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Pressemappe 2009

rj management Roland Jäger

Erschienene Artikel 2009 Roland Jäger Titel

Zeitschrift / Zeitung / Internet

Die Weichen stellen für eine „Kultur der Konsequenz“

www.perspektive-mittelstand.de, 11.02.09

Führungskraft: Inkonsequenz bedeutet Verschwendung

www.unternehmer.de, 12.02.09

Mitarbeiter mental motivieren: Einzel-, Gruppen- oder Teamcoaching?

www.unternehmer.de, 16.02.09

Doppelrolle Chemie Technik, März 2009

Leserfragen - Experten antworten Deutsches Baublatt, März 2009

Chef und Coach in Personalunion

FAZ, Frankfurter Neue Presse, Rhein-Main Zeitung, 14.03.09

Konsequentes Handeln ist Pflicht

www.business-wissen.de, 19.03.09

Teamwork macht nicht immer stärker

FAZ, Frankfurter Neue Presse, Rhein-Main Zeitung, 21.03.09

Ihre Fragen, unsere Antworten

Gestalten & Verkaufen, April 2009

Wie Führungskräfte ihre Macht im Unternehmen gebrauchen sollen

Betriebswirtschaftliche Blätter, April 2009

Das Team als Ruhepolster www.report.at, 15.04.09

Das Team als Ruhepolster Report Plus, April 2009

Klartext reden

Bank Information, Mai 2009

Die Mit-Schwimmer - Sich ausruhen im Team

EYEBizz, Mai 2009

Nachfassen und am Ball bleiben

Vertriebsexperts Beratungsbrief, Mai 2009

Wo Gespräche weiterhelfen können

Baublatt (CH), 08.05.09

Chef und Coach zugleich - geht das? Baublatt (CH), 10.06.09

Einzel-, Team- oder Gruppencoaching?

EML, August 2009

Team-Bildung TeleTalk, August 2009

1

Der Führungstipp - Partnerschaftlich oder streng?

Computerwoche, 17.08.09

Führen leicht gemacht

Börsenblatt, 20.08.09

Machen. Oder lassen. Nur jammern gilt nicht

Börsenblatt, 20.08.09

Ausgekuschelt - Durch Ungerechtigkeit zum fairen Chef

KMU Life, September 2009

Mitarbeiter - Loyalität ein Mythos

Betriebswirtschaftliche Blätter, Oktober 2009

Wertschätzung ist eine Holschuld

ManagerSeminare, Oktober 2009

Vorschau: Frankfurter Buchmesse - Keine Experimente

Training aktuell, Oktober 2009

Ende der Kuschelzeit

Die Welt, 10.10.09

Ausruhen in der Gruppe

Die Welt, 17.10.09

Damit sich die Anstrengung lohnt

Berliner Morgenpost, 18.10.09

Mitarbeiter - Loyalität ist ein Mythos

Brauindustrie, November 2009

Buchrezension - Ausgekuschelt

Hessische Wirtschaft, November 2009

Führungsaufgabe: Verschwendung vermeiden

Controller Magazin, November 2009

Führungsaufgabe „Verschwendung vermeiden“

www.gmbhchef.de, 05.11.09

Buchrezension - Ausgekuschelt

getAbstract, 11.11.09

Ausgekuschelt - Rangliste

Wirtschaftsblatt, 20.11.09

Ausgekuschelt - Rangliste

Persönlich, 01.12.09

Ausgekuschelt -Buchzusammenfassung

www.managementbuch.de, 04.12.09

Friedhof der Kuscheltiere - 5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs

Karrierebibel.de, 16.12.09

5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs

www.wiwo.de, 16.12.09

2

Perspektive Mittelstand

Der nachfolgende redaktionelle Beitrag wurde im Forum „Wissen und Praxis“ des Mittelstands- und Business-Portals„Perspektive Mittelstand“ unter www.perspektive-mittelstand.de veröffentlicht.

Management: Die Weichen stellen für eine „Kultur der Konsequenz“

Autor: rj management consulting, veröffentlicht am 11.02.2009

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen von Unternehmen meist sehr begrenzt. Also mussgerade in ihnen das Verschwenden von Zeit und Geld vermieden werden. Dafür braucht es aberFührungskräfte, die im Schulterschluss mit ihrer Unternehmensführung den Erfordernissen Rechnung tragen,sprich zum einen fähig und zum anderen willens sind, dem Verschwenden von Ressourcen vorzubeugen,konsequent Beschlossenes umsetzen und die definierten Ziele zu erreichen.

Alltag in vielen Unternehmen. Die Geschäftsleitung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr zu erreichen gilt. ZumBeispiel: Die Umsatzrendite soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteil für das Produkt x soll um acht Prozentsteigen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der Bereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen, um

zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeutet, undzu vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet.

All das wird genau definiert und auf Papier fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurück und ihr Blickrichtet sich wieder auf ihre Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tage später sind zahlreicheVereinbarungen vergessen – solange bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch ansteht, bei dem geprüft wird:Was haben wir geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manchesZiel wurde nicht erreicht. Insbesondere die qualitativen Ziele wie zum Beispiel

die Fehlerquote zu senken,die Lieferfristen zu verkürzen unddie Zusammenarbeit zu verbessern,

gingen in der Hektik des Arbeitsalltags unter. Daran ändern lässt sich nun nichts mehr, denn der Zeitraum, in dem dieZiele erreicht werden sollten, ist verstrichen. Also werden die nicht erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen werden,ins nächste Jahr übernommen ... und erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in der Silvesternacht.

Gerade in Krisenzeiten ist Konsequenz gefragt

Ein derart inkonsequentes Verhalten beobachtet man oft in Unternehmen. Häufig stört das niemand – solange Umsatzund Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben erst empfunden, wenn plötzlich, wie in der aktuellenWirtschaftskrise vielfach, Marktanteile wegbrechen und neben den Umsätzen auch die Rendite sinkt.

Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüsse gefasst. Doch leiderwurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem,

weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen ließen, so dass wichtige Aufgaben liegen blieben, undweil wir, wenn wir das Versäumnis registrierten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgenerledigt werden.“

Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn. Speziell derenFührungskräfte sind oft froh, wenn sie am Abend überhaupt ihr Tagespensum geschafft haben. Eine weitere Ursache ist:Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zurückliegenden Jahren ideologisch dermaßen überfrachtet wiedie Führungsfunktion. Das verdeutlichen bereits die Attribute, die Führungskräften zugeschrieben werden: Sie sollenEntrepreneurs sein, also unternehmerisch denken und handeln. Sie sollen Leader sein, also ein Leuchtturm, an dem sichihre Mitarbeiter orientieren können. Außerdem sollen sie Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwicklung undbeim Erbringen ihrer Leistung unterstützen.

Kernaufgabe von Führung: Ergebnisse sichern

In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie soll sicherstellen, dass ihrBereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alleanderen Führungsaufgaben unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab.

In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anforderung an Führungskräfteformulierte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das,was wir tun, auch sein.“ Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht derenUmsetzung einfordern und durch ihr Verhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.

Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in vielen Unternehmen nicht. Häufig werden in ihnen

wegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen,aus ihnen nicht die nötigen Folgeentscheidungen abgeleitet undnicht die Verantwortlichkeiten für das Umsetzen definiert.

Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Vieles,was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen – zumindest solange das Nichtbeachten sich nichtunmittelbar auf den Ertrag auswirkt. Denn er ist letztlich das einzige, was unsere Chefs interessiert.“

Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung sammeln: Ob wir dieEntscheidungen und Vereinbarungen umsetzen, wird von unseren Vorgesetzten kaum kontrolliert. Und ein Abweichenvon den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig und unmotiviert sind sie beimUmsetzen des Vereinbarten.

Management: Die Weichen stellen für eine „Kultur der Konsequenz“ http://www.perspektive-mittelstand.de/Management-Die-Weichen-stelle...

1 von 3 11.02.2009 17:25

Führungskräfte müssen ihr Verhalten ändern

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handelnmuss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Außerdem muss sichihr Verhalten stärker an den gesteckten Zielen und getroffenen Vereinbarungen orientieren – denn sie haben eineVorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

Häufig registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie „Wir wollen die Nummer 1in Sachen Service werden“ oder „Wir wollen uns vom Produktlieferanten zum Systemanbieter entwickeln“. Wenn darausaber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern:„Stimmt. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger.“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wirvereinbart haben, auch wieder nicht“ und definieren die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihreMitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln undin meinen alltäglichen Entscheidungen die übergeordneten Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihrenMitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielennicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Arbeitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollenkünftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einenTermin nicht halten können? Sie definieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum großen Ziel (zum Beispieldas innovativste Unternehmen der Branche zu werden) zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nichtregelmäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet, diese Meilensteine zu erreichen. Folglich können sieletztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren.

Mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen

Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zurückführen, dass vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst ist, dasssie das Delegieren von Aufgaben und Kompetenzen nicht aus der Ergebnisverantwortung befreit. Also müssen sie auchkontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen – so dass sie, falls nötig,gegensteuern können. Diese Führungsaufgabe sollten Führungskräfte konsequenter wahrnehmen. Dies setzt bei ihnenmehr Selbstdisziplin voraus.

Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachaufgaben nicht so konsequentwie möglich an Mitarbeiter delegieren. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen Aufgabenbleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen – das heißt zu prüfen, ob diese sich auf demrichtigen Weg befinden und gegebenenfalls ihre Marschrichtung zu korrigieren.

Nur wenn die Führungskräfte, diese Aufgaben stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Organisation eine Kultur derKonsequenz etablieren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden. Zum einen, indem ihnen stärker vermittelt wird, was ihreKernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen klarer verdeutlicht wird, dass ihnen ihre Gestaltungs- undEntscheidungsmacht sowie disziplinarische Macht genau deshalb verliehen wurde, damit sie diese Aufgabe wahrnehmenkönnen. Folglich wird auch ihre Leistung hieran gemessen.

Inkonsequenzen erkennen und beseitigen

Den Führungskräften sollte zudem die Kompetenz vermittelt werden, Inkonsequenzen zu erkennen. Sie solltenaußerdem deren Folgen ermitteln und bewerten können, damit sie ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit eineskonsequenten Handelns aufzeigen können. Sie benötigen auch die Fähigkeit, (mit ihren Mitarbeitern) Wege zuentwerfen, um erkannte Inkonsequenzen und Ineffizienzen zu beseitigen – und in ihrem Bereich Strukturen aufzubauen,die ein konsequentes Handeln garantieren.

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdisziplin stößt (wie jeder Veränderungsprozess) meist nicht auf dieZustimmung aller Betroffenen. Schließlich setzt ein konsequentes Handeln ein Abschiednehmen von liebgewonnenenGewohnheiten voraus; zum Beispiel der Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf die lange Bank zu schieben. Eine solcheReaktion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz in Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist – sofern eingegenteiliges Verhalten nicht aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird.

Die Widerstände sind oft groß, wenn Unternehmen versuchen, den für eine Kultur der Konsequenz erforderlichenmentalen Turn-around bei (sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen. Diese Widerstände müssen Führungskräfteaushalten und auflösen. Das gehört zu ihren Aufgaben. Denn letztlich profitieren auch sie vom Verankern einer Kultur derKonsequenz in ihrer Organisation. Denn sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weilzukunftsweisenden Aufgaben wahrzunehmen.

:::::::::::::::::::::::::::Buchtipp der Redaktion:::::::::::::::::::::::::::

Kompetent führen in Zeitendes Wande...Roland Jäger

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Information

Management: Die Weichen stellen für eine „Kultur der Konsequenz“ http://www.perspektive-mittelstand.de/Management-Die-Weichen-stelle...

2 von 3 11.02.2009 17:25

Führungskraft: Inkonsequenz bedeutetVerschwendung

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen von Unternehmen meist sehr begrenzt.Also muss gerade in ihnen das Verschwenden von Zeit und Geld vermieden werden.Entsprechend konsequent sollte (nicht nur) in Krisenzeiten das Handeln von Führungskräftensein. Denn Inkonsequenz bedeutet letztlich stets Verschwendung.

Roland Jäger | 12.02.2009

http://www.unternehmer.de/wissen/beitrag/60/how-tos/501/f%25c3%25bchrungskraft%253a_inkonsequenz_bedeutet_verschwendung

Alltag in vielen Unternehmen: Die Geschäftsleitung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr zu erreichengilt. Zum Beispiel: Die Umsatzrendite soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteil für das Produkt X sollum acht Prozent steigen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der Bereiche mit ihren Mitarbeiternzusammen, um zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeutet, und zu vereinbaren, was es zu tun gilt, damitihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet.

All das wird genau definiert und auf Papier fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurückund ihr Blick richtet sich wieder auf ihre Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tagespäter sind zahlreiche Vereinbarungen vergessen - solange bis das nächste Mitarbeiter- oderTeamgespräch ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wir geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest:Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manches Ziel wurde nicht erreicht. Insbesondere diequalitativen Ziele wie zum Beispiel

die Fehlerquote zu senken,die Lieferfristen zu verkürzenund die Zusammenarbeit zu verbessern,

gingen in der Hektik des Arbeitsalltags unter.

Daran ändern lässt sich nun nichts mehr, denn der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden sollten, istverstrichen. Also werden die nicht erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen werden, ins nächste Jahrübernommen ... und erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in der Silvesternacht.

Führungskraft: Gerade in Krisenzeiten ist Konsequenz gefragt

Ein derart inkonsequentes Verhalten beobachtet man oft in Unternehmen. Häufig stört das niemand -solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben erst empfunden, wenn plötzlich,wie in der aktuellen Wirtschaftskrise vielfach, Marktanteile wegbrechen und neben den Umsätzen auch dieRendite sinkt.

Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüsse gefasst.Doch leider wurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem, weil wir uns vom Alltagsgeschäftauffressen ließen, so dass wichtige Aufgaben liegen blieben, und weil wir, wenn wir das Versäumnisregistrierten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.“

Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn. Speziell derenFührungskräfte sind oft froh, wenn sie am Abend überhaupt ihr Tagespensum geschafft haben. Eineweitere Ursache ist: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zurückliegenden Jahrenideologisch dermaßen überfrachtet wie die Führungsfunktion.

Das verdeutlichen bereits die Attribute, die Führungskräften zugeschrieben werden: Sie sollenEntrepreneurs sein, also unternehmerisch denken und handeln. Sie sollen Leader sein, also einLeuchtturm, an dem sich ihre Mitarbeiter orientieren können. Außerdem sollen sie Coaches ihrer Mitarbeitersein, also diese in ihrer Entwicklung und beim Erbringen ihrer Leistung unterstützen.

Führungskraft: Inkonsequenz bedeutet Verschwendung http://www.unternehmer.de/Blog/print/entryId/501

1 von 3 12.02.2009 11:49


In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie sollsicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet.Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab.

In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anforderung anFührungskräfte formulierte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wirsagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzenwenig, wenn die Führungskräfte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihr Verhalten ihrenMitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.

Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in vielen Unternehmen nicht. Häufig werden in ihnenwegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen, aus ihnen nicht die nötigenFolgeentscheidungen abgeleitet und nicht die Verantwortlichkeiten für das Umsetzen definiert.

Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß gegessen, wie esgekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen - zumindest solangedas Nichtbeachten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag auswirkt. Denn er ist letztlich das einzige, wasunsere Chefs interessiert.“

Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung sammeln: Ob wirdie Entscheidungen und Vereinbarungen umsetzen, wird von unseren Vorgesetzten kaum kontrolliert. Undein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig undunmotiviert sind sie beim Umsetzen des Vereinbarten.


Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt ein Umdenken der Führungskräfte voraus.Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auchumgesetzt. Außerdem muss sich ihr Verhalten stärker an den gesteckten Zielen und getroffenenVereinbarungen orientieren - denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

Häufig registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie „Wir wollendie Nummer 1 in Sachen Service werden“ oder „Wir wollen uns vom Produktlieferanten zumSystemanbieter entwickeln“. Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag gezogen werdenmüssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Stimmt. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger.“

Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht“ unddefinieren die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend.Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinenalltäglichen Entscheidungen die übergeordneten Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächenmit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus denübergeordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Arbeitsalltagbedeuten.

Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir,wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten können? Sie definieren auch keine Meilensteine,die es auf dem Weg zum großen Ziel (zum Beispiel das innovativste Unternehmen der Branche zu werden)zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regelmäßig, ob sich ihr Bereich noch auf demrechten Weg befindet, diese Meilensteine zu erreichen. Folglich können sie letztlich nur das Erreichen oderNicht-Erreichen der Ziele konstatieren.

Führungskräfte: Mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen

Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zurückführen, dass vielen Führungskräften nicht ausreichendbewusst ist, dass sie das Delegieren von Aufgaben und Kompetenzen nicht von der Ergebnisverantwortungbefreit.

Also müssen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquatwahrnehmen - so dass sie, falls nötig, gegensteuern können. Diese Führungsaufgabe solltenFührungskräfte konsequenter wahrnehmen. Dies setzt bei ihnen mehr Selbstdisziplin voraus.

Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachaufgaben nicht sokonsequent wie möglich an Mitarbeiter delegieren. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst sie auf. Und diewirklich wichtigen Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen - das


2 von 3 12.02.2009 11:49

Roland Jäger

Roland Jäger

Roland Jäger ist Inhaber der Unternehmensberatung rj management consulting, Wiesbaden.(Tel.: 0611/411 39 41; Mail: [email protected])

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heißt zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg befinden, und gegebenenfalls ihre Marschrichtung zukorrigieren.

Nur wenn die Führungskräfte diese Aufgaben stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Organisation eineKultur der Konsequenz etablieren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden. Zum einen, indem ihnen stärkervermittelt wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen klarer verdeutlicht wird, dass ihnen ihreGestaltungs- und Entscheidungsmacht sowie disziplinarische Macht genau deshalb verliehen wurde, damitsie diese Aufgabe wahrnehmen können. Folglich wird auch ihre Leistung hieran gemessen.


Den Führungskräften sollte zudem die Kompetenz vermittelt werden, Inkonsequenzen zu erkennen. Siesollten außerdem deren Folgen ermitteln und bewerten können, damit sie ihren Mitarbeitern dieNotwendigkeit eines konsequenten Handelns aufzeigen können.

Sie benötigen auch die Fähigkeit, (mit ihren Mitarbeitern) Wege zu entwerfen, um erkannte Inkonsequenzenund Ineffizienzen zu beseitigen - und in ihrem Bereich Strukturen aufzubauen, die ein konsequentesHandeln garantieren.

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdisziplin stößt (wie jeder Veränderungsprozess) meistnicht auf die Zustimmung aller Betroffenen. Schließlich setzt ein konsequentes Handeln einAbschiednehmen von liebgewonnenen Gewohnheiten voraus; zum Beispiel der Gewohnheit, ungeliebteAufgaben auf die lange Bank zu schieben. Eine solche Reaktion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz inUnternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist - sofern ein gegenteiliges Verhalten nicht aktiv gefordert,gefördert und belohnt wird.

Die Widerstände sind oft groß, wenn Unternehmen versuchen, den für eine Kultur der Konsequenzerforderlichen mentalen Turn-around bei (sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen. Diese Widerständemüssen Führungskräfte aushalten und auflösen. Das gehört zu ihren Aufgaben. Denn letztlich profitierenauch sie vom Verankern einer Kultur der Konsequenz in ihrer Organisation. Denn sie verschafft ihnen dienötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben wahrzunehmen.


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Mitarbeiter mental motivieren: Einzel-, Gruppen- oderTeamcoaching?

Wenn Mitarbeiter neue Aufgaben lösen sollen, benötigen sie oft neben der fachlichen einementale Unterstützung. Deshalb engagieren Unternehmen zunehmend Coachs. Doch wann isteher ein Einzel- und wann eher ein Gruppen- oder Teamcoaching sinnvoll?

Andreas Wollny | 16.02.2009

http://www.unternehmer.de/wissen/beitrag/62/verantwortung/505/mitarbeiter_mental_motivieren%253a_einzel-%252c_gruppen-_oder_teamcoaching%253f

Mein Leben wird stets komplexer. Dieses Gefühl haben viele Menschen. Ich soll mich weiterbilden. Ichsoll für mein Alter vorsorgen. Ich soll... Mancher fühlt sich hiervon überfordert. Entsprechend wächst derBedarf an persönlicher Beratung.

Ähnlich verhält es sich in Unternehmen. Auch dort müssen die Mitarbeiter laut Führungskräftetrainer und-coach Roland Jäger, Wiesbaden, „immer häufiger neue Denk- und Verhaltensmuster zeigen“. Zum Beispielbeim Führen der Mitarbeiter. Oder beim Betreuen von Kunden. Oder bei der Zusammenarbeit.

Also steigt auch hier der Bedarf an Unterstützung. Hierauf hat die Beraterzunft reagiert und bietet unter demLabel Coaching die unterschiedlichsten Beraterleistungen an.

Unterstützung beim Lösen aktueller Aufgaben

„Die Mutter aller Coaching-Formen ist das Einzelcoaching“, sagt Stefan Bald, Geschäftsführer derUnternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Dabei trifft sich eine Person, der so genannteCoachee, mit einem Berater, um mit ihm eine Lösung für eine aktuelle berufliche oder privateHerausforderung zu erarbeiten.

Das Coaching kann sich, wenn der Coachee eine Privatperson ist, um die Frage drehen: Soll ich meinenJob wechseln? Oder: Wie bringe ich die vielen Anforderungen, die an mich gestellt werden, unter einenHut? Im Zentrum des Coachings steht also eine Frage, „die einer baldigen Antwort bedarf und bei der diebetreffende Person das Gefühl hat: Alleine bin ich nicht entscheidungs- und handlungsfähig - zum Beispiel,weil mir wichtige Infos fehlen.“

Beim Coaching lautet die Grundannahme stets: „Der Coachee kann sein Leben alleine meistern. Erbenötigt aber in der aktuellen Situation zeitlich befristet eine punktuelle Unterstützung“, erklärt Wolfgang J.Schmitt, Geschäftsführer der Wirtschaftsberatungsgesellschaft Schmitt und Partner, Würzburg, die mit derIHK Würzburg eine Kompakt-Ausbildung zum „Business-Coach (IHK)“ anbietet.

Dessen ungeachtet stößt man in den Coachingsitzungen laut Schmitt immer wieder auf Fragen, „die diePersönlichkeit des Coachees tangieren“. Zum Beispiel: Fällt es ihm regelmäßig schwer, sich zuentscheiden? Schiebt er häufig wichtige Entscheidungen auf die lange Bank? Deshalb muss ein Coachauch psychologisches Know-how haben, betont Schmitt - auch um gegebenenfalls sagen zu können:Stopp, das übersteigt meine Kompetenz!

In Unternehmen stehen oft ganze Mitarbeitergruppen vor der Herausforderung, neue Denk- undVerhaltensmuster zu zeigen - zum Beispiel, weil sich wie in der aktuellen Wirtschaftskrise der Markt radikalgeändert hat. Dann sind zumeist Einzelcoachings nicht sinnvoll, erklärt Jäger - „auch weil dort keinErfahrungsaustausch mit Kollegen und keine Verständigung auf ein gemeinsames Vorgehen erfolgt“. Dannist eher ein Team- oder Gruppencoaching angesagt.

Alternative zum Einzelcoaching: Teamcoaching

Von Teamcoaching spricht man, wenn die Teilnehmer ein Arbeitsteam bilden - also gemeinsam eine

Mitarbeiter mental motivieren: Einzel-, Gruppen- oder Teamcoaching? http://www.unternehmer.de/Blog/print/entryId/505

1 von 2 16.02.2009 14:16

Andreas Wollny

Andreas Wollny

Andreas Wollny ist Wirtschaftsredakteur. Er ist auf die Themen Personal- undUnternehmensführung sowie Weiterbildung spezialisiert. Er arbeitet für das Büro für Bildung undKommunikation, Darmstadt. (Telefon: 06151/896590; Mail: [email protected])

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Aufgabe lösen oder ein Ziel erreichen müssen. Deshalb drehen sich die Treffen oft um folgende Fragen:Was ist unser gemeinsames Ziel? Welche Aufgaben ergeben sich hieraus? Was ist nötig, damit wir diesebestmöglich lösen? Und: Wer macht was bis wann?

Aus Erfahrung weiß Berater Bald: „Beim Sich-Verständigen auf ein gemeinsames Vorgehen und beimUmsetzen der vereinbarten Lösung sind Reibereien vorprogrammiert.“ Zum Beispiel weil dieTeammitglieder verschiedene Interessen haben. „Deshalb hat beim Teamcoaching der Coach auch dieFunktion eines Katalysators, der dafür sorgt, dass die Knackpunkte angesprochen werden.“

In den Sitzungen werden zuweilen Vorwürfe laut wie: „Herr Müller gibt mir zu wenig Infos. Deshalb kann ichnicht ...“ Dann ist der Coach als Moderator gefragt. Denn in den Teamcoaching-Sitzungen kann zwarerörtert werden, welche Merkmale der Organisation dazu führen, dass eine Person ein bestimmtesVerhalten zeigt. „Dort soll aber nicht darüber gesprochen werden, welche Persönlichkeitsmerkmale vonHerrn Müller dazu führen, dass er Informationen nicht weiter gibt. Dies käme einem Bloßstellen gleich“,mahnt Wolfgang J. Schmitt. Solche persönlichen Aspekte müssen im Vier-Augen-Gespräch, also imRahmen eines Einzelcoachings erörtert werden.

Zweite Alternative: Gruppencoaching

Beim Gruppencoaching bilden die Teilnehmer kein Arbeitsteam. Sie nehmen aber in ihrer Organisation eineähnliche Funktion wahr. Ein klassischer Anlass für ein Gruppencoaching ist: Ein Unternehmen hat mehrerejunge Führungskräfte, die aufgrund ihrer geringen Erfahrung oft noch unsicher sind, wie sie sich inbestimmten Führungssituationen verhalten sollen. Ein weiterer Anlass: Die Führungskräfte werden mit einerganzen neuen Aufgabe konfrontiert - zum Beispiel Mitarbeiter entlassen.

Dann ist ein Gruppencoaching meist effektiver als ein Einzelcoaching. Denn im Austausch mit ihrenKollegen wird den Führungskräften oft auch klar, „dass ihre Probleme ihre Wurzeln nicht in ihrer Person,sondern primär in der Situation haben“, erklärt Coach Jäger. „Zugleich merken sie im Gespräch mit ihrenKollegen aber auch, wo diese mehr oder weniger Probleme haben - also wo vermutlich ihre persönlichenStärken und Schwächen liegen.“

Diesen (Reflexions-)Prozess muss der Coach stimulieren. Er sollte die Teilnehmer außerdem dazuveranlassen, aus ihren Erkenntnissen die nötigen Schlüsse zu ziehen. „Zugleich sollte er ihnen aber alsRat- und Impulsgeber zur Seite stehen“, fordert Jäger, „und die Führungskräfte zum Beispiel auf möglichealternative Lösungswege hinweisen, an die sie aufgrund ihrer geringen Erfahrung noch nicht denken.“Deshalb muss der Coach Führungserfahrung haben.

Mitarbeiter mental motivieren: Einzel-, Gruppen- oder Teamcoaching? http://www.unternehmer.de/Blog/print/entryId/505

2 von 2 16.02.2009 14:16

DOPPELROLLEGeht das: Chef und Coach zugleich? Unsere Füh-rungskräfte sollen Coachs ihrer Mitarbeiter sein. Die-se Aussage steht in den Führungsleitlinien vieler Un-ternehmen. Doch können Führungskräfte diese An-forderung überhaupt erfüllen? Ja, wenn der Begriff„coachen" mit „anleiten" übersetzt und den Füh-rungskräften die nötige Unterstützung gewährt wird.

W as sollen Führungskräfte dennnoch alles tun und sein?",stöhnt Dr. Georg Kraus. Dann

zählt der Geschäftsführer der Unterneh-mensberatung Dr. Kraus & Partner,Bruchsal, einige Anforderungen auf, diean Führungskräfte heute gestellt werden.Sie sollen Entrepreneurs sein, also unter-nehmerisch denken und handeln. Siesollen Leader sein, also Leuchttürme, andenen sich ihre Mitarbeiter orientierenkönnen. Und der neueste Schrei: Sie sol-len Coachs ihrer Mitarbeiter sein, alsodiese in ihrer Entwicklung fördern undbeim Erbringen ihrer Leistung unterstüt-zen. „Viele Führungskräfte vergessenaufgrund dieser Vielfalt von Rollen undAufgaben ihre Kernaufgabe", kritisiertKraus. Sie lautet schlicht „dafür sorgen,dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Er-folg des Unternehmens leistet". DieserAufgabe ordnen sich alle anderen Füh-rungsaufgaben unter - auch das Fördernder Mitarbeiter.

Mitarbeiter sind von ihren Chefs ab-hängigDessen ungeachtet findet man die Aussa-ge „Unsere Führungskräfte sollen Coachsihrer Mitarbeiter sein" in den Führungs-leitlinien vieler Großunternehmen -„unter anderem weil diese oft nicht aus-reichend bedenken, dass ihre Führungs-kräfte auch die disziplinarischen Vor-gesetzten ihrer Mitarbeiter sind", bemän-gelt Wolfgang J. Schmitt, Inhaber derWirtschaftsberatungsgesellschaft Schmittund Partner, Würzburg. Als solche ent-scheiden sie weitgehend über deren be-rufliches Fortkommen. Das wissen auch

Autorin

Anke Hofmann,Büro f. Bildung & Kommunikation

die Mitarbeiter. Deshalb ist ihr Verhaltengegenüber ihren Vorgesetzten auch vontaktischen Erwägungen geprägt. Kaumein Mitarbeiter würde zum Beispiel, so-lange er keine Jobalternative in der Ta-sche hat, offen zu seinem Chef sagen:„Meine Arbeit macht mir keinen Spaß".Oder: „Ich bin überfordert." Zu Recht, soSchmitt. Denn zu viel Offenheit schadetdem beruflichen Fortkommen.

„Die Beziehung Führungskraft-Mit-arbeiter ist primär eine Zweckbezie-

hung", betont der UnternehmensberaterRoland Jäger aus Wiesbaden, „und keinefamiliäre". Ein Vater fördert seine Kinder,damit aus ihnen Persönlichkeiten wer-den, die ihrfolg gestal-

ist dies beikraft. Siearbeiter pri-chen, dass diese mehr Leistung erbrin-gen."

Das Coachen ist meist einAnleitenDieser Rahmen steckt der Coa-

chingfunktion von Führungskräften en-ge Grenzen. Sie beschränkt sich weit-gehend darauf, die Mitarbeiter bei ihrerArbeit anzuleiten. Doch genau dies ist inUnternehmen heute vielfach verpönt.Denn Anleiten wird häufig mit Anwei-

72 CHEMIE TECHNIK · März 2009

einer Führungs-fördert ihre Mit-mär, um zu errei-

Leben mit Er-ten. „Anders

sen gleichgesetzt. „Fälschlicherweise",meint Udo Albert, Leiter der AbteilungWeiterbildung bei der IHK Würzburg.Denn Anleiten bedeute nicht, anderenPersonen Befehle zu erteilen, sondern ih-nen die nötige Hilfestellung zu geben,fachlich und mental.

Hinzu kommt: Das Anleiten wirdweitgehend mit dem Bereich Ausbil-dung assoziiert. Zu Unrecht, findet Ma-nagementberater Jäger. Denn was tutein Anleiter? Er kaut seinen Schützlin-gen nicht die Lösung vor. Er fragt sie viel-mehr: „Wie würden Sie diese Aufgabeangehen?" Er motiviert sie also, eigeneLösungsvorschläge zu entwerfen. „Und,wenn er sieht,anvertrau-

Führungskraft zusein, bedeutetgleichzeitig meh-rere Rollen aus-zufüllen

• Die Coachingfunktion von Führungskräften beschränktsich weitgehend darauf, die Mitarbeiter bei ihrer Arbeitanzuleiten.

• Zweck der Förderung durch Führungskräfte ist stets, si-cherzustellen, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Erfolgdes Unternehmens leistet.

• Nicht nur Berufseinsteiger, sondern auch erfahrene Mit-arbeiter brauchen eine solche Anleitung.

• Da Führungskräfte meist keine Pädagogen sind, müssensie sich für ihre Aufgaben qualifizieren. Schulungen darinbieten verschiedene Bildungsträger an.

Unterstützung brauchen, dann gibt er ih-nen diese, bevor er sich mit ihnen auf ei-nen Lösungsweg verständigt." Dochdamit ist der Job des Anleiters nicht be-endet. Ein guter Anleiter fragt beim Um-setzen immer wieder nach „Gibt es Pro-bleme?", „Was haben Sie zwischenzeit-lich erreicht?", um bei Bedarf unterstüt-zend einzugreifen. So stellt er sicher, dassseine Schützlinge Lernprozesse durch-laufen und die gewünschten Ergebnisseerzielen.

„Auch erfahrene Mitarbeiter brau-chen eine solche Anleitung", betontSabine Grüner, Geschäftsführerin derUnternehmensberatung EQ Dynamics,München - „speziell dann, wenn sie neueAufgaben übernehmen, mit denen sienoch wenig Erfahrung haben." Dennsonst bleibt es dem Zufall überlassen,welche Arbeitsergebnisse die Mitarbeitererzielen. Und genau dies soll laut Grünervermieden werden, wenn gefordert wird:Führungskräfte müssen ihre Mitarbeitercoachen. „Dann heißt dies übersetzt:Führungskräfte, bietet Euren Mitarbei-tern die Unterstützung, die sie zum Erfül-len ihrer Aufgaben brauchen - zum Bei-spiel, indem Ihr ihnen das noch fehlendeKnow-how vermittelt."

Führungskräfte zu „Trainern" ihrerMitarbeiter ausbildenFür diese Aufgabe müssen die Führungs-kräfte qualifiziert werden, denn sie sindin der Regel keine Pädagogen. Das erken-nen immer mehr Unternehmen. Deshalbbilden sie ihre Führungskräfte zuneh-mend zu Coachs, sprich Anleitern undTrainern, ihrer Mitarbeiter aus. Daraufreagieren die Bildungsanbieter. Sie ha-ben zunehmend entsprechende Qualifi-zierungsmaßnahmen im Programm. Sobietet zum Beispiel EQ Dynamics fürFührungskräfte eine berufsbegleitendeWeiterbildung zum Vertriebscoach an.Und die IHK Würzburg offeriert mitSchmitt und Partner eine Kompaktaus-bildung, in der Interessierte binnen einerWoche den Abschluss „Trainer (IHK)" er-werben können -. Deren Hauptzielgrup-pe sind laut IHK-WeiterbildungsexperteAlbert „Fach- und Führungskräfte vonUnternehmen, zu deren Aufgaben eszählt, Mitarbeiter, Kollegen oder Kunden

zu schulen". Ihnen wird in der Ausbil-dung Methodik und Didaktik vermittelt,die sie für ihre Arbeit brauchen. •

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CHEMIE TECHNIK · März 2009 73

Für Anwender

dass die ihmten Personen

DEUTSCHES BAUBLATT

Nr. 343, März/April 2009

Leser fragen –Experten antwortenWilhelm R. aus Berlin: Ich habe ei-nen neuen Mitarbeiter. Mit ihm binich eigentlich zufrieden. Einige Klei-nigkeiten stören mich jedoch. Daswürde ich ihm gern sagen. Ich be-fürchte aber, dass er dann denkt, ichwürde alles zu genau nehmen. Wiekann ich solche Kleinigkeiten anspre-chen?

Roland Jäger: Wenn es tatsächlichBagatellsachen sind, die Sie stören,dann sollten Sie Ihre Kritik nicht un-mittelbar äußern. Sonst entsteht beidem Mitarbeiter schnell der Eindruck:Der Chef mäkelt dauernd an mir her-um. Das senkt die Arbeitsmotivation.Setzen Sie sich vielmehr - zum Bei-spiel ein Mal im Monat - mit IhremMitarbeiter zusammen und fragenSie ihn, wie ihm die Arbeit gefällt,und was man seiner Meinung nachbesser machen könnte. Notieren Siesich diese Vorschläge, und sagen Sieihm zu, dass Sie ihm beim nächsten„Meeting" eine Rückmeldung geben,ob bestimmte Vorschläge realisierbarsind. Geben Sie Ihrem Mitarbeiteranschließend zunächst ein positivesFeedback über seine Arbeit - nichtallgemein, sondern indem Sie konkre-te Punkte nennen, die Ihnen gefallen.Erwähnen Sie erst danach die Kleinig-keiten, die Sie stören. Dann ist IhreKritik in einen umfassenden Kontexteingebettet, der es Ihrem Mitarbeitererleichtert, Ihre Kritik anzunehmenund mit Ihnen über Verbesserungs-möglichkeiten zu sprechen.

Roland Jäger, Managementberater,Wiesbaden. Foto: Jäger

Klaus B. aus Hanau: Wenn Hoch-betrieb in meiner Firma ist, merke ichimmer wieder, dass ich anfange, mei-ne Mitarbeiter zu kommandieren „Tuedies, tue das". Danach habe ich oft dasGefühl, ich sei zu autoritär. Geht esanderen Selbstständigen ähnlich?

Roland Jäger: Ja. Gerade Chefs, dieeigentlich partnerschaftlich mit ihrenMitarbeitern umgehen möchten odermit ihrer Führungsrolle noch nichtvertraut sind, plagt oft ein ähnlichschlechtes Gewissen, aber zu Unrecht.Denn ebenso wie ein Arzt, wenn einNotfallpatient eingeliefert wird, zumPfleger nicht sagen kann „Wären Siebitte so nett, eine Trage zu holen", istes auch im Geschäftsalltag ab und zunötig, den Mitarbeitern Anweisungenzu geben. Problematisch wird es erstdann, wenn eine Führungskraft ihreMitarbeiter nur noch mit Anweisun-gen führt. Diese Situation ergibt sich

oft, wenn das Aufgabengebiet und derVerantwortungsbereich der Mitarbei-ter nicht klar definiert ist; außerdem,wenn die Mitarbeiter nicht wissen, wel-che Aufgaben Vorrang haben, wenn esim Laden heiß hergeht. Sollte dies derFall sein, rate ich Ihnen, diesbezüglichsofort für Klarheit zu sorgen. Bestehtdiese, können Sie von Ihren Mitarbei-tern durchaus erwarten, dass sie Ver-ständnis dafür haben, dass schon malein „Bitte", entfällt, wenn es im Ladenbrennt. Nur ein Dauerzustand solltedies nicht werden.

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rheinmainmarkt.de - FAZ, Frankfurter Neue Presse, ... STELLEN 14. März 2009

Chef und Coach in PersonalunionFührungskräfte müssen unternehmerisch denken und zugleich ihre Mitarbeiter fördern

„ Wie würden sie diese Aufgabe angehen?" Der ideale Chef ist zugleich auch Coach und motiviert die

Mitarbeiter, eigene Lösungen zu entwerfen. Foto: dpa

Unsere Führungskräfte sollenCoachs ihrer Mitarbeiter sein."Diese Aussage steht in denFührungsleitlinien vieler Unter-nehmen. Doch könnenFührungskräfte diese Anforde-rung überhaupt erfüllen? Ja,wenn der Begriff „coachen" mit„anleiten" übersetzt und denFührungskräften die nötige Un-terstützung gewährt wird.Doch wie sieht die Praxis aus?„Was sollen Führungskräftedenn noch alles tun und sein?",stöhnt denn auch Dr. Georg

Kraus. Wenn der Geschäftsfüh-rer der UnternehmensberatungDr. Kraus & Partner aus Bruch-sal einige Anforderungen auf-zählt, die an Führungskräfteheute gestellt werden, darf es ei-nem schon mulmig werden.Sie sollen Entrepreneurs sein,also unternehmerisch denkenund handeln. Sie sollen Leadersein, also Leuchttürme, an de-nen sich ihre Mitarbeiter orien-tieren können. Und der neuesteSchrei: Sie sollen Coachs ihrerMitarbeiter sein, also diese in

ihrer Entwicklung fördern undbeim Erbringen ihrer Leistungunterstützen. Mal abgesehenvon diesem enormen Leistungs-profil auch in menschlicherHinsicht:Die Kehrseite der Medailleschlägt allerdings auch wirt-schaftlich zu Buche: „VieleFührungskräfte vergessen auf-grund dieser Vielfalt von Rollenund Aufgaben ihre Kernaufga-be", moniert Kraus. Sie lautetschlicht „dafür sorgen, dass ihrBereich seinen Beitrag zum Er-

folg des Unternehmens leistet".Dieser Aufgabe ordnen sich alleanderen Führungsaufgaben un-ter - auch das Fördern der Mit-arbeiter, betont der Unterneh-mensberater.

