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Rolf EschenbachSebastian EschenbachHermann Kunesch

Ideen und Instrumentevon Igor Ansoff bis Hans Ulrich

5. Auflage

StrategischeKonzepte

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Erfolgreiches Arbeiten wünscht Ihnender Schäffer-Poeschel Verlag

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite II

Rolf Eschenbach/Sebastian Eschenbach/Hermann Kunesch

Strategische KonzepteIdeen und Instrumente von Igor Ansoff bis Hans Ulrich

5., überarbeitete und erweiterte Auflage

2008Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite III

o. Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach, Wirtschaftsuniversität Wien.Prof. (FH) Dr. Dr. Sebastian Eschenbach, Fachhochschulstudiengänge Burgenland.Dr. Hermann Kunesch, Geschäftsführer der Electroplast GmbH, Wien und Univer-sitätslektor der Wirtschaftsuniversität Wien.

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IV

00 Inhalt neu 30.07.2008 10:34 Uhr Seite IV

E-Book-ISBN 978-3-7992-6377-1

Vorwort zur 5. Auflage

Eine aktuelle Studie des Österreichischen Controller-Instituts belegt:Erfolgreiche Unternehmen sind im Vergleich zu weniger erfolgrei-chen hinsichtlich des strategischen Managements höher entwickelt1:Strategie bringt Erfolg. Doch obwohl bereits mehr als 90 Prozentder Unternehmen eine Strategie entwickeln, erarbeiten nicht einmal50 Prozent konkrete quantifizierbare Zielsetzungen. Die Bedeutungdes Themas Strategie ist unbestritten, jedoch besteht hinsichtlich derInstrumente und Konzepte Orientierungslosigkeit. Diesem Mangelabzuhelfen, ist die Idee des vorliegenden Buches.

Bereits in den 50er-Jahren wurde der Strategiebegriff an der Har-vard Business School in die Betriebswirtschaftslehre eingeführt. Seitdieser Zeit entwickelte sich strategisches Management in Forschung,Lehre und Praxis stetig weiter. Heute sehen wir uns einer fast un-überschaubaren Menge an guten strategischen Ansätzen, Konzeptenund Instrumenten, aber auch banalen Heilslehren gegenüber und esist schwerer geworden, Scharlatanerie von fundierten und nützli-chen Ratschlägen zu unterscheiden.

Dieses Buch soll einen Überblick über den State of the Art derStrategieliteratur bieten. Wir wollen damit Managerinnen und Mana-gern ebenso wie Studierenden einen strukturierten Einblick in dieVielfalt der strategischen Ideen und Instrumente geben. Leserinnenund Lesern soll durch dieses Buch bei der Auswahl der für sie undfür ihre jeweiligen Entscheidungssituationen zweckmäßigsten stra-tegischen Konzepte geholfen werden. Dazu haben wir solche Kon-zepte ausgewählt, die sich nicht nur in der betriebswirtschaftlichenTheorie einen Namen gemacht, sondern die auch in der Manage-mentpraxis nachhaltige Bedeutung erlangt haben.

Vor diesem Hintergrund haben wir in die 5. Auflage einige neuere,moderne Autoren aufgenommen und andere Konzepte gestrichen,die in den letzten Jahren an Bedeutung verloren haben. Dem wach-senden Interesse an den Klassikern der Strategie, das sich in vielenBüchern widerspiegelt, tragen wir durch zwei Kapitel über Heerfüh-rer aus dem alten China und aus Europa Rechnung.

Strategische Ideen und Instrumente sind natürlich vom jeweiligenAutor und seinem Umfeld geprägt. Daher beginnt jedes Kapitel miteiner kurzen Vorstellung des behandelten Autors. Danach werden die

V

1 Unger M., Halatek-Zbierzchowski M.: CFO aktuell 1/2009, Strategic Excellence, S. 29.

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theoretischen Grundlagen und die zentralen Bausteine der Instru-mente und Konzepte beschrieben. Stärken, Schwächen und eineBewertung aus der Sicht des Managements sollen bei der kritischenAuseinandersetzung und der Auswahl für eine vertiefende Beschäf-tigung helfen. Zu jedem Autor wird außerdem eine kommentierteLiteraturauswahl angeboten.

Für den Einstieg in das Thema Strategie haben wir ein Interviewmit einem der erfolgreichsten Manager und Unternehmer Europasgeführt: Professor Reinhold Würth. Wir danken Professor Würth fürdie Bereitschaft, uns hinter die Kulissen der Strategiepraxis in sei-nem internationalen Unternehmen blicken zu lassen herzlich.

Wie auch bei den früheren Auflagen, stand uns für die 5. Auflagewieder ein Studententeam zur Seite. Studierende des Fachhochschul-Studiengangs Informationsberufe in Eisenstadt und der Wirtschafts-universität Wien haben uns bei der Aufarbeitung der Literatur unter-stützt und als potenzielle Leserinnen und Leser dieses Buches, daraufgeachtet, dass wir die Zielgruppe stets im Auge behalten. Wir wol-len uns für ihre Hilfe und ihr Engagement bedanken:■ Naomi Ruatti (Kapitel Ansoff, Drucker, Gälweiler, Malik, Google

Scholar)■ Andrea Eggenberger (Kapitel Ansoff, Drucker, Gälweiler, Malik und

Google Scholar)■ Marina Kogler (Kapitel Kaplan/Norton, Porter, PIMS, Mann)■ Lisa Paar (Kapitel Kaplan/Norton, Porter, PIMS, Mann)■ Joris Moser (Kapitel Hamel, Mintzberg, Ulrich)■ Mario Schütz (Kapitel Hamel, Mintzberg, Ulrich)■ Josef Koller und Sophie Christina Waibel (Kapitel Vordenker).

Wir danken den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Verlages fürdie wiederum aufmerksame Betreuung und Beratung.

Wir haben uns bemüht, geschlechtsneutral zu formulieren. Auch dort,wo uns das vielleicht noch nicht vollständig gelungen ist, meinen wirin jedem Fall Frauen und Männer.

Wien und Eisenstadt, im Sommer 2008 Rolf EschenbachSebastian EschenbachHermann Kunesch

Vorwort zur 5. AuflageVI

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite VI

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 5. Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

Bedeutung strategischer Konzeptein der Unternehmensführung

1 Ziele und Entscheidungen des Managements . . . . . . . . . . . . 12 Interview mit Reinhold Würth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Die Notwendigkeit eines strategischen Werkzeugkastens . . . 154 Die Besonderheiten des Mittelstands . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Die Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Vordenker und strategische Praktiker in den Armeen seit 3.000 Jahren

• Menschen denken seit jeher strategisch. Der Fortschritt im strategi-schen Denken war in den letzten 2.000 bis 3.000 Jahren bescheiden.Die Instrumente werden ständig verfeinert.

