikationsmanagement: Grundlagen, Wert-

schöpfung, Integration, in: Zerfaß, A./ Piwinger, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation,

Wiesbaden, S. 21-70, S. 23.

108 Vgl. Bruhn, M. (2015): Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unterneh-

men, 8. Aufl., München, S. 12.

109 Vgl. Hillmann, M. (2017): Das 1x1 der Unternehmenskommunikation. Ein Wegweiser für die Praxis, 2.

Aufl., Wiesbaden, S. 23-26.


31

Kommunikationsbeziehungen innerhalb eines Unternehmens gemanagt werden können.110

Die folgenden Merkmale können dabei unterschieden werden:111

• Formalisierungsgrad,

• Zentralität,

• Anlässe,

• Richtung sowie

• Medien und Kanäle.

Hinsichtlich des Formalisierungsgrades kann zwischen formeller und informeller Kommu-

nikation unterschieden werden. Handelt es sich um formelle Kommunikation, findet diese

nach klar definierten und zumeist expliziten Regeln sowie Abläufen statt. Zudem sind for-

melle Kommunikationsformen oft hierarchisch und asymmetrisch bezüglich des Wissens-

standes und der Machtverteilung. Die informelle Kommunikation hingegen findet entweder

ohne jegliche Regeln und Abläufe statt oder nur durch allgemein anerkannte Normen. Des

Weiteren kann zwischen zentral und dezentral gesteuerten internen Kommunikation diffe-

renziert werden. Bei der zentralen Steuerung gehen sämtliche Aktivitäten bspw. vom Ma-

nagement, also einer zentralen Stelle, aus. Wesensmerkmal dezentral gesteuerter Kommu-

nikation ist, dass sie sowohl in Abteilungen und großen Unternehmensbereichen stattfinden,

genauso aber auch innerhalb von Teams oder unter ArbeitskollegInnen. Der Notwendigkeit

der internen Kommunikation können verschiedene Anlässe zu Grunde liegen. Diese können

sich sowohl auf Themen beziehen, die das gesamte Unternehmen betreffen, wie bspw. Un-

ternehmenswerte, Strukturen und das Personal, als auch auf spezifische arbeitsbezogene

Aufgaben von MitarbeiterInnen, für die konkrete Informationen benötigt werden. Betreffend

der Kommunikationsrichtung kann zwischen Abwärtskommunikation („top down“), Auf-

wärtskommunikation („bottom up“) sowie horizontaler Kommunikation im Sinne des ge-

genseitigen Austausches („in between“) unterschieden werden. In der Regel verfügen Un-

ternehmen über eine gut organisierte Abwärtskommunikation, die Aufwärtskommunikation

110 Vgl. Mast, C. (2014): Interne Unternehmenskommunikation: Mitarbeiter führen und motivieren, in: Zerfaß,

A./Piwinger, M. (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Strategie – Management – Wert-

schöpfung, 2. Aufl. Wiesbaden, S. 1121-1140, S. 1123-1126.



schöpfung, 2. Aufl. Wiesbaden, S. 1121-1140, S. 1127.


32

sowie horizontale Kommunikation findet hingegen oft auf informellen Wegen statt.112 Buch-

holz und Knorre (2017) bringen in diesem Zusammenhang die beiden Begriffe des Gegens-

tromprinzips und Silo-Busting hervor. Beim Gegenstromprinzip findet ein regelmäßiger

Wechsel zwischen Abwärts- und Aufwärtskommunikation statt und wird nicht als streng

formalisiert betrachtet, sondern wird vielmehr ein Prozess des systematischen Lernens und

Zuhörens verstanden. Mit dieser Form der Kommunikation wird eine organisationsübergrei-

fende Akzeptanz angestrebt, um rasch auf einen möglichen Anpassungsbedarf reagieren zu

können. Es werden sogenannte Silos, welche aus ExpertInnen bestehen, gesprengt, um das

in ihnen verankerte Wissen für das gesamte Unternehmen zugänglich und nutzbar zu ma-

chen. Dies verfolgt zum einen den Zweck, die Spezialisierung in einzelnen Organisations-

einheiten zu fördern und zum anderen soll es den funktionsübergreifenden Dialog zwischen

ExpertInnen ermöglichen.113 Kommunikation kann über unterschiedliche Medien und Ka-

näle erfolgen, die je nach Inhalt gewählt werden. Die unterschiedlichen Kommunikations-

wege legen den Informationsgehalt sowie die Feedback- und Dialogmöglichkeit fest. So

kann allgemein zwischen persönlicher und medial gestützter Kommunikation unterschieden

werden.114 Der klare Vorteil in der persönlichen Kommunikation liegt daher in der Möglich-

keit, Feedback zu geben und Entwicklungspotenzial der MitarbeiterInnen direkt zu bespre-

chen.115

2.2.5 Führungsstruktur

Ein wesentliches Element, welches es nicht zu vernachlässigen gilt, ist die Führungsstruktur.

In Abhängigkeit von der Gestaltung der formalen Struktur, muss sich parallel die Führungs-

struktur dementsprechend mitverändern.116 Die Zuständigkeit der Personalführung besteht

darin, das Leistungspotenzial der MitarbeiterInnen optimal zu nutzen. Es liegt daher im Ver-

antwortungsbereich der Führungskräfte, einen qualifizierten, gesunden und zufriedenen




113 Vgl. Buchholz, U./Knorre, S. (2017): Interne Kommunikation in agilen Unternehmen. Eine Einführung,





115 Vgl. Gabrisch, J./Krüger, C. (2005): Einfach führen: Wie sich Personalentwicklung in den Alltag integrieren

lässt, Frankfurt am Main, S. 46.


S. 20.


33

MitarbeiterInnenstamm aufzubauen.117 Ein weiteres wesentliches Ziel der Personalführung

liegt darin, das Verhalten der MitarbeiterInnen an die übergeordneten Unternehmensziele

anzupassen.118 Ebenso tragen sie die Verantwortung dafür, eine funktionierende Beziehung

zwischen den MitarbeiterInnen und der Führungskraft aufzubauen. Führungskräfte sind so-

mit verantwortlich, dass sie ihre MitarbeiterInnen informieren und zu einem gewissen Grad

kontrollieren und motivieren.119

Im Laufe der Zeit haben sich in der Literatur zahlreiche Ansätze und Theorien über unter-

schiedliche Führungsverhalten entwickelt. Das Führungsverhalten hängt von den Eigen-

schaften einer Führungskraft sowie der jeweiligen Situation ab. Hervorzuheben ist, dass ein

identes Führungsverhalten nicht in allen Situationen zum selben Erfolg bzw. Misserfolg

führt. Daher sind situationsbedingt unterschiedliche Führungseigenschaften sowie -verhal-

ten notwendig, um angestrebte Ergebnisse zu erzielen. Hinsichtlich der Führungstheorien

kann zwischen Eigenschaftstheorien, Verhaltenstheorien und Situationstheorien unterschie-

den werden. 120 Eigenschaftstheorien räumen der Persönlichkeit einer Führungskraft einen

besonders hohen Stellenwert ein. Es wird behauptet, dass Eigenschaften eines Individuums

angeboren und stabil seien und sich Führungskräfte von Nicht-Führungskräfte anhand von

diesen Eigenschaften unterscheiden.121 Eine eindeutig definierte Liste an Eigenschaften ist

jedoch nicht vorhanden. In einer Metaanalyse von Judge et al. (2002) wurden die sogenann-

ten Big Five an Persönlichkeitsmerkmalen erhoben, welche sich auf Verträglichkeit, Offen-

heit, Extraversion, Gewissenhaftigkeit sowie Neurotizismus beziehen. Je niedriger die Aus-

prägung des Neurotizismus und umso höher die Werte der Eigenschaften Extraversion, Ge-

wissenhaftigkeit sowie Offenheit waren, umso höher waren die Werte der Führungskrite-

rien.122 Die Ansätze der Verhaltenstheorien legen den Fokus auf das Verhalten der Führungs-

kräfte in Relation zum Führungserfolg. Dabei kann wiederum zwischen Aufgaben- und


zeuge – Praxis, 5. Aufl., München, S. 665.

118 Vgl. Hentze, J./Graf, A. (2005): Personalwirtschaftslehre 2: Personalerhaltung und Leistungsstimulation,

Personalfreistellung, Personalinformationswirtschaft, Stuttgart, S. 261.

119 Vgl. Troger, H. (2018): Die Führungskraft als Personalmanager. Eine neue Rollenverteilung zwischen Füh-

rungskräften und HR-Management, Wiesbaden, S. 119-120.



121 Vgl. Northouse, P. (2016): Leadership. Theory and Practic e, 7th ed., Los Angeles, pp. 19-22, p. 19.

122 Vgl. Judge, T.A. et al. (2002): Personality and leadership: A qualitative and quantitative review, in: Journal

of Applied Psychology, Vol. 87. Issue 4, pp. 765-780, p. 765.


34

MitarbeiterInnenorientierung unterschieden werden. Bei der Aufgabenorientierung werden

klare und verständliche Arbeitsziele definiert und auf Verantwortliche übertragen. Der Fo-

kus liegt somit auf der Arbeits- bzw. Aufgabenerfüllung. Bei der MitarbeiterInnenorientie-

rung hingegen wird eine gute Beziehung bzw. die Schaffung eines Vertrauensverhältnisses

zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn angestrebt. Die jeweils individuellen Bedürfnisse

der MitarbeiterInnen werden stets berücksichtigt.123 Situationstheorien berücksichtigen zu-

sätzlich zum Führungsverhalten auch situationsbedingte Aspekte, wie bspw. Fähigkeiten

und Reifegrad der MitarbeiterInnen.124

Aufgrund des demographischen Wandels, der Individualisierung, des Strukturwandels und

der vielen weiteren aktuellen Herausforderungen, wird deutlich, dass diese Veränderungen

auch einen nicht unwesentlichen Einfluss auf die Führungsstruktur nehmen. Dabei kommt

der Führungskraft als Person eine immer größer werdende Bedeutung zu.125 Führungskräfte,

die einen ganzheitlichen Ansatz für die Führung des Unternehmens verfolgen, sind besser in

der Lage, die Generation Z als MitarbeiterIn zu motivieren und dahingehend auch zu hal-

ten.126 Sie sind in ihrer Rolle sozusagen gefordert, zwischen den Interessen der Mitarbeite-

rInnen auf der einen Seite und den geänderten Anforderungen durch die aktuellen Me-

gatrends auf der anderen Seite zu vermitteln. Dabei kann ein Wandel der Führungsstruktur

hilfreich sein, bei der eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen

immer mehr in den Vordergrund rückt. Es ist jedoch zukünftig notwendig, das Führungsver-

halten an die Situation, das Unternehmen, die MitarbeiterInnen sowie die Branche anzupas-

sen. Führung sollte daher authentisch und gradlinig, aber nicht starr und unveränderbar sein.

Die Kompetenzen von Führungskräften hinsichtlich dem flexiblen und situationsbedingten

Wissenseinsatz werden daher immer zentraler. Ziel von zeitgemäßer Führung ist es daher,

eine Balance zwischen jenem Druck zu finden, der aus dem Wettbewerbsumfeld hervorgeht

123 Vgl. Blake, R.R./Mouton, J.S. (1964): The managerial grid, Houston; Tannenbaum, R./Schmidt, W.H.

(1973): How to choose a leadership pattern, in: Harvard Business Review, May-June, pp. 162-180,

zitiert bei: Kauffeld, S./Ianiro, P.M./Sauer, N.C. (2014): Führung, in: Kauffeld, S. (Hrsg.): Arbeits-, Or-

ganisations- und Personalpsychologie, 2. Aufl., Berlin Heidelberg, S. 71-95, S. 75.



125 Vgl. Enste, D.H./Eyerund, T./Knelsen, I. (2013): Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21.

Jahrhundert. Fühurng im Wandel, https://www.romanherzoginstitut.de/fileadmin/user_upload/Publika-

tionen/PDFs-Publikationen/fuehrungsstile_und_gesellschaftliche_megatrends-Diskussion-Nr.22.pdf,

22. Juni 2019.


p. 23.


35

und zugleich durch die vielseitigen Megatrends verstärkt wird, und dem vor allem in der

älteren MitarbeiterInnengeneration vorhandenem Veränderungswiderstand. Eine höhere

Qualität der Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen sowie eine hö-

here Qualität des wechselseitigen Feedbacks sind daher die wichtigsten Maßnahmen. Auch

die Umgangsform steuert einen wesentlichen und bei entsprechendem Verhalten positiven

Beitrag zur Förderung der Führungskräfte-MitarbeiterInnen-Beziehung bei. Alle genannten

Ansatzpunkte sind in Unternehmen mit einer werteorientierten Unternehmenskultur leichter

umsetzbar als in Unternehmen, die nicht über solch eine Kultur verfügen. Ein glaubwürdiger

Rahmen sowie eine gemeinsame Orientierung sowohl aller Führungspersonen als auch der

gesamten Belegschaft stellen den Erfolg einer zeitgemäßen und an Megatrends angepassten

Führungsstruktur dar.127

2.2.6 Personal

Abhängig davon, wie die Architektur von Unternehmen gestaltet ist, werden unterschiedli-

che Kompetenzen und Fähigkeiten von MitarbeiterInnen benötigt. Daher wir das Element

Personal entsprechend personenbezogener Aspekte entwickelt.128 Wöhe und Döring (2010)

zufolge, werden unter Personalmanagement, auch Personalwesen, Personalwirtschaft oder

Human Resource Management genannt, all jene personalbezogenen Gestaltungsmöglichkei-

ten verstanden, die einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung und Verwirklichung der Un-

ternehmensziele leisten.129 Basierend auf der Grundlage der festgelegten Ziele in der Perso-

nalstrategie eines Unternehmens, erfolgt die Personalbedarfsbestimmung bzw. -planung.

Die Personalbedarfsplanung eines Unternehmens, erhebt den quantitativen, den qualitativen

sowie den räumlichen und zeitlichen Bedarf an MitarbeiterInnen.130 Es wird demzufolge

festgestellt, wie viele Personen mit welchen Qualifikationen wann und für welche Art von

Arbeit benötigt werden.131 Der quantitative Personalbedarf legt fest, wie viele

127 Vgl. Enste, D.H./Eyerund, T./Knelsen, I. (2013): Führungsstile und gesellschaftliche Megatrends im 21.

Jahrhundert. Fühurng im Wandel, https://www.romanherzoginstitut.de/fileadmin/user_upload/Publika-

tionen/PDFs-Publikationen/fuehrungsstile_und_gesellschaftliche_megatrends-Diskussion-Nr.22.pdf,

22. Juni 2019.


S. 22-23.

129 Vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2010): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., Mün-

chen, S. 128-130.




chen, S. 130.


36

MitarbeiterInnen benötigt werden, damit die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens sicher-

gestellt wird. Die Ermittlung der benötigten MitarbeiterInnenanzahl kann entweder aufgrund

von Erfahrungen geschätzt werden (Schätzverfahren), durch Anpassung bzw. unter Berück-

sichtigung der Organisationsstruktur (organisatorische Verfahren) oder durch Berechnung

mittels Kennzahlen oder Regressionen (statistische Verfahren) erfolgen. Über welche

Kenntnisse und Fähigkeiten MitarbeiterInnen für spezifische Stellen oder Aufgaben verfü-

gen müssen, wird in der qualitativen Bedarfsplanung geregelt. Diese Erhebung kann entwe-

der durch die Erstellung detaillierter Anforderungsprofile sowie Stellenbeschreibungen für

einzelne Stellen oder gesamte Berufsgruppen erfolgen. Durch die räumliche Ermittlung wird

eruiert, wo MitarbeiterInnen eingesetzt werden müssen. Über den zeitlichen Personalbedarf

wird festgestellt, für welchen Zeitpunkt und für welche Dauer das Personal benötigt wird.

Werden durch die Personalbedarfsplanung Defizite (Soll > Ist) im quantitativen, qualitati-

ven, räumlichen und/oder zeitlichen Bedarf erhoben, können diese in weiterer Folge entwe-

der durch Personalbeschaffungs- oder Personalentwicklungsmöglichkeiten gedeckt werden.

Eine entsprechende Personalüberdeckung (Soll < Ist) kann mittels Maßnahmen einer Perso-

nalabbauplanung, im Sinne von Personalfreisetzung oder -umschichtung, reduziert werden.

Während sich die Personalentwicklung mit Maßnahmen der systematischen Aus-, Fort- und

Weiterbildung von MitarbeiterInnen zur individuellen Berufsqualifikation- sowie Förderung

beschäftigt, zielt die Personalbeschaffung laut Berthel und Becker (2013) auf die Suche und

Bereitstellung von entsprechenden MitarbeiterInnen zur Deckung des Personalbedarfs ab.132

Es wird untersucht, durch welche Beschaffungsalternativen die identifizierten Kapazitätslü-

cken geschlossen werden können.133 Häufig werden Aktivitäten bzw. Maßnahmen der Per-

sonalbeschaffung, -entwicklung und -freisetzung kombiniert. Die Zuordnung der Mitarbei-

terInnen zu den entsprechenden Stellen innerhalb des Unternehmens erfolgt im Zuge der

Personaleinsatzplanung. Dabei werden auch die relevanten Rahmenbedingungen der Ent-

lohnung festgelegt, wobei dafür auf die Personalbeurteilung zurückgegriffen wird, bei wel-

cher eine Einschätzung des Potenzials und der Leistung der MitarbeiterInnen vorgenommen




chen, S. 130.


37

wird.134 Die soeben kurz erläuterten Aufgabenfelder und deren Zusammenhänge werden in

Abbildung 3 zusammengefasst und überblicksartig grafisch dargestellt.

Abbildung 3: Aufgabenfelder des Personalmanagements

Quelle: In Anlehnung an: Dillerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung, Management & Leadership.

Strategien – Werkzeuge – Praxis, 5. Aufl., Stuttgart, S. 623.

Schreyögg und Koch (2010) gliedern das Personalmanagement in drei Kernaktivitäten: Per-

sonalgewinnung, -entwicklung und -erhaltung. Die Aktivitäten der Personalgewinnung fo-

kussieren sich dabei hauptsächlich auf die Personalplanung, Analyse der Anforderungen so-

wie der Personalauswahl. Das Recruiting ist dabei in der Personalplanung eingegliedert. Die

Personalbeurteilung, Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sowie die Karriereplanung sind

Aufgaben der Personalentwicklung. Die Personalerhaltung beschäftigt sich hingegen mit

Entscheidungen über eine entsprechende Entlohnung, angebotene Sozialleistungen, An-

reizsysteme, Informationssysteme sowie Aktivitäten der Personalverwaltung.135



135 Vgl. Schreyögg, G./Koch, J. (2010): Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis,

2. Aufl., Wiesbaden, S. 418-419.


38

Da die vorliegende Masterarbeit der Aufrechterhaltung bzw. Sicherstellung des notwendigen

Personalbedarfs von Unternehmen hinsichtlich der Herausforderungen der Generation Z und

deren Auswirkungen auf zukünftige Recruitingprozesse untersucht, wird an dieser Stelle

nicht näher auf den allgemeinen Personalbereich eingegangen, sondern auf das nächste Ka-

pitel und dem damit verbundenen Schwerpunkt der Personalbeschaffung verwiesen. In die-

sem wird zu Beginn eine begriffliche Definition der Personalbeschaffung vorgenommen,

bevor im Weiteren eine grundlegende Unterscheidung zwischen interner und externer Per-

sonalbeschaffung vorgenommen wird, da sich die Inhalte dieser Forschungsarbeit näher mit

Instrumenten beider Beschaffungswege auseinandersetzt. Wöhe und Döring (2010) zufolge,

sind der Personalbeschaffungsplanung drei Kernfunktionen zugeordnet: Bestimmung der

Beschaffungswege, Durchführung von Personalwerbung sowie die Personalauswahl.136 Die

vorliegende Masterarbeit hat jedoch vorrangig die Bestimmung des Beschaffungsweges im

Fokus.

