Herbst 2008 RiskTodayAktuelles und Wissenswertes für unsere Geschäftspartner

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Impressum

RISKTODAY

Aktuelles und Wissenswertes für unsere

Geschäftspartner

Erscheint 2x jährlich

HERAUSGEBER

Aon (Schweiz) AG

REDAKTIONSADRESSE

Aon (Schweiz) AG

Daniel Winzenried

Bederstrasse 66, Postfach

CH-8027 Zürich

GESTALTUNG

Dieter W Joos, Zürich

DRUCK

Offset Ammann, Glattbrugg

RiskToday Herbst 2008 RiskToday heisst unsere neue Publikation. Sie informiertunsere Geschäftspartner über Aktuelles und Wissens-wertes aus allen Aon Unternehmen in der Schweiz.Durch vertieft abgehandelte Themen in den Rubriken«Trend», «Aktuell», «Produkte» möchten wir Ihnen inder komplexen Welt der Risiken einen Wissensvor-sprung bieten.

3Editorial

4Richtgrössen der finanziellenFührung

Die Frage nach dem «richtigen» tech-nischen Zins ist nach wie vor aktuell.

65. IV-RevisionMelderecht des Arbeitgebersbringt Vorteile für alle Beteiligten

8Zeit für eine genaue Betrachtungder Captive

Wie haben sich die Werttreiber verän-dert?

9Captives und Enterprise RiskManagementAktive statt passive Risiko-finanzierung

Captives spielten bis anhin eine von derUnternehmensorganisation eher ent-koppelte Rolle. In nächster Zeit wirdsich dies ändern.

12Die Kunst und die Kunst derSicherheit

Potenzial für Verbesserungen besteht.

14Das Interne Kontrollsystem alsBestandteil des RisikoManagement Prozesses

17Wissen Sie über die Weiterver-wendung Ihrer ProdukteBescheid?

Das Nichtwissen könnte Sie teuer zu stehen kommen.

18AonDay 2008

19Aon BVG-Info 2008

Äpfel auf unsererTitelseite? Herbst ist Ernte-zeit. Und auf dasRisk Managementbezogen, werden– je nach Ausfallder Erntequalität –die Weichen fürdas Vorgehen im nächsten Jahrgestellt.

Aon in derSchweiz Aon (Schweiz) AGBederstrasse 66, Postfach CH-8027 ZürichTel. +41 44 925 22 11

Aon (Suisse) SARoute François Peyrot 12 Case postale 336, CH-1215 GenèveTel. +41 22 827 07 00

Aon Consulting AGSpitalackerstrasse 22APostfach 699, CH-3000 Bern 25Tel. +41 31 340 20 00

Aon Consulting AGBederstrasse 66, Postfach CH-8027 ZürichTel. +41 44 925 22 11

Aon Consulting SARoute François Peyrot 12, Case postale 336, CH-1215 GenèveTel. +41 22 827 07 00

Aon Global Risk ConsultingElisabethenstrasse 15 CH-4010 BaselTel. +41 61 206 06 66

Aon Re (Switzerland) Ltd.Elisabethenstrasse 15 CH-4010 BaselTel. +41 61 206 06 06

Aon Insurance Managers (Switzerland) AGBaarerstrasse 75 Postfach 2066, CH-6302 ZugTel. +41 41 727 20 40

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EDIT

OR

IAL

Die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkennenVorhang auf für RiskToday, die gemeinsame Publikation aller Schweizer AonGesellschaften. Mit neuem Namen, mit neuem Layout, mit grösserer Themenvielfalt wird das Zusammenführen der verschiedenen Aon Einheiten auch in unserer Kommunikation sichtbar. Sie profitieren in einer Publikation vom breiten Spektrum an Erfahrung, Wissen und Synergien aus unseren verschiedenen Disziplinen.

Wenn man sich mit der ganzheitlichen Risikobewälti-gung einer Unternehmung eingehend befasst, über-rascht es immer wieder, wie vielschichtig und komplexdie Herausforderungen doch sind. Wohl kaum ein ande-res Gebiet ist so tief und übergreifend mit sämtlichenBereichen des unternehmerischen Handelns verbunden.

Problemstellungen tauchen auf, die noch vor wenigenJahren entweder unbekannt oder noch kein Themawaren. Es ist eine äusserst anspruchsvolle Aufgabe, diesich stets verändernden, komplexen Marktbedürfnisserechtzeitig zu erkennen und mittel eines höchst profes-sionellen Risk Management geeignete Massnahmen ein-zuleiten, um die Balance zwischen Gefahr und Chancezugunsten der Chancen zu verlagern.

Unsere Kernkompetenz liegt nicht nur im breitenAngebot von verschiedenen Disziplinen für die profes-sionelle Beratung der Risikobewältigung. Wir unterstüt-zen und begleiten unsere Kunden auch in der konkretenUmsetzung von Lösungen und Massnahmen. Sie undwir müssen uns immer wieder den neuen Herausforde-rungen stellen, sie aktiv angehen. Als kompetenterPartner können wir Sie bei der optimalen Lösungsfin-dung tatkräftig unterstützen.

Die Aon Corporation ist ein sehr dynamisches, globalesUnternehmen, stets darauf bedacht, lokalen und globa-len Mehrwert für seine Kunden zu generieren. Die kom-mende Übernahme der Benfield Gruppe, eines der gros-sen weltweit tätigen, unabhängigen Vermittler vonRückversicherungen, ist das aktuellste Beispiel dafür,dass die Zeichen der Zeit erkannt werden, Stärken zuvereinen. Von den Synergien der Zusammenführungwerden auch wir in der Schweiz und damit primär un-sere Kunden profitieren.

Wir freuen uns schon jetzt über Ihre Reaktionen zu unse-rem neuen RiskToday und die daraus resultierendenGespräche. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eineinteressante Lektüre mit der ersten Ausgabe.

Ihr

Martin VögeliCountry Manager Schweizmartin.voegeli@aon.ch

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Genau genommen muss sich die Pensionskasse bei der Wahlihrer Anlagestrategie nicht auf den technischen Zins, sondernauf die «erforderliche Rendite» ausrichten. Dies ist die Rendite,die sie benötigt, um die Finanzierung ihrer Vorsorgeleistungenauf die Dauer sicherzustellen. Die «erforderliche Rendite»hängt wesentlich vom technischen Zins ab, aber auch andereEinflüsse spielen eine Rolle:

a) Bei Beitragsprimatkassen muss nur das Deckungskapital derRentner zum technischen Zins verzinst werden. Die Alters-guthaben der Aktiven können temporär niedriger verzinstsein. Das Gleichbehandlungsgebot verlangt jedoch, dassauf die Dauer zumindest eine gleiche Verzinsung wie dieRentnerdeckungskapitalien anzustreben ist. Andere techni-sche Rückstellungen sind nicht verzinslich.

b) Bei vielen Pensionskassen ist ein Teil der reglementarischenVorsorgeleistungen nicht vollständig durch Beiträge finan-ziert (z.B. vorzeitige Pensionierung, Überbrückungsrenten,Verwaltungskosten usw.). Diese Kostenkomponenten sindaus dem Vermögensertrag zu decken.

c) Die «erforderliche Rendite» hängt stark vom Deckungsgradab (siehe Kapitel Wechselwirkungen).

d) Die Bestandesentwicklung ist ein weiterer wichtiger Einflussauf die «erforderliche Rendite» (siehe Kapitel Wechselwir-kungen).

Im Gegensatz zum technischen Zins, der den Grundsatz derStetigkeit einzuhalten hat, kann die «erforderliche Rendite»von Jahr zu Jahr variieren, insbesondere durch ihre Abhängig-keit von der finanziellen Situation und der Bestandesentwick-lung.

Wechselwirkungen

Eine wachsende Pensionskasse mit einem Deckungsgrad vonüber 100 Prozent hat das Problem, dass die zusätzlich einge-henden Mittel normalerweise ohne Reserven eingebracht wer-den. Dies führt tendenziell zu einer Senkung des Deckungs-grades.

Um den Deckungsgrad einer wachsenden Pensionskasse miteinem Bilanzüberschuss zu erhalten, müssten die Vermögens-erträge genügend hoch sein, um die zusätzlichen Vorsorge-kapitalien auf den bisherigen Deckungsgrad anzuheben. Zu-dem muss auch der Überschuss verzinst werden.