• Strategisches Wissen ist Erfahrungswissen.• Strategische Führung verlangt Leistungen und Talente.

1 Im alten China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 In Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Friedrich II. von Preußen (der Große) . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Erzherzog Karl von Habsburg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Baron Antoine Henri de Jomini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Carl von Clausewitz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Sir Basil Henry Liddell Hart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Igor Ansoff

• Strategic Issue Management verlangt sofortiges Einschreiten bei Um-feldveränderungen.

• Weak Signal Management hilft, Chancen und Risiken frühzeitig zuerkennen.

• Ansoff-Matrix beschreibt verschiedene Wachstumsstrategien.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

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00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite VII

3 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 716 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . 737 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Jim Collins

• Sieben Tak-off-Prinzipien für den Aufstieg in die Spitzenklasse.• Sechs Nachhaltigkeits-Prinzipien, um Organisationen auf Dauer an

der Spitze zu halten.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 742 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.1 Take-off-Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.2 Nachhaltigkeits-Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 875 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 886 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . 887 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Peter F. Drucker

• Self-Assessment-Tool beantwortet fünf Hauptfragen.• Geschäftslogik leitet unternehmerische Handlungen.• Mission klärt Beitrag zur Gesellschaft.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 902 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 913 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 913.1 Die Geschäftslogik – »The theory of the business« . . . . . . . 913.2 Das Strategieprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 943.3 Self-Assessment Tool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 983.4 Innovation als Vorsorge für die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . 993.5 Strategie im 21. Jahrhundert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1034 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1055 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1056 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 1057 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

InhaltsverzeichnisVIII

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite VIII

Aloys Gälweiler

• Vorsteuergrößen zeigen strategische Zusammenhänge.• Erfolgspotenziale sind Voraussetzung für (operative) Erfolgsrealisie-

rung.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1072 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1083 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1083.1 Strategie versus Operation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1083.2 Vorsteuergrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1093.3 Grundsystematik strategischer Planung . . . . . . . . . . . . . . . . 1113.4 Geschäftspolitische Grundsätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1143.5 Der Planungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1143.6 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1163.7 Die Evolution des Planungssystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1164 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1175 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1176 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 1187 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Gary Hamel, Coimbatore Prahalad

• Strategic Intent legt die strategische Zielrichtung fest.• Kernkompetenzen zeigen die divisionsübergreifenden Erfolgsfakto-

ren.• Revolutionäres Management zeigt, wie man durch Geschäftsmodell-

veränderungen erfolgreich ist.

1 Zur Person der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1192 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1203 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1223.1 Grundsätze einer zukunftsorientierten Strategie . . . . . . . . . 1223.2 Vorsteuergrößen des Marktwettbewerbs . . . . . . . . . . . . . . . 1243.3 Industrieller Vorausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1243.4 Management des Transformationsprozesses . . . . . . . . . . . . 1273.5 Marktanteile und Marktposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1273.6 Wettbewerb um Kompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1293.7 Revolutionäre Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . 1334 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1365 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Inhaltsverzeichnis IX

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite IX

InhaltsverzeichnisX

6 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 1377 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Bruce D. Henderson

• Die Erfahrungskurve zeigt das strategische Potenzial kumulierter Pro-duktionserfahrung für die kontinuierliche Reduktion von Stückkosten.

• Die Growth Share Matrix (auch Produkt-Portfolio) stellt die strate-gische Position mehrerer Geschäftsfelder eines Unternehmens dar.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1392 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1403 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1423.1 Erfahrungskurven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1423.2 Preise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1443.3 Relativer Marktanteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1463.4 Marktwachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1483.5 Produkt-Portfolio/Growth Share Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . 1494 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1525 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1526 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 1537 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Hiroyuki Itami

• Invisible Assets unterscheiden Unternehmen voneinander und sinddie Voraussetzungen für Erfolg.

• Jede Strategie beruht auf drei Komponenten:Produkten und Märkten,Fähigkeiten sowieWertschöpfung.

• Eine Strategie lebt von Träumen, nicht von harten Fakten.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1552 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1553 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1573.1 Strategische Rahmenbedingungen und Strategic Fit . . . . . . . 1573.2 Unsichtbare Vermögenswerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1583.3 Strategische Stimmigkeit (Strategic Fit) . . . . . . . . . . . . . . . . 1604 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1685 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1686 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 1697 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

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Robert S. Kaplan, David P. Norton

• Blanced Scorecards verbinden strategisches mit operativem Manage-ment.

• Strategy Maps setzen Steuergrößen anschaulich miteinander in Be-ziehung.

• Strategisches Management wird zu »Everyone’s Everyday Job«.

1 Zur Person der Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1702 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1713 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1723.1 Von der Mission zum Finanzergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . 1723.2 Umsetzung – Strategy Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1773.3 Strategie weiterentwickeln – Strategy Maps . . . . . . . . . . . . 1783.4 Alignment (Synchronisation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1794 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1805 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1816 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 1827 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

Fredmund Malik

• Lebensfähiges System durch Vorhandensein unveränderlicher Struk-turen.

• Komplexitätsbeherrschung durch Ordnung und Lenkung.• Metasystemische Lenkung bedeutet Organisation eines sich selbst re-

gulierenden Systems.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1842 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1853 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1893.1 Probleme der Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1893.2 Ordnung als Mittel der Komplexitätsbeherrschung . . . . . . . 1903.3 Problemlösen als Mittel zur Komplexitätsbeherrschung . . . . 1913.4 Strategiealternativen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1933.5 Metasystemische Lenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1944 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1945 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1956 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 1967 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Inhaltsverzeichnis XI

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite XI

Rudolf Mann

• Potenzialanalyse, um Stärken, Schwächen und nutzbare Potenzialezu identifizieren.

• Strategische Bilanz, um strategische Engpässe zu erkennen.• Strategisches Leitbild – Darstellung der Unternehmensziele und der

Unternehmensmission.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1982 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1993 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2003.1 Strategisches Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2003.2 Strategisches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2053.3 Die ganzheitliche Managementkonzeption . . . . . . . . . . . . . 2053.4 Der ganzheitliche Mensch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2084 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2095 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2096 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 2107 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

Henry Mintzberg

• Strategien können auch ohne Planung entstehen.• Unternehmensstrategie dreht sich um das Kerngeschäft.• Praxistauglichkeit ist wichtiger als formale Organisation in der stra-

tegischen Planung. Keine »Kochrezepte«.• Der Reifegrad einer Organisation bestimmt das strategische Vorge-

hen.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2112 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2113 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.1 Formen der Strategiefindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2123.2 Das Management von Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2143.2 Die Rollen des Managers im Strategiefindungsprozess . . . . 2143.4 Strategischer Handlungsspielraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2153.5 Strategie und Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2174 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2225 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2226 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 2237 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

InhaltsverzeichnisXII

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite XII

Barry J. Nalebuff

• Wertenetz zeigt Abhängigkeiten der Marktteilnehmer.• PARTS-Theory identifiziert Komponenten der Spieltheorie.• Komplementoren sind Marktpartner, die den eigenen Mehrwert

durch das Angebot ergänzender Produkte erhöhen.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2242 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2252.1 Rückschließen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2252.2 Mehrwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2262.3 Nicht-Nullsummen-Spiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2262.4 Rationalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2273 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2273.1 Das Wertenetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2273.2 PARTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2293.3 Einsatzfeld und Grenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2344 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2355 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2356 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 2367 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

PIMS-Programm

• PIMS-Datenbank als empirische Grundlage zur Strategiefindung.• Aufdecken von Schlüsselfaktoren, die mit dem wirtschaftlichen Un-

ternehmenserfolg korrelieren.• Modelle und Reports als Analysewerkzeuge.