Mitarbeiter sindvon ihren Chefs abhängig

Dessen ungeachtet findet mandie Aussage „Unsere Führungs-kräfte sollen Coachs ihrer Mit-arbeiter sein" in den Führungs-leitlinien vieler Großunterneh-men - „unter anderem weil die-se oft nicht ausreichend beden-ken, dass ihre Führungskräfteauch die disziplinarischen Vor-gesetzten ihrer Mitarbeitersind", nimmt Wolfgang J.Schmitt, Inhaber der Wirt-schaftsberatungsgesellschaftSchmitt und Partner aus Würz-burg, das vielzitierte Bekenntnisunter die Lupe. Als solche ent-scheiden die Vorgesetzen weit-gehend über das beruflicheFortkommen der Angestellten.Und das wissen auch die Mitar-beiter. „Deshalb ist ihr Verhal-ten gegenüber ihren Vorgesetz-ten auch von taktischen Erwä-gungen geprägt", gibt Schmittzu bedenken. Und wer will ihmwidersprechen, wenn er sagt:Kaum ein Mitarbeiter würdezum Beispiel, solange er keineJobalternative in der Tasche hat,offen zu seinem Chef sagen„Meine Arbeit macht mir kei-nen Spaß". Oder: „Ich bin über-fordert." Zurecht, sagt Schmittund warnt sogar davor. Denn zu

viel Offenheit schade dem be-ruflichen Fortkommen, wie derWirtschaftsberater weiß.„Die Beziehung Führungskraft-Mitarbeiter ist primär eineZweckbeziehung", betont derUnternehmensberater RolandJäger aus Wiesbaden, „und kei-ne familiäre".

Anleiten wird mitAnweisen gleichgesetzt

Ein Vater fördert seine Kinder,damit aus ihnen Persönlichkei-ten werden, die ihr Leben mitErfolg gestalten. „Anders istdies bei einer Führungskraft.Sie fördert ihre Mitarbeiterprimär, um zu erreichen, dassdiese mehr Leistung erbrin-gen."Dieser Rahmen steckt derCoachingfunktion von Führ-ungskräften enge Grenzen. Siebeschränkt sich weitgehenddarauf, die Mitarbeiter bei ihrerArbeit anzuleiten. Doch genaudies ist in Unternehmen heutevielfach verpönt. Denn Anleitenwird häufig mit Anweisengleichgesetzt. „Fälschlicherwei-se", meint Udo Albert, Leiterder Abteilung Weiterbildungbei der IHK Würzburg. DennAnleiten bedeute nicht, ande-ren Personen Befehle zu ertei-len, sondern ihnen die nötigeHilfestellung zu geben - fach-lich und mental.Hinzu kommt: Das Anleitenwird weitgehend mit dem Be-reich Ausbildung assoziiert. Zu

unrecht, findet Management-berater Jäger. Denn was tut einAnleiter? Er kaut seinen Schütz-lingen nicht die Lösung vor. Erfragt sie vielmehr: „Wie würdenSie diese Aufgabe angehen?" Ermotiviert sie also, eigene Lö-sungsvorschläge zu entwerfen.„Und wenn er sieht, dass dieihm anvertrauten Personen Un-terstützung brauchen, danngibt er ihnen diese, bevor er sichmit ihnen auf einen Lösungs-weg verständigt." Doch damitist der Job des Anleiters nichtbeendet.Ein guter Anleiter fragt beimUmsetzen immer wieder nach„Gibt es Probleme?", „Was ha-ben Sie zwischenzeitlich er-reicht?", um bei Bedarf unter-stützend einzugreifen. So stellter sicher, dass seine SchützlingeLernprozesse durchlaufen unddie gewünschten Ergebnisse er-zielen.

Führungskräfte zu„Trainern" ausbilden

„Auch erfahrene Mitarbeiter brau-chen eine solche Anleitung", be-tont Sabine Grüner, Geschäftsfüh-rerin der UnternehmensberatungEQ Dynamics, München - „spezi-ell dann, wenn sie neue Aufgabenübernehmen, mit denen sie nochwenig Erfahrung haben." Dennsonst bleibt es dem Zufall überlas-sen, welche Arbeitsergebnisse dieMitarbeiter erzielen. Und genaudies soll laut Grüner vermiedenwerden, wenn gefordert wird:Führungskräfte müssen ihre Mit-

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arbeiter coachen. „Dann heißtdies übersetzt: ,Führungskräfte,bietet euren Mitarbeitern die Un-terstützung, die sie zum Erfüllenihrer Aufgaben brauchen - zumBeispiel, indem ihr ihnen dasnoch fehlende Know-how vermit-telt'."Für diese Aufgabe müssen dieFührungskräfte qualifiziert wer-den, denn sie sind in der Regelkeine Pädagogen. Das erkennenimmer mehr Unternehmen. Des-halb bilden sie ihre Führungskräf-te zunehmend zu Coachs, sprichAnleitern und Trainern, ihrer Mit-arbeiter aus. Darauf reagieren dieBildungsanbieter. Sie haben zu-nehmend entsprechende Qualifi-zierungsmaßnahmen im Pro-gramm. So bietet zum BeispielEQ Dynamics für Führungskräfteeine berufsbegleitende Weiterbil-dung zum Vertriebscoach an.Und die IHK Würzburg offeriertseit drei Jahren eine Kompaktaus-bildung, in der Interessierte bin-nen einer Woche den Abschluss„Trainer (IHK)" erwerben können- in Kooperation mit Schmittund Partner. Deren Hauptziel-gruppe sind laut IHK-Weiterbil-dungsexperte Albert „Fach- undFührungskräfte von Unterneh-men, zu deren Aufgaben es zählt,Mitarbeiter, Kollegen oder Kun-den zu schulen". Ihnen wird inder Ausbildung das methodischeund didaktische Know-how ver-mittelt, das sie für ihre Arbeitbrauchen.

Anke Hofmann

FührungsaufgabeKonsequentes Handeln ist PflichtVon Roland Jäger, rj management

19.03.2009 – In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen vonUnternehmen meist sehr begrenzt. Also muss gerade in ihnen das Verschwendenvon Zeit und Geld vermieden werden. Entsprechend konsequent sollte (nicht nur)in Krisenzeiten das Handeln von Führungskräften sein. Denn Inkonsequenzbedeutet letztlich stets Verschwendung.

Alltag in vielen Unternehmen. Die Geschäftsleitung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr zuerreichen gilt. Zum Beispiel: Die Umsatzrendite soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteilfür das Produkt x soll um acht Prozent steigen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte derBereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen, um

zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeutet, und

zu vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen derZiele leistet.

All das wird genau definiert und auf Papier fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zurAlltagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wieder auf ihre Schreibtische, die vor Aufgabenüberquellen. Und nur wenige Tage später sind zahlreiche Vereinbarungen vergessen – solange bisdas nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wirgeschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt undmanches Ziel wurde nicht erreicht. Insbesondere die qualitativen Ziele, zum Beispiel

die Fehlerquote zu senken,

die Lieferfristen zu verkürzen und

die Zusammenarbeit zu verbessern,


Daran ändern lässt sich nun nichts mehr, denn der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werdensollten, ist verstrichen. Also werden die nicht erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen werden,ins nächste Jahr übernommen ... und erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in derSilvesternacht.


Ein derart inkonsequentes Verhalten beobachtet man oft in Unternehmen. Häufig stört dasniemand – solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben erstempfunden, wenn plötzlich, wie in der aktuellen Wirtschaftskrise vielfach, Marktanteile wegbrechenund neben den Umsätzen auch die Rendite sinkt.

Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüssegefasst. Doch leider wurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem,

Führungsaufgabe: Konsequentes Handeln ist Pflicht - business-wissen.de http://www.business-wissen.de/fuehrung/fuehrungsstil/fachartikel/fuehr...

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weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen ließen, sodass wichtige Aufgaben liegen blieben,und

weil wir, wenn wir das Versäumnis registrierten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auchnoch morgen erledigt werden.“

Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn.Speziell deren Führungskräfte sind oft froh, wenn sie am Abend überhaupt ihr Tagespensumgeschafft haben.

Eine weitere Ursache ist: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in denzurückliegenden Jahren ideologisch dermaßen überfrachtet wie die Führungsfunktion. Dasverdeutlichen bereits die Attribute, die Führungskräften zugeschrieben werden: Sie sollenEntrepreneurs sein, also unternehmerisch denken und handeln. Sie sollen Leader sein, also einLeuchtturm, an dem sich ihre Mitarbeiter orientieren können. Außerdem sollen sie Coachs ihrerMitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwicklung und beim Erbringen ihrer Leistung unterstützen.


In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie sollsicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg desUnternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehrnoch: Sie leiten sich hieraus ab.

In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anforderung anFührungskräfte formulierte:

„Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun.Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“

Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht derenUmsetzung einfordern und durch ihr Verhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beimUmsetzen ist Pflicht.


wegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen,

aus ihnen nicht die nötigen Folgeentscheidungen abgeleitet und

nicht die Verantwortlichkeiten für das Umsetzen definiert.

Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß gegessen, wie esgekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen – zumindestsolange das Nichtbeachten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag auswirkt. Denn er ist letztlich dasEinzige, was unsere Chefs interessiert.“

Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung sammeln:Ob wir die Entscheidungen und Vereinbarungen umsetzen, wird von unseren Vorgesetzten kaumkontrolliert. Und ein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert.Entsprechend nachlässig und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des Vereinbarten.


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Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt ein Umdenken der Führungskräftevoraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungenwerden auch umgesetzt. Außerdem muss sich ihr Verhalten stärker an den gesteckten Zielen undgetroffenen Vereinbarungen orientieren – denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihreMitarbeiter.

Häufig registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie „Wirwollen die Nummer Eins in Sachen Service werden“ oder „Wir wollen uns vom Produktlieferantenzum Systemanbieter entwickeln“. Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltaggezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Stimmt. Aber jetzt sindandere Dinge wichtiger.“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wirvereinbart haben, auch wieder nicht“ und definieren die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Alsoverhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen:Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäglichen Entscheidungen dieübergeordneten Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in denGesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-) Ziele nicht ausreichendoperationalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhaltender Mitarbeiter und Teams im Arbeitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebotegestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einenTermin nicht halten können?

Sie definieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum großen Ziel (zum Beispiel dasinnovativste Unternehmen der Branche zu werden) zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollierensie nicht regelmäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet, diese Meilensteine zuerreichen. Folglich können sie letztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Zielekonstatieren.


Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zurückführen, dass vielen Führungskräften nichtausreichend bewusst ist, dass sie das Delegieren von Aufgaben und Kompetenzen nicht aus derErgebnisverantwortung befreit. Also müssen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihreAufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen – sodass sie, falls nötig, gegensteuern können.Diese Führungsaufgabe sollten Führungskräfte konsequenter wahrnehmen. Dies setzt bei ihnenmehr Selbstdisziplin voraus.

Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachaufgabennicht so konsequent wie möglich an Mitarbeiter delegieren. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst sieauf. Und die wirklich wichtigen Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen die Zeit, ihreMitarbeiter zu führen – das heißt zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg befinden undgegebenenfalls ihre Marschrichtung zu korrigieren.

Nur wenn die Führungskräfte, diese Aufgaben stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Organisationeine Kultur der Konsequenz etablieren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden. Zum einen, indemihnen stärker vermittelt wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen klarerverdeutlicht wird, dass ihnen ihre Gestaltungs- und Entscheidungsmacht sowie disziplinarischeMacht genau deshalb verliehen wurde, damit sie diese Aufgabe wahrnehmen können. Folglich wird


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auch ihre Leistung hieran gemessen.


Den Führungskräften sollte zudem die Kompetenz vermittelt werden, Inkonsequenzen zu erkennen.Sie sollten außerdem deren Folgen ermitteln und bewerten können, damit sie ihren Mitarbeitern dieNotwendigkeit eines konsequenten Handelns aufzeigen können. Sie benötigen auch die Fähigkeit,(mit ihren Mitarbeitern) Wege zu entwerfen, um erkannte Inkonsequenzen und Ineffizienzen zubeseitigen – und in ihrem Bereich Strukturen aufzubauen, die ein konsequentes Handelngarantieren.

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdisziplin stößt (wie jederVeränderungsprozess) meist nicht auf die Zustimmung aller Betroffenen. Schließlich setzt einkonsequentes Handeln ein Abschiednehmen von liebgewonnenen Gewohnheiten voraus; zumBeispiel der

Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf die lange Bank zu schieben. Eine solche Reaktion istmenschlich, weshalb Inkonsequenz in Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist – sofernein gegenteiliges Verhalten nicht aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird.

Die Widerstände sind oft groß, wenn Unternehmen versuchen, den für eine Kultur der Konsequenzerforderlichen mentalen Turn-around bei (sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen. DieseWiderstände müssen Führungskräfte aushalten und auflösen. Das gehört zu ihren Aufgaben. Dennletztlich profitieren auch sie vom Verankern einer Kultur der Konsequenz in ihrer Organisation.Denn sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weilzukunftsweisenden Aufgaben wahrzunehmen.

[Bild: Fotolia.com]

ÜBER DEN AUTOR

ROLAND JÄGER

Roland Jäger ist Inhaber derUnternehmensberatung rj management. SeineKunden schätzen an ihm, dass er, aufgrund seinerAusbildung als Bankkaufmann, seinesBWL-Studiums und seiner jahrelangen


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rheinmainmarkt.de - FAZ, Frankfurter Neue Presse, usw. 21. März 2009

STELLEN-MARKTTeamwork macht nicht immer stärkerUnternehmen müssen das soziale Faulenzen vermeiden / Leistung der einzelnen anerkennen und immer wieder motivierenTeamarbeit ist effizient. So lautetein weitverbreitetes Credo. Dasist nicht immer so. Denn Team-arbeit hat auch Schattenseiten.Der Einzelne kann sich leichthinter seinen Kollegen ver-stecken.Das erinnert an den sogenann-ten „Ringelmann-Effekt". Maxi-milian Ringelmann, ein franzö-sischer Agraringenieur, unter-suchte 1882 die Leistung vonPferden. Er fand heraus: Die Lei-stung zweier Pferde beim ge-meinsamen Ziehen einer Kut-sche ist nicht doppelt so hochwie die eines einzelnen Pferdes.Fasziniert von dieser Ent-deckung dehnte Ringelmannseine Untersuchungen auf Men-schen aus. Beim Tauziehen stell-te er fest: Je mehr Männer an ei-nem Seil ziehen, um so geringerist die Leistung des Einzelnen.Ringelmanns Erklärung: Jegrößer eine Gruppe ist, umsoweniger wird die individuelleLeistung wahrgenommen. Ent-sprechend sinkt der persönlicheEinsatz.

Gegen natürlicheVerhaltensmuster ankämpfen

Für Unternehmen ist der „Rin-gelmann-Effekt" - auch sozialesFaulenzen (Social Loafing) -laut Dr. Georg Kraus einer dergrößten Feinde der Effizienz.Der Unternehmensberater ausBruchsal bezeichnet dieses Phä-nomen als „Schattenseite derTeamarbeit". Denn mit Teamar-beit könne zwar ein höherer

des Britischen Marineministeri-ums, das ursprünglich das ge-samte britische Empire verwalte-te. Nach dessen Zerfall reduzier-te sich die Mitarbeiterzahl desMinisteriums nicht. Im Gegen-teil, sie erhöhte sich.Daraus schlossParkin-

Output erzielt werden - speziellbei Aufgaben, die unterschiedli-che Expertisen erfordern. „Eskann aber auch die gegenteiligeWirkung eintreten", warntKraus. „Denn wenn man sich imTeam verbergen kann, ist für denEinzelnen die Versuchung groß,selbst weniger Einsatz zu zei-gen." Entsprechend wichtig seies für Unternehmen, den„Ringelmann-Effekt" zuvermeiden.Hierfür müssendiese aberzunächst wissen:Welche Fakto-ren tragen dazubei, dass Team-mitglieder wenigerEngagement zei-gen?Krausnenntdiewichtigs-ten Aspek-te. Wenn Mitarbeiterdas Gefühl haben„Meine Leistungträgt wenig zumGesamterfolg bei",dann zeigen sie auchwenig Einsatz. Ebenso istes, wenn sie den Ein-druck haben: Es falltniemand auf, ob ichmich anstrenge odernicht.Zu ähnlichen Ergebnissen wieRingelmann kam 1957 der engli-sche Soziologe Cyril NorthcoteParkinson. Er untersuchte dieArbeitsleistung der Mitarbeiter

son: Die Mitarbeiterzahl einerOrganisation korreliert nur be-

dingt mit deren Arbeitsvolu-men. Und: Wenn wenig Arbeitda ist, dann suchen sich die Mit-arbeiter selbst irgendwelche

schein-bar sinnvollen Beschäfti-

gungen - zum Beispiel Aktenverwalten.Zu ähnlichen Befunden gelangenauch Unternehmen oft, wenn sie

Den richtigen Weg einschlagen mit dem Unternehmensträger Team-Karikatur: Heinrich Schwarze-Blanke

die Arbeitsleistung ihrer Mitarbei-ter untersuchen, betont Roland Jä-ger. Dann stellen sie laut Aussagendes Unternehmensberaters ausWiesbaden immer wieder fest:

„Wie viel Zeit Mitarbei-ter für gewisse Aufgabe

brauchen, hängt stark da-von ab, wie viel Zeit ihnen zur

Verfügung steht. Sie wirdschlicht verbraucht."Und noch etwas regis-

triert man oft beim Unter-suchen des Arbeitsverhaltensvon Mitarbeitern: Sie investierenihre Zeit vor allem in Tätigkei-ten, die von anderen Menschenwahrgenommen sowie belohntund sanktioniert werden - unab-hängig davon, ob sie für das Un-ternehmen wichtig sind. DiesesPhänomen beobachtete auchParkinson bei seinen Untersu-

chungen im BritischenMarineministeri-

um.Gegen diese natür-

lichen Verhal-tensmuster ih-rer MitarbeitermüssenFührungskräfteimmer wiederankämpfen.Laut Irena

Fiedler, Geschäfts-führerin des Bera-

tungsunterneh-mens EQ Dyna-

mics Internatio-nal (Mün-chen), solltenFührungskräf-te dafür sor-

gen, dass ihre Mitarbeiterspüren: Meine Leistung wird re-gistriert, besonderes Engage-ment wird belohnt, Faulenzereisowie Schlamperei werden hin-

gegen bestraft. Außerdem soll-ten Vorgesetzte versuchen, „Er-folgsgemeinschaften" zu schaf-fen. „Jedes Teammitglied mussdas Gefühl haben: Wir sitzen al-le im selben Boot. Wenn unsereLeistung topp ist, profitiere auchich davon." ManagementberaterJäger rät zudem: „Rütteln Sie Ih-re Mitarbeiter und Teams regel-mäßig auf. Sonst verfallen sie inlähmende Routinen. Starten Sieimmer wieder Initiativen, die Ih-re Mitarbeiter motivieren, sichbesonders anzustrengen."

Auch Organisationen müssenregelmäßig „abspecken"

Wichtig ist laut Unternehmens-berater Kraus auch, regelmäßigdie Geschäftsprozesse zu analy-sieren. „Denn jede Organisationneigt dazu, Speck anzusetzen.Deshalb sind alle zwei, drei JahreDiät-Kuren nötig." Eine solche„Diät" kann zum Beispiel wiefolgt aussehen: Die Führungs-kraft kappt scheinbar willkür-lich die Ressourcen eines Teams.Das zwingt die Mitarbeiter dazu,sich zu überlegen: Wie könnenwir uns und unsere Arbeit so or-ganisieren, dass wir mit dennoch vorhandenen Ressourcenauskommen? So werden oftneue effizienzsteigernde Ideengeboren. Und wenn die Kürzun-gen sich als übertrieben erwei-sen sollten? „Dann können diegestrichenen Ressourcen ja wie-der freigegeben werden", betontKraus.

Andreas Wollny

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anke hofmann

work.

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Ihre Fragen,unsere AntwortenWie setze ich mich gegen die Konkurrenz durch? Und wasmache ich, wenn meine Mitarbeiter die neue Führungs-kraft nicht akzeptieren? Antworten auf diese und weitereFragen geben Ihnen unsere Experten.

Vor einiger Zeit habe ich einenjungen Gärtnermeister als meinenStellvertreter eingestellt. Er leitetnun mehrere Arbeitsbereiche.Doch ich habe gemerkt: Insbeson-dere meine langjährigen Mitar-beiter sperren sich gegen ihn. Woes geht, lassen sie ihn auflaufenund schlecht aussehen. Habe ichden falschen Mann eingestellt?

Rainer Flake: Wahrscheinlichnicht! Denn fast alle jungen, un-erfahrenen Führungskräftehaben am Anfang Schwierigkei-ten, ihrer Führungsrolle gerechtzu werden. Warum? In eine sol-che Rolle wächst man erst mitder Zeit hinein. Und hierbeibrauchen die angehenden Füh-rungskräfte Unterstützung,sonst begehen sie zum Beispielfolgenden typischen Anfänger-fehler: Sie versuchen in den ers-ten Arbeitstagen bereits allesumzukrempeln, um ihre Tat-und Führungskraft zu beweisen.Das führt automatisch zu Span-nungen mit den anderen Mitar-beitern. Empfehlen würde ichIhnen: Schicken Sie Ihren Stell-vertreter mal zu einem Füh-rungsseminar - zum Beispielbei der Handwerkskammer oderIHK. Denn eine gute Fachkraftist nicht automatisch auch einegute Führungskraft. Wie erfolg-reich Ihr Stellvertreter ist, hängtaber auch von Ihrem Verhaltenab: Lassen Sie Ihren Stellvertreterspüren, dass Sie ihm vertrauen.Und signalisieren Sie zugleichIhren Mitarbeitern, dass sie mitdem „Neuen" leben müssen. An-sonsten untergraben Sie seineAutorität und Ihre „alten" Mitar-beiter werden stets versuchen,einen Keil zwischen Sie undIhren Stellvertreter zu treiben.

Vor zwei Monaten hat in meinerNachbarschaft ein Gartencentereröffnet. Seitdem kommen vielweniger Kunden zu mir. Wie zieheich neue Kunden in meinen laden?

Christian Herlan: Sie solltenIhren Außenauftritt verstär-ken- zum Beispiel, indem Siemehr Verkaufsaktionen fahren.Stellen Sie, sofern möglich, Pa-letten mit Stauden, Blumenkä-sten mit Frühlingsblumen oderandere gefragte Produkte vorIhr Geschäft. Platzieren Sie da-neben oder in Ihrem Schaufen-ster Schilder mit zum Kauf ani-mierenden Sprüchen wie „2kaufen + 1 gratis" oder „dün-gen & sparen" oder „Bodenva-

Christian Herlan, GeschäftsführerDr. Kraus & Partner, Bruchsal

sen - 1/2 Preis". Benutzen Siehierfür knallgelbe Schilder.Diese Farbe erregt die Auf-merksamkeit der Kunden undsignalisiert: kostengünstig. Sinddie Kunden erst einmal beiIhnen, überzeugen Sie durchIhren Service: Beraten Sie siemöglichst umfassend, etwaüber die Pflanzenpflege. IhreBotschaft muss lauten: Wirsind nicht nur preiswert, wirsind zudem ein Fachgeschäft.Dann ist die Wahrscheinlich-keit groß, dass es Ihnen gelingt,weitere Kunden an sich zu bin-den.

Seit gut einem Jahr biete ich meinen Kunden an, dass ich bei Familien- oder Vereinsfeiern auch ihre Festtafelsowie den Raum mit Blumen schmücke. Die Nachfrage ist aber geringer als erwartet. Wie kann ich sie steigern?

Christian Herlan: Sie sollten für Ihr Angebot stär-ker werben. Ein unauffälliges Pappschild inIhrem Geschäft genügt nicht, um Ihre neueDienstleistung zu promoten. Versuchen Sie dieKunden emotionaler ansprechen. Mein Rat: Hän-gen Sie in Ihrem Geschäft Bilder mit Festtafelnvoller entzückender Blumenbuketts auf. DieFotos müssen ein Blickfang sein - groß und voneinem Profi angefertigt. Erstellen Sie zudem eine

Präsentationsmappe mit Ihrem Angebot an Ge-stecken und Tischschmuck, die Sie jederzeit in-teressierten Kunden zeigen können. Oder lassenSie die Mappe gleich auf dem Tresen liegen, damitdie Kunden darin herumblättern können. Undnoch ein Tipp: Sprechen Sie gezielt die Gastrono-men an, in deren Räumen häufiger Feiern stattfin-den, und weisen Sie diese auf Ihre Dienste hin. Siekönnen wichtige Multiplikatoren für Sie sein.

Im vergangenen Jahr habe ich zwei Mitarbeiter, die ich eigentlich gernbehalten hätte, verloren. Sie wechselten zu Konkurrenten, obwohl ichmehr als diese zahle. Woran liegt das?

Roland Jäger: Das hätten Sie Ihre (Ex-)Mitarbeiter fragen sollen. DassSie dies nicht wissen, zeigt: Sie sollten einmal Ihren Führungsstil unddie Kultur in Ihrem Betrieb hinterfragen. Gehen Sie in sich: Kommu-niziere ich zu wenig mit meinen Mitarbeitern? Lobe ich sie zu selten?Zahlreiche Unternehmer betrachten vieles als selbstverständlich, dasgar nicht so selbstverständlich ist. Viele Chefs registrieren das erstdann, wenn sie neue Mitarbeiter eingestellt haben und merken: Diealten waren besser. Sprechen Sie häufiger mit Ihren Mitarbeitern undloben Sie diese auch mal für scheinbare Kleinigkeiten.

LESERSERVICE

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April 2009

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Roland Jäger, Inhaber rjmanagement consulting, Wiesbaden

Rainer Flake, GeschäftsführerWSFB Beratergruppe, Wiesbaden

PERSONALMANAGEMENT

1 Betriebswirtschaftliche Blätter 04|2009

Ein wichtiges Thema in wirtschaftlich schwierigen Zeiten

Wie Führungskräfte ihre Machtim Unternehmen gebrauchen sollen Unternehmen sind darauf angewiesen, Ziele und Strategien permanent veränderten wirtschaftlichen und gesell-

schaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen und sie schnellstmöglich realisieren zu können. Dazu ist der

Gebrauch von Macht notwendig. Führungskräfte verfügen durch ihre Funktion darüber, einige darüber hinaus auch

aufgrund ihrer Persönlichkeit. Der allgemeine Wandel muss aber auch im Machtgefüge der Unternehmen seinen

Niederschlag finden. Führungskräfte müssen heute durch ihre Mitarbeiter zur Machtausübung „ermächtigt“ sein.

AUTOR

Roland Jägerist Geschäftsführer der „rj management – konsequent führen“ in Wiesbaden.

INFOBOX

> Akzeptieren Sie Macht als notwendi-ges Mittel zum Treffen und zur Durchsetzung von Entscheidungen.

> Sorgen Sie dafür, dass Sie über die notwendige Positionsmacht (Erlaub-nis, Kompetenz) verfügen.

> Seien Sie willens und fähig, verliehe-ne Macht anzunehmen und sie zum Wohle des Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter einzusetzen.

> Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Machtentscheidungen und tragen Sie deren Konsequenzen.

> Treffen Sie Entscheidungen auch unter dem Blickwinkel der Folgen

für das Machtgefüge in der Organisa-tion.

> Setzen Sie getroffene Entscheidun-gen konsequent um und durch. Notfalls auch gegen Widerstände, wenn dabei niemand persönlich zu Schaden kommt und es den Unter-nehmenszielen dient.

> Seien Sie sensibel für die Machtstra-tegien anderer und legen Sie diese offen, denn Klarheit ist ein wirksames Mittel gegen Machtmissbrauch.

> Sorgen Sie beispielsweise durch institutionalisierte Beschwerdever-fahren dafür, den Machtmissbrauch

Tipps für den Umgang mit Macht

Macht kann verstanden werden als Macht über etwas, also andere Men-

schen, Ressourcen, Geld, oder als Macht, et-was zu tun (Erlaubnis, Kompetenz). Sie ist also immer eine Form der Beeinflussung, die den Zweck hat, seinen eigenen Willen gegen-über anderen Menschen notfalls auch gegen deren Widerstand durchzusetzen. Dabei bezieht sich Macht immer auf spezifische Kontexte. Niemand ist immer, in jeder Situa-tion, bei jedem Thema und im Umgang mit allen Menschen gleichzeitig kompetent, professionell und damit „mächtig“.

Macht bedient sich aber nicht nur der Funktion und der Persönlichkeit, sondern als weiterer Quellen auch der grundsätzlichen Kontrolle über andere, der persönlichen Leidenschaft des Mächtigen und der besse-ren Informationen („Wissen ist Macht“). Als Machtmittel werden sowohl positive (finan-zielle Belohnung, symbolische Auszeichnun-

gen) als auch negative (Drohungen, Privile-gienentzug) Sanktionen eingesetzt. Weitere Machtmittel sind Bestrafung, Zwang, psychi-sche und physische Gewalt, Manipulation (Informationen etc.) sowie Korruption.

MachtausübungDie Anwendung von Macht hat unterschied-liche Facetten. Auf der sachlichen Ebene wird Macht durch den Umgang mit Informationen und dem Einsatz von Expertenwissen aus-geübt. Auf der Beziehungsebene geschieht dies durch den Aufbau von Abhängigkeit und ihre Ausnutzung, durch Belohnung, Bestrafung oder Zwang. Auf der persönlichen Ebene nutzt der Einzelne die verliehene Macht von Status und Position ebenso wie seine Ausstrahlung.

Doch Macht haben ist das eine, sie setzt auch die Bereitschaft voraus, sie ausüben zu wollen. Dazu gehören Verhaltensweisen, die

übertragene Macht im Sinne des Unterneh-mens und dessen Ziele auszuüben. Die mäch-tigste Position hilft wenig, wenn deren Inha-ber diese Voraussetzungen nicht erfüllt. Umgekehrt kann eine andere Person, in einer offiziell weniger „mächtigen“ Position viel größeren Einfluss und damit Macht aus ihrer Persönlichkeit entwickeln. In Veränderungs-prozessen geht es deshalb auch immer da-rum, solche informell mächtigen Menschen für die Ziele zu gewinnen und als Sponsoren des Veränderungsprozesses einzusetzen.

Macht ist schon immer ein zentraler Be-standteil eines sozialen Systems und damit jedes Unternehmens gewesen. Entschei-dend ist deshalb nicht, dass es Macht und Mächtige gibt, sondern wie mit Macht umge-gangen wird. Denn alle Machtbeziehungen sind wechselseitig. Jede Seite wird durch die andere beeinflusst und leistet einen Beitrag zur Machtentstehung und -erhaltung. Nicht selten kann auch die scheinbar schwächere Seite in Wirklichkeit die Kontrolle besitzen. Gandhi ist dafür sicher eines der bekanntes-ten öffentlichen Beispiele. So manche Bezie-hung basiert ebenfalls auf einem solchen Muster. In solchen Fällen passen dann etwa häufig auch unsere vorgefertigten Bilder vom Opfer und Täter nicht mehr.

OrientierungMacht ist notwendig, um in Unternehmen Orientierung, Ordnung und Sicherheit her-zustellen. Ohne Macht würde das Chaos regieren und jeder machen, was er will. Wie das zu verstehen ist, hatte Otto Rehhagel als Trainer der griechischen Nationalmann-schaft sehr bildhaft klargemacht, nachdem sie zum Fußball-Europameister aufgestiegen war. Dabei sagte er: „Früher hat jeder Spieler gemacht, was er wollte. Heute macht jeder, was er kann.“

PERSONALMANAGEMENT

2Betriebswirtschaftliche Blätter 04|2009

Die Grenzen der Macht sind dann erreicht, wenn sie nur noch dem Bedürfnis des Mäch-tigen Rechnung trägt, von ihm missbraucht oder unverantwortlich eingesetzt wird. Viele Wirtschaftsskandale der vergangenen Jahre haben das immer wieder bestätigt. Dabei blieb meist kein gutes Haar an „den Mächti-gen“.

MachtmissbrauchIn wirtschaftlich schwierigen Situationen wie der aktuellen ist immer wieder zu beob-achten, dass Führungskräfte auf bewährte Verhaltensmuster zurückgreifen und dabei Macht direkt, autoritär oder gar brutal ein-setzen. Keine Spur mehr von der Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen oder der Delegation von Kompetenz, im Ge-genteil. Wenn, wie in zu vielen Unternehmen mittlerweile üblich, die Höhergruppierung eines Tarifangestellten nur noch durch den Konzernvorstand genehmigt werden kann, um angeblich so die Kosten in den Griff zu bekommen, werden selbst die Führungs-kräfte vor Ort „kastriert“. Entsprechend ver-fahren solche Führungskräfte dann mit ihren Mitarbeitern.

Nur allzu häufig berichten Mitarbeiter, dass sie sich einen derartigen Führungsstil nur so lange gefallen lassen, bis sich die Zeiten und damit ihre beruflichen Perspek-tiven wieder verbessern. Dann werden sie entweder opponieren oder gar das Unter-nehmen verlassen. Hier zeigt sich nur allzu deutlich die Kurzsichtigkeit für die langfristi-gen Konsequenzen solchen Führungsverhal-tens, aber auch die mangelnde Lernfähigkeit vieler Menschen. Denn dieses Verhalten wiederholt sich immer wieder.

Die fatale Folge dieses Verhaltens ist, dass Mitarbeiter ihren Vorgesetzten die Gefolg-schaft kündigen. Doch damit kündigen sie gleichzeitig die Loyalität zum Unternehmen. Sie widerrufen zudem ihre zumeist implizit erteilte Ermächtigung, sich von diesem Men-

INFOBOX

Seminar der DSA

Die Deutsche Sparkassenakademine führt zum Thema „Strategien der Macht in Sandwichpositionen“ ein Seminar am 4./5. Mai und 21./22. September 2009 durch, in dem alle Aspekte der Macht in Unternehmen zur Sprache kommen.

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TABELLE 1

Machtausübung durch

Eingesetzte Machtmittel

Risiken Nebenwirkungen

Person

Ausstrahlung und Persönlichkeit

Ausstrahlung demonstrativ einsetzen

Persönliche Anwesenheit notwendig, daher sehr zeitintensiv

Bei Abwesenheit kaum noch wirksam

Aufbau von Abhängigkeit in Beziehungen, denen sich andere Personen kaum entziehen können

Erpressung, etwa durch Kenntnis der „Leichen im Keller“

Andere durch die Erweisung von Gefälligkeiten für sich verpflichten

Die eigenen „Leichen im Keller“ machen ebenfalls erpressbar.

Die Gefälligkeiten kosten Zeit und Geld.

Über die Verpflich-tung entscheidet der andere.

Erpressung führt schnell zur Eskalation und Gegenerpressung.

Nicht alle Menschen lassen sich abhängig machen.

Fazit: Persönlicher Einsatz ist notwendig, zeitintensive Strategie, immer abhängig von der Beurteilung anderer, dafür authentischer Machteinsatz mit hohem und nachhalti-gem Wirkungsgrad.

Funktion

Ein verliehener Status, der Einfluss garantiert, wie Titel oder Funktion

Anordnungen geben, Forderun-gen stellen, Verdienste anderer auf das eigene Konto buchen

Wird der Status entzogen, ist die Machtbasis dahin.

Ein schwaches Mittel, wenn es nicht mit entspre-chender Persönlich-keit einhergeht.

Eine Belohnung, wie Beförderungen oder Arbeitsplatzer-halt in der Krise

Gehaltserhöhun-gen, Komplimente, Bestärkung von Verhalten, mit Versetzungen oder Entlassungen drohen

Die Beschneidung der Kompetenzen des mittleren Managements, wie in vielen großen Unternehmen heute üblich, gefährdet deren Machtbasis.

Komplimente müssen authen-tisch „rüberkom-men“, um zu wirken.

Immer mehr Menschen wollen durch mehr als nur Geld und Status belohnt werden.

Wenn die Kompli-mente nicht ankommen, ist dieses Mittel unwirksam.

Fazit: Geht die Funktion verloren, ist auch die Macht dahin. Ohne ein bisschen Persön-lichkeit wenig Wirkung, dafür leichter Zugang zur Macht mit kurzfristig realisierbaren Machtmitteln.

Sache

Zugang und Nutzung von Informationen, um einen Informations-vorsprung zu erzielen

Wissen falsch oder unvollständig weitergeben bzw. vorenthalten

Informationen sind unvollständig, falsch oder veraltet.

In Situationen, wo die Informationen nicht relevant sind, ist dieses Mittel unwirksam.

Besondere Kenntnisse und Qualifikationen (Expertise) einer Person, z.B. etwas beherrschen, was andere nicht können

Überzeugen, argumentieren, Gründe liefern, aber auch Informationen verweigern (s.o.)

Expertise aufrecht-zuerhalten, ist zeit- und kostenaufwen-dig, kann schnell verlorengehen durch „Zukauf“ von außen.

Wird schnell auf seine Expertise festgelegt, kann Karriereweg einschränken.

Fazit: setzt die Fähigkeit, Informationen schnell nutzbar zu machen, voraus, leicht von außen „zukaufbar“, dafür sichert erfahrungsbasiertes Expertenwissen langfristige Machtposition.

PERSONALMANAGEMENT

3 Betriebswirtschaftliche Blätter 04|2009

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TABELLE 1

Machtausübung durch

Eingesetzte Machtmittel

Risiken Nebenwirkungen

Festlegung

Zwang in Form von Androhung negativer Folgen

Anweisung, Androhung oder Zuweisung von stupiden, monoto-nen oder sinnlosen Tätigkeiten

Anweisungen, Androhungen oder Zuweisungen werden ignoriert oder sabotiert;

setzt die Aufrecht-erhaltung des Zwangs voraus, deshalb sehr energieintensiv

Bei mangelnder Konsequenz unwirksam

Legitimation, die aus entsprechen-den Regelungen das Recht einräumt, auf Verhalten einzuwirken und institutionelle Mittel einzusetzen

Unterstützung „von oben“ einholen, sich mit einer Bitte an höhere Instanzen wenden

Wenn die Bezie-hung zu denen „da oben“ sich verschlechtert oder abreißt, ist die Basis weg

Hohe Abhängigkeit von denen „da oben“ erfordert häufig nicht nur große Loyalität, sondern auch ein gewisses Maß an Unterwerfung

Definition dessen, was erlaubt und was verboten ist. Sie umfasst das, was gut oder schlecht ist, worüber gesprochen werden darf und worüber nicht

Einsatz von Spielregeln; Erlaubnis einholen, was veröffentlicht werden darf und wann; Tabus definieren, um Diskussionen über heikle Themen im Vorfeld zu unterbin-den

Wertebasiertes Mittel, ist daher nicht leicht zu etablieren;

Umfassende „Kontrolle“ nahezu unmöglich

Über einen längeren Zeitraum eingesetzt, kann es zu widersprüchli-chen Regeln kommen, die nicht bzw. disfunktional wirken

Fazit: Zwang und Regelungen ändern Verhalten nicht nachhaltig. Werte müssen auch vorgelebt werden, dafür sind verbindliche, vereinbarte Spielregeln jederzeit einforder-bar. Daneben sichert die Legitimation durch höhere Stellen eine solide „Hausmacht“.

schen führen zu lassen. Diese Ermächtigung ist jedoch zwingende Voraussetzung für dauerhaften Erfolg. Denn allein aufgrund formaler Macht, etwa in Form der Erteilung von Kompetenzrichtlinien, hat noch keine Führungskraft lange überlebt. Langfristiger Erfolg ist ohne eine verantwortungsvolle Führung von Menschen nicht möglich.

Dieses Problem erhält derzeit einen zu-nehmend dramatischen Charakter. Denn die aktuellen Veränderungen und Aufgabenstel-lungen in Unternehmen erfordern eigenver-antwortlich handelnde Mitarbeiter. Ebenso entstehen immer mehr länderübergreifende, virtuell arbeitende Teams, die nur noch „aus der Ferne“ geführt werden können. Das funk-tioniert dauerhaft und erfolgreich aber nur auf Grundlage gegenseitigen Vertrauens. Das aber wird derzeit häufig mit den Füßen getreten. Hier zeigt sich, wer verantwor-

tungsvoll mit seiner Macht umzugehen ver-steht, und ebenso, wer sich die Ermächti-gung seiner Mitarbeiter verdient hat und erhalten kann (s. Infobox).

Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen sie Ihren Arzt und Apotheker, sagt die Arznei-mittelwerbung so schön. Ich empfehle den Gebrauch von Macht und deren Anwendung aus dem „Rezept“ in Tabelle 1.

Fazit Macht ist notwendig, um etwas bewirken zu können. Ihr Einsatz ist immer mit Risiken und Nebenwirkungen verbunden. Erst durch die Kombination aus Persönlichkeit und Funktion, Sache und Festlegung ent-steht eine solide Machtbasis. Nur durch Klarheit, Authentizität und Glaubwürdig-keit in der Person des Mächtigen wird Macht auch akzeptiert. ¯

Social Loafing: DieSchattenseite derTeamarbeit

Geschrieben von: Redaktion Mittwoch, 15. April 2009 um 12:35 Uhr

Das Team als RuhepolsterTeamarbeit ist effizient. So lautet ein weit verbreitetes Credo. Das ist nicht immer so. DennTeamarbeit hat auch Schattenseiten. Der Einzelne kann sich leicht hinter seinen Kollegenverstecken.Kennen Sie den „Ringelmann-Effekt“? Maximilian Ringelmann, ein französischer Agraringenieur, untersuchte1882 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Pferde beim gemeinsamen Ziehen einerKutsche ist nicht doppelt so hoch wie die eines einzelnen Pferds. Fasziniert von dieser Entdeckung dehnteRingelmann seine Untersuchungen auf Menschen aus. Beim Tauziehen stellte er fest: Je mehr Männer aneinem Seil ziehen, umso geringer ist die Leistung des Einzelnen. Ringelmanns Erklärung: Je größer eineGruppe ist, umso weniger wird die individuelle Leistung wahrgenommen. Entsprechend sinkt der persönliche

Einsatz. Es kommt zur Sozialen Faulenzerei.

Mitarbeiter wollen BestätigungFür Unternehmen ist der „Ringelmann-Effekt“ laut Unternehmensberater Georg Kraus einer der größten Feinde der Effizienz.Kraus bezeichnet dieses Phänomen als „Schattenseite der Teamarbeit“. Denn mit Teamarbeit könne zwar ein höherer Outputerzielt werden – speziell bei Aufgaben, die unterschiedliche Expertisen erfordern. „Es kann aber auch die gegenteilige Wirkungeintreten“, warnt Kraus. „Denn wenn man sich im Team verbergen kann, ist für den Einzelnen die Versuchung groß, selbstweniger Einsatz zu zeigen.“ Entsprechend wichtig sei es für Unternehmen, den „Ringelmann-Effekt“ zu vermeiden. Das ist nurmöglich, wenn die Unternehmen wissen, welche Faktoren dazu beitragen, dass Teammitglieder weniger Engagement zeigen?Kraus nennt die wichtigsten Aspekte. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben „Meine Leistung trägt wenig zum Gesamterfolg bei“,dann zeigen sie auch wenig Einsatz. Ebenso ist es, wenn sie den Eindruck haben: Es fällt niemand auf, ob ich mich anstrengeoder nicht.Zu ähnlichen Ergebnissen wie Ringelmann kam 1957 der englische Soziologe Cyril Northcote Parkinson. Er untersuchte dieArbeitsleistung der Mitarbeiter des Britischen Marineministeriums, das ursprünglich das gesamte britische Empire verwaltete. Nachdessen Zerfall reduzierte sich die Mitarbeiterzahl des Ministeriums nicht. Im Gegenteil: Sie erhöhte sich. Daraus schlossParkinson: Die Mitarbeiterzahl einer Organisation korreliert nur bedingt mit deren Arbeitsvolumen. Und: Wenn wenig Arbeit da ist,dann suchen sich die Mitarbeiter selbst irgendwelche scheinbar sinnvollen Beschäftigungen – zum Beispiel Akten verwalten.

Zeit haben, Zeit brauchenZu ähnlichen Befunden gelangen viele Unternehmen, wenn sie die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter untersuchen, istUnternehmensberater Roland Jäger überzeugt. „Wie viel Zeit Mitarbeiter für gewisse Aufgabe brauchen, hängt stark davon ab, wieviel Zeit ihnen zur Verfügung steht. Sie wird schlicht verbraucht.“ Und noch etwas fällt laut Jäger im Arbeitsverhalten vielerMitarbeiter auf: Sie investieren ihre Zeit vor allem in Tätigkeiten, die von anderen Menschen wahrgenommen sowie belohnt undsanktioniert werden – unabhängig davon, ob sie für das Unternehmen wichtig sind. Dieses Phänomen beobachtete auchParkinson bei seinen Untersuchungen im Britischen Marineministerium.Gegen diese natürlichen Verhaltensmuster ihrer Mitarbeiter müssen Führungskräfte immer wieder ankämpfen. Laut Irena Fiedler,Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens EQ Dynamics International, sollten Führungskräfte stets dafür sorgen, dass ihreMitarbeiter spüren: Meine Leistung wird registriert. Des Weiteren: Besonderes Engagement wird belohnt und Faulenzerei sowieSchlamperei werden bestraft. Außerdem sollten sie versuchen, „Erfolgsgemeinschaften“ zu schaffen. „Jedes Teammitglied mussdas Gefühl haben: Wir sitzen alle im selben Boot. Wenn unsere Leistung topp ist, profitiere auch ich davon.“ ManagementberaterJäger rät zudem: „Rütteln Sie Ihre Mitarbeiter und Teams regelmäßig auf. Sonst verfallen sie in lähmende Routinen. Starten Sieimmer wieder Initiativen, die Ihre Mitarbeiter motivieren, sich besonders anzustrengen.“

Auch Teams müssen regelmäßig „abspecken“Wichtig ist laut Unternehmensberater Kraus auch, regelmäßig die Geschäftsprozesse zu analysieren. „Denn jede Organisationneigt dazu, Speck anzusetzen. Deshalb sind alle zwei, drei Jahre Diät-Kuren nötig.“ Eine solche „Diät“ kann zum Beispiel wie folgtaussehen: Die Führungskraft kappt scheinbar willkürlich die Ressourcen eines Teams. Das zwingt die Mitarbeiter dazu, sich zuüberlegen: Wie können wir uns und unsere Arbeit so organisieren, dass wir mit den noch vorhandenen Ressourcen auskommen?So werden oft neue effizienzsteigernde Ideen geboren. Und wenn die Kürzungen sich als übertrieben erweisen sollten? „Dannkönnen die gestrichenen Ressourcen ja wieder freigegeben werden“, betont Kraus.

Tipps gegen „Soziales Faulenzen“„Soziales Faulenzen“ – auch als Social Loafing bekannt – kann überall dort auftreten, wo Menschen im Team Leistung bringenmüssen. Folgende Maßnahmen sollen helfen, Soziales Faulenzen zu reduzieren.

- jedem Teammitglied muss seine Bedeutung und Wichtigkeit für das Team bewusst gemacht werden

- das Verantwortungsgefühl der einzelnen Teammitglieder gegenüber der Gruppe und dem Unternehmen muss erhöhtwerden

- ein Erfolg des Teams muss auch für den Einzelnen positive Konsequenzen haben

Das Team als Ruhepolster http://www.report.at/index.php?view=article&catid=67%3Awirtschaft...

1 von 2 16.04.2009 11:08

- es müssen sowohl individuelle als auch Teamziele gesetzt werden. Dabei soll jedes Teammitglied einen individuellenBeitrag leisten, den sonst kein anderer übernimmt.

- Die Teammitglieder sollen bestärkt werden ihre Einzelmeinungen in das Plenum einzubringen.

Das Team als Ruhepolster http://www.report.at/index.php?view=article&catid=67%3Awirtschaft...

2 von 2 16.04.2009 11:08

s o f t s k i l l s��

Das TeamKennen Sie den „Ringelmann-

Effekt“? Maximilian Rin-gelmann, ein französischer Agraringenieur, untersuchte

1882 die Leistung von Pferden. Er fand heraus: Die Leistung zweier Pferde beim gemeinsamen Ziehen einer Kutsche ist nicht doppelt so hoch wie die eines einzelnen Pferds. Fasziniert von dieser Entdeckung dehnte Ringelmann seine Untersuchungen auf Menschen aus. Beim Tauziehen stellte er fest: Je mehr Männer an einem Seil ziehen, umso geringer ist die Leistung des Einzelnen. Ringelmanns Erklärung: Je größer eine Gruppe ist, umso weniger wird die indi-viduelle Leistung wahrgenommen. Ent-sprechend sinkt der persönliche Einsatz. Es kommt zum "Social Loafing", der So-zialen Faulenzerei.

>> Mitarbeiter wollen Bestätigung <<Für Unternehmen ist der „Ringel-

mann-Effekt“ laut Unternehmensbe-rater Georg Kraus einer der größten Feinde der Effizienz. Kraus bezeichnet dieses Phänomen als „Schattenseite der Teamarbeit“. Denn mit Teamarbeit könne zwar ein höherer Output erzielt werden – speziell bei Aufgaben, die un-terschiedliche Expertisen erfordern. „Es kann aber auch die gegenteilige Wirkung eintreten“, warnt Kraus. „Denn wenn man sich im Team verbergen kann, ist für den Einzelnen die Versuchung groß, selbst weniger Einsatz zu zeigen.“ Ent-sprechend wichtig sei es für Unterneh-men, den „Ringelmann-Effekt“ zu ver-meiden. Das ist nur möglich, wenn die Unternehmen wissen, welche Faktoren dazu beitragen, dass Teammitglieder weniger Engagement zeigen? Kraus nennt die wichtigsten Aspekte. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben „Meine Leistung trägt wenig zum Gesamterfolg bei“, dann zeigen sie auch wenig Einsatz.

„Soziales Faulenzen“ – auch als Social Loa-fing bekannt – kann überall dort auftreten, wo Menschen im Team Leistung bringen müssen. Folgende Maßnahmen sollen helfen, Soziales Faulenzen zu reduzieren.

>> jedem Teammitglied muss seine Bedeutung und Wichtigkeit für das Team bewusst gemacht werden

>> das Verantwortungsgefühl der einzelnen Teammitglieder gegenüber der Gruppe und dem Unternehmen muss erhöht werden

>> ein Erfolg des Teams muss auch für den Ein-zelnen positive Konsequenzen haben

>> es müssen sowohl individuelle als auch Teamziele gesetzt werden. Dabei soll jedes Teammitglied einen individuellen Beitrag leis-ten, den sonst kein anderer übernimmt.

>> Die Teammitglieder sollen bestärkt werden ihre Einzelmeinungen in das Plenum einzu-bringen.

Tipps gegen „soziales Faulenzen“

Das TeamTeamarbeit ist effizient. So lautet ein weit verbreitetes Credo. Das ist nicht immer so. Denn Teamarbeit hat auch Schattenseiten. Der Einzelne kann sich leicht hinter seinen Kollegen verstecken.

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Ebenso ist es, wenn sie den Eindruck haben: Es fällt niemand auf, ob ich mich anstrenge oder nicht.

Zu ähnlichen Ergebnissen wie Ringelmann kam 1957 der englische Soziologe Cyril Nor-thcote Parkinson. Er untersuchte die Arbeits-leistung der Mitarbeiter des Britischen Mari-neministeriums, das ursprünglich das gesamte britische Empire verwaltete. Nach dessen Zer-fall reduzierte sich die Mitarbeiterzahl des Ministeriums nicht. Im Gegenteil: Sie erhöhte sich. Daraus schloss Parkinson: Die Mitarbei-terzahl einer Organisation korreliert nur be-dingt mit deren Arbeitsvolumen. Und: Wenn wenig Arbeit da ist, dann suchen sich die Mit-arbeiter selbst irgendwelche scheinbar sinn-vollen Beschäftigungen – zum Beispiel Akten verwalten.

>> Zeit haben, Zeit brauchen <<Zu ähnlichen Befunden gelangen viele Un-

ternehmen, wenn sie die Arbeitsleistung ihrer Mitarbeiter untersuchen, ist Unternehmens-berater Roland Jäger überzeugt. „Wie viel Zeit Mitarbeiter für gewisse Aufgabe brau-chen, hängt stark davon ab, wie viel Zeit ih-nen zur Verfügung steht. Sie wird schlicht ver-braucht.“ Und noch etwas fällt laut Jäger im Arbeitsverhalten vieler Mitarbeiter auf: Sie investieren ihre Zeit vor allem in Tätigkeiten, die von anderen Menschen wahrgenommen sowie belohnt und sanktioniert werden – un-abhängig davon, ob sie für das Unternehmen wichtig sind. Dieses Phänomen beobachtete

auch Parkinson bei seinen Untersuchungen im Britischen Marineministerium.

Gegen diese natürlichen Verhaltensmus-ter ihrer Mitarbeiter müssen Führungskräfte immer wieder ankämpfen. Laut Irena Fied-ler, Geschäftsführerin des Beratungsunter-nehmens EQ Dynamics International, soll-ten Führungskräfte stets dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter spüren: Meine Leistung wird registriert. Des Weiteren: Besonderes Enga-gement wird belohnt und Faulenzerei sowie Schlamperei werden bestraft. Außerdem soll-ten sie versuchen, „Erfolgsgemeinschaften“ zu schaffen. „Jedes Teammitglied muss das Gefühl haben: Wir sitzen alle im selben Boot. Wenn unsere Leistung topp ist, profitiere auch ich davon.“ Managementberater Jäger rät zu-dem: „Rütteln Sie Ihre Mitarbeiter und Teams regelmäßig auf. Sonst verfallen sie in läh-mende Routinen. Starten Sie immer wieder Initiativen, die Ihre Mitarbeiter motivieren, sich besonders anzustrengen.“

>> Auch Teams müssen „abspecken“ <<Wichtig ist laut Unternehmensberater

Kraus auch, regelmäßig die Geschäftspro-zesse zu analysieren. „Denn jede Organisa-tion neigt dazu, Speck anzusetzen. Deshalb sind alle zwei, drei Jahre Diät-Kuren nötig.“ Eine solche „Diät“ kann zum Beispiel wie folgt aussehen: Die Führungskraft kappt scheinbar willkürlich die Ressourcen eines Teams. Das zwingt die Mitarbeiter dazu, sich zu überle-gen: Wie können wir uns und unsere Arbeit so

als RuhepolsTeRorganisieren, dass wir mit den noch vorhan-denen Ressourcen auskommen? So werden oft neue effizienzsteigernde Ideen geboren. Und wenn die Kürzungen sich als übertrie-ben erweisen sollten? „Dann können die ge-strichenen Ressourcen ja wieder freigegeben werden“, betont Kraus. n

Management + Mitarbeiter

Klartext redenMitarbeitern charmant auf die Füße tretenRoland Jäger und Sonja Thiemann

Viele Führungskräfte scheuen sich davor, ihre Mitarbeiter zu kritisieren - teils weilsie befürchten, autoritär zu wirken, teils weil sie meinen, dies widerspreche einempartnerschaftlich-kooperativen Führungsstil. Doch mangelnder Klartext führt aufDauer zu Mittelmäßigkeit und Unzufriedenheit. Deshalb sollten Führungskräfte ih-ren Mitarbeitern klipp und klar sagen, wenn sie Erwartungen nicht erfüllen.

In vielen Unternehmen ist es geradezu ver-pönt, Mitarbeiter zu tadeln und zu kritisie-ren - zumindest direkt und unmittelbar. DieFolge: Mitarbeiter erhalten über eine unbe-friedigende Leistung oft keine klare Rück-meldung. Ihr Vorgesetzter lässt es beimHochziehen der Augenbrauen bewenden -selbst wenn der Mitarbeiter seine Erwar-tungen immer wieder nicht erfüllt. Diese Er-fahrung speichert sich aber im Kopf derFührungskraft. Also delegiert sie mit derZeit gewisse Aufgaben nicht mehr an denMitarbeiter. Oder sie stellt sich von Anfangan darauf ein, dass sie nacharbeiten muss.Das Ende vom Lied: Auf dem Schreibtischstapeln sich unerledigte Aufgaben, die ei-gentlich der Mitarbeiter erledigen sollte. Diewirklich wichtigen Angelegenheiten blei-ben liegen. Das schmälert letztlich die Leis-tung der Führungskraft - auch in den Au-gen von deren Vorgesetzten.

In vielen Unternehmen hat sich imLaufe der Jahre eine Harmoniekulturentwickelt, in der es für die Mitarbeiterungewohnt ist, dass ihre Vorgesetztenklar und deutlich ihre Unzufriedenheitäußern. „Klartext reden" passt nichtzum partnerschaftlich-kooperativenFührungsstil, den heute die meisten Un-ternehmen pflegen. Es gilt als selbstver-ständlich, Mitarbeiter zu fördern undihnen Entwicklungsperspektiven aufzu-zeigen. Verdrängt wird aber, dass dieBeziehung Führungskraft-Mitarbeiterin erster Linie eine Arbeitsbeziehungist. Aus ihr erwachsen auch Forderun-gen - schließlich wird der Mitarbeiterfür seine Leistung ja auch bezahlt.Folge: Berechtigte Kritik wird vielfachnicht artikuliert oder sie wird so langeweichgespült, bis nur noch Anregun-gen und Hinweise übrig bleiben. Be-schönigend wird dies dann vielfach„konstruktives Feedback" genannt. Die

eigentliche Botschaft kommt beim Mit-arbeiter oft nicht an. Folglich ändertsich auch sein Verhalten nicht.

Ist in einem Unternehmen solche Kommu-nikation gängige Praxis, dann erwächsthieraus auf Dauer eine Kultur der Mittel-mäßigkeit und Inkonsequenz. Da kann espassieren, dass Veränderungsprozessezwar exakt geplant werden, doch die de-finierten Ziele nur teilweise oder nur zeit-lich verzögert erreicht werden. Schleichtsich ein solcher Mangel an Konsequenznicht nur in der Beziehung einzelner Füh-rungskräfte zu ihren Mitarbeitern, son-dern in der ganzen Organisation ein, dannkann sie keine Spitzenleistungen mehr er-bringen. Und zwar langfristig, weil dieseVerhaltensmuster zur Gewohnheit wer-den. Also müssen solche Entwicklungenrechtzeitig gestoppt werden.

Erwartungen verdeutlichen

Führungskräfte sollten mit ihren Mitar-beitern Klartext reden und von ihnen dienötige Verbindlichkeit einfordern. Siemüssen ihnen verdeutlichen,

was von ihnen erwartet wird - undzwar aufgrund ihrer Funktion und Po-sition, aber auch ihrer Fähigkeiten undihres Einkommens.welche Konsequenzen es hat, wenndiese Erwartungen nicht erfüllt wer-den - für die Organisation und denMitarbeiter selbst.

Viele Führungskräfte müssen das neu ler-nen. Zwar erwarten die Mitarbeiter, dasssie sogar für Selbstverständlichkeiten ge-lobt werden. Aber wenn ihr Vorgesetzterihr Verhalten kritisiert, dann ist „der Chefböse". Dann zeigt er sein wahres, autoritä-res Gesicht - und die Mitarbeiter schmol-

len. Das wissen auch die Führungskräfte,weshalb sie vielfach Kritik eher herunter-schlucken, als sie zu artikulieren.

Generell gilt: Damit Mitarbeiter die ge-wünschte Leistung erbringen können,müssen sie zunächst wissen, welche An-forderungen an sie gestellt werden.Und hier beginnt bereits das Dilemma.Viele Führungskräfte delegieren zwarAufgaben an ihre Mitarbeiter. Sie ver-einbaren mit ihnen aber nicht, wie diesezu erfüllen sind und welchen Ansprü-chen die Lösung genügen muss. Das istaber zumindest bei anspruchsvollenAufgaben unabdingbar. Daneben klä-ren sie häufig nicht, welche Konsequen-zen es hat, wenn die Aufgabe nicht adä-quat wahrgenommen wird - für die Or-ganisation und den Mitarbeiter selbst.Folge: Verhängt eine FührungskraftSanktionen, weil ein Mitarbeiter die ge-forderte Leistung nicht erbrachte, dannempfindet dieser dieses Verhalten oftals Willkür. Ihm war weder klar, was vonihm erwartet wird, noch war er sichüber die Konsequenzen bewusst, wenner die Erwartungen nicht erfüllt. Somuss er dann beispielsweise auch amWochenende nacharbeiten, um die Auf-gabe noch rechtzeitig zu erfüllen. Weilder Mitarbeiter dies nicht wusste, emp-findet er die Sanktion als ungerecht und

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Führungskräfte möchten „geliebt"werden, daher scheuen sie oft die Aus-einandersetzung. Foto: Andre Yutzu

nicht als logische Folge seines eigenenVerhaltens.

Kritik an Situation anpassen

Beim Kritisieren von Mitarbeitern gilt es,zwei Situationen zu unterscheiden:

Ein Mitarbeiter bringt einmalig die ge-forderte Leistung nicht.Ein Mitarbeiter bringt regelmäßig diegeforderte Leistung nicht.

Bringt ein ansonsten guter Mitarbeiterein Mal die geforderte Leistung nicht,schauen viele Führungskräfte darüberhinweg. Sie lassen die Sache auf sich be-ruhen, weil sie den Mitarbeiter nicht vorden Kopf stoßen möchten. Das ist falsch.Auch dann sollte die Führungskraft dasGespräch mit dem Mitarbeiter suchen -allein schon, um ihm zu signalisieren „Ichhabe es registriert". Damit wird vermie-

den, dass sich Gewohnheiten einschlei-chen. Sinnvoll ist es dem Mitarbeiter je-doch zunächst nochmals mitzuteilen,dass man normalerweise mit seiner Leis-tung sehr zufrieden ist. Man sollte dembetreffenden Mitarbeiter also klar signa-lisieren, dass man ihn aufgrund der gu-ten Erfahrungen in der Vergangenheitmit Vertrauen führt und dies auch wei-terhin gerne tun möchte. Dann sollte mitdem Mitarbeiter geklärt werden, warumer in diesem konkreten Einzelfall nicht dieübliche Leistung erbrachte. Schließlichkann dies unterschiedliche Ursachen ha-ben: Vielleicht machte die Führungskraftihre Erwartungen nicht ausreichenddeutlich. Oder es gab ein Missverständnisin der Kommunikation. Oder der Mitar-beiter hat private Probleme. Oder er warmit dieser speziellen Aufgabe überfor-dert. Eines sollte die Führungskraft indem Gespräch deutlich machen: Der Mit-arbeiter hat die Pflicht, an seinen Chef

ein Signal zu senden, wenn er spürt „Ichschaffe es nicht" - ganz gleich aus wel-chen Gründen. Dies ist eine Grundvoraus-setzung für das Führen mit Vertrauen.Denn gibt der Mitarbeiter das Signalrechtzeitig, ist noch ein Gegensteuernmöglich.

Anders ist die Ausgangslage, wenn einMitarbeiter seine Aufgaben regelmäßignicht adäquat erfüllt, obwohl er die An-forderungen kannte. Dann sollte sich dieFührungskraft zunächst kritisch fragen,wie er in der Vergangenheit mit solchenSituationen umgegangen ist. Sah manstillschweigend darüber hinweg oderwurde der Mitarbeiter schon mehrfachauf seine Versäumnisse hingewiesen undwurden ihm die möglichen Konsequen-zen aufgezeigt? Sah die Führungskraft inder Vergangenheit darüber hinweg, dannsollte auf keinen Fall sofort der „Dampf-hammer" ausgepackt werden.

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Ein solches Verhalten empfindet derBetroffene - und zumeist auch seineKollegen - als ungerecht und willkür-lich, da der Vorgesetzte in der Vergan-genheit ein entsprechendes Verhaltentolerierte. Also sollte die Führungskraftzunächst aufzeigen, warum er mit derLeistung unzufrieden ist und welcheErwartungen man künftig an den Mit-arbeiter stellt. Anschließend sollte manklären, ob der Mitarbeiter sich zutraut,diese Erwartungen zu erfüllen undwelche Unterstützung er hierfür benö-tigt. Die Führungskraft sollte die Zu-sammenarbeit auf eine neue Basis stel-len, indem sie ihre künftigen Erwartun-gen klar artikuliert und Konsequenzenaufzeigt.

Konsequenzen nichtnur androhen

Ein anderes Führungsverhalten ist nötig,wenn ein Mitarbeiter regelmäßig Erwar-tungen nicht erfüllt, obwohl er die mögli-chen Folgen eines Fehlverhaltens kannte.Dann gilt es, im Gespräch zunächst festzu-stellen: Die Erwartungen wurden nicht er-füllt. Anschließend sollte die Ursache hier-für ermittelt werden: War der Mitarbeiterüberfordert oder hat die Zielabweichungeher Gründe, die im Bereich Arbeitsein-stellung und -motivation liegen? Ist derMitarbeiter überfordert, sind zwei Konse-quenzen möglich: Entweder er erhältkünftig andere Aufgaben oder er wirdstärker kontrolliert. Das heißt, man fragthäufiger nach und führt den Mitarbeiterstraffer. Es macht einen qualitativen Un-terschied, ob ein Mitarbeiter gewisse Auf-gaben eigeninitiativ und eigenverant-wortlich oder nur mit Anleitung erfüllt.

Wieder anders ist die Ausgangslage, wennein Mitarbeiter nicht bereit ist, die ge-wünschte Leistung zu erbringen - zum Bei-spiel, weil er sich mit seiner Aufgabe nichtausreichend identifiziert. Dann gilt es, ihmzunächst zu vermitteln, dass er nicht besserdasteht als Kollegen, die die Erwartungennicht erfüllen können. Im Gegenteil: EinMitarbeiter, der eine geforderte Leistungnicht erbringt, obwohl er dies könnte, be-einflusst auch das Verhalten seiner Kolle-gen negativ. Das kann ein Unternehmennicht tolerieren. Der Mitarbeiter muss dieKonsequenzen tragen. Diese können ab-hängig von der Situation sehr unterschied-lich sein. Der Mitarbeiter muss spüren, dassden Ankündigungen auch Taten folgen.Sanktionen fallen nicht vom Himmel. Siesind eine logische Folge des Mitarbeiterver-haltens. Registrieren Mitarbeiter dies, sindsie in der Regel auch nicht ärgerlich auf ihreFührungskraft, wenn diese eine Sanktionverkündet, denn sie wissen, dass sie selbstfür diese Situation verantwortlich sind.

Die Führungskraft sollte Mitarbeitern, dieregelmäßig ihre Erwartungen nicht erfül-

Seminartipps:

„Personal leiten und steuern im Ver-trieb" (9. bis 11. Juni und 18. bis 20.August 2008) und „Die ersten 100Tage als Führungskraft" (7. bis 8. Juli2008) lauten die Seminare, die Ro-land Jäger in Kürze an der ADG aufSchloss Montabaur anbietet.Anmeldung und weitere Infos:[email protected]

len, auch vermitteln, dass die BeziehungFührungskraft-Mitarbeiter stets von ei-nem wechselseitigen Geben und Neh-men geprägt ist. Folgendes sollte manaber stets beachten: Nie vor Kollegen,sondern stets hinter geschlossenen Türenkritisieren. Immer das Verhalten und niedie Person kritisieren. Dem Mitarbeitervermitteln, dass es an ihm liegt, wie sichdas Arbeitsverhältnis künftig gestaltet.

Zeigen Führungskräfte Klarheit und Kon-sequenz, würdigen dies letztlich auch ihreMitarbeiter. Dann haben sie im Alltag dieerforderliche Orientierung und ihr Chefist für sie berechenbar. Anders ist es,wenn Leistungsdefizite nicht klar undzeitnah angesprochen werden. Dannstaut sich bei der Führungskraft mit derZeit zunehmend Unmut an. Und irgend-wann bringt eine Kleinigkeit das Fass zumÜberlaufen. Entsprechend grundsätzlich,emotional und der aktuellen Situationnicht angemessen ist dann die Kritik, dieder Mitarbeiter dann nicht nur als unge-recht, sondern auch verletzend empfin-det. Deshalb sollten Führungskräfte Kritikklar und zeitnah äußern - auch um zuvermeiden, dass ihr Bereich allmählich inder Mittelmäßigkeit versinkt.

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Warum Führungskräftesich oft scheuen,Kritik zu äußern

Führungskräfte

möchten „geliebt" werden,

möchten nicht autoritär wirken,

scheuen Auseinandersetzung /eventuelle Konfrontation,

wissen um ihre eigenen Ver-säumnisse beim Delegieren vonAufgaben,

haben falsches Verständnis vompartnerschaftlich-kooperativenFührungsstil,

sind sich der Konsequenzen ihres„Hinunterschluckens" und ihrer„Aufschieberitis" nicht bewusst,

tolerierten in der Vergangenheithäufig ähnliche Leistungsmän-gel,

sind selbst nicht authentisch ge-nug, um Verbindlichkeit von ih-ren Mitarbeitern einfordern zukönnen,

wissen und spüren dies alles undkennen daraus keinen Ausweg.

Zu den Autoren

Roland Jäger ist Inhaber der Unternehmensberatungrj management Wiesbaden.

E-Mail: [email protected]

Sonja Thiemann ist Produktmanagerin bei der ADG.

E-Mail: [email protected]

| E Y E B i z z 3.200966

Ein weitverbreitetes Unternehmer-Credo heißt „Teamarbeit ist effizient“.

Aber das ist kein Grundgesetz, denn Teamarbeit hat auch Schattenseiten.

Zum Beispiel die, dass der Einzelne sich dabei leicht hinter seinen

Kollegen verstecken kann

er französische AgraringenieurMaximilian Ringelmann machte

Ende des 19. Jahrhunderts eine interes-sante Entdeckung, als er die Leistung vonPferden untersuchte: Er fand nämlich her-aus, dass die Leistung von zwei Pferdenbeim gemeinsamen Ziehen eines Fuhr-werks regelmäßig nicht doppelt so hoch istwie die eines einzelnen Tiers. Bald dehn-te Ringelmann seine Untersuchungen auchauf Menschen aus und machte dieselbeBeobachtung: Bei Tauzieh-Wettkämpfenbeispielsweise stellte er fest, dass die Lei-stung des Einzelnen umso geringer ist, jemehr Männer an einem Seil ziehen. Rin-gelmanns Erklärung: Je größer eine Grup-pe ist, umso weniger wird die individuelleLeistung wahrgenommen. Entsprechendsinkt auch der persönliche Einsatz. DieseBeobachtung ist heute als „Ringelmann-Ef-fekt“ bekannt und spielt in vielen Lebens-bereichen eine Rolle.

MITARBEITER WOLLEN SPÜREN:MEINE LEISTUNG IST WICHTIG„Für Unternehmen ist der Ringelmann-Ef-fekt einer der größten Feinde der Effizi-enz“, sagt Dr. Georg Kraus, ein Unterneh-

mensberater aus Bruchsal, der dieses Phä-nomen als „Schattenseite der Teamarbeit“bezeichnet. Denn mit Teamarbeit könnezwar ein höherer Output erzielt werden,speziell bei Aufgaben, die unterschiedli-che Expertisen erfordern. „Es kann aberauch die gegenteilige Wirkung eintreten.Denn wenn man sich im Team verbergenkann, ist für den Einzelnen die Versu-chung groß, selbst weniger Einsatz zu zei-gen.“ Entsprechend wichtig sei es für Un-ternehmen, diesen Effekt zu vermeiden.

Hierfür müssen diese aber zunächstwissen, welche Faktoren dazu beitragen,dass Teammitglieder weniger Engagementzeigen. Wenn Mitarbeiter das Gefühlhaben „Meine Leistung trägt wenig zumGesamterfolg bei“, dann engagieren siesich oft auch deutlich unterhalb ihrer Mög-lichkeiten. Ebenso ist es, wenn sie den Ein-druck haben: „Es fällt niemand auf, ob ichmich anstrenge oder nicht“. Im Sport istdieses Phänomen, das heute eher als „so-cial loafing“ (soziales Faulenzen) be-zeichnet wird, ebenfalls bekannt. Bei derBesatzung eines Ruderboots oder einerFußballmannschaft lässt es sich häufigerbeobachten als bei Schwimmstaffeln. Der

Grund ist einfach: Bei den Schwimmernsind die Zeiten der einzelnen Teammit-glieder immer noch sicht- und vergleich-bar, aber ob der einzelne Ruderer gerade100 Prozent gibt, sieht man nicht.Zu ähnlichen Ergebnissen wie Ringelmannkam vor 50 Jahren der englische Soziolo-ge Cyril Northcote Parkinson. Er unter-suchte die Arbeitsleistung der Mitarbeiterdes Britischen Marineministeriums, das ur-sprünglich das gesamte britische Empireverwaltete. Denn nach dessen Zerfall re-duzierte sich die Mitarbeiterzahl des Mini-steriums nicht; sie erhöhte sich sogar. Dar-aus schloss Parkinson, dass die Mitarbei-terzahl einer Organisation nur bedingt mitihrem Arbeitsvolumen zusammenhängt:Wenn wenig Arbeit da ist, dann suchensich die Mitarbeiter selbst irgendwelcheBeschäftigungen, auch wenn diese nurscheinbar sinnvoll sind. Akten verwaltenzum Beispiel. Beamtenwitze haben ver-mutlich hier ihren Ursprung.

WER VIEL ZEIT HAT, BRAUCHT AUCH VIEL ZEITZu ähnlichen Ergebnissen gelangen Unter-nehmen oft, wenn sie die Arbeitsleistungihrer Mitarbeiter untersuchen. „Wieviel ZeitMitarbeiter für eine bestimmte Aufgabebrauchen, hängt stark davon ab, wie vielZeit ihnen dafür zur Verfügung steht: DieZeit wird schlicht verbraucht“ hat auch Un-ternehmensberater Roland Jäger aus Wies-

Die Mit-SchwimmerS I C H A U S R U H E N I M T E A M

E Y E C O N O M Y

| E Y E B i z z 3.2009

EB_EYECON_die Mitschwim... 23.04.2009 12:31 Uhr Seite 2

baden festgestellt. Und noch etwas regi-striert man oft beim Untersuchen des Ar-beitsverhaltens von Mitarbeitern: Sie inve-stieren ihre Zeit vor allem in Tätigkeiten, dievon anderen Menschen wahrgenommensowie belohnt und sanktioniert werden – un-abhängig davon, ob sie für das Unterneh-men oder die eigentliche Aufgabe von Be-deutung sind. Der Mitarbeiter, der geschick-te Eigen-PR betreibt, erscheint dann oft lei-stungsfähiger als der, der einfach still undgründlich seine Aufgaben erledigt.

Gegen diese natürlichen Verhaltensmu-ster ihrer Mitarbeiter müssen Führungskräf-te immer wieder ankämpfen. Irena Fiedler,Geschäftsführerin des Münchner Beratungs-unternehmens EQ Dynamics International,empfiehlt Führungskräften deshalb, immerdafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiterspüren: „Meine Leistung wird registriert, be-sonderes Engagement wird belohnt, aberFaulenzerei oder Schlamperei werden auchbestraft“. Außerdem sollten sie versuchen,„Erfolgsgemeinschaften“ zu schaffen. „JedesTeammitglied muss das Gefühl haben: Wirsitzen alle im selben Boot. Wenn unsere Lei-stung top ist, profitiere auch ich davon.“ Ma-nagementberater Jäger rät zudem: „RüttelnSie Ihre Mitarbeiter und Teams regelmäßigauf. Sonst verfallen sie in lähmende Routi-nen. Starten Sie immer wieder Initiativen, dieIhre Mitarbeiter motivieren, sich besondersanzustrengen.“

AUCH TEAMS MÜSSEN REGELMÄßIG„ABSPECKEN“Wichtig ist laut Unternehmensberater Krausaber auch, regelmäßig die Geschäftsprozes-se zu analysieren: „Jede Organisation neigtdazu, Speck anzusetzen. Deshalb sind allezwei, drei Jahre Diät-Kuren nötig.“ Eine sol-che „Diät“ kann zum Beispiel bedeuten,scheinbar willkürlich die Ressourcen einesTeams zumindest vorübergehend zu kap-pen. Das zwingt die Mitarbeiter dazu, sich zuüberlegen: Wie können wir uns und unsereArbeit so organisieren, dass wir mit den nochvorhandenen Ressourcen auskommen? Sowerden oft neue und effizienzsteigerndeIdeen geboren und die Leistungsbereitschaftgefördert. Wichtig ist, dass alle Mitgliedereines Teams dauerhaft das Gefühl haben, fürdas Gesamtergebnis wichtig und bedeutsamzu sein – sonst ist das „social loafing“ dererste Schritt in die innere Emigration. ❚

Andreas Wollny ist Wirtschaftsredakteur beimBüro für Bildung und Kommunikation in Darm-stadt. Er ist auf die Themen Personal- und Unter-nehmensführung sowie Weiterbildung speziali-siert. Web: www.bildung-kommunikation.de

EB_EYECON_die Mitschwim... 23.04.2009 12:31 Uhr Seite 3

www.Vertriebs-Experts.deAKTUELL BERATUNGSBRIEF 5/09 – SEITE 6

Alltag in vielen Unternehmen: Die Geschäftsleitung defi-niert Ziele, die es im kommenden Jahr zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Die Umsatzrendite soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteil für das Produkt x soll um acht Prozent stei-gen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der Bereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen, um zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeutet, und zu vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den

nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet.

All das wird genau definiert und auf Papier fixiert. Dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wieder auf ihre Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tage später sind zahlreiche Ver-einbarungen vergessen – so lange bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch ansteht: Termivereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manches Ziel wurde nicht erreicht. Insbesondere die qualitativen Ziele, wie zum Beispiel die Fehlerquote zu senken, die Lieferfristen zu verkürzen und die Zusammenarbeit zu verbessern.

Daran ändern lässt sich nichts mehr, denn der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden sollten, ist verstrichen. Also werden die nicht erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen werden, ins nächste Jahr übernommen – und erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in der Silvesternacht.

Gerade in Krisenzeiten ist Konsequenz gefragtHäufig stört das niemanden – solange Umsatz und Ertrag

stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben erst empfun-den, wenn plötzlich, wie in der aktuellen Wirtschaftskrise vielfach, Marktanteile wegbrechen und neben den Umsätzen auch die Rendite sinkt. Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüsse

gefasst. Doch leider wurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem, weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen ließen, sodass

wichtige Aufgaben liegen blieben, und weil wir, wenn wir das Versäumnis registrierten, oft dach-

ten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.“

Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn. Speziell deren Führungs-kräfte sind oft froh, wenn sie am Abend überhaupt ihr Ta-gespensum geschafft haben. Eine weitere Ursache ist: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zurück-liegenden Jahren ideologisch dermaßen überfrachtet wie die Führungsfunktion. Führungskräfte sollen Entrepreneurs sein, also unternehmerisch denken und handeln. Sie sollen Leader sein, also ein Leuchtturm, an dem sich ihre Mitarbei-ter orientieren können. Außerdem sollen sie Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwicklung und beim Erbringen ihrer Leistung unterstützen.

Kernaufgabe von Führung: Ergebnisse sichernIn Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale

Funktion jeder Führungskraft ist: Sie soll sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Er-folg des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab.

In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anforderung an Führungs-kräfte formulierte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ Das heißt: Die tollsten Entschei-dungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren

Führungsaufgabe

Nachfassen und am Ball bleibenIn wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen von Unternehmen meist sehr begrenzt. Also muss gerade in ihnen das Verschwenden von Zeit und Geld vermieden werden. Entsprechend konsequent sollte (nicht nur) in Krisenzeiten das Handeln von Führungskräften sein. Denn Inkonsequenz bedeutet letztlich stets Verschwendung.

Von Roland Jäger

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Fortsetzung auf Seite 7

Vertriebs-Experts ist ein Experten-Dienst mit einem monatlichen Beratungsbrief und einem Themenportal. Jährliche Bezugs- und Nutzungs-gebühr 169.- Euro zzgl. 19% MwSt. Bestellungen ausschließlich über das Internetportal.

Das Experten-Team: Alexander Christiani, Holger Dannenberg, Michael Ehlers, Dirk Kreu-ter, Martin Limbeck, Anne M. Schüller, Prof. Dr. Peter Winkelmann

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Verlag:Schimmel Media Verlag GmbH & Co. KG,Kantstraße 38, D-97074 WürzburgGeschäftsführer: Martina Schimmel-Schloo, Gudrun Schimmel-Wanner, Ingo Schloo.

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AKTUELL BERATUNGSBRIEF 5/09 – SEITE 7www.Vertriebs-Experts.de

Umsetzung einfordern und durch ihr Verhalten ihren Mitarbeitern nicht signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.

Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in vielen Un-ternehmen nicht. Häufig werden in ihnen wegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder

über Bord geworfen, aus ihnen nicht die nötigen Folgeentscheidungen abge-

leitet und nicht die Verantwortlichkeiten für das Umsetzen defi-

niert.

Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke ent-wickelt: „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen – zumindest solange das Nichtbeachten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag auswirkt.“

Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung sammeln: Ob wir die Entschei-dungen und Vereinbarungen umsetzen, wird von unseren Vorgesetzten kaum kontrolliert. Und ein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert. Entspre-chend nachlässig und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des Vereinbarten.

Führungskräfte müssen ihr Verhalten ändernDer Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen

setzt ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt.

Häufig registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Service werden“ oder „Wir wollen uns vom Produktlieferanten zum Systemanbieter entwickeln“. Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag

gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mit-arbeitern: „Stimmt. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger.“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern: „So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht“, und definieren die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäglichen Entscheidungen die übergeord-neten Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch geför-dert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und

Teams im Arbeitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden?

Mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigenDiese Defizite lassen sich zum Teil darauf zurückführen,

dass vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst ist, dass sie das Delegieren von Aufgaben und Kompetenzen nicht aus der Ergebnisverantwortung befreit. Also müssen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen – sodass sie, falls nötig, gegensteuern können. Diese Führungsaufgabe sollten Füh-rungskräfte konsequenter wahrnehmen.

Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachaufgaben nicht so konsequent wie möglich an Mitarbeiter delegieren. Die Folge: Das Tages-geschäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen.

Nur wenn die Führungskräfte diese Aufgaben stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Organisation eine Kultur der Konsequenz etablieren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden. Zum einen, indem ihnen stärker vermittelt wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen kla-rer verdeutlicht wird, dass ihnen ihre Gestaltungs- und Entscheidungsmacht sowie disziplinarische Macht genau deshalb verliehen wurde, damit sie diese Aufgabe wahr-nehmen können. Folglich wird auch ihre Leistung hieran gemessen.

Inkonsequenzen erkennen und beseitigenDen Führungskräften sollte zudem die Kompetenz ver-

mittelt werden, Inkonsequenzen zu erkennen. Sie sollten außerdem deren Folgen ermitteln und bewerten können. Sie benötigen auch die Fähigkeit, (mit ihren Mitarbeitern) Wege zu entwerfen, um erkannte Inkonsequenzen und Ineffizi-enzen zu beseitigen – und in ihrem Bereich Strukturen aufzubauen, die ein konsequentes Handeln garantieren.

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbst-disziplin stößt (wie jeder Veränderungsprozess) meist nicht auf die Zustimmung aller Betroffenen. Schließlich setzt ein konsequentes Handeln ein Abschiednehmen von lieb gewonnenen Gewohnheiten voraus; zum Beispiel der Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf die lange Bank zu schieben.

Die Widerstände sind oft groß, wenn Unternehmen versuchen, den für eine Kultur der Konsequenz erfor-derlichen mentalen Turn-around bei (sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen. Diese Widerstände müssen Führungskräfte aushalten und auflösen. Eine Kultur der Konsequenz verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben wahrzunehmen.

Zum Autor: Roland Jäger ist Inhaber der Unternehmensberatung rj ma-nagement, Wiesbaden. Er ist Autor des Buchs „Kompetent führen in Zeiten des Wandels“ (Beltz Verlag). Der Bankkaufmann und Diplom-Betriebs-wirt war jahrelang Bereichsleiter bei einer Privat-bank. www.konsequent-fuehren.de

Fortsetzung von Seite 6

Delegierte Aufgaben werden nicht oder ungenügend erledigt. Absprachen und Termine werden nicht eingehalten. Die Qualität der Ergebnisse lässt zu wünschen übrig. Unerfreulichen Aufgaben wird ausgewichen oder

sie werden verschoben bis zum unguten Schluss Das über einen längeren Zeitraum gezeigte Leistungsniveau

der Mitarbeiter unterliegt deutlichen Schwankungen. Die Mehrzahl der Mitarbeiter benötigt zu viel Aufmerksamkeit,

um diese Mängel einigermaßen „im Griff“ zu halten. Viele Veränderungsinitiativen bleiben allzu häufig

„stecken“Haupt-ursache

Inkonsequenz!

BAU_MANAGEMENT Unternehmensführung

Einzel-, Team- und Gruppencoaching

Wo Gesprächeweiterhelfen könnenWenn Frau Meier nur auf Nachfrage Informationen herausrückt unddamit das Team behindert, kann ein Coaching helfen. Die Frage istdann, ob Frau Meier allein, zusammen mit dem Team oder aber mitteamexternen Kolleginnen zum Coach gehen soll.

Von Roland Jäger*

implify your life» - vereinfache dein Leben.

So heisst einer der meistverkauften Ratge-

ber. Das Buch von Werner Küstenmacher

findet einen so reissenden Absatz, weil immer

mehr Menschen das Gefühl haben: Mein Leben

wird stets komplexer, und ich werde mit immer

mehr neuen Anforderungen konfrontiert; ich soll

mich weiterbilden; ich soll für mein Alter vorsor-

gen; ich soll ... Mancher fühlt sich hiervon über-

fordert. Entsprechend wächst der Bedarf an per-

sönlicher Beratung.

Ähnlich verhält es sich in Unternehmen. Dort

geraten nicht nur einzelne Mitarbeiter, sondern

immer häufiger ganze Mitarbeitergruppen in

Situationen, in denen sie vor neuen Herausforde-

rungen stehen. Herausforderungen, die von ih-

nen verlangen, sich zu entscheiden und gewohnte

Denk- und Verhaltensmuster aufzugeben. Zum

Beispiel, wenn es um das Führen von Mitarbei-

tern geht. Oder um das Gewinnen von Neukun-

den. Oder um die Frage: Wie arbeiten wir künf-

tig als Team zusammen?

Entsprechend steigt auch in Unternehmen der

Bedarf an fachlicher und mentaler Unterstützung.

Denn oft stossen Menschen bei neuen Heraus-

forderungen an ihre Grenzen. Zum Beispiel, weil

ihnen nicht klar ist, welche Handlungsoptionen

sie haben. Oder weil vielerlei sowohl für als auch

gegen jede Lösungsmöglichkeit spricht.

Drei Grundformen von CoachingHieraus hat sich ein scheinbar neuer Beratungs-

markt entwickelt, für den sich der Begriff «Coa-

ching» etabliert hat. Unter diesem Label werden

die unterschiedlichsten Beratungsleistungen an-

geboten - für Einzelpersonen und Personengrup-

pen. Das schafft Verwirrung bei den potenziellen

Coaching-Interessenten. Deshalb seien hier die

Grundformen kurz erläutert.

Die Mutter aller Coaching-Formen ist das soge-

nannte Einzelcoaching. Bei ihm trifft sich eine

Person, der sogenannte Coachee, mit einem Be-

rater beziehungsweise Coach, um mit ihm eine

Lösung für eine aktuelle berufliche oder private

Herausforderung zu erarbeiten. Das Coaching

kann sich, wenn der Coachee eine Privatperson

ist, um Fragen drehen wie: Soll ich meinen Job

wechseln? Oder: Wie kann ich die vielen Anfor-

derungen, die an mich beruflich oder privat ge-

stellt werden, unter einen Hut bringen? Im Zent-

rum des Coachings steht also eine Frage, die aus

gegebenem Anlass einer baldigen Antwort bedarf

und bei der die betreffende Person das Gefühl

hat, allein nicht entscheidungsfähig oder hand-

lungsfähig zu sein, weil ihr vielleicht wichtige In-

fos fehlen.

Beim Coaching lautet die Grundannahme also

stets, dass die Person ihr Leben grundsätzlich al-

lein mit Erfolg meistern kann. Das hat sie in der

Vergangenheit bewiesen. Sie benötigt aber in der

aktuellen Situation zeitlich befristet eine punktu-

elle Unterstützung. Der Fokus liegt beim Coaching

also klar auf der zu bewältigenden Aufgabe.

Anders ist dies in einer Therapie. Hier steht die

Person im Zentrum der Betrachtung.

Der Kompetenzbereich des CoachsWenn sich eine Person nur schwer entscheiden

kann, stösst man aber auch beim Coaching

schnell auf Fragen wie: Zeigt die betreffende Per-

son in vergleichbaren Situationen ähnliche Denk-

und Verhaltensmuster? Schiebt sie Grundsatz-

entscheidungen häufig auf die lange Bank? Oder

denkt sie vorschnell, das klappt nie? Auch in den

Coachingsitzungen werden also Fragen erörtert,

die die Persönlichkeit tangieren. Deshalb muss

ein Coach neben dem Fachwissen auch psycho-

logisches Know-how haben. Er muss gegebenen-

falls sagen können: «Stopp, hier kommen wir in

einen Bereich, der meine Kompetenz und den

Rahmen eines Coachings übersteigt. Ich emp-

fehle Ihnen, einen Spezialisten aufzusuchen.»

Ähnlich verhält es sich im Unternehmenskontext

- auch wenn hier die Anlässe, einen Coach zu

engagieren, andere als im Privatbereich sind. Hier

kann ein Anlass beispielsweise sein, dass ein Un-

ternehmer unsicher ist, ob er expandieren soll.

Oder eine Führungskraft steht vor der Aufgabe,

ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren.

Oder ein Projektmanager fragt sich, wie er die

Bereichsfürsten als Mitstreiter für ein Projekt ge-

winnt. Im Zentrum stehen hier berufsbezogene

Fragestellungen. Dennoch stösst man auch hier

schnell auf Fragen wie: Warum schreckt die Füh-

rungskraft davor zurück, Mitarbeitern zu sagen,

dass sie mit deren Leistung unzufrieden ist? Wa-

rum türmen sich auf ihrem Schreibtisch immer

mehr Aufgaben, obwohl sie viele an Mitarbeiter

delegieren könnte? Schnell werden dann auch

Aspekte berührt, die ihre Wurzeln in der Persön-

lichkeit und Biografie der Führungskraft haben.

Deshalb muss auch im Unternehmenskontext bei

Einzelcoachings Vertraulichkeit gewährleistet

sein. Wenn der Coachee befürchtet, dass Dritte

erfahren, was er sagt, ist er nicht bereit, mit dem

Coach über solche Fragen zu sprechen. Also ist

auch keine Weiterentwicklung als Person und

Führungskraft möglich.

22 baublatt Nr. 19, Freitag, 8, Mai 2009

Mit Coachings werden keine therapeutischen, sondern betriebswirtschaftliche Ziele verfolgt.

Knackpunkte benennenHäufig stehen in Unternehmen ganze Mitarbei-

tergruppen vor der Herausforderung, neue Denk-

und Verhaltensmuster zu zeigen - zum Beispiel,

weil sich die Struktur des Unternehmens oder des

Marktes gewandelt hat. Dann ist ein Einzelcoa-

ching oft nicht sinnvoll - nicht nur aus Kosten-

gründen, sondern auch weil im Einzelcoaching

kein Erfahrungsaustausch mit Kollegen erfolgt.

Des Weiteren findet keine Verständigung auf ein

gemeinsames Vorgehen statt. Dann ist ein Team-

oder Gruppencoaching angesagt.

Von Teamcoaching spricht man, wenn die am

Coaching teilnehmenden Mitarbeiter ein Team

bilden - also gemeinsam eine Aufgabe lösen

müssen oder beim Erfüllen ihrer Aufgaben wech-

selseitig auf Unterstützung angewiesen sind. Da-

bei müssen die Teammitglieder nicht demselben

Bereich angehören. Sie können auch, wie dies

bei Projektteams oft der Fall ist, in unterschied-

lichen Bereichen oder gar in verschiedenen Un-

ternehmen arbeiten.

Im Zentrum steht beim Teamcoaching das bes-

sere Lösen einer gemeinsamen Aufgabe. Des-

halb drehen sich die Sitzungen häufig um fol-

gende Fragen:

Was ist unser gemeinsames Ziel?

Welche Aufgaben ergeben sich hieraus?

Welche Erwartungen werden beim Lösen der

Aufgabe an uns gestellt?

Wollen wir und können wir diese Erwartungen

erfüllen?

Was ist nötig, damit wir die Aufgabe bestmög-

lich lösen?

Was hindert uns daran, dieses Ziel zu errei-

chen?

Welche Strukturen und Verhaltensmuster sind

nötig, damit die Zusammenarbeit funktioniert?

Wer macht was bis wann?

Sowohl beim Verständigen auf ein gemeinsames

Vorgehen als auch beim Umsetzen der vereinbar-

ten Lösung sind Reibereien vorprogrammiert -

nicht nur weil die Teammitglieder beim Erfüllen

ihrer Aufgaben aufeinander angewiesen sind,

sondern auch weil die Beteiligten oft unterschied-

liche Meinungen und Interessen haben. Deshalb

hat der Coach beim Teamcoaching auch die

Funktion eines Moderators und Teamentwicklers,

der dafür sorgt, dass die verschiedenen Interes-

sen und Sichtweisen klar benannt werden, dass

die realen Knackpunkte der Zusammenarbeit an-

gesprochen werden und sich die Teilnehmer nicht

um Scheinprobleme zanken. Der Coach muss

auch darauf achten, dass die vereinbarten Lö-

sungen realistisch und tragfähig sind, indem sie

den übergeordneten Bereichs- und Unterneh-

menszielen entsprechen und die Interessen aller

Beteiligten und Betroffenen angemessen berück-

sichtigen.

Ergänzende EinzelcoachingsBeim Teamcoaching werden oft auch Verhaltens-

weisen einzelner Mitglieder angesprochen, die

die Arbeit des Teams oder einzelner Mitglieder

erschweren. Zum Beispiel: «Herr Schmid liefert

mir die benötigten Unterlagen zu spät.» Oder:

«Von Frau Meier erhalte ich nur auf Nachfrage

die nötigen Informationen.» Dann ist der Coach

als Gesprächsmoderator gefragt. Im Rahmen ei-

nes Teamcoachings kann zwar erörtert werden,

welche Strukturen dazu führen, dass eine Person

ein gewisses Verhalten zeigt. Teamcoachings sind

aber nicht der Ort, um darüber zu sprechen, wel-

che Persönlichkeitsmerkmale von Frau Meier

dazu führen, dass sie diese Infos nicht weitergibt.

Etwa, weil sie den Kollegen Huber als Konkurren-

ten empfindet. Oder weil sie die Macht geniesst,

Nr. 19, Freitag, 8, Mai 2009 baublatt 23

BAU_MANAGEMENT

Formen des CoachingsTeilnehmer Häufige Ziele Funktionen des Coachs

EinzelcoachingEinzelpersonen, die beruflich oderprivat an einem Scheidepunktstehen

Entscheidungs- und Handlungsfä-higkeit bei aktueller Herausforde-rung herstellen; persönlicheEntwicklung stimulieren

Geistiger SparringpartnerRat-, Impuls- und StrukturgeberLotseErmutiger

Teamcoaching

Mehrere Personen, die gemeinsambestimmte Ziele erreichen müssen(zum Beispiel ein Projekt- oderSalesteam)

Qualität der Zusammenarbeiterhöhen und Leistung des Teamssteigern; Zielerreichung sichern

Katalysator für das Ansprechen von TabuthemenModerator von KonfliktenImpulsgeberProzessbegleiter

Gruppencoaching

Mehrere Personen, die keinArbeitsteam bilden, aber vorvergleichbaren Aufgaben stehen(Führungsnachwuchskräfte,Bereichsleiter bei Changeprozessen)

Lösungen für typische Probleme imBerufsalltag erarbeiten undKompetenz zum Wahrnehmen deraktuellen Position steigern

Rat- und ImpulsgeberGesprächsmoderatorAnbieter von Denk- und VerhaltensalternativenErmutigerBeschleuniger von persönlichenEntwicklungsprozessen

im alleinigen Besitz gewisser Informationen zu

sein. Solche persönlichen Aspekte dürfen in ei-

nem Teamcoaching nicht erörtert werden. Dies

käme einem Biossstellen der betreffenden Per-

son vor der Gruppe gleich. Solche Fragen kön-

nen in Einzelcoachings angesprochen werden,

die parallel zum Teamcoaching stattfinden.

Ergänzende Einzelcoachings sind auch sinnvoll,

wenn es um das Umsetzen der vereinbarten Lö-

sung geht - sei es im Kontakt mit Kunden oder

im Führungsalltag. Dann treten bei den Teammit-

gliedern oft Verhaltensunsicherheiten auf, die zu

Selbstzweifeln oder zu Zweifeln an der vereinbar-

ten Lösung führt. Hilfreich ist dann, wenn zumin-

dest den Schlüsselpersonen im Team (zum Bei-

spiel den Führungskräften) ein Ansprechpartner

zur Seite steht. Er gibt ihnen ein Feedback zu ih-

rem Verhalten und erarbeitet mit ihnen Problem-

lösungen.

Erfahrungsaustauschim GruppencoachingVon Gruppencoaching spricht man, wenn die Teil-

nehmer kein Arbeitsteam bilden, aber in ihrer Or-

ganisation eine ähnliche Funktion haben oder dort

vor vergleichbaren Herausforderungen stehen.

Hier gilt es zwei Situationen zu unterscheiden:

Entweder arbeiten alle Teilnehmer für dasselbe

Unternehmen oder sie sind Mitarbeiter verschie-

dener Unternehmen.

Als klassisches Beispiel für ein Gruppencoaching

kann gelten: Ein Unternehmen hat mehrere junge

Führungskräfte. Diese wurden zwar in Schulun-

gen auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet, auf-

grund ihrer geringen Erfahrung sind sie aber oft

noch unsicher, wie sie im Führungsalltag reagie-

ren sollen. Zum Beispiel, wenn ihnen von der Fir-

menleitung Ziele vorgegeben werden, die sie

selbst als sehr anspruchsvoll oder gar unrealis-

tisch erachten und sie diese ihren Mitarbeitern

«verkaufen» müssen. Oder wenn im Team ein «al-

ter Hase», auf dessen Unterstützung sie ange-

wiesen sind, aus der Reihe tanzt. Sie können zu-

dem häufig nicht einschätzen, ob die Probleme

aufgrund ihres Verhaltens auftauchen oder ob sie

situationsbedingt sind. Entsprechend gross ist die

Gefahr, dass sie aus einer Situation falsche

Schlüsse ziehen und unangemessen reagieren.

In solchen Situationen ist ein Gruppencoaching

oft günstiger und effektiver als ein Einzelcoa-

ching. Gerade weil die Führungskräfte noch un-

erfahren sind, ist es für sie lehrreich, sich mit

Kollegen auszutauschen. So erfahren sie, dass

auch ihre Kollegen mit ähnlichen Führungspro-

blemen kämpfen. Die Probleme sind also nicht

personenbedingt, sondern situationsbedingt. Sie

erfahren im Austausch mit den Kollegen aber

auch, wo diese mehr oder weniger Probleme ha-

ben - also wo vermutlich ihre Stärken und Schwä-

chen liegen.

Coach als ImpulsgeberDiesen gemeinsamen Reflexionsprozess darf der

Coach beim Gruppencoaching nicht nur mode-

rieren. Er muss ihn auch stimulieren und die Teil-

nehmer dazu veranlassen, aus den Erkenntnis-

sen die nötigen Schlüsse zu ziehen. Zugleich

muss er ihnen als Rat- und Impulsgeber zur Seite

stehen und die Führungskräfte auf mögliche al-

ternative Betrachtungsweisen sowie Lösungs-

wege hinweisen, an die diese aufgrund ihrer man-

gelnden Erfahrung mit speziellen Führungssitua-

tionen nicht denken. Deshalb muss der Coach

praktische Führungserfahrung haben.

Oft gibt es in kleinen und mittleren Unternehmen

zu wenig Führungskräfte, Salesmanager oder

Projektmanager, um ein Gruppencoaching firme-

nintern durchzuführen. Dann kann man ein sol-

ches auch mit Teilnehmern aus unterschiedlichen

Unternehmen machen - sofern sich hieraus keine

Konflikte ergeben, weil die Unternehmen unmit-

telbare Wettbewerber sind. Eine solche Gruppen-

konstellation hat auch Vorteile. Die Teilnehmer

erhalten einen Einblick, wie Aufgaben in anderen

Unternehmen gelöst werden. Das erweitert ihr

Verhaltensrepertoire. Ein Nachteil einer solchen

Gruppenkonstellation ist, dass der Lernprozess

nicht so scharf auf die Strategie beziehungsweise

die Philosophie des jeweiligen Unternehmens fo-

kussiert werden kann.

*Roland Jäger ist Inhaber der Unternehmens-beratung rj management, Wiesbaden (D)www.konsequent-fuehren.de

baublatt Nr. 19, Freitag, 8. Mai 200924

BAU_MANAGEMENT Unternehmensführung

«Unsere Führungskräfte sollen Coachs ihrer Mitarbeiter sein» steht inden Leitlinien vieler Unternehmen. Doch können Führungskräfte dieseAnforderung überhaupt erfüllen? Experten meinen: Ja, wenn man denBegriff «coachen» mit «anleiten» übersetzt und den Führungskräften dienötige Unterstützung gewährt.

Von Bernhard Kuntz*

as sollen Führungskräfte noch alles tun

und sein?», stöhnt Dr. Georg Kraus. Dann

zählt der Unternehmensberater einige

Anforderungen auf, die an Führungskräfte heute

gestellt werden. Sie sollen Entrepreneurs sein, also

unternehmerisch denken und handeln. Sie sollen

Leader sein, also Leuchttürme, an denen sich ihre

Mitarbeiter orientieren können. Und der letzte

Schrei: Sie sollen Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also

diese in ihrer Entwicklung fördern und beim Erbrin-

gen ihrer Leistung unterstützen.

«Viele Führungskräfte vergessen aufgrund dieser

Vielfalt von Rollen und Aufgaben ihre Kernauf-

gabe», moniert Kraus. Sie lautet schlicht: «Dafür

sorgen, dass der eigene Bereich seinen Beitrag

zum Erfolg des Unternehmens leistet.» Dieser Auf-

gabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben

unter - auch das Fördern der Mitarbeiter.

Dessen ungeachtet findet man die Aussage «Un-

sere Führungskräfte sollen Coachs ihrer Mitar-

beiter sein» in den Führungsleitlinien vieler Un-

ternehmen. «Unter anderem, weil diese oft nicht

ausreichend bedenken, dass ihre Führungskräfte

auch die disziplinarischen Vorgesetzten ihrer Mit-

arbeiter sind», kritisiert der Mental-Trainer Gri-

gor Nussbaumer. Als solche entscheiden sie weit-

gehend über deren berufliches Fortkommen. Das

wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb ist ihr Ver-

halten gegenüber ihren Vorgesetzten auch von

taktischen Erwägungen geprägt. Kaum ein Mit-

arbeiter würde zum Beispiel, solange er keine Jo-

balternative in der Tasche hat, offen zu seinem

Chef sagen: «Meine Arbeit macht mir keinen

Spass.» Oder: «Ich bin überfordert.» Zu Recht,

denn zu viel Offenheit schadet dem beruflichen

Fortkommen.«Die Beziehung Führungskraft-Mit-

arbeiter ist keine familiäre», betont Nussbaumer.

Ein Vater fördert seine Kinder, damit aus ihnen

Persönlichkeiten werden, die ihr Leben mit Erfolg

gestalten. Anders ist dies bei einer Führungskraft.

Sie fördert ihre Mitarbeiter primär, um zu errei-

chen, dass diese mehr Leistung erbringen. Die-

ser Rahmen steckt der Coachingfunktion von Füh-

rungskräften enge Grenzen. Sie beschränkt sich

weitgehend darauf, die Mitarbeiter bei ihrer Ar-

beit anzuleiten. Doch genau dies ist in Unterneh-

men heute vielfach verpönt. Denn Anleiten wird

häufig mit Anweisen gleichgesetzt. «Fälschlicher-

weise», meint Unternehmensberaterin Sabine

Grüner.

Denn Anleiten bedeute nicht, anderen Personen

Befehle zu erteilen, sondern ihnen die nötige Hil-

festellung zu geben - fachlich und mental. Hinzu

kommt: Das Anleiten wird weitgehend mit dem

Bereich Ausbildung assoziiert. Zu Unrecht, betont

Grüner. Denn was tut ein Anleiter? Er kaut seinen

Schützlingen nicht die Lösung vor. Er fragt sie viel-

mehr: «Wie würden Sie diese Aufgabe angehen?»

Er motiviert sie, eigene Lösungsvorschläge zu ent-

werfen. Und wenn er sieht, dass die ihm anver-

trauten Personen Unterstützung brauchen, dann

gibt er ihnen diese, bevor er sich mit ihnen auf ei-

nen Lösungsweg verständigt.

Doch damit ist der Job des Anleiters nicht be-

endet. Ein guter Anleiter fragt beim Umsetzen

immer wieder nach: «Gibt es Probleme?», «Was

haben Sie zwischenzeitlich erreicht?». Bei Be-

darf greift er unterstützend ein. «Auch erfahrene

Mitarbeiter brauchen eine solche Anleitung»,

betont Nussbaumer, «speziell dann, wenn sie

neue Aufgaben übernehmen, mit denen sie noch

wenig Erfahrung haben.» Denn sonst bleibt es

dem Zufall überlassen, welche Arbeitsergeb-

nisse die Mitarbeiter erzielen. Und genau dies

soll vermieden werden, wenn gefordert wird,

dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter coachen.

Dann heisst dies übersetzt: «Führungskräfte,

bietet euren Mitarbeitern die Unterstützung, die

sie zum Erfüllen ihrer Aufgaben brauchen - zum

Beispiel, indem ihr ihnen das noch fehlende

Know-how vermittelt.»

*Bernhard Kuntz ist Inhaber des Büros fürBildung & Kommunikation, Darmstadt (D)www.bildung-kommunikation.de

baublatt Nr, 28, Freitag, 10. Juli 200930

Management

Wenn Mitarbeiter neue Aufgaben lösensollen, benötigen sie oft neben der fach-lichen eine mentale Unterstützung. Des-halb engagieren Unternehmen zuneh-mend Coachs. Doch wann ist eher einEinzel- und wann eher ein Gruppen- oderTeamcoaching sinnvoll?

«Mein Leben wird stets komplexer.» Die-ses Gefühl haben viele Menschen. Ichsollte mich weiterbilden. Ich muss fürmein Alter Vorsorgen. Ich sollte ... Man-cher fühlt sich hiervon überfordert. Ent-sprechend wächst der Bedarf an persönli-cher Beratung.

Ähnlich verhält es sich in Unternehmen.Auch dort müssen die Mitarbeiter LautGrigor Nussbaumer, Geschäftsführer desInstitut Mental Power, Thalwil, «immerhäufiger neue Denk- und Verhaltensmus-ter zeigen». Zum Beispiel beim Führender Mitarbeiter. Oder beim Betreuen vonKunden. Oder bei der Zusammenarbeit.Also steigt auch hier der Bedarf an Unter-stützung. Hierauf hat die Beraterzunftreagiert und bietet unter dem LabelCoaching die unterschiedlichsten Bera-terleistungen an.

Unterstützung beim Lösenaktueller Aufgaben

«Die Mutter aller Coaching-Formen ist dasEinzelcoaching», erläutert Stefan Bald,Geschäftsführer der Unternehmensbera-tung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D).Dabei trifft sich eine Person, der so ge-nannte Coachee, mit einem Berater, ummit ihm eine Lösung für eine aktuelle be-rufliche oder private Herausforderung zuerarbeiten. Das Coaching kann sich, wennder Coachee eine Privatperson ist, um dieFrage drehen: Soll ich meinen Job wech-seln? Oder: Wie bringe ich die vielen An-forderungen, die an mich gestellt werden,unter einen Hut? Im Zentrum des Coa-chings steht also eine Frage, «die einerbaldigen Antwort bedarf und bei der diebetreffende Person das Gefühl hat: Al-leine bin ich nicht entscheidungs- undhandlungsfähig - zum Beispiel, weil mirwichtige Infos fehlen.»

Einzel-, Team- oderGruppencoaching?

Andreas Wollny, Büro für Bildung& Kommunikation, Eichbergstrasse 1D-64285 DarmstadtTel. 0049 6151 89 65 90E-Mail [email protected]

Grenzen erkennen undakzeptieren

Beim Coaching lautet die Grundannahmestets: «Der Coachee kann sein Leben al-leine meistern. Er benötigt aber in deraktuellen Situation zeitlich befristet einepunktuelle Unterstützung», erklärt Füh-rungskräftetrainer und -coach Roland Jä-ger, Wiesbaden (D). Dessen ungeachtetstösst man in den Coachingsitzungen im-mer wieder auf Fragen, «die die Persön-lichkeit des Coachees tangieren». ZumBeispiel: Fällt es ihm regelmässig schwer,sich zu entscheiden? Schiebt er häufigwichtige Entscheidungen auf die langeBank? Deshalb muss ein Coach auch psy-chologisches Know-how haben, betontNussbaumer - auch um gegebenenfallssagen zu können: Stopp, das übersteigtmeine Kompetenz!

In Unternehmen stehen oft ganze Mitar-beitergruppen vor der Herausforderung,neue Denk- und Verhaltensmuster zu zei-gen - zum Beispiel, weil sich wie in deraktuellen Wirtschaftskrise der Markt radi-kal geändert hat. Dann sind zumeist Ein-zelcoachings nicht sinnvoll, erklärt Jäger- «auch weil dort kein Erfahrungsaus-tausch mit Kollegen und keine Verständi-gung auf ein gemeinsames Vorgehen er-folgt». Dann ist eher ein Team- oderGruppencoaching angesagt.

Alternative zumEinzelcoaching:Teamcoaching

Von Teamcoaching spricht man, wenn dieTeilnehmer ein Arbeitsteam bilden - alsogemeinsam eine Aufgabe lösen oder einZiel erreichen müssen. Deshalb drehensich die Treffen oft um folgende Fragen:Was ist unser gemeinsames Ziel? WelcheAufgaben ergeben sich hieraus? Was istnötig, damit wir diese bestmöglich lö-sen? Und: Wer macht was bis wann?Aus Erfahrung weiss Berater Bald: «BeimSich-Verständigen auf ein gemeinsamesVorgehen und beim Umsetzen der verein-barten Lösung sind Reibereien vorpro-grammiert.» Zum Beispiel weil die Team-mitglieder verschiedene Interessenhaben. «Deshalb hat beim Teamcoachingder Coach auch die Funktion eines Kata-lysators, der dafür sorgt, dass die Knack-punkte angesprochen werden.»

Von Andreas Wollny

In den Sitzungen werden zuweilen Vor-würfe laut wie: «Herr Müller gibt mir zuwenig Infos. Deshalb kann ich nicht ...»Dann ist der Coach als Moderator gefragt.Denn in den Teamcoaching-Sitzungenkann zwar erörtert werden, welche Merk-male der Organisation dazu führen, dasseine Person ein bestimmtes Verhaltenzeigt. «Dort soll aber nicht darüber ge-sprochen werden, welche Persönlichkeits-merkmale von Herrn Müller dazu führen,dass er Informationen nicht weiter gibt.Dies käme einem Blossstellen gleich»,mahnt Nussbaumer. Solche persönlichenAspekte müssen im Vier-Augen-Gespräch,also im Rahmen eines Einzelcoachingserörtert werden.

Zweite Alternative:Gruppencoaching

Beim Gruppencoaching bilden die Teil-nehmer kein Arbeitsteam. Sie nehmenaber in ihrer Organisation eine ähnlicheFunktion wahr. Ein klassischer Anlass fürein Gruppencoaching ist: Ein Unterneh-men hat mehrere junge Führungskräfte,die aufgrund ihrer geringen Erfahrung oftnoch unsicher sind, wie sie sich in be-stimmten Führungssituationen verhaltensollen. Ein weiterer Anlass: Die Führungs-kräfte werden mit einer ganzen neuenAufgabe konfrontiert - zum Beispiel Mit-arbeiter entlassen.Dann ist ein Gruppencoaching meist ef-fektiver als ein Einzelcoaching. Denn imAustausch mit ihren Kollegen wird denFührungskräften oft auch klar, «dass ihreProbleme ihre Wurzeln nicht in ihrer Per-son, sondern primär in der Situation ha-ben», erklärt Coach Jäger. «Zugleich mer-ken sie im Gespräch mit ihren Kollegenaber auch, wo diese mehr oder wenigerProbleme haben - also wo vermutlich ihrepersönlichen Stärken und Schwächen lie-gen.»Diesen (Reflexions-)Prozess muss derCoach stimulieren. Er sollte die Teilneh-mer ausserdem dazu veranlassen, aus ih-ren Erkenntnissen die nötigen Schlüssezu ziehen. «Zugleich sollte er ihnen aberals Rat- und Impulsgeber zur Seite ste-hen», fordert Nussbaumer, «und die Füh-rungskräfte zum Beispiel auf mögliche al-ternative Lösungswege hinweisen, an diesie aufgrund ihrer geringen Erfahrungnoch nicht denken.» Deshalb muss derCoach Führungserfahrung haben.

CONTACT & SERVICE-CENTER COACHING

fühl hat, allein nicht entscheidungs- undhandlungsfähig zu sein.

Beim Coaching lautet die Grundan-nahme stets: Der Coachee kann sein Le-ben alleine meistern. „Er benötigt in deraktuellen Situation aber zeitlich befristeteine punktuelle Unterstützung", erklärtWolfgang Schmitt, Geschäftsführer derWirtschaftsberatungsgesellschaft Schmittund Partner. Dennoch stoßen die Betei-ligten in den Coachingsitzungen immerwieder auf Fragen, die direkt die Persön-lichkeit des Coachees berühren: „Des-halb muss ein Coach auch psychologi-sches Knowhow haben, betont Schmitt.

In Unternehmen stehen jedoch nichtnur einzelne, sondern oft ganze Mitarbei-tergruppen vor der Herausforderung,neue Denk- und Verhaltensmuster zuzeigen - etwa weil sich, wie in der aktu-ellen Wirtschaftskrise, ein Markt radi-

Team-BildungWenn Mitarbeiter neue Aufgaben lösen sollen,benötigen sie Unterstützung- doch welcheForm ist sinnvoll?

Fort- und Weiterbildung über Coachinggehören zum Arbeitsleben dazu, das giltauch für Call Center. Auch hier sind Mitar-beiter gefordert, neue Denk- und Verhal-tensmuster zu zeigen, bei der Kundenbe-treuung, der Zusammenarbeit oder der Mit-arbeiterführung dazuzulernen.

„Die Mutter aller Coaching-Formen istdabei das Einzelcoaching", erklärt StefanBald, Geschäftsführer der Unternehmens-beratung Dr. Kraus & Partner. Dabei trifftsich eine Person, der so genannte Coachee,mit einem Berater, um mit ihm eine Lö-sung für eine aktuelle berufliche oder priva-te Herausforderung zu erarbeiten. DasCoaching kann sich dabei, wenn derCoachee eine Privatperson ist, um die Fragedrehen: Soll ich meinen Job wechseln? Oder:Wie bringe ich die vielen Anforderungen, diean mich gestellt werden, unter einen Hut?Im Zentrum des Coachings steht also eineFrage, die einer baldigen Antwort bedarfund bei der die betreffende Person das Ge-

kal verändert. Dann sind Einzelcoachingsmeist nicht sinnvoll, unter anderem, weildabei kein Erfahrungsaustausch mit Kollegenmöglich ist und keine Verständigung auf eingemeinsames Vorgehen erfolgen kann. Insolchen Fällen ist eher das Team- oder Grup-pencoaching angesagt. Teamcoaching bedeu-tet, dass die Teilnehmer im Alltag ein Ar-beitsteam bilden, also gemeinsam eine Auf-gabe lösen oder ein Ziel erreichen müssen.Deshalb drehen sich die Treffen oft um Fra-gen wie: Was ist unser gemeinsames Ziel?Welche Aufgaben ergeben sich hieraus? Dasführt auch zu Problemen, erklärt Bald: „Beider Verständigung auf ein gemeinsames Vor-gehen und beim Umsetzen sind Reibereienprogrammiert." Dies ist etwa der Fall, wenndie Teammitglieder verschiedene Interessenhaben. „Beim Teamcoaching hat der Coachdaher auch die Funktion eines Katalysators,der dafür sorgt, dass die Knackpunkte ange-sprochen werden." Typische Vorwürfe in denSitzungen sind dann etwa „Herr Müller gibt

mir immer zu wenig Informationen, deshalbkann ich nicht..." Hierbei ist der Coach alsModerator gefragt. Denn in den Teamcoa-ching-Sitzungen kann zwar erörtert werden,welche Merkmale der Organisation dazu fuh-ren, dass eine Person ein bestimmtes Verhal-ten zeigt, es sollte dort aber nicht darüber ge-sprochen werden, welche Persönlichkeits-merkmale von Herrn Müller dazu führen,dass er Informationen nicht weiter gibt. „Dieskäme einem Bloßstellen gleich", mahntSchmitt. Derlei persönliche Aspekte solltenbesser unter vier Augen, also im Rahmen ei-nes Einzelcoachings erörtert werden.

Allein oder in Gruppen?

Im Gegensatz zum Teachcoaching bildendie Teilnehmer eines Gruppencoachings imAlltag kein Arbeitsteam. Sie nehmen aber in-nerhalb ihrer Organisation eine ähnlicheFunktion wahr. Der klassischer Anlass fürein Gruppencoaching ist, wenn ein Unter-nehmen mehrere junge Führungskräfte be-schäftigt, die noch unsicher sind, wie siesich in bestimmten Führungssituationenverhalten sollen. Ein weiterer typischer An-lass ist, wenn Führungskräfte mit einer ganzneuen Aufgabe konfrontiert werden undbeispielsweise zum ersten Mal Mitarbeiterentlassen müssen. „Im Austausch mit ihrenKollegen wird den Teilnehmern klar, dass dieempfundenen Probleme ihre Wurzeln nichtin der eigenen Person, sondern primär inder Situation haben", erklärt Jäger.

Diesen Reflexions-Prozess muss der Coachstimulieren. Er sollte die Teilnehmer außer-dem dazu veranlassen, aus ihren Erkenntnis-sen die nötigen Schlüsse zu ziehen. Zugleichsollte er ihnen aber als Rat- und Impulsgeberzur Seite stehen und die Teilnehmer zumBeispiel auf andere Lösungswege hinweisen,an die selbst, etwa aufgrund mangelnder Er-fahrung, noch nicht denken. Es ist dahervon Vorteil, wenn ein Coach eigene Füh-rungserfahrung vorweisen kann.

Andreas Wollny

Andreas Wollny ist Journalist

und auf Personal- und Wirt-

schaftsthemen spezialisiert.

E-Mail: a.wollny@bildung-

kommunikdon.de

26 TeleTalk 8/2009 www. teletalk. de

Job & Karriere

Partnerschaftlichoder streng?

Der Führungstipp

Zum täglichen Stressfaktor für eineFührungskraft kann die Frage werden,wie groß die Entscheidungs- und Hand-lungsspielräume der Mitarbeiter seinsollen - empfiehlt sich ein partner-schaftlicher oder ein straffer Führungs-stil? Denn manche Mitarbeiter nutzeneinen lockeren Umgang aus. Was lässtsich dagegen tun? Coach und Manage-ment-Berater Roland Jäger aus Wiesba-den hat ein paar Tipps.

Das genannte Problem haben viele Chefs,die einen partnerschaftlichen Führungsstilpflegen. Sie gestehen ihren Mitarbeiternoft zu früh zu große (Entscheidungs-)Spiel-räume zu. Sie müssen sich diese nicht erstverdienen. Die Folge: Wenn es nicht läuft,müssen die Chefs die Zügel wieder anzie-hen. Das empfinden die Mitarbeiter alsStrafe, weil sie die Freiräume als selbstver-ständlich betrachten. Daher reagieren siemit Widerstand, und das Betriebsklima ver-schlechtert sich.

Geben Sie neuen Mitarbeitern zunächstrecht straffe Regeln vor. Lockern Sie dieseaber Schritt für Schritt, wenn Sie merken:Ich kann dem Mitarbeiter vertrauen. Dannbetrachten Ihre Mitarbeiter dies zu Rechtals Belohnung und Vertrauensbeweis. Ent-sprechend verantwortlich gehen sie mitden Freiräumen um.

Mit den Mitarbeitern, die Privilegien aus-nutzen, würde ich Vier-Augen-Gesprächesuchen. Legen Sie diesen Kollegen dar,dass die Freiräume, die sie haben, ein Ver-trauensbeweis sind. Verdeutlichen Sie ih-nen, dass Sie erwarten, dass sie entspre-chend mit diesen Privilegien umgehen. Sa-gen Sie, dass Sie ihnen diese leiderentziehen müssen, wenn sie sich nicht an-gemessen verhalten. Dann liegt es in derHand des Mitarbeiters, was geschieht.