2.3 Personalbeschaffungsprozess

Die richtige Personalauswahl stellt für Unternehmen eine der wichtigsten Investitionen der

Zukunft dar.137 In diesem Zusammenhang stellen Themen wie z. B. der War of Talents oder

der berüchtigte Fachkräftemangel wesentliche Herausforderungen für eine optimale Perso-

nalauswahl dar. Die demographische Entwicklung der letzten 30 Jahre führte zum heißum-

strittenen Kampf von qualifizierten MitarbeiterInnen. Dadurch wird es für Unternehmen zu-

nehmend bedeutender, die richtigen KandidatInnen ausfindig zu machen und zu rekrutieren,

um in weiterer Folge die Unternehmensziele zu erreichen. Daher kommt vor allem der Per-

sonalbeschaffung und den entsprechenden Recruitingprozessen in Zukunft eine wesentliche

Bedeutung zu.138 Trends lassen jedoch deutlich erkennen, dass langwierige Prozesse hin-

sichtlich der BewerberInnenselektion zunehmend verkürzt werden. Aufwändige Assess-

ment-Center werden immer häufiger durch zeit- und kostenschonendere Instrumente wie

bspw. Hearings oder traditionelle Gespräche mit gezielten Fragen ersetzt. Auch kommt es


chen, S. 134.

137 Vgl. Kanning, U.P. (2016): Personalauswahl im 21. Jahrhundert – E-Recruitment & E-Assessment, in:

Klaus, H./Schneider, H.J. (Hrsg.): Personalperspektiven. Human Resource Management und Führung im

ständigen Wandel, 12. Aufl., Wiesbaden, S. 293-314, S. 293

138 Vgl. Uggerslev, K.L./Fassina, N.E./Kraichy, D. (2012): Recruiting through the stages: a meta-analytic test

of predictors of applicant attraction at different stages of the recruiting process, in: Personnel Psychology,

Vol. 65, Issue 3/2012, pp. 597-660, pp. 597-598.


39

zur Entwicklung neuer Instrumente, welche bisher nicht zur Unterstützung im Recruiting

herangezogen wurden. So werden KandidatInnen bspw. nach dem Erstkontakt nicht mehr

zu einem ausführlichen Interview eingeladen, sondern unmittelbar in eine Projektarbeit in-

tegriert. Je nachdem wie diese befristete Zusammenarbeit verläuft, wird über die weitere

Vorgehensweise entschieden. Ganz unabhängig davon, welches Instrument Unternehmen

für sich als geeignet einstufen, direkter persönlicher Kontakt und Wertschätzung den Bewer-

berInnen gegenüber sollte dennoch im Zentrum stehen.139 Der Rekrutierungsprozess setzt

sich im Allgemeinen aus den in Abbildung 4 ersichtlichen Schritten zusammen. Der Fokus

liegt im Rahmen dieser Masterarbeit jedoch auf dem Schritt Sourcing, also der Personalbe-

schaffung und den entsprechenden Methoden.

Abbildung 4: Recruitingprozess

Quelle: In Anlehnung an: Jetter, W. (2008): Effiziente Personalauswahl, 3. Aufl., Stuttgart, S. 20.

Wie bereits zuvor erwähnt, beschäftigt sich die Personalbeschaffung mit der Bereitstellung

von Personal in der entsprechenden Anzahl, mit den erforderlichen Qualifikationen, zum

richtigen Zeitpunkt bzw. Zeitraum an dem jeweils entsprechenden Einsatzort zur Erstellung

einer Leistung.140 Recruitment und Recruiting sind die englischen Synonyme für den deut-

schen Begriff der Personalbeschaffung und ist auch der Definition von Festing et al. (2011)

äquivalent. Demzufolge wird unter Recruiting die Suche und das Auffinden von Mitarbeite-

rInnen für unternehmerische Tätigkeiten in einer erforderlichen Qualität und Anzahl ver-

standen.141. Das Ziel des folgenden Kapitels ist es, ein grundlegendes Wissen über die Mög-

lichkeiten des Personalbeschaffungsweges zu geben. Wurde dies erarbeitet, werden im

139 Vgl. Wifi Wien (2018): Die Recruiting-Trends 2018. Von der aktiven Ansprache bis hin zum Bewer-

bungsgespräch via Chatbot, https://www.wifiwien.at/BBZUSATZ/39362/Führungskräfte-News%20Ar-

tikel%20Zobl.pdf, 15. Juli 2019.

140 Vgl. Heybrock, H./Kreuzhof, R./Rohrlack, K. (2011): Personalmanagement in kleinen und mittleren Unter-

nehmen. Praxisratgeber und Beraterhandbuch, München und Mering, S. 73.

141 Vgl. Festing et al. (2011): Internationales Personalmanagement, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 214.

Planning Attraction Sourcing Selcetion Closing Retaining


40

Anschluss verschiedene Methoden der Personalbeschaffung, welche Unternehmen zur Aus-

wahl stehen, präsentiert und diskutiert.

2.3.1 Personalbeschaffungswege

Ergibt sich im Zuge eines Soll-Ist-Vergleichs der Personalbedarfsplanung ein Defizit im

MitarbeiterInnenbestand, gilt es im nächsten Schritt abzuklären, welcher Beschaffungsweg

herangezogen wird.142 Die Personalbedarfsdeckung kann sowohl durch neue MitarbeiterIn-

nen als auch durch innerbetriebliche Rekrutierung erfolgen. Demzufolge ist es zu Beginn

notwendig, zwischen interner und externer Personalbeschaffung zu unterscheiden. Die Vor-

teile genauso wie die entsprechenden Herausforderungen, welche diese beiden grundsätzli-

chen Beschaffungsarten aufweisen, werden ebenfalls kurz erläutert. Welche konkreten For-

men Unternehmen sowohl bei der internen als auch externen Personalbeschaffung zur Ver-

fügung stehen, werden in der folgenden Abbildung überblicksartig demonstriert, bevor im

weiteren Verlauf näher auf die einzelnen Varianten eingegangen wird.

Abbildung 5: Wege der Personalbeschaffung

Quelle: Dillerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung, Management & Leadership. Strategien – Werk-

zeuge – Praxis, 5. Aufl., Stuttgart, S. 635.

142 Vgl. Straub, D. (2008): Arbeits-Handbuch Personal Recht und Praxis für den Personal-Profi, 6. Aufl., Ber-

lin, S. 166.


41

2.3.1.1 Interne Personalbeschaffung

Beim internen Personalrecruiting wird der Personalbedarf durch die bereits im Unternehmen

tätigen MitarbeiterInnen gedeckt, das heißt, neue geschaffene oder frei gewordenen Stellen

werden aus der bestehenden Belegschaft besetzt. Grundsätzlich kann dies mit oder ohne Per-

sonalbewegung erfolgen. Die Deckung des Bedarfs ohne Personalbewegung wird ohne Än-

derung des existierenden Arbeitsverhältnisses durchgeführt. Diese Form wird häufig dann

gewählt, wenn der Personalbedarf nur vorübergehend gedeckt werden muss. Möglichkeiten,

welche Unternehmen zur Verfügung stehen, sind das Leisten von Mehrarbeit bzw. Über-

stunden, längeren Arbeitszeiten, Verschiebung von Urlauben sowie Personalentwicklungs-

maßnahmen. Diese Optionen ermöglichen es, kurzfristigen Bedarf zu decken, saisonale

Schwankungen auszugleichen und benötigte Qualifikationen von MitarbeiterInnen zu de-

cken. Im Gegensatz dazu stellen die Versetzung, die innerbetriebliche Stellenausschreibung,

die Umschulung, die Umwandlung sowie die Übernahme Möglichkeiten für Personalbe-

darfsdeckung mit Bewegung dar. Nach einer Versetzung können MitarbeiterInnen sowohl

einer gleichen oder höheren bzw. niedrigen Position zugewiesen werden. Daher ist es mög-

lich, nach einer Versetzungsmaßnahme Positionen in der gleichen Hierarchiestufe (horizon-

tale Versetzung) sowie auch in einer anderen Hierarchiestufe (vertikale Versetzung) inne zu

haben.143 Bei innerbetrieblichen Stellenausschreibungen, bspw. via Intranet, durch Empfeh-

lungen der Führungskräfte oder durch spezifische innerbetriebliche Personalentwicklungs-

maßnahmen, stehen MitarbeiterInnen Veränderungsmöglichkeiten zur Wahl, ohne dabei das

Unternehmen zu wechseln.144 Im Zuge von Umschulungsmaßnahmen erwerben Mitarbeite-

rInnen neue Qualifikationen mit dem Ziel einer anschließenden Versetzung in eine neue Po-

sition. Werden befristete in unbefristete Arbeitsverträge und Teilzeit- in Vollzeitanstellun-

gen transformiert, ist dies den Umschulungsaktivitäten zuzuschreiben. Ebenfalls kann durch

Übernahme von bspw. fertig ausgebildeten Lehrlingen ebenfalls der Personalbedarf intern

gedeckt werden.145 Bei der internen Rekrutierung bedarf es an erheblichem Feingefühl. Gut

qualifizierte MitarbeiterInnen werden von den jeweiligen Vorgesetzten in der Regel ungern

freigegeben, um in einer neuen Position und damit einhergehend in anderen Abteilungen



144 Vgl. Schulz, L.M (2014): Das Geheimnis erfolgreicher Personalbeschaffung. Von der Bedarfsidentifikation

bis zum Arbeitsvertrag, Wiesbaden, S. 38.




42

eingesetzt zu werden. Zudem führt dies lediglich zu einer Verlagerung des qualitativen Per-

sonalbedarfs. Problematisch kann es ebenfalls werden, wenn innerhalb eines Teamgefüges

eine Person zur Führungskraft ernannt wird. Neidreaktionen der übrigen TeammitgliederIn-

nen sind daher nicht auszuschließen. Betriebsblindheit bzw. das Ausbleiben neuer Ideen und

Anregungen aus der Unternehmensumwelt ist bei dieser Form der Personalbeschaffung je-

doch ausgeschlossen.146 Neben zahlreichen Herausforderungen bringt die interne Rekrutie-

rung aber auch einige attraktive Vorteile mit sich. MitarbeiterInnen, die bereits längere Zeit

im Unternehmen tätig sind, sind mit den Gepflogenheiten des Unternehmens vertraut und

kennen die Abläufe und Prozesse. Demzufolge ist die Einarbeitungszeit erheblich kürzer.

Die motivationale Wirkung von Entwicklungs- und Aufstiegschancen erhöhen auch die Bin-

dung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen.147 Darüber hinaus sind Potenziale der be-

stehenden MitarbeiterInnen bekannt und die generierten Fähigkeiten und Kompetenzen kön-

nen direkt im Unternehmen genutzt werden.148

2.3.1.2 Externe Personalbeschaffung

Anders als bei der internen Personalbeschaffung werden beim externen Personalrecruiting

potenzielle neue MitarbeiterInnen vom Arbeitsmarkt bezogen. Dabei muss vor allem darauf

geachtet werden, dass die Werte und Einstellungen neuer MitarbeiterInnen mit jenen des

Unternehmens im Einklang stehen, damit es zu keinen Zielkonflikten kommt, MitarbeiterIn-

nen ein hohes Maß an Loyalität dem Unternehmen gegenüber entwickeln und die notwen-

dige Leistungsbereitschaft aufbringen.149 Neue ArbeitnehmerInnen gelangen entweder

durch das Abschließen neuer Arbeitsverträge oder durch den Einsatz von Fremdarbeitneh-

merInnen ins Unternehmen. Zu den Möglichkeiten der externen Personalbeschaffungswege

gehören die Arbeitsvermittlung durch Unterstützung von Arbeitsvermittlern oder Stellenan-

zeigen in diversen Medien. Eine weitere Möglichkeit stellt das College-Recruiting dar, bei

dem durch Werbemaßnahmen an Hochschulen potenzielle Bewerber angesprochen werden.

Die Anwerbung durch Informationsweitergabe der eignen MitarbeiterInnen im persönlichen

Umfeld ist ebenfalls eine häufige Quelle neuer BewerberInnen. Darüber hinaus sammeln

146 Vgl. Thommen, J.P. (2007): Betriebswirtschaftslehre, 7. Aufl., Zürich, S. 874.



148 Vgl. Daum, A./Petzold, J./Pletke, M. (2012): BWL für Juristen. Eine praxisnahe Einführung in die betriebs-

wirtschaftlichen Grundlagen, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 301.





43

sich im Laufe der Zeit oftmals eine KandidatInnenkartei an Initiativbewerbungen an, worauf

im Falle des Personalbedarfs zurückgegriffen werden kann. Die Auswertung von Suchalgo-

rithmen in diversen Medien, wie bspw. Zeitungen oder Online-Jobbörsen, bildet eine weitere

Möglichkeit für Unternehmen, potenzielle MitarbeiterInnen aufzufinden. Vermehrt greifen

immer mehr Unternehmen jedoch auf die Formen des Personalleasings, auch Arbeitskräfte-

überlassung genannt, zurück. Der Grund der Zunahme dieser Personalbeschaffungsform ist

durch die hohe Flexibilität begründet. Das Risiko der Beschäftigung trägt zur Gänze die

Zeitarbeitsfirma, welche ihre KandidatInnen gegen eine Gebühr an andere Unternehmen

überlassen. Somit existiert der Arbeitsvertrag zwischen der Leihfirma und den Arbeit-

nehmerInnen. Die Erledigungen von Aufgaben durch externe ArbeitnehmerInnen kann ent-

weder über Werk- oder Dienstleistungsverträge erfolgen. Diese Form stellt die Inanspruch-

nahme von FremdarbeitnehmerInnen dar.150 Die externe Personalbeschaffung hängt jedoch

von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie bspw. der Verfügbarkeit qualifizierter KandidatIn-

nen, dem Anforderungsprofil, dem verfügbaren Budget für externe Rekrutierungsaktivitäten

und vielen weiteren Kriterien. Demzufolge stehen Unternehmen bei dieser Methode zur De-

ckung des Personalbedarfs vor anderen Herausforderungen. Die externe Personalbeschaf-

fung kann im Vergleich zur internen Beschaffung zeitlich maßgeblich aufwendiger sein, da

qualifizierte KandidatInnen erst am Arbeitsmarkt gefunden werden müssen. Zudem ist zu

berücksichtigen, dass sich potenzielle KandidatInnen noch in einem aufrechten Dienstver-

hältnis befinden und dadurch nicht sofort verfügbar sind. Dies muss beim zeitlichen Aspekt

zusätzlich berücksichtigt werden. Neue MitarbeiterInnen sind außerdem mit den Prozessen

und Abläufen des Unternehmens nicht vertraut und daher womöglich nicht von Beginn an

produktiv. Höhere Gehaltsforderungen bei einem Jobwechsel sind ebenfalls nicht selten der

Fall. Natürlich bringt die externe Rekrutierung auch zahlreiche Vorteile mit sich. So können

qualifizierte MitarbeiterInnen ins Unternehmen gelangen, die neue Sichtweisen mitbringen

und so Innovationen fördern können. Durch die Auswahlmöglichkeit können jene Kandida-

tInnen selektiert werden, die den Anforderungen der Stelle am besten entsprechen.151 Damit

einhergehend, können mit der Auswahl hochqualifizierter MitarbeiterInnen die Fortbil-

dungskosten deutlich vermindert oder gar eingespart werden.152





152 Vgl. Weber, W./Kabst, R. (2009): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 7. Aufl., Wiesbaden, S. 235.


44

2.3.2 Ausgewählte Instrumente der Personalbeschaffung

Diverse Kriterien, wie bspw. die Tätigkeiten der zu besetzenden Stelle oder das Angebot

potenzieller ArbeitnehmerInnen in der jeweiligen firmenansässigen Region, beeinflussen die

Wahl des Rekrutierungsinstruments enorm.153 Eine Studie von Yousty (2017) konnte zeigen,

dass das Internet für diese Generation mit mehr als 71 Prozent das am häufigsten genutzte

Bewerbungs- und Informationsportal darstellt.154 Bevor nun auf ausgewählte Kanäle bzw.

Instrumente näher eingegangen wird, soll die nachfolgende Grafik eingangs Auskunft über

die im Jahr 2018 von Unternehmen am häufigsten genutzten Kanäle geben.

Abbildung 6: Wesentliche Kanäle im Personalmarketing und Recruiting

Quelle: Petry, T. (2018): Social Media Personalmarketing Studie 2018, https://www.hs-rm.de/filead-

min/Home/Fachbereiche/Wiesbaden_Business_School/Forschungsprofil/Forschungspro-

jekte/HSRM_WBS_Petry-T_Studie_Social-Media_Personalmarketing_2018.pdf, 18. Oktober 2019.

Insgesamt wurden in dieser Studie 101 Unternehmen darüber befragt, welche Social-Media-

Kanäle Unternehmen in welchem Ausmaß im Personalmarketing und -recruiting nutzen.

Wie aus der Abbildung 6 hervorgeht, stellen vor allem Stellenanzeigen auf Online-Jobbörsen

sowie Karriere-Webseiten die meist genutzten Kanäle dar. Events, wie Job- und

153 Vgl. Lorenz, M./Rohrschneider, U. (2009): Erfolgreiche Personalauswahl. Sicher, schnell und durchdacht,

Wiesbaden, S. 38.

154 Vgl. Yousty (2017): Umfrage: So tickt die «Generation Z!» in der Freizeit und bei der Lehrstellensuche,

https://www.yousty.ch/de-CH/Yousty%20in%20den%20Medien, 15. Juli 2019.


45

Karrieremessen, stellen mit 71 Prozent die am häufigsten genutzten Offline-Kanäle dar.

Ebenfalls geht hervor, dass Social-Media-Kanäle, wie Xing, LinkedIn aber auch Facebook,

zunehmend an Bedeutung gewinnen. Lediglich bei fünf Prozent der befragten Unternehmen

kommt Social Media weder für Personalmarketing noch -recruiting zum Einsatz. Interessant

ist jedoch die Betrachtung des Nutzenverhaltens von KandidatInnen. 84 Prozent der 221

befragten Personen greifen dabei auf Karriere-Webseiten der Unternehmen zurück, gefolgt

von Stellenausschreibungen auf Online-Jobbörsen, welche 70 Prozent der Befragten regel-

mäßig nutzen. Daneben stellen MitarbeiterInnen-Empfehlungen (45 Prozent) sowie Unter-

nehmenswebseiten auf Xing und LinkedIn (43 Prozent) ebenfalls häufig genutzte Kanäle

dar.155

Im folgenden Abschnitt werden nun verschiedene Kanäle der Personalbeschaffung beschrie-

ben, insbesondere jedoch das E-Recruiting, da sich dieses speziell für die Generation Z als

zunehmend relevanter werdendes Bewerbungsmedium etabliert.

2.3.2.1 Stellenausschreibungen

Die konventionellste Form und zugleich Grundlage zahlreicher weiterführenden Personal-

beschaffungsmaßnahmen ist die klassische Stellenanzeige. Diese ist auf konkrete Aktivitä-

ten ausgerichtet und verfolgt demzufolge ein kurzfristiges Ziel.156 Die Ausrichtung erfolgt

dabei anhand einer bestimmten Zielgruppe und kann sowohl in Printmedien als auch online

eingesetzt werden.157 Neben allgemeinen Informationen über das jeweilige Unternehmen

beschreibt eine Stellenausschreibung ein konkretes Jobangebot bzw. vakante Stellen und die

damit notwendigen Anforderungen und Qualifikationen von BewerberInnen sowie Inhalte

über die zukünftigen Aufgaben in der definierten Rolle. Darüber hinaus sind in einer Stel-

lenanzeige häufig Benefits sowie sonstige (Mehr-)Leistungen des Unternehmens vorzufin-

den, welche auf eine zielgruppenspezifische Ansprache abzielen und nicht zuletzt als Unter-

scheidungsmerkmal zu Mitbewerbern wahrgenommen werden könnte. Ebenfalls von Not-

wendigkeit ist die Auskunft über den Bewerbungsprozess. In Bezug auf digitale

155 Vgl. Petry, T. (2018): Social Media Personalmarketing Studie 2018, https://www.hs-rm.de/filead-

min/Home/Fachbereiche/Wiesbaden_Business_School/Forschungsprofil/Forschungspro-

jekte/HSRM_WBS_Petry-T_Studie_Social-Media_Personalmarketing_2018.pdf, 18. Oktober 2019.

156 Vgl. Felser, G. (2010): Personalmarketing. Praxis der Personalpsychologie: Human Resource Management

kompakt, Band 21, Göttingen, S. 55.

157 Vgl. Bürge, C. (2016): Personalmarketing im Internet: Eine rechtliche und betriebswirtschaftliche Betrach-

tung, Wiesbaden, S. 8.