1 Entstehung des PIMS-Programms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2382 Arbeitsweise des PIMS-Programms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2393 Schlüsselfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2414 Modelle und Reports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2445 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2466 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2477 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 2488 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Inhaltsverzeichnis XIII

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite XIII

Inhaltsverzeichnis

Michael Porter

• Five-Forces-Modell erklärt Branchenrentablität.• Diamanten-Modell unterstützt internationale Standortentscheidun-

gen.• Differenzierung, Kostenführerschaft oder Schwerpunktbildung als

drei »generische« Typen von Strategie.• Corporate strategy ermöglicht Abstimmung mehrerer Geschäftsfelder.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2512 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2523 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2533.1 Operative Effektivität versus Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . 2533.2 Das »Five-Forces-Modell« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2543.3 Strategische Gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2563.4 Konkurrentenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2573.5 Unternehmensanalyse – Analyse der Wertkette . . . . . . . . . . 2593.6 Strategietypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2603.7 Nationale Wettbewerbsvorteile – »Diamantenmodell« . . . . . . 2623.8 Corporate Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2644 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2655 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2666 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 2667 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Hans Ulrich

• Unternehmen werden als dynamische, zielorientierte, soziale, offeneund komplexe Systeme verstanden.

• In Unternehmen sind Probleme nur ganzheitlich und schrittweise zulösen.

• Das Managementmodell umfasstUnternehmensleitbild,Unternehmenskonzept sowieFührungskonzept.

1 Zur Person des Autors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2682 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2693 Inhalt des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2703.1 Das Unternehmen aus systemorientierter Sicht . . . . . . . . . . 2703.2 Dimensionen des Unternehmensgeschehens . . . . . . . . . . . 2723.3 Das Managementmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

XIV

00 Inhalt neu 29.07.2008 14:56 Uhr Seite XIV

3.4 Das Leitbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2743.5 Das Unternehmenskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2744 Stärken des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2835 Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2846 Bedeutung für die Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . 2847 Empfohlene Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

Wozu braucht es Strategie? Wozu Operation?

Die Geschichte mit dem Sauerkrautfass . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

Inhaltsverzeichnis XV

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Bedeutung strategischer Konzeptein der Unternehmensführung

1 Ziele und Entscheidungen des Managements

Warum gibt es erfolgreichere und weniger erfolgreiche Unterneh-men? Was führt zum Erfolg? Wie kann man Erfolg verstetigen? Essind Fragen, die gestellt werden, seit es Management gibt. Blicktman auf Heerführer und Militärstrategen, dann entdeckt man, dassstrategisches Denken schon vor 3.000 Jahren lebenswichtig war. Wasmuss man machen, um erfolgreich zu sein?

Beginnend mit dem Harvard-Modell in den 60er-Jahren sind vieleBücher über Strategie geschrieben und Studien gemacht worden. Oftdenkt man beim Lesen – ja das ist richtig – aber Empfehlungen fürtodsichere Strategien gibt es nicht1.

Aber es gibt mittlerweile doch viele Bausteine des Puzzles, diesich zusammenfügen und die entscheidende Aspekte strategischerZiele, Entscheidungen und Maßnahmen zeigen.2 Aus diesem Werk-zeugkasten mit Instrumenten, Methoden und Konzepten lohnt essich, eine Auswahl für die eigenen Entscheidungen zu treffen unddadurch die Qualität der Führung sicherzustellen. Zu entscheiden,Strategien zu entwickeln und Ziele zu erreichen sind und bleibendie wichtigsten Aufgaben des Managements.

Strategische Konzepte verpflichten Manager geradezu, sich intensivund systematisch mit der Zukunft zu beschäftigen und Analysen überden Tag hinaus anzustellen. Sie erzeugen im Management umfas-sende Kommunikation über Ziele, Strategien, Ressourcen und Wett-bewerb und sie entwickeln ein Informations-Netzwerk aus jenenDaten, die das Management beim strategischen und operativen Han-deln im Auge behalten muss.

Es sollte eine geplante strategische Evolution in Gang kommenund in Gang gehalten werden, ein kollektiver Lernprozess entste-hen, mit der Absicht, strategische Denkhaltung im Unternehmen aufbreiter Basis durchzusetzen. Die Verwendung strategischer Konzeptekann diesen kollektiven Lernprozess stimulieren und vorantreiben.Getragen von einem neuen Rollenverständnis muss das Management

1

1 Vgl. Siller (Grundsätze), S. 177.2 Vgl. Knyphausen (Firms), S. 771 ff.; Rasche, Wolfrum (Unternehmensführung), S. 501 ff.;

Berger, Kalthoff (Kernkompetenzen), S. 168 ff.

01 Bedeutung 29.07.2008 14:57 Uhr Seite 1

bei allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Aufmerksamkeit undSachverstand für die strategische Entwicklung wecken, für Schwungsorgen und die zentralen Werte immer wieder von neuem kommu-nizieren.3 Insbesondere Letzteres ist wichtig und schwierig zugleich.Es beschränkt sich nicht auf die Formulierung und Veröffentlichungvon Visionen, sondern bedarf Überzeugung, Sendungsbewusstseinund Vorbild insbesondere der Mitglieder des Topmanagements. Mana-ger haben die Aufgabe des Katalysators beim Entstehen, Verbreitenund Auswählen von Strategien.4 Dazu gehört auch ein zielgerichtetesKontrollsystem, denn die indirekte Wirkung der gewählten Erfolgs-maßstäbe steht allzu oft im Widerspruch zu den zentralen Werten undunterminiert sie damit.

Dies alles wird auf vorbildliche Weise deutlich, wenn man mit er-folgreichen Unternehmern spricht und versucht, deren Erfolgsgeheim-nis zu lüften. Ein überzeugendes Beispiel für einen solchen Unter-nehmer ist Reinhold Würth, der uns das folgende Interview gegebenhat.