Roland Jäger, rj manage-ment Consulting: „GebenSie neuen Mitarbeiternstraffe Regeln vor."

37

karriere

Führen leicht gemacht

w fie macht man aus einer Grup-pe von Individualisten und Einzelkämpfern, Harmonie -

süchtigen und Streithähnen, An-fängern und Vollprofis ein funkti-onierendes Team? Da möchte wohl

so manche Führungskraft zau-bern können.

»Die harten Hunde haben die stärksten Rudel«, meint der Trainer Roland Jäger (siehe Porträt Seite 48). Seine schlichte These: Der Chef muss sagen (und vor allem auch wissen), wo es langgeht. Das

scneint nämlich gar nicht selbst-verständlich zu sein. Erste zu klä-

Buchtipps*, für Vorgesetzte

> Heinz Becker Teamführung. Frankfurter Al lgemeine Buch, 196 S., 24,90 Euro (ET: September) > Frauke Ion, Markus Brand Motivorientiertes Führen. G a b a l , 2 4 0 S . , 2 9 , 9 0 E u r o

(ET: Oktober) > Roland Jäger Ausgekuschelt. Orell Füssli, 208 S., 24,90 Euro (ET: 21. September) > - Maren Lehky Was Ihre Mitarbeiter wirklich von Ihnen

erwarten. Campus, 196 S.,22,90 Euro > Tom Rath, Barry Conchie Führungsstärke. R e d l i n e , 3 0 0 S . ,

29,90 Euro (ET: September) >- Konrad Stadler Die Kultur des Veränderns. d t v , 2 4 0 S . ,

14,90 Euro (ET: November) * Auswahl

rende Frage: Muss jemand geführt werden? Oder braucht jemand nicht so viel Kontrolle? Vom Verdikt der Gleichbehandlung hält der Coach gar nichts. Seine Zauberwörter hei-ßen Konsequenz und Klartext. Für so manche Führungskraft dürfte

eine höhere Produktivität und Ef-fektivität.

Die Kardinaltugenden Klarheit, Mut, das rechte Maß und Fairness sind Anker in Stadlers Werk zum Führen in Zeiten des Umbruchs. Die Manager der Zukunft müssten

Jäger durchaus ein paar unbequeme Wahrheiten bereithalten.

Auf der Grundlage des Psycholo-gen Steven Reiss, der 16 Lebens-motive definiert hat, auf denen un-sere Bedürfnisse und unser Verhal-ten basieren, bauen Frauke Ion und Markus Brand ihr Buch auf. Auch hier gilt: »Gleichbehandlung« ist nicht »gleiche Behandlung«. Durch die Anwendung der 16 Lebensmo-tive von Reiss sollen Führungskräf-te befähigt werden, die individu-ellen Antreiber ihrer Mitarbeiter zu erkennen und im Büroalltag zu nutzen. Das gewünschte Ergebnis:

Gemeinsam voran: Diese Chefin scheint

zu wissen, wo es hingehen soll

zur »Haltungselite« werden, meint der studierte Philosoph. Was er-folgreiche Führungskräfte tatsäch-lich auszeichnet, haben Tom Rath und Barry Conchie aus einer Studie des Gallup-Instituts herausgefil-tert, das weltweit über 2 000 Chefs interviewt hat. Die Grundpfeiler effektiver Führung sind danach: das Bewusstsein der eigenen Stär-ken und der Stärken anderer sowie die Auswahl der richtigen Mitar-beiter.

34 | 2009 börsenblatt

4 8 Karriere

Machen. Oder lassen. Nur jammern gilt nicht Roland Jäger hält nichts vom Kuschelkurs. Jedenfalls nicht, wenn es um Führungskräfte

geht. Seine Devise: Ziele setzen und umsetzen. Das nächste Projekt: abnehmen.

Auf ein Wort

Chef Ich vermisse keinen. Meistens finde ich es mit mir selbst schon anstrengend genug. Demut empfinde ich für Menschen, die es schaffen, ihre eingeübten Verhaltensweisen zu ändern. Entspannen Lesen, alles zum Thema Politik und Gesellschaft. Und Zeit mit meiner Frau verbringen. Leiden Da bin ich ganz schlecht drin. Niederlage Wenn man noch aufstehen kann, ist es keine. Echte Niederlagen sind endgültig.

Roland Jäger: Führungskräfte zu beraten ist seine Profession, Klartext reden die Methode

Arbeit kann so schön sein. Ein Altbau in der Wiesbadener Innenstadt, Designermöbel,

vorzüglicher Kaffee und das Beste: kein Chef. Wie geht das? »Wenn man bestimmte Dinge haben oder erreichen will, muss man sich dafür quälen«, sagt Roland Jäger und wirkt dabei so aufgeräumt wie sein Arbeitsplatz. Der Coach hat heute einen Bürotag. Das bedeutet Akqui-se, PR, also auch Journalisten emp-fangen, Konzepte machen und Bü-cher schreiben. »Ausgekuschelt« heißt sein jüngstes Werk über Mit-arbeiterführung (siehe Seite 43).

Zur Person

Roland Jäger, geboren 1962 in Frankfurt, ist Bankkaufmann und Betriebswirt. Ab 1991 sammelte er Erfahrungen in Führungspositionen im Bank-wesen. Als Berater, Coach und Trainer ist Jäger seit 1997 tätig, zunächst bei der ibo Beratung und Training in Wettenberg, seit 2003 in Selbstständig-keit. Jäger hat eine erwachsene Tochter und lebt mit seiner Frau in Wiesbaden.

Wenn Roland Jäger über Führung spricht, dann fallen im Se-kundentakt Wörter wie Selbstdisziplin und Hartnäckigkeit, aber auch Verantwor-

tung und Vertrauen — man muss ihn ein wenig bremsen. Anderen beizu-bringen, wie man richtig führt, ist nämlich seit gut zehn Jahren seine Profession. Er nennt das nicht Beruf oder Job, für ihn ist es mehr. Viel mehr. Jäger meint, er könne sich bei seiner Arbeit selbst verwirklichen. »Hört sich hochtrabend an, aber so fühle ich das«, sagt er bescheiden. Und dass er es sehr genießt und durchaus als Luxus empfindet.

Einer, der lange Chef war und al-les übers Chefsein weiß, ist Frei-berufler? Mit Jäger an der Spitze könnte vielleicht ein schwächeln-der Großkonzern zum Erfolg ge-führt werden. Ständig sein Revier zu verteidigen oder anderen »ihre Sandburgen kaputt zu machen« wurde ihm aber schnell langweilig. »Mir macht das Thema Macht durchaus Freude, aber ich berate lieber andere und zeige ihnen, wie sie Machtspiele gewinnen können«, sagt er. Schön für ihn, dass er im Gegensatz zu manchen Berater-

kollegen offenbar keine Umsatzein-bußen verzeichnen muss.

So viel Glück ist verdächtig. Kann man denn ohne Niederlagen einste-cken zu müssen 47 Jahre alt wer-den? Alles eine Frage der Definition. So wäre es für manche wohl eine Niederlage, gleich mit dem ersten Chef nicht ausgekommen zu sein. Er dagegen hat seine Leidensfähig-keit überprüft — und gekündigt. Seine Ziele seien mit denen des Chefs halt nicht vereinbar gewesen, sagt er. Jägers Dreisatz: Ziel defi-nieren, engagieren, Erfolg verbu-chen. Der 1,95 Meter große, statt-liche Mann hat sich für dieses Jahr ein ganz besonderes Ziel gesetzt, eines, das viel mit Verzicht zu tun hat und mit Quälerei in Form von Sport — der Bauch soll weg. Seit drei Monaten läuft das Projekt.

Sollte sich hier Jägers Schwäche verbergen? Aber nein. Seinen Gür-tel konnte er schon ein wenig enger schnallen. Und die Haltung stimmt auch: »Ich stelle mich nicht auf die Waage und bin kreuzunglücklich, sondern ich sage mir: Du weißt ge-nau, was du zu tun hast und was du tun wirst«, erklärt er. Eins macht Jäger nämlich nie: über die Dinge des Lebens jammern.

Sabine Schwietert

börsenblatt 34 | 2009

48 5/09

Human RessouRce

Durch ungerechtigkeit zum fairen chef

ausgekuschelt

Bücher à la «Wie ich meinen Chef erziehe» sind einem längst bekannt. Doch was ist mit den unzuverlässigen Arbeitskräften? Wie erzieht man die am besten? Im Folgenden zeigt Ihnen unser Autor was Chefsache ist und wie Sie Ihre Mitarbeiter zu behandeln haben.

Von Roland Jäger

Basel, 19.30 Uhr, 7. Stock im Verwal-tungsgebäude: Einen schönen Kino-abend vor Augen checkt Jens Kraft, Abteilungsleiter in einer Lebensver-

sicherung, letztmalig seine E-Mails. Er wartet noch immer auf den Statusbericht von seinem Mitarbeiter Klaus Zahn für das Projekt «Neue Vertriebsorganisation». Enttäuscht muss er feststellen, dass entgegen Zahns Ankündi-gungen der Bericht noch immer nicht vorliegt. Dabei soll er am nächsten Tag um 9 Uhr in der Vorstandssitzung dazu berichten. Er wählt Zahns Telefonnummer, doch es klingelt durch. Verärgert knallt er den Hörer auf die Gabel. Er verliert langsam die Geduld mit Zahns Unzu-verlässigkeit. Damit ist sein Abend gelaufen. Er ruft seine Frau an und erklärt ihr, dass aus dem geplanten Kinoabend nichts wird, weil Zahn es mal wieder «versaubeutelt» hat. Wie so oft in den letzten Monaten.

Szenenwechsel: Zürich. Bernhard Werner, Vertriebsleiter der heimischen Kantonalbank, bekommt gerade von seiner Assistentin die Vertriebszahlen des letzten Monats. Begierig

schaut er auf die dritte Seite «Berater-Ranglis-te». «Wusst´ ich´s doch» sagt er laut vor sich hin. «Wie bitte?», fragt seine gerade das Zim-mer verlassende Assistentin. «Nein, nicht Sie!», platzt es viel zu laut aus ihm heraus. «Der Meier hat wieder die rote Laterne! Wie in den letzen 5 Monaten auch. Dabei habe ich ihm schon drei-mal gesagt, dass damit jetzt Schluss sein muss. Ich bin nicht bereit, länger meine schützende Hand über ihn zu halten. Auch der Vorstand sitzt mir schon seit längerem wegen dem im Na-cken!». Mitleidig schaut die Assistentin ihn an und verlässt schweigend den Raum. Das hinter-her gerufene «Entschuldigung, Sie waren nicht gemeint» verhallt unbeantwortet im Raum.

So ähnlich ergeht es tagtäglich vielen Führungs-kräften. Sie vertrauen ihren Mitarbeitern und werden enttäuscht. Getroffene Vereinbarun-gen werden nicht eingehalten, Besprechungs-termine versäumt, die Arbeitsqualität lässt zu wünschen übrig, Ziele werden nicht erreicht. Und das, obwohl das Angebot an Förder- und Entwicklungsmassnahmen immer grösser wird. Von Selbstlernprogrammen über klassische Se-

minare bis hin zum individuellen Mitarbeiter-coaching. Doch bei bestimmten Mitarbeitern nützt das alles nichts.

Vertrauen nicht immer leicht gemachtUnd deshalb muss ein Chef seine Mitarbeiter gut kennen. In der Praxis hat es sich bewährt, diese in zwei Kategorien einzuteilen: eigenver-antwortliche und führungsbedürftige Mitar-beiter.

Eigenverantwortliche sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwort-lich zu übernehmen und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern. Sie verdienen Vertrauen, interessante Projekte zur Förderung der intrinsischen Motivation und eine lange Leine.

Führungsbedürftigen muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmä-ssig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann trotzdem nichts. Sie sind eng zu führen, zu kontrollieren und nur noch mit Routineaufgaben zu betrauen.

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Inhalt 49

Human RessouRce

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Bei den Herren Zahn und Meier handelt es sich eindeutig um führungsbedürftige Mitarbeiter. Ihnen kann man nicht vertrauen. Denn die Vergangenheit hat gezeigt, dass dieses Ver-trauen wiederholt missbraucht wurde. Aber Führungskräfte sollen ihren Mitarbeitern doch Vertrauen und Wertschätzung entgegenbrin-gen? Sicher, aber nur denen, die es auch ver-dient haben.

Mitarbeiter sind wie GummibärchenDoch wie mit diesen führungsbedürftigen Mit-arbeitern umgehen? Vielleicht erinnern Sie sich noch an den Werbespot für die Gummibärchen einer bekannten Bonner Süsswarenfabrik aus den 90er Jahren. Der blondgelockte Entertai-ner und Werbebotschafter Thomas Gottschalk baute eine Reihe Gummibärchen vor sich auf, grinste sie nett an und fragte, ob eines etwa die Flucht ergreifen wolle. Einen Sekundenbruchteil später ass er sie dann alle auf. Und bemerkte mit noch vollem Mund: «Sie hatten eine faire Chance!» So in etwa ist das mit den Mitarbei-tern auch. Bevor Sie disziplinarische Massnah-men ergreifen, haben sie eine gerechte Chance verdient.

Die Chance, durch Wort und Tat der Führungs-kraft entweder zu signalisieren: Ich bin füh-rungsbedürftig! Nimm mich an die kurze Leine! Wenn ich nicht kontrolliert werde, richte ich

Schaden an! Oder eben auch zu signalisieren: Lass mich bloss in Ruhe! Ich liefere die besten Ergebnisse, wenn man mich einfach nur ma-chen lässt! Verlass’ Dich auf mich!

Commitment – Lieferung – VertrauenVertrauen ist die Grundlage jeder erfolgreichen Zusammenarbeit. Schluss mit dieser unsinnigen Forderung. Richtig ist: Mitarbeiter müssen sich so verhalten, dass eine Führungskraft ihnen vertrauen kann. Das hat zwei Vorteile – erstens: Der Mitarbeiter kann durch sein Verhalten aktiv darauf Einfluss nehmen, wie sein Chef ihn führt. Zweitens: Der Chef erkennt sofort, welche Mit-arbeiter sich selbst motivieren können und auf wen er in Zukunft wirklich bauen kann. Das ist eine klassische Win-Win-Situation.

Was muss ein Mitarbeiter tun, um das Vertrau-en seines Chefs zu erlangen? Nicht mehr, als in jeder anderen guten (Gechäfts-)Beziehung auch. Drei Schritte sind notwendig:1. Zunächst sollte er dafür sorgen, verbindli-

che Absprachen mit seinem Chef zu treffen. Neudeutsch: Commitment, d.h. Selbstver-pflichtung.

2. Der Mitarbeiter hält diese Verpflichtung ein. Er übergibt die zugesagten Ergeb-nisse zum vereinbarten Zeitpunkt in der besprochenen Qualität. Er liefert! Punkt. In Ausnahmefällen gilt: Sollte der Mitarbei-

ter aus guten Gründen nicht liefern können, so hat er seinen Chef rechtzeitig zu informie-ren, damit dieser noch reagieren kann.

3. Je öfter dies geschieht, umso stabiler und belastbarer ist das gegenseitige Vertrauen. Und natürlich entsteht so auch Vertrauen auf Seiten des Mitarbeiters in den Chef. Denn der Mitarbeiter wird mit langer Leine geführt und interessanten Aufgaben be-traut.

Leistung gegen Geld – alles andere ist sozialromantischNatürlich sind führungsbedürftige Mitarbeiter von solchem Führungsverhalten nicht begeis-tert. Sie werden auf sich selbst zurückgeworfen, denn hier wird ihre Selbstverantwortung ange-sprochen. Ja richtig, sie gehen nur für sich selbst arbeiten. Nicht für die Familie, für den Chef oder gar die Firma. Sie tun es für sich, um das notwendige Geld zu verdienen, all die Dinge zu finanzieren, für die sie sich in den vergangenen Jahren freiwillig entschieden haben: die Fami-lie, das Haus, das Auto, den Karibikurlaub, den Breitbildfernseher. Und wenn es mit dem Geld mal knapp wird: Leistung bringen, erfolgreich sein und dadurch das Einkommen steigern? Weit gefehlt. Sie fragen stattdessen den Chef, ob er ihnen wegen der Geburt des zweiten Kindes eine Gehaltserhöhung geben kann. Mitarbeiter, die sich so verhalten, haben das Grundgeschäft

Der Umgang mit führungsbedürftigen Mitarbeitern

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Human RessouRce

vergessen: ihren Arbeitsvertrag. Oder besser den darin vereinbarten Tauschhandel. Leistung gegen Geld. Fertig. Mehr ist es nicht. Und füh-rungsbedürftige Mitarbeiter sind über diesen Tatbestand aufzuklären. Die richtige Antwort auf die Frage «Warum gehen Sie arbeiten?» kann also nur lauten: «Weil ich einen Vertrag unterschrieben habe und das Geld regelmässig nehme und ausgebe.» Alles andere ist Sozialro-mantik und hat keinen Platz im Berufsalltag.

Vom Amateur zum ProfiBeide Mitarbeitertypen gibt es in der Praxis in unterschiedlichen Ausprägungen: Ein Amateur der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter könnte zum Beispiel einer sein, der gerade neu im Unternehmen ist und seinen ersten Tag hat. Wenn er feststellt, dass sein neuer Vorgesetz-ter gerade keine Zeit für eine Einweisung hat, würde er sich sagen: «Okay, ich kenne mich hier zwar nicht aus, aber ich schaue mich jetzt schon einmal um – schalte den Rechner ein und mache mich mit dem Firmen-Intranet vertraut. Und falls ich nicht weiss, wie mein Benutzerkennwort für den Rechner lautet, frage ich den netten Kolle-gen im Büro nebenan, wer mir dieses nennen kann.» Wer sich als Mitarbeiter so verhält, der signalisiert eindeutig: Hier agiert kein Befehls-empfänger, sondern einer, der unaufgefordert mitdenkt und dann auch noch handelt – eigen-verantwortlich. Ein solcher Mitarbeiter hat eine ganz essentielle Entscheidung getroffen, und zwar er ganz allein, ab sofort der Kategorie ei-genverantwortlicher Mitarbeiter anzugehören.

Ein aufmerksamer Chef wird dieses Verhalten registrieren und seine Schlüsse daraus ziehen:

Ein solcher Amateur der Kategorie eigenver-antwortlicher Mitarbeiter ist seines Vertrauens würdig, also bekommt er es – und damit an-spruchsvollere Aufgaben und die Aussicht, sich zu einem Aufsteiger und dann zu einem Profi in seiner Kategorie weiterzuentwickeln.

Woran können Sie den Amateur der Kategorie führungsbedürftiger Mitarbeiter erkennen? Ein solcher Mitarbeiter hätte sich an seinem ersten Tag auf das Stühlchen vor dem Chefzimmer gesetzt und geduldig gewartet, bis sein Chef zurückkommt und ihm sagt, was er zu tun hat. Sonst nichts. Und auch er hätte sich mit diesem Verhalten für etwas entschieden, ganz allein und ohne Not, dass er ein führungsbedürftiger Mitarbeiter sein möchte.

Doch da muss er ja nicht stehenbleiben. Um diesen Mitarbeiter in die Kategorie eigenver-antwortlicher Amateur zu entwickeln, reicht es zumeist aus, ihm die Unterschiede zu erklären und die Vorteile der Win-Win-Situation zu ver-deutlichen. Die meisten Mitarbeiter reagieren positiv darauf. Man muss damit nur früh genug anfangen. Befindet sich der Mitarbeiter bereits in der Kategorie führungsbedürftiger Aufstei-ger, wird das schon nicht mehr so leicht. Denn der hat ja schon positive Erfahrungen und Be-stätigung für sein passives Verhalten erfahren. Umso mehr sollte ein Chef hier aktiv werden und dem Mitarbeiter eine faire Chance geben. Dazu bedarf es des Werbeblocks für vertrau-ensvolle Zusammenarbeit, aber auch mehrerer kritischer Gespräche. Darin ist zu verdeutli-chen, was Sie erwarten und worin der Gewinn auch für den Mitarbeiter besteht. Und dann heisst es abwarten, Demut und Respekt vor dem Menschen Mitarbeiter zu zeigen. Wenn er positiv reagiert: Gratulation. Wenn nicht, müs-sen Sie ihn aufgeben.

Denn die nächste Entwicklungsstufe ist der führungsbedürftige Profi. Diese Typen wer-den nie mehr eigenverantwortliches Verhalten zeigen. Ihre Leistung ist zumeist ungenügend und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit un-möglich. Sie schaden dem Betriebsklima, weil das Verhalten dessen Kollegen nicht verborgen bleibt und alle Mitarbeiter zuschauen, wie der Chef damit wohl umgeht. Und um das Leis-tungs- und Vertrauensklima positiv zu halten, gibt es nur eine Lösung: entfernen – raus aus dem eigenen Verantwortungsbereich. EXIT.

Wer seine Mitarbeiter derart ungleich und ungerecht behandelt ist ein fairer Chef. Und das wird ja von den Arbeitnehmern auch ge-wünscht.

Roland Jäger: Ausge-kuschelt – Unbequeme Wahrheiten für den Chef. Orell Füssli Ver-lag, 200 Seiten, 39.90 Franken.

Wenn eine Führungs-kraft ihre Mitarbeiter

nicht in die Verantwortung nimmt, zeugt dies von Führungsschwäche. Roland Jäger schreibt Klartext: Aus seinem Erfahrungs-schatz als Trainer, Coach und Unterneh-mensberater identifiziert er zehn unbequeme Wahrheiten, denen sich jede Führungskraft stellen muss. Unterhaltsam und absolut kurzweilig erläutert Jäger, weshalb gängi-ge Führungsprinzipien zu hinterfragen sind. Warum etwa soll ein Chef alle Mitarbeiter gleich behandeln? Sein Plädoyer: Schonzeit gibt es keine. Leistung bringt, wer fordert und gefordert wird.

Roland Jäger

ist Unternehmensberater, Trainer und Coach.Seit 2002 ist er Inhaber der «rj management – konsequent füren». Er ist unter anderem Autor mehrerer Management-Sachbücher.

Weitere Informationenwww.konsequent-fuehren.de

Mitarbeiter-Portfolio

Eigenverantwortliche, selbstdisziplinierte Mitarbeiter

Führungsbedürftige, zu disziplinierende Mitarbeiter

MerkmaleMerkmale sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu überneh-men und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern.

sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu überneh-men und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern.

muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmäßig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann doch nichts.

muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmäßig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann doch nichts.

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ProfiProfiProfi

AufsteigerAufsteigerAufsteiger

AmateurAmateurAmateur

Führungsprinzip: Vertrauen KontrolleFührungsprinzip: Vertrauen Kontrolle

roland jäger

Betriebswirtschaftliche Blätter 10|2009 595

PERSONALMANAGEMENT

DIE MANAGEMENT-KOLUMNE

Mitarbeiter-Loyalität ein Mythos

Mitarbeiter entscheiden innerhalb von drei Jahren, auf welchem Leistungs-

niveau sie dauerhaft in der Organisation arbeiten werden. Meistens lautet ihre Ent-scheidung dabei, dass es eher etwas weni-ger sein darf. Und der Chef schaut weg, weil es unbequem für ihn ist, den Mitarbeiter zu mehr Leistung anzuhalten. Von neuen Mit-arbeitern kann ein Unternehmen nicht nur in diesem Krisenzeiten erwarten, dass sie Ihr Bestes geben. Denn ihr Arbeitsvertrag, den sie unterschrieben haben, erlaubt es ihnen nicht nur, ein regelmäßiges Einkom-men zu beziehen, auch verpflichten sie sich darin, ihre ganze Arbeitskraft in den Dienst des Unternehmens zu stellen. Und diesen Teil vergessen Mitarbeiter im Laufe der Zeit häufig. Die Folge ist, dass die Leistung sinkt, das finanzielle Anspruchsniveau da-von aber unberührt bleibt. Wie kann das geschehen?

Kommt ein Mitarbeiter neu ins Unter-nehmen, steigert er im ersten halben Jahr kontinuierlich sein Engagement. Schließ-lich muss er sich im Vergleich zu seinen Kollegen als engagierter Mitarbeiter prä-sentieren. Daneben gilt es, die Probezeit erfolgreich zu überleben. Spätestens nach einem Jahr überprüft er, wie er im Vergleich zu seinen Kollegen dasteht. Kommt er zu dem Ergebnis, dass er ganz gut unterwegs ist, kann. beginnt oft ein unheilvoller Pro-zess. Er senkt probeweise sein Engage-ment. Greift sein Vorgesetzter nicht ein, setzt er diesen Test in den nächsten zwei Jahren fort. Das dann erreichte Leistungs-niveau entspricht dann vielfach nicht mehr der vereinbarten Vergütung. Spätestens nach drei Jahren trifft dieser Mitarbeiter dann eine finale Entscheidung. Dabei sind drei Typen zu unterscheiden: Die „loyalen Deppen“ steigern ihre Leistung wieder, weil sie es mit ihrem Gewissen nicht vereinba-ren können. Dabei hegen sie die unerfüll-bare Erwartungshaltung, dass der Chef ih-nen dies persönlich danken wird. Das ist unrealistisch und naiv. Die Realisten den-ken „es geht auch mit noch weniger Leis-tung“ und senken diese weiter bis es selbst der Putzfrau auffällt.

Die wirklich guten Mitarbeiter sind meist unterfordert und frustriert. Sie müssen feststellen, dass sie sich in diesem Unter-nehmen sowieso nicht angemessen weiter-

entwickeln können. Sie gehen und suchen sich einen Arbeitgeber mit einer Kultur, die gute Leistung erkennt und belohnt, wo aber gleichzeitig auch nicht ausreichende Leis-tungen von den Führungskräften konse-quent sanktioniert werden. Unternehmerisch ist eine solche Situation eine Katastrophe. Führungskräfte sorgen einerseits nicht dafür, dass Mitarbeiter die vereinbarte Leistung erbringen, für die sie bezahlt werden. Ande-rerseits werden wirklich gute und leistungs-willige Mitarbeiter in die Mittelmäßigkeit geführt, demotiviert und am Ende frustriert.

Eine gute Führungskraft hat jedoch die Aufgabe, leistungswillige und -fähige Mitar-beiter zu erkennen, gezielt zu fördern und dafür zu sorgen, dass sie in der Organisation nach oben kommen. Selbst wenn das heißt, dass sie nach drei Jahren das Unternehmen oder zumindest die eigene Abteilung verlas-sen. Sie muss aber auch die Leistung aller Mitarbeiter permanent im Auge zu behalten und sich bei einem Leistungsabfall umge-hend einzuschreiten. Dies kann für den Chef unbequem sein und zusätzliche Arbeit be-deuteten. Doch für diesen Job wird er eigent-

lich bezahlt. Darin liegt letztlich der Kern des Problems. Nicht der Mitarbeiter-, son-dern purer Selbstschutz und das Kuscheln in der eigenen Komfortzone sind die Grün-de, warum der Chef hier nicht seinen Job macht.

Was ist in solchen Fällen zu tun? Chefs sollten ihre Mitarbeiter regelmäßig an de-ren vertragliche Verpflichtungen erinnern. Umgekehrt würden Mitarbeiter es gegenü-ber dem Arbeitgeber ja auch tun, würde er die Gehälter nur teilweise oder verspätet zahlen. Auch hat jede Führungskraft die Pflicht, das Leistungsniveau ihrer Mitarbei-ter zu beobachten und bei den ersten An-zeichen von Leistungsabfall den Mitarbei-ter darauf anzusprechen. Denn sie erleben solche Gespräche nicht als Kritik, sondern als Unterstützung und Wertschätzung.

Das Loyalitätsargument ist hier fehl am Platz. Es fördert lediglich falsche emotiona-le Bindung, schafft ungesunde Abhängig-keit und keine echte Leistungsorientierung. Am Ende führt sie zu enttäuschten Mitar-beitern und letztendlich auch einem ent-täuschten Chef. Mitarbeiter wollen nicht loyal sein, sondern sich weiterentwickeln und für ihre Leistung belohnt werden. Dies muss unterstützt und gefördert werden. Schluss also mit dem Schmusekurs. Gehalt und Leistung müssen sich entsprechen, und das möglichst ohne dass der Chef den Mitarbeiter permanent darauf aufmerksam machen muss. Denn von erwachsenen Menschen darf ein Chef soviel Verstand und Bewusstsein erwarten. Mitarbeiter, die dies verstanden haben, erledigen ihren Job. Sie machen das professionell und mit viel En-gagement. Dabei tun sie es für sich, nicht für den Chef, das Unternehmen oder die Familie. Daraus folgt, dass sie nur sich selbst gegenüber loyal sein müssen. Dann wird es auch im Berufsleben vorangehen und der Chef zufrieden sein.

Roland Jägerist Inhaber des Beratungsunternehmens „rj management - konsequent führen“ in Wiesbaden. Er veröffentliche seine teilwei-se provozierenden Thesen in dem Buch „Ausgekuschelt. Unbequeme Wahrheiten für den Chef - Mitarbeiterführung auf dem Prüfstand“, das im Verlag Orell Füssli er-schienen ist.

Das Loyalitätsprinzip kann im Berufsalltag auch in die falsche Richtung führen.

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Wertschätzung erhöht Wertschöpfung

Für Ihren Artikel „Vom Wert der Wert-schätzung - Anerkennung im Arbeitsle-ben" in der Ausgabe September 2009 möchte ich mich bedanken - Sie haben ein Thema angesprochen, welches in Zeiten der weit verbreiteten Seminarstreuung zu Teambuilding und Führungsmethoden noch immer viel zu wenig Beachtung in Unternehmen findet. Und das, obwohl jedem klar sein dürfte, wie entscheidend ehrliche Wertschätzung für die kontinuier-liche Motivation und Leistung ist. Nicht umsonst leben wir in unserem Unterneh-men nach unserem Credo: Wertschätzung erhöht Wertschöpfung.

Ihren Untertitel „Anerkennung im Arbeits-leben" möchte ich in diesem Zug gerne erwei-tern. Denn Wertschätzung ist nicht nur im Beruf ein bedeutender Faktor für Antrieb und Erfolg - sie ist Grundlage für die Aktivierung Arbeitsuchender auf ihrem Weg zurück ins Berufsleben. Das erleben unsere Trainer, die in einer 24-wöchigen Bildungsmaßnahme mit Arbeitslosen deren (Re-)Integration in den ersten Arbeitsmarkt unterstützen, jeden Tag aufs Neue. Jahrelang erfahrene „Unbrauchbarkeit" für den Arbeitsmarkt ist mindestens ebenso demotivierend wie das über Jahre hinweg fehlende Lob durch die Führungskraft (und Führungskräfte sollten am besten wissen, wie sich fehlendes Feed-back anfühlt). Um aus der Isolation, in der viele Arbeitslose festsitzen, herauszufinden, braucht es einen Motivator und der findet sich nicht selten in der Wertschätzung des bereits Geleisteten. Es gibt keinen Menschen, der in seinem Leben bisher nichts gemacht oder geschaffen hat, auf das er stolz sein kann (im Zweifel lässt sich mithilfe des pädago-gischen Geschicks eines Trainers oder Coachs etwas finden). Diese (auch Teil-)Erfolge müs-sen erkannt und verstärkt werden und kön-nen dann als Aktivator für den Arbeitsuchen-den fungieren.

Genauso verhält es sich im Übrigen auch beim Placement, bei dem die Wertschätzung des bisher Geleisteten und Erreichten die

Motivation für neue Aktivitäten erhöht. Und da wir gerade beim Thema sind: Wertschät-zung stellt in jedem Bereich des Zusammen-lebens die Basis für ein gelungenes Mitei-nander dar.

Ich danke Ihnen für diesen wertvollen Artikel!

Stephanie Schram, max40 GmbH, Stuttgart

Wertschätzung ist eine Holschuld

Der Artikel greift ein wichtiges Führungs-thema auf. Prima. Doch beim Lesen kamen mir Zweifel, ob da nicht viel zu einseitig auf das Thema „Wertschätzung" geblickt wurde. Zugegeben: Führungskräfte schei-nen ihren Mitarbeitern allen Befragungen nach zu wenig Wertschätzung und Aner-kennung zu geben. Und dass das gesund-heitliche Folgen für die Betroffenen hat, kann keiner gutheißen. Und es ist entsetz-lich, wenn ein wachsender Teil der arbei-tenden Bevölkerung unter Angst am Arbeitsplatz, unfairer Bezahlung und mangelnder Anerkennung leidet. Die unbeantwortete Frage jedoch lautet: Was hält diese Menschen davon ab, sich aus dieser Situation zu befreien? Warum erdul-den sie es: Ist es die Lust am Leiden? Doch ich mag nicht zynisch erscheinen. Oder erdulden sie es nur, weil die Angst, etwas für sich selbst zu tun, noch größer ist? Die-sen Menschen sollte man Wege aufzeigen, wie sie sich daraus befreien können. Das habe ich in den Ausführungen sträflich vermisst.

Unbeantwortet bleibt auch, was genau wertgeschätzt werden soll. Die Tatsache, dass der Mitarbeiter morgens ins Unternehmen kommt? Er als Mensch? Oder doch einfach nur sein Engagement, seine Leistung, sein Beitrag zu einem großen Ganzen? Ich bin fest davon überzeugt: Am Ende ist es die Leistung. Warum auch nicht. Kein Mensch würde einen Schreiner beauftragen, ein Regal anzufertigen und ihn allein dafür wert-schätzen. Denn es ist dessen Kernaufgabe, das zu tun, wofür er beauftragt wurde. Auch für die geschriebene Rechnung erhält dieser sicher keine Wertschätzung. Doch wehe, das Regal ist schlecht gefertigt. Das hätte Kritik, Preisnachlass oder gar Nichtabnahme zur Folge. Zu Recht, finde ich. Denn hier wird eine Leistung erwartet, und dafür gibt es eine vereinbarte Vergütung. Mehr nicht.

Und warum soll das im Arbeitsalltag zwi-schen Führungskraft und Mitarbeiter anders sein? Ich vermag dafür keine geeigneten Gründe finden. Der Mitarbeiter bekommt eine Vergütung, die - den Tarifvertragspar-teien sei Dank - angemessen ist. Und dafür hat er seine Leistung zu erbringen. Ein fairer Tauschhandel. Und solange der Mitarbeiter seinen Beitrag nicht leistet, kann er dafür doch nicht auch noch Wertschätzung erwar-ten, oder? Im Artikel vermisse ich daher Hinweise darauf, ob das Verhalten der Mit-arbeiter dem Chef auch ausreichend Grün-de zur Wertschätzung gibt. Das führt zu dem Schluss, dass es möglicherweise auch sein kann, dass das Verhalten des Mitarbeiters bei der mangelnden Wertschätzung und Anerkennung eine Rolle spielt. Ein Systemi-ker würde sagen: Der Mitarbeiter ist Teil des Systems. Richtig. Und ich möchte ergänzen: Also hat der Mitarbeiter auch Einfluss darauf, ob und wie er Anerkennung und Wertschätzung bekommt. Beispielsweise könnte er dies aktiv beim Chef einfordern, wer mag, auch erbitten. Wertschätzung ist somit kein Wert an sich, sondern die logische Folge der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Chef.

Am Ende, wenn nichts mehr hilft, muss der Mitarbeiter jedoch seinen Chef abwäh-len. Allein schon, um seine eigene Gesund-heit nicht zu gefährden. Wie wäre es mit der Versetzung in eine andere Abteilung, den Arbeitgeber wechseln oder - noch besser: selbst Chef werden. Dann kann er selbst als Vorgesetzter ein vorbildhaftes Beispiel geben, was gute, wertschätzende Führung aus-macht. Denn: Wer schlechte Führung über sich ergehen lässt und als „Schicksal" hin-nimmt, trägt an derselben und den Folgen, die aus ihr erwachsen, eine Mitschuld.

Menschen sind unbefriedigenden Situa-tionen nicht hilflos ausgeliefert. Die Frage ist: Sind sie bereit, für sich selbst, und für niemand anderen, aktiv an einer Verände-rung der misslichen Lage zu arbeiten? Doch Vorsicht: Es könnte mühsam sein. Da blei-ben sie dann doch lieber in ihrer Kuschel-zone und zeigen mit dem Finger auf den Chef. Das ist einfacher, aber auch verant-wortungslos sich selbst gegenüber.

Zusammenfassend: Wertschätzung ist eine Holschuld. Alle Mitarbeiter sollten sich umgehend auf den Weg begeben, sich diese bei ihrem Chef abzuholen.

Roland Jäger, Wiesbaden. Kontakt: www.ausgekuschelt.de

managerSeminare I Heft 1 3 9 I Oktober 2009

drucken Fenster schließen Frankfurter Buchmesse: Keine Experimente

Innovationen und Experimente will Direktor Juergen Boos auf der diesjährigen Buchmesse vorstellen. Doch nicht alle Verlage machen dabei mit: Im Bereich

der Management-Literatur präsentieren die Lektoren vor allem Klassiker. Inhaltlich setzen sie auf die Themen Motivation und Krisenbewältigung.

'Diese Messe ist sicherlich die experimentierfreudigste, die es je gab', verspricht

Messedirektor Juergen Boos im Vorfeld der diesjährigen Frankfurter Buchmesse. Auf der weltgrößten Leistungsschau der Verlage, die vom 14. bis

18. Oktober 2009 ihre Pforten öffnet, werden zahlreiche Innovationen der Branche präsentiert: Romane fürs Handy, Sachbücher für elektronische

Lesegeräte und Spiele für Online-Communities. Weniger Spektakel bieten die Fachverlage, die Weiterbildungs- und Wirtschaftsliteratur anbieten. Dennoch

haben sie große Erwartungen an die 61. Buchschau, denn das Interesse an ihren Publikationen ist derzeit groß. 'Das gesamte Segment der Weiterbildung

wird sehr stark von den Kunden nachgefragt', berichtet etwa Ursula Rosengart, Geschäftsführerin des Gabal-Verlags. Der Offenbacher Verlag, der in diesem

Jahr sein 20jähriges Bestehen feiert, baut auch in diesem Jahr in Frankfurt einen Stand auf und präsentiert seine Autoren in zahlreichen Foren. Das große

Interesse an den Verlagsprodukten erklärt sich Rosengart so: 'Die Menschen wissen, dass sie sich selbst weiterbilden müssen, und Medien sind hier eine

vergleichsweise kostengünstige Möglichkeit.'

Neben der Weiterbildung hat ein weiteres Thema Konjunktur: der Arbeitsmarkt und seine Anforderungen an die Arbeitnehmer. Das Interesse der Leser geht

dabei in zwei Richtungen. Auf Handlung setzt die eine Lesergruppe: 'Karriereratgeber und Bewerbungsbücher laufen derzeit überraschend gut',

berichtet Dr. Annette C. Anton, Programmleiterin des Frankfurter Campus-

Verlags. Weitere Renner: die sogenannten Traum-Job-Bücher. 'Viele Leute überlegen sich offensichtlich, wie eine Neuorientierung, ein Plan B in ihrem

Berufsleben aussehen könnte', berichtet Anton.

Den perfekten Arbeitsplatz gibt es nicht

Die zweite Lesergruppe übt sich in der Rezession in Pragmatismus und greift etwa zum 'Frustjobkillerbuch'. 'Warum es egal ist, für wen Sie arbeiten' – so der

Untertitel des Werkes – nimmt das lakonische Resümee der Autoren vorweg: Den perfekten Arbeitsplatz gibt es nicht, also mach‘ das Beste aus deinem

derzeitigen Job. Mit diesem Ratschlag hat es das Frustjobkillerbuch zum Wirtschaftsbestseller des Campus-Verlags geschafft, wie die Programmleiterin

berichtet. Im Sog des Verkaufserfolgs hat der Verlag nachgelegt: Im August 2009 erschien das zweite Werk des Autorenduos Volker Kitz und Manuel Tusch.

Der Titel 'Ohne Chef ist auch keine Lösung' verleidet unglücklichen

Page 1 of 3Training aktuell - Nachricht drucken

28.06.2010http://www.managerseminare.de/Trainingaktuell/Archiv/News/Drucken?urlID=185171

Arbeitnehmern das Lamentieren über einen unfähigen Boss und ruft zu mehr Empathie auf.