46

Stellenausschreibungen kann bspw. auf den Einsatz von QR-Codes oder Links zurückge-

griffen werden, welche BewerberInnen automatisch zu weiteren Online-Auftritten des je-

weiligen Unternehmens weiterleiten, um InteressentInnen mit zusätzlichen Informationen

versorgen zu können. Damit Stellenausschreibungen in das Sichtfeld der relevanten Ziel-

gruppe geraten, sollten diese entsprechend gestaltet werden. Die Schaffung eines Wiederer-

kennungswerts sollte bei der Gestaltung daher im Fokus stehen.158 Ziel ist die Interessens-

weckung bei potenziellen KandidatInnen, welche schließlich Individuen dazu veranlassen,

sich für die entsprechende Position zu bewerben.159

2.3.2.2 Unternehmens- bzw. MitarbeiterInnen-Netzwerke

Das Onlineportal Glassdoor führte eine Untersuchung durch, bei der rund 440.000 Vorstel-

lungsgespräche genauer analysiert wurden. Die Intention war es herauszufinden, welche die

häufigsten Bewerbungswege sind, die am Ende zu einem Jobangebot von KandidatInnen

führen. Gezeigt werden konnte, dass der erfolgversprechendste Weg über eine Empfehlung

durch MitarbeiterInnen läuft. In der Praxis ist diese Form der Rekrutierung jedoch noch re-

lativ selten anzutreffen. Laut den analysierten Daten kommt nur jede zehnte Person auf Emp-

fehlung von MitarbeiterInnen in den eigentlichen Bewerbungsprozess.160 Potenzielle Kan-

didatInnen werden dann in der Regel von ihren Bekannten bereits ausführlich über den Job,

das Unternehmen sowie die Kultur aufgeklärt, sodass im Vorfeld ein guter und ganzheitli-

cher Einblick gegeben werden kann.161 Zu den wesentlichsten Vorteilen dieser Form der

MitarbeiterInnenbeschaffung zählt der Kostenfaktor, denn im Grunde entstehen bei Emp-

fehlungen keine Kosten. Zudem wird eine bereits im Unternehmen angestellte Arbeitskraft

grundsätzlich nur jene Personen empfehlen, die den Einschätzungen entsprechend qualifi-

ziert ist. Empfehlungen weisen demzufolge eine Wirkung als Vorfilter auf. Dennoch besteht

die Gefahr, zu Vetternwirtschaft zu tendieren, was durchaus das Potenzial besitzt, eine Miss-

stimmung unter den MitarbeiterInnen zu verbreiten. Ebenfalls beschränkt sich die Ansprache

158 Vgl. Konschak, B. (2014): Praxishandbuch Employer Branding, 2. Aufl., Freiburg, S. 109-112.

159 Vgl. Scholz, C. (2014b): Grundzüge des Personalmanagements, 2. Aufl., München, S. 147-148.

160 Vgl. Karriere (2015): Mitarbeiter werben Mitarbeiter: Besonders hohe Matchingquote, https://www.karri-

ere.at/blog/mitarbeiter-werben-mitarbeiter.html, 24. Juli 2019.

161 Vgl. Abrell, C./Rowold, J. (2015): Personalmarketing., in: Rowold, J. (Hrsg.): Human Resource Manage-

ment: Lehrbuch für Bachelor und Master, 2. Aufl., Berlin Heidelberg, S. 135-144, S. 140.


47

potenzieller BewerberInnen nur auf einen sehr kleinen, begrenzten Kreis, in welchem sich

oftmals nicht die gesuchten Personen befinden.162

2.3.2.3 Karriere-Messen und Veranstaltungen

Ein weiterer Recruiting-Kanal sind Messen und diverse Veranstaltungen. Ziel solcher Ver-

anstaltungen ist es, kurzfristige Kapazitätsengpässe abzudecken oder auf lang- und mittel-

fristige Perspektive ein positives Unternehmensimage auf- bzw. auszubauen.163 Aktives Re-

cruiting und Erhöhung der Unternehmensattraktivität können in dieser Maßnahme somit ver-

eint werden.164 Häufig finden an Universitäten und Schulen spezifische Karriere-Messen o-

der -Veranstaltungen statt, um AbsolventInnen direkt anzusprechen, wofür oftmals der Be-

griff des Hochschulmarketings verwendet wird.165 Unternehmen haben in solchen Formaten

meist die Möglichkeit, sich mit einem eigenen Stand als Anlaufstelle für potenzielle Bewer-

berInnen zu präsentieren.166 Österreichweit finden jährlich mehr als 25 Messen statt, bei

welchen Unternehmen die Möglichkeit haben, zielgerichtetes Recruiting zu betreiben. Die

bekannteste und auch größte Karriere-Messe für StudentInnen und AbsolventInnen stellt die

Recruiting-Messe der Wirtschaftsuniversität Wien, der Technischen Universität Wien und

der Universität für Bodenkultur Wien dar, bei welcher regelmäßig rund 5.000 BesucherIn-

nen gezählt werden. BesucherInnen solcher Messen wird vor allem der Vorteil geboten, eine

Vielzahl an unterschiedlichen Unternehmen innerhalb kürzester Zeit kennenzulernen.167

Eine ähnliche, jedoch nicht in derselben Größenordnung einzustufende Messe, zählt die

Grazer Excellence, welche an der Karl-Franzenz-Universität in Graz veranstaltet wird, bei

welcher durchschnittlich rund 2.000 BesucherInnen und ca. 75 AusstellerInnen im Jahr 2018

verzeichnet wurden.168 Wesentlich für eine solche Form des Rekrutierungskanals ist, dass

KandidatInnen, welche auf solchen Veranstaltungen anzutreffen sind, ein hohes

162 Vgl. Schulz, L.M. (2014): Das Geheimnis erfolgreicher Personalbeschaffung. Von der Bedarfsidentifikation



164 Vgl. Abrell, C./Rowold, J. (2015): Personalmarketing., in: Rowold, J. (Hrsg.): Human Resource Manage-

ment: Lehrbuch für Bachelor und Master, 2. Aufl., Berlin Heidelberg, S. 135-144, S. 139.

165 Vgl. Paul, J. (2011): Praxisorientierte Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Mit Beispie-

len und Fallstudien, 2. Aufl., Wiesbaden, S, 353.

166 Vgl. Lindner-Lohmann, D./Lohmann, F./Schirmer, U. (2012): Personalmanagement, 2. Aufl., Berlin Hei-

delberg, S. 58.

167 Vgl. Career (o. J.): Karriere-Messen, https://career.gmbh/der-akademikerinnen-guide/karriere-messen/, 22.

Juli 2019.

168 Vgl. Karl-Franzens-Universität Graz (o. J.): AusstellerInnen-Übersicht, https://excellence-messe.uni-

graz.at/de/ihr-besuch/ausstellerinnen-uebersicht/, 22. Juli 2019.


48

Engagement sowie eine hohe Motivation mitbringen. Baldige AbsolventInnen können direkt

angesprochen, Kontaktdaten gesammelt und im weitesten Schritt sogar angeworben werden.

Neben dem direkten in Kontakt treten mit potenziellen BewerberInnen, liegt ein weiterer

Vorteil in der Informationsgenerierung über Konkurrenzunternehmen sowie andere Unter-

nehmen bzw. in der Erschließung neuer Lernperspektiven.169 Deutlich ist jedoch, dass so-

wohl auf Seiten der UnternehmerInnen als auch der BesucherInnen ein nicht unwesentlicher

Aufwand betrieben wird, um die jeweilige Gegenpartei von sich zu überzeugen.170 Des Wei-

teren stellt die Vielzahl an zugesandten Bewerbungen insofern einen wesentlichen Nachteil

dar, da sich ein großer Teil der Bewerbungen nicht auf den Netzwerkaufbau mit zukünftigen

ExpertInnen bezieht, sondern lediglich ein Interesse an Praktikumsplätzen sowie an der Zu-

sammenarbeit mit Unternehmen betreffend der Abschlussarbeit äußern.171

2.3.2.4 Personaldienstleistungsunternehmen

Vor allem bei der Identifikation von erfahrenen Fach- und Führungskräften oder zeitlichen

Engpässen wird häufig auf die Expertise von Personaldienstleistungsunternehmen zurück-

gegriffen.172 Sind spezifische Qualifikationen erforderlich, die nicht über die klassische Stel-

lenausschreibung sondern bspw. nur durch Direktansprache und Abwerbung von anderen

Unternehmen besetzt werden können, nutzen Unternehmen häufig die Expertise von Perso-

naldienstleistungsunternehmen. Vermittelt werden KandidatInnen, welche sich in einem

Bruttojahresgehalt von ca. 25.000 Euro approximativ 65.000 Euro bewegen. Die in diesem

Zusammenhang resultierenden Vermittlungskosten liegen in der Regel zwischen zehn und

20 Prozent in Abhängigkeit vom entsprechenden Jahresgehalt. Weitere Gründe, die für die

Unterstützung von erfahrenen PersonaldienstleisterInnen sprechen, können sein, dass Unter-

nehmen nicht über eine eigenständige Personalabteilung verfügen oder eine erfolgreiche Be-

setzung durch Initiative des internen Personalbereichs bislang ausgeblieben ist. Für einige

Unternehmen kann es sich auch durchaus anbieten, Teile des Personalmanagements gänzlich

an externe DienstleisterInnen auszulagern, da einige Personalagenturen das Leistungs- bzw.

Serviceangebot nicht nur auf die Suche von geeigneten KandidatInnen beschränken, sondern



170 Vgl. Hanußek, D.V. (2016): Employer Branding für KMU. Die Bedeutung internationaler Kontakte bei der

Gewinnung von Arbeitskräften, Wiesbaden, S. 66.

171 Vgl. Wimmer, K. (2014): Recruiting Messen am Prüfstand. Umfrage, https://www.epunkt.com/blog/re-

cruiting-messen/, 22. Juli 2019.




49

dies bspw. um Maßnahmen der Personalentwicklung oder -verwaltung ergänzen.173 Hin-

sichtlich des weiteren begrifflichen Gebrauchs, werden Personalvermittlungs- und Personal-

beratungsunternehmen sinngemäß nicht differenziert behandelt, sondern gemeinsam be-

trachtet und unter dem Begriff PersonaldienstleisterInnen bzw. Personaldienstleistungsun-

ternehmen subsummiert.

Im Zuge von Personaldienstleistungen kommt in den vergangenen Jahren vermehrt der Be-

griff der Arbeitskräfteüberlassung, häufig auch Personalleasing oder -bereitstellung genannt,

auf. Dabei handelt es sich zunächst, allgemein formuliert, um das Zurverfügungstellen von

MitarbeiterInnen an Dritte, welches den arbeitsrechtlichen Regelungen des Arbeitskräfte-

überlassungsgesetzes unterliegt. Ein/e ArbeitgeberIn (ÜberlasserIn) stellt einem anderen

Unternehmen (BeschäftigerIn) seine/ihre Arbeitskräfte zur Erbringung einer Arbeitsleistung

zur Verfügung. Demzufolge stellt nicht jede Überlassung von Arbeitskräften an Dritte auto-

matisch eine Arbeitskräfteüberlassung im Sinne des Arbeitskräfteüberlassungsgesetztes

dar.174 Werden überlassene Arbeitskräfte im Betrieb des Dritten nicht eingegliedert und un-

terliegen zudem nicht den Weisungen diesem, liegt laut Gesetz keine Form der Arbeitskräf-

teüberlassung vor. Ebenfalls findet das Arbeitskräfteüberlassungsgesetz grundsätzlich keine

Anwendung auf die temporäre Überlassung von MitarbeiterInnen zwischen Unternehmen

innerhalb eines Konzerns.175 Ein häufiger Grund, weshalb Unternehmen auf die Form der

Arbeitskräfteüberlassung zurückgreifen, ist die Entlastung der eigenen Personalabteilung

durch das Outsourcing der Suche und Probezeit.176 Weiters dient dieser Weg der Personal-

beschaffung dem kurzfristigen Ausgleich von Nachfragespitzen.177 An dieser Stelle wird

aufgrund der Limitationen der vorliegenden Forschungsarbeit nicht näher auf die gesetzli-

chen Ausnahmen eingegangen, sondern auf das Arbeitskräfteüberlassungsgesetz verwiesen.

Es werden jedoch die wesentlichen Punkte, welche die Funktionsweise und das Zustande-

kommen der Arbeitskräfteüberlassung begründen, erläutert und in der nachfolgenden Abbil-

dung bildlich veranschaulicht.



174 Vgl. WKO (2019b): Arbeitskräfteüberlassung, https://www.wko.at/service/arbeitsrecht-sozialrecht/arbeits-

kraefteueberlassung.html, 19. Juli 2019.

175 Vgl. WKO (2019c): Ausnahmen vom Arbeitskräfteüberlassungsgesetz, https://www.wko.at/service/arbeits-

recht-sozialrecht/Ausnahmen-vom-Arbeitskraefteueberlassungsgesetz.html, 19. Juli 2019.


177 Vgl. Drumm, H.J. (2008): Personalwirtschaft, 6. Aufl., Berlin Heidelberg, S. 288.


50

Abbildung 7: Dreiecksverhältnis der Arbeitskräfteüberlassung

Quelle: WKO (2011): Arbeitskräfteüberlassung nach Österreich, https://www.wko.at/branchen/w/gewerbe-

handwerk/gewerbliche-dienstleister/personaldienstleister/051_DergemeinsameArbeitsmarktabMai2011.pdf,

19. Juli 2019.

Zwischen ÜberlasserIn und Arbeitskraft wird ein Arbeitsvertrag abgeschlossen. Dieser re-

gelt, dass sich die Arbeitskraft mit der Überlassung und Beschäftigung an Dritte einverstan-

den erklärt. Zwischen ÜberlasserIn und BeschäftigerIn besteht ein sogenannter Dienstver-

schaffungsvertrag, bei dem sich der/die ÜberlasserIn zur Verfügungstellung von Arbeits-

kräften und deren Arbeitsleistung auf unbestimmte oder bestimmte Zeit an eine/n Überlas-

serIn verpflichtet. Eine arbeitsvertragliche Beziehung zwischen der überlassenen Arbeits-

kraft und dem Beschäftigungsunternehmen besteht nicht, jedoch unterliegen die überlasse-

nen MitarbeiterInnen sehr wohl den Weisungs- und Kontrollrechten des Beschäftigungsun-

ternehmens.178 Dies stellt die traditionelle Form der Arbeitskräfteüberlassung dar. Für Per-

sonaldienstleistungsunternehmen, welche sich auf diese Art spezialisiert haben, gibt es je-

doch kleine Abweichungen hinsichtlich der vertraglichen Regelungen, welche an dieser

Stelle nicht näher ausgeführt werden.

Vor allem die spezifischen Branchenkenntnisse mit den einhergehenden Kompetenzen stel-

len einen wesentlichen Vorteil für das Heranziehen von PersonaldienstleisterInnen bei der

BewerberInnensuche dar. Gerade spezialisierte DienstleisterInnen, welche sich auf be-

stimmte Branchen oder Berufsgruppen fokussiert haben, liefern oftmals zeitnahe Ergeb-

nisse.179 Ein weiterer wesentlicher Vorteil liegt darin, dass gerade in Fällen von Engpässen

178 Vgl. WKO (2011): Arbeitskräfteüberlassung nach Österreich, https://www.wko.at/branchen/w/gewerbe-

handwerk/gewerbliche-dienstleister/personaldienstleister/051_DergemeinsameArbeitsmarktab-

Mai2011.pdf, 19. Juli 2019.




51

die zeitliche Ressourcen der eigenen Personalabteilung nicht zusätzlich beansprucht werden

müssen. Durch die Vorselektion von geeigneten KandidatInnen durch Personaldienstleistun-

gungsunternehmen ersparen sich unternehmensinterne Personalverantwortliche zeit- und

kostenintensive Hearings mit einer Vielzahl an BewerberInnen. Wie zuvor erwähnt, kann

dadurch fehlendes Know-How der eigenen Personalabteilung in der Suche und Auswahl

qualifizierter MitarbeiterInnen ausgeglichen werden. Zusätzlich ist die Objektivität und

Sachlichkeit bei externen Personaldienstleistungsunternehmen tendenziell höher, als dies

beim internen Personalbereich der Fall sein könnte, da Externe keine emotionale Bindung

zum Unternehmen aufweisen.180 Was zum einen als Vorteil anzusehen ist, stellt zugleich

einen der wesentlichsten Nachteile dar. Die Beschaffungskosten, welche im Zusammenhang

mit der Beauftragung der Personalsuche durch externe DienstleisterInnen entstehen, fallen

meist höher aus als es bei der innerbetrieblichen Beschaffung der Fall wäre. Zudem werden

bereits bestehenden MitarbeiterInnen etwaige Aufstiegschancen verwehrt.181 Darüber hinaus

besteht dennoch ein gewisses Risiko, dass trotz des Fachwissens und des Netzwerkes von

externen DienstleisterInnen die Stelle nicht besetzt werden kann, da die Kontrolle über den

Verlauf der Personalsuche völlig abgegeben wird.182 Personaldienstleistungsunternehmen

sollten stets bemüht sein, die am besten geeigneten und kompetentesten KandidatInnen zu

finden und bereitzustellen.183 Jedoch können solche externen Unternehmen nur begrenzt ab-

schätzen, inwiefern BewerberInnen in Bezug auf die Persönlichkeit in das Teamgefüge eines

Unternehmens bzw. einer Abteilung passen.184

2.3.2.5 E-Recruiting

Dem demographischen Wandel der Bevölkerung resultierend, wird das Personalwesen in

den kommenden Jahren vermehrt darauf angewiesen sein, auf webbasierte Prozesse

180 Vgl. Personalmanagementwissen Online (2011): Headhunter: Top-Personal mit Headhunting gewinnen,

https://www.perwiss.de/personalbeschaffung-headhunter-direktsuche.html, 19. Juli 2019.

181 Vgl. Zapp, R.M. (2006): Personalbeschaffungswege, in: Zapp, R.M. (Hrsg.): Systematische Personalaus-

wahl und ihre rechtlichen Rahmenbedingungen, München, S. 48-57, S. 49.

182 Vgl. Staude, J. (2014): Warum werden Personalberater beauftragt – welchen Mehrwert bieten sie ihren

Klienten?, in: Heidelberger, M./Kornherr, L. (Hrsg.): Handbuch der Personalberatung. Konzepte,

Prozesse und Visionen, 2. Aufl., München, S. 24-32, S. 32.

183 Vgl. Sanders, M. (2010): How to recruit temporary staff through an agency, in: People Management, p. 28.




52

umzurüsten.185 Bereits im Jahr 2002 nutzten mehr als 90 Prozent der deutschen Unterneh-

men Internetdienste.186 Vor allem größere Unternehmen und Konzerne setzten oft auf soft-

warebezogene Lösungen und Unterstützungen im Recruitingprozess, da materielle Beschaf-

fungsvorgänge von der logischen Abfolge her eine gewisse Ähnlichkeit aufweisen.187 Die

Ansprache von potenziellen BewerberInnen über das Internet, das sogenannte E-Recruiting,

wird daher zunehmend an Bedeutung gewinnen.188 Klose (2003) definiert E-Recruiting als

eine unterstützende Maßnahme der Personalbeschaffung, die durch den Einsatz und das Her-

anziehen neuer Medienformen auf eine Beschleunigung des Beschaffungsprozesses, höhere

Qualität der BewerberInnenauswahl sowie eine Reduktion der entstehenden Kosten über den

gesamten Bewerbungsprozess hinweg abzielt.189 Das Online-Recruiting veränderte auch

ganz grundsätzlich die Art und Weise, wie potenzielle MitarbeiterInnen durch Personalver-

antwortliche rekrutiert werden. Vor allem die Möglichkeit, innerhalb kürzester Zeit einen

KandidatInnen-Pool aufzubauen und im Anlassfall auf diesen zurückzugreifen, spricht für

die neu entstandene Form der Personalbeschaffung.190 Das Centre of Human Resource In-

formation Systems der Universität Bamberg beschäftigte sich in seiner Studie mit den Re-

cruiting Trends 2015 und konnte zeigen, dass online gestützte Methoden der Personalbe-

schaffung eine zunehmend höher werdende Bedeutung in der unternehmerischen Praxis auf-

weisen. Die Gründe, weshalb sich das E-Recruiting so rasch etablierte, liegen zum einen in

der Reduzierung der kosten- und zeitbezogenen Ressourcen. Das Veröffentlichen von Stel-

lenanzeigen im Internet ist weniger kostenintensiv als in renommierten Tageszeitungen und

kann bei einer ganzheitlichen Umsetzungsstrategie zu einer Zeitersparnis von bis zu 60 Pro-

zent führen. Zum anderen liegen wesentlichen Vorteile in der Größe der Reichweite, die

durch das Zurverfügungstellen von Online-Informationen erreicht wird. Diese muss sich

nicht zwangsweise auf die nationale Ebene beschränken, sondern kann – sofern



ständigen Wandel, 12. Aufl., Wiesbaden, S. 293-314, S. 294.