Bedeutung strategischer Konzepte in der Unternehmensführung2

3 Vgl. Bartlett, Goshal (People), S. 80 ff.4 Vgl. Quinn (Change), S. 96 ff.


2 Interview mit Reinhold Würth5

Wie kann man sich Unternehmensstrategie in der Praxis vorstellen?Was bringt einen Unternehmer dazu, strategisch zu denken? Wiekommen strategische Entscheidungen zustande? Um den Leserinnenund Lesern authentische Antworten zu geben, haben wir mit Rein-hold Würth, einem der erfolgreichsten zeitgenössischen Unterneh-mer des deutschen Sprachraums ein Interview geführt.

Würth hat als Inhaberunternehmer in einem halben Jahrhundertaus dem kleinen väterlichen Schraubenhandel einen auf allen Kon-tinenten tätigen Konzern gemacht. Dabei ist die Würth-Gruppe seitder Übernahme des Geschäfts durch ihn im Jahr 1954 in fast jedemJahr zweistellig gewachsen und 2007 bei über 62.000 Beschäftigtenund achteinhalb Milliarden Euro Umsatz angekommen.

K: Herr Professor Würth, wann hatten Sie eigentlich das erste Maldas Gefühl, dass Sie für Ihr Unternehmen nicht nur im Tagesgeschäftgearbeitet, sondern darüber hinaus strategisch, d. h. über das Tages-geschäft hinaus, gedacht haben?

W: Das war sicher in den ersten zehn bis fünfzehn Jahren nichtder Fall. Da hatte ich gar keine Zeit, solchen Gedanken nachzuge-hen. Aber ab Anfang der 70er-Jahre, nach etwa fünfzehn Jahren, hatman gesehen, dass man mit der wachsenden Größe das Geschäftsich nicht selbst entwickeln lassen kann, sondern man muss Zeichensetzen und Strukturen aufbauen.

K: Gab es dafür einen Auslöser?W: Der Auslöser war, dass ich eigentlich immer zu 95% Vertrieb,

Verkaufsmarketing, Kunden im Kopf hatte. Auch heute noch ist diesso! Wir lieben das Verkaufen! Das ist eine wichtige, dick zu unter-

Interview mit Reinhold Würth 3

5 Interview mit Professor Reinhold Würth (W) geführt durch Professor Dr. Rolf Eschen-bach (E) und Dr. Hermann Kunesch (K) am 2. Mai 2007 in Künzelsau.

Quelle: Würth GmbH &

Co. KG


streichende Aussage. Wir hatten oft Berge von Aufträgen im Hausund nicht die Möglichkeit, diese schnell intern abzuwickeln. DasLager war zu klein und wir hatten zu wenige Mitarbeiter. Wir hat-ten oft sechs bis acht Wochen Lieferzeiten für primitive Schraubenund die Außendienstmitarbeiter bekamen eine Zeit lang keine Pro-visionsabrechnung, weil wir einfach nicht mehr in der Lage waren,das alles zu bewältigen.

Das Erstaunliche für mich war, dass das Unternehmen es geschaffthat, unsere zu flachen und zu schmalen Strukturen anzupassen.

Ich betrachte ein Unternehmen als soziologisches Gemeinwesenwie einen menschlichen Körper: Wenn man Schnupfen hat und mannimmt Aspirin, dann dauert das acht Tage und wenn man nichts tut,dauert es eine Woche. Der Körper hilft sich selbst. Ähnlich ist es ineinem Unternehmen: Wenn die Grundstrukturen des Managementsgesund sind, dann heilen Krankheiten und das Leben geht weiter.

E: Der Anlass, bei dem Sie sagten, jetzt muss ich strategisch den-ken – vielleicht haben Sie das Wort »strategisch« damals gar nicht ge-braucht – war also ein Engpass: Wir verkaufen so viel, aber wir kom-men mit dem Heranschaffen und Ausliefern nicht nach.

W: Ja. Die Strategien haben sich natürlich permanent weiterent-wickelt. Ich war immer ein neugieriger Mensch und wollte immerwissen, was kommt hinter dem Berg. So bin ich immer wieder ineine terra incognita vorgestoßen und hab’ geprüft, nachdem ein Zielerreicht war, geht das auch noch? Ich habe die Grenzen immer wei-ter verschoben. Es war ein ähnliches Erfolgserlebnis, wie wenn Rein-hold Messner den Gipfel des Mount Everest erreicht hat und vondort nach unten schaut.

K: Sie kommen aus dem Befestigungsbereich. 2004 haben Sie dieLichtzentrale übernommen, ein Unternehmen, das andere Produkteund andere Kunden hat. Was war das Motiv für diese Entscheidung?

W: Betrachtet man die Situation von außen, stellt man fest: Hier istWürth mit seinem Kernkompetenzmarkt und da ist die Lichtzentrale.Dazwischen sitzen deutsche Elektrogroßhändler wie UNI-ELEKTRO,FEGA oder Schmidt. Die hatten wir in früheren Jahren gekauft.

Wir versuchen, uns in peripheren Märkten weiterzuentwickeln.Fast alle Gesellschaften der Würth-Gruppe sind Handelsgesellschaf-ten für Verbrauchs- und Gebrauchsmaterialien, und zu diesem Ge-schäft gehört natürlich auch der Elektrogroßhandel. Wir führen imWürth-Sortiment eine Menge Produkte, die der Elektrohandwerkerbraucht. Wir stehen sogar in Konkurrenz zu diesen Elektrogroß-händlern. Deshalb haben wir uns Ende der 90er-Jahre entschieden,unsere Aktivitäten in den Elektrogroßhandel auszudehnen und habenuns durch verschiedene Zukäufe ganz nett aufgestellt. Und von den



Elektrogroßhändlern zur Lichtzentrale ist es kein weiter Weg. DieElektrogroßhändler führen Lampen im Sortiment. Unsere Lichtzentraleist über diese Produkte hinaus sehr kompetent in Beleuchtungspro-grammen für Großprojekte, für Theatersäle, für Metzgereien und ähn-liche Projekte. Wenn man das im Kontext sieht, ist der Weg gar nichtso weit, dass diese Lichtzentrale zu uns gekommen ist.

Der Zukauf von Firmen in anderen Bereichen hat darüber hinausnoch einen weiteren Grund. Wenn Sie, wie wir jetzt, mehr als 60 Jahrelang erfolgreich Befestigungsmaterial verkaufen, wird es langweilig,jedes Jahr geht es aufwärts. Dabei besteht immer die Gefahr, dassalles zur Routine wird. Da fehlt das Prickeln des Neuen. Deswegenüberleg’ ich mir dann, was man denn tun kann, um das Ganze wie-der zu beleben. Dann kauf’ ich mal einen Betrieb oder mach’ einenBetrieb auf, der nichts mit dem Kerngeschäft zu tun hat. Dort gibtdann wieder die Faszination des Neuen.