Top-Thema Motivation

Nach Orientierung suchen indes nicht nur die Angestellten; auch Führungskräfte

brauchen Unterstützung – so eine Beobachtung der Verlage. 'Wir erwarten eine steigende Nachfrage nach Büchern, die Führungskräften Hilfestellung bieten,

sowohl in der Frage ,Wie agiere ich in der Krise?’ als auch im Punkt ,Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?’', so Dr. Oskar Mennel, Geschäftsführer des

österreichischen Linde-Verlags. Bedienen will der Verlag den Bedarf u.a. mit einem Buch des ehemaligen Harvard-Professors Ram Charan. Der Titel: 'Jetzt

richtig handeln – Der Krise trotzen – Strategien für alle Unternehmensbereiche.'

Zum Thema Mitarbeitermotivation – einem der wichtigsten Führungsbereiche in der Krise – bringt der Gabal Verlag, Offenbach, gleich zwei Neuerscheinungen

heraus, die auf Steven Reiss setzen. Der Erfinder der 'Arbeit mit den 16 Lebensmotiven' erklärt erstmals in einem deutschen Buch seine Arbeit mit dem

'Reiss Profile'. Wie man dieses Profil in der Personalarbeit einsetzen kann, erläutert der Titel 'Motivorientiertes Führen: Führen auf Basis der 16

Lebensmotive nach Steven Reiss' von Frauke K. Ion und Markus Brand.

Bewährte Konzepte statt neuer Ideen

Bei den Grundlagenbüchern im Bereich Management wagen die Verlage indes wenig Neues. Hier scheint die Devise zu gelten: keine Experimente. 'In der

Krise erleben wir eine Rückbesinnung auf die Klassiker, die praxiserprobte und bewährte Ansätze versprechen', berichtet Dr. Annette C. Anton. Die Longseller

des Campus-Verlages von Reinhard K. Sprenger ('Mythos Motivation') und Fredmund Malik ('Führen, Leisten, Leben') bekommen im November 2009

illustre Gesellschaft: Der Campus-Verlag plant eine neue Edition des Klassikers „Management“ von Peter F. Drucker; zwei Bände mit 1.200 Seiten.

Auch der Offenbacher Gabal-Verlag setzt im Bereich Management-Buch lieber

auf Klassiker statt auf Neuheiten: Als Messe-Highlight preist der Verlag unter anderem die 13., neu bearbeitete Auflage des Titels 'Das 1x1 der

Erfolgsstrategie' von Fredmund Malik, Lothar J. Seiwert und Kerstin Friedrich an. Neue Impulse für die Branche versprechen zwei Werke: Nils Pfläging, der in

Deutschland die Beyond-Budgeting-Idee bekannt gemacht hat, spricht sich auch in seinem neuen Buch gegen allzu viel Steuerung aus. 'Die 12 neuen

Gesetze der Führung' haben den herausfordernden Untertitel 'Warum Management verzichtbar ist' (Campus). Provokante Thesen liefert auch Roland

Jäger: In 'Ausgekuschelt. Unbequeme Wahrheiten für den Chef' (orell füssli Verlag) führt der Coach aus, warum die 'Erziehungsarbeit' der Vorgesetzten mit

der von Eltern zu vergleichen ist.

Beim Bewährten bleiben die Verlage in diesem Jahr auch, wenn es um die Darstellung ihrer Inhalte geht. Die Zeiten der Schnelllese-Literatur und der

Light-Versionen sind endgültig vorbei, gefragt sind weiterhin Tiefgang und Zuverlässigkeit. 'Die Leser suchen fundierte Informationen', bestätigt Ingeborg



Sachsenmeier den Trend, der sich bei der letztjährigen Buchmesse erstmals abzeichnete. Die Lektorin, die beim Weinheimer Beltz-Verlag den Bereich

Weiterbildung betreut, setzt auch in diesem Jahr auf Methodenwissen und Theorievermittlung. Und das kommt an: Die Umsatzzahlen sind gut. 'Alle Welt

redet von der Krise, aber bei uns findet sie nicht statt', so Sachsenmaier.

Quelle: Training aktuell Heft 10/09 vom 28.09.2009 Autor(en): (Corinna Moser) managerSeminare 28.06.2010, 10:38:40 Uhr

URL: http://www.managerSeminare.de//ta_News/Frankfurter-Buchmesse-Keine-Experimente,185171

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12 SAM STAG, 10. OKTOB E R 2009in Kooperation mit D i e W e l t - K A R R I E R E

BUCHTIPP

Ende der KuschelzeitChefs sind auch nur Menschen, diesich wünschen, dass man sie lieb hat –aber, so meint der Autor Roland Jäger,sei das eigentlich gar nicht das vor-rangige Charakteristikum des Chef-

Seins. Der Vorgesetztesollte nicht der Kumpel-Typ zum Pferdestehlensein. Und auch keinAbteilungspapi, in des-sen Gegenwart alle zuunselbstständigenKindern mutieren. Origi-näre Aufgabe der Chefs

sei es nämlich, die Mitarbeiter zu füh-ren, mit seiner Abteilung positive Ergeb-nisse zu erwirtschaften sowie einefunktionierende Zusammenarbeit imUnternehmenszusammenhang zugewährleisten. Ein Vorgesetzter, der esaus Bequemlichkeit, Nachsicht, Men-schenfreundlichkeit oder auch schiererAngst vor den Untergebenen nichtschafft, eine klare Führungslinie zufahren, bräuchte nach Ansicht desUnternehmensberaters und Trainersentweder einen anderen Job oder eineandere Einstellung zu seiner Arbeit.In „Ausgekuschelt – Unbequeme Wahr-heiten für den Chef“ (orell füssli, 24,90Euro) nimmt Roland Jäger sich all jeneChefs vor, die sich nicht trauen, kon-sequent ihre Führungsaufgaben zuerfüllen. Anhand zahlreicher Beispieleaus seiner Beraterpraxis zeigt Jäger,dass nachsichtige Chefs nicht etwaGröße beweisen, sondern Geld ver-schwenden; dass verschiedenartigeMitarbeitertypen auch unterschiedlicheBehandlung brauchen; dass schwacheMitarbeiter in der Regel selbst einenschwachen Chef haben und dass Wert-schätzung gegenüber den Mitarbeiternvor allem eines bedeutet: sie konse-quent zu führen. tin

B E R U F & B I L D U N G F Ü R F A C H - U N D F Ü H R U N G S K R Ä F T E S A M S T A G , 1 7 . O K T O B E R 2 0 0 9

Zu viel gearbeitet oder zu wenig? Ausruhenin der Gruppe kann viele Gründe haben

Ausruhen in der GruppeTeamarbeit ist effizient. So lautet ein weitverbreitetes Credo. Das ist nicht

immer so, denn manche Mitglieder verstecken sich hinter den Kollegen

Von Andreas Wollny

Kennen Sie den „Ringel-mann-Effekt"? Maxi-milian Ringelmann, ein

französischer Agraringenieur,untersuchte 1882 die Leistungvon Pferden. Er fand heraus:Die Leistung zweier Pferdebeim gemeinsamen Ziehen ei-ner Kutsche ist nicht doppeltso hoch wie die eines einzel-nen Pferds. Fasziniert von die-ser Entdeckung dehnte Ringel-mann seine Untersuchungenauf Menschen aus. Beim Tau-ziehen stellte er fest: Je mehrMänner an einem Seil ziehen,umso geringer ist die Leistungdes Einzelnen. RingelmannsErklärung: Je größer eineGruppe ist, umso weniger wirddie individuelle Leistungwahrgenommen. Entspre-chend sinkt auch der persönli-che Einsatz.

Leistung braucht AnerkennungMitarbeiter wollen spüren:Meine Leistung ist wichtig.

Für Unternehmen ist der„Ringelmann-Effekt" laut Ge-org Kraus einer der größtenFeinde der Effizienz. Der Un-ternehmensberater aus Bruch-sal bezeichnet dieses Phäno-men als „Schattenseite derTeamarbeit".

Denn mit Teamarbeit könnezwar ein höherer Output er-zielt werden - speziell bei Auf-gaben, die unterschiedlicheExpertisen erfordern. „Es kannaber auch die gegenteiligeWirkung eintreten", warntKraus. „Denn wenn man sichim Team verbergen kann, istfür den Einzelnen die Versu-

chung groß, selbst wenigerEinsatz zu zeigen." Entspre-chend wichtig sei es für Unter-nehmen, den „Ringelmann-Ef-fekt" zu vermeiden.

Hierfür müssen diese aberzunächst wissen: Welche Fak-toren tragen dazu bei, dassTeammitglieder weniger En-gagement zeigen? Kraus nenntdie wichtigsten Aspekte.Wenn Mitarbeiter das Gefühlhaben „Meine Leistung trägtwenig zum Gesamterfolg bei",dann zeigen sie auch wenigEinsatz. Ebenso ist es, wenn sieden Eindruck haben: Es fälltniemand auf, ob ich mich an-strenge oder nicht.

Zu ähnlichen Ergebnissenwie Ringelmann kam 1957 derenglische Soziologe CyrilNorthcote Parkinson. Er un-tersuchte die Arbeitsleistungder Mitarbeiter des BritischenMarineministeriums, das ur-sprünglich das gesamte briti-sche Empire verwaltete. Nachdessen Zerfall reduzierte sichdie Mitarbeiterzahl des Minis-teriums nicht. Im Gegenteil:Sie erhöhte sich. Darausschloss Parkinson: Die Mitar-beiterzahl einer Organisationkorreliert nur bedingt mit de-ren Arbeitsvolumen. Und:Wenn wenig Arbeit da ist,dann suchen sich die Mitarbei-ter selbst irgendwelchescheinbar sinnvollen Beschäf-tigungen - zum Beispiel Aktenverwalten.

Zu ähnlichen Befunden ge-langen auch Unternehmen oft,wenn sie die Arbeitsleistungihrer Mitarbeiter untersuchen,betont Roland Jäger. Dann stel-len sie laut Aussagen des Un-

ternehmensberaters aus Wies-baden immer wieder fest:

Wer viel Zeit hat, braucht viel Zeit„Wie viel Zeit Mitarbeiter fürgewisse Aufgabe brauchen,hängt stark davon ab, wie vielZeit ihnen zur Verfügungsteht. Sie wird schlicht ver-braucht." Und noch etwas re-gistriert man oft beim Unter-suchen des Arbeitsverhaltensvon Mitarbeitern: Sie investie-ren ihre Zeit vor allem in Tä-tigkeiten, die von anderenMenschen wahrgenommen so-wie belohnt und sanktioniertwerden - unabhängig davon,ob sie für das Unternehmenwichtig sind.

Dieses Phänomen beobach-tete auch Parkinson bei seinenUntersuchungen im Briti-schen Marineministeriums.Gegen diese natürlichen Ver-haltensmuster ihrer Mitarbei-ter müssen Führungskräfte im-mer wieder ankämpfen. LautIrena Fiedler, Geschäftsführe-rin des Beratungsunterneh-mens EQ Dynamics Internati-onal, München, sollten Füh-rungskräfte stets dafür sorgen,dass ihre Mitarbeiter spüren:Meine Leistung wird regis-triert. Des Weiteren: Besonde-res Engagement wird belohntund Faulenzerei sowieSchlamperei werden bestraft.Außerdem sollten sie versu-chen, „Erfolgsgemeinschaf-ten" zu schaffen. „Jedes Team-mitglied muss das Gefühl ha-ben: Wir sitzen alle im selbenBoot. Wenn unsere Leistungwirklich gut ist, profitiere auchich davon."

Managementberater Jäger

rät zudem: „Rütteln Sie IhreMitarbeiter und Teams regel-mäßig auf. Sonst verfallen siein lähmende Routinen. StartenSie immer wieder Initiativen,die Ihre Mitarbeiter motivie-ren, sich besonders anzustren-gen." Wichtig ist laut Unter-nehmensberater Kraus auch,regelmäßig die Geschäftspro-zesse zu analysieren. „Denn je-de Organisation neigt dazu,Speck anzusetzen. Deshalbsind alle zwei, drei Jahre Diät-Kuren nötig."

Arbeit anders organisierenEine solche „Diät" kann zumBeispiel so aussehen: Die Füh-rungskraft kappt scheinbarwillkürlich die Ressourcen ei-nes Teams. Das zwingt dieMitarbeiter dazu, sich zu über-legen: Wie können wir uns undunsere Arbeit so organisieren,dass wir mit den noch vorhan-denen Ressourcen auskom-men? Und wenn die Kürzun-gen sich als übertrieben erwei-sen sollten? Kraus: „Dann kön-nen die Ressourcen ja auchwieder freigegeben werden."

Problematisch ist dieser An-satz allerdings, wenn es darumgeht, Arbeitsplätze zu rationa-lisieren und die vorhandeneArbeit auf weniger Schulternzu verteilen. Positiv, wenn da-durch neue effizienzsteigern-de Ideen geboren werden.

Andreas Wollny arbeitetim Büro für Bildung &Kommunikation

Weitere Informationen:www.bildung-kommunikation.de

KARRIERE WELT

S4 KARRIERE 42. Woche | Berliner Morgenpost

Damit sich die Anstrengung lohntTeamarbeit gilt als

effizient. Aber sie lädtauch dazu ein, dasssich Einzelne in derGruppe ausruhen

• VON ANDREAS WOLLNY

Kennen Sie den „Ringelmann-Effekt"? Maximilian Ringel-mann, ein französischer Agrari-ngenieur, untersuchte 1882 dieLeistung von Pferden. Er fandheraus: Die Leistung zweierPferde beim gemeinsamen Zie-hen einer Kutsche ist nicht dop-pelt so hoch wie die eines einzel-nen Pferds. Fasziniert von dieserEntdeckung dehnte Ringelmannseine Untersuchungen auf Men-schen aus. Beim Tauziehen stell-te er fest: Je mehr Männer an ei-nem Seil ziehen, umso geringerist die Leistung des Einzelnen.Ringelmanns Erklärung: Je grö-ßer eine Gruppe ist, umso weni-ger wird die individuelle Leis-tung wahrgenommen. Entspre-chend sinkt der persönliche Ein-satz.

Feinde der EffizienzFür Unternehmen ist der „Rin-gelmann-Effekt" laut GeorgKraus einer der größten Feindeder Effizienz. Der Unterneh-mensberater aus Bruchsal be-zeichnet dieses Phänomen als„Schattenseite der Teamarbeit".Denn mit Teamarbeit könnezwar ein höherer Output erzieltwerden - speziell bei Aufgaben,die unterschiedliche Expertisenerfordern. „Es kann aber auch

die gegenteilige Wirkung eintre-ten", warnt Kraus. „Denn wennman sich im Team verbergenkann, ist für den Einzelnen dieVersuchung groß, selbst wenigerEinsatz zu zeigen." Entspre-chend wichtig sei es für Unter-nehmen, den „Ringelmann-Ef-fekt" zu vermeiden.

Hierfür müssen diese aber zu-nächst wissen: Welche Faktorentragen dazu bei, dass Teammit-glieder weniger Engagement zei-gen? Kraus nennt die wichtigstenAspekte. Wenn Mitarbeiter dasGefühl haben „Meine Leistungträgt wenig zum Gesamterfolgbei", dann zeigen sie auch wenigEinsatz. Ebenso ist es, wenn sieden Eindruck haben: Es fällt nie-mand auf, ob ich mich anstrengeoder nicht.

Zu ähnlichen Ergebnissen wieRingelmann kam 1957 der engli-sche Soziologe Cyril NorthcoteParkinson. Er untersuchte dieArbeitsleistung der Mitarbeiterdes Britischen Marineministeri-ums, das ursprünglich das ge-samte britische Empire verwal-tete. Nach dessen Zerfall redu-zierte sich die Mitarbeiterzahldes Ministeriums nicht. Im Ge-genteil: Sie erhöhte sich. Darausschloss Parkinson: Die Mitarbei-terzahl einer Organisation korre-liert nur bedingt mit deren Ar-beitsvolumen. Und: Wenn wenigArbeit da ist, dann suchen sichdie Mitarbeiter selbst irgendwel-che scheinbar sinnvollen Be-schäftigungen - zum Beispiel Ak-ten verwalten.

Zu ähnlichen Befunden gelan-gen auch Unternehmen oft, wennsie die Arbeitsleistung ihrer Mit-arbeiter untersuchen, betont Ro-land Jäger. Dann stellen sie lautAussagen des Unternehmensbe-raters aus Wiesbaden immerwieder fest: „Wie viel Zeit Mitar-beiter für gewisse Aufgabe brau-chen, hängt stark davon ab, wieviel Zeit ihnen zur Verfügungsteht. Sie wird schlicht ver-braucht." Und noch etwas regis-triert man oft beim Untersuchendes Arbeitsverhaltens von Mit-arbeitern: Sie investieren ihreZeit vor allem in Tätigkeiten, dievon anderen Menschen wahrge-nommen sowie belohnt undsanktioniert werden - unabhän-gig davon, ob sie für das Unter-nehmen wichtig sind. DiesesPhänomen beobachtete auchParkinson bei seinen Untersu-chungen im Britischen Marine-ministerium.

Wahrnehmbare LeistungenGegen diese natürlichen Verhal-tensmuster ihrer Mitarbeitermüssen Führungskräfte immerwieder ankämpfen. Laut IrenaFiedler, Geschäftsführerin desBeratungsunternehmens EQDynamics International, Mün-chen, sollten Führungskräftestets dafür sorgen, dass ihre Mit-arbeiter spüren: Meine Leistungwird registriert. Des Weiteren:Besonderes Engagement wirdbelohnt und Faulenzerei sowieSchlamperei werden bestraft.Außerdem sollten sie versuchen,

„Erfolgsgemeinschaften" zuschaffen. „Jedes Teammitgliedmuss das Gefühl haben: Wir sit-zen alle im selben Boot. Wennunsere Leistung topp ist, profi-tiere auch ich davon." Manage-mentberater Jäger rät zudem:„Rütteln Sie Ihre Mitarbeiterund Teams regelmäßig auf. Sonstverfallen sie in lähmende Routi-nen. Starten Sie immer wiederInitiativen, die Ihre Mitarbeitermotivieren, sich besonders anzu-strengen."

Die Organisation verbessernWichtig ist laut Unternehmens-berater Kraus auch, regelmäßigdie Geschäftsprozesse zu analy-sieren. „Denn jede Organisationneigt dazu, Speck anzusetzen.Deshalb sind alle zwei, drei JahreDiät-Kuren nötig." Eine solche„Diät" kann zum Beispiel wiefolgt aussehen: Die Führungs-kraft kappt scheinbar willkürlichdie Ressourcen eines Teams. Daszwingt die Mitarbeiter dazu, sichzu überlegen: Wie können wiruns und unsere Arbeit so organi-sieren, dass wir mit den nochvorhandenen Ressourcen aus-kommen? Problematisch ist die-ser Ansatz, wenn es darum geht,Arbeitsplätze zu rationalisierenund die vorhandene Arbeit aufweniger Schultern zu verteilen.Positiv, wenn neue effizienzstei-gernde Ideen geboren werden.

Unser Gastautor Andreas Woll-ny arbeit im Büro für Bildung &Kommunikation

Der Agrari-ngenieur Rin-gelmann machtdie Entdeckung:Je mehr Männeran einem Seilziehen, umsogeringer ist dieLeistung desEinzelnen

FOTO: GETTY

14 · BRAU INDUSTRIE 11/2009

Innerhalb von dreiJahren entscheidenMit arbeiter, auf welchemLeistungs niveau sie

dauerhaft in der Organi-sation arbeiten werden.

Meistens lautet die Ent-scheidung: Es darf noch

etwas weniger sein. Und derChef schaut weg, weil es unbequem

für ihn ist, den Mitarbeiter zu mehr Leistung anzuhalten.

In Zeiten der wirtschaftlichen Krise gibt es sie noch:Neueinstellungen. Dankbarkeit wäre möglich, mindes -tens aber, dass der Arbeitnehmer sein Bestes gibtund an seine Leistungsgrenze geht. Warum? Weil ereinen Vertrag unterschrieben hat, der es ihm erlaubt,ein regelmäßiges Einkommen zu sichern. Andererseitshat er sich dadurch auch verpflichtet, seine ganzeArbeitskraft in den Dienst des Unter neh mens zu stellen.Und diesen Teil vergessen Mitarbeiter im Laufe derZeit nur allzu gerne. Die logische Folge: die Leistungsinkt, das finanzielle Anspruchsniveau bleibt bzw.steigt. Warum ist das so?

Leistungswillige Mitarbeiter erkennen!Kommt ein Mitarbeiter neu ins Unternehmen, steigerter im ersten halben Jahr kontinuierlich sein Engage-ment. Schließlich muss er sich im Vergleich zu seinenKollegen als engagierter Mitarbeiter zeigen. Danebengilt es, die Probezeit heil zu überstehen. Spätestensnach einem Jahr überprüft er, wie seine Leistung imVergleich zu seinen Kollegen ist. Ergebnis: Er ist ganzgut unterwegs. Und nun beginnt der unheilvolle Pro-zess. Er senkt probeweise sein Engagement. DiesenProzess führt er – sofern die Führungskraft nicht ein-greift – in den nächsten zwei Jahren kontinuierlich fort.Dabei erreicht er ein Leis tungsniveau, das der Vergü-tung nicht mehr entspricht. In einigen Fällen entstehthier ein krasses Missverhältnis zwischen gezeigterLeistung und dem genommenen Entgelt.

Spätestens nach drei Jahren trifft dieser Mitarbeitereine finale Entscheidung. Dabei sind drei Typen zu unterscheiden: Die loyalen Deppen steigern ihreLeistung wieder, weil sie es mit ihrem Gewissen nichtvereinbaren können. Dabei hegen sie die un erfüllbareErwartungshaltung, dass der Chef ihnen dies persön-

lich danken wird. Das ist unrealistisch und naiv. Die Realisten denken „es geht auch mit noch wenigerLeistung“ und senken diese weiter bis es selbst derPutzfrau auffällt. Die wirklich guten Mitarbeiter – die Unterforderten – sind meist frustriert und stellenan diesem Punkt fest, dass sie sich in diesem Unter -nehmen sowieso nicht ange messen weiterentwickelnkönnen. Sie gehen und suchen sich einen Arbeit -geber mit einer deutlichen Leistungskultur, wo guteLeistung erkannt und belohnt, gleichzeitig Minder -leistung von den Führungskräften konsequent sank-tioniert wird.

Unternehmerisch ist das eine Katastrophe! Hier sorgenFührungskräfte einerseits nicht dafür, dass Mitarbeiterdie vereinbarte Leis tung erbringen, für die diese aberselbstverständlich das vereinbarte Entgelt kassieren.Andererseits werden wirklich gute und leistungswilligeMitarbeiter in die Mittelmäßigkeit geführt, demotiviertund am Ende frustriert.

Genau deswegen hat eine gute Führungskraft dieAufgabe, gute, leistungswillige Mitarbeiter zu erkennen,gezielt zu fördern und dafür zu sorgen, dass sie in derOrganisation nach oben kommen. Selbst wenn dasheißt, dass diese nach drei Jahren das Unternehmenoder zumindest die eigene Ab teilung verlassen. Eben -so muss die Führungskraft die Leistung aller Mitarbeiterpermanent im Auge behalten und bei Leistungsabfallumgehend einschreiten. Auch wenn das für den Chefunbequem ist und zusätz liche Arbeit bedeutet. Dafürwird er bezahlt, das ist sein Job. Und darin liegt dieeigentliche Ursache, der Kern des Problems. Nichtdas Argument, „ich will dem Mitarbeiter ja nicht bösesein und es soll für ihn nicht unangenehm werden“,sondern purer Selbstschutz und das Kuscheln in der eigenen Komfort zone ist der Grund, warum der Chef hier nicht seinen Job macht. Wie lässt sich das verhindern?

Was ist zu tun?Chefs sollten ihre Mitarbeiter regelmäßig an derenvertragliche Verpflichtungen erinnern. Umgekehrtwürden Mitarbeiter es gegenüber dem Arbeitgeber ja auch tun, würde dieser nur eine Teilauszahlung des Gehaltes vornehmen oder verspätet zahlen.Ebenso hat jede Führungskraft die Pflicht, das Leis -tungsniveau ihrer Mitarbeiter zu beobachten und beiden ersten Anzeichen von Leistungs abfall den Mit -arbeiter darauf anzusprechen. Frei nach dem Motto„Wehret den Anfängen“. Denn solche Gespräche werden nicht als Kritik, sondern als Unterstützungseitens des Mitarbeiters erlebt. Das ist eine Form, die eigenen Mitarbeiter Wert zu schätzen. VergessenSie Loyalität! Sie fördert die falsche emotionale Bindung, schafft ungesunde Abhängigkeit und keineechte Leistungsorientierung. Am Ende führt sie zuenttäuschten Mitarbeitern und letztendlich aucheinem enttäuschten Chef.

Mitarbeiter-Loyalität ist ein Mythos

Roland Jäger

ist Unternehmensberater, Trainer und Coach;seit 2002 Inhaber der rj management inWiesbaden (www.konsequent-fuehren.de).In seiner Beratertätigkeit engagiert er sichvor allem als Coach für Vorstände, Geschäfts-führer und Führungskräfte. Seit kurzem istsein Buch „Ausgekuschelt – unbequemeWahrheiten für den Chef“ im Buchhandelerhältlich (www.ausgekuschelt.de).

42 HESSISCHE WIRTSCHAFT | NOVEMBER 2009

RUBRIKEN BÜCHER

Musterbrecher

Verf. Hans A. Wüt-

hrich, Dirk Osmetz,

Stefan Kaduk, GWV

Fachverlage GmbH

Wiesbaden 2009,

39,90 Euro.

„Nicht mehr als Marionette der eigenen Füh-

rungsrefl exe zu funktionieren“ – dazu rufen

die drei Autoren auf, allesamt Wirtschaftwis-

senschaftler und Managementberater. Sie plä-

dieren dafür, die innere Haltung gegenüber

Führung zu verändern, alte Muster aufzubre-

chen und alternative Formen von Führung in

Wirtschaft, Kultur und Politik zu erproben. Sie

illustrieren ihre Thesen mit zahlreichen Bei-

spielen von „Musterbrechern“ sowie mit Inter-

views mit Wissenschaftlern und anderen Ex-

perten. Empfehlenswert für Führungskräfte,

die Freude am Querdenken haben. | JLL

Lesbarkeit •• Inhalt •• Nutzen ••

Erfolgsfaktor

Menschen-

kenntnis

Verf. Ulf Tödter, Jür-

gen Werner, Cornel-

sen Verlag Berlin 200,

14,95 Euro.

Was motiviert die anderen? Wie treffen sie Ent-

scheidungen? Was verursacht Stress? Vor dem

Hintergrund sich rasant verändernder und

immer komplexer werdender Arbeitsstruktu-

ren wird die Fähigkeit, Menschen richtig ein-

zuschätzen, immer wichtiger. Das 192 Seiten

starke Buch hilft dabei, die Sozialkompetenz

im berufl ichen Umfeld praxisnah zu erweitern

und die Menschenkenntnis zu schärfen. Dabei

spielt auch die Selbstkenntnis eine Rolle. Das

Buch bietet deshalb eine Reihe von Checklis-

ten und Übersichten zu Kommunikations- und

Führungsstil, Team- und Konfl iktverhalten.

Auch Erfolgsdefi nitionen der Persönlichkeits-

profi le unterstützen die Alltagsarbeit. | JLL

Lesbarkeit •• Inhalt •• Nutzen ••

Pocket Business:

Grundlagen

Controlling

Verf. Bernd Külpmann,

Cornelsen Verlag Berlin

2008, 6,95 Euro.

Der Wettbewerbs- und Kostendruck steigt un-

aufhaltsam. Das wird sich auch in Zeiten nach

der Wirtschaftskrise nicht mehr wesentlich än-

dern. Aber man kann im eigenen Unterneh-

men gegensteuern: zum Beispiel mit einem ef-

fektiven Controlling. Autor Bernd Külpmann

erläutert, welche Faktoren dafür eine Rolle

spielen und wie man durch ein funktionie-

rendes Controlling für Umsatz-, Kosten-und

Ergebnistransparenz sorgt. | BP

Lesbarkeit •• Inhalt ••• Nutzen ••

Die Limited und

Limited & Co. KG

Verf. Stephan Boris

Erbe, Schäffer-Poe-

schel Verlag Stuttgart

2008, 99,95 Euro.

Die Gesellschaftsform Limited ist in aller Mun-

de, viele deutsche Unternehmer sehen sie in-

zwischen als Alternative zur GmbH. Ist die Pri-

vate Limited Company nur Modeerscheinung

oder setzt sie sich auf Grund von Vorteilen wie

der niedrigeren Stammeinlage und dem ge-

ringeren Gründungsaufwand gegenüber der

GmbH durch? Der Autor hilft, diese Frage ein-

zuschätzen und die Gesellschaftsform zu be-

werten: indem er Punkt für Punkt auf deren

rechtliche und steuerliche Vor- und Nachteile

eingeht und strukturiert deutlich macht, wie

sich die Kreditwürdigkeit und die Verwaltung

der Gesellschaft gestalten. | BS

Lesbarkeit ••• Inhalt •• Nutzen •••

Ausgekuschelt

Roland Jäger, Orel

Füssli Verlag Zürich,

24,90 Euro.

Viele genießen ihre Beliebtheit als Chef, ob-

wohl die Ergebnisse ihrer Mitarbeiter nicht

stimmen. „Mit modernem Management und

zeitgemäßer Unternehmenskultur hat diese

blümchenumkränzte Friede-Freude-Eierku-

chen-Idylle nicht viel zu tun“, schreibt der

Wiesbadener Unternehmensberater Roland

Jäger in seinem Buch. Provokant, bissig und

lehrreich rechnet der Autor mit einer „kusche-

ligen“ Mitarbeiterführung ab und setzt dage-

gen die in seiner Beratungspraxis erprobten

Strategien der konsequenten Führung nach

der Devise „Leistung bringt, wer fordert und

gefordert wird“. | bo

Lesbarkeit ••• Inhalt •• Nutzen •••

Die Ich-Sender

Wolfgang Hünnekens,

Business Village Göt-

tingen, 17,90 Euro.

Sie haben in letzter Zeit immer öfter davon ge-

lesen oder gehört, dass Unternehmen erfolg-

reiche „Social Media“-Kampagnen umsetzen?

Doch fragen Sie sich, ob das alles nicht ein we-

nig aufgeblasen ist und Trends wie „Twitter“

schneller verfl iegen, als sie gekommen sind.

Gleichzeitig möchten Sie auf keinen Fall, dass

Ihr Unternehmen den Anschluss verpasst und

Sie Ihrer Konkurrenz hinterherlaufen. Ein gu-

ter Einstieg in die Materie ist der erfrischend

undogmatisch und knapp gehaltene Ratge-

ber von Wolfgang Hünnekens. Im anschauli-

chen Plauderstil erläutert der Kommunikati-

onsprofi die aktuellen Mittel des Web 2.0 und

ihre Potenziale – und mit der Frage, wie Un-

ternehmen diese nutzen können. Konkretere

Hinweise zur technischen Umsetzung wären

indes hilfreich gewesen. | bo

Lesbarkeit ••• Inhalt •• Nutzen ••



In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen von Unternehmen meist sehr begrenzt. Also muss gerade in ihnen das Ver-schwenden von Zeit und Geld vermieden wer-den. Entsprechend konsequent sollte (nicht nur) in Krisenzeiten das Handeln von Führungskräf-ten sein. Denn Inkonsequenz bedeutet letztlich stets Verschwendung.

Alltag in vielen Unternehmen. Die Geschäftslei-tung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Die Umsatzrendi-te soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteil für das Produkt x soll um acht Prozent steigen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der Bereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen, um

• zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeu-tet, und

• zu vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet.

All das wird genau definiert und schriftlich fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur All-tagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wie-der auf ihre Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tage später sind zahlreiche Vereinbarungen vergessen - solange bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wir geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manches Ziel wurde nicht erreicht. Insbeson-dere die qualitativen Ziele wie zum Beispiel

• die Fehlerquote zu senken, • die Lieferfristen zu verkürzen und • die Zusammenarbeit zu verbessern,


Daran ändern lässt sich nun nichts mehr, denn der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden sollten, ist verstrichen. Also werden die nicht

erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen werden, ins nächste Jahr übernommen... und erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in der Silvesternacht.


Ein derart inkonsequentes Verhalten beobach-tet man oft in Unternehmen. Häufig stört das niemand - solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben erst empfunden, wenn plötzlich, wie in der ak-tuellen Wirtschaftskrise vielfach, Marktanteile wegbrechen und neben den Umsätzen auch die Rendite sinkt.

Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüs-se gefasst. Doch leider wurden sie nicht kon-sequent umgesetzt. Unter anderem, 4

CM November/Dezember 2009

• weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen ließen, so dass wichtige Aufgaben liegen blieben, und

• weil wir, wenn wir das Versäumnis registrier-ten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden."

Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn. Speziell deren Führungskräfte sind oft froh, wenn sie am Abend überhaupt ihr Tagespensum geschafft haben. Eine wei-tere Ursache ist: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zurückliegenden Jahren ideologisch dermaßen überfrachtet wie die Führungsfunktion. Das verdeutlichen bereits die Attribute, die Führungskräften zu-geschrieben werden: Sie sollen Entrepreneurs sein, also unternehmerisch denken und han-deln. Sie sollen Leader sein, also ein Leucht-turm, an dem sich ihre Mitarbeiter orientieren können. Außerdem sollen sie Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwick-lung und beim Erbringen ihrer Leistung unter-stützen.


In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie soll sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Un-ternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab,

In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anfor-derung an Führungskräfte formulierte: „Wir müssen das, was wir denken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein." Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihr Verhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.


• wegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen,

• aus ihnen nicht die nötigen Folgeentschei-dungen abgeleitet und

• nicht die Verantwortlichkeiten für das Umset-zen definiert.

Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß geges-sen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder ver-gessen - zumindest solange das Nichtbeach-ten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag aus-wirkt. Denn er ist letztlich das einzige, was unsere Chefs interessiert."

Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung

düngen werden auch umgesetzt. Außerdem muss sich ihr Verhalten stärker an den ge-steckten Zielen und getroffenen Vereinbarun-gen orientieren - denn sie haben eine Vorbild-funktion für ihre Mitarbeiter.

Häufig registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Ser-vice werden" oder „Wir wollen uns vom Pro-duktlieferanten zum Systemanbieter entwi-ckeln". Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Stimmt. Aber jetzt sind andere Dinge wichti-ger." Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht" und definieren die Prioritäten im

sammeln: Ob wir die Entscheidungen und Ver-einbarungen umsetzen, wird von unseren Vor-gesetzten kaum kontrolliert. Und ein Abwei-chen von den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des Vereinbarten.


Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Un-ternehmen setzt ein Umdenken der Führungs-kräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entschei-

Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mit-arbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäg-lichen Entscheidungen die übergeordneten Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch da-durch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den über-geordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Ar-beitsalltag bedeuten. Zum Beispiel: Wie sol-len künftig Angebote gestaltet sein und nach- 5


gefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht hal-ten können? Sie definieren auch keine Mei-lensteine, die es auf dem Weg zum großen Ziel (zum Beispiel das innovativste Unterneh-men der Branche zu werden) zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regel-mäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet, diese Meilensteine zu erreichen. Folglich können sie letztl ich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren.

arbeiter delegieren. Die Folge: Das Tagesge-schäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen - das heißt zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg befinden und gegebenenfalls ihre Marschrich-tung zu korrigieren.

Nur wenn die Führungskräfte, diese Aufgaben stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Orga-nisation eine Kultur der Konsequenz etablie-ren. Hierfür müssen sie qualif iziert werden.


Den Führungskräften sollte zudem die Kompe-tenz vermittelt werden, Inkonsequenzen zu er-kennen. Sie sollten außerdem deren Folgen ermitteln und bewerten können, damit sie ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit eines konse-quenten Handelns aufzeigen können. Sie be-nötigen auch die Fähigkeit, (mit ihren Mitar-beitern) Wege zu entwer fen, um erkannte Inkonsequenzen und Ineffizienzen zu beseiti-gen - und in ihrem Bereich Strukturen aufzu-bauen, die ein konsequentes Handeln garantie-ren. (vgl. Abb. 2)

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdisziplin stößt (wie jeder Verände-rungsprozess) meist nicht auf die Zustimmung aller Betroffenen. Schließlich setzt ein konse-quentes Handeln ein Abschiednehmen von lieb-gewonnenen Gewohnheiten voraus; zum Bei-spiel der Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf die lange Bank zu schieben. Eine solche Reak-tion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz in Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist - sofern ein gegenteiliges Verhalten nicht aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird.

Die Widerstände sind oft groß, wenn Unterneh-men versuchen, den für eine Kultur der Konse-quenz erforderlichen mentalen Turn-around bei (sich und) ihren Mitarbeitern herbeizuführen.


Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zu-rückführen, dass vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst ist, dass sie das Delegie-ren von Aufgaben und Kompetenzen nicht aus der Ergebnisverantwortung befreit. Also müs-sen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitar-beiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen - so dass sie, falls nötig, gegen-steuern können. Diese Führungsaufgabe soll-ten Führungskräfte konsequenter wahrneh-men. Dies setzt bei ihnen mehr Selbstdisziplin voraus.

Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachauf-gaben nicht so konsequent wie möglich an Mit-

• Roland Jäger ist Inhaber der Unternehmensberatung rj management Consulting Wiesbaden. E-Mail: [email protected]

Zum einen, indem ihnen stärker vermi t te l t wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen klarer verdeutlicht wird, dass ih-nen ihre Gestal tungs- und Entscheidungs-macht sowie diszipl inarische Macht genau deshalb verliehen wurde, damit sie diese Auf-gabe wahrnehmen können. Folglich wird auch ihre Leistung hieran gemessen.

Diese Widerstände müssen Führungskräfte aushalten und auflösen. Das gehört zu ihren Aufgaben. Denn letztlich profitieren auch sie vom Verankern einer Kultur der Konsequenz in ihrer Organisation. Denn sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirkl ich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufga-ben wahrzunehmen. •

Autor

6

Donnerstag, 5. November 2009

Führungsaufgabe „Verschwendung vermeiden“

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sind die Ressourcen von Unternehmen meist sehr begrenzt. Also muss gerade in ihnen das Verschwenden von Zeit und Geld vermieden werden. Entsprechend konsequent sollte (nicht nur) in Krisenzeiten das Handeln von Führungskräften sein. Denn Inkonsequenz bedeutet letztlich stets Verschwendung

Alltag in vielen Unternehmen. Die Geschäftslei-tung definiert Ziele, die es im kommenden Jahr zu erreichen gilt. Zum Beispiel: Die Umsatzrendite soll elf Prozent betragen. Oder: Der Marktanteil für das Produkt x soll um acht Prozent steigen. Daraufhin setzen sich die Führungskräfte der Bereiche mit ihren Mitarbeitern zusammen, um: • zu ermitteln, was dies für ihre Arbeit bedeutet, und • zu vereinbaren, was es zu tun gilt, damit ihr Bereich den nötigen Beitrag zum Erreichen der Ziele leistet.

All das wird genau definiert und auf Papier fixiert. Doch dann kehren die Beteiligten zur Alltagsarbeit zurück und ihr Blick richtet sich wieder auf ihre Schreibtische, die vor Aufgaben überquellen. Und nur wenige Tage später sind zahlreiche Vereinbarungen vergessen – solange bis das nächste Mitarbeiter- oder Teamgespräch ansteht, bei dem geprüft wird: Was haben wir geschafft? Dann stellen alle verdutzt fest: Viele Vereinbarungen wurden nicht umgesetzt und manches Ziel wurde nicht erreicht. Insbesondere die qualitativen Ziele wie zum Beispiel: • die Fehlerquote zu senken, • die Lieferfristen zu verkürzen und • die Zusammenarbeit zu verbessern, gingen in der Hektik des Arbeitsalltags unter.

Daran ändern lässt sich nun nichts mehr, denn der Zeitraum, in dem die Ziele erreicht werden sollten, ist verstrichen. Also werden die nicht erreichten Ziele, sofern sie nicht gestrichen werden, ins nächste Jahr übernommen ... und erneut so schnell vergessen wie die guten Vorsätze in der Silvesternacht.

Gerade in Krisenzeiten ist Konsequenz gefragt Ein derart inkonsequentes Verhalten beobachtet man oft in Unternehmen. Häufig stört das niemand – solange Umsatz und Ertrag stimmen. Als bedrohlich wird das Aufschieben erst empfunden, wenn plötzlich, wie in der aktuellen Wirtschaftskrise vielfach, Marktanteile wegbrechen und neben den Umsätzen auch die Rendite sinkt.