186 Vgl. Paul, J. (2011): Praxisorientierte Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Mit Beispie-

len und Fallstudien, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 352.

187 Vgl. Schoiswohl, M.A. (2016): Vernetzte Mitarbeiter, stifte Sinne. Employee Relationship Management am

Beispiel eines Hidden Champions, Wiesbaden, S. 61.

188 Vgl. Lee, I. (2007): An architecture for a next-generation holistic e-recruiting system, in: Communications

of the ACM – online, Nr. 50, Issue 7, pp. 81-85, p. 81.

189 Vgl. Klose, J. (2003): E-Recruiting: Kosteneinsparpotenziale bisher unvollständig realisiert, in: Personal,

Zeitschrift für Human Resource Management – online, Jg. 55, Nr. 2, S. 39-42, S. 39.

190 Vgl. Lee, I. (2007): An architecture for a next-generation holistic e-recruiting system, in: Communications

of the ACM – online, Nr. 50, Issue 7, pp. 81-85, p. 81.


53

internationale Expertise gefordert wird oder für Niederlassungen außerhalb des eigenen Lan-

des Fachleute gesucht werden – zeitglich und ohne nennenswerten Mehraufwand auf inter-

nationaler Ebene publiziert werden. Außerdem können spezifische Zielgruppen besser an-

gesprochen und Stellenausschreibungen ansprechender gestaltet werden. Zugleich kann das

Image des Unternehmens erheblich gefördert werden.191 Das Inserieren vakanter Stellen auf

der eigenen Unternehmenshomepage und in Online-Jobportalen zählt zu den häufig genutz-

ten Kanälen, Social Media gewinnt ebenfalls immer mehr an Relevanz.192 Diese Kanäle wer-

den im Folgenden näher beschrieben, wobei Vor- und Nachteile hervorgehoben werden.

Eigene Unternehmenswebseiten zur Stellenausschreibung werden für Unternehmen – vor

allem Großunternehmen – immer attraktiver und konnten in den letzten Jahren den größten

Zuwachs durch verschiedenste Recruiting-Kanäle verzeichnen. So wurde bspw. im Jahr

2012 29,3 Prozent der zu besetzenden vakanten Stellen über die eigene Website inseriert,

zwei Jahre später erhöhte sich die Anzahl bereits auf 37,3 Prozent.193 Werden diese Zahlen

jedoch aufgrund jener Tatsache betrachtet, dass 86,2 Prozent der Unternehmen über eine

eigene Karriere-Website verfügen, wird lediglich die Hälfte der Inserate über die eigene

Homepage veröffentlicht. Demzufolge kann wiederum auf eine geringe aktive Nutzung und

etwaige mangelnde Kompetenzen rückgeschlossen werden.194 Daraus lässt sich ebenfalls

schließen, dass die Bereitschaft von Unternehmen, zunehmend mehr Budget für eine inter-

netbasierte Personalbeschaffung durch diverse Online-Jobangebote, stetig steigt.195 In den

überwiegenden Fällen verfügen diese Websites über einen eigenen Karriere-Bereich, in wel-

chem eine Liste mit allen vakanten Positionen vorzufinden ist. In diesem Bereich werden all



192 Vgl. Weitzel, T. et al. (2015): Recruiting Trends 2015. Eine empirische Untersuchung mit den Top-1000-

Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistung,

Health Care und IT, https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Re-

cruiting_Trends_2015.pdf, 15. Juli 2019, S. 9.

193 Vgl. Weitzel, T. et al. (2015): Recruiting Trends 2015. Eine empirische Untersuchung mit den Top-1000-

Unternehmen aus Deutschland sowie den Top-300-Unternehmen aus den Branchen Finanzdienstleistung,

Health Care und IT, https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/wiai_lehrstuehle/isdl/Re-

cruiting_Trends_2015.pdf, 15. Juli 2019, S. 9.

194 Vgl. Linhart, LM. (2019): Recruiting und Personalentwicklung: Hier hat HR Nachholbedarf,

https://www.karriere.at/blog/hr-nachholbedarf-studie.html, 22. Juli 2019.


Wiesbaden, S. 30.


54

jene Informationen gebündelt dargestellt, die für potenzielle KandidatInnen relevant sind.196

Diese bieten den Vorteil, dass für Unternehmen keine nennenswerten Kosten der Informati-

onsbekanntgabe über die ausgeschriebene Position entstehen. Allein der Informationsgehalt

ist in traditionellen Stellenanzeigen und sonstigen gängigen Bewerbungsplattformen auf-

grund der davon abhängigen Kosten oft relativ knappgehalten und auf das Wesentlichste

reduziert. Potenzielle BewerberInnen können mit detailliert ausformulierten Stelleninseraten

einen ersten Eindruck über den Arbeitsalltag bekommen.197 Ebenso der zeitliche Aspekt ist

ein essentieller Faktor dieser Form. Stellenausschreibungen können relativ rasch über die

eigene Website geschalten werden und etwaige Änderungen können problemlos durchge-

führt werden.198 Auch die Verknüpfung mit anderen unternehmensinternen Informationssys-

temen, bei denen Daten und Informationen direkt übertragen werden können und zur weite-

ren Bearbeitung zur Verfügung stehen, kann erfolgen. Viele weitere Features, wie bspw. die

Möglichkeit der Interaktion, können nach Bedarf hinzugefügt werden.199 Ein eindeutiger

Nachteil bezüglich der Ansprache über die eigene Unternehmenswebsite ist jedoch, dass

Personen erst einmal auf diese Seite gelangen müssen. Bei namhaften, großen Unterneh-

mensgruppen und Konzernen ist dies weniger problematisch. Je kleiner hingegen das Unter-

nehmen ist, desto schwieriger und unwahrscheinlicher wird dieser Weg werden. Abhilfe da-

für könnte eine Kombination von der eigenen Webseite und Online-Jobportalen sorgen. Re-

lativ einfach umzusetzen ist dies entweder durch Hinweise oder Links in der Stellenaus-

schreibung, welche direkt zur Unternehmenshomepage verweisen bzw. führen.200 Eine op-

timal geplante und gestaltete Kommunikation sowie die Präsentation des Unternehmens im

Internet ist im berüchtigten War of Talents von besonderer Bedeutung. Optimiert werden

kann diese durch die sogenannte CUBE-Formel (Content, Usability, Branding, Emotion).

196 Vgl. Ashoff, T./Schweneke, N. (2018): „Personalmarketing“ – Kommunikationsinstrumente zur Gewin-

nung von juristischen Nachwuchstalenten, in: Schieblon, C. (Hrsg.): Marketing für Kanzleien und Wirt-

schaftsprüfer. Ein Praxishandbuch für Anwalts-, Steuerkanzleien und Wirtschaftsunternehmen, 4. Aufl.,

Wiesbaden, https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-658-21748-8_8#citeas, 15. Juli 2019.






199 Vgl. Moser, K./Sende, C. (2014): Personalmarketing, in: Schuler, H./Kanning, U.P. (Hrsg.): Lehrbuch der

Personalpsychologie, 3. Aufl., Göttingen, S. 99-148, S. 123.





55

Die CUBE-Formel ist dabei auf die Bewertung von Homepages ausgerichtet und strebt die

Maximierung des Erfolgs bei der entsprechenden Zielgruppe an.201 Es soll sichergestellt

werden, dass Unternehmenswebseiten alle aus Sichtweise potenzieller BewerberInnen rele-

vanten Informationen beinhaltet (Content). Wichtig ist zugleich eine einfache Bedienbarkeit

(Usability). Die Internetseiten sollten leicht zu bedienen sowie übersichtlich gestaltet sein,

eine fehlerfreie Funktionsweise auf unterschiedlichen Browsern sollte ebenfalls gewährleis-

tet sein. Auch die Gestaltung der Homepage sollte dem Design der Corporate Identity ent-

sprechen (Branding). Der letzte Aspekt bezieht sich auf die emotionale KandidatInnenan-

sprache, welche bspw. durch (multi-)mediale Inhalte sowie eine zielgruppengerichtete Kom-

munikation ermöglicht werden kann.202

Online-Jobportale, oft auch Elektronische Stellenbörse genannt, werden immer häufiger für

Sourcing-Aktivitäten potenzieller BewerberInnen genutzt. Ein Online-Jobportal wird als ein

Internetmarkt bezeichnet, auf dem Stellenausschreibungen geschalten und teilweise auch

Unternehmensprofile angelegt werden können.203 Zusammensetzen können sich solche

Jobportale aus Datenbanken von BewerberInnen-Profilen, Job-Angeboten und Suchmaschi-

nen. Neben den allgemeinen Jobbörsen, existieren auch jene für spezifische Berufsgruppen,

wie bspw. Führungskräfte oder MedizinerInnen.204 Grundsätzlich kann daher zwischen all-

gemeinen Portalen (z. B. StepStone.at oder Karriere.at) und berufsfeldgerichteten Portalen,

die direkt spezifische Berufsgruppen anspricht, unterschieden werden. Die wesentliche Ge-

staltung der Inhalte entspricht grundsätzlich den Prinzipien der eignen Unternehmenswebs-

ite. Die durch das Schalten via Online-Jobportalen entstehenden Kosten, stellen allerdings

einen wesentlichen Unterschied dar.205 Gerade deshalb sind einige Kriterien bei der Wahl

eines geeigneten Kanals zu beachten. Bspw. welche Zielgruppe auf welchen Kanälen zu

finden ist, welche Ressourcen (sowohl finanziell als auch mitarbeiterInnenbezogen)

201 Vgl. Scholz, C. (2014b): Grundzüge des Personalmanagements, 2. Aufl., München, S. 148.

202 Vgl. Dahlmanns, A. (2014): Generation Y und Personalmanagement. Praxisorientierte Personal- und Orga-

nisationsforschung, Band 18, München, S. 61-62.

203 Vgl. Brickwedde, W./Kärcher, T./Zils, E. (2014): Weitere (soziale) Netzwerke zur Personalgewinnung, in:

Dannhäuser, R. (Hrsg.): Praxishandbuch Social Media Recruiting. Experten Know-How/Pra-

xistipps/Rechtshinweise, Wiesbaden, S. 273-321, S. 299.

204 Vgl. Moser, K./Sende, C. (2014): Personalmarketing, in: Schuler, H./Kanning, U.P. (Hrsg.): Lehrbuch der

Personalpsychologie, 3. Aufl., Göttingen, S. 99-148, S. 124.





56

investiert werden und eine ungefähre Vorstellung über die Zugriffszahlen der entsprechen-

den Internetseiten.206 Vor allem Spezialisten, KandidatInnen der jüngeren Generation sowie

AbsolventInnen von Universitäten und Hochschulen können gezielt via Online-Jobportale

angesprochen werden. Tendenziell kann aufgrund der stetig steigenden Anzahl von aktiven

InternetnutzerInnen eine große und breite Zielgruppe erreicht werden.207 Karriere.at, gegrün-

det im Jahr 2004, ist mit monatlich rund 4,9 Millionen BesucherInnen Österreichs bekann-

testes und größtes Online-Karriereportal.208 Sowohl Unternehmen als auch Jobsuchenden

wird die Möglichkeit geboten, nach geeigneten KandidatInnen zu suchen bzw. ein Profil

inklusive Lebenslauf und allen relevanten Daten anzulegen. Darüber hinaus werden Nutze-

rInnen mit aktuellen News aus der Karrierewelt, Tipps für Bewerbungen und zahlreiche wis-

senswerte personalpolitische sowie arbeitsrechtliche Themen via eigens eingerichteten

Blogs informiert.209 Eine weitere, in Österreich relativ bekannte, Website ist StepStone, wel-

che im Jahr 1996 in Norwegen gegründet wurde. Kurze Zeit später wurden auch in Öster-

reich, Deutschland und einigen weiteren Ländern nationale Webseiten eingerichtet.210 Mit

rund 2,9 Millionen Seitenaufrufen pro Monat zählt StepStone zu eines der führenden natio-

nalen Recruiting-Unternehmen in Österreich. In mittlerweile weltweit rund 140 Online-Job-

boards vertreten und zu Recruiting-Zwecken eingesetzt, verfügt StepStone daher über eine

relativ große Reichweite. Mit 18,85 Prozent stellen die Berufsfelder Vertrieb, Handel und

Einkauf den stärksten Bereich dar, gefolgt von kaufmännischen Berufen und Assistenz

(14,47 Prozent).211

Soziale Netzwerke stellen eine weitere, in den letzten Jahren vermehrt eingesetzte, Form des

E-Recruitings dar. Grundsätzlich kann auch hier ebenfalls zwischen zwei Zugangswegen

differenziert werden: privat angelegte Netzwerke (bspw. Facebook) und berufsbezogene

Netzwerke (bspw. Xing oder LinkedIn). Wird eine KandidatInnenansprache via soziale


Wiesbaden, S. 33.


bis zum Arbeitsvertrag, Wiesbaden, S. 41-42.

208 Vgl. Karriere.at (o. J.): Über Karriere, https://www.karriere.at/hr/, 22. Juli 2019.

209 Vgl. Karriere.at (o. J.): Über uns, https://www.karriere.at/ueber-uns, 22. Juli 2019.

210 Vgl. Brickwedde, W./Kärcher, T./Zils, E. (2014): Weitere (soziale) Netzwerke zur Personalgewinnung, in:

Dannhäuser, R. (Hrsg.): Praxishandbuch Social Media Recruiting. Experten Know-How/Pra-

xistipps/Rechtshinweise, Wiesbaden, S. 273-321, S. 309.

211 Vgl. StepStone.at (2018): StepStone auf einen Blick, https://www.stepstone.at/wp-content/uplo-

ads/2018/05/Factsheet_1.pdf, 22. Juli 2019.


57

Medien in Betracht gezogen, sollten berufsbezogene Netzwerken der Vorzug gegeben wer-

den.212 Social Media wird im Sourcing-Prozess daher immer wichtiger. Dabei geht es in

erster Linie nicht darum, neue Jobangebote auf diesen Kanälen zu schalten. Vielmehr liegt

das Einsatzgebiet von Social-Media-Kanälen im Recruiting von potenziellen KandidatInnen

und wird daher tendenziell nicht als alleiniges Tool verwendet.213 Xing ist in Österreich,

Deutschland und Schweiz Marktführer unter den geschäftlichen Online-Plattformen.214 In

überwiegenden Fällen wird es von berufstätigen Personen zur Business- sowie Netzwerk-

Kontaktpflege genutzt. Aber auch Unternehmen sind bspw. zur Imagepflege reichlich ver-

treten. Ebenfalls besteht für Unternehmen die Option der KandidatInnensuche und -anspra-

che.215 NutzerInnen haben die Möglichkeit, in ihrem Profil einen Lebenslauf hochzuladen

und Interessen, Qualifikationen, Arbeitgeber und Jobpositionen anzugeben.216 Fachspezifi-

scher Austausch über vakante Positionen, Aufträge oder Ähnlichem findet in mehr als

66.000 Fachgruppen aus den verschiedensten Branchen, Regionen und Märkten statt.217

Auch die zuvor genannte Differenzierung zwischen privaten und berufsbezogenen Kanälen

steht bei NutzerInnen von Xing im Vordergrund. Es wird ein besonderer Wert auf die Tren-

nung von privaten und beruflichen Plattformen und Inhalten gelegt. Seriosität und die Wah-

rung eines entsprechenden Rufs sind enorm wichtig.218 Aktuell, sprich im Jahr 2019, ver-

zeichnet Xing ein Netzwerk mit rund einer Million österreichischer NutzerInnen, in der ge-

samten DACH-Region sind es sogar rund 17 Millionen NutzerInnen.219 Ähnlich dem Prinzip

von Xing, verfolgt auch LinkedIn das Ziel, geschäftliche Netzwerke zu knüpfen und zu




213 Vgl. Koch, T./Gerber, C./De Klerk, J.J. (2018): The impact of social media on recruitment: Are you

LinkedIn?, in: Journal of Human Resource Management, Nr. 16, pp. 1-14, pp. 10-12.

214 Vgl. Pastowksy, M. (2011): Innovationspotenziale und Nutzenaspekte Sozialer Netzwerke für die Personal-

arbeit, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millennials. Konzepte, Instrumente und Best-

Practice-Ansätze, Wiesbaden, S. 54-75, S. 58.


Wiesbaden, S. 34.

216 Vgl. Pastowksy, M. (2011): Innovationspotenziale und Nutzenaspekte Sozialer Netzwerke für die Personal-

arbeit, in: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millennials. Konzepte, Instrumente und Best-

Practice-Ansätze, Wiesbaden, S. 54-75, S. 64.

217 Vgl. Scheel, A./Steinmetz, H. (2015): Selbstmarketing im Social Web. Erprobte Strategien für die eigene

Karriere, Wiesbaden, S. 22.

218 Vgl. Ludowig, C./Schmidt-Grell, S. (2012): Social Branding via XING, in: Schulten, M./Mertens, A./Horx,

A. (Hrsg.): Social Branding. Strategien – Praxisbeispiele – Perspektiven, Wiesbaden, S. 347-357, S. 348.

219 Vgl. Schultz, E. (2019a): Xing-Nutzerzahlen für Österreich 2019, https://de.statista.com/statistik/daten/stu-

die/530106/umfrage/anzahl-der-nutzer-von-xing-in-oesterreich/, 22. Juli 2019.


58

pflegen und Unternehmen und potenzielle KandidatInnen weltweit zusammenzubringen.220

Der grundlegende Aufbau ist daher annähernd äquivalent zu Xing, jedoch wird die interna-

tionale Netzwerkgenerierung fokussiert.221 Mit zwölf Millionen NutzerInnen in der gesam-

ten DACH-Region und davon rund 1,3 Millionen Accounts in Österreich, liegt LinkedIn mit

58 Prozent auf Platz vier der von Unternehmen am häufigsten verwendeten Plattformen zur

Kommunikation und Rekrutierung.222 Im Vergleich zu Xing sind auf LinkedIn jedoch mehr

ManagerInnen registriert.223

Das Marktforschungsunternehmen Trendence führte eine Studie, welche im Zeitraum von

Dezember 2018 bis Mai 2019 1.405 Fachkräfte befragte, zur Erhebung der Zufriedenheit

von Personalverantwortlichen mit Recruiting und Personalarbeit, durch. Bei der Frage, in

welchem Recruiting-Bereich Personalverantwortliche einen Schulungsbedarf sehen, gaben

62 Prozent das Social Recruiting an.224 Daraus kann abgeleitet werden, dass Social-Media-

Kanäle für Unternehmen bereits als wichtiger Trend wahrgenommen und interne Herausfor-

derungen hinsichtlich mangelnder Kompetenzen auf den Personalbereich zukommen wer-

den.225



221 Vgl. Schmitz, C./Ahlers, M. (2012): Soziale Medien im Business-to-Business-Geschäft – Ein Praxisbericht,

in: Schulten, M./Mertens, A./Horx, A. (Hrsg.): Social Branding. Strategien – Praxisbeispiele – Perspek-

tiven, Wiesbaden, S. 307-327, S. 312.

222 Vgl. Schultz, E. (2019b): LinkedIn-Nutzerzahlen für Österreich bis 2019, https://de.statista.com/statistik/da-

ten/studie/512552/umfrage/linkedin-nutzerzahlen-in-oesterreich-als-zeitreihe/, 22. Juli 2019.

223 Vgl. Scheel, A./Steinmetz, H. (2015): Selbstmarketing im Social Web. Erprobte Strategien für die eigene

Karriere, Wiesbaden, S. 24.

224 Vgl. Linhart, LM. (2019): Recruiting und Personalentwicklung: Hier hat HR Nachholbedarf,



Wiesbaden, S. 34.