Vor ungefähr 27 Jahren hab’ ich die Würth Elektronik gegründetund wusste zunächst gar nicht, was sie produzieren soll. Es war derAnfang der Computerei und des Beginns der Miniaturisierung in derElektronik. Elektronik war dadurch sehr interessant und für michfaszinierend. Wir haben ein bisschen rumprobiert und sind bei Lei-terplatten hängen geblieben. Leiterplattenfabriken sind im Allgemei-nen Geldvernichtungsmaschinen par excellence und dennoch ver-dienen wir gutes Geld, weil wir dort das Gleiche tun wie bei Würth:Wir arbeiten in der Nische und liefern eine Super-Qualität. Ich hab’immer kompromisslos den Standpunkt vertreten: Qualität schlägtPreis. Das haben wir in unserem Kerngeschäft über 60 Jahre bewie-sen. Außerdem, Zeit ist Geld! Bei dieser Leiterplattenherstellunghaben wir uns auf die Nische konzentriert, produzieren Kleinserien,12 Multilayer-Lagen aufeinander. Wenn dann eine Maschinenfabrik10 Prototypen baut und braucht in drei Monaten eine komplexe Steue-rungsleiterplattenkombination, dann kostet eine Platte vielleicht 10.Wenn die Maschinenfabrik nur einen Monat Zeit hat, kostet die Platte100, wenn sie 14 Tage Zeit hat 1.000 und wenn sie nur einen TagZeit hat, dann kostet die Platte 5.000. Das ist die Philosophie unddie hat sich sehr gut bewährt.

Inzwischen sind wir im Bereich Elektronik wieder einen Schrittweiter gegangen und produzieren CIS-SOLAR-Module: Dünnschicht-fotovoltaiktechnik auf Glas. Wir verwenden also nicht dieses derzeitknappe Silizium und kommen dort gut voran.

Es ist immer ein Vorwärtsstreben, ein Überlegen – geht das auch?Um das Unternehmen gesund und jugendlich zu erhalten, brauchenwir immer wieder ein paar harte Brocken. So wie die Hunde Kno-chen brauchen, um sich die Zähne dran zu schleifen, ist im Unter-



nehmen die Beschäftigung mit Problemfeldern gut, mit denen sichdas Unternehmen gesund und sein »Immunsystem« wach hält. Nichtumsonst sagt man, jeder Mensch sollte etwa alle fünf bis sechs Jahremal hohes Fieber haben, um das Immunsystem wieder auf Trab zubringen. So stell’ ich mir das auch fürs Unternehmen vor. Ich kauf’gerne Unternehmen in unserem eigenen Markt oder, wenn ich dasentsprechende Know-how im Top-Management zur Verfügung stel-len kann, auch branchenfremde Unternehmen, die sich in wirtschaft-lichen Schwierigkeiten befinden, um diese dann in Ordnung zu brin-gen. Das Unternehmen wurde nicht nur mit Intellekt, sondern auchmit Bauchentscheidungen aufgebaut.

K: Waren diese Schritte immer erfolgreich?W: Ich meine sagen zu können, dass dies in 90 Prozent der Fälle

so war. Lassen Sie mich ein Beispiel vortragen, den Kauf von KELL-NER & KUNZ, damals ansässig in Wien. Das Unternehmen war undist als Händler in der Befestigungstechnik tätig. Die Mitarbeiter dortwaren innerhalb des Betriebes so verfeindet, dass sie sich hätten Giftgeben können. Es war eine Katastrophe. Wir haben dann ein neuesManagement eingesetzt, das sich nicht durchsetzen konnte. Wir habenein zweites Management eingesetzt. Es ging nicht. Man hat bildlichgesprochen mit Inbrunst an den letzten Ästen gesägt, auf denen je-der Einzelne saß. Letztlich habe ich gesagt: Wir verlegen den Sitzvon KELLNER & KUNZ von Wien in deren Niederlassung nach Welsund machen den dortigen Niederlassungsleiter zum Chef. Es wargespenstisch: Nach kurzer Zeit waren die Probleme verschwunden.Heute ist KELLNER & KUNZ ein hochprofitables Unternehmen.

Man hatte den Eindruck, so irrational das für einen Kaufmann klin-gen mag, da säße ein böser Geist in einem Gebäude und wenn manden Standort wechselt, ist der böse Geist plötzlich weg.

So sind die Entscheidungen bei der Sanierung gekaufter Unter-nehmen ganz verschieden. Es ist sehr unterschiedlich, wie diese Be-triebe auf Kurs gebracht werden. Auf eines achten wir dabei stetskonsequent – wir lassen zugekauften Betrieben ihre eigene Kultur,die teilweise 100 oder mehr Jahre alt ist. Wir mischen uns dort nichtein. Eine meiner Grundsätze ist: Je größer die Erfolge, desto höherdie Freiheit. Das gilt übrigens genau so auch für jeden einzelnen un-serer 62.000 Mitarbeiter. Wenn jemand seine Pläne, seine Vorgaben,seine Ziele erfüllt, hat er wenig Einfluss von oben zu erwarten, außerdass ein Dankbrief, ein Anerkennungsschreiben, eine Gratulationkommt. Das heißt konkret: Das Unternehmen ist stark dezentrali-siert. Wir lassen die Dinge laufen, wir schenken Vertrauen, gebenviel Verantwortung nach draußen. Alles verbunden mit einem eng-maschigen Informationssystem. Das Würth-Informations-System ist



weltweit vernetzt. Jedes unserer etwa 380 Unternehmen gibt am sie-benten oder achten Tag des Folgemonats die Buchhaltungszahlenein und darüber hinaus eine Fülle weiterer Indikatoren. Lagerpro-duktivität beispielsweise. Wie viele Pick-Positionen pro Mann und Tagwurden im zurückliegenden Monat erledigt?

Diese Informationen werden im Zentralcomputer erfasst und sinddann für alle Betriebe als Benchmarks zugänglich. Wir veröffentlichenintern monatlich Rankings für die unterschiedlichsten Kennzahlen.Das hat sich bewährt.

Wir haben eine volatile Unternehmensführung: Ein Grundprinzipist dabei strikte Dezentralität. Am anderen Ende steht der größte Zen-tralismus, den es geben kann. In 90% der Fälle läuft das Geschäftwunderbar. Wenn dann aber in einem Monat aus heiterem Himmelirgendwo nur eine Umsatzplanerfüllung von 92 Prozent erreicht wird,dann gibt es eine Anfrage: Was war da? Der Blizzard oder Streik.Dann ist das in Ordnung. Wenn das dann aber 4, 6, oder 10 Monateso weitergeht, dann kommt nach der Anfrage, eine Bitte, dann eineEmpfehlung, danach der Vorschlag, die Anweisung, das Kommandound am Ende auch der Befehl; im Extremfall mit einem Besuch ausder Zentrale verbunden, der dort das Kommando übernimmt.