Dann wird der Führungsmannschaft klar: Wir haben zwar viele sinnvolle und nötige Beschlüsse gefasst. Doch leider wurden sie nicht konsequent umgesetzt. Unter anderem, • weil wir uns vom Alltagsgeschäft auffressen ließen, so dass wichtige Aufgaben liegen blieben, und

Seite 1 von 4gmbhchef Impulse für GmbH-Geschäftsführer

10.11.2009http://www.gmbhchef.de/index2.php?option=com_content&task=view&id=1362&po...

• weil wir, wenn wir das Versäumnis registrierten, oft dachten: „Macht nichts. Das kann auch noch morgen erledigt werden.“

Eine Ursache dieser Inkonsequenz ist: Die Personaldecke vieler Firmen ist heute sehr dünn. Speziell deren Führungskräfte sind oft froh, wenn sie am Abend ü-berhaupt ihr Tagespensum geschafft haben. Eine weitere Ursache ist: Keine andere Funktion in den Unternehmen wurde in den zurückliegenden Jahren ideologisch dermaßen überfrachtet wie die Führungsfunktion. Das verdeutlichen bereits die Attribute, die Führungskräften zugeschrieben werden: Sie sollen Entrepreneurs sein, also unternehmerisch denken und handeln. Sie sollen Leader sein, also ein Leuchtturm, an dem sich ihre Mitarbeiter orientieren können. Außerdem sollen sie Co-achs ihrer Mitarbeiter sein, also diese in ihrer Entwicklung und beim Erbringen ihrer Leistung unterstützen.

Kernaufgabe von Führung: Ergebnisse sichern In Vergessenheit geriet dabei teilweise, was die zentrale Funktion jeder Führungskraft ist: Sie soll sicherstellen, dass ihr Bereich seine Ziele erreicht und seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leistet. Dieser Aufgabe ordnen sich alle anderen Führungsaufgaben unter. Mehr noch: Sie leiten sich hieraus ab.

In Vergessenheit geriet zudem teilweise, was Alfred Herrhausen einmal als zentrale Anforderung an Führungskräfte formulierte: „Wir müssen das, was wir den-ken, auch sagen. Wir müssen das, was wir sagen, auch tun. Wir müssen das, was wir tun, auch sein.“ Das heißt: Die tollsten Entscheidungen nutzen wenig, wenn die Führungskräfte nicht deren Umsetzung einfordern und durch ihr Verhalten ihren Mitarbeitern signalisieren: Konsequenz beim Umsetzen ist Pflicht.

Eine solche Kultur der Konsequenz existiert in vielen Unternehmen nicht. Häufig werden in ihnen: • wegweisende Entscheidungen nach kurzer Zeit wieder über Bord geworfen, • aus ihnen nicht die nötigen Folgeentscheidungen abgeleitet und • nicht die Verantwortlichkeiten für das Umsetzen definiert. Dadurch hat sich bei ihren Mitarbeitern die Denke entwickelt: „Nichts wird so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Vieles, was von oben verkündet wird, kannst du sofort wieder vergessen – zumindest solange das Nichtbeachten sich nicht unmittelbar auf den Ertrag auswirkt. Denn er ist letztlich das einzige, was unsere Chefs interessiert.“

Diese Haltung wird dadurch gefördert, dass die Mitarbeiter im Arbeitsalltag die Erfahrung sammeln: Ob wir die Entscheidungen und Vereinbarungen umsetzen, wird von unseren Vorgesetzten kaum kontrolliert. Und ein Abweichen von den Vorgaben und Absprachen wird nicht sanktioniert. Entsprechend nachlässig und unmotiviert sind sie beim Umsetzen des Vereinbarten.

Führungskräfte müssen ihr Verhalten ändern Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz in Unternehmen setzt ein Umdenken der Führungskräfte voraus. Ihr Handeln muss sich stärker an der Maxime orientieren: Getroffene Entscheidungen werden auch umgesetzt. Außerdem muss sich ihr Verhalten stärker an den gesteckten Zielen und getroffenen Vereinbarungen orientieren – denn sie haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter.

Häufig registriert man in Unternehmen, dass deren Führungskräfte zwar Ziele verkünden wie „Wir wollen die Nummer 1 in Sachen Service werden“ oder „Wir wollen uns vom Produktlieferanten zum Systemanbieter entwickeln“. Wenn daraus aber die nötigen Schlüsse für den Arbeitsalltag gezogen werden müssten, dann kommunizieren sie ihren Mitarbeitern: „Stimmt. Aber jetzt sind andere Dinge wichtiger.“ Sie vermitteln also ihren Mitarbeitern „So wichtig ist das, was wir vereinbart haben, auch wieder nicht“ und definieren die Prioritäten im Arbeitsalltag neu. Also verhalten sich ihre Mitarbeiter entsprechend. Führungskräfte sollten



deshalb regelmäßig prüfen: Spiegeln sich in meinem Alltagshandeln und in meinen alltäglichen Entscheidungen die übergeordneten Ziele wider?

Eine Kultur der Inkonsequenz wird auch dadurch gefördert, dass viele Führungskräfte in den Gesprächen mit ihren Mitarbeitern die vereinbarten (Teil-)Ziele nicht ausreichend operationalisieren. Sie leiten aus den übergeordneten Zielen nicht ab, was diese für das Verhalten der Mitarbeiter und Teams im Arbeitsalltag be-deuten. Zum Beispiel: Wie sollen künftig Angebote gestaltet sein und nachgefasst werden? Oder: Was tun wir, wenn wir registrieren, dass wir einen Termin nicht halten können? Sie definieren auch keine Meilensteine, die es auf dem Weg zum großen Ziel (zum Beispiel das innovativste Unternehmen der Branche zu werden) zu erreichen gilt. Und falls doch, kontrollieren sie nicht regelmäßig, ob sich ihr Bereich noch auf dem rechten Weg befindet, diese Meilensteine zu erreichen. Folglich können sie letztlich nur das Erreichen oder Nicht-Erreichen der Ziele konstatieren.

Mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen Diese Defizite lassen sich zum Teil darauf zurückführen, dass vielen Führungskräften nicht ausreichend bewusst ist, dass sie das Delegieren von Aufgaben und Kompeten-zen nicht aus der Ergebnisverantwortung befreit. Also müssen sie auch kontrollieren, inwieweit ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben und Befugnisse adäquat wahrnehmen – so dass sie, falls nötig, gegensteuern können. Diese Füh-rungsaufgabe sollten Führungskräfte konsequenter wahrnehmen. Dies setzt bei ihnen mehr Selbstdisziplin voraus.

Analysiert man ihr Arbeitsverhalten, dann stellt man zum Beispiel oft fest, dass sie Fachaufgaben nicht so konsequent wie möglich an Mitarbeiter delegieren. Die Folge: Das Tagesgeschäft frisst sie auf. Und die wirklich wichtigen Aufgaben bleiben liegen. Außerdem fehlt ihnen die Zeit, ihre Mitarbeiter zu führen – das heißt zu prüfen, ob diese sich auf dem richtigen Weg befinden und gegebenenfalls ihre Marschrichtung zu korrigieren.

Nur wenn die Führungskräfte, diese Aufgaben stärker wahrnehmen, kann sich in ihrer Organisation eine Kultur der Konsequenz etablieren. Hierfür müssen sie qualifiziert werden. Zum einen, indem ihnen stärker vermittelt wird, was ihre Kernaufgabe ist; zum anderen, indem ihnen kla-rer verdeutlicht wird, dass ihnen ihre Gestaltungs- und Entscheidungsmacht sowie disziplinarische Macht genau deshalb verliehen wurde, damit sie diese Aufgabe wahrnehmen können. Folglich wird auch ihre Leistung hieran gemessen.

Inkonsequenzen erkennen und beseitigen Den Führungskräften sollte zudem die Kompetenz vermittelt werden, Inkonsequenzen zu erkennen. Sie sollten außerdem deren Folgen ermitteln und bewerten können, damit sie ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit eines konsequenten Handelns aufzeigen können. Sie benötigen auch die Fähigkeit, (mit ihren Mitarbeitern) Wege zu entwerfen, um erkannte Inkonsequenzen und Ineffizienzen zu beseitigen – und in ihrem Bereich Struktu-ren aufzubauen, die ein konsequentes Handeln garantieren.

Der Aufbau einer Kultur der Konsequenz und Selbstdiszip-lin stößt (wie jeder Veränderungsprozess) meist nicht auf die Zustimmung aller Betroffenen. Schließlich setzt ein konsequentes Handeln ein Abschiednehmen von liebge-wonnenen Gewohnheiten voraus; zum Beispiel der Gewohnheit, ungeliebte Aufgaben auf die lange Bank zu schieben. Eine solche Reaktion ist menschlich, weshalb Inkonsequenz in Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme ist – sofern ein gegenteiliges Verhalten nicht aktiv gefordert, gefördert und belohnt wird.

Die Widerstände sind oft groß, wenn Unternehmen versuchen, den für eine Kultur der Konsequenz erforderlichen mentalen Turn-around bei (sich und) ihren Mitarbeitern



herbeizuführen. Diese Widerstände müssen Führungskräfte aushalten und auflösen. Das gehört zu ihren Aufgaben. Denn letztlich profitieren auch sie vom Verankern einer Kultur der Konsequenz in ihrer Organisation. Denn sie verschafft ihnen die nötigen Freiräume, um ihre wirklich wichtigen, weil zukunftsweisenden Aufgaben wahrzunehmen.

Quelle: Unternehmensberaters Roland Jäger

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getAbstract c o m p r e s s e d k n o w l e d g e

Ausgekuschelt

Unbequeme Wahrheiten für den Chef. Mitarbeiterführung auf dem Prüfstand Von Roland Jäger Orell Füssli © 2009, 198 Seiten

Fokus Take-Aways Führung & Management

Strategie

Marketing & Verkauf

Finanzen

Personalwesen

IT, Produktion & Logistik

Karriere

KMU

Wirtschaft & Politik

Branchen

Interkulturelles Management

Verwandte Themen

Führungsbedürftige Mitarbeiter brauchen Kontrolle, keine Streicheleinheiten.

Als Chef müssen Sie das Ziel im Auge behalten; verlieren Sie sich nicht in Details.

Sprechen Sie Fehlverhalten sofort an.

Mitarbeiter brauchen Eigenantrieb; für die Motivation sind Sie nicht zuständig.

Durch Kuscheln verwandeln sich einst motivierte Personen zu loyalen Deppen, leistungsschwachen Realisten oder unterforderten Mitarbeitern, die kündigen.

Mitarbeiter müssen lernen, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen.

Reagieren Sie auf Fehler sofort. Reaktion - nicht Autorität, Manipulation oder Nachsicht - ist das geeignete Mittel zur Mitarbeiterführung.

Echte Solidarität im Team entsteht durch die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel.

Managementmethoden wie Kaizen, Six Sigma oder Balanced Scorecard bringen nur dann etwas, wenn sie konsequent angewendet werden.

Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter in die Entwicklung des Unternehmens mit ein.

Rating (bester Wert: 10)

Gesamt-Rating Umsetzbarkeit

9 8

Innovationsgrad Stil

9 10

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Relevanz

Das lernen Sie Nach der Lektüre dieses Abstracts wissen Sie: 1) warum eine Kuschelatmosphäre dem Unternehmen schadet, 2) warum nicht alle Mitarbeiter gleich behandelt werden müssen und 3) wie Sie Ihre Leute konsequent und fair führen.

Empfehlung Huch, was erlaubt sich denn dieser Roland Jäger? Führungskräfte sollen nicht mehr ver-ständnisvoll zuhören und nicht so tun, als seien alle Mitarbeiter gleich? Genau! sagt der streitbare Coach, sie sollen lieber mal ordentlich auf die Pauke hauen. Wie das klingt, macht er gleich selber vor: An knackigen Sprüchen mangelt es seinem Pamphlet wahr-lich nicht. Dass diese Kraftmeierei im Arbeitsalltag nicht immer zum Ziel führt, dürfte jedem Leser klar sein - und dem Autor auch. Verübeln kann man ihm die lauten Töne aber nicht: Seine Botschaft steht so konträr zum Mainstream, dass ein bisschen Über-treibung nötig ist, damit sie überhaupt gehört wird. Mit gezielten Provokationen stichelt Jäger gegen kaum je hinterfragte Arbeitsideale (Kreativität! Loyalität! Solidarität!) und lässt die Luft aus hohlen Wohlfühlphrasen. getAbstract empfiehlt das Buch allen Füh-rungskräften, die Angst vor dem „harten Hund" in sich haben und diese überwinden wollen.

Abstract

„Mit modernem Management und zeitgemäßer Unternehmens-kultur hat die blümchenumkränz-te Friede-Freude-Eierkuchen-Idylle nicht viel zu tun, eher etwas mit Führungsschwä-che."

Schluss mit dem Schmusekurs Ihre Mitarbeiter lieben Sie? Im Büro herrscht so etwas wie Familienidylle? Dann ist es höchste Zeit, das zu ändern! Machen Sie Schluss mit dem Schmusekurs. Wenn Sie nämlich genau hinsehen, merken Sie wahrscheinlich, dass man Ihnen auf der Nase her-umtanzt und die Ergebnisse alles andere als zufriedenstellend sind. Benehmen Sie sich also wie ein Chef, und das heißt: Kontrollieren Sie Ihre Untergebenen. Klar: Sie müssen nicht zur Stechuhr zurückkehren und Sie brauchen auch nicht alle Mitarbeiter gleich hart anzufassen. Sie müssen bloß jenen mehr Aufmerksamkeit zu schenken, deren Ver-halten geradezu nach strengerer Führung schreit. Das widerspricht allem, was Sie über Mitarbeiterführung gelernt haben? Zu allen nett sein, keinen bevorzugen und nur ja niemandem auf den Schlips treten? Genauso sollten Sie aber nicht führen. Ungleiche Behandlung ist angesagt. Ungleich bedeutet nicht unfair, sondern im Gegenteil gerecht und angemessen.

Keine Sorge, Ihre Mitarbeiter zeigen Ihnen schon, ob sie die kurze oder die lange Leine brauchen. Führen Sie Einzelgespräche mit ihnen und beobachten Sie sie. Ein Beispiel: Sie haben am ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters keine Zeit, ihn einzuweisen. Der eine Typ wird brav auf dem Sessel vor Ihrem Büro auf Sie und Ihre Anweisungen warten - und den ganzen Tag nichts leisten. Der andere Typ aber setzt sich unaufge-fordert an seinen Schreibtisch und verschafft sich erst Mal einen Überblick über das Firmen-Intranet. Typ Nummer eins braucht mehr Kontrolle, will an die Hand genommen werden. Typ Nummer zwei fühlt sich am wohlsten, wenn Sie ihn mal machen lassen. Er braucht die Herausforderung.

Ausgekuschelt © Copyright 2009 getAbstract 2 von 5


„Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungleich. Ja, ungleich. Nur dann sind Sie gerecht."

„Wenn eine Füh-rungskraft ihre Mitarbeiter moti-vieren muss, damit die ihren Job tun, dann läuft etwas schief."

„Mitarbeiterloyali-tät ist ein Mythos! Es gibt sie nicht!"

„Es wird das gemacht, was Sie wollen, und fertig."

Damit Sie Ihre Mitarbeiter richtig führen, brauchen Sie vor allem eines: ein Ziel. Sie müssen genau wissen, wo Ihre Abteilung hin will. Ihre Aufgabe ist es, dem Team die Richtung vorzugeben, damit dieses Ziel erreicht werden kann.

Harter Hund, starkes Rudel Auch als „High Potential" sind Sie nicht vor der Kuschelfalle gefeit. Sie fahren vielleicht ein tolles Auto, haben eine tolle Wohnung, klettern die Karriereleiter immer höher - und erliegen schleichend der Ziel- und Willenlosigkeit. Dann droht auf einmal die Kürzung des Budgets und damit der Jobverlust. Zweifel, Leere und Perspektivlosigkeit können die Folge sein. Auf dem Kuschelkurs kommen Sie jetzt nicht mehr voran.

Was tun? Sie müssen die bewusste Entscheidung treffen, Führungskraft zu sein. Sagen Sie es: „Ich will eine Führungskraft sein." Ein bisschen mehr Distanz zu den Mitarbei-tern schadet nicht. Kommt wieder einmal jemand an, der die Zahl in der Spalte X der Zeile Y in einem Excel-Sheet erklärt haben möchte, schicken Sie ihn zu den Leuten, die dafür bezahlt werden, so etwas zu wissen. Sie sind für die strategischen Dinge verant-wortlich und dafür, dass das Team gut zusammenarbeitet. Sie müssen nicht alles wissen. Sie müssen nur ein harter Hund werden. Harte Hunde sind diejenigen, die sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst sind, die ihre Ziele fest im Auge behalten und die ihrem Rudel zeigen, wie man Widerstände überwindet und wo es langgeht.

Kein Vertrauen ohne Verbindlichkeit Stellen Sie sich vor, Sie bitten einen Mitarbeiter, eine Powerpoint-Präsentation für den nächsten Tag vorzubereiten. Aber zum vereinbarten Zeitpunkt steht er nicht einmal mit leeren Händen da, sondern ist „bei einem wichtigen Kundengespräch" und für nieman-den erreichbar. Sollen Sie solches Verhalten generös übersehen? Auf gar keinen Fall! Nur Kuschelchefs drücken sich vor einem unangenehmen Gespräch. Ein Fehlverhalten muss sofort angesprochen werden. Warten Sie nicht einen Tag damit. Sonst wundert sich der Mitarbeiter beim nächsten Fehler über Ihren dann vermeintlich spontanen Wutausbruch und verbündet sich mit seinen Kollegen gegen Sie. Was man sofort bespricht, bleibt eher auf der Sachebene, weil der Konflikt noch nicht emotional aufgeladen ist. Zudem signa-lisieren Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie ihn genau beobachten und Drückebergern keine Chance geben. Natürlich ist Vertrauen wichtig. Doch dazu müssen verbindliche Abspra-chen getroffen werden, die dann von allen Parteien auch verlässlich eingehalten werden.

Qualifikation ist nicht alles Gegen Akademiker ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Wenn Ihr Mitarbeiter seinen Titel aber gleichsam als Entschuldigung heranzieht, um sich auf seinen Lorbeeren aus-zuruhen und sich feiern zu lassen, dann haben Sie ein schlechtes Geschäft gemacht. Viele Akademiker verlangen ein hohes Gehalt, Privilegien, prestigeträchtige Projekte, haben aber kein Praxiswissen vorzuweisen. Dazu glauben sie obendrein, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben, und sind sich für „niedere Tätigkeiten" zu schade. Im Endeffekt bezahlen Sie viel zu viel für die schwache Leistung, die Sie erhalten.

Sie sind nicht dazu da, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Zeigt jemand keine Lust, seine Arbeit zu verrichten, dann kürzen Sie ihm in einem ersten Schritt das Gehalt. Ja, richtig gelesen. Machen Sie ihm klar, dass es hier um einen Tauschhandel geht und er freiwillig auf einen Teil seines Gehalts verzichten darf, wenn er weniger Leistung bringen will.



„Wer ein Chef und kein Kuschler ist, der fordert und profitiert drei Jahre lang von der Höchstleistung ei-nes ambitionierten Mitarbeiters - da-nach lässt er ihn gerne und mit den besten Wünschen versehen gehen."

„Wenn ein Mit-arbeiter seinen Aufgaben oder den Anweisungen des Chefs nicht nach-kommt, muss das sofort angespro-chen werden."

„Letztlich macht es keinen großen Unterschied, ob Sie Mitarbeiter führen oder Kinder erziehen."

„Kuschlern geht es immer nur um sich selbst."

Und für den erwähnten, altklugen Akademiker gibt es ein bewährtes Rezept: Konfron-tieren Sie ihn mit einer Situation, die entweder zeigt, welch großartiges Talent wirklich in ihm steckt, oder die ihn scheitern lässt. Ist er uneinsichtig und sich zu schade für diese Aufgabe, haben Sie einen guten Grund, ihn zu entlassen.

Kuscheln: Ansteckungsgefahr Ein hoch motivierter neuer Mitarbeiter tritt in ein bestehendes Team ein, in dem sich alle lieb haben. Anfangs macht er Überstunden, ist wissbegierig und übertrifft seine Vorgaben. Doch nach ein paar Monaten merkt er, dass die Idylle im Team ganz schön gemütlich sein kann. Wenn er mal die Füße hochlegt und pünktlich Feierabend macht, erreicht er seine niedrig gesteckten Ziele trotzdem. Willkommen im „Paradies der Mit-telmäßigkeit"! Diese Geschichte ist ein Musterbeispiel dafür, was passiert, wenn im Team zu viel gekuschelt wird. Spätestens nach zwei bis drei Jahren ist der ans Kuscheln gewöhnte Mitarbeiter auf eine der folgenden drei Rollen festgelegt:

1. Der loyale Depp, der aus schlechtem Gewissen seine Leistungsbereitschaft wieder etwas hochfährt, ohne jedoch sein Potenzial voll auszuschöpfen.

2. Der Unterforderte, der das Unternehmen, den Bereich oder die Position verlässt, um sich spannenderen Aufgaben zu widmen.

3. Der Realist, der auf seiner faulen Haut liegen bleibt.

Eigenverantwortung fördern Ihren Kindern laufen Sie sicher nicht ständig hinterher, um sie vor dem großen Monster der Selbstständigkeit zu schützen. Bei Ihren Mitarbeitern dürfen Sie das auch nicht: Jeder soll die Suppe, die er sich eingebrockt hat, selber auslöffeln. Lehren Sie Ihre Untergebe-nen, Fehler einzugestehen. Helfen Sie Ihnen, ihre Aufgaben zu erledigen, indem Sie sich hinter sie stellen - und nicht selbst einspringen, um alles wieder geradezubiegen. Sonst beginnen sie ganz schnell, Ihr Helfersyndrom auszunutzen. Ihre Mitarbeiter müssen lernen, Verantwortung zu übernehmen. Stoßen Sie sie dabei ruhig ins kalte Wasser, doch passen Sie vom Beckenrand aus auf sie auf.

Als Chef haben Sie unzählige Aufgaben: Sie sind Beichtvater und Pädagoge, sollen Moti-vationstrainer und Richter spielen und dabei noch hellsehen. Gerne wird der Chef auch als wandelnde „Wikipedia" betrachtet: Sein Kopf voller Details soll allen zur Verfügung stehen, damit man ja nicht selber nachdenken muss. Diese Rollen sind alle Quatsch. In Wahrheit müssen Sie nur eines sein: der Aufklärer. Sie sind dazu da, Irrtümer aufzuklä-ren - z. B. jenen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Arbeit an Sie abschieben können und nicht ihr Bestes geben müssen.

Rechtzeitig reagieren Wie erreichen Sie aber, dass Ihre Angestellten das tun, was Sie wollen? Vergessen Sie Autorität, Manipulation oder gar Nachsicht. Reaktion heißt das Zauberwort: Zeigen Sie sofort eine Reaktion, sobald ein Mitarbeiter seiner Aufgabe nicht nachkommt oder seine Arbeit schlecht erledigt. Nur so kann er lernen. Wenn Sie zu nachsichtig sind und die Arbeit immer wieder nachkontrollieren müssen, ist es zu spät: Dann sind Sie zu einer überbezahlten Qualitätssicherung geworden und verschwenden das Geld Ihres


„Wessen beste Mitarbeiter nach drei Jahren nicht kündigen, der ist ein schlechter Chef."

Unternehmens. Vergessen Sie aber trotzdem nicht: Menschen sind keine Maschinen. Ein Mindestmaß an sozialer Kompetenz darf man von Ihnen erwarten. Reaktion auf das Fehlverhalten eines Mitarbeiters bedeutet nicht Peitschenhiebe oder Urlaubssperre. Die Reaktion muss immer angemessen sein. Zeigen Sie Respekt Ihren Mitmenschen gegen-über und vermischen Sie die Sachebene nicht mit der Beziehungsebene.

Scheinsolidarität als Wachstumskiller Was passiert, wenn im Team irgendwann nur noch das Wir-Gefühl zählt? Die Gruppe wird eine Scheinsolidarität aufbauen und sich dabei immer am Schwächsten im Team orientieren. Mitglieder, die sich verbessern, werden unterdrückt, damit man selbst ja nicht in einem schlechten Licht dasteht. Wachstum ist unter solchen Bedingungen nicht möglich. Echte Solidarität hingegen entsteht dann, wenn alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Die Daseinsberechtigung des Teams wird umgedeutet von „Wir haben uns alle gern" zu „Wir haben ein Ziel, das wir nur gemeinsam erreichen können".

„Wo Schwäche, Inkonsequenz und Abhängigkeit regieren, da ist sie nicht weit: Leis-tungsfeindlichkeit."

Konsequenz ist wichtiger als Kreativität Balanced Scorecard, Kaizen, Six Sigma, Business Process Reengineering - alles Managementmethoden, die ein Unternehmen vorwärts bringen sollen. Doch wie oft stellt sich die Einführung solcher Instrumente als Flop heraus? Die Schuld liegt nicht bei den Methoden, sondern bei der Inkonsequenz der Manager. Jeder neue Oberboss will sich mit anderen Instrumenten beweisen, während der kürzlich gestartete Implemen-tierungsprozess des Vorgängers noch am Laufen ist. Das Gleiche gilt für PR-trächtige Unternehmensleitbilder, die sich zwar gut anhören, in der Praxis aber ignoriert werden.

„Wenn Sie am Ende ein Team aus unternehme-risch denkenden Mitarbeitern haben - und genau solche brauchen Sie! -, sind Sie fein raus."

Führungskräfte brauchen Selbstdisziplin und Beharrlichkeit - viel mehr als Kreativität. Binden Sie Ihre Mitarbeiter bei der Einführung eines neuen Managementinstruments ein. Und kontrollieren Sie auch hier wieder diejenigen Mitarbeiter, die sich klammheim-lich ausklinken wollen. Sie müssen aktive Überzeugungsarbeit im Unternehmen leisten und Angestellte aller Ebenen schulen.

Mit dem richtigen Team ist jede Strategie die richtige Es hat keinen Sinn, sich vor seinen Mitarbeitern zu verstecken. Gehen Sie offen auf sie zu und lernen Sie von ihrem Know-how und ihren Ideen. Es ist vollkommen egal, welchen Strategieweg Sie einschlagen: Mit den richtigen Mitarbeitern, dem richtigen Team funktioniert alles. Wenn Sie einmal eine schwierige Phase durchlaufen, beziehen Sie die Angestellten in den Umgestaltungsprozess mit ein. Ihre hoffentlich unternehme-risch denkenden Mitarbeiter werden einsehen, warum manch unpopuläre Entscheidung gefällt werden muss. Übertreiben Sie es mit der Partizipation aber nicht, sonst geraten Besprechungen zu Laberrunden. Klare Ziele und Vorgaben müssen bestehen bleiben.

Über den Autor

Roland Jäger ist selbstständiger Unternehmensberater, Trainer und Coach. Zuvor arbei-tete er als Manager für eine Privatbank und ein Beratungsunternehmen.



DEN FEHLER IMSYSTEM AUFDECKENKritik. Wirtschaftsethiker Ulrich Thietemann plädiert in sei-nem Buch für eine Beschränkung des Marktes.

fr in knappes Jahr nach dem

]-.( Ausbruch der l7irtschaftskriseIJmacht die lVall Street schonwieder mit den höchsten Bonuszah-Iungen der Geschichre von sich re-den. Zum Beispiel Goldman Sachs:Die Investmentbank hat heuer imdritten Quartal einen Gewinn vondrei Milliarden US-$ verbucht undwill zum Jahresende Boni im !üertvon mehr als 20 Milliarden US-gan ihre Angstellten ausschütten.Kein gesellschaftliches Problem fürGoldman Sachs-Chef Lloyd Blank-fein. In einem Interview mit der,,Sunday Times" zeigt er sich über-zeugt davon, dass Banken durchsteigendes Kapital den Unterneh-men wiederum bei ihrem \Tachstumhelfen. Schlussendlich würden Ban-ken mit ihrer Ärbeit Gottes \7erkverrichten.

Dass Gervinnmaximierung sehrwohl ein gesellschaftliches Problemund mehrWachsrum nicht automa-tisch mehr Wohlstand für alle be-deutet, das zeigt Ulrich Thielemannin seinem Buch .System Error".Thielemann, der an der Kader-schmiede für Führungskräfte inSt. Gallen Wirtschaftsethik lehrt, hatsich in der Vergangenheit mit seinen

Aussagen nicht nur Freunde ge-macht. Vor allem für seine Kritikam Bankgeheimnis der Schweizhandelte er sich heftige Kritik ein.

WENIGER IST MEHR. Der Fehlerim System liegt für den Autor je-doch nicht grundsätzlich an derMarktwirtschaft selbst. Verant-wortlich für die gegenwärtige Mi-sere sei eher der unerschütterlicheGlaube daran. Die immer wiederpropagiene Forderung nach einerMaximierung der Renditen und derdamit verbundenen Kostenkürzungnütze nur einem kleinen Personen-kreis. Das Problem: Die !üachs-tumsverlierer werden bei der Rech-nung meist unterschlagen. DieLösung liegt für Thielemannschlussendlich in einer Regulierungder Märkte auf globaler Ebene undeiner stärkeren Betonung ethischer'S0erte.

Nur so kann schlussendlichverhindert werden. dass die freieMarktwirtschaft auch lede politi-sche Entscheidung diktiert. Fazit:Wer sich für wirtschafdiche Zu-sammenhänge interessiert und auchtheoretische Ausführungen nichtscheut, dem liefert ,,Sysrem Error"interessante Denkansätze. [bea]

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ISBN: 3280053447 EAN: 9783280053447 Libri: 6112900

Roland Jäger: Ausgekuschelt Unbequeme Wahrheiten für den Chef - Mitarbeiterführung auf dem Prüfstand. Orell Fuessli Verlag September 2009 - gebunden - 200 Seiten

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Das Führungskräfterezept gegen schlaflose Nächte So grausam der Alltag für Führungskräfte auch sein mag, wer die Augen vor den Problemen in der Abteilung und im Unternehmen verschließt, macht sie nur noch schlimm er. Roland Jäger, selbst mit vielen Jahren Berufserfahrung auf dem Buckel bevor er als Berater aktiv wurde, zeigt in "Ausgekuschelt" Strategien und Wege, den Wahrheiten ins Auge zu sehen . Und entscheidende Dinge zu verändern. Keine Rückkehr zu Zuckerbrot und Peitsche Damit keine Missverständnisse entstehen: hinter dem leicht martialischen Titel verbirgt sich kein Führungsticket ins Vorgestern, sondern der Versuch, zu laxes Führungsverhalten zu korrigieren. Kein Plädoyer dafür, Kontrolle über alles zu stelle n, sondern die Aufforderung, die Mitarbeiter je nach deren Führungsanforderungen zu behandeln. Das heißt auf jeden Fall, Mitarbeiter ungleich zu behandeln. Die Selbstdisziplinierten nach dem Prinzip "Vertrauen", die Führungsbedürftigen nach dem Prinzip "Kontrolle." Alles andere wäre nicht nur unfair, sondern auch unproduktiv. Schwerpunkt von "Ausgekuschelt" ist die Entwicklung von Strategien für die führungsbedürftigen Mitarbeiter. Und unbedingte Warnung, so zu tun, als seien sie diszipl iniert.

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Verantwortung übernehmen, vor allem gegenüber sich selbst Als falschen Kuschelkurs bezeichnet Roland Jäger auch das unreflektierte Verhalten von Führungskräften. Denn führen kann nur, wer weiß, wohin er führen will. Der Autor schöpft aus seinem reichen Erfahrungsschatz, wenn er beispielhaft Typen vorstellt, denen die eigene unausgegorene Haltung zu schaffen macht: den Aufsteiger, der mehrmals die Stelle und die Unternehmen gewechselt hat, nur weil er vom Vorgesetzten jeweils "mitgenommen" wurde. Oder den technisch-orientierten, der sich gegen sein Zutun plötzlich auf einer Führungsposition wiederfand. Roland Jäger wird deutlich: Wer nicht eine glasklar e Haltung zu seinem Führungsjob entwickelt, und zwar persönlich genauso wie beruflich, wird früher oder später massive Prob leme bekommen. Jägers Forderung: Schluss mit dem Kuschelkurs gegen über sich selbst. Ein Votum für konsequente Führung Roland Jägers Führungsbuch spiegelt die Arbeitswelt der Banken- und Konzerne wider. Durch seine Erfahrung weiß er, wie die Dinge beim Namen zu nennen sind und nennt sie auch so. Die Themen handelt er anhand von Geschichten ab, die er mehr oder minder direkt aus der Realität entlehnt. Führungskräfte werden sich darin wiedererkennen. Und erkennen, was sie ändern müssen und tun können, um produktiver zu füh ren. Managementbuch.de - Urteil: Ein sehr nützliches Buc h für Führungskräfte, die spüren (auf welche Art auch imm er), dass sie etwas ändern müssen. Die das untrügliche Gefühl haben, dass sie an die Wand fahren, wenn Sie weitermachen w ie bisher. Wolfgang Hanfstein, www.Managementbuch.de

Klappentext

Eine Führungskraft muss ihre Mitarbeiter in die Ver antwortung nehmen, andernfalls zeugt dies von Führungsschwäche . Roland Jäger schreibt Klartext: Aus seinem Erfahrun gsschatz als Unternehmensberater, Trainer und Coach identifi ziert er zehn unbequeme Wahrheiten, denen sich jede Führungsk raft stellen muss. Provokative Thesen: Führungsbedürftige Mitarbeiter verdienen kein Lob, sondern Kontrolle. Nachsichtige Chefs zeigen keine Größe, sondern verschwenden Geld. Inkonsequente Chefs verdienen kein Vertrauen, sondern Entmachtung. Kurzweilig und unterhaltsam erläutert Jäger, weshalb gängige Führungsprinzipien zu hinterfragen sind. Warum etwa soll ein Chef alle Mitarbeiter gleich behandeln? Sein Plädoyer: Schonzeit gibt es keine. Leistung br ingt, wer fordert und gefordert wird.

Portrait

Roland Jäger ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. Nach Berufsjahren im Banken- und Finanzwesen arbeitete er im Management einer renommierten Privatbank und in einem bedeutenden Beratungsunternehmen. Seit 2002 ist er Inhaber der rj management in Wiesbaden. In seiner Beratertätigkeit engagiert er sich vor allem als Coach für Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte. Er ist Autor mehrerer Management-Sachbücher.

Seite 2 von 3Managementbuch.de - Roland Jäger: Ausgekuschelt

04.12.2009http://www.managementbuch.de/shop/action/productDetails/8383952/roland_jaeger_a...

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4 von Jochen Mai am 16. Dezember 2009 → Gastbeitrag in Büro

Friedhof der Kuscheltiere – 5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs Ein Gastbeitrag von Roland Jäger, Autor (siehe unten) und Management-Berater

Sie führen Menschen? Okay. Schauen wir uns das mal genauer an:

Haben Sie heute Ihre Mitarbeiter alle gleich behandelt? Check.•Schaffen Sie es jederzeit und gegenüber jedem Mitarbeiter, freundlich zu bleiben, auch wenn dessen Ergebnisse zu wünschen übrig lassen? Check.

•

Tragen Sie jederzeit dafür Sorge, dass Ihre Mitarbeiter topmotiviert sind? Check.•Sorgen Sie für eine so freundliche Atmosphäre, dass es kaum Kündigungen in Ihrem Team gibt? Check.

•

Stellen Sie sich jederzeit vor Ihre Mitarbeiter, wenn mal etwas schief geht? Check.•

Fünf Haken gemacht? Donnerwetter! Ich sage Ihnen was: Sie brauchen dringend ein paar unbequeme Wahrheiten um die Ohren gehauen, sonst werden Sie nicht mehr lange Chef sein. Solche Kuschelchefs wie Sie müssen sich klarmachen, dass Sie an Ihren Ergebnissen gemessen werden. Falls Sie die fünf Fragen alle mit Ja beantwortet haben, werden die Ergebnisse in Ihrem Team nur suboptimal sein. Ich vermute sogar, dass sie richtig schlecht sind. Tendenz fallend. Wenn es anders ist, bitte, dann schreiben Sie mir eine E-Mail oder hinterlassen Sie hier einen Kommentar und überzeugen Sie mich. Aber das wird nicht leicht! Denn hier kommen…

Seite 1 von 8„Friedhof der Kuscheltiere – 5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs“ auf karrierebibel....

21.01.2010http://karrierebibel.de/friedhof-der-kuscheltiere-5-unbequeme-wahrheiten-fur-chefs/

Fünf unbequeme Wahrheiten für Chefs

Wahrheit 1: Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln, ist ungerecht und führungsschwach.

Es gibt Chefs vom alten Schlage, die sind der Meinung, dass alle Mitarbeiter stets genaueste Anweisungen brauchen und jederzeit streng kontrolliert werden müssen, weil sie sonst nicht genügend und nicht gut genug arbeiten. Diese Führungskräfte haben ein fixes Weltbild ausgeformt: Der Mensch ist von Natur aus faul und die eigentliche Aufgabe des Chefs ist es, seine formale Macht dazu einzusetzen, den Untergebenen Beine zu machen. Wenn etwas nicht klappt, ist der säumige Befehlsempfänger schuld. Ich wette, Sie haben mindestens einen solchen Chef in Ihrem Berufsleben erlebt.

Diese Art zu führen hat zu Zeiten der industriellen Revolution und in den ersten beiden Dritteln des letzten Jahrhunderts vermutlich recht oft funktioniert. Heute tun sich solche Chefs aber schwer. Gerade die besten Mitarbeiter suchen in so einer Abteilung schnell das Weite. Die Duckmäuser bleiben übrig und mit denen ist im weltweiten Wettbewerb heute kein Staat mehr zu machen. Oder vielleicht gerade noch ein Staat, aber zumindest kein Geschäft mehr.

Es gibt aber auch Chefs, die der Meinung sind, dass Mitarbeiter als erstes Freiraum benötigen, um selbstverantwortlich zu arbeiten und ihre Kreativität zu entfalten. Kontrolle kommt da ganz schlecht, denn welcher erwachsene und mündige Mensch will sich heutzutage noch kontrollieren lassen? Das Weltbild dieser Chefs sieht so aus: Mit genügend Freiheit ausgestattet, wird jeder Mitarbeiter sein Bestes geben und sich in den Dienst des Unternehmens stellen. Er wird freiwillig bis an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit gehen, denn er ist von dem Sinn seines Tuns im Sinne des Unternehmens restlos erfüllt. Wenn etwas schief geht, ist der Chef schuld – der entweder nicht genügend Freiraum gewährt hat oder den Mitarbeiter an die falsche Aufgabe gesetzt hat.

Diese Art zu führen hat noch nie funktioniert, weder im letzten Jahrhundert, noch heute. Denn wenn der Chef Glück hat und ein paar wenige Leistungsträger unter seinen Mitarbeitern sind, auf die sein Weltbild tatsächlich zutrifft, dann sind es diese loyalen Deppen, die den Karren ziehen, auf dem die anderen Mitarbeiter draufsitzen, sich gemütlich durch das Berufsleben chauffieren lassen und dabei noch ein paar Schwätzchen halten.

Die Wahrheit ist, und das sage ich aus Erfahrung: Es gibt solche und solche Mitarbeiter. Alle Menschen haben genau eine Gemeinsamkeit: sie sind anders. Also gibt es Mitarbeiter, die laufen nicht von selbst in die richtige Richtung, geschweige denn, dass sie überhaupt laufen. Diese Mitarbeiter verdienen Ihre geballte Führungskraft, inklusive Anweisung und Kontrolle. Ich nenne sie führungsbedürftige Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter dürfen Sie nicht loben. Führen durch Lob ist ein Mythos. Wenn Sie solche Mitarbeiter loben, stellen sie die Arbeit ein und fordern eine Gehaltserhöhung. Vielmehr müssen Sie ihnen genau sagen, welche Ergebnisse Sie von ihnen fordern. Und dann müssen Sie sie streng kontrollieren. Wenn die Leute nicht spuren: Falten Sie sie zusammen! Geben Sie ihnen Saures, machen Sie Druck. Das ist mein Ernst. Denn das ist genau das Führungsverhalten, das diese Mitarbeiter bei Ihnen bestellt haben.

Allerdings sollten Sie ihnen regelmäßig das Angebot machen, zu Mitarbeitertyp zwei zu mutieren. Schalten Sie regelmäßig einen Werbeblock in ihre Kommunikation im Team und schlagen Sie darin vor, die innere Haltung von führungsbedürftig in Richtung selbstbestimmt zu verändern – zum Vorteile aller.

