ReifegradmessungStandortbestimmung für Ihr

IT Service Management

Ansatz

Die meisten IT-Organisationen haben sich bereits mit der

Einführung von IT Service Management bzw. der ITIL® Best

Practices beschäftigt.

Oft führen die vielfältigen Schwierigkeiten bei der Änderung der

Ablauforganisation dazu, dass die Verfahren nicht „gelebt“

werden.

Deshalb entfalten die Prozesse nicht ihr volles Potential oder

führen sogar zu einer Verschlechterung der Situation.

Das Projekt „versandet“ und mit ihm die investierten finanziellen

und personellen Investitionen

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Frischzellenkur

Die Entscheidung zur Einführung von IT Service Management bzw.

der ITIL® Best Practices ist der richtige Weg zu…

Kostentransparenz

besseren Prozessen

einem Vorteil gegenüber dem schlechter organisierten Wettbewerb

Aber er muss konsequent zu Ende gegangen werden!

Eine Reifegradmessung schafft Transparenz über die aktuelle

Qualität der Service-Erbringung. Sie gibt Ihnen konkrete

Handlungsempfehlungen für die erfolgreiche Optimierung von IT

Service Management.

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Erwartungen

Orientierung

Welchen Reifegrad haben unsere ITSM-Prozesse?

Wie gut sind wir, wo stehen wir?

Einschätzung

Wie weit sind wir vom Best-Practice-Standard entfernt?

Wie weit ist der Weg?

Benchmarking

Wo stehen wir im Vergleich zu anderen?

Haben wir einen Vorsprung vor anderen?

Planung

Was müssen wir tun, um besser zu werden?

Welches sind die nächsten Schritte?

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Forderungen

Objektivität

Klare Kriterien zur Bestimmung des Reifegrades

Effizienz

Effizientes Vorgehen zur Ermittlung des Reifegrades

Effektivität

Aussagekräftige, eindeutige Ergebnisse

Adaptierbarkeit

Gültig für unterschiedliche IT-Organisationen (Größe, Branche,…)

Vergleichbarkeit

Benchmarking ermöglichen

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Nutzen

Positionsbestimmung – wo stehen wir auf dem Weg zu einer ISO20000-Zertifizierung?

Reifegradmessung – auf welcher Reifegradstufe stehen unsere Prozesse?

Bei wiederholtem Einsatz: Kontinuierliche Qualitätsüberwachung –Welche Wirkung haben die umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen ?

Auf Grund der unterschiedlichen Interview-Partner und Ebenen (Prozess-Manager, -Owner, -Mitarbeiter sowie Personen aus der Aufbauorganisation) werden die unterschiedlichen Sichten auf die tatsächliche Situation deutlich.

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Ablauf Reifegradmessung

1. Workshop zur Festlegung der zu betrachtenden IT-

Organisation, der zu bewertenden Prozesse und zur

Identifikation der Interview-Partner (2 bis 3 Teilnehmer pro

Interview)

2. Durchführung der Interviews in Form moderierter Self-

Assessments (2 bis 3 Stunden pro Interview)

3. Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse

4. Präsentation der Ergebnisse

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Konzept

Allgemeine prozessübergreifende Fragen

Pro Prozess ein allgemeiner Teil

Prozessspezifische Fragen

Fragenkatalog PD 0015

zusätzliche Abstufung in den Antworten

Zuordnung der Fragen/Antworten zu den Reifegradstufen

Gewichtung der Fragen innerhalb einer Reifegradstufe

Pflichtfragen <-> gewichtete Fragen

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Beispielfragen

FragestellungVollständig

(> 85%)Weitgehend

(> 50%)Teilweise (> 25%)

Nicht

Sind die Absichten und Ziele des Prozesses definiert und aufgezeichnet?

dokumentiert informell klar teilweise verstanden

nicht erkennbar

Wurden die Rollen und Zuständigkeiten für den Prozess klar definiert und zugeordnet?

Rollen und Verantwortlichkeiten klar abgegrenzt

Rollen und Verantwortlich-keitenzugeordnet

informell nein

Hat das Team angemessenes Wissen verfügbar?