E: Kann man sagen, der wichtigste Erfolgsmaßstab ist, dass dievereinbarten Ziele erreicht werden? Sie ordnen die Ziele ja nicht an,sondern Sie vereinbaren sie.

W: Ja, wir haben, das ist eine alte Tradition, gleich nach der Ur-laubszeit, im September beginnend, die Commitment-Konferenz-runden mit allen Betrieben der Würth-Gruppe. Das ist eine riesigeAufgabe für das Management, 380 Konzerngesellschaften hier durch-zuschleusen und die notwendigen Gespräche zu führen. Je nach Be-triebsgröße reisen bis zu 10, 20 Führungskräfte an, sind dann jeweilsdrei Tage in Künzelsau und durchlaufen verschiedene Stationen. Diewichtigste ist die Füko-Station, (Füko = Führungskonferenz). Dort ver-einbaren Regionalmanager aus der Zentrale mit dem Managementaus den Unternehmen die Ziele für das kommende Jahr. Der Prozessläuft jährlich schon früh an und wird im Herbst mit der Verabschie-dung der Commitments für das nächste Jahr beendet. Wir verfügenüber gute volkswirtschaftliche Basisdaten weltweit. Wenn es in derDiskussion abweichende Standpunkte gibt, werden diese in derCommitmentkonferenz besprochen, bis man zu einem Kompromisskommt, der dann das Commitment für das kommende Jahr bildet.

Außerdem ist jede Gesellschaft verpflichtet, einen Zehnjahresaus-blick zu geben. Der wird jährlich nachjustiert, und wenn die Ent-wicklung besser gelaufen ist, wird die Kurve für die kommendenJahre zwei bis neun etwas steiler. So wissen wir, dass wir im Jahr



2017 rund 18 Milliarden Euro Umsatz machen werden. Das ist einwichtiger Aspekt bei der Zehnjahresplanung, die sich bei uns un-glaublich bewährt hat. Sich jetzt mit dem Umsatz für das nächsteJahr zu beschäftigen, ist eigentlich Vergangenheitsbewältigung. Daskommende Jahr ist aus strategischer Sicht gelaufen. Systeme, Verfah-ren, Abwicklungen, die heute geplant werden, wirken sich, bis sierichtig greifen, erst in 2 oder 4 Jahren aus. Deswegen dieses visio-näre Vorausdenken für die jeweils nächsten zehn Jahre. Wenn mansich überlegt, wo soll denn mein Unternehmen in 10 Jahren stehen,dann wird einem plastisch vor Augen geführt, welche großen Zah-len zu bewältigen sind, welche Voraussetzungen geschaffen werdenmüssen, um zu diesem Ziel zu gelangen.

Diese Vorausschau in die Zukunft war für mich immer hilfreichund hat dazu geführt, dass die Mitarbeiter, wenn wir eine neue Vi-sion entwickelten, zunächst ein bisschen den Kopf geschüttelt haben.Aber nach sechs bis acht Monaten wurde alles selbstverständlichund jeder hat seine persönliche Arbeit, seine eigenen Ziele an die-sen visionären Vorgaben orientiert.

Lassen Sie mich dazu ein Beispiel nennen: 1987 hatten wir einenUmsatz von 1,4 Milliarden DM. Damals hab’ ich gesagt, ich könne mirvorstellen, dass wir im Jahr 2000 dann 10 Milliarden DM umsetzenkönnten. Also von 1,4 auf 10 Milliarden. Da haben alle geschmunzelt.Andererseits meinten sie dazu: Ja, der hat früher auch schon solchesZeug gesagt und es wurde nachher wahr. Als wir im Jahr 2000 dieBücher geschlossen hatten, waren es 10 Milliarden und 46 MillionenDM, voll konsolidiert! Das war eine echte Punktlandung »right on thenumbers«, wie wir Piloten sagen.

Dieses visionäre Denken hat bei uns Tradition und ist natürlichder Vorteil eines Privatunternehmens. Wir sind nicht der Börse ge-genüber auf Quartalsberichterstattung angewiesen. Wir müssen un-sere Bilanzen nicht jedes Quartal machen, sondern wir können ingewissen Bereichen auch einen 20-Jahreszyklus vorsehen. So ist fürmich das Denken in einem Jahrzehnt Routine.

Vor ein paar Jahren habe ich die WALDENBURGER VERSICHERUNGgegründet. Mal sehen, ob das auch geht! Bloß probieren! Das Ge-schäft ist jetzt acht Jahre alt und es war in den ersten Jahren müh-sam. Aber nun kommt das Unternehmen langsam. Für mich spielt esüberhaupt keine Rolle, ob das dann im Jahr 2017 eine veritable, pros-perierende Versicherungsgesellschaft ist oder nicht. Das ist das schönebeim Privatunternehmen.

K: Sie sind mittlerweile international breit aufgestellt. Das hat mitder Expansion in die Nachbarländer begonnen. Sie haben also inkleinen Schritten expandiert und irgendwann kam der Schritt auf



einen anderen Kontinent. Wann war das? Und was waren die Mo-tive, das Geschäft auf andere Kontinente auszudehnen?

W: Neugier. Ich habe als erste Gesellschaft außerhalb EuropasWürth USA gegründet.

E: Das war also die erste Firma, außerhalb der Nachbarländer?W: Nein, da war Europa schon weitgehend besetzt.K: Der Schritt nach Amerika ist ja dann doch ein deutlich größe-

rer, als von Deutschland nach Schweden.W: Ich hatte nur vier Jahre Englisch in der Schule und bin nur

acht Jahre in die Schule gegangen, anschließend eine kaufmänni-sche Lehre im Betrieb meines Vaters. Das war meine Ausbildung.

Ich hab’ zunächst relativ wenig verstanden bei meinen ersten Rei-sen in die USA, das hat sich dann rasch verbessert. Für mich war dasein schönes Erlebnis, als ich merkte, jetzt kann ich mich in diesemenglischsprachigen Raum frei bewegen und nachdem heute Eng-lisch die Lingua franca ist, gibt es eine tolle Freiheit.

E: Wann war das, als Sie nach Amerika gegangen sind?W: Würth USA wurde 1968 gegründet. 1954 hatte ich das Geschäft

mit 19 Jahren übernommen, als mein Vater überraschend verstarb.Der Schritt nach den USA erfolgte also 14 Jahre nachdem ich ange-fangen hatte.

K: Sie wachsen sowohl intern als auch durch Zukauf, etwa 50 : 50.W: Nein, etwa zu zwei Drittel durch eigenes Wachstum und ein

Drittel durch Zukäufe. Die Zukäufe sind prozentual immer in derMinorität gegenüber dem inneren Wachstum gewesen.

K: Dazu noch eine Frage: Haben Sie schon einmal einen Kon-kurrenten übernommen?

