Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen...

20
Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles of Organizational Influence Strategies (POIS)" und seiner konzeptionellen Weiterführung 1. Einleitung 2. Einflußstrategien: Entwicklung, Klassifikation und Typenbildung 2.1. Entwicklung und Klassifikation 2.2. Typenbildung 2.3. Beurteilung und Modifikation der Einflußstrategien 3. Untersuchung 3.1. Methode 3.2 Ergebnisse 3.3 Revision der POIS-Skala 4. Diskussion 5. Literatur Anhang I Anhang II Die Beeinflussung von Organisationsmitgliedern ist für die effektive Ausübung der Managerposition zentral. Beeinflussung kann dabei durch verschiedene Einflußstrategien konkretisiert werden. Im nordamerikanischem Raum wird diesbezüglich eine von Kipnis/Schmidt (1982) vorgelegte Dimensionierung dominant diskutiert. Aufgrund einer eigenen Studie wird dieser Ansatz zunächst einer faktorenanalytischen Replikation unterzogen. Dabei findet sich keine ausreichende Bestätigung für die bisherige Konzeption der Autoren. Unter Rückgriff auf die beiden Basisstrategien menschlicher Einflußausübung (direktiv vs. nicht- direktiv) wird das vorhandene Datenmaterial alternativ analysiert. Die Befunde legen eine Reduktion der Einflußstrategien auf diese Basisstrategien nahe. Plädiert wird für eine neue Operationalisierung des Konstrukts.

Transcript of Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen...

Page 1: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles of Organizational Influence Strategies (POIS)" und seiner konzeptionellen Weiterführung 1. Einleitung 2. Einflußstrategien: Entwicklung, Klassifikation und Typenbildung 2.1. Entwicklung und Klassifikation 2.2. Typenbildung 2.3. Beurteilung und Modifikation der Einflußstrategien 3. Untersuchung 3.1. Methode 3.2 Ergebnisse 3.3 Revision der POIS-Skala 4. Diskussion 5. Literatur Anhang I Anhang II Die Beeinflussung von Organisationsmitgliedern ist für die effektive Ausübung der Managerposition zentral. Beeinflussung kann dabei durch verschiedene Einflußstrategien konkretisiert werden. Im nordamerikanischem Raum wird diesbezüglich eine von Kipnis/Schmidt (1982) vorgelegte Dimensionierung dominant diskutiert. Aufgrund einer eigenen Studie wird dieser Ansatz zunächst einer faktorenanalytischen Replikation unterzogen. Dabei findet sich keine ausreichende Bestätigung für die bisherige Konzeption der Autoren. Unter Rückgriff auf die beiden Basisstrategien menschlicher Einflußausübung (direktiv vs. nicht-direktiv) wird das vorhandene Datenmaterial alternativ analysiert. Die Befunde legen eine Reduktion der Einflußstrategien auf diese Basisstrategien nahe. Plädiert wird für eine neue Operationalisierung des Konstrukts.