Auf der anderen Seite benötigt eine schrumpfende Pensions-kasse mit über 100 Prozent Deckung eine niedrigere Anlage-

rendite. Solange nicht der Tatbestand einer Teilliquidation er-füllt ist, lassen die Austretenden den Überschuss auf ihrer Aus-trittsleistung zurück, der damit dem verbleibenden Bestandzugute kommt.

Bei einer Vorsorgeeinrichtung in Unterdeckung laufen die Aus-wirkungen von Bestandesänderungen spiegelbildlich. Einewachsende Kasse profitiert von den zusätzlichen Vorsorge-kapitalien, weil diese stets zu 100 Prozent eingebracht werden.

Schwierig wird es, wenn der Bestand einer Kasse mit Fehlbe-trägen schrumpft – ausser es wird eine Teilliquidation durch-geführt. Die Austretenden nehmen stets 100 Prozent ihrerAustrittsleistung mit, also mehr als das in der Kasse für sie vor-handene Kapital. Jeder Austritt vergrössert die Deckungslücke.Wenn diese Lücke nicht aus einer höheren Rendite gedecktwerden kann, sind Sanierungsmassnahmen unausweichlich.

«Erforderliche Rendite» und Anlagestrategie

Ist die «erforderliche Rendite» bekannt, so stellt sich dieSchlüsselfrage, ob es eine Anlagestrategie gibt, die diesenErtrag auf die Dauer auf dem Kapitalmarkt erzielen kann. Zu-dem muss die Risikofähigkeit genügend hoch sein, um diedamit verbundenen Risiken auffangen zu können. Ist eine sol-che Anlagestrategie mit zu hohen, nicht tragbaren Risiken ver-bunden, müssen zusätzliche Massnahmen ins Auge gefasstwerden. Die Beiträge müssen so weit erhöht und die Leistun-gen gesenkt werden, dass letztlich eine «erforderliche Ren-dite» resultiert, die mit tolerierbaren Risiken erzielbar ist.

Zu diesen Massnahmen kann auch eine Senkung des techni-schen Zinses gehören. Dies bedeutet, dass künftig mit einemgeringeren Beitrag des Vermögensertrages an die Finanzie-rung der Vorsorgeleistungen gerechnet wird. Eine gleichzei-tige entsprechende Beitragserhöhung oder Leistungsreduk-tion ist deshalb unumgänglich. Eine erste unmittelbare Wir-kung ist eine Senkung des Deckungsgrades. Dem muss aufder anderen Seite eine deutliche Erhöhung der künftig erwar-teten Deckungsgradentwicklung gegenüberstehen, verbun-den mit einer guten Chance, die volle Deckung samt Wert-schwankungsreserven innert angemessener Frist zu erreichen.

Asset- & Liability-Analysen

Wie kann eine Pensionskasse herausfinden, welche Anlage-strategie sie braucht und welche Wertschwankungsreservensie bilden muss, um die bisher dargestellten Finanzierungser-fordernisse nachhaltig sicherzustellen? Eine gute Grundlagezur Behandlung dieser strategischen Kernfragen bilden Asset-

Richtgrössen der finanziellen FührungTechnischer Zins versus erforderlicheRenditeDie Frage nach dem «richtigen» technischen Zins ist nach wie vor aktuell. Seit zehn Jahren liegt der Zins langfristiger Bundesobligationen unter 4%. In der finanziellenFührung sind aber auch andere wichtige Einflüsse auf den Finanzierungsbedarf ausdem Vermögen zu beachten.

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und Liability-Studien. Sie zeigen mitHilfe von stochastischen (zufallsgesteu-erten) Simulationen der Aktiv- und derPassivseite über – in der Regel – zehnJahre die mögliche künftige finanzielleEntwicklung einer Pensionskasse auf.Dank einer grossen Zahl von Simula-tionen können Wahrscheinlichkeitenberechnet werden – beispielsweise jene,in den nächsten Jahren in Unterdeckungzu fallen oder einen bestimmtenDeckungsgrad zu erreichen. Wesentlichist, dass die oben dargestellten Einflüsseauf die «erforderliche Rendite» in dendabei verwendeten Modellen korrekteingebaut sind.

Asset- & Liability-Simulationen erlaubendie Wahl einer optimalen Anlagestrate-gie und die Bestimmung der Soll-Wert-schwankungsreserven in einer mehrjäh-rigen Perspektive. Als Sicherheitskrite-rien für die Wertschwankungsreservenkann vorgegeben werden, dass sie miteiner sehr hohen Wahrscheinlichkeit(z.B. 95 Prozent) sicherstellen müssen,über eine bestimmte Zeitdauer (z.B. dreiJahre) auch bei ungünstigen Kapital-marktverhältnissen eine Unterdeckungzu vermeiden.

Mit Hilfe dieses Instruments lassen sichauch die Auswirkungen einer Senkungdes technischen Zinses darstellen undbeurteilen. Unmittelbare Folgen davonsind ein niedrigerer Deckungsgrad so-wie eine Reduktion des Zielniveaus derWertschwankungsreserven – vor allem,wenn diese in einer mehrjährigen Per-spektive festgesetzt werden. Auf deranderen Seite verbessert sich die erwar-tete Deckungsgradentwicklung. Den-noch ist es möglich, dass sich die Situa-tion wegen der Senkung des Deckungs-grades vorerst schlechter darstellt (grös-serer Rückstand gegenüber den neuenZiel-Wertschwankungsreserven). Bis dieneu festgesetzten Wertschwankungs-reserven gedeckt sind und somit dasneue, nachhaltigere finanzielle Gleich-gewicht erreicht ist, kann es etliche Jahredauern.

In solchen Situationen reicht es nicht,die Risikofähigkeit allein auf Basis desvorhandenen Deckungsüberschusses zubeurteilen. Diese hängt auch davon ab,ob Versicherte und Arbeitgeber fähigund bereit sind, allenfalls notwendigwerdende Sanierungsmassnahmendurchzuziehen. In diesem Kontext spie-len die Entwicklungsaussichten und die«Lebenserwartung» des Arbeitgeber-unternehmens eine wichtige Rolle.

Schlussfolgerungen

Asset- & Liability-Studien sind ein wert-volles Hilfsmittel zur Beurteilung derlangfristigen Finanzierung der Vorsorge-leistungen unter Einbezug der beschrie-benen Einflüsse auf den Finanzierungs-bedarf aus dem Vermögensertrag. Siestellen auch eine Grundlage für die Be-urteilung der Frage bereit, ob der tech-nische Zins angemessen oder zu hochangesetzt ist. Auf eine Herabsetzung destechnischen Zinses kann verzichtet wer-den, wenn es eine Anlagestrategie gibt,welche die «erforderliche Rendite» län-gerfristig erzielen kann und welche dieFinanzierung der Kasse dank ausrei-chenden Wertschwankungsreservenüber drei bis fünf Jahre mit hoher Wahr-scheinlichkeit sicherstellt.

Sind die Wertschwankungsreservennicht genügend hoch, gilt es, die beidenVarianten gegeneinander abzuwägen.Welches sind einerseits die Chancen undRisiken, das benötigte Niveau dieser Re-serven mittelfristig ohne Zinsänderungaufzubauen? Wie sieht andererseits dievoraussichtliche Entwicklung nach einerSenkung des technischen Zinses undder damit verbundenen Beitragser-höhung aus?

Die Beurteilung dieser Varianten hängtdavon ab, ob das leitende Organ bereitist, den Verlauf des Deckungsgrades mitMassnahmen wie Beitragserhöhungenzu verbessern und ob es den Fokus eherauf die mittlere oder die lange Frist legt.Nicht zuletzt stellt sich die Frage, wie-weit Arbeitnehmer und Arbeitgeber be-reit sind, das damit verbundene Sanie-rungsrisiko zu tragen.

Ernst Rätzerernst.raetzer@aon.ch

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5. IV-RevisionMelderecht des Arbeitgebers bringtVorteile für alle BeteiligtenMit Einführung der 5. IV-Revision per 1. Januar 2008 wird dem Arbeitgeber vonGesetzes wegen ein schriftliches Melderecht an die Invalidenversicherung imRahmen der Früherfassung von gesundheitlich beeinträchtigten Mitarbeitendenangeboten. Die gesetzliche Aufforderung richtet sich u.a. auch an allfälligeKrankentaggeld- und Unfall-Versicherer. Diese Versicherer erfahren nach demArbeitgeber als Erste von gesundheitlichen Problemen eines Mitarbeitenden.