W: Ja, wir haben Würth Österreich in Böheimkirchen und habendie kleinere Firma KELLNER & KUNZ übernommen. Wir gehen dort,wie auch in vielen anderen Ländern, mit zwei Organisationen anden Markt. Hier in Deutschland haben wir die RECA NORM für ver-schiedene Bereiche und NORMFEST für den Autoreparaturensektor.Beide machen praktisch das Gleiche wie Würth, konkurrieren alsomiteinander. Das ist so gewollt.

K: Und Würth USA war auch relativ bald erfolgreich?W: Das war ein ganz schwieriger Fall. In den USA habe ich viel

Lehrgeld bezahlt bis das funktioniert hat. Wir Europäer empfehlenund schlagen vor, sind freundlich, haben Geduld und warten ab, wiees geht. Amerikanern müssen sie einfach mal sagen, so wird es jetztgemacht und fertig. Dann machen die das auch. Das war für michein großer Lernprozess.

E: Haben Sie bei Ihren Akquisitionen auch schon mal gesagt:Also das wird nichts und haben das Unternehmen zugemacht oder



auch weiterverkauft? Oder haben Sie doch immer wieder geschaut,dass sie bei der Stange bleiben?

W: Der Normalfall ist, dass wir dranbleiben, damit es etwas wird.Wir hatten natürlich Fälle, in denen wir gescheitert sind. Der spek-takulärste Fall war hier in Deutschland vor meiner Haustüre, betrafaber keine Akquisition. Wir hatten in den 60er-Jahren viel gebautund immer sehr viel selbst gemacht, weil man in der Zeit der Bau-hochkonjunktur fast keine Handwerker bekommen konnte. Dannkam eine Phase, in der nichts mehr zu tun war. Die Frage war da-mals, was tun mit den Menschen, entlassen? Ich kam auf die Idee,daraus eine Baufirma zu gründen. So haben wir 1970 Würth Bau ge-gründet. Der Fehler war, ich hatte nicht das passende Top-Manage-ment. Da war ein Chef, dem fehlte der berufliche Hintergrund, umso einen Betrieb, der in seiner besten Phase immerhin 300 Mitarbei-ter beschäftigte, führen zu können. Der Schluss war, dass ich das Ge-schäft Mitte der 80er-Jahre mit zehn Millionen Mark Verlust zumachenmusste.

Niemand hat einen Pfennig verloren. Alle Reklamationen, Nach-arbeiten wurden sauber erledigt. Ich bin damals selber zur Betriebs-versammlung gegangen und hab’ den Menschen erklärt, dass wirzumachen müssen. Das war nicht einfach. Aber ich habe mich starkin der Verantwortung gefühlt. Trotz der Schließung von Würth Baukonnte ich mich ausnahmslos hier überall sehen lassen. Es wurdesehr respektiert, dass ich mich selbst darum gekümmert habe. Wirhaben damals für 40% der Menschen im eigenen Betrieb andereAufgaben gefunden und für die übrigen bei anderen Baufirmennach Stellen gesucht. Dieser Fall war für mich ein großer Lerneffekt,künftig nichts zu tun in fremden Märkten, wenn nicht zwei oder dreiTop-Leute da sind, die das Know-how mitbringen, um so etwas er-folgreich führen zu können.

K: Sie sind ja eigentlich selbst nicht in der Produktion tätig.W: Fast nicht. Aber wir haben beispielsweise bei Wien das Un-

ternehmen Schmid Schrauben, also eine Schraubenfabrik, gekauft.Vorher hatten wir schon einige Produktionsfirmen in der Würth-Gruppe.

K: Wieso gibt es gelegentlich die Entscheidung, selbst zu produ-zieren?

W: Dafür gibt es mindestens eine große Begründung. Lassen Siemich exemplarisch den Beschlägebereich nennen: Schubladenfüh-rungen, Möbel- und Baubeschläge. Da sind die Firma BLUM undGRASS in Vorarlberg. Das Unternehmen GRASS haben wir gekauft,davor hatten wir schon die Firma MEPLA bei Darmstadt und danachALFIT in Vorarlberg übernommen. Die Idee dabei ist folgende: Wir



verkaufen Beschläge und sehen uns auf der Einkaufsseite mindes-tens einem Oligopol gegenüber mit wenigen Herstellern. Wenn wirsolche Fälle haben, wo wir auf die nächsten 20 bis 30 Jahre die Ge-fahr sehen, dass unser Nachschub behindert werden könnte, danngehen wir in die Produktion, um uns die Unabhängigkeit zu bewah-ren. Wir werden beispielsweise nicht bei der Mutternherstellung aktiv,denn es gibt zig Möglichkeiten, Muttern zu beziehen. Aber wenn wireinen Produktionsbetrieb angeboten bekommen, der gute Ertrags-aussichten bietet, dann ist es eben ein Finanzinvestment, bei dem wirden Return on Investment sehen. Es gibt beide Fälle.

E: Also zum Teil werden Ihnen Unternehmen angeboten, aber zumTeil gehen Sie auch auf die Suche.

W: Wir machen wenig mit Mergers- und Akquisitions-Banken, alsoden professionellen Großfirmenhändlern. Unser Markt ist so durch-sichtig, eigentlich schon ein bisschen ein Closed Shop. In Amerikagibt es beispielsweise die »Distributors Association«, die einmal imJahr ihre Hauptversammlung durchführt. Dort sind auch mehrereBetriebe anwesend, die zur Würth-Gruppe gehören. Diese könnenberichten, wie toll die Zusammenarbeit mit Würth ist. Unter den Teil-nehmern der Tagung befinden sich auch Eigentümerunternehmer,die ihren Betrieb abgeben möchten, weil sie in der Familie keineNachfolger haben. Denen ist es oft wichtiger, den Betrieb in guteHände zu übergeben und sicher zu sein, dass die Mitarbeiter gesi-cherte Arbeitsplätze haben, als dass sie einen riesigen Verkaufspreiserwirtschaften wollten.

Auch durch unseren Ruf – Würth hat weltweit eine gute Stellungim Markt – erhalten wir fast mehr Angebote, als wir überhaupt habenwollen. Es ist eine große Ausnahme, höchstens jedes zweite Jahr einFall, wo wir einen M&A-Spezialisten einsetzen, damit man auf demindirekten Weg Verkaufssignale empfängt. Wenn das Signal kommt,»also, ganz ausgeschlossen ist ein Verkauf nicht«, dann wird ein Fadengeknüpft und man trifft sich mal zum Essen. Man sammelt dabei mitder Zeit auch viel Erfahrung und weiß, dass Diskretion 90 Prozentdes Erfolgs ausmacht.

K: Wenn Sie sagen, Sie haben mehr Anfragen für Übernahmen, alsSie eigentlich übernehmen wollen, wann sagen Sie dann nein?