Wissen und Fähigkeiten nachweisbar hinreichend vorhanden

Wissen und Fähigkeiten vorhanden

Wissen und Fähigkeiten lückenhaft

Prozess wird nicht unterstützt

Gibt es dokumentierte und verfügbare Verfahren?

vollständig verfügbar dokumentiert informell Undoku-mentiert

Ist der Umfang des Prozesses definiert und dokumentiert?

dokumentiert informell klar Umfang in Ansätzen erkennbar

unklar

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Reifegradmodell CMMI®

0 – nicht vorhanden (kein Prozess erkennbar)

1 – initiiert (Prozesselemente existieren)

2 – etabliert (Prozesselemente definiert und laufen)

3 – kontrolliert (Prozess ist definiert und wird gemessen)

4 – integriert (die Prozesse interagieren über wohldefinierte

Schnittstellen)

5 – optimiert (die Prozesse werden gesteuert und ständig verbessert)

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Ergebnisse

Kurze Darstellung der Ist-Situation, Zielsetzung und der

Randbedingungen

Präsentation der Ergebnisse für das Management des Kunden

Bewertung der gemessenen Prozesse (graphisch und tabellarisch

aufbereitet)

Pro Prozess

Begründung der Bewertung anhand einzelner erreichter bzw. nicht

erreichter Anforderungen

Darstellung der erkannten Schwachstellen und besonders gut

funktionierenden Leistungen

Empfohlene Maßnahmen/nächste Schritte

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Erreichte Reifegrade - tabellarisch

Prozess RG erreicht

HLC High Level Concerns 2

IM Incident Management 4

PM Problem Management 3

ChM Change Management 3

RM Release Management 2

ReqF Request Fulfillment 2

SConf Asset und Configuration Management 2

ITSC IT Service Continuity Management 2

SLM Service Level Management 3

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Erreichte Reifegrade - grafisch

-1

0

1

2

3

4

5HLC

SLM

ITSC

IM

PM

ConfM

ChM

RM

RG erreicht

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Ein Beispiel: Ergebnis Change Management

Gut+ Audits werden regelmäßig vorbereitet und mit entsprechend neutralem

Personal durchgeführt und Auditabweichungen gezielt nachverfolgt+ Änderungen werden an CIs in der CMDB aufgezeichnet+ Auswirkungen von Changes werden in Hinblick auf Verfügbarkeit und

Kontinuität betrachtet

Zu Verbessern Verfahren sind beschrieben aber nicht vollständig verfügbar Schnittstellen zu den anderen Prozessen sind nur größtenteils klar Ein Mechanismus für Verbesserungen wird nicht vollständig eingesetzt KPIs sind definiert, aber die Schwellwerte fehlen Nur in 80% der Fälle werden Änderungen durch das Change Management

eingeführt Die Planung neuer oder geänderter Services findet nicht im Change Prozess

statt Die Bewertung der Änderungsanträge muss verbessert werden Nur die wichtigen Änderungen schließen mit einem PIR ab Trends bzgl. Changes werden nur sporadisch ermittelt

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Ein Beispiel: Maßnahmen

Einführen eines verbindlichen Change-Kalenders (inkl. Genehmigungsstatus)Ein wesentlicher Punkt für die Verbesserung des Change Management Prozesses ist die Einführung eines Change Kalenders. Diesem können alle geplanten, anstehenden Changes mit ihrem Bearbeitungs- und Genehmigungsstatus und Implementierungs-termin entnommen werden. Dies schafft Transparenz und verhindert unnötige Nachfragen.

Dokumentierte VerfahrenDie Verfahren des Changes Prozesses müssen genauer dokumentiert und undallen Beteiltigten verfügbar gemacht werden.

Definition der StandardchangesDer Katalog der Standardchanges muss dringend erweitert werden. Dadurch können Freiräume für die Bearbeitung der Nicht-Standard-Changes, die mehr Know-How benötigen, geschaffen werden. Wie ein Change zu einem Standardchange werden kann muss definiert und kommuniziert werden.

Schwellwerte für KPIs festlegenKPIs sind definiert, allerdings fehlen hierfür die entsprechenden Zielwerte. Diese müssen definiert und abgestimmt werden.

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Erfahrungen

Reifegrad 2 ist gut

Gute Erkenntnisse in kurzer Zeit durch strukturierten Ansatz

Mögliche Quick Wins werden identifiziert

2. Schritt: Ist-Analyse der IT-Verfahren / gelebten Abläufe in

Workshops

Engagierte Mitarbeit der Interview Teilnehmer

Keine Tendenz, das Ergebnis zu schönen

Nach Bearbeitung der Maßnahmen schnelle Überprüfung der

Wirksamkeit

Gute Basis für ISO 20000 Projekte

In den Interviews werden teilweise Missverständnisse oder

Wissensdefizite (eine Gruppe weiß nichts von dem genialen Tool /

Hilfsmittel, das sich die andere Gruppe entwickelt hat und einsetzt)

innerhalb der Organisation aufgedeckt und können bearbeitet werden

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Fazit

Eine Reifegradmessung erlaubt eine objektive Standortbestimmung in

kurzer Zeit.

Sie liefert detaillierte Maßnahmen für Verbesserungen, die Schritt für

Schritt bearbeitet werden können.

Eine Erfolgsüberprüfung der umgesetzten Maßnahmen ist durch die

Standardisierung der Fragen und Auswertungen gewährleistet.

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Zum Abschluss

Fragen? Diskussion !

Danke für Ihre Aufmerksamkeit !

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