3 Forschung

59

3 Forschung

Auf Grundlage der in Kapitel 2.1.3.4 dargestellten und ausführlich diskutierten Wertehal-

tungen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Generation Z im beruflichen Kontext, wel-

che aus bereits vorhandenen wissenschaftlichen Quellen sowie durchgeführten Studien her-

angezogen wurden, sowie der näher beschriebenen Möglichkeiten der Personalbeschaffung

in Kapitel 2.3, sollen im weiteren Verlauf dieser Masterarbeit durch eine empirische Studie

weiterführende Daten erhoben, analysiert und interpretiert werden. Ziel dieser primären Da-

tenerhebung ist es, zum einen aufzuzeigen, inwiefern die in der Literatur erhobenen Grund-

haltungen und Verhaltensweisen der Generation Z aus Sichtweise österreichischer Großun-

ternehmen nachgewiesen und bestätigt werden können. Basierend darauf, sollen Aussagen

über das Zutreffen sowie die Wahrnehmung und Prägnanz der vielseitig diskutierten Gene-

ration Z und die damit einhergehenden Herausforderungen für Unternehmen erforscht wer-

den. Zum anderen wird erhoben, welche Instrumente von österreichischen Großunterneh-

men im Zusammenhang mit der Personalbeschaffung sowohl allgemein als auch explizit für

die Generation Z herangezogen und eingesetzt werden. Die daraus generierten und gewon-

nenen Erkenntnisse sollen Aufschluss darüber geben, inwiefern sich der Recruitingprozess

bzw. die eingesetzten Methoden im Hinblick auf die Generation Z bereits zum jetzigen Zeit-

punkt unterscheiden bzw. zukünftig ändern werden und welche Auswirkungen dies womög-

lich auf die zukünftige Personalarbeit haben kann.

3.1 Datenerhebung

Während Daten in Bezug auf die Grundhaltung und Einstellung der Generation Z im arbeits-

bezogenen Kontext aus vorhandenen Sekundärquellen herangezogen und bereits diskutiert

wurden, werden in diesem Abschnitt die benötigten Daten mithilfe einer Primärerhebung

erhoben. Diese Form der Datenerhebung gewährleistet im Vergleich zur Sekundärerhebung

die wesentlichen Vorteile der Aktualität sowie Passgenauigkeit in Bezug auf die in dieser

Masterarbeit definierten Zielsetzung.226

3.1.1 Auswahl der Datenerhebungsmethode

Grundsätzlich stehen im Zusammenhang mit einer Primärerhebung folgende drei Methoden

zur Auswahl: Beobachtung, Experiment und Befragung. Für den dieser Arbeit

226 Vgl. Eckey, H.-F. (2008): Deskriptive Statistik, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 13.

3 Forschung

60

zugrundeliegenden Kontext wurde die Form der Befragung herangezogen und als zielfüh-

rend eingestuft. Eine Befragung stellt im Vergleich zur Beobachtung und zum Experiment

eine wesentlich kostengünstigere Methodik dar. Auch die zeitlichen Ressourcen werden bei

dieser Form vergleichsweise weniger beansprucht. Beobachtungen kommen tendenziell

häufiger in der Psychologie und in der Marktforschung zum Einsatz. Experimente hingegen

finden eher in Naturwissenschaften ihre Anwendung. Befragungen stellen in den Wirt-

schafts- und Sozialwissenschaften die meistgenutzte Erhebungsmethode dar.227 Es haben

sich vier grundlegende Hauptformen der Befragung etabliert:228

• Persönliche bzw. mündliche Befragung,

• Telefonische Befragung,

• Schriftliche Befragung und

• Online-Befragung.

Bei mündlichen Befragungen bzw. Interviews kommt es zu einer Interaktion zwischen Be-

fragten und Interviewenden.229 Dabei basiert bzw. orientiert sich das Interview meist an ei-

nem vorgegebenen Fragebogen oder erstellten Interviewleitfaden.230 Wesentliche Vorteile

bringt diese Form der Befragung hinsichtlich der schnellen Reaktionsmöglichkeit. So haben

Interviewende die Möglichkeit, Fragen im Anlassfall zu modifizieren, um bspw. Kommuni-

kationsprobleme zu lösen oder wichtige Sachverhalte zu vertiefen.231 Durch den Einsatz

vielfältiger Instrumente der Fragebogengestaltung kann ein Interview relativ abwechslungs-

reich konzipiert werden, wodurch die Qualität der generierten Daten somit entsprechend

hoch ist. Ein wesentlicher Nachteil dieser Befragungsform liegt allerdings in der Gefahr der

Beeinflussung oder Verzerrung durch die befragende Person. So kann der Interviewende

zum einen durch die eigene Persönlichkeit oder aufgrund des eigenen Verhaltens die Ant-

worten der Befragten entscheidend beeinflussen. Zum anderen besteht die Möglichkeit, dass

die befragende Person nicht über die notwendige Neutralität verfügt und dementsprechend

227 Vgl. Eckey, H.-F. (2008): Deskriptive Statistik, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 17-20.

228 Vgl. Kuß, A./Eisend, M. (2010): Marktforschung. Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, 3.


229 Vgl. Nienhüser, W./Krins, C. (2005): Betriebliche Personalforschung. Eine problemorientierte Einführung,

München & Mering, S. 90.





3 Forschung

61

die Interpretation der gegebenen Antworten sehr der eigenen Meinung und Einstellung ent-

sprechen. Durch Standardisierung des Fragebogens kann diesem Problem entgegengewirkt

werden. Darüber hinaus ist es die kosten- und zeitintensivste Form der Befragung.232 Die

telefonische Befragung weist hingegen wesentliche Ressourcenersparnisse im Hinblick auf

Kosten und Zeit auf. Ebenfalls ist sie dahingehend vorteilhaft, da ein relativ geringer Einfluss

durch die interviewende Person gegeben ist. Dennoch bringt diese Form auch einige wesent-

liche Nachteile mit sich. Kritisch ist diese Form bezüglich Repräsentativität zu sehen, da

nicht alle Bevölkerungsschichten telefonisch erreicht werden können. Zudem bekräftigt das

häufige Heranziehen von Telefonbüchern als Grundlage diese Problematik. Darüber hinaus

kann die Gesprächssituation nur schwer beeinflusst werden. So kann der Ausschluss von

diversen Einflüssen und damit einhergehender mangelnder Konzentration nicht gewährleis-

tet werden.233 Die schriftliche Befragung stellt eine relativ weit verbreitete Form der Daten-

erhebung dar. Ein wesentlicher Vorteil dieser Befragungsart ist, dass die Daten anonym er-

hoben werden können. Dies ist vor allem bei heiklen Themen, wie bspw. einer Beurteilung

der Führungskraft oder ein Erheben von Kündigungsmotiven, von enormer Relevanz. Wenn-

gleich diese Anonymität im ersten Schritt als Vorteil zu klassifizieren ist, kann es sich zu-

gleich auch als Nachteil erweisen, da durch diese erzeugte Distanz kein Vertrauensverhältnis

aufgebaut werden kann. Dennoch spricht der vergleichsweise geringe Aufwand des Perso-

naleinsatzes bei der Gewinnung von umfangreichen Informationen für diese Art der Befra-

gung. Die geringe Beeinflussung der Erhebungssituation ist allerdings nachteilig. So ist es

schwer auszuschließen, dass MitarbeiterInnen den Fragebogen in Zusammenarbeit mit Kol-

legInnen ausfüllen und dadurch die Antworten auf unerwünschte Weise verzerren. Ebenfalls

problematisch und kaum beeinflussbar ist die Höhe der Rücklaufquote, da Befragte im Zuge

von schriftlichen Befragungen kein Verbindlichkeitsgefühl entwickeln.234 Eine spezifische

Form der schriftlichen Befragung stellt die Online-Befragung seit Mitte der 90er Jahre, durch

die Ausbreitung des Internets, dar. Vorteilhaft ist diese Form vor allem aufgrund der gerin-

gen Kosten, der hohen Geschwindigkeit und der hohen Datenqualität, da Dateneingabefehler

durch computergestützte Anwendung vermieden werden können. Zugleich können geogra-

fische Distanzen problemlos überwunden werden. Dennoch bringt auch diese Form


Aufl., Wiesbaden, S. 116-118.

233 Vgl. Hütter, M. (1989): Grundzüge der Marktforschung, 4. Aufl., Berlin u.a., S. 45-46.


München & Mering, S. 89-90.

3 Forschung

62

wesentliche Nachteile mit sich. So können ähnlich wie bei der telefonischen Befragung nicht

alle Bevölkerungsschichten erreicht werden. Vor allem ältere Generationen können schwe-

rer erreicht und damit in der Regel nicht in Stichproben aufgenommen werden. Ebenfalls

können Kontextsituationen nicht kontrolliert und auftretende Fragen oder Unklarheiten nicht

geklärt werden.235

Welche Informationen bei der Befragung erhoben werden, hängt davon ab, welche Frage-

formen bzw. Fragenformulierungen in der Konzeptionsphase gewählt werden. Grundsätz-

lich kann zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterschieden werden. Können Be-

fragte mit eigenen Worten antworten, so handelt es sich um offene Fragen.236 Ziel dieser

Frageform ist es, die Sichtweise und Stellungnahme der Befragten zu erheben.237 Sind bei

Fragen allerdings mögliche Antworten bereits vorgegeben, wird von geschlossenen Fragen

gesprochen. Die Vorgabe von Antworten kann in unterschiedlichen Formen geschehen. Es

können bspw. explizite, einzelne Antwortmöglichkeiten konzipiert werden, wobei je nach

Zutreffen ein oder mehrere Antworten ausgewählt werden können. Andernfalls gibt es die

Möglichkeit, sogenannte Ratingskalen heranzuziehen. Dabei werden die Befragten aufge-

fordert, vorgegebenen Aussagen hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit, Richtigkeit oder Be-

deutung zu beurteilen. Durch die Abstufung lassen sich z. B. Durchschnittswerte berechnen.

Geschlossene Fragen kommen vor allem dann zum Einsatz, wenn eine Vergleichbarkeit der

Antworten angestrebt wird. Dies setzt allerdings umfassende Kenntnisse und Vorstellungen

über Antwortmöglichkeiten voraus. Können nicht alle denkbaren Antworten im Vorfeld de-

finiert werden, empfiehlt sich die Anwendung von offenen Fragestellungen. Bei sogenann-

ten halb offenen, auch hybriden genannten, Fragen haben Befragte die Möglichkeit, die vor-

gegebenen, formulierten Antworten um eigene Antworten zu ergänzen. Diese Möglichkeit

ist vor allem dann sinnvoll und durchaus notwendig, wenn nicht alle möglichen Antworten

im Vorfeld formuliert werden können.238

235 Vgl. Theobald, A. (2017): Praxis Online-Marktforschung. Grundlagen – Anwendungsbereiche – Durchfüh-

rung, Wiesbaden, S. 17-26.



237 Vgl. Kuckartz, U. et al. (2009): Evaluation Online. Internetgestützte Befragung in der Praxis, Wiesbaden,

S. 33.



3 Forschung

63

Eng verbunden mit der Wahl der Frageform ist die Entscheidung über den Standardisie-

rungsgrad der Befragung. Grundsätzlich kennzeichnet die Standardisierung den Versuch,

sowohl die Befragungssituation als auch den Spielraum für Antwortmöglichkeiten zu ver-

einheitlichen und somit für alle befragten Personen gleiche Voraussetzungen zu schaffen.

Durch die Anwendung von geschlossenen Fragen werden die Antwortoptionen normiert und

somit auch die nachfolgende Datenauswertung deutlich vereinfacht. Werden hingegen of-

fene Fragen herangezogen, müssen diese in der Regel durch Bildung von Kategorien, im

Zuge der Auswertung, standardisiert werden. Zudem bezieht sich die Standardisierung auf

die Formulierung sowie Reihenfolge der festgelegten Fragen, in diesem Fall wird von Struk-

turierung einer Befragung gesprochen. Eine solche Strukturierung ist vor allem bei schrift-

lichen Befragungen einschließlich Online-Befragungen gegeben, da die gesamte Zielgruppe

identische Fragebögen erhält. So handelt es sich also bei Fällen, bei denen die Reihenfolge

sowie die jeweilige Formulierung der einzelnen Fragen exakt vorgegeben sind, um hoch-

strukturierte Befragungen. Bei der persönlichen bzw. mündlichen Befragung besteht hinge-

gen eine größere Variationsbreite. Dennoch ist in Abhängigkeit von den jeweils angestrebten

Antworten zu entscheiden, ob auf eine Strukturierung des Fragebogens im Vorfeld zu ver-

zichten ist und es somit dem Interviewenden - kontext- und situationsabhängig – obliegt,

wie die Formulierung und Anordnung der Fragen im jeweiligen Fall erfolgt. Ist solch ein

geringer Strukturierungsgrad gegeben, wird von teilstrukturierten Befragungen gesprochen,

bei denen häufig nur Gesprächsleitfäden, welche die Erhebung wesentlicher Faktoren sicher-

stellen sollen, erstellt und vorgegeben werden.239

Auf Grundlage des zu untersuchenden Sachverhalts inklusive einhergehenden Abwägung

und Prüfung der Vor- und Nachteile der einzelnen Befragungsmethoden, fiel die Wahl auf

einen standardisierten Online-Fragebogen, welcher schließlich zur Beantwortung der in Ka-

pitel 1 festgelegten Forschungsfragen dienen soll. Wesentlicher Entscheidungsfaktor für die

Online-Befragung und somit Hauptargument gegen die schriftliche Form stellt die für diesen

Rahmen festgelegte und entsprechend umfangreiche Zielgruppe, auf welche im Folgenden

näher eingegangen wird, dar. Nicht nur die Größe der Zielgruppe, sondern auch die räumli-

che Entfernung der jeweiligen Unternehmen sprach deutlich für eine Online-Befragung. Des

Weiteren stellt der zeitliche Aspekt bei der Festlegung der Datenerhebungsmethode ein



3 Forschung

64

wichtiges Kriterium dar. Zusammenfassend ermöglicht die quantitative Methode der Online-

Befragung somit die Erhebung von Daten einer größeren, gezielt auswählbaren und örtlich

unabhängigen Stichprobe, was schlussendlich ausschlaggebend für die Klassifizierung als

geeignete Befragungsmethodik war.

3.1.2 Festlegung der Zielgruppe

Wie bereits in der Einleitung beschrieben, soll im Rahmen dieser Masterarbeit die Sicht-

weise österreichischer Großunternehmen im Hinblick auf die Generation Z sowie deren Aus-

wirkungen auf die Recruitingmethoden erhoben, analysiert und diskutiert werden. Somit

wurden österreichische Großunternehmen erstmals als Zielgruppe definiert. Ebenfalls schon

kurz erläutert, können Unternehmen nach ihrer Größe insgesamt anhand von vier Kriterien

definiert werden: MitarbeiterInnenzahl, Umsatz oder Bilanzsumme sowie Eigenständigkeit.

In der statistischen Praxis stellt vor allem die Anzahl an beschäftigten MitarbeiterInnen die

vorherrschende Rolle hinsichtlich der Klassifikation von Unternehmen nach Größengruppen

dar. Demzufolge gehören all jene Unternehmen, welche 250 oder mehr MitarbeiterInnen

beschäftigen, zur Gruppe der Großunternehmen.240 Obwohl nur rund 0,4 Prozent aller Un-

ternehmen in Österreich zu der Kategorie der Großunternehmen zählen, beschäftigen diese

dennoch rund 34,2 Prozent aller MitarbeiterInnen. Diese erwirtschaften einen beachtlichen

Anteil von 37,9 Prozent der gesamten Umsätze, der Beitrag zur Bruttowertschöpfung liegt

bei 40,3 Prozent.241 Im nächsten Schritt galt es nun, alle jene Unternehmen ausfindig zu

machen, welche diesen Schwellenwert an Beschäftigten überschreiten. Auch die für diese

Forschung ausgewählte Methode der standardisierten Online-Befragung begünstigt die be-

wusste Auswahl der Zielgruppe, welche im Allgemeinen anhand von bestimmten Merkma-

len erfolgt,242 die sich im vorliegenden Forschungskontext auf die Anzahl an beschäftigten

Personen bezieht. Aufgrund sämtlicher Recherchetätigkeiten im Internet, wurde das Wirt-

schaftsmagazin Trend, welches im Jahr 2019 eine aktuelle Liste mit österreichischen Groß-

unternehmen (Top 500 Österreichs größte Unternehmen 2019) veröffentlichte, als Grund-

lage herangezogen. Auf Basis von Daten aus dem Jahr 2018, wurden Unternehmen nach

dem Netto-Umsatz, der MitarbeiterInnenzahl sowie dem Gewinn nach Zinsen und Steuern

240 Vgl. WKO (2017b): Klein- und Mittelbetriebe in Österreich. Definition: Was versteht man unter KMU?,

https://www.wko.at/service/zahlen-daten-fakten/KMU-definition.html, 31. Oktober 2019.

241 Vgl. WKO (2017a): Großunternehmen, https://news.wko.at/news/oesterreich/infografik-grossunterneh-

men.pdf, 30. November 2019.

242 Vgl. Kauermann, G./Küchenhoff, H. (2011): Stichproben, Berlin Heidelberg, S. 27.

3 Forschung

65

(englisch EBIT) gereiht.243 Diese Liste wurde für die entsprechenden Forschungszwecke im

weiteren Verlauf noch nach den beschäftigten MitarbeiterInnen gefiltert, damit nur jene ös-

terreichischen Großunternehmen ausgegeben wurden, die über 250 oder mehr Mitarbeite-

rInnen verfügen. Schlussendlich blieben nach der Anwendung dieses Filters 427 Unterneh-

men, die die tatsächliche Zielgruppe diese Untersuchung darstellen, übrig. Im letzten Schritt

wurden die E-Mail-Adressen der einzelnen Unternehmen, hauptsächlich auf den jeweiligen

Firmenwebseiten, im Zuge einer Internetrecherche erhoben, um den generierten Link zur

Online-Befragung via E-Mail zu versenden. Soweit es möglich war, wurde versucht, E-Mail-

Adressen der Personalabteilungen ausfindig zu machen. Waren diese nicht aufzufinden,

wurden allgemeine Info-E-Mail-Adressen herangezogen und um eine entsprechende Wei-

terleitung zu den Personalverantwortlichen des Unternehmens gebeten.

3.1.3 Konzeption des Fragebogendesigns

Für die Erstellung und Konzeption des Online-Fragebogens wurde die für StudentInnen der

Karl-Franzens-Universität frei zugängliche Software „LimeSurvey“ herangezogen. Der Pre-

test des Fragebogens erfolgte Anfang November 2019, bei welchem die Fragen auf Ver-

ständlichkeit und Formulierung sowie in Bezug auf den zeitlichen Umfang getestet und be-

urteilt wurden. Der Link der entsprechenden Online-Befragung wurde durch eine E-Mail-

Aussendung an die jeweiligen Unternehmen versandt. Um die Rücklaufquote zu erhöhen,

wurde ebenfalls ein Erinnerungs-E-Mail an die Befragten ausgesandt.244

3.1.3.1 Inhaltlicher Aufbau des Fragebogens

In Anlehnung an den Aufbau der vorliegenden Masterarbeit, erfolgte auch die Festlegung

der logischen Abfolge der Fragen nach den drei wesentlichen Hauptbestandteilen von wis-

senschaftlichen Arbeiten in Einteilung, Hauptteil und Schluss. Es wurde bewusst darauf ge-

achtet, eine logische und aufeinander aufbauende Anordnung sowie Reihenfolge der Fragen

zu gewährleisten, damit aus Sichtweise der Probanden die Bedeutung der jeweiligen Fragen

im ganzheitlichen Kontext hervorgeht.245 Primäres Ziel der inhaltlichen Konzeption des Fra-

gebogens war es, geeignete und dem theoretischen Teil dieser Arbeit entsprechende Fragen

zu formulieren, um die für die Beantwortung der eingangs aufgestellten Forschungsfragen

243 Vgl. Trend (2019): TOP 500: Österreichs größte Unternehmen, Nr. 25, S.


rung, Wiesbaden, S. 99.


rung, Wiesbaden, S. 65.