W: Das machen wir wie beim Kunstsammeln. Dann suchen wir na-türlich den Betrieb aus, der uns am günstigsten erscheint für weite-res Wachstum. Wir schauen, wenn ich jetzt einmal an die USA denke,ob der potenzielle Zukauf eine geographische Region abdeckt, dievon uns in diesem riesigen Land noch nicht so gut bearbeitet wird,oder welche Produktreihen vertrieben werden oder wie die Kun-denstruktur ist. Nicht gerne kaufen wir Betriebe, die 90 Prozent des



Umsatzes mit fünf Großkunden erwirtschaften, weil damit doch einhohes Risiko verbunden ist. Wenn einer davon abspringt, gerät einUnternehmen häufig sofort in die roten Zahlen. Wir schauen, ob einegefächerte Außendienstorganisation da ist. Wir suchen möglichst dasOptimum aus.

K: Sie sind nicht im Einzelhandel tätig?W: Nein, im Einzelhandel sind wir nicht vertreten.K: Warum sind Sie in diese Richtung noch nie gegangen?W: Weil wir, die Marke Würth, das ultimative Synonym für Top-

Qualität sind. Wir haben uns mit unseren Produkten ganz, ganz obenangesiedelt. Das führt zu folgender Situation: Wenn sie an Elektro-werkzeuge denken, da gibt es die etablierten Marken wie Bosch,Black&Decker und andere. Uns ist es gelungen, unsere unter derMarke Würth vertriebenen Elektrowerkzeuge vom Preis her höheranzusiedeln als die solcher Anbieter.

K: Obwohl hier Würth eigentlich eine Handelsmarke ist.W: Normalerweise sind Handelsmarken billiger als das Marken-

produkt. Wir haben das umgedreht. Das hat damit zu tun, dass wirzum großen Teil bei sehr guten Herstellern für uns fertigen lassen,aber mit tatsächlich höheren Qualitätsanforderungen. Wir investie-ren in das Produkt mehr Geld, statten es aus mit besseren Getrie-ben, mit stärkeren Motoren. Das ist, wenn überhaupt, sicherlich nichtoft anzutreffen in der Wirtschaft, dass eine Handelsmarke, ein Privat-Labelingprodukt, vom Markt als höherwertig akzeptiert wird als derjahrzehntelange Marktführer.

K: Das ist bei Ihren Kunden im Anwenderbereich möglich. Aberim Einzelhandel?

W: Da sind wir viel zu teuer. Wenn wir bei Elektrowerkzeugenbleiben. Diese Elektroschrauber, die im Baumarkt oder bei Discoun-tern verkauft werden, werden von einem Hobbyhandwerker im Jahrvielleicht zehn Minuten gebraucht. Das heißt, das Gerät hält jeden-falls neun Jahre und dann ist die Garantiezeit lange abgelaufen. DerKunde ist zufrieden mit seinem Elektroschrauber, für den er 18 oder22 Euro bezahlt hat. Unsere Maschinen werden am Tag 90 Minutenoder länger gebraucht. Da begreift der Handwerker den Vorteil derQualität sehr schnell. Aber für den Bastler bringt solche Qualität kei-nen Vorteil, weil er ja nicht 90 Jahre schrauben will oder 100 Jahre.

Deshalb sind wir von Würth mit unserer Marke im Baumarkt, imDo-it-yourself-Markt überhaupt nicht vertreten. Aber wir habenzwei Betriebe, die diesen Markt bearbeiten. Das ist einmal die FirmaCONMETALL in Celle, die hat ein spezielles Programm für die Bau-markt-Ketten und die Firma DIY-World, die im großen Umfang sol-che Elektrowerkzeuge und Winkelschleifer aus China an Baumärkte



und Discounter verkauft. Aber mit der Marke Würth erscheinen wirdort überhaupt nicht.

E: Das sind ganz unterschiedliche Welten.W: Ja. DIY-World und CONMETALL sind übrigens Betriebe, die wir

zugekauft haben.K: Sie haben bei den Elektrogeräten bestimmte Qualitätsanforde-

rungen. Da stellt sich die Frage, wie dort die Produktentwicklungabläuft. Zu der Frage ein Beispiel: Ich persönlich bin auch Unter-nehmer und leite ein Kleinunternehmen in Österreich. Wir beliefernim kleinen Umfang Würth Österreich. Das Interessante ist, dass Würthauf uns zugekommen ist, das heißt, also bewusst Produkte, wir sindim Beleuchtungsbereich tätig, gesucht hat. Sie suchen offensichtlichProdukte an Stelle eigener Produktentwicklung. Wie läuft das ab,wenn Sie neue Produkte ins Sortiment aufnehmen wollen?

W: Das ist ein Prozess, den man nicht so eindeutig strukturierenkann. Wir haben 250 Techniker und Ingenieure beschäftigt, die nichtsanderes tun als Produktentwicklung.

Es gibt Schwerpunkte, einer davon ist die Dübeltechnik. Das ist einBereich, der sich geradezu explosionsartig ausdehnt. Wir arbeiten engzusammen mit der Universität Stuttgart, denn dort sitzt Professor RolfEligehausen als Dübelpapst für die ganze Welt. Der Mann hat dieDübelstandards weltweit befruchtet und teilweise selbst ausgearbei-tet. Mit ihm zusammen machen wir Grundlagenforschung für Dübel,die in erdbebengefährdeten Gebieten besondere Leistung bringenmüssen. Es war ein großes Problem, das hat man auch bei dem Erd-beben in Osaka gesehen, dass bei Erdbeben ganze Decken herun-tergestürzt sind. Wir entwickeln jetzt Dübel, die dann, wenn der Betonreißt, nachspreizen. Wenn ein Riss entsteht, dann spreizen sie sich.Das hat zunächst hohen Forschungs- und Entwicklungsaufwand ge-kostet, jetzt entstehen aber dann auch gute Ertragsaussichten.

Es gibt andere Gebiete in der Autoreparaturtechnik. Da haben wirneue Systeme entwickelt, um Scheiben einzukleben. Wir haben einenZweikomponentenkleber entwickelt, um die Scheiben schnell ein-kleben zu können. Er muss schnell dichten und fest werden.

Bei Werkzeugen haben wir eine Zusammenarbeit mit dem Fraun-hofer-Institut. Da haben wir neue Werkzeuggriffe für zweischenk-lige Werkzeuge, z. B. für Zangen, entworfen, denn dort hatte man100 Jahre nichts an der Ergonomie verbessert. Monatelang musstenStudenten mit unterschiedlichsten Griffmodellen arbeiten. Arbeits-mediziner haben mit Sensoren an den Armen gemessen, wie dieKraft übertragen wird. Man kam dann zu einer Form, die wir für unspatentiert haben. Danach gingen wir zu unseren Herstellern undsagten: So, das Produkt möchten wir haben. Was kostet das?



Rolf Eschenbach Sebastian Eschenbach Hermann Kunesch · Rolf Eschenbach/Sebastian Eschenbach/...

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