Schnellere Eingliederung dank Früherfassung

Die Früherfassung ist eines der neuen Instrumente und er-möglicht eine schnelle Frühintervention bei Personen mit ers-ten Anzeichen einer möglichen Invalidität. Ziel ist es, den be-troffenen Personen – mit Hilfe von geeigneten Massnahmen –einen Verbleib im Arbeitsprozess oder eine schnelle Wiederein-gliederung zu bieten (mittels des Früherfassungsgespräches).Der Arbeitgeber seinerseits kann im Rahmen der Früherfas-sung mit prompter und unbürokratischer Unterstützung derInvalidenversicherung rechnen (durch Prävention von poten-ziellen Invaliditätsfällen, Koordination usw.).

Meldung an die Invalidenversicherung

Die Voraussetzung für eine solche Meldung ist eine mindes-tens 30-tägige ununterbrochene Arbeitsunfähigkeit oder aberwiederholte kürzere gesundheitsbedingte Abwesenheiteninnerhalb eines Jahres.

Eine Meldung zur Früherfassung (siehe unter: www.ahv.ch)wird schriftlich der IV-Stelle des Wohnsitzkantons der betroffe-nen Person eingereicht. Diese Meldung an die Invalidenversi-cherung gilt jedoch nicht als formelle Anmeldung für allfälligeIV-Leistungen.

Pflichten des Arbeitgebers im Melderecht

Beim Melderecht handelt es sich nicht um eine Pflicht, son-dern um eine freiwillige Handlung seitens des Arbeitgebersresp. Kranken- oder Unfallversicherers. Wenn der Arbeitgeber(oder die Krankentaggeld- bzw. Unfallversicherung) der Inva-lidenversicherung eine Person meldet, so muss die betroffenePerson vorgängig darüber informiert werden.

Zusammenarbeit mit Krankentaggeld- oder Unfall-Versicherer

Im Rahmen der Interinstitutionellen Zusammenarbeit (IIZ)arbeiten die Versicherer bei der Früherfassung mit der Invali-denversicherung zusammen. Voraussetzung dafür bilden dieEinhaltung von Mindeststandards und die Verwendung ein-heitlicher Entscheidungskriterien. Eine entsprechende Verein-barung besteht zwischen der IV-Stellen-Konferenz, demSchweizerischen Versicherungsverband und dem Krankenkas-senverband Santésuisse.

Praktischer Ablauf des Melderechtes

Grundsätzlich empfehlen wir den Arbeitgebern, gesundheit-lich beeinträchtigte Personen via Krankentaggeld- bzw. Unfall-versicherer der Invalidenversicherung zu melden. Die Zusam-menarbeit Arbeitgeber/Versicherer ist oft besser institutionali-siert als die Zusammenarbeit Arbeitgeber/Invalidenversiche-rung. Zudem kann der Versicherer aufgrund seiner Fachkom-petenz, medizinischen Kenntnisse und ggf. seines Case Mana-gement bereits eine Triage vornehmen, welche begründetenFälle der IV wirklich gemeldet werden sollen. Falls eine Mel-dung an die IV erfolgt, muss der Versicherer die betroffene Per-son vorgängig darüber informieren.

Es ist in Einzelfällen nicht zu vermeiden, dass allenfalls andere,berechtigte Personen/Stellen ebenfalls Meldung an die Inva-lidenversicherung machen und somit eine Doppelmeldungvorliegt.

Nächster Schritt

Die Invalidenversicherung entscheidet innerhalb von 30 Tagennach Eingang der Meldung, ob Massnahmen der Frühinter-vention angezeigt sind, ob bereits eine formelle IV-Anmel-dung erforderlich ist oder ob eine externe Lösung in Betrachtgezogen werden muss. Dieser Entscheid wird der versichertenPerson schriftlich mitgeteilt. Zudem wird diejenige Stelle infor-miert, welche die versicherte Person zur Früherfassung gemel-det hat.

Katrin Villingerkatrin.villinger@aon.ch

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Investitionseinkommen

Nettoinvestitions- Anlagerenditeeinkommen in % der Prämie Asset Leverage

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Captive als Projekt

In der Regel dient die Captive in erster Linie der Eigentragungvon Risiken, wenn auch der direkte Zugang zum Rückver-sicherungsmarkt und steuerliche Aspekte eine gewisse Rollespielen.

Demnach stellt sich zuerst die Frage, ob sich eine Eigentra-gung der Risiken lohnt. Erste Vorraussetzung dazu ist, dass dieMarktprämie des einbehaltenen Risikos höher ist als die erwar-teten Schäden dieses Risikos. Ist dies nicht der Fall, so finan-ziert die Versicherungsgesellschaft im Mittel einen Teil derSchäden, indem sie Prämien offeriert, welche die künftigenSchäden nicht voll abdecken. Sind die erwarteten Schäden jedoch klar kleiner als die Versicherungsprämie, so lohnt essich, eine Eigentragung näher zu betrachten. Bezieht mandazu noch die administrativen Kosten einer Captive in dieGleichung mit ein, so erhält man das technische Resultat derCaptive.

Die Treiber des Mehrwertes der Captive für die Unterneh-mung sind in der Abbildung ersichtlich. Die erwartetenSchäden des Versicherungsprogramms der Captive lassen sichaktuariell berechnen. Dazu verwendet der Versicherungs-mathematiker historische Schadensdaten der Unternehmung,berücksichtigt Trends, Industriedaten und Schadenszenarien.In der Schadensvorhersage ermittelt er nicht nur den Erwar-tungswert, sondern auch die höchstmögliche jährliche Scha-denssumme, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit(z.B. 1% oder 5%) erreicht oder überschritten wird, sowie die

durchschnittliche Abwicklungsdauer der Schäden. Mit den er-mittelten Daten lassen sich die notwendigen Schadensrück-stellungen ermitteln und wie lange die einbezahlten Prämienim Schnitt bei der Captive verbleiben und Zinseinkommengenerieren (vgl. Asset Leverage in der Abbildung).

Bei der Betrachtung des Investitionseinkommens muss nuneinerseits die erwartete Rendite der Kapitalanlagen den heuti-gen Marktverhältnissen angepasst, andererseits aber auch dieInvestitionspolitik der Captives hinterfragt werden. Hat dieCaptive beispielsweise über die Jahre Kapital angehäuft undschreibt dasselbe Risiko, ist zu überlegen, einen Teil der Inves-titionen in langfristigere Anlagen umzuschichten. Hat sich dasPortfolio des Risikos oder der Investitionen hinsichtlich Dura-tion und Währungsallokation geändert, ist zu überprüfen, obdie Aktiven und Passiven noch im Gleichgewicht sind (soge-nanntes Asset-Liability Matching).

Nimmt man die versicherungstechnischen Ergebnisse undInvestitionseinkommen zusammen, erhält man die Profit-marge. Diese unterliegt je nach Domizil der Captive unter-schiedlichen Steuersätzen. Betrachtet man nun noch dieMöglichkeit, die steuerbaren Gewinne durch Erstellung vonSchwankungsreserven zu vermindern (nicht in allen Domi-zilen möglich), so müssen in der mittel- bis langfristigen Sichtauch die Überlegungen mit einfliessen, wie man diese Reser-ven dereinst verwenden beziehungsweise in die Gruppezurückführen will, um sie operativ zu nutzen. Dies ist zumeistmit unterschiedlichsten steuerlichen Belastungen verbunden.

Zeit für eine genaue Betrachtung der CaptiveIm derzeitigen «Soft Market» sind Unternehmungen gut beraten, die grundlegen-den Annahmen der Captive erneut genau zu betrachten und in Frage zu stellen. Wiehaben sich die Werttreiber der Captive verändert? Ist das Programm der Captive ausheutiger Sicht noch optimal? Wie werden sich die Rahmenbedingungen in Zukunftverändern und was wird ihr Einfluss auf die Captive sein?

t1 bezeichnet die Einkom-menssteuerrate derCaptive, t2 die prämiengewichteteDurchschnittssteuerrate derKonzerngesellschaften, welche die Prämie in Abzugbringen. IPT steht für InsurancePremium Tax und be-zeichnet den prämien-gewichteten durchschnitt-lichen Versicherungs-steuersatz.