3 Forschung

66

notwendigen Daten zu erheben. Um den TeilnehmerInnen einen Überblick, notwendige In-

formationen für die Durchführung der Online-Befragung sowie ein grundlegendes Verständ-

nis über den Forschungszweck zu geben, wurde zu Beginn des Fragebogens ein aufklärendes

Eröffnungsschreiben verfasst. Ziel des formulierten Einleitungstexts war es, den teilnehmen-

den Personen die themenbezogene Relevanz deutlich zu machen, das Interesse zu wecken

und schließlich einen Bezug zu der entsprechenden Thematik herzustellen. Ebenfalls wurden

die Probanden über die Anonymität der Durchführung sowie der vertraulichen Verwendung

der erhobenen Daten und die in etwa in Anspruch nehmende Zeit informiert. Der daran an-

schließende Hauptteil gliedert sich in drei Themenblöcke. Der erste Fragenblock umfasst

unternehmensbezogene Angaben, wie die Branchenzugehörigkeit, MitarbeiterInnenanzahl

sowie eine Auskunft über den Unternehmenssitz, welcher nach Bundesländern gegliedert

ist. Der Einbezug der Frage nach der Anzahl an beschäftigten Personen dient in erster Linie

als Kontrolle, damit sichergestellt werden kann, dass auch tatsächlich nur ausschließlich jene

Unternehmen befragt werden, die den definierten Schwellenwert von 250 MitarbeiterInnen,

welche die Klassifikation von Großunternehmen zulässt, erreichen bzw. überschreiten. Die

Beantwortung dieser allgemeinen Fragen soll einerseits den TeilnehmerInnen den Einstieg

in den Fragebogen erleichtern. Andererseits können im Zuge der Datenauswertung aus den

resultierenden Daten größenspezifische oder ortsabhängige Unterschiede ermittelt und her-

vorgehoben werden. Der zweite Themenblock beschäftigt sich mit grundlegenden Fragen

zur Generation Z. Diese beziehen sich sowohl auf den geschätzten Anteil an MitarbeiterIn-

nen, welche der Generation Z zugehörig sind, sowie deren arbeitsspezifischen Einstellungen

und Wertehaltungen aus Perspektive der Unternehmen. Der dritte und somit letzte Themen-

block dieser Befragung setzt sich mit dem Recruitingprozess, sowohl allgemein als auch

spezifisch auf die Generation Z bezogen, auseinander. Der erste Teil bezieht sich dabei auf

die Recruitingmethoden, welche grundsätzlich im Unternehmen angewendet werden. Ziel

ist aufzuzeigen, welche Methoden österreichische Großunternehmen in der Rekrutierung

von KandidatInnen verwenden. Daran anschließend, bezieht sich der zweite Teil dieses The-

menbereichs auf die Recruitingmethoden, welche speziell für die Generation Z eingesetzt

werden. Dadurch sollen mögliche Unterschiede in der Rekrutierung von VertreterInnen der

Generation Z vergleichsweise zu anderen Generationen hervorgehoben werden. Wie bereits

im Kapitel 2.1.3.4 diskutiert, ist die Internetnutzung der Generation Z im Vergleich zu vo-

rangehenden Generationen erheblich höher. Wodurch darauf geschlossen wird, dass die

jüngste Generation auch bei der Suche nach neuen Jobangeboten vermehrt das Internet nut-

zen und von Personalverantwortlichen auf entsprechenden Plattformen ausfindig gemacht

3 Forschung

67

werden.246 Daher soll auch aufgezeigt werden, welche E-Recruiting-Kanäle für österreichi-

sche Unternehmen bei der Suche nach Arbeitskräften der Generation Z am häufigsten zum

Einsatz kommen. Die letzte Frage bezieht sich auf die Einschätzung bzw. Notwendigkeit,

die Recruitingmethoden aus Sichtweise der Personalverantwortlichen zukünftig an die Ge-

neration Z anzupassen. Je nach gewählter Antwort werden Aspekte, welche für bzw. gegen

eine Anpassung sprechen, erhoben. Abschließend wurde am Ende des Fragebogens der Dank

für die Teilnahme an der Online-Befragung ausgesprochen und somit signalisiert, dass die

Teilnehmenden am Ende des Fragebogens angelangt sind. Mithilfe der generierten Daten in

Bezug auf die Wertehaltungen und Einstellungen der Generation Z sowie den jeweiligen

Recruitingmethoden, sollen im Kapitel 3.2 Erkenntnisse über mögliche Unterschiede im Re-

cruiting dieser Generation und vorangehender Generationen hervorgehoben und daraus re-

sultierende Auswirkungen auf die zukünftige Personalarbeit abgeleitet werden.

3.1.3.2 Frageformulierung und Antwortskalierung

Bei der Formulierung der einzelnen Fragen und den definierten Antworten wurde auf eine

sehr konkrete und einfache Ausdrucksweise geachtet, um zum einen die Verständlichkeit zu

gewährleisten und zum anderen das Auftreten von Unsicherheiten zu vermeiden. Ebenfalls

verzichtet wurde auf die Verwendung von fachspezifischen Ausdrücken und Fremdwörtern,

welche lediglich zu unnötigen Missverständnissen und in weiterer Folge zu fälschlichen An-

gaben führen könnten. Diese simple Formulierung wurde ebenfalls im Zuge des durchge-

führten Pretests mit Versuchspersonen getestet und mehrfach überarbeitet. Der Fragentypus

dieser Forschungsarbeit beläuft sich primär auf den Einsatz von geschlossenen Fragen. Da-

bei können TeilnehmerInnen aus mehreren Antwortalternativen wählen, welche auf Grund-

lage der zuvor ausführlich diskutierten, wissenschaftlich fundierten, Literatur abgeleitet

wurden. Ergänzend dazu, wurde in einigen Fällen, in denen es dem Kontext entsprechend

als sinnvoll eingestuft wurde, die Auswahl der Antwort „Sonstiges“ ermöglicht, um zuvor

nicht berücksichtigte Antwortmöglichkeiten ebenfalls zu erheben. Zudem soll die Einräu-

mung dieser Möglichkeit verhindern, dass Probanden bei nicht exaktem Zutreffen der vor-

gegebenen Antworten dazu veranlasst werden, zufällige Antworten zu geben und damit in

weiterer Folge die Reliabilität zu gefährden. Die Skalierung der Antworten erfolgte entspre-

chend der jeweiligen Fragestellung und weist demnach keine Homogenität auf. Für die ge-

schlossenen Fragen wurden aus verschiedenen Antwortskalierungen die Einfachauswahl,

246 Vgl. Yousty (2017): Umfrage: So tickt die «Generation Z!» in der Freizeit und bei der Lehrstellensuche,

https://www.yousty.ch/de-CH/Yousty%20in%20den%20Medien, 15. Juli 2019.

3 Forschung

68

die Mehrfachauswahl sowie Matrixfragen herangezogen. Im Fall der Matrixfragen erfolgte

die Konstellation der Ausprägungen kontinuierlich in gleicher Form, damit die Probanden

wiederholende Antwortskalen vorfinden, eine leichtere und schnellere Bearbeitung der je-

weiligen Fragen möglich ist und folglich auch potenziellen Unsicherheiten und Verwirrun-

gen vorgebeugt wird. Die Verwendung der Einfachauswahl erfolgte überwiegend im ersten

Themenblock, welcher sich auf die Erhebung unternehmensbezogener Daten bezieht. Diese

Fragetypen lassen lediglich eine einzige Antwort aus den zur Verfügung gestellten Antwor-

ten zu und werden tendenziell eher bei einfacheren Sachverhalten eingesetzt. Dabei werden

zuvor gegebene und markierte Antworten durch Auswahl einer anderen, neuen Option revi-

diert. Im Unterschied dazu fanden die Mehrfachauswahl sowie die Matrixskalierung im

zweiten und dritten Fragenblock einerseits die Generation Z einschließlich deren Werthal-

tung und anderseits auch in Bezug auf die unternehmensspezifischen Recruitingmethoden

ihre Anwendung. Bei der Mehrfachauswahl wird es TeilnehmerInnen ermöglicht, beliebig

viele zutreffende Antwortoptionen auszuwählen. Dies erweist sich dann als sinnvoll, wenn

mehr als eine Antwortmöglichkeit zugleich auf eine Frage zutreffen kann. Es gilt jedoch zu

beachten, dass bei einer zu langen Liste an möglichen Items die Gefahr besteht, dass nicht

alle Auswahlmöglichkeiten tatsächlich wahrgenommen und gelesen werden. Daher ist neben

der Festlegung und Formulierung auch die Anzahl an Antwortmöglichkeiten im Vorfeld zu

berücksichtigen. Herangezogen wurde dieser Fragentyp in der vorliegenden Untersuchung

bspw. für die Angabe der verschiedenen angewandten Recruitingmethoden sowie die Nut-

zung verschiedener E-Recruiting-Kanäle. Im Vergleich dazu, bieten Matrixfragen die Mög-

lichkeit, unterschiedliche Aspekte abzufragen und diese anhand von einheitlichen Antwor-

toptionen bewerten zu lassen. Die Darstellung weist demzufolge eine tabellarische Struktur

auf, bei der die jeweiligen Spalten in der Regel eine festgelegte Skala und die Zeilen die

jeweils abgefragten Ausprägungen abbilden.247 Für die Frage, über welche Werte und Ei-

genschaften die Generation Z aus Perspektive österreichischer Großunternehmen verfügt,

wurde eine fünfstufige Skala mit den Auswahlmöglichkeiten „trifft überhaupt nicht zu“,

„trifft eher nicht zu“, „trifft teilweise zu“, „trifft eher zu“ und „trifft vollkommen zu“ heran-

gezogen. Im Unterschied dazu, wurde bei der Frage nach der Häufigkeit des Einsatzes ver-

schiedener Recruitingmethoden sowie der Verwendung von E-Recruiting-Kanälen im Zu-

sammenhang mit der Generation Z eine abweichende Skala definiert. Je nach Häufigkeit des


rung, Wiesbaden, S. 49-55.

3 Forschung

69

Einsatzes können die einzelnen Methoden bzw. Kanäle in „nie“, „selten“, „gelegentlich“,

„oft“ und „immer“ gereiht werden.

3.1.3.3 Gestaltung und Layout

Das optische Erscheinungsbild eines Fragebogens spielt ebenfalls eine wichtige Rolle in der

Konzeptionsphase. Faktoren, die in den zuvor getätigten Überlegungen einbezogen werden

müssen, sind unter anderem die Übersichtlichkeit des gesamten Fragebogens, die themati-

sche und logische Zusammengehörigkeit sowie deren inhaltliche Komplexität, wobei die

beiden zuletzt genannten Aspekte bereits im vorangehenden Kapitel ausführlich erläutert

wurden. Im Zentrum steht nun die konkrete Darstellung des Online-Fragebogens. Im ersten

Schritt wurde zunächst festgelegt, dass die einzelnen Fragen nacheinander in eigenen Fens-

tern dargestellt werden sollen, damit der Fokus sowie die Aufmerksamkeit auf die jeweilige

Frage gelegt werden kann. Aufgrund der Entscheidung für die Einzeldarstellung jeder Frage,

wurde es als sinnvoll eingestuft, den Titel der Forschungsarbeit während des gesamten Fra-

gebogens konstant im oberen Bereich einzufügen. So kann der stetige Bezug zur eigentlichen

Thematik gewährleistet werden. Eine Standard-Funktion, über welche die meisten Tools zur

Erstellung eines Online-Fragebogens verfügen, ist die Fortschrittsanzeige. Die Darstellung

erfolgt meist grafisch und gibt den TeilnehmerInnen zu jedem Zeitpunkt einen prozentuellen

Überblick, wie viele der Fragen bereits bearbeitet bzw. beantwortet wurden.248 Zuletzt wurde

noch festgelegt, die Bezeichnung des Themenblocks, zu welchem die einzelnen Fragen zu-

geordnet sind, ebenfalls durchgehend anzuzeigen. So können die Probanden jederzeit einse-

hen, in welchem Fragenblock sie sich aktuell befinden.

3.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse

Die Durchführung der Datenerhebung mithilfe eines standardisierten Online-Fragebogens

fand im Zeitraum vom 07. bis 28. November 2019 statt. Dabei erfolgte die Aussendung des

entsprechenden Links zur Online-Befragung durch E-Mails an die gesamte festgelegte Ziel-

gruppe. Am 14. November 2019 wurde erneut ein Erinnerungs-E-Mail an die Zielgruppe

ausgesandt. Der Fragebogen wurde in diesem Zeitraum von insgesamt 99 Personen ausge-

füllt, wovon 72 Personen die Fragen vollständig und 27 Personen unvollständig beantwor-

teten. Für die Auswertung der Antworten wurden lediglich die vollständig ausgefüllten Fra-

gebögen herangezogen, die unvollständigen Antworten wurden im Vorfeld ausselektiert.

248 Vgl. Kuckartz, U. et al. (2009): Evaluation online. Internetgestützte Befragung in der Praxis, Wiesbaden, S.

45-46.

3 Forschung

70

Um jedoch zu gewährleisten, dass tatsächlich nur ausschließlich Antworten von jenen Un-

ternehmen, die 250 oder mehr MitarbeiterInnen beschäftigen, in die Studie aufgenommen

werden, wurde die Frage nach der tatsächlichen MitarbeiterInnenanzahl zu Kontrollzwecken

in die Befragung mitaufgenommen. Unter Berücksichtigung dieser Antworten wurden die

zuvor erwähnten 72 vollständig ausgefüllten Fragebögen gemäß den Anforderungen berei-

nigt. Demzufolge umfasst die bereinigte Stichprobe 61 vollständig ausgefüllte Datensätze,

auf Grundlage deren die Auswertung durchgeführt wurde. Auf die Grundgesamtheit von 427

österreichische Großunternehmen bezogen, bedeutet dies eine Rücklaufquote von 14,29 Pro-

zent. Die Datenauswertung erfolgte durch Verwendung des statistischen Datenprogramms

SPSS. Dafür wurden zuvor die generierten Antworten aus der Befragungssoftware LimeSur-

vey exportiert und schließlich in SPSS importiert. Die durch die Datenerhebung generierten

und ausgewerteten Ergebnisse werden nun im Folgenden ausführlich dargestellt und disku-

tiert. Die vollständige Auswertung einschließlich der exakten Häufigkeitsverteilung der ein-

zelnen Antworten kann dem Anhang entnommen werden.

3.2.1 Demografische Unternehmensdaten

Der erste Fragenblock fokussierte sich auf das Erheben von allgemeinen Unternehmensda-

ten. Im ersten Schritt galt es zu evaluieren, welchen Branchen die befragten Unternehmen

zugehörig sind. Dazu wurde auf die von der Wirtschaftskammer Österreich ausgewiesenen

Sparten zurückgegriffen und als Klassifizierung herangezogen.249 Auf eine detailliertere Un-

terteilung der jeweiligen Branchen wurde verzichtet. Die auf die Stichprobe dieser Untersu-

chung entfallende Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit wird in Abbil-

dung 8 mittels Kreisdiagramm dargestellt.

249 Vgl. WKO (o.J.): Branchenwahl, https://www.wko.at/branchen/Branchenauswahl.html, 30. November

2019.

3 Forschung

71

Abbildung 8: Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit


Wie aus der Übersicht hervorgeht, sind von den insgesamt 61 befragten Unternehmen 52

Prozent dem industriellen Umfeld zugehörig. Dem folgen die Branchen Handel mit 23 Pro-

zent sowie Gewerbe und Handwerk mit zwölf Prozent. Auf die Branchen Transport und

Verkehr sowie Bank und Versicherung entfielen dabei lediglich zehn bzw. drei Prozent. In-

formation und Consulting sowie Tourismus und Freizeitwirtschaft sind in dieser Studie nicht

vertreten und scheinen daher auch nicht in der obigen Abbildung auf. Auch die Anzahl an

gesamt im Unternehmen beschäftigten MitarbeiterInnen wurde im Zuge dieses Themen-

blocks erfragt. Abschließend wurde noch der geografische Unternehmenssitz erhoben. Dazu

mussten die Befragten das entsprechende Bundesland auswählen. 31 Prozent der Großunter-

nehmen haben demzufolge ihren Unternehmenssitz in Wien, 23 Prozent in Oberösterreich

sowie 13 Prozent in Niederösterreich. Lediglich sieben Prozent der Unternehmen sind dabei

in der Steiermark sowie in Tirol angesiedelt. Unternehmen, welche in Salzburg und Burgen-

land ihren Unternehmenssitz haben, stellen eine kleine Minderheit in dieser Befragung dar.

3 Forschung

72

Abbildung 9: Aufteilung der Unternehmen nach Bundesländern


Ähnlich wie bei der Branchenzugehörigkeit, sind auch nicht alle Bundesländer in dieser For-

schung vertreten, da keines der befragten Unternehmen in Kärnten beheimatet ist. Diese ge-

ografische Verteilung der Unternehmen nach Bundesländern entspricht auch in etwa jener

der Statistik der Wirtschaftskammer Österreich. Demzufolge ist auch auf Grundlage dieser

vorliegenden Daten der Großteil der Großunternehmen in Wien, dicht gefolgt von Nieder-

österreich und Oberösterreich, angesiedelt. Burgenland ist auch in der Statistik der Wirt-

schaftskammer Österreich jenes Bundesland, in denen die wenigsten Großunternehmen ih-

ren Sitz haben.250 Aufgrund dieser, der Grundgesamtheit annähernd entsprechender, Vertei-

lung kann unterstellt werden, dass es sich bei den vorliegenden Ergebnissen um eine reprä-

sentative Stichprobe handelt.

3.2.2 Generation Z aus Sicht österreichischer Großunternehmen

Ziel des zweiten Blocks der Online-Befragung war es, die Generation Z aus Sichtweise ös-

terreichischer Großunternehmen und im Speziellen aus Perspektive der Personalverantwort-

lichen näher zu erforschen. Dazu wurde zu Beginn die Frage gestellt, wie viele Mit-

arbeiterInnen im jeweiligen Unternehmen der Generation Z zugehörig sind. Da die älteren

VertreterInnen dieser Generation bereits rund 24 Jahre alt sind, sind diese schon in der Ar-

beitswelt angekommen. Dem Alter entsprechenden sind somit auch schon jene Personen am

250 Vgl. WKO (2019a): Arbeitgeberbetriebe – Österreich nach Bundesländern und Beschäftigtengrößengrup-

pen, https://www.wko.at/service/zahlen-daten-fakten/bundeslaender-in-zahlen.html, 30. November

2019.

3 Forschung

73

Arbeitsmarkt verfügbar, die bereits ein Studium abgeschlossen haben. Aus den gegebenen

Antworten geht hervor, dass bereits 39 von den 61 befragten Unternehmen zwischen zehn

und 25 Prozent an MitarbeiterInnen der Generation Z beschäftigen. Dies bestätigt zugleich,

dass diese Generation bereits sichtlich am österreichischen Arbeitsmarkt vertreten ist.

Abbildung 10: Anteil der Generation Z an der Gesamtbelegschaft


Abbildung 10 zeigt darüber hinaus auch, dass drei der befragten Unternehmen einen Anteil

dieser Generationengruppe sogar zwischen 26 und 50 Prozent vorweisen. Lediglich 19 Un-

ternehmen weisen eine Quote von kleiner als zehn Prozent auf. Aus der Grafik abgeleitet,

beschäftigen knapp 70 Prozent der österreichischen Großunternehmen bereits mehr als zehn

Prozent an VertreterInnen der Generation Z. Somit beschäftigt jedes siebte Großunterneh-

men in Österreich mindestens 25 MitarbeiterInnen, welche dieser Generation angehören.

Diese Ergebnisse implizieren, dass sich Unternehmen bzw. die Verantwortlichen des Perso-

nalmanagement bereits mit der Generation Z auseinandersetzten und eine erste Einschätzung

über ihre Wahrnehmung bezüglich der Eigenschaften, Einstellungen und Wertehaltungen

dieser Generation geben können. In diesem Zusammenhang wurde versucht, die bereits in

Kapitel 2.1.3.4 ausführlich diskutierten und in diversen Studien erhobenen arbeitsspezifi-

schen Faktoren der Generation Z zusammenzufassen und zu definieren. Abbildung 11 zeigt

die für diese Forschung untersuchten arbeitsbezogenen Merkmale sowie die Ergebnisse der

jeweiligen Wahrnehmung aus Perspektive der Personalverantwortlichen österreichischer

Großunternehmen.