Page 2: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

1. Einleitung Wie erreiche ich im Arbeitsprozeß, daß andere, seien es Vorgesetzte, Kollegen oder unterstellte Mitarbeiter, meinen Vorstellungen und Wünschen entsprechend handeln? Wie übe ich Einfluß in der Organisation aus und welche Strategien stehen mir hierbei zur Verfügung? Und wie lasse ich mich von anderen beeinflussen? Neben Kompetenzen, die z.B. in der Stellenbeschreibung festgelegt sind, wird das tägliche Arbeitsgeschehen durch eine Fülle von Entscheiden, Vorschlägen und Diskussionen mitbestimmt. Die erfolgreiche Beeinflussung anderer Organisationsmitglieder kann als eine der wichtigsten Determinanten von effektivem Führungsverhalten bezeichnet werden (vgl. Yukl 1989). In den letzten Jahren ist das Interesse an informalen Machtprozessen in Organisationen gewachsen. Während die frühere Diskussion v.a. durch die Identifizierung und Verteilung von Machtressourcen gekennzeichnet war (vgl. French/Raven 1959) und sich in dem Bemühen zur Operationalisierung dieses Konstrukts niederschlug (vgl. zur Übersicht Hinkin/Schriesheim 1989; Yukl/Falbe 1991), wendet man sich nun verstärkt den konkreten Verhaltensweisen zu, die die Durchsetzung individueller (z.B. persönliche Vergünstigungen) oder organisationaler Interessen (z.B. Einführung neuer Arbeitsweisen) bewirken. Während Überlegungen zur Mikropolitik in Organisationen (vgl. Burns 1962) im deutschen Sprachraum bereits intensiv diskutiert sind (vgl. Neuberger 1987; 1990), wurden systematische Betrachtungen von Einflußstrategien vernachlässigt. Und dies, obgleich in Organisationen immer persönliche wie sachliche Zielkonflikte auftreten. Zudem ist das Arbeitsverhalten, insbesondere das von Managern, durch einen überaus hohen Anteil an interaktionellen, vor allem verbalen Aktivitäten geprägt (vgl. Mintzberg 1973; Schirmer 1992). Bei wachsender Informationsflut und sich verkürzenden Entscheidungszeiten ist es in der Praxis gerade bei dieser Kommunikationsform oft weniger wichtig, welche Argumente Verwendung finden, sondern wie sie vorgetragen, präsentiert und abgesichert werden. Entscheidend dabei ist, in welcher Weise Einflußstrategien ausgewählt und systematisiert werden sollten. In diesem Zusammenhang haben Kipnis/Schmidt (1982) ein relativ häufig zitiertes Instrumentarium entwickelt (vgl. Schriesheim/Hinkin 1990). Dieses soll im deutschen Sprachraum nun näher diskutiert werden, dabei einer theoretischen Würdigung unterzogen und anschließend auf seine Aussagefähigkeit hin empirisch überprüft werden. Abschließend wird eine Neukonzeption vorgeschlagen.

Page 3: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

2. Einflußstrategien: Entwicklung, Klassifikation und Typenbildung 2.1. Entwicklung und Klassifikation Kipnis/Schmidt/Wilkinson (1980) legten in ihrem Artikel über intraorganisationale Einflußstrategien eine empirisch-explorativ entwickelte Taxonomie von acht Dimensionen vor. Dabei bauten sie auf früheren Betrachtungen von Perreault/Miles (1978) sowie Mowday (1978) auf. Als Grundlage ihrer Studie ließen sie 165 berufstätige Teilzeit-Studenten eine kleine Abhandlung mit dem Titel "How I get my way" verfassen, differenziert hinsichtlich der Zielobjekte 'Boss', 'Co-Worker' und 'unterstellter Mitarbeiter'. Hieraus resultierten 370 Taktiken, die sie auf 58 Fragebogenitems konzentrierten. Dieser Fragebogen wurde dann 754 berufstätigen graduierten Studenten zur Beantwortung vorgelegt. Durch nachträgliche Verfeinerungen wurden die zunächst acht Einflußstrategien weiter reduziert. Hierauf fußt auch der Fragebogen "Profiles of Organizational Influence Strategies (POIS)". In weiteren Veröffentlichungen (z.B. Kipnis/Schmidt 1988; Schmidt/Yeh 1992) dienen die dort genannten Einflußstrategien weiterhin als Grundlage: - Reason (rationale, sachliche Argumentation und Vorlagen) - Friendliness (freundliches, einschmeichelndes Verhalten) - Assertiveness (Bestimmtheit, Nachhaken, Konsequenz) - Bargaining (Verhandeln, Tauschgeschäfte, Wechselseitigkeit) - Coalition (Koalitionen bilden) - Higher Authority (höheres Management einschalten) - Sanctions (Sanktionen androhen). Der "POIS"-Fragebogen liegt in drei Versionen mit weitgehend gleichen Items vor, es wechselt aber die Frageperspektive. In dem Mitarbeiter-Beeinflussungs-Profil (Form S; für "Subordinate") wird nach der Häufigkeit der gewählten Einflußstrategien bei der Beeinflussung der unterstellten Mitarbeiter gefragt (nur hier wird die Einflußstrategie 'Sanktionen' verwandt); bei dem Kollegen-Beeinflussungs-Profil (Form C, für "Co-Worker") nach den Strategien zur Beeinflussung hierarchisch gleichgestellter Mitarbeiter und bei dem Vorgesetzten-Beeinflussungs-Profil (Form M) nach denen zur Beeinflussung des "Managers" (vgl.dazu Wunderer 1992). Eine Dreiteilung wird von den Autoren deshalb gewählt, weil sie - empirisch gestützt - annehmen, daß die Bedeutung der einzelnen Einflußstrategien in Abhängigkeit von der eigenen organisationalen Position und dem Status des Einflußobjekts variiere. Wenngleich die Autoren auch schon sehr früh (Kipnis/Schmidt 1982, S. 450 f.) andere situationale Variablen als zusätzliche Moderatoren aufführen (z.B. Größe des Arbeitsbereichs, Geschlecht der beteiligten Personen), konzentriert sich ihre Diskussion schwerpunktmäßig nur auf die Richtung (d.h. oben-unten, unten-oben, lateral) der potentiellen Einflußausübung. In dem er-wähnten POIS-Fragebogen wird zudem gefragt, welche Einflußstrategie der Beeinflussende bei einem Mißerfolg seines ersten Beeinflussungsversuchs wählt. Durch die Verknüpfung mit einem Erfolgskriterium ist es damit auch möglich, einen Wechsel von Einflußstrategien im Zeitverlauf zu analysieren. 2.2. Typenbildung Kipnis/Schmidt (1983; 1988) gehen weiter davon aus, daß Manager danach zu differenzieren sind, inwieweit sie die benannten Einflußstrategien quantitativ variieren und inwieweit sie so typische Kombinationen der Einflußstrategien verwenden. Sie unterscheiden dabei zwischen vier Typen, die sie aufgrund einer Clusteranalyse ermitteln konnten:

Page 4: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Abb. 1: Beeinflussungstypen (Kipnis/Schmidt 1983; 1988) Die Autoren vermuten die Erfolgsaussichten der einzelnen Einflußtypen abhängig vom organisationalen Kontext, wobei erste empirische Fundierungsbemühen keine eindeutigen Aussagen zulassen. Tendenziell wird jedoch dem "Tactician" die größte Erfolgsaussicht zugestanden. Als Indikatoren hierfür nennen sie eine bessere Leistungsbewertung durch Vorgesetzte, das vergleichsweise höchste Salär sowie das als am geringsten empfundene physische wie psychische Streßniveau (Kip-nis/Schmidt 1988). Theoretisch bleibt aber unklar, ob die Ausbildung eines Beeinflussungstyps eher auf allgemeine Veranlagungs- und Sozialisationseffekten beruht oder aber als Ausdruck bestimmter organisationaler Bedingungen aufzufassen ist. Die Autoren stellen zudem - auch selbstkritisch - die Frage, ob die gefundenen Beeinflussungstypen in der Tat in ihrer Anzahl übergreifend zu verstehen sind (z.B. fanden Perreault/Miner (1978) fünf und Kipnis/Schmidt (1983) drei Managertypen) und ob sie eventuell mit Blick auf den Einflußadressaten (Vorgesetz-ter/Kollege/unterstellter Mitarbeiter) variieren. Ein statistisches Artefakt ist demnach nicht auszuschließen. 2.3. Beurteilung und Modifikation der Einflußstrategien Die mit der Diskussion von Einflußstrategien verknüpfte Abkehr von dem eher statischen Konzept der Machtressourcen ist positiv zu beurteilen. Jüngste Kritik an der Dimensionierung der am häufigsten verwandten French/Raven Konzeption (1959) - sie erfaßt inhaltlich nur Potentiale und eben nicht Aktualisierungen von Macht - sowie methodische Bedenken an ihrer unbefriedigenden Operationalisierung (vgl. Podsakoff/Schriesheim 1985; Hinkin/Schriesheim 1989; Yukl/Falbe 1991) haben den Blick für eine Betrachtung konkreter Verhaltensweisen zur Willensdurchsetzung geschärft. In diese Forschungslücke stossen Kipnis/Schmidt. Allerdings ist die Bildung der Dimensionen des "POIS" nicht unumstritten. Die Kritik bezieht sich hier entweder auf die schwache faktorenanalytische Fundierung einzelner Dimensionen, die schon zu einem konkreten Vorschlag der Reduzierung ladungsschwacher Items geführt hat (vgl. Hinkin/Schriesheim 1989) oder auf die unzureichende inhaltliche Erfassung der relevanten Einflußstrategien (vgl. Yukl/Falbe 1990). Dies betrifft auch die Verallgemeinerung der an berufstätigen Teilzeitstuden-ten experimentell gewonnen Dimensionen auf den organisationalen Bereich (vgl. hierzu Kipnis/Schmidt/Wilkinson 1980). Folgestudien von Erez/Rim (1982) und Erez/Rim/Keider (1986) im Managementbereich unterstützen zwar die Originalbefunde, doch legen diese eine frühere Form des POIS zugrunde. Darüberhinaus werden vereinzelt Bedenken wegen der schwachen Zahl der Antwortenden-zu-Item-Relation geäußert (vgl. Schriesheim/Hinkin 1990). Schmidt/Yeh (1992) fanden jüngst in einem Vier-Länder-Vergleich für eine Version des POIS (Mitarbeiter-Beeinflussungs-Profil, Form S) in verschiedenen Unternehmen Unterstützung für die Dimensionierung, wenngleich die die dort vorgenommene faktorenanalytische Zuordnung keinesfalls zwingend erscheint. Entscheidend ist aber, daß die beschriebene Taxonomie induktiv entwickelt wurde. Eine Ableitung aus einem theoretischen Modell fand somit nicht statt und wurde auch im weiteren Verlauf von den Autoren selbst nicht