Werttreiber der Captive

Wer

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e Versicherungstechnisches Ergebnis

Vers.-technisches Loss ratio Ergebnis in % (Schadenquote)der Prämie

Expense ratio (Kostensatz)

Captive

Profitmarge = (1-t1) x Profitmarge (vor Steuern)

ROESolvenzquotient

Finanzierungskosten– (1-Schadenquote) x (1-t2)

Friktionskosten– (IPT Rate + Frontingkostensatz)

Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften

«Externe Kosten» Kosten in % in % des Kapitals der Prämiender Captive

Opportunitätskosten des Kapitals(WACC)

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Ausserdem lohnt sich für viele Captives die Frage, ob alle fiska-lischen Anforderungen erfüllt werden, damit eine steuerlicheVeranlagung der Captive im Lande der Muttergesellschaft ver-mieden werden kann. Dies umfasst unter anderem dieBetrachtung der operativen Organisation, die Ausgestaltungder Verträge und Entscheidungswege in die Captive.

Die Solvenzquote gibt eine Indikation der Ausfallwahrschein-lichkeit der Captive, aber nur ein unvollkommenes Bild derRisikosituation wider. Eine vollständige Risiko-Betrachtung derCaptive bietet ein DFA (Dynamic Financial Analysis) Modell,das sämtliche Risiken der Captive und deren Interdependen-zen modelliert und die Kennzahlen der Captive entsprechendsimuliert. Damit lassen sich nicht nur Ausfallwahrscheinlich-keiten, sondern auch deren Quellen ermitteln und optimieren.

Die ermittelte Eigenkapitalrendite der Captive muss nun umdie «externen Effekte» der Captive auf das Gesamtunterneh-men ergänzt werden. Der offensichtlichste Effekt auf dieUnternehmensgruppe ist der Umstand, dass alle Prämien, diein die Captive fliessen, aus der Gruppe stammen. DieNettokosten dieser Finanzierung werden einerseits dadurchgemindert, dass die Captive die versicherten Schäden an dieTochtergesellschaften ausbezahlt, andererseits aber auchdurch die steuerliche Absetzbarkeit der Prämien. DieseAbsetzung erfolgt lokal zu unterschiedlichsten lokalen Grenz-steuersätzen. Zu diesen Nettofinanzierungskosten kommenFriktionskosten, insbesondere die Versicherungssteuern, und –für Rückversicherungs-Captives – die Fronting-Kosten hinzu.

Die Fronting-Kosten entschädigen die Versicherungsgesell-schaft für die Ausstellung der Policen und die Schadensbear-beitung. Erreichen die gefronteten Prämien eine gewisseHöhe, ist in der Regel eine Direkt-Captive wirtschaftlicher alseine Rück-Captive, da dort keine Fronting-Gebühren anfallen.

Dies wird allerdings mit einer höheren Mindestkapitalisierungund höheren administrativen Kosten der Captive erkauft.

Zuletzt werden noch die Opportunitätskosten des Eigenkapi-tals der Captives in Rechung gestellt. Diese entsprechen der«Hurdle rate» des Projektes oder den gewichteten Kapital-kosten der Unternehmung. Die Summe des Captive-Resultats,der «externen Nettokosten» und der Opportunitätskostenkann schliesslich den Kosten anderer Risikofinanzierungen,wie beispielsweise der Versicherung am Markt, gegenüber-gestellt werden.

Fazit

Captives funktionieren grundlegend gleich wie konventionel-le Versicherungsgesellschaften. Diese passen ihre Strategieund Organisation laufend den Entwicklungen am Markt an.Viele Captives dagegen werden eher passiv geführt. MittelsÜberprüfung der Struktur lassen sich die Risikofinanzierungs-kosten merklich reduzieren und der Wert der Captive für dieUnternehmensgruppe wesentlich steigern.

Daniel Köpferdaniel _koepfer@aon-asia.com

Captives und Enterprise Risk ManagementAktive statt passive RisikofinanzierungCaptives spielten bis anhin tendenziell eine von der Unternehmensorganisation eherentkoppelte Rolle. In nächster Zeit wird sich dies ändern – hin zu einem integriertenRisiko Management Werkzeug der Unternehmung.

Die Entwicklung der Captives

Captives sind mittlerweile eine etablier-te Selbstversicherungseinrichtung zuralternativen Finanzierung von Risiken.Historisch gesehen wurden Captives vorallem für traditionelle Risiken wie Haft-pflicht, Sachbereiche und Betriebsunter-brechung genutzt. In den letzten Jahrenerweiterte man die Programme durchweitere Versicherungszweige, zum Bei-spiel Employee Benefits. Die Ergebnisseder Aon Umfrage bei 320 der grösstenUnternehmen weltweit zeigen diesdeutlich.

Die Entwicklung des EnterpriseRisk Management

Verschiedene Entwicklungen stellen Fir-men vor die Herausforderung, sich –zusätzlich zu den Risiken aus den klassi-schen Bereichen – mit neuen Risiko-typen auseinanderzusetzen:

� Durch die Globalisierung und die da-mit einhergehende weltweite Vertei-lung von Produktion und Absatz sindFirmen vermehrt mit neuen Risikenkonfrontiert, wie z.B. politische undWechselkursrisiken.

� Wertschöpfungsprozesse verändernsich in Richtung sinkender Ferti-gungstiefe. Dies führt dazu, dassProzesse zunehmend unternehmens-übergreifend gestaltet sind. Unter-nehmen müssen sich daher nicht nurmit eigenen Risiken beschäftigen,sondern vermehrt auch mit Lieferan-tenrisiken und dem Verhalten ihrerKunden (Supply Chain Risks).

� Durch die Institutionalisierung vonUnternehmen hat ein Wechsel in derEigentümerschaft stattgefunden. Ver-mehrt gehören Unternehmen nicht

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mehr dem Management. Diesesmuss nun Entscheidungen in einemanderen Ausmass rechtfertigen.Kenntnisse über Risiken, die mit die-sen Entscheidungen zusammenhän-gen, erhalten eine immer grössereBedeutung.

� Organisatorische Veränderungen,wie z.B. die Akquisition von Unter-nehmen, führen dazu, dass Risiken inneuen Geschäftsfeldern beachtetwerden müssen.

� Regulatorische Anforderungen in Be-zug auf den Umgang mit Risiken ver-ändern sich. Bereits sind im deut-schen und Schweizer Gesetz Anforde-rungen an das Risiko Management zufinden. Basel II und Solvency II adres-sieren diesen Bereich spezifisch an dieBank- und Versicherungsbranche.

� Rating-Agenturen wie Standard &Poor’s begannen zudem, ERM alsBestandteil der Unternehmensfüh-rung zu sehen und in ihr Rating zuintegrieren.

Durch diese verschiedenen «Treiber»wird ein holistischer Ansatz zur Betrach-tung und im Umgang mit Risiken unab-dingbar, was sich in der Entwicklungvom klassischen Risiko Management hinzum Enterprise Risk Management wider-spiegelt.

Für den Umgang mit diesen Risiken ste-hen Methoden und Frameworks zurVerfügung. Diese basieren meist aufdem integrierten Framework des COSO-Standards.

Dem Risiko Management messen Ban-ken und Versicherungen seit Jahren einehohe Bedeutung bei und haben eigensdafür verantwortliche Stellen (Chief RiskOfficers) geschaffen. Dieser Trend greiftnun auch auf weitere Branchen über.Dies zeigt ein weiteres Ergebnis des AonRisk Management Survey auf die Frage,ob die Unternehmung eine eigene CROPosition geschaffen hat.

Die Rolle von Captives imEnterprise Risk Management

Die traditionelle Rolle von Captives um-fasst die reine Finanzierung von Schä-den durch Prämien. Die erwähnten Ent-wicklungen – hin zu unternehmenswei-tem Risiko Management – bieten dieChance, die Rolle der Captives zu erwei-tern, im Sinne einer besseren Integra-tion in die Unternehmung. Neben demursprünglichen Zweck der Finanzierungvon Schäden könnten folgende Funktio-nen aus dem Risiko Management durchdie Captive wahrgenommen werden:

– ERM Kompetenzzentrum– ERM Controlling– Finanzierung des Risiko Manage-

ment– Management der Risikokosten

ERM KompetenzzentrumDie Hauptunterschiede von EnterpriseRisk Management zum traditionellenRisiko Management bestehen in derholistischen Sicht auf die Risiken und beider Überwindung des Silo-Denkens.Daraus folgt, dass sinnvollerweise die

Durchführung des ERM (nicht die Über-tragung der inhaltlichen Verantwortungfür Risiken, die durch eine CRO Funktionwahrgenommen werden kann) in eineunabhängige Instanz ausgelagert wird.