Denn solche Mitarbeiter gibt es auch: die Selbstbestimmten. Wenn diese Menschen ein paar Jahre Erfahrung in ihrem Job haben, dann sind das echte Profis. Denen können Sie Auslauf geben, die arbeiten selbstverantwortlich. Sie müssen diesen Leuten nicht vorschreiben, was sie tun sollen. Werfen Sie Ihnen einfach einen Brocken Arbeit ins Freigehege, den Rest machen die schon. Sie



werden pünktlich das fertige Ergebnis überreicht bekommen, besser als Sie es selbst hätten erzielen können. Kontrolle ist bei diesen Höchstleistern nicht nötig, sondern hinderlich.

Was sich selbstbestimmte Mitarbeiter jedoch redlich verdient haben: Lob und Anerkennung. Hier können Sie gar nicht genug loben. Und ein hohes Gehalt ist für diese Spezies bei Ihnen hoffentlich selbstverständlich. Das sind die wenigen Mitarbeiter, auf die ein hohes Gehalt eine günstige Wirkung hat, es spornt sie zu weiteren Großtaten und zur persönlichen Weiterentwicklung an. Je mehr selbstbestimmte Mitarbeiter Sie haben, desto besser läuft Ihr Laden. Ganz egal, welche Strategie Sie einschlagen.

Natürlich gibt es beide Typen selten in Reinkultur, meistens sind es die Graustufen dazwischen, mit denen Sie tagtäglich zu tun haben. Aber das Führungsprinzip ist klar: Behandle deine Mitarbeiter nicht so, wie du es dir für dich selbst wünschst, sondern so, wie sie es bei dir bestellt haben. Seine Mitarbeiter alle gleich zu behandeln ist schwach, dumm, ungerecht und erfolglos.

Wahrheit 2: Ihre Aufgabe als Chef ist es, auch unfreundlich sein zu können.

Wenn ein selbstbestimmter Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat, dürfen Sie ihn dann zur Schnecke machen? Nein! Denn er hat etwas für Sie riskiert, das ist daneben gegangen. So what? Die Einstellung stimmt. Er wird daraus lernen und durch den Fehler besser werden. Mein Vorschlag: Loben Sie den Mitarbeiter unter vier Augen reichlich für seinen ehrlichen Versuch, bleiben Sie gleichmäßig freundlich, so wie sonst auch, bieten Sie ihm Hilfe und Unterstützung an und sorgen Sie dafür, dass er seinen Fehler selbst wieder gut machen kann. Nehmen Sie ihm dies aber nicht ab und stellen Sie sich nicht schützend vor ihn. Sie sollen ihn fördern, nicht bemuttern! Er ist ein selbstbestimmter Kollege, also kann er die Verantwortung für sein Tun tragen, nehmen Sie ihm die Verantwortung bloß nicht ab!

Gegenüber den anderen im Team müssen Sie den Ball jedoch flach halten, denn es wird Menschen geben, die sich insgeheim über den Fehler eines Selbstbestimmten freuen. Gute Schüler werden schon in der Schule von denen als „Streber“ bezeichnet, die selber nichts auf die Reihe bekommen. Und wehe wenn der Streber mal keine Eins geschrieben hat – die Häme ist ihm gewiss.

Was aber, wenn ein Führungsbedürftiger sein vereinbartes Ergebnis nicht vorweisen kann? Dann bitte ich Sie, jene Seite zu zeigen, die Sie als Führungskraft auf jeden Fall auch benötigen: Geben Sie ihm Saures! Machen Sie ihm Druck! Hören Sie vor allem auf, freundlich zu sein. Werden Sie vielmehr extrem unfreundlich. Denn es ist eine Unverschämtheit, erst zum vereinbarten Termin damit herauszurücken, dass man das Ergebnis nicht geschafft hat. Umgekehrt wäre es seine Pflicht gewesen, sich rechtzeitig und lange vor dem Termin beim Chef zu melden, wenn er merkt, dass er die Aufgabe nicht erfüllen kann.

Angestellter zu sein bedeutet Tauschhandel zu betreiben: Leistung gegen Geld, in einem sinnvollen Verhältnis. Stimmt die Leistung nicht, können Sie dem Mitarbeiter bei den heutigen Gesetzen nicht einfach ein niedrigeres Gehalt auszahlen und schauen, dass Sie die fehlende Leistung mit dem übrigen Geld einkaufen. Dass Gehaltskürzungen nicht so einfach funktionieren, ist auch in Ordnung. Kein vernünftiger Mensch will der Willkür Tür und Tor öffnen. Aber fairerweise dürfen Sie als Chef dann erwarten, dass der Mitarbeiter die vereinbarte Leistung auch tatsächlich erbringt. Tut er das nicht, begeht er einen Vertragsbruch. Das ist äußerst unfreundlich. Von Ihnen erwartet er im Gegenzug ja auch die pünktliche Gehaltszahlung. Somit bestellt er bei Ihnen das Verhalten des extrem unfreundlichen Schleifers. Geben Sie ihm, was er verlangt. Das ist Ihre Aufgabe. Und bei solchen Mitarbeitern können Sie gut beobachten: Je freundlicher Sie sind, desto niedriger fällt die Leistung aus. Der Mensch will freundlich behandelt werden? Fein, dann muss er in das Lager der Selbstbestimmten wechseln. Zeigen Sie ihm den Weg!



Wahrheit 3: Ihre Aufgabe ist es nicht, zu motivieren.

Sie haben einige echte High Potentials unter Ihren Mitarbeitern? Leute, deren Qualifikationen wie Honig aus den Lebensläufen tropft? Gratulation. Ich warne Sie aber zugleich: Unter jenen mit der besten Ausbildung finden sich oft die schlechtesten Mitarbeiter.

Wie das sein kann? Es nützt Ihnen als Chef überhaupt nichts, wenn Fertigkeiten, Wissen und Erfahrung von Mitarbeitern auf irgendwelchen Papieren steht, diese vermeintlichen Top-Performer aber nicht wirklich performen. Das sind dann lediglich intelligente Prinzen und Prinzessinnen. Es gibt nämlich auch die Fälle, bei denen Mitarbeiter ihre Intelligenz massiv dazu einsetzen, Verantwortung geschickt auf andere abzuwälzen, Energie und Arbeitszeit zu sparen, Anforderungen an sich abprallen zu lassen und trotzdem dafür zu sorgen, stets im guten Lichte zu erscheinen.

Ich nenne diese Betrüger-Typen: Dr. Geiger. Selbstverständlich meine ich damit nicht irgendeine reale Person und hoffe, dass Sie, wenn Sie Geiger heißen und einen Doktortitel haben, souverän genug sind, um von sich zu abstrahieren.

Was machen Sie nun, wenn Sie den Verdacht haben, Ihr neuer High-Potential könnte ein Dr. Geiger sein?

Was Sie bitte nicht machen: sich unterbuttern lassen. Dr. Geigers wenden viel Energie dafür auf, ihren Chef für sie arbeiten zu lassen. Seien Sie darauf gefasst. Stattdessen könnten Sie ihm eine seinen Fähigkeiten entsprechende anspruchsvolle Aufgabe mit einem ambitionierten Termin geben. Wichtig ist, dass Sie die Aufgabe sehr klar und deutlich und unmissverständlich schriftlich fixieren und nachweisen können, dass Sie ihm die Aufgabe übertragen haben. Dr. Geigers rechnen aus Erfahrung und aus Überheblichkeit damit, dass Sie erstens ihnen gegenüber stets freundlich bleiben und zweitens einen solchen Würdenträger niemals kontrollieren würden. Denn sie glauben, dass Sie von ihnen abhängig sind. Was natürlich unterm Strich nicht stimmt.

Am Tag X aber kommt der Realitätscheck, die Stunde der Wahrheit: Schwätzt der Mann oder die Frau nur von Großtaten der Vergangenheit oder leistet er oder sie auch tatsächlich Großtaten in der Gegenwart? Konfrontieren Sie ihn mit dem bei Auftragserteilung nachweislich geforderten Ergebnis und vergleichen Sie das mit dem gelieferten. Ein intrinsisch motivierter High Potential schafft die Aufgabe mit Bravour. In diesem Fall haben Sie allen Grund, ihn zu loben und das Freigehege dieses Mitarbeiters zu erweitern.

Ein Dr. Geiger dagegen hat tausend Ausreden zur Hand. Greifen Sie dann zu Wahrheit 1 und 2 und behandeln sie ihn entsprechend. Wenden Sie Ihr Weisungs- und Direktionsrecht konsequent an, nach dem Sie als Chef das Recht haben, Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung – natürlich innerhalb des durch den Arbeitsvertrag und die Gesetze gesteckten Rahmens – näher zu bestimmen. Das genügt meist, um einem Dr. Geiger in die Schranken zu weisen. Im Extrem greifen Sie zum Mittel der Abmahnung, um ihn beim nächsten Mal hochkant rauszuschmeißen.

Sie haben richtig gelesen! Die Lösung für Sie als Chef, wenn Sie einen Dr. Geiger in Ihrem Teich schwimmen haben lautet: Weg mit dem Kerl! Denn das ist ihr schlechtester Mitarbeiter, derjenige, der am meisten Geld kostet und Ihr Team am meisten belastet. Sie sind es Ihren anderen Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen schuldig, dass Sie diese misstönende Pfeife aus Ihrem Ensemble entfernen. Denn ein Dr. Geiger ist unmotiviert. Es ist nicht Ihr Job, ihm Motivation einzuflößen. Es ist Ihr Job, Motivation zu erwarten und einzufordern. Es sollte in Ihrem Einflussbereich deutlich gemütlicher sein, sich anzustrengen, als es mit Ihnen zu tun zu bekommen.



Motivation wird nicht verliehen oder verschenkt, sondern erwartet. Streng sein bedeutet auch: Harmonie ist kein Kriterium. Erbrachte Leistung schon. Übertragen Sie dieses Prinzip auf Ihre Arbeit als Führungskraft!

Wahrheit 4: Bei guten Chefs kündigen die besten Mitarbeiter nach drei Jahren.

Loyalität ist wichtig, keine Frage. Solange Mitarbeiter bei Ihnen arbeiten, müssen sie 100 Prozent loyal sein. Es muss bei den Mitarbeitern eine innere Verbundenheit geben, die sich im Verhalten gegenüber Ihnen und dem Team sowie gegenüber dem Unternehmen ausdrückt. Auch nach außen sollte jeder Mitarbeiter loyal zum Unternehmen, zum Team und zu Ihnen stehen. Dadurch baut sich ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis auf, eine Atmosphäre, in der man sich angstfrei bewegen und entfalten kann. Wenn Menschen sich entwickeln sollen, braucht es diesen Raum der Loyalität.

Sie können Loyalität anders als Leistung und Motivation aber nicht einfordern. Loyalität ist immer freiwillig. Sie ist das Ergebnis Ihrer Vertrauenswürdigkeit. Wenn Sie verbindlich, aufrichtig und verlässlich sind, dann werden die Mitarbeiter nach einiger Zeit mehr Vertrauen zu Ihnen fassen. Die Mitarbeiter lernen: Sie, der Chef, sind zwar streng, aber Sie sind integer. Sie wollen niemandem gefallen, sondern gerecht sein. Sie wollen keine Harmonie, sondern Fairness. So entsteht Loyalität.

Sie haben loyale Mitarbeiter? Gut. Heißt das dann automatisch, dass kaum jemand kündigt, vor allem nicht die besten Mitarbeiter? Heißt das, dass Sie es schaffen, die besten Mitarbeiter an sich zu binden?

Nein, das heißt es nicht!

Das Gegenteil ist richtig. Wenn Sie ein guter Chef sind, dann ziehen Sie selbstbestimmte Mitarbeiter an, die an ihren Aufgaben wachsen, die sich stetig weiterentwickeln. Wenn es gut läuft, dann entwickeln sich Ihre besten Mitarbeiter so stark weiter, dass Sie ihnen nach einigen Jahren keine Aufgabe mehr bieten können, die anspruchsvoll genug ist. In einem solchen Fall gibt es nur eines: Helfen Sie diesen Mitarbeitern, eine neue Herausforderung zu finden – idealerweise im Unternehmen, ansonsten woanders.

Ich meine das wirklich so: Helfen Sie Ihrem besten Mitarbeiter, einen neuen Job zu finden, in dem er weiter wachsen kann. Empfehlen Sie ihn weiter. Nutzen Sie Ihr Netzwerk dafür oder unterstützen Sie ihn, wenn er sich selbständig machen will. Jeder Versuch, solche Topleute zu binden, kann nur schiefgehen. Sie können einen selbstbestimmten Menschen nicht abhängig machen. Und Abhängigkeit wäre die Voraussetzung für Bindung. Realisieren Sie: Das war ein Gast auf der Durchreise, der ein paar Jahre bei Ihnen Station gemacht hat. Und während dieser Zeit haben Sie sich gegenseitig das Beste gegeben, was Sie hatten. Nun muss er weiterziehen.

Was Sie aber auch machen sollten: Bleiben Sie in Kontakt! Vielleicht wird dieser ehemalige Mitarbeiter einmal Ihr wichtigster Geschäftspartner. Oder er schickt Ihnen künftig selbstbestimmte Mitarbeiter, die bei ihm nicht mehr wachsen können – wohl aber bei Ihnen.

Wahrheit 5: Die besten Chefs stellen sich nicht schützend vor ihre Mitarbeiter.

Sondern hinter sie!

Wenn Sie Kinder haben, wissen Sie, was ich meine: Es bringt nichts, vor lauter Liebe Ihrem Kind den Schulranzen hinterherzutragen, ihm die Schuhe zuzubinden und dafür zu sorgen, dass es eine warme Jacke anzieht, wenn es draußen schneit. Ihr Kind hat dann zwar an diesem Tag seine Schulsachen dabei, stolpert nicht und holt sich keine Erkältung. Aber es gibt auch noch ein Morgen. Und ein Übermorgen. Wenn Sie Ihrem Kind heute die Schnürsenkel gebunden haben,



wird es dann morgen seine Schuhe selber binden? Eben nicht. Denn die Schuhebinderei macht nichts anderes als abhängig. Das können Sie nicht wollen. Deshalb werden Sie irgendwann darauf bestehen, dass sich Ihr Kind die Schuhe selbst bindet – selbst wenn es zunächst eine halbe Stunde dauert.

Genauso ist das mit Ihren Mitarbeitern. Wenn einer aus Ihrem Team einen Fehler macht, dann nehmen Sie das nicht auf Ihre Kappe. Allen Chefs, die das machen, werfe ich vor, auf Kosten ihres Mitarbeiters den Helden spielen zu wollen. Das finde ich unfein.

Was Sie stattdessen machen sollten: Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter darüber, was er aus dem Fehler lernen kann. Und bieten Sie ihm Unterstützung an, den Fehler selbst wieder auszubügeln. Dann muss er vielleicht auch mal ein extrem unangenehmes Telefonat mit dem Kunden führen und sich entschuldigen. So ein Telefonat können Sie gemeinsam mit ihm vorbereiten. Aber er muss da selbst durch. Sie dürfen jederzeit darauf bestehen, dass derjenige, der einen Bock geschossen hat, sich aufrecht hinstellt und das wieder kittet. Nein, Sie müssen das sogar einfordern!

Denn wenn Sie es dem Mitarbeiter auch nur ein einziges Mal durchgehen lassen, registrieren das auch alle anderen und prägen sich das in ihrem Mitarbeiter-Elefantengedächtnis ein. Dann wird es künftig hart für Sie: Aus jeder unerledigten Aufgabe und jedem nicht korrigierten Fehler fällt ein Stück Abfall an, das auf einem Haufen liegenbleibt, der immer schneller immer größer wird – bis irgendwann Ihr Kunde oder Ihr eigener Chef in den Saustall kommt, über den Müllhaufen stolpert und dann Gnade Ihnen Manitu!

Viele schwache Chefs greifen in der Not zu Schaufel und Kehrwisch und putzen ihren Mitarbeitern selber hinterher. Das ist praktisch für die führungsbedürftigen Mitarbeiter. Die bekommen ihr Gehalt dann dafür, dass ihr Chef ihre Arbeit erledigt. Wunderbar, so lässt es sich leben! Und die selbstbestimmten Mitarbeiter schütteln den Kopf und suchen das Weite. Ihre Abteilung befindet sich dann auf einer Abwärtsspirale.

Ausgekuschelt!

Genau aus diesen Gründen sollten schwache Chefs, die es nicht schaffen konsequent zu führen, sondern stattdessen lieber kuscheln, rechtzeitig entmachtet werden. Schwache Chefs haben schwache Teams; schwache Chefs schwächen das Unternehmen. Das ist so.

Und woran erkennt man schwache Chefs? Genau: Sie behandeln alle ihre Mitarbeiter gleich, sind immer freundlich, motivieren ihre Mitarbeiter, ihre besten Mitarbeiter bleiben ewig treu, und sie stellen sich stets schützend vor ihre Mitarbeiter. Falls Sie also eingangs die fünf Fragen mit Ja beantwortet haben, dann sollten Sie dringend etwas an Ihrem Führungsstil ändern!

Über den Autor: Roland Jäger ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. Nach einigen Berufsjahren im Banken- und Finanzwesen arbeitete er im Management einer Privatbank und einem Beratungsunternehmen. Seit 2002 ist er Inhaber der rj management in Wiesbaden und berät



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wiwo.de Blogs Jo's Jobwelt "5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs"

5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs16.12.2009 von Jochen Mai Jetzt kommentieren! 0 Trackbacks

Sie führen Menschen? Okay. Schauen wir uns das mal genauer an:

Haben Sie heute Ihre Mitarbeiter alle gleich behandelt? Check.

Schaffen Sie es jederzeit und gegenüber jedem Mitarbeiter, freundlich zu bleiben, auch wenn dessen Ergebnisse zu wünschen übrig lassen? Check.

Tragen Sie jederzeit dafür Sorge, dass Ihre Mitarbeiter topmotiviert sind? Check.

Sorgen Sie für eine so freundliche Atmosphäre, dass es kaum Kündigungen in Ihrem Team gibt? Check.

Stellen Sie sich jederzeit vor Ihre Mitarbeiter, wenn mal etwas schief geht? Check.

Ein Gastbeitrag von Roland Jäger, Autor (siehe unten) und Management-Berater

Fünf Haken gemacht? Donnerwetter! Ich sage Ihnen was: Sie brauchen dringend ein paar unbequeme Wahrheiten um die Ohren gehauen, sonst werden Sie nicht mehr lange Chef sein. Solche Kuschelchefs wie Sie müssen sich klarmachen, dass Sie an Ihren Ergebnissen gemessen werden. Falls Sie die fünf Fragen alle mit Ja beantwortet haben, werden die Ergebnisse in Ihrem Team nur suboptimal sein. Ich vermute sogar, dass sie richtig schlecht sind. Tendenz fallend. Wenn es anders ist, bitte, dann schreiben Sie mir eine E-Mail oder hinterlassen Sie hier einen Kommentar und überzeugen Sie mich. Aber das wird nicht leicht! Denn hier kommen…

Fünf unbequeme Wahrheiten für Chefs

Wahrheit 1: Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln, ist ungerecht und führungsschwach.

Es gibt Chefs vom alten Schlage, die sind der Meinung, dass alle Mitarbeiter stets genaueste Anweisungen brauchen und jederzeit streng kontrolliert werden müssen, weil sie sonst nicht genügend und nicht gut genug arbeiten. Diese Führungskräfte haben ein fixes Weltbild ausgeformt: Der Mensch ist von Natur aus faul und die eigentliche Aufgabe des Chefs ist es, seine formale Macht dazu einzusetzen, den Untergebenen Beine zu machen. Wenn etwas nicht klappt, ist der säumige Befehlsempfänger schuld. Ich wette, Sie haben mindestens einen solchen Chef in Ihrem Berufsleben erlebt.

Diese Art zu führen hat zu Zeiten der industriellen Revolution und in den ersten beiden Dritteln des letzten Jahrhunderts vermutlich recht oft funktioniert. Heute tun sich solche Chefs aber schwer. Gerade die besten Mitarbeiter suchen in so einer Abteilung schnell das Weite. Die Duckmäuser bleiben übrig und mit

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Seite 1 von 7Jo’s Jobwelt » Blog Archive » 5 Unbequeme Wahrheiten für Chefs - wiwo.de

21.01.2010http://www.wiwo.de/blogs/jos-jobwelt/blog/2009/12/16/5-unbequeme-wahrheiten-fur-...

denen ist im weltweiten Wettbewerb heute kein Staat mehr zu machen. Oder vielleicht gerade noch ein Staat, aber zumindest kein Geschäft mehr.

Es gibt aber auch Chefs, die der Meinung sind, dass Mitarbeiter als erstes Freiraum benötigen, um selbstverantwortlich zu arbeiten und ihre Kreativität zu entfalten. Kontrolle kommt da ganz schlecht, denn welcher erwachsene und mündige Mensch will sich heutzutage noch kontrollieren lassen? Das Weltbild dieser Chefs sieht so aus: Mit genügend Freiheit ausgestattet, wird jeder Mitarbeiter sein Bestes geben und sich in den Dienst des Unternehmens stellen. Er wird freiwillig bis an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit gehen, denn er ist von dem Sinn seines Tuns im Sinne des Unternehmens restlos erfüllt. Wenn etwas schief geht, ist der Chef schuld - der entweder nicht genügend Freiraum gewährt hat oder den Mitarbeiter an die falsche Aufgabe gesetzt hat.

Diese Art zu führen hat noch nie funktioniert, weder im letzten Jahrhundert, noch heute. Denn wenn der Chef Glück hat und ein paar wenige Leistungsträger unter seinen Mitarbeitern sind, auf die sein Weltbild tatsächlich zutrifft, dann sind es diese loyalen Deppen, die den Karren ziehen, auf dem die anderen Mitarbeiter draufsitzen, sich gemütlich durch das Berufsleben chauffieren lassen und dabei noch ein paar Schwätzchen halten.

Die Wahrheit ist, und das sage ich aus Erfahrung: Es gibt solche und solche Mitarbeiter. Alle Menschen haben genau eine Gemeinsamkeit: sie sind anders. Also gibt es Mitarbeiter, die laufen nicht von selbst in die richtige Richtung, geschweige denn, dass sie überhaupt laufen. Diese Mitarbeiter verdienen Ihre geballte Führungskraft, inklusive Anweisung und Kontrolle. Ich nenne sie führungsbedürftige Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter dürfen Sie nicht loben. Führen durch Lob ist ein Mythos. Wenn Sie solche Mitarbeiter loben, stellen sie die Arbeit ein und fordern eine Gehaltserhöhung. Vielmehr müssen Sie ihnen genau sagen, welche Ergebnisse Sie von ihnen fordern. Und dann müssen Sie sie streng kontrollieren. Wenn die Leute nicht spuren: Falten Sie sie zusammen! Geben Sie ihnen Saures, machen Sie Druck. Das ist mein Ernst. Denn das ist genau das Führungsverhalten, das diese Mitarbeiter bei Ihnen bestellt haben.

Allerdings sollten Sie ihnen regelmäßig das Angebot machen, zu Mitarbeitertyp zwei zu mutieren. Schalten Sie regelmäßig einen Werbeblock in ihre Kommunikation im Team und schlagen Sie darin vor, die innere Haltung von führungsbedürftig in Richtung selbstbestimmt zu verändern – zum Vorteile aller.

Denn solche Mitarbeiter gibt es auch: die Selbstbestimmten. Wenn diese Menschen ein paar Jahre Erfahrung in ihrem Job haben, dann sind das echte Profis. Denen können Sie Auslauf geben, die arbeiten selbstverantwortlich. Sie müssen diesen Leuten nicht vorschreiben, was sie tun sollen. Werfen Sie Ihnen einfach einen Brocken Arbeit ins Freigehege, den Rest machen die schon. Sie werden pünktlich das fertige Ergebnis überreicht bekommen, besser als Sie es selbst hätten erzielen können. Kontrolle ist bei diesen Höchstleistern nicht nötig, sondern hinderlich.

Was sich selbstbestimmte Mitarbeiter jedoch redlich verdient haben: Lob und Anerkennung. Hier können Sie gar nicht genug loben. Und ein hohes Gehalt ist für diese Spezies bei Ihnen hoffentlich selbstverständlich. Das sind die wenigen Mitarbeiter, auf die ein hohes Gehalt eine günstige Wirkung hat, es spornt sie zu weiteren Großtaten und zur persönlichen Weiterentwicklung an. Je mehr selbstbestimmte Mitarbeiter Sie haben, desto besser läuft Ihr Laden. Ganz egal, welche Strategie Sie einschlagen.

Natürlich gibt es beide Typen selten in Reinkultur, meistens sind es die Graustufen dazwischen, mit denen Sie tagtäglich zu tun haben. Aber das Führungsprinzip ist klar: Behandle deine Mitarbeiter nicht so, wie du es dir für dich selbst wünschst, sondern so, wie sie es bei dir bestellt haben. Seine Mitarbeiter alle gleich zu behandeln ist schwach, dumm, ungerecht und erfolglos.

Wahrheit 2: Ihre Aufgabe als Chef ist es, auch unfreundlich sein zu können.

Wenn ein selbstbestimmter Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat, dürfen Sie ihn dann zur Schnecke machen? Nein! Denn er hat etwas für Sie riskiert, das ist daneben gegangen. So what? Die Einstellung stimmt. Er wird daraus lernen und durch den Fehler besser werden. Mein Vorschlag: Loben Sie den Mitarbeiter unter vier Augen reichlich für seinen ehrlichen Versuch, bleiben Sie gleichmäßig freundlich, so wie sonst auch, bieten Sie ihm Hilfe und Unterstützung an und sorgen Sie dafür, dass er seinen Fehler selbst wieder gut machen kann. Nehmen Sie ihm dies aber nicht ab und stellen Sie sich nicht schützend vor ihn. Sie sollen ihn fördern, nicht bemuttern! Er ist ein selbstbestimmter Kollege, also kann er die Verantwortung für sein Tun tragen, nehmen Sie ihm die Verantwortung bloß nicht ab!

Gegenüber den anderen im Team müssen Sie den Ball jedoch flach halten, denn es wird Menschen geben, die sich insgeheim über den Fehler eines Selbstbestimmten freuen. Gute Schüler werden schon in der Schule von denen

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als „Streber“ bezeichnet, die selber nichts auf die Reihe bekommen. Und wehe wenn der Streber mal keine Eins geschrieben hat – die Häme ist ihm gewiss.

Was aber, wenn ein Führungsbedürftiger sein vereinbartes Ergebnis nicht vorweisen kann? Dann bitte ich Sie, jene Seite zu zeigen, die Sie als Führungskraft auf jeden Fall auch benötigen: Geben Sie ihm Saures! Machen Sie ihm Druck! Hören Sie vor allem auf, freundlich zu sein. Werden Sie vielmehr extrem unfreundlich. Denn es ist eine Unverschämtheit, erst zum vereinbarten Termin damit herauszurücken, dass man das Ergebnis nicht geschafft hat. Umgekehrt wäre es seine Pflicht gewesen, sich rechtzeitig und lange vor dem Termin beim Chef zu melden, wenn er merkt, dass er die Aufgabe nicht erfüllen kann.

Angestellter zu sein bedeutet Tauschhandel zu betreiben: Leistung gegen Geld, in einem sinnvollen Verhältnis. Stimmt die Leistung nicht, können Sie dem Mitarbeiter bei den heutigen Gesetzen nicht einfach ein niedrigeres Gehalt auszahlen und schauen, dass Sie die fehlende Leistung mit dem übrigen Geld einkaufen. Dass Gehaltskürzungen nicht so einfach funktionieren, ist auch in Ordnung. Kein vernünftiger Mensch will der Willkür Tür und Tor öffnen. Aber fairerweise dürfen Sie als Chef dann erwarten, dass der Mitarbeiter die vereinbarte Leistung auch tatsächlich erbringt. Tut er das nicht, begeht er einen Vertragsbruch. Das ist äußerst unfreundlich. Von Ihnen erwartet er im Gegenzug ja auch die pünktliche Gehaltszahlung. Somit bestellt er bei Ihnen das Verhalten des extrem unfreundlichen Schleifers. Geben Sie ihm, was er verlangt. Das ist Ihre Aufgabe. Und bei solchen Mitarbeitern können Sie gut beobachten: Je freundlicher Sie sind, desto niedriger fällt die Leistung aus. Der Mensch will freundlich behandelt werden? Fein, dann muss er in das Lager der Selbstbestimmten wechseln. Zeigen Sie ihm den Weg!

Wahrheit 3: Ihre Aufgabe ist es nicht, zu motivieren.

Sie haben einige echte High Potentials unter Ihren Mitarbeitern? Leute, deren Qualifikationen wie Honig aus den Lebensläufen tropft? Gratulation. Ich warne Sie aber zugleich: Unter jenen mit der besten Ausbildung finden sich oft die schlechtesten Mitarbeiter.

Wie das sein kann? Es nützt Ihnen als Chef überhaupt nichts, wenn Fertigkeiten, Wissen und Erfahrung von Mitarbeitern auf irgendwelchen Papieren steht, diese vermeintlichen Top-Performer aber nicht wirklich performen. Das sind dann lediglich intelligente Prinzen und Prinzessinnen. Es gibt nämlich auch die Fälle, bei denen Mitarbeiter ihre Intelligenz massiv dazu einsetzen, Verantwortung geschickt auf andere abzuwälzen, Energie und Arbeitszeit zu sparen, Anforderungen an sich abprallen zu lassen und trotzdem dafür zu sorgen, stets im guten Lichte zu erscheinen.

Ich nenne diese Betrüger-Typen: Dr. Geiger. Selbstverständlich meine ich damit nicht irgendeine reale Person und hoffe, dass Sie, wenn Sie Geiger heißen und einen Doktortitel haben, souverän genug sind, um von sich zu abstrahieren.

Was machen Sie nun, wenn Sie den Verdacht haben, Ihr neuer High-Potential könnte ein Dr. Geiger sein?

Was Sie bitte nicht machen: sich unterbuttern lassen. Dr. Geigers wenden viel Energie dafür auf, ihren Chef für sie arbeiten zu lassen. Seien Sie darauf gefasst. Stattdessen könnten Sie ihm eine seinen Fähigkeiten entsprechende anspruchsvolle Aufgabe mit einem ambitionierten Termin geben. Wichtig ist, dass Sie die Aufgabe sehr klar und deutlich und unmissverständlich schriftlich fixieren und nachweisen können, dass Sie ihm die Aufgabe übertragen haben. Dr. Geigers rechnen aus Erfahrung und aus Überheblichkeit damit, dass Sie erstens ihnen gegenüber stets freundlich bleiben und zweitens einen solchen Würdenträger niemals kontrollieren würden. Denn sie glauben, dass Sie von ihnen abhängig sind. Was natürlich unterm Strich nicht stimmt.

Am Tag X aber kommt der Realitätscheck, die Stunde der Wahrheit: Schwätzt der Mann oder die Frau nur von Großtaten der Vergangenheit oder leistet er oder sie auch tatsächlich Großtaten in der Gegenwart? Konfrontieren Sie ihn mit dem bei Auftragserteilung nachweislich geforderten Ergebnis und vergleichen Sie das mit dem gelieferten. Ein intrinsisch motivierter High Potential schafft die Aufgabe mit Bravour. In diesem Fall haben Sie allen Grund, ihn zu loben und das Freigehege dieses Mitarbeiters zu erweitern.

Ein Dr. Geiger dagegen hat tausend Ausreden zur Hand. Greifen Sie dann zu Wahrheit 1 und 2 und behandeln sie ihn entsprechend. Wenden Sie Ihr Weisungs- und Direktionsrecht konsequent an, nach dem Sie als Chef das Recht haben, Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung – natürlich innerhalb des durch den Arbeitsvertrag und die Gesetze gesteckten Rahmens – näher zu bestimmen. Das genügt meist, um einem Dr. Geiger in die Schranken zu weisen. Im Extrem greifen Sie zum Mittel der Abmahnung, um ihn beim nächsten Mal hochkant rauszuschmeißen.

Sie haben richtig gelesen! Die Lösung für Sie als Chef, wenn Sie einen Dr. Geiger in Ihrem Teich schwimmen haben lautet: Weg mit dem Kerl! Denn das ist ihr schlechtester Mitarbeiter, derjenige, der am meisten Geld kostet und Ihr



Team am meisten belastet. Sie sind es Ihren anderen Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen schuldig, dass Sie diese misstönende Pfeife aus Ihrem Ensemble entfernen. Denn ein Dr. Geiger ist unmotiviert. Es ist nicht Ihr Job, ihm Motivation einzuflößen. Es ist Ihr Job, Motivation zu erwarten und einzufordern. Es sollte in Ihrem Einflussbereich deutlich gemütlicher sein, sich anzustrengen, als es mit Ihnen zu tun zu bekommen.

Motivation wird nicht verliehen oder verschenkt, sondern erwartet. Streng sein bedeutet auch: Harmonie ist kein Kriterium. Erbrachte Leistung schon. Übertragen Sie dieses Prinzip auf Ihre Arbeit als Führungskraft!

Wahrheit 4: Bei guten Chefs kündigen die besten Mitarbeiter nach drei Jahren.

Loyalität ist wichtig, keine Frage. Solange Mitarbeiter bei Ihnen arbeiten, müssen sie 100 Prozent loyal sein. Es muss bei den Mitarbeitern eine innere Verbundenheit geben, die sich im Verhalten gegenüber Ihnen und dem Team sowie gegenüber dem Unternehmen ausdrückt. Auch nach außen sollte jeder Mitarbeiter loyal zum Unternehmen, zum Team und zu Ihnen stehen. Dadurch baut sich ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis auf, eine Atmosphäre, in der man sich angstfrei bewegen und entfalten kann. Wenn Menschen sich entwickeln sollen, braucht es diesen Raum der Loyalität.

Sie können Loyalität anders als Leistung und Motivation aber nicht einfordern. Loyalität ist immer freiwillig. Sie ist das Ergebnis Ihrer Vertrauenswürdigkeit. Wenn Sie verbindlich, aufrichtig und verlässlich sind, dann werden die Mitarbeiter nach einiger Zeit mehr Vertrauen zu Ihnen fassen. Die Mitarbeiter lernen: Sie, der Chef, sind zwar streng, aber Sie sind integer. Sie wollen niemandem gefallen, sondern gerecht sein. Sie wollen keine Harmonie, sondern Fairness. So entsteht Loyalität.

Sie haben loyale Mitarbeiter? Gut. Heißt das dann automatisch, dass kaum jemand kündigt, vor allem nicht die besten Mitarbeiter? Heißt das, dass Sie es schaffen, die besten Mitarbeiter an sich zu binden?

Nein, das heißt es nicht!

Das Gegenteil ist richtig. Wenn Sie ein guter Chef sind, dann ziehen Sie selbstbestimmte Mitarbeiter an, die an ihren Aufgaben wachsen, die sich stetig weiterentwickeln. Wenn es gut läuft, dann entwickeln sich Ihre besten Mitarbeiter so stark weiter, dass Sie ihnen nach einigen Jahren keine Aufgabe mehr bieten können, die anspruchsvoll genug ist. In einem solchen Fall gibt es nur eines: Helfen Sie diesen Mitarbeitern, eine neue Herausforderung zu finden - idealerweise im Unternehmen, ansonsten woanders.

Ich meine das wirklich so: Helfen Sie Ihrem besten Mitarbeiter, einen neuen Job zu finden, in dem er weiter wachsen kann. Empfehlen Sie ihn weiter. Nutzen Sie Ihr Netzwerk dafür oder unterstützen Sie ihn, wenn er sich selbständig machen will. Jeder Versuch, solche Topleute zu binden, kann nur schiefgehen. Sie können einen selbstbestimmten Menschen nicht abhängig machen. Und Abhängigkeit wäre die Voraussetzung für Bindung. Realisieren Sie: Das war ein Gast auf der Durchreise, der ein paar Jahre bei Ihnen Station gemacht hat. Und während dieser Zeit haben Sie sich gegenseitig das Beste gegeben, was Sie hatten. Nun muss er weiterziehen.

Was Sie aber auch machen sollten: Bleiben Sie in Kontakt! Vielleicht wird dieser ehemalige Mitarbeiter einmal Ihr wichtigster Geschäftspartner. Oder er schickt Ihnen künftig selbstbestimmte Mitarbeiter, die bei ihm nicht mehr wachsen können - wohl aber bei Ihnen.

Wahrheit 5: Die besten Chefs stellen sich nicht schützend vor ihre Mitarbeiter.

Sondern hinter sie!

Wenn Sie Kinder haben, wissen Sie, was ich meine: Es bringt nichts, vor lauter Liebe Ihrem Kind den Schulranzen hinterherzutragen, ihm die Schuhe zuzubinden und dafür zu sorgen, dass es eine warme Jacke anzieht, wenn es draußen schneit. Ihr Kind hat dann zwar an diesem Tag seine Schulsachen dabei, stolpert nicht und holt sich keine Erkältung. Aber es gibt auch noch ein Morgen. Und ein Übermorgen. Wenn Sie Ihrem Kind heute die Schnürsenkel gebunden haben, wird es dann morgen seine Schuhe selber binden? Eben nicht. Denn die Schuhebinderei macht nichts anderes als abhängig. Das können Sie nicht wollen. Deshalb werden Sie irgendwann darauf bestehen, dass sich Ihr Kind die Schuhe selbst bindet - selbst wenn es zunächst eine halbe Stunde dauert.

Genauso ist das mit Ihren Mitarbeitern. Wenn einer aus Ihrem Team einen Fehler macht, dann nehmen Sie das nicht auf Ihre Kappe. Allen Chefs, die das machen, werfe ich vor, auf Kosten ihres Mitarbeiters den Helden spielen zu wollen. Das finde ich unfein.

Was Sie stattdessen machen sollten: Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter darüber, was er aus dem Fehler lernen kann. Und bieten Sie ihm Unterstützung an, den Fehler selbst wieder auszubügeln. Dann muss er vielleicht auch mal ein extrem unangenehmes Telefonat mit dem Kunden



führen und sich entschuldigen. So ein Telefonat können Sie gemeinsam mit ihm vorbereiten. Aber er muss da selbst durch. Sie dürfen jederzeit darauf bestehen, dass derjenige, der einen Bock geschossen hat, sich aufrecht hinstellt und das wieder kittet. Nein, Sie müssen das sogar einfordern!

Denn wenn Sie es dem Mitarbeiter auch nur ein einziges Mal durchgehen lassen, registrieren das auch alle anderen und prägen sich das in ihrem Mitarbeiter-Elefantengedächtnis ein. Dann wird es künftig hart für Sie: Aus jeder unerledigten Aufgabe und jedem nicht korrigierten Fehler fällt ein Stück Abfall an, das auf einem Haufen liegenbleibt, der immer schneller immer größer wird - bis irgendwann Ihr Kunde oder Ihr eigener Chef in den Saustall kommt, über den Müllhaufen stolpert und dann Gnade Ihnen Manitu!

Viele schwache Chefs greifen in der Not zu Schaufel und Kehrwisch und putzen ihren Mitarbeitern selber hinterher. Das ist praktisch für die führungsbedürftigen Mitarbeiter. Die bekommen ihr Gehalt dann dafür, dass ihr Chef ihre Arbeit erledigt. Wunderbar, so lässt es sich leben! Und die selbstbestimmten Mitarbeiter schütteln den Kopf und suchen das Weite. Ihre Abteilung befindet sich dann auf einer Abwärtsspirale.

Ausgekuschelt!

Genau aus diesen Gründen sollten schwache Chefs, die es nicht schaffen konsequent zu führen, sondern stattdessen lieber kuscheln, rechtzeitig entmachtet werden. Schwache Chefs haben schwache Teams; schwache Chefs schwächen das Unternehmen. Das ist so.

Und woran erkennt man schwache Chefs? Genau: Sie behandeln alle ihre Mitarbeiter gleich, sind immer freundlich, motivieren ihre Mitarbeiter, ihre besten Mitarbeiter bleiben ewig treu, und sie stellen sich stets schützend vor ihre Mitarbeiter. Falls Sie also eingangs die fünf Fragen mit Ja beantwortet haben, dann sollten Sie

dringend etwas an Ihrem Führungsstil ändern!

Über den Autor: Roland Jäger ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. Nach einigen

Berufsjahren im Banken- und Finanzwesen arbeitete er im Management einer

Privatbank und einem Beratungsunternehmen. Seit 2002 ist er Inhaber der rj

management in Wiesbaden und berät Vorstände, Geschäftsführer und andere

Führungskräfte. Er ist Autor mehrerer Managementbücher.

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