19

39

3

< 10% 10 - 25% 26 - 50%

3 Forschung

74

Abbildung 11: Eigenschaften der Generation Z im beruflichen Kontext


Die aus den bestehenden empirischen Studien hervorgehenden Eigenschaften und Merkmale

der Generation Z können auch in dieser Untersuchung größtenteils bestätigt werden. Vor

allem die aus der Sinus Milieu Jugendstudie (2014) hervorgehende fehlenden Homogenität

innerhalb dieser Generationengruppe wird durch die vorliegenden Ergebnisse bekräftigt.

Unternehmen sind bereits mit der Herausforderung der geringen Loyalität dieser Mitarbei-

terInnen konfrontiert. Auch das veränderte Kommunikationsverhalten (ca. 71 Prozent) so-

wie die Nutzung von sozialen Medien im beruflichen Umfeld (ca. 80 Prozent) lässt darauf

schließen, dass sich Unternehmen zeitnah in einem organisationalen und unternehmensüber-

greifenden Kontext damit auseinandersetzen müssen. Die Informationsweitergabe durch

Kommunikation ist schließlich ein elementarer Bestandteil im täglichen Arbeitsleben. Die

unterstellte Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, welche den VertreterInnen dieser Genera-

tion zugeschrieben wird, konnte mehrheitlich bestätigt werden. Dennoch gaben auch knapp

ein Viertel der befragten Personalverantwortlichen an, dass diese Eigenschaften nicht auf

die Generation Z zutreffen, was auch wiederum die geringe bzw. fehlende Loyalität dem

Unternehmen gegenüber impliziert und bekräftigt. Auch die Tatsache, dass die jüngste Ge-

neration eine deutliche Trennung zwischen dem Berufs- und dem Privatleben fordert, konnte

3 Forschung

75

aus Sicht der österreichischen Großunternehmen mit rund 72 Prozent bestätigt werden. Des

Weiteren gaben rund 75 Prozent an, dass dieser Generation sinnvolle Aufgaben besonders

wichtig zu sein scheinen. Wie der Seite zuvor entnommen werden kann, stellt der Wunsch

nach flexiblen Arbeitszeiten das wohl eindeutigste Ergebnis dar. Demzufolge konnten rund

88 Prozent die zunehmende Bedeutung von Home-Office, Vertrauensarbeitszeit etc. bestä-

tigen. Ein nicht ganz so eindeutiges Ergebnis zeigt sich bei der Frage, ob Unternehmen der

Auffassung sind, dass ArbeitnehmerInnen der Generation Z auch Verantwortung für die je-

weiligen Aufgaben bzw. in einer entsprechenden Position übernehmen wollen. Rund ein

Drittel der Befragten ist der Meinung, dass die betreffenden Personen sehr wohl Verantwor-

tung in ihrer Rolle übernehmen, zugleich teilt ein Drittel diese Ansicht nicht. Der Wunsch

nach flachen Hierarchien und schlanken Organisationsstrukturen konnte mehrheitlich (mit

rund 60 Prozent) bestätigt werden. Ähnlich wie der Wunsch nach flachen Hierarchien konnte

auch der Wunsch nach klaren Vorgaben von Aufgaben und definierten Prozessen aus Un-

ternehmensperspektive mit rund 50 Prozent festgestellt werden. Dennoch sind auch beacht-

liche 20 Prozent der Meinung, dass eine solche klare Vorgabe nicht von der entsprechenden

Generation gefordert wird. Eine mögliche Erklärung dafür könnte die nachgewiesene Flexi-

bilität sein. Einen einzigen potenziellen Widerspruch zeigen die erhobenen Antworten über

die beiden Fragen nach der Selbstverwirklichung im Job sowie dem Wunsch auf Karriere

im Vergleich zu den theoretisch diskutierten Merkmalen. Laut den in Kapitel 2.1.3.4 disku-

tierten Einstellungen und Werthaltungen der Generation Z treffen sowohl der Wunsch nach

Selbstverwirklichung als auch das Streben nach einer beruflichen Karriere nur auf zwei

(Postmateriellen und Performer) der sechs beschriebenen Milieus zu, die Mehrheit dieser

Generation legt den Ergebnissen zufolge keinen großen Wert auf diese Möglichkeiten. Die

in dieser Studie generierten Ergebnisse zeigen jedoch, dass von den befragten Unternehmen

rund 60 Prozent einen deutlichen Wunsch nach Selbstverwirklichung bei VertreterInnen der

Generation Z wahrnehmen. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch die Einstufung des Kar-

rierewunsches. Demnach bestätigen rund 55 Prozent der befragten Personalverantwortli-

chen, dass MitarbeiterInnen dieser Generation über ein ausgeprägtes Bedürfnis nach beruf-

licher Karriere verfügen. Lediglich eine Minderheit von ca. fünf Prozent der Stichprobe gab

an, dass sie das Streben nach Karriere nicht mit der Generation Z assoziieren können. Daraus

kann geschlossen werden, dass Arbeit für diese Generation, anders als bisher angenommen,

längst keine reine Mittel-Zweck-Beziehung mehr darstellt, zumindest für die überwiegende

Mehrheit.

3 Forschung

76

3.2.3 Recruitingprozesse österreichischer Großunternehmen

Im dritten und somit letzten Themenblock galt es einen Überblick sowohl über die allgemein

im Unternehmen eingesetzten Recruitingmethoden zu geben als auch mögliche Unter-

schiede in Hinblick auf die Methodenwahl für die Rekrutierung der Generation Z zu identi-

fizieren. Abbildung 12 gibt zu Beginn einen ersten Einblick in die allgemeinen sowie unter-

nehmensübergreifenden Recruitingmethoden, welche unabhängig von der Generationenzu-

gehörigkeit zum Einsatz kommen.

Abbildung 12: Einsatz von unternehmensübergreifenden Recruitingmethoden


E-Recruiting, wie bspw. Online-Jobportale, stellt unternehmensübergreifend die am häufigs-

ten genutzte Recruitingmethode dar. 96,7 Prozent der befragten Unternehmen greifen im

Zusammenhang der generationenübergreifenden Rekrutierung auf internetbasierte Metho-

den zurück. Diese Erkenntnisse entsprechen auch den zuvor diskutierten Ergebnissen der

Social Media Personalmarketing Studie (2018), welche ebenfalls anhand der generierten Da-

ten zeigen konnte, dass E-Recruiting am häufigsten von Unternehmen im Zuge der Perso-

nalsuche herangezogen wird. Mit der Auswahl von E-Recruiting als Recruitingmethode

wurden die Befragten in einer weiterführenden Frage aufgefordert, explizit die genutzten

Online-Kanäle bekanntzugeben. Arbeitsmarktservice (AMS) sowie Zeitungen/Fachzeit-

schriften wurden bewusst in den Bereich des E-Recruitings aufgenommen, da in diesen je-

weils auch die Online-Inserierung möglich ist. Wie aus Abbildung 13 hervorgeht, stellt Kar-

riere.at den meistgenutzten E-Recruiting-Kanal für österreichische Großunternehmen dar.

3 Forschung

77

Nahezu jedes Unternehmen (95,1 Prozent) zieht dieses Online-Jobportal zur Rekrutierung

von MitabeiterInnen heran. Ähnlich dessen stellt auch die Inserierung von entsprechenden

Stelleninseraten auf der eigenen Unternehmenswebseite für mehr als 90 Prozent der Stich-

probe eine notwendige Methode dar. StepStone hingegen wird lediglich von rund 30 Prozent

zur Inserierung von Stellenausschreibungen herangezogen. Rund zwei Drittel der Großun-

ternehmen in Österreich greifen nach wie vor auf traditionelle Dienste des AMS zurück. Wie

ebenfalls bereits in der Social Media Personalmarketing Studie (2018) hervorgehenden Er-

kenntnissen, kann auch durch die in dieser Studie erhobenen Ergebnisse eine zunehmende

Bedeutung bzw. Wichtigkeit von Social-Media-Kanälen in der Personalbeschaffung festge-

stellt werden. So stellen Xing und LinkedIn für jeweils 54,1 Prozent die meist – im berufli-

chen Kontext – genutzten Social-Media-Kanäle aus Unternehmensperspektive dar. Das tra-

ditionelle Inserieren von Jobangeboten in Zeitungen bzw. Fachzeitschriften stellt für beacht-

liche 40 Prozent der befragten Unternehmen nach wie vor eine nicht unbeachtliche Form

dar.

Abbildung 13: Nutzung von E-Recruiting-Kanälen


Den befragten Personen wurde bei dieser Frage auch die Option eingeräumt, weitere E-Re-

cruiting-Kanäle, welche in den vordefinierten Antwortmöglichkeiten nicht angeführt wur-

den, anzugeben. Jeweils einmalig genannt wurden in diesem Zusammenhang „Karrieresei-

ten von Universitäten“, „kununu und facebook“, „Laendlejob.at“, „Schulkooperationen“,

„tirolerjobs“ sowie „willhaben.at“.

3 Forschung

78

Die am zweithäufigsten genutzte Recruitingmethode stellte die innerbetriebliche Stellenaus-

schreibung dar. MitarbeiterInnen, die bereits im Unternehmen tätig sind und welche die Pro-

zesse und Verhaltensmuster kennen sowie mit den vorherrschenden kulturellen Gepflogen-

heiten vertraut sind, können durch bspw. Personalentwicklungsmaßnahem dahingehend ge-

schult werden, dass sie in anderen Bereichen im Unternehmen eingesetzt werden können.

Dies gehört für mehr als 70 Prozent der befragten Unternehmen zu einer wesentlichen Rek-

rutierungsform. So müssen Personalverantwortliche keine Ressourcen für eine umfangrei-

che und aufwändige Personalsuche am externen Arbeitsmarkt aufwenden. Eine ähnliche Be-

deutung wird den Karrieremessen und -veranstaltungen beigemessen. 67,2 Prozent der Un-

ternehmen nutzen Messen und Veranstaltungen zur Ansprache von potenziellen

KandidatInnen. Das Heranziehen von Leistungen von Personaldienstleistungsunternehmen

stellt für 36,1 Prozent der Unternehmen die am wenigsten genutzte Methode der Personal-

beschaffung dar, was aufgrund der Tatsache, dass sich diese Forschung ausschließlich mit

Großunternehmen beschäftigt, die 250 oder mehr MitarbeiterInnen beschäftigen, dennoch

bis zu einem gewissen Grad ein überraschendes Ergebnis darstellt. Da aufgrund der Unter-

nehmensgröße eine entsprechende Zusammenarbeit mit Personaldienstleistungsunterneh-

men unterstellt wurde, wurden all jene Befragten, für welche der Einbezug von Personal-

dienstleistungsunternehmen zu einer angewandten Recruitingmethode zählt, gebeten, die je-

weils bezogenen Leistungen auszuwählen, welche in Abbildung 14 überblickartig dargestellt

werden.

Abbildung 14: Leistungen von Personaldienstleistungsunternehmen


3 Forschung

79

Ersichtlich ist, dass von den insgesamt 22 Unternehmen, welche im Zuge des Recruitings

mit externen PersonaldienstleisterInnen zusammenarbeiten, für mehr als 70 Prozent die

Form der Arbeitskräfteüberlassung die am häufigsten bezogene Leistung darstellt. Das ge-

zielte Suchen bzw. Sourcen von geeigneten KandidatInnen, Headhunting und die Personal-

beratung stellen ebenfalls wesentliche Dienste dar. Lediglich die globale KandidatInnen-

suche ist nur für eine kleine Minderheit von Bedeutung. Die Möglichkeit, weitere nicht vor-

definierte Antworten zu geben, wurde bei dieser konkreten Frage von keinem der Personen

genutzt. Demzufolge wird davon ausgegangen, dass mit den vorgegebenen Antwortoptionen

die am häufigsten genutzten Services von Personaldienstleistungsunternehmen erhoben wur-

den. Als wesentliche Erkenntnis dieser Fragestellung geht hervor, dass bei einer entspre-

chenden Suche nach geeigneten MitarbeiterInnen vermehrt auf Bekanntschaften oder Kon-

takte sowohl aus dem unternehmerischen als auch persönlichen Umfeld zurückgegriffen

wird. Wird dieses Ergebnis in Zusammenhang mit dem hohen Einsatz von innerbetrieblichen

Stellenausschreibungen betrachtet, so kann darauf geschlossen werden, dass für Unterneh-

men persönliche Bekanntschaften bzw. Weiterempfehlungen im Recruitingprozess zuneh-

mend an Bedeutung gewinnen werden.

Ein wesentliches Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwiefern sich die Methoden zur

Rekrutierung der Generation Z von den allgemeinen, generationenübergreifenden Methoden

unterschiedet. Abbildung 15 zeigt die Häufigkeit des Einsatzes der jeweiligen Recruiting-

methode im Zusammenhang mit der Generation Z.

3 Forschung

80

Abbildung 15: Recruitingmethoden in Bezug auf die Generation Z


Eindeutig geht hervor, dass speziell für die Suche potenzieller MitarbeiterInnen, welche der

Generation Z zugehörig sind, das E-Recruiting die mit Abstand meistgenutzte Methode dar-

stellt. Knapp 95 Prozent der in Österreich angesiedelten Großunternehmen gaben an, dass

Online-Jobportale, Karriereseiten etc. für die Ansprache der jüngsten Generation nahezu im-

mer herangezogen werden. Dies deckt sich ebenfalls mit den Erkenntnissen von Hesse et al.

(2015), welche aufzeigen, dass auch die Generation Z vermehrt über Online-Kanäle, speziell

jedoch über das Smartphone, auf der Suche nach ansprechenden Jobangeboten ist. Daraus

kann abgeleitet werden, dass österreichische Großunternehmen bzw. die jeweiligen Perso-

nalverantwortlichen bereits die entsprechende Notwendigkeit erkennen, die bisherigen ge-

nerationenübergreifenden Recruitingmethoden für die explizite Ansprache der Generation Z

zu überdenken und anzupassen. Des Weiteren werden Karrieremessen & -veranstaltungen

am zweithäufigsten genutzt. Für Unternehmen, welche die aktuell jüngste Generation am

Arbeitsmarkt ansprechen möchten, stellt die Möglichkeit der Nutzung von Karrieremessen,

Veranstaltungen auf Universitäten etc. eine dementsprechend gute Möglichkeit dar, um Ver-

treterInnen der Generation Z, welche bspw. kurz vor dem Abschluss einer akademischen

Ausbildung stehen, direkt anzusprechen. Ein Rückgriff auf persönliche Bekanntschaften im

Sinne von innerbetrieblichen Stellenausschreibungen sowie MitarbeiterInnen- und

3 Forschung

81

Unternehmens-Netzwerken wird auch im Zusammenhang mit der jüngsten Generation un-

ternommen, wenngleich in einem nicht ganz so ausgeprägten Ausmaß wie bei anderen Ge-

nerationen. Die Ergebnisse zeigen jedoch auch ziemlich eindeutig, dass auf ein Heranziehen

von Personaldienstleistungsunternehmen überwiegend verzichtet wird.

Da diese Forschungsarbeit unter anderem das Ziel verfolgt, mögliche Unterschiede zwischen

den älteren Generationen und der Generation Z im Zusammenhang mit der Wahl einer ent-

sprechenden Recruitingmethode zu untersuchen, wurden auch die meist genutzten E-Re-

cruiting-Kanäle explizit für die Generation Z hinterfragt. Dabei wurden die Befragten gebe-

ten, die jeweiligen Kanäle entsprechend ihrer Nutzungshäufigkeit zu bewerten. Die Ergeb-

nisse hinsichtlich der konkreten Ausprägungen der einzelnen Kanäle werden in Abbildung

16 grafisch demonstriert.

Abbildung 16: E-Recruiting-Kanäle in Bezug auf die Generation Z


Eindeutig hervor geht, dass aus Unternehmensperspektive für die Rekrutierung der Genera-

tion Z die eigene Unternehmenswebseite jener Online-Kanal ist, welcher am beliebtesten

3 Forschung

82

eingesetzt wird. So gaben 54 der 61 befragten Unternehmen an, die eigene Homepage mit

entsprechenden Karriere-Seiten konstant für die Ansprache dieser Generation zu nutzen. Ne-

ben der Inserierung von Stellenausschreibungen auf der eigenen Unternehmenswebseite,

stellt Karriere.at jene Online-Jobplattform dar, die am häufigsten genutzt wird. Demzufolge

ziehen 41 Unternehmen Karriere.at immer und 10 weitere Unternehmen oft als Recruiting-

methode heran. Auffallend hingegen ist, dass StepStone aus Unternehmensperspektive im

Vergleich zu Karrire.at jenes Online-Jobportal darstellt, welches für die Ansprache der Ge-

neration Z offensichtlich nicht interessant zu sein scheint. Darüber hinaus gaben 35 der Be-

fragten an, StepStone nie im Zusammenhang mit der Rekrutierung der jüngsten Generation

am Arbeitsmarkt zu benutzten. Außergewöhnlich ist jedoch, dass Unternehmen sich aus-

schließlich bei diesen drei E-Recruiting-Kanälen bezüglich der Verwendungshäufigkeit ei-

nig sind, die Nutzungsintensität der übrigen Kanäle variiert relativ stark. Überblicksartig

betrachtet, gleicht sich die Nutzungshäufigkeit dieser Kanäle relativ aus. Entgegen den Er-

wartungen ist allerdings das Ergebnis der sozialen Netzwerke. Da die Generation Z soziale

Medien zunehmend häufiger für Jobsuche nutzt, wurde an dieser Stelle von einer höheren

Nutzung ausgegangen.

Abschließend wurden die Verantwortlichen des Personalmanagements als Repräsentanten

der österreichischen Großunternehmen darüber befragt, inwiefern sie eine Notwendigkeit

sehen, die in den Prozessen herangezogenen Recruitingmethoden in Hinblick auf die Gene-

ration Z anzupassen. Insgesamt sind 52 der 61 befragten Unternehmen der Meinung, dass

eine entsprechende Anpassung notwendig ist. Die restlichen befragten Personen klassifizie-

ren eine Anpassung an die Generation Z als nicht erforderlich. Welche die jeweiligen Für-

und Widersprüche der gegebenen Antworten sind, werden in den nachfolgenden Abbildun-

gen 17 und 18 dargestellt.

3 Forschung

83

Abbildung 17: Gründe für eine Anpassung des Recruitingprozesses an die Generation Z


Abbildung 17 zeigt jene Beweggründe, welche Unternehmen zukünftig veranlassen möch-

ten, um eine Anpassung an die Anforderungen der Recruitingprozesse an die Generation Z

vorzunehmen. Nahezu alle befragten Unternehmen (96,2 Prozent) gaben an, dass ein stärke-

rer Einsatz von sozialen Netzwerken als Anpassungsmaßnahme notwendig sei. Dieses Er-

gebnis deckt sich ebenfalls mit jenem Ergebnis der vorhergehenden Frage, bei welcher ein

aktuell unerwartet geringer Einsatz von sozialen Netzwerken zur Rekrutierung der Genera-

tion Z erhoben wurde. In weiterer Folge sehen mehr als 70 Prozent der Unternehmen die

Nutzung von bereits vorhandenen MitarbeiterInnenpotenzialen als zweithäufigsten Ansatz-

punkt. Ebenfalls sehen mehr als 50 Prozent der Personalverantwortlichen von Großunter-

nehmen in Österreich die Notwendigkeit, die Präsenz des eigenen Unternehmens bei etwai-

gen Karrieremessen und -veranstaltungen zu erhöhen, um so die VertreterInnen der Genera-

tion Z auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Dieses Ergebnis ist insofern stimmig,

da der wichtigste E-Recruiting-Kanal die eigene Unternehmenswebseite ist. So können Un-

ternehmen ihre Bekanntheit in der jeweiligen Generation weiter steigern. Verhältnismäßig

selten genannt wurden die beiden Aspekte der internationalen Personalbeschaffung sowie

des Einbezuges von Personaldienstleistungsunternehmen. Dies sehen weniger als zehn Pro-

zent der Unternehmen als mögliche Anpassungsnotwendigkeit. Auch bei dieser Frage wurde

es den TeilnehmerInnen ermöglicht, weitere nicht definierte Antwortmöglichkeiten, durch

3 Forschung

84

die Option „Sonstiges“ bekannt zu geben. In diesem Zusammenhang wurden die beiden Ant-

worten „Anpassungen verlaufen schleppend und träge“ sowie „Vereinfachung des Re-

cruitingprozesses“ gegeben.