Durchführung eines unternehmenswei-ten Risiko Management bedeutet denAufbau von Kompetenzen in den imRahmen des COSO-Frameworks aufge-führten Disziplinen, wie Risikoidentifi-kation und -priorisierung, -bewertungund -quantifikation, Definition undImplementierung von Strategien undLösungen im Umgang mit Risiken.

Bei den Führungsverantwortlichen einerCaptive ist das Verständnis von Risikenund Kompetenzen im Umgang mitRisiken bereits ausgeprägt vorhanden.Darauf aufbauend können weitere Kom-petenzen für ein Enterprise Risk Mana-gement errichtet werden.

Die Nutzung der Captive zum Aufbauvon ERM Kompetenzen erhöht die stra-tegische Bedeutung der Captive.

ERM ControllingZur Unterstützung einer ERM Einfüh-rung könnte die Captive als eigenständi-ge rechtliche Einheit auch die Rolle derÜberwachung aus dem COSO-Frame-work übernehmen. Dies bietet denVorteil, dass aus Governance-Sicht dieUnabhängigkeit der Kontrolle der imRahmen von ERM definierten Prozesseund Massnahmen garantiert ist.

Finanzierung des Risiko ManagementDie traditionelle Risikofinanzierungs-funktion, d.h. Nutzung der Prämien zurReservenbildung und Zahlung vonSchäden in Captives, lässt sich erwei-tern, um diverse Aktivitäten im Rahmenvon ERM zu finanzieren, wie zum Bei-spiel:

– Einführung ERM Prozesse– Durchführung ERM Prozess– Implementierung von Massnahmen

zur Schadensprävention

Die eingeführten Massnahmen im Rah-men des Risiko Management sollen dieRisikokosten senken. Somit finanzierensich die getätigten Ausgaben für ERMselber.

Internes Umfeld

Zielfestlegung

Ereignisidentifikation

Risikobeurteilung

Risikosteuerung

Kontrollaktivitäten

Information & Kommunikation

Überwachung

Enterprise Risk Management Framework nach COSO

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70

60

50

40

30

20

10

0

CRR with Self-InsuranceCost of Risk Retention (CRR)

CRT with Self-InsuranceCost of Risk Transfer (CRT)

TCoR with Self-InsuranceTotal Cost of Risk

TCoR

Rete

ntio

n

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Dasselbe Konzept der Finanzierung desERM durch daraus hervorgehende Kos-tenersparnisse findet sich klassisch inder ursprünglichen Idee der Selbstver-sicherung wieder. Nachfolgende Dar-stellung veranschaulicht, wie ein Selbst-versicherungsvehikel die totalen Risiko-kosten beeinflusst.

Management der RisikokostenEiner der Gründe zur Etablierung einerCaptive sind die Kontrolle und die Sen-kung der Risikokosten. Der strukturierteUmgang mit Risiken im Rahmen einesERM Prozesses unterstützt einerseits dieKontrolle der Risikokosten durch umfas-sende Dokumentation und Quantifika-tion der Unternehmensrisiken. Anderer-seits trägt die Implementierung diverserSchadenspräventionsmassnahmen zurSenkung der totalen Risikokosten bei.

Eine integrierte Sicht auf die Risikokos-ten und somit eine koordinierte Beein-flussung der totalen Risikoaufwendun-gen aus einer zentralen Stelle ist sinn-voll.

Konklusion

Die Rolle der Captives wird sich mit ver-änderten Anforderungen durch einunternehmensweites Risiko Manage-ment wandeln. Captives können ausihrer eher isolierten, passiven Position inein strategisches Instrument in einerUnternehmung umgewandelt werden,welches eine integrierte, einheitlicheund aktive Bearbeitung der Risiken undihrer Finanzierung erlaubt.

Erreicht werden kann dies durch denAusbau der bereits vorhandenen Kom-

petenz im Rahmen des Risiko Manage-ment und der Nutzung der Captive alszentrale, unabhängige Einheit.

Die Finanzierung der unternehmenswei-ten Risiko Management Funktion wirdsich über die Senkung der totalenRisikokosten ergeben.

Marisa Pratermarisa.prater@aon.ch

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Begriffserklärung

COSOCommittee of Sponsoring Organizations of theTreadway Commission – www.coso.org

Captives*Captive oder Captive Insurance Company bezeichnet konzerneigene, also «gefangene»Versicherungsunternehmen. Captives sind eineForm der Selbstversicherung, da die Schädendurch konzerneigenes oder von einer Captive-Rückversicherung gekauftes Kapital gedeckt werden.

ERM*Unter Enterprise Risk Management, abgekürztERM, versteht man einen unternehmensweiten,ganzheitlichen (holistischen) Ansatz zur Unter-nehmenssteuerung. Ziel ist die Steigerung desUnternehmenswertes durch das planmässigeEingehen erwünschter Risiken und das Absichernder Unternehmensziele gegen störende Ereignisse.

* Begriffsdefinitionen aus Wikipedia www.wikipedia.org

85%95%

99,9%0% Cumulative Probability

Mitigation OptionBeing Considered

Risk Tolerance

Current Mitigation

Tota

l Cos

tof

Ris

k

}

}IncreasedMitigation

Cost

Increase in Likelihood ofMeeting Risk Tolerance

Auswirkung von Mitigationsmassnahmenim Rahmen von ERM auf Total Cost of Risk

Auswirkung von Selbstversicherungauf Total Cost of Risk

Aon Global Risk ManagementSurvey 2007

Sie können die Unterlagen kostenlosbeziehen bei:

Marisa PraterAon Global Risk ConsultingBederstrasse 66, CH-8027 ZürichTel. +41 44 925 22 88marisa.prater@aon.ch

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Im Alltag eines Museums offenbart sichjedoch ein ganz anderes Bild. Die Mehr-heit der Museen – übrigens auch Fir-men- und Privatsammler – nehmen denRisiko- und Sicherheitsaspekt sehr ernst.Die diesjährigen aufsehenerregendenFälle zeigten jedoch auf, dass trotz allerGewissenhaftigkeit durchaus noch Po-tenzial für Verbesserungen besteht.

Wir erläutern den Sicherheitsaspektnachstehend in drei Bereichen und zwarin� Objekt-Sicherheit� Verhaltens-Sicherheit bzw. Human

Factor � Rechtliche Sicherheit

Objekt-Sicherheit

Die Kunst der Sicherheit besteht einer-seits in vorbeugenden Massnahmen wieoptimalen technischen Einrichtungen,beispielsweise:

– Videokameras und Alarmanlagen zurAbschreckung von Diebstahl, Rauboder böswilliger Beschädigung

– Genügend Brandschutztüren mithoher Resistenz für die Einrichtungvon Brandabschnitten

– Rauchmelder

– Klimatisierte Räume mit Temperatur-und Feuchtigkeitsfühler

– Einrichtung von Schleusen: bessereZutrittskontrolle und Abschreckungvon ungebetenen Besuchern

Andererseits ist das Finden des richtigenZusammenspiels der gegensätzlichenInteressen ebenso wichtig, wie die fol-genden Beispiele zeigen:

– Positionierung der Werke imMuseum oder PrivatdomizilUm im Brandfall primär das Rettender wertvollsten Werke zu gewähr-leisten, sollten diese so platziert sein,dass sie möglichst schnell aus demGebäude in Sicherheit gebracht wer-den können. Genau das Gegenteiltrifft zu, wenn es um die Minimie-rung des Diebstahl- und Raubüber-fallrisikos geht. In diesem Fall sollteder Fluchtweg aus einem Gebäude

möglichst lang sein, denn es zählt je-de Minute, die zwischen der Alarm-auslösung und dem Eintreffen derPolizei verstreicht.

– VideokamerasHier stellt sich die Frage, ob siedemonstrativ zur Abschreckung oderdiskret zur Registrierung der Täteraufgestellt werden sollen.

– AusstellungskonzeptDie Anzahl der Eintritte und somitletztlich auch das Einkommen einesAusstellers hängen sehr stark von derAttraktivität der ausgestellten Werkeab. Zur Attraktivitätssteigerungmöchte der Kurator den Besucherndie Werke möglichst nahe präsentie-ren – was unweigerlich zulasten derSicherheit geht. Was soll nun Vorranghaben?