Page 5: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

geleistet. Aufgrund der wenigen Versuche, die faktorielle Dimensionierung erneut zu testen, wiegt dieser Mangel natürlich besonders schwer. Dieser "Theorielack" hat auch dazu geführt, daß andere, ebenfalls auf dem Gebiet der Einflußstrategien forschende Wissenschaftler inzwischen mit anderen, teilweise umfangreicheren Taxonomien arbeiten, die in aller Regel aber nur eine Version des POIS - eine "Führung von unten" (vgl. zum Überblick Wunderer 1992) - als Fokus haben. Von diesen zeichnen sich beispielsweise aufgrund ihrer statistischen und konzeptionellen breiteren Fundierung die von Yukl/Falbe (1990) bzw. hierauf aufbauende Fassungen von Falbe/Yukl (1992) und Yukl/Tracey (1992) aus. Beide Autorenpaare finden bei der Verknüpfung mit Erfolgskriterien Belege dafür, u.a. zwei zusätzliche, induktiv ermittelte Einflußstrategien - "Consultation" (Suche nach vorheriger Einbindung der Zielperson) und "Inspirational Appeals" (Emotionaler, wertbezogene Zugang zur Zielperson) in das Konzept der Einflußstrategien aufzunehmen. Insgesamt verdeutlichen die uneinheitli-chen Befunde aber den jungen Stand dieses Forschungsfeldes. Auch scheint insgesamt die vorgeschlagene Typenbildung (vgl. Abb. 1) von Kipnis/Schmidt (1983; 1988) nicht sehr überzeugend. Auch hier ist theoretisch unklar, warum sich ausgerechnet vier Typen herausschälen sollten. Demnach hätte z.B. ein "Bargainer" ebenso gut auftreten können, z.B. bei einer Population, deren Organisationskultur durch eine ausgeprägte Geben und Nehmen - Haltung geprägt ist. Wir vermuten, daß die gewählte statistische Prozedur der Cluster-Analyse entscheidend zu dem Ergebnis beigetragen hat. Es kann gezeigt werden, daß insbesondere die Wahl des Algorithmus die Clusterbildung zu beeinflussen vermag (vgl. Bortz 1989). Erst wenn sich bei verschiedenen Populationen und mit verschiedenen statistischen Verfahren eine Clusterkonzentration herauskristallisiert, die eine Typenbildung nahelegt, halten wir die induktiv gewonnene - zwar dann immer noch theorielose - Typenkonzeption für weiter verfolgenswert. Grundsätzlich ist aber zu überlegen, ob Manager und/oder Mitarbeiter wirklich ein derart breites Spektrum von sechs bzw. sieben Einflußstrategien verwenden, die sie zudem positions- und zielgruppenspezifisch variieren, oder ob die aufgeführten Strategien zumindest nicht teilweise in übergeordnete Grundstrategien überführt werden können. Beispiele solcher Grundstrategien bipolarer bzw. dualer Natur finden sich u.a. in einer anderen Form sozialer Beeinflussung, den Führungsstilen. Zu denken ist hier an die (eindimensionale) Polarität von Tannenbaum/Schmidt (1958) hinsichtlich autoritärer und kooperativer Führungsstile bzw. der modifizierten Fortführung von Bleicher/Meyer (1976), der (zweidimensionalen) Konzeption von Bass (1990) zu transaktionalen und transformationalen Führungsstilen sowie der klassi-schen (zweidimensionalen) Unterteilung der Ohio-Schule in initiating structure und consideration (Fleishman/Harris 1962). Auch Wunderer (1987a) verwendet aufgrund konzeptioneller und empirischer Studien ein zweidimensionales Klassifikationsschema, das Führungsstile nach den Dimensionen Macht- und Beziehungsgestaltung positioniert. Liegen die geschilderten Klassifikationen zwar nicht auf der gleichen analytischen Ebene und differieren in ihren inhaltlichen Aussagen, so ist ihnen doch gemeinsam, die Vielfalt denkbarer sozialer Beeinflussungen im Führungsgeschehen auf zwei zentrale Dimensionen zu beschränken. Auch für die Frage der Einflußstrategien bietet sich damit eine Prüfung an, ob sich hinter der Vielfalt der von Kipnis/Schmidt gefundenen Strategien weniger Grundstrategien verbergen. Betrachten wir nun die aufgeführten Einflußstrategien im einzelnen, so können zunächst die zusammenzufaßt werden, die ein Anliegen durch Einsatz von persönlicher ("Sanktionen") oder positionaler ("Einschalten des Höheren Managements") Macht ansprechen. Dazu paßt eine Einflußstrategie, die andere durch ständiges Insistieren oder durch Verweise auf organisationale Regelungen zum Einlenken bewegen soll ("Bestimmtheit").