Auch jene neun Unternehmen, welche angaben, keine Notwendigkeit in der Anpassung der

Recruitingprozesse an die Generation Z zu sehen, wurden über die dahinterstehenden

Gründe befragt. Abbildung 18 zeigt dazu die entsprechenden Ergebnisse.

Abbildung 18: Gründe gegen Anpassung des Recruitingprozesses an die Generation Z


Als Hauptgrund, welcher gegen eine Anpassung an die Generation Z spricht, wurde eine

bereits erfolgte Anpassung des Recruitingprozesses genannt. So sind knapp 70 Prozent der

österreichischen Großunternehmen der Ansicht, dass ihre Prozesse bereits an die Anforde-

rungen der Generation Z angepasst sind und daher keine weiteren Optimierungen mehr not-

wendig sind. Interessant ist, dass in ca. 50 Prozent der Unternehmen angaben, nicht über

ausreichende Ressourcen zu verfügen, um den Recruitingprozess entsprechend zu adaptie-

ren. Ebenfalls gaben 20 Prozent der Befragten an, eine dahingehende Anpassung noch nicht

in Betracht gezogen zu haben. Die Antwort, die Bedürfnisse der Generation Z im Recruiting-

prozess nicht zu kennen, wurde hingegen von keinem der teilnehmenden Personen ausge-

wählt. Auch bei dieser Frage wurde die Option, weitere Widersprüche gegen eine Anpassung

3 Forschung

85

anzugeben, eingeräumt. Diesbezüglich wurde lediglich die Antwort „Ausreichend Bewer-

ber“ abgegeben.

3.3 Beantwortung der Forschungsfragen

Die soeben vorgestellten und diskutierten Ergebnisse der durchgeführten empirischen Stu-

die, welche in Form einer Online-Befragung durchgeführt wurde, werden nun im Folgenden

herangezogen, um die eingangs formulierten Forschungsfragen ausführlich zu beantworten.

Die übergeordnete Forschungsfrage, welche dieser Masterarbeit zugrunde liegt, beschäftigt

sich mit den Recruitingmethoden, welche österreichische Großunternehmen zur Rekrutie-

rung der Generation Z heranziehen. Demzufolge liefert die empirische Studie ein eindeutiges

Ergebnis. E-Recruiting stellt für nahezu jedes befragte Unternehmen die am häufigsten ge-

nutzte Recruitingmethode in Bezug auf die Generation Z dar. Dieses Ergebnis deckt sich

insofern mit den literarischen Erkenntnissen, da die jüngste Generation zunehmen das Inter-

net zur Jobsuche heranzieht. Ebenfalls häufig in diesem Zusammenhang nutzen Unterneh-

men Karrieremessen und -veranstaltungen. Unternehmen haben dadurch neben der Steige-

rung der sogenannten Employer Brand auch die Möglichkeit, mit potenziellen Be-

werberInnen direkt ins Gespräch zu kommen. Eine ähnlich hohe Nutzungsfrequenz weisen

innerbetriebliche Stellenausschreibungen sowie der Rückgriff auf Unternehmens- oder Mit-

arbeiterInnen-Netzwerke auf. Somit zählen auch Empfehlungen oder persönliche Bekannt-

schaften für Unternehmen zu wesentlichen Recruitingformen. Eindeutig ist hingegen, dass

Personaldienstleistungsunternehmen zur Beschaffung der Generation Z kaum herangezogen

werden. Eine detaillierte Betrachtung der verwendeten E-Recruiting-Kanäle im Zusammen-

hang mit dieser Generation zeigt, dass die Inserierung von Stellenausschreibungen auf der

eigenen Unternehmenswebseite die meistgenutzte Form darstellt und von nahezu jedem Un-

ternehmen in Österreich aktuell genutzt wird. Eine ähnlich hohe Einsatzquote kann Karri-

ere.at verzeichnen. So gehören diese beiden Kanäle zu den aktuell am häufigsten eingesetz-

ten E-Recruiting-Kanäle zur Ansprache der Generation Z. LinkedIn, Xing, Zeitungen bzw.

Fachzeitschriften sowie das AMS weisen eine ähnliche Nutzungshäufigkeit auf. Die Ergeb-

nisse zeigen auch, dass StepStone großteiles nicht in diesem Zusammenhang zum Einsatz

kommt.

Daran angeknüpft, zielt die zweite Forschungsfrage darauf ab, mögliche Unterschiede zu

den eingesetzten Recruitingmethoden für die Generation Z zu den traditionellen,

3 Forschung

86

generationenübergreifenden Methoden zu identifizieren. E-Recruiting stellt auch für die ge-

nerationenübergreifende Personalrekrutierung die meistgenutzte Recruitingmethode von ös-

terreichischen Großunternehmen dar. Unterschiede ergeben sich allerdings in der Nutzungs-

häufigkeit der übrigen Methoden. So werden innerbetriebliche Stellenausschreibungen, Un-

ternehmens- und MitarbeiterInnen-Netzwerke sowie Personaldienstleistungsunternehmen

für ältere Generationen deutlich häufiger herangezogen, als dies bei der Generation Z der

Fall ist. Ein ähnliches Ergebnis weist auch der Einsatz von verschiedenen E-Recruiting-Ka-

nälen auf. Karriere.at sowie die eigene Unternehmenswebseite verzeichnen auch in diesem

Zusammenhang das höchste Nutzungsverhalten. Interessant ist jedoch, dass im Unterschied

zu den spezifischen Ergebnissen der Generation Z soziale Netzwerke, wie Xing und Linke-

dIn, in der generationenübergreifenden Betrachtung eine deutlich höhere Nutzungsfrequenz

aufweisen. Als mögliche Begründung könnte dahingehend herangezogen werden, dass auf

Xing und LinkedIn tendenziell erfahrenere User vorgefunden werden. Durch die Zusam-

menarbeit mit Personaldienstleistungsunternehmen für generationenübergreifende Rekrutie-

rung erweist sich besonders die Arbeitskräfteüberlassung als jene Leistung, die am häufigs-

ten bezogen wird. Daneben werden die klassische Personalberatung sowie Sourcing und

Headhunting für ältere und somit erfahrenere Generationen genutzt.

Die dritte Forschungsfrage fokussierte sich auf Einstellungen und Wertehaltungen der Ge-

neration Z aus Perspektive österreichischer Großunternehmen. Dabei wurden die Personal-

verantwortlichen der Unternehmen bezüglich ihrer Erfahrungen und Einschätzungen be-

fragt. Demzufolge können die im Theorieteil dieser Arbeit bereits diskutierten Eigenschaf-

ten, Wertehaltungen und Einstellungen in Bezug auf den beruflichen Kontext größtenteils

bestätigt werden. So verfügt die Generation Z auch aus Unternehmenssichtweise über eine

relativ geringe Loyalität und verfolgt bzw. lebt sichtlich das Konzept der Work-Life-Tren-

nung. Bezüglich des Wunsches nach flexiblen Arbeitszeiten ist sich der Großteil der befrag-

ten Unternehmen aber einig. Das Angebot von Home-Office, Gleitzeit oder Vertrauensar-

beitszeit fordert und beansprucht diese Generation. Ebenfalls bestätigt werden konnte das

veränderte Kommunikationsverhalten, auch in der Nutzung von sozialen Netzwerken im be-

ruflichen Umfeld. Entsprechend der Aussage von Scholz (2014), welcher dieser Generation

eine hohe Anpassungsfähigkeit und Flexibilität zuschreibt, konnte zwar anhand der erhobe-

nen Daten mehrheitlich bekräftigt werden, wenngleich es auch entgegen den Erwartungen

ein nicht ganz eindeutiges Ergebnis ist. Eine ähnliche Uneinigkeit kann auch bezüglich des

Verantwortungsbewusstseins verzeichnet werden. Auch in Bezug auf die Eigenschaft der

3 Forschung

87

Übernahme von Verantwortung im beruflichen Kontext gehen die Meinungen und Wahr-

nehmungen auseinander. Hinsichtlich der Suche nach einem Sinn in den ausführenden Tä-

tigkeiten sind sich die befragten Unternehmen allerdings wieder einig. Dies entspricht eben-

falls den Erkenntnissen der zuvor diskutierten theoretischen Literatur. Demzufolge legen

VertreterInnen der Generation Z einen großen Wert darauf, sinnstiftenden Aufgaben nach-

zugehen. Die Präferenz von flachen Hierarchien, schlanken Organisationsstrukturen sowie

klar definierten Aufgaben und Prozessen kann auch aus Unternehmensperspektive mehrheit-

lich bestätigt werden. Interessant allerdings sind die Einschätzungen hinsichtlich des

Karrierewunsches sowie der Selbstverwirklichung im Job. Diese beiden Eigenschaften kön-

nen der Generation Z in einer überwiegenden Mehrheit zugeschrieben werden. Die Ausprä-

gungen der beiden Eigenschaften sind jedoch widersprüchlich zu jenen Erkenntnissen der

Theorie, bei welchen diese Merkmale nicht eindeutig mit der Generation Z assoziiert werden

konnten. Dies stellt in diesem Zusammenhang zugleich auch den einzigen Widerspruch zur

diskutierten wissenschaftlichen Literatur dar.

4 Conclusio

88

4 Conclusio

Ziel der vorliegenden Masterarbeit war es, sowohl anhand einer ausführlichen Literatur-

recherche als auch einer empirischen Untersuchung, welche in Form einer quantitativen On-

line-Befragung erfolgte, mögliche Auswirkungen bzw. neue Richtungen der Recruitingpro-

zesse österreichischer Großunternehmen aufgrund der veränderten Arbeitseinstellung und

Wertehaltung der Generation Z aufzuzeigen.

Um dieses Ziel schließlich zu erreichen, wurde der Einleitung folgend die Generation Z an-

hand bereits existierender wissenschaftlicher Literatur diskutiert. Dabei wurden primär die

entsprechenden Wertehaltungen sowie Einstellungen im arbeitsbezogenen Kontext näher

beleuchtet. Im Vergleich zu den vorangehenden Generationen, welche tendenziell nach dem

Prinzip Work-Life-Balance bzw. Work-Life-Blending streben, kann dieses innerhalb der

Generation Z nicht mehr eindeutig nachgewissen werden. VertreterInnen dieser Generation

fordern eine klare Work-Life-Trennung und zugleich eine Berücksichtigung der individuel-

len Werte und Ziele. Es konnte jedoch gezeigt werden, dass innerhalb dieser Generation

keine einheitliche Homogenität bezüglich der Einstellungen und Sichtweisen herrscht. So

gibt es einerseits Milieus, deren Werte eher konventionell sind und stark jenen von älteren

Generationen ähneln. Gegensätzlich gibt es zugleich sogenannte Zukunftsmilieus, welche

eine langfristige Bindung zu Unternehmen und eine damit einhergehende Karriere nahezu

ablehnen und das Privatleben bzw. die Freizeit des jeweiligen Individuums dem Berufsleben

klar übergeordnet ist. Die Ausprägungen dieser beiden Extremas konnten auch im Zuge die-

ser Arbeit in Ansätzen empirisch nachgewiesen werden, da es hinsichtlich vieler Eigenschaf-

ten zu annähernd gleich verteilten Ergebnissen kam. Dennoch konnten die von Scholz (2014)

und Klaffke (2014), welche zwei bedeutende Experten in der Generationenforschung dar-

stellen, arbeitsbezogenen Eigenschaften und Wertehaltungen mehrheitlichen auch durch die

generierten Daten im Zuge der Online-Befragung bestätigt werden. Offensichtlich einig sind

sich Österreichs Großunternehmen allerdings, dass die jüngste Generation auch im berufli-

chen Kontext ein verändertes Kommunikationsverhalten aufweist und das Prinzip Work-

Life-Trennung nicht nur fordert, sondern auch lebt. Im Zuge dessen setzt sich der Trend nach

flexiblen Arbeitszeiten auch bei der jüngsten Generation weiter fort, wenngleich in einem

stärkeren Ausmaß als dies bei vorangehenden Generationen der Fall war. Entgegengesetzt

den Erwartungen und Befunden bereits durchgeführter Studien, konnte die vorliegende Mas-

terarbeit mehrheitlich zeigen, dass die Generation Z aus Unternehmensperspektive durchaus

4 Conclusio

89

über ein Streben nach Selbstverwirklichung und Karriere verfügen. Die Befürchtung, den

zukünftigen Personalbedarf mit der jüngeren, nachrückenden Arbeitsgeneration nicht de-

cken zu können und daraus resultierend über eine der wichtigsten Ressourcen zur Sicher-

stellung der Generierung des wirtschaftlichen Erfolges nicht zu verfügen, kann auf Grund-

lage der vorliegenden Ergebnisse daher nicht bekräftigt werden. Aufgrund der vorherrschen-

den Heterogenität innerhalb der Generation Z wird es auch zukünftig VertreterInnen dieser

Generationen geben, die eine berufliche Selbstverwirklichung durch eine einschlägige Fach-

karriere anstreben und Loyalität gegenüber dem Unternehmen unter Berücksichtigung der

generationenspezifischen Anforderungen aufbringen.

Unternehmen können sich einer Konfrontation mit der Generation Z aufgrund der demogra-

fischen Entwicklung aber nicht gänzlich entziehen und müssen sich langfristig mit deren

Anforderungen auseinandersetzen. Zugleich dürfen sie ältere Generationen aber nicht gänz-

lich außer Acht lassen. So stehen Unternehmen daher zukünftig vor den Herausforderungen,

einerseits die bestehende, durchaus ältere, Belegschaft zu erhalten und andererseits junge

ArbeitnehmerInnen anzusprechen und soweit wie möglich an das Unternehmen zu binden.

Eine adäquate Bezahlung sowie ein entsprechendes Unternehmensimage alleine reichen

nicht mehr aus, um sich gegenüber der jüngeren Generation als attraktives Unternehmen zu

positionieren. Eine starke Unternehmenskultur, ein moderndes Führungsverhalten, bei wel-

chem Führungskräfte die Rolle einer kompetenten Vertrauensperson einnehmen, sowie eine

flache und transparente Organisationsstruktur werden für Unternehmen zukünftig von gro-

ßer Bedeutung sein. Jene Organisationen, die die Notwendigkeit einer ganzheitlichen, orga-

nisationalen Anpassung aufgrund der Herausforderungen der demografischen Entwicklung

sowie der Anforderungen der gesamten Generationen im Unternehmen erkennen, haben po-

tenziell eine durchaus erreichbare Chance, den Herausforderungen der nachrückenden jun-

gen Arbeitsgeneration standzuhalten.

Um die Generation Z jedoch im ersten Schritt überhaupt ausfindig zu machen und als poten-

zielle MitarbeiterInnen in Betracht ziehen zu können, bedarf es entsprechender Recruiting-

methoden. Daher kommt vor allem dem Personalmanagement – im Speziellen jedoch dem

Recruiting – eine wesentliche Rolle zu. Eine zunehmende Verkürzung von zuvor langwieri-

gen Recruitingprozessen ist nur ein erster Schritt in die richtige Richtung. Grundlegend und

unverzichtbar für Personalverantwortliche ist es zu wissen, mit welchen Recruitingmethoden

die Generation Z erreicht werden kann und auf welchen Kanälen diese anzutreffen ist.

4 Conclusio

90

Aufgrund des steigenden mediatisierten Alltages nutzt diese Generation das Internet sowie

Smartphone auch vermehrt zur Suche von attraktiven Jobangeboten. Daher wird das E-Re-

cruiting für Verantwortliche der Personalbeschaffung ein zunehmend wichtigeres Re-

cruitinginstrument. Das Inserieren von Stellenanzeigen über Online-Jobportale oder berufs-

bezogene soziale Netzwerke sollte im Recruitingprozess der jüngsten Generation standard-

mäßig verankert sein. Der Großteil österreichischer Großunternehmen erkennt diese Not-

wendigkeit bereits, da E-Recruiting die mit Abstand meistgenutzte Recruitingmethode im

Zusammenhang mit der Generation Z repräsentiert. Diese Erkenntnisse lassen sich ebenfalls

auf die ganzheitliche, generationenübergreifende Rekrutierung übertragen. Wesentliche Un-

terschiede bestehen jedoch in der Nutzung unterschiedlicher E-Recruiting-Kanäle. Während

in Bezug auf die Generation Z hauptsächlich die eigene Unternehmenswebseite sowie Kar-

rieremessen und -veranstaltungen herangezogen und soziale Netzwerke, wie Xing oder Lin-

kedIn, kaum verwendet werden, sind gerade diese für eine generationenübergreifende Rek-

rutierung essentielle Kanäle. So wird auch in diesem Fall überwiegend die eigene Homepage

genutzt, dennoch werden ältere Generationen vergleichsweise häufiger durch soziale Netz-

werke ausfindig gemacht. Ein möglicher Grund könnte darin liegen, dass Xing oder Linke-

dIn im Allgemeinen über ein weitaus erfahreneres User-Netzwerk verfügt.

Generationenübergreifend zusammenfassen lässt sich daher, dass neben der hohen Bedeu-

tung von E-Recruiting auch persönliche Empfehlungen, Bekanntschaften aber auch unter-

nehmensbezogene Netzwerke zunehmend wichtiger werden und als Recruitingmethode ös-

terreichischer Großunternehmen einen hohen Stellenwert einnehmen. Eine entsprechende

Anpassungsnotwendigkeit der Recruitingprozesse an die Generation Z wird zum aktuellen

Zeitpunkt von rund 85 Prozent der befragten österreichischen Großunternehmen erkannt.

Demzufolge wollen Personalverantwortliche zukünftig auf einen verstärkten Einsatz von so-

zialen Netzwerken, die Nutzung von innerbetrieblichen MitarbeiterInnenpotenziale sowie

eine erhöhte Präsenz auf Karrieremessen setzen, um die Generation Z noch besser zu errei-

chen. Lediglich eine kleine Minderheit sieht keine Notwendigkeit, die Prozesse anzupassen,

da diese der mehrheitlichen Ansicht sind, bereits generationenentsprechende Prozesse und

Methoden im Unternehmen etabliert zu haben. Fehlende Ressourcen für eine entsprechende

Adaptierung stellt ebenfalls einen häufig genannten Grund dar. Gelingt es dem Personalma-

nagement, die Generation Z mit entsprechenden Recruitingmethoden zu erreichen und

schließlich als MitarbeiterIn im Unternehmen aufzunehmen, obliegt es anderen

4 Conclusio

91

Fachbereichen, diese durch entsprechende Ausrichtung des Unternehmens auch langfristig

an das Unternehmen zu binden und die Loyalität in diesen zu steigern.

Der Fokus in der zugrundeliegenden Arbeit auf die von Unternehmen wahrgenommene Ein-

stellung und Wertehaltung der Generation Z stellt einen limitierenden Faktor für holistische

Aussagen dar. Zahlreiche Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, wie bspw. der kultu-

relle Hintergrund und die räumliche Ansiedelung, wurden in dieser Forschungsarbeit nicht

berücksichtigt. Aufgrund der ungleichen Verteilung der geografischen Zugehörigkeit von

Unternehmen, würde ein Vergleich der Antworten über die Eigenschaften und Werte der

Generation Z zu keinen repräsentativen Aussagen führen. Daher stellt der Einbezug solch

externer Faktoren, welche womöglich einen prägenden und daher nicht unwesentlichen Ein-

fluss auf die Grundhaltungen der jüngsten Generation haben, ein potenzielles, weiterführen-

des Forschungsdesiderat dar. Interessant wäre ebenfalls zu erheben, inwiefern Unternehmen

eine Notwendigkeit sehen, weitere Maßnahmen hinsichtlich einer organisationalen Adaptie-

rung aufgrund der Anforderungen der Generation Z einzuleiten. Ob entsprechende Anpas-

sungen bzw. Veränderungen in den Bereichen der Kommunikations-, Führungs- oder Orga-

nisations- sowie Prozessstruktur vorgenommen wurden oder sich im Planungsprozess befin-

den, stellt demnach ein weiteres, potenzielles Untersuchungsfeld dar.

92

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Anhang

SPSS Datenauszug zu Abbildung 8:



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Recruiting in der generationalen Transformation ......1.2 Inhaltlicher Aufbau und Abgrenzung der...

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