– TransportEiner transportgerechten Verpackungwird grundsätzlich grosse Beachtunggeschenkt. Doch besonders bei zeit-genössischer Kunst aus sehr phanta-sievollen Materialien oder bei anti-ken, filigranen Objekten muss abge-klärt werden, ob die Gegenständeüberhaupt transportfähig sind. Vonentscheidender Bedeutung sinddabei Fragen wie:

Halten die Werke die üblichen Be-lastungen und Temperatureinflüssewährend des Transportes und derdamit verbundenen Aufenthalte aus?Verfügt der Frachtführer über die ent-sprechende Erfahrung und Infra-struktur?

Verhaltens-Sicherheit bzw.Human Factor

Schäden – verursacht vonMitarbeitendenAuch für Museen ist die Auswahl derMitarbeitenden ein entscheidenderSicherheitsfaktor. Diesjährige Beispieleaus den USA: ein Museumswächter zer-störte ein Werk im Wert von USD 12Mio.; es widersprach schlicht seinemGeschmacksempfinden. Ein Kurator undseine Tochter stahlen Werke aus demMuseum und wurden zu 9½ MonatenGefängnis verurteilt.

Verhalten von Aufsichtspersonen ineiner AusstellungWichtig ist, dass Aufsichtspersoneneinerseits für ihre Überwachungsaufga-ben – inkl. Verhalten in Krisensituatio-nen – gut geschult werden und ande-rerseits auch mit den nötigen techni-schen Alarmierungsgeräten ausgerüstetsind.

«Blindes» VertrauenIn der Schweiz machte in diesem Jahrfolgender Trickdiebstahl Furore: EineFrau, die sich als Mitarbeiterin eines Spe-ditionsunternehmens ausgab, konntevon einer Stiftung die Herausgabe einesbedeutenden Werkes erwirken. DerDiebstahl wäre vermeidbar gewesen,hätte die Stiftung nur minimale Kon-trollen vorgenommen, zum Beispiel – den Ausweis der Person kontrollieren– eine Kontrolle des schriftlichen Auf-

trages vornehmen– eine Rückfrage beim angegebenen

Empfänger oder Speditionsunterneh-men durchführen

Rechtliche Sicherheit

Die Freude am Kauf eines Werkes kanngründlich verdorben werden, wennDritte plötzlich Eigentumsrechte anmel-den. Dies geschah oft bei Raubkunst ausdem Zweiten Weltkrieg oder bei antikenGegenständen – Risiko eines illegalenExportes. Die Kantone Zürich und SanktGallen streiten heute noch über dieEigentumsrechte an einem wundervol-len Globus, welchen die Zürcher denSankt Gallern im Zweiten Villmerger-krieg «abgenommen» hatten – diesesEreignis liegt 300 Jahre zurück. Zur Ver-meidung solcher Ärgernisse tut derKäufer vor einem Kaufentscheid gutdaran, die Eigentumsverhältnisse übermehrere Jahre genau zu prüfen.

Unsere Dienstleistungen

Aon verfügt über spezialisierte Abtei-lungen, die sich sowohl für Museen alsauch für Privatsammler mit dem ThemaKunst und Sicherheit befassen. Gerneerstellen wir ein individuelles Sicher-heitskonzept auch für Sie.

Peter Freipeter.frei@aon.ch

Die Kunst und die Kunst der SicherheitAuch in der Schweiz machte die Kunstszene in den letzten Monaten Schlagzeilendurch spektakuläre Einbrüche, Trickdiebstähle und Raubüberfälle. Meldungen überungenügende Sicherheit in den Museen waren an der Tagesordnung.

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Das Interne Kontrollsystem als Bestandteildes Risiko Management ProzessesEin risikobasiertes Internes Kontrollsystem (IKS) zeigt einen pragmatischen und effizienten Ansatz, der beim Aufbau und der Implementierung eines IKS und RiskManagement nicht nur die gesetzlichen Vorgaben erfüllt, sondern auch als ein wirkungsvolles Führungsinstrument für das Unternehmen genutzt werden kann.

IKS und Risiko Management

Häufig wird das IKS losgelöst vom Risiko Management ent-wickelt und nur mit dem Fokus auf die korrekte finanzielleBerichterstattung – gemäss den gesetzlichen Anforderungen –implementiert. Doch mit einem pragmatischen Ansatz undmit einem vergleichbar geringen Mehraufwand lässt sich einrisikobasiertes IKS, welches sowohl die gesetzlichen Anforde-rungen erfüllt als auch das frühzeitige Erkennen von Risikenund Chancen ermöglicht, unternehmensweit aufbauen undeinführen. Im Weiteren sollte ein risikobasiertes IKS nicht nurprimär auf die finanziellen Bedrohungen fokussiert sein, son-dern auch die unternehmensweiten Gefahrenbereiche wiezum Beispiel Operative Bedrohung, Strategische Bedrohungund Management & Mitarbeitende abdecken.

Dieses muss für die Einführung eines wirksamen RisikoManagement an die Organisationsstruktur und einen syste-matischen Ablauf gebunden werden. Organisation, Kompe-tenzen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Zielsetzungensind festzuhalten. Ausserdem werden der Risikoappetit unddie allgemeine Risikopolitik definiert. Basierend auf dem imSeptember 2004 durch das Committee of SponsoringOrganizations of the Treadway Commission (COSO) veröffent-lichte Rahmenwerk «Enterprise Risk Management – IntegratedFramework» wird, für den Aufbau eines risikobasierten IKSsowie ihrer Systematik, der Risiko Management Regelkreis(Identifikation & Analyse � Massnahmen & Steuerung �Kontrolle & Überwachung) mit den COSO-Elementen ergänzt(Abbildung 1):

Mit der Überarbeitung des schweizerischen Obligationen-rechts (OR) – insbesondere der Artikel 663b, 716a und 728a/b– wird von allen einer ordentlichen Revision unterstellten

Unternehmen die Umsetzung und die Implementierung einesRisiko Management und IKS per 1. Januar 2008 verlangt. So-mit müssen alle betroffenen Unternehmen ab Jahresrechnung2008 den Nachweis eines bestehenden IKS und Risiko Mana-gement erbringen. Mit diesen Änderungen des Gesellschafts-rechts sowie Änderungen des Revisionsaufsichtsgesetzes ver-folgt der Schweizer Gesetzgeber das Ziel einer verbessertenCorporate Governance und die Anpassung an internationaleEntwicklungen. Für viele Schweizer Unternehmen steht diekonkrete Ausgestaltung des IKS im Mittelpunkt.

Revision Obligationenrecht (OR)

Was:OR Artikel 663b� Im Anhang müssen Angaben über die Durchführung

einer Risikobeurteilung gemacht werden

OR Artikel 716a� Interne Kontrolle ist eine der unentziehbaren und unüber-

tragbaren Aufgaben des Verwaltungsrates

OR Artikel 728a/b� Die Revisionsstelle prüft die Existenz eines Internen

Kontrollsystems (IKS)

Wer:� Betrifft alle Unternehmen, die von der ordentlichen

Revision betroffen sind – unabhängig von der Rechtsform

� Publikumsgesellschaften – börsenkotiert

� Wirtschaftlich bedeutende Unternehmen – Bilanzsumme > CHF 10 Mio. 2 von 3 Kriterien– Umsatz > CHF 20 Mio. in 2 Jahren– Vollzeitangestellte > 50 überschritten

Wann:1. Januar 2008*

* D.h., mit der Jahresrechnung 2008 müssen alle betroffe-nen Gesellschaften den Nachweis eines bestehenden IKSund Risiko Management erbringen

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Überwachung

Information & Kommunikation

Inte

rnes

Um

feld

Internes Um

feldSteuerungs-/

Kontroll-massnahmen

implementieren

Zieledefinieren

Risikenanalysieren/beurteilen

Kern-Prozesseerfassen/

definieren

DefinitionHauptrisiken,

inkl. Massnahmen

IKS/RM

Team kann mit Personen aus den Bereichen HR und IT ergänztwerden.

Ein Zeitplan – inkl. Meilensteinen – sollte so detailliert wiemöglich schon in dieser Phase vereinbart und verabschiedetwerden.

II. Phase – Risk Assessment

Für die Identifikation von möglichen Risiken und Chancen sindfolgende zwei Schritte notwendig:

1. Bildung von Risikoobjekten und Abgrenzung des für dieRisikoanalyse relevanten Bereichs.

2. Identifikation der für die Objekte massgeblichen Bedro-hungen und Schwächen sowie Stärken und Chancen.

Für die Risikoidentifikation können verschiedene Technikenangewendet werden, wie zum Beispiel (vgl. Ferma [2002], Der Risiko Management Standard, S. 15):

� Brainstorming� Fragebögen� Unternehmensstudien zur Untersuchung jedes Unterneh-

mensprozesses und Beschreibung der internen Prozessewie auch der externen Faktoren, die einen Einfluss auf dieseProzesse ausüben können

� Branchenleistungsvergleiche (Benchmarking)� Analysen des Einsatzortes� Workshops zur Risikoeinschätzung� Vorfallermittlung� Rechnungsprüfung und Inspektionen� HAZOP (Hazard & Operability Studies)

Ein Risk Assessment erlaubt es einem Unternehmen festzule-gen, mit welcher Eintretenswahrscheinlichkeit (z.B. 1–4,wobei 1 selten und 4 fast sicher bedeutet) und welchem

5-Phasen-Konzept

Die praktische Umsetzung und Durchführung kann in die fol-genden fünf Phasen aufgeteilt und vor Projektbeginn mit denProjektverantwortlichen vereinbart werden.

I. Phase – Bestimmung der Erwartungen und Ziele

In der ersten Koordinationssitzung werden die Ziele für dieEinführung und Umsetzung des risikobasierten IKS für dasUnternehmen zum Beispiel wie folgt bestimmt:

1. Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen nach OR für dieEinführung eines IKS per 1. Januar 2008.

2. Einführung eines unternehmensweiten Risiko Manage-ment für die Ermittlung und Handhabung der Chancenund Gefahren.

3. Definition, Dokumentation und Überarbeitung der Pro-zesse, der finanziellen Risiken im Rechnungswesen sowieder im Rahmen des Risk Assessment ermittelten Top-Risi-ken.

4. Kontrollpunkte innerhalb der neuen oder überarbeitetenProzesse bestimmen und im Unternehmen verankern.

Im Weiteren kann ein international anerkanntes Enterprise RiskManagement (ERM) Rahmenwerk (z.B. COSO II, AS/NZS4360:2004, ONR 49000, ISO 31000 usw.) als primäre Grund-lage für die Umsetzung und Implementierung des risikobasier-ten IKS ausgewählt werden, um ein systematisches und um-fassendes Vorgehen sicherzustellen.

Bei der Zusammensetzung des Projektteams sollte man sicheng an der bestehenden Organisationsstruktur orientierenund, wenn möglich, die jeweiligen Bereichs- oder Abteilungs-leiter als Risikoverantwortliche in das Projekt integrieren. Das

ABBILDUNG 1 – SYSTEMATISCHER IKS/RM KREISLAUF

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III. Phase – Prozessdesign und Kontrolldefinition

In der dritten Phase werden die Art und Form des Prozess-designs sowie das dafür einzusetzende Tool definiert. Für dieDarstellung der Prozesse kann das Unternehmen grundsätz-lich zwischen einem Flussdiagramm oder einem Matrix-Fluss-diagramm wählen. Aufgrund der Einfachheit in der Darstel-lung und der Übersichtlichkeit erfüllt jedoch ein Matrix-Fluss-diagramm die nötigen Anforderungen und die geforderteZweckmässigkeit am besten.

Die Risikoverantwortlichen erhalten in dieser Phase den Auf-trag, für die ihnen zugeteilten Top-Risiken die Prozesse zuerfassen sowie die Wirksamkeit der bestehenden Kontrollen zuüberprüfen und bei Bedarf zu überarbeiten. Wo noch keineKontrollen definiert und implementiert sind, müssen Vor-schläge für sinnvolle und effiziente Kontrollen erarbeitet wer-den, welche im Gremium besprochen und verabschiedet wer-den.

IV. Phase – Implementierung und Dokumentation

Nachdem die Schlüsselprozesse definiert und die entspre-chenden Kontrollen sowie allfällige Massnahmen umgesetztsind, testet die Projektleitung deren Wirksamkeit. NachBerücksichtigung allfälliger Anpassungen nimmt sowohl dieinterne als auch die externe Revision eine Prüfung der Wirk-samkeit der Kontrollen, des IKS und des Risiko Managementim Generellen vor.

Hier endet grundsätzlich der IKS und Risiko ManagementProzess. Gleichzeitig beginnt jedoch ein neuer Prozess, da dieErkenntnisse und Vorschläge aus dieser Prüfung automatischzu einem neuen Prozessdurchlauf auffordern.

Der pragmatische Ansatz sollte – sowohl für die Dokumentie-rung der Risiken als auch für die definierten Kernprozesse –fortgesetzt werden. Die Risiken werden in einem Risikokatalogaufgeführt und zur Visualisierung auf eine Risk Map übertra-

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1Unbedeutend

2Mittelmässig

3Schwer

3Katastrophal

Fast sicher(1x pro Monat odermehr)

Möglich(1 x in 6 Mt.)

Unwahrscheinlich(1 x pro Jahr)

Selten(länger als 1 Jahr)

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Auswirkung

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Auswirkungspotenzial (in Franken) ein bestimmtes Ereignisdas Erreichen der Unternehmensziele beeinflusst. Auf dieserGrundlage können tatsächliche Risiko- und Chancensituatio-nen eines Unternehmens ermittelt werden.

Die Risikobeurteilung erfolgt stufen- und organisationsgerechtund man unterscheidet zwischen Brutto- sowie Nettorisiko.Das Bruttorisiko stellt das Risikopotenzial dar, das ohneBerücksichtigung der bereits wirksamen Massnahmen in derNatur des Geschäfts liegt. Das Nettorisiko dagegen zieht diebereits wirksamen Massnahmen in Betracht (Prozesse, interneKontrollen, Versicherungen usw.).

Ein wesentlicher Bestandteil im Zusammenspiel zur Ereignis-identifikation ist der Beurteilungsprozess, wie nachfolgendbeschrieben:

3. Analyse der Bedrohungen auf die Objekte und Einschät-zung der Häufigkeit des Eintritts eines Schadens bezie-hungsweise Nutzens.

4. Einschätzung der voraussichtlichen Schäden sowie Nutzen.

5. Bestimmung der Risiken eines Objekts – Risiko = W x A(Wahrscheinlichkeit mal Ausmass).

Die Analyse der Bruttorisiken dient vorrangig der Erarbeitungvon Massnahmen und ihrer Umsetzung für ein akzeptablesRestrisiko (� Nettorisiken). Die aus dem Risiko Managementresultierenden Massnahmen bezwecken, die Gefahrensitua-tion oder die Folgen von Schadenereignissen für die Betroffe-nen zu beseitigen oder zu vermindern. Hierzu wird eine RiskMap gemäss Abbildung 2 verwendet, um die Top-Risiken visu-ell darzustellen.

Brutto-Risiko

Netto-Risiko

Kleines Risiko, keine Massnahmen nötig

Mittleres Risiko, Massnahmen zurRisikominimierung prüfen

Hohes Risiko, Massnahmen zurRisikominimierung erforderlich

Risiko nicht akzeptabel, Massnahmenzur Risikominimierung dringend nötig

ABBILDUNG 2 – BEISPIEL EINER RISK MAP

1. Kunden-Klumpenrisiko2. Abwanderung zur Konkurrenz3. MIS-Kontinuität4. Schlüssel-Dispositiv5. Reporting6. IT-System

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gen. Die Kernprozesse zu den ermittelten Top Risiken werdenin einem Matrix-Flussdiagramm erfasst und auf einer Prozess-karte zusammengefasst.

V. Phase – Kommunikation und Überwachung

Für die letzte Phase – vor dem definitiven Abschluss des Imple-mentierungsprozesses – gilt es, die Mitarbeitenden über dasrisikobasierte IKS zu informieren. Das Ziel dieser Veranstal-tung: allen Mitarbeitenden die Hintergründe, den Sinn undZweck der neu definierten Prozesse und Kontrollen zu vermit-teln; sie davon zu überzeugen, dass nur durch ihre Mithilfeund tägliche Umsetzung der Prozesse ein erfolgreiches IKSund Risiko Management entstehen kann.

Zusätzlich sollte ein Reportingprozess aufgebaut und mittelsregelmässiger Statusberichte die Effektivität des risikobasiertenIKS sichergestellt werden. Die Feststellung der Benutzer-Zufriedenheit hilft bei der Weiterentwicklung des risikobasier-ten IKS und ist ein wichtiger Anhaltspunkt, ob und wie das IKS

und Risiko Management im Unternehmen gelebt wird. ImRahmen der Überwachung ermittelt der IKS- bzw. RisikoManagement Verantwortliche weitere Verbesserungsmass-nahmen und Zielsetzungen, um das IKS und Risiko Manage-ment ständig weiterzuentwickeln und die Effektivität sowieden Nutzen für das Unternehmen zu optimieren.

Fazit

Mittlerweile hat die Kommission für Wirtschaftsprüfung (KWP)der Treuhand-Kammer den neuen Prüfungsstandard PS 890zur Prüfung der Existenz des IKS verabschiedet. Damit wird dieSchweizer Wirtschaft an Transparenz und Qualität im Bereichder finanziellen Berichterstattung gewinnen.

René Wermelingerrene.wermelinger@aon.ch

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Wissen Sie über die WeiterverwendungIhrer Produkte Bescheid?Das Nichtwissen um die Weiterverarbeitung Ihrer Produkte könnte Sie teuer zu stehen kommen. An zwei Beispielen zeigen wir Ihnen diesbezügliche Gefahren auf:

Beispiel 1: Eine Zusatzdeckung lohnt sich

Die Firma X stellt elektronische Komponenten her und liefertsie an einen Händler. Dieser verkauft die Produkte weiter aneinen Abnehmer der Maschinenindustrie.

Kommt es nun zu Schadenersatzansprüchen – zum Beispielinfolge Lieferung mangelhafter Teile –, muss man diese erset-zen, d.h. aus- und wieder einbauen. Die mangelhaften Teilesind nicht versichert (Vertragserfüllung). Die Aus- undEinbaukosten jedoch können grundsätzlich mit einerZusatzversicherung abgedeckt werden.

Beispiel 2: Eine Zusatzdeckung birgt Ausnahmefälle

Die Firma Y hat vorgesorgt und eine Zusatzdeckung für Aus-und Einbaukosten abgeschlossen. Dabei hatte die Firma Ykeine Kenntnis davon, dass ihre Komponenten via Händler aneinen Fahrzeugbauer gehen, der eine kleine Serie Spezialfahr-zeuge damit ausstattet.

In praktisch allen Zusatzversicherungen für Aus- und Einbau-kosten besteht jedoch ein Ausschluss für Land-, Wasser- undLuftfahrzeuge. Bei allfälligen Ersatzansprüchen besteht somitkeine Deckung über die Zusatzversicherung und ein mögli-cher Schaden geht vollumfänglich zu Lasten der Firma Y.

Es lohnt sich, zu wissen, in welche Endprodukte Ihre Erzeug-nisse eingebaut werden. Nur so können Sie sich vor unliebsa-men Überraschungen schützen.

Haben Sie Fragen? Kontaktieren Sie uns – wir beraten Siegerne.

Claudio Hitzclaudio.hitz@aon.ch

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Innovation

Aon Day vom 6. Juni 2008,Swiss Re Centre for GlobalDialogue

Sich aus etwas Bekanntem heraus inNeues vorzuwagen, mit dem Ziel, dassdas Neue besser wird als das Bekannte –das bedeutet Innovation.

Am diesjährigen Aon Day beleuchtetenunsere drei Referenten dieses spannen-de Thema aus unterschiedlicher Sicht:

Die Unterlagen «Aon Day 2008» könnenSie in Form eines USB-Sticks kostenlosbei uns bestellen. Selbstverständlich be-raten wir Sie gerne auch in einem per-sönlichen Gespräch. Rufen Sie uns an(+41 44 925 24 17).

Die Referenten und ihre Themen

Vom Ruf nach Innovation zum Fluchder Intervention

Dr. phil. Thomas Held, Direktor, AvenirSuisse

Innovationen in einer globalisierten Welt:Nonkonformität ist die Konformitätim 21. Jahrhundert

Dr. David Bosshart, CEO, GottliebDuttweiler Institut

Innovationen imGebäudemanagement – ein Geschäftsmodell aus der virtuellen Welt

Oliver Goh, Business DevelopmentExecutive,Implenia Global Solutions Ltd.

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INSI

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Aon BVG-Info 2008HR-Risk & Care ManagementMit grossem Erfolg veranstaltete Aon Consulting auch dieses Jahr die Aon BVG-Infoin Bern und in Zürich. Der Anspruch war die ganzheitliche Betrachtung des kom-plexen Themas HR-Risk & Care Management.

Care Management, Case Management,Gesundheitsförderung?

Dass es beim ganzheitlichen Ansatz um mehr als nur Absen-zenkontrolle oder Case Management geht, hat Frau KarinSimon in Ihrem Startreferat eindrücklich dargestellt. Die selbst-ständige Unternehmensberaterin berät Unternehmen undVorsorgeeinrichtungen im komplexen Bereich des HR-Risk &Care Management. Die Auslegeordnung bezüglich möglicherAktionsbereiche sowie die Begriffsklärung lieferten das Funda-ment für die folgenden Referate.

Erste Erfahrungen nach Einführung der 5. IV Revision

Frau Manuela Krasniqi (Anlass Bern) und Frau Angela Fürer(Anlass Zürich) – zwei äusserst kompetente Referentinnen desBundesamtes für Sozialversicherung, Bern (BSV) – erläuterten,dass die neu eingeführten Massnahmen auf Ebene der IV be-reits nach den ersten acht Monaten Früchte trügen. Betrof-fene, Arbeitgeber sowie behandelnde Ärzte würden schonregen Gebrauch der Frühinterventionsmöglichkeiten machen.Auch die Zusammenarbeit aller Beteiligten habe sich merklichverbessert und würde weiter optimiert.

Frutiger AG, Thun – vorbildliches Gesundheitsmanagement

Als Höhepunkt zeichnete sich die Case Study der Frutiger AG,Thun, aus. Das moderne Unternehmen, ein starker Player imSchweizer Baugewerbe, gilt auch als Pionier im Betriebs-Gesundheitsmanagement. Anton Hanselmann, Leiter Personalund Mitglied der Direktion, zeigte in sehr eindrücklicher undlebhafter Weise auf, wie man entsprechende Projekte in derPraxis erfolgreich umsetzt. Die positiven Resultate verblüfften.Zusätzlich zur Kostenseite verbesserten sich auch dieZufriedenheit und die Gesundheit der Mitarbeitenden sowiedie Attraktivität als Arbeitgeber. Als zentrale Erfolgsfaktorender rund 15 Jahre langen Knochenarbeit bezeichnete AntonHanselmann den Support der Geschäftsleitung, den Einbezugder Mitarbeitenden auf allen Führungsstufen sowie die Breiteund Nachhaltigkeit von Massnahmen.

Fatale Kostenfolgen für Unternehmen undVorsorgeeinrichtungen

Frau Karin Simon, Simon Unternehmensberatung, und HerrCarryl Mauch, Mitglied der Geschäftsleitung von Aon Consul-ting und Leiter des Bereiches Brokerage, reichten nun nocheindrückliche Berechnungen anhand eines Musterbetriebesnach. Sie legten dar, dass mit konsequentem HR-Risk & CareManagement die Personalkosten mit einem relativ geringenfinanziellen Aufwand erheblich reduziert werden können.Zudem die Risikoprämien für kurz- und langfristige Erwerbs-unfähigkeit mittel- und langfristig sinken und sogar ein positi-ver Beitrag zur Verbesserung des Deckungsgrades in einerPensionskasse erwirkt werden kann. Klar wurde auch, dassPassivität in diesem wichtigen Bereich fatale langfristige Kos-tenfolgen hat.

BVG-update und mehr

Den Schlusspunkt setzte auch dieses Jahr Rechtsanwalt TristanImhof, Aon Consulting AG, mit dem BVG-Update. SeineInformationen umfassten eine Vielzahl von zukünftigengesetzlichen Veränderungen, den Status von Vernehmlassun-gen im Parlament sowie die aktuelle Rechtssprechung imVorsorgebereich. Gut zu wissen, dass die GesetzessammlungBerufliche Vorsorge von Aon Consulting regelmässig auf denneuesten Stand gebracht wird. Noch wenige Exemplare derAusgabe 2008 sind verfügbar.

Beim anschliessenden Apéro riche bot sich dann in Bern wie inZürich die Gelegenheit, das Gehörte noch zu vertiefen undBeziehungen zu pflegen.

Rolf Juferrolf.jufer@aon.ch

Die detaillierten Präsentationen der Aon BVG-Info 2008 liegen in gebundenerForm vor. Bestellen Sie Ihr persönliches Exemplar bei franziska.wenger@aon.

TODAY.TOMORROW.READY.