Page 6: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Zwar verfügt der Beeinflussende nicht unbedingt selbst über Machtressourcen, verleiht seinem Verhalten aber - v.a. durch die mehr oder minder unverhohlene Aggressivität seines Begehrens - machtähnlichen Charakter. Der Counterpart kann sich hier nur durch eine starke und konsequente Erwiderung diesem Einfluß entziehen. Dessen Ressourcen werden dadurch längere Zeit gebunden. Interpretiert man diese bewußte Bindung bzw. Blockierung von Ressourcen ebenfalls als eine psychologische Machtausübung, so kann diese Grundstrategien am besten als eine direktive Einflußstrategie (machtpolitische Strategie) gekennzeichnet werden. Macht wird hier mit Max Weber (1922) als eine Form des Einflusses verstanden, den eigenen Willen auch gegen den des anderen durchzusetzen. Unterteilt man die denkbare Beziehungsstruktur, die sich bei der gemeinsamen Ausübung einer Aufgabe entwickeln kann, grundsätzlich in in eine hierarchische und eine nicht-hierarchische Kategorie und sieht als Hierarchiekennzeichen vor allem den hierin enthaltenen direktiven Aspekt, so wäre dann nach dem Charakteristikum einer nicht-hierarchischen Beziehungsstruktur zu fragen. Diese wird vor allem durch Das-Aufeinander-Eingehen bzw. das Miteinander-Umgehen charakterisiert, also die vertrauensvolle Kooperation, die sich einer gemeinsam geteilten oder entwickelten Entscheidung verpflichtet fühlt. Eine solche Kooperation bedarf vor allem einer zumindest sachlichen, besser einer sozial erwünschten zwischenmenschlichen Atmosphäre. Deshalb sprechen wir hier von einer nicht-direktiven bzw. diskursiven Einflußstrategie und ordnen die Einflußstrategien "Begründung", "Aushandlung" und "Freundlichkeit" von Kipnis/Schmidt (1982) hierunter ein. Demnach ergäben sich nur zwei idealtypisch zu trennende Grundstrategien. Diese spiegeln dann auch die grundsätzliche Bevorzugung des Weges zur Zielerreichung wider. Dies schließt nicht aus, daß die eigentlich bevorzugte Strategie aufgrund vorhandener Ressourcen und gemachter Erfahrungen variiert werden kann und ggf. mit Blick auf die Zielerreichung sogar revidiert werden muß (letzters setzt natürlich eine individuelle "Stilflexibilität" voraus): Eine kooperative Strategie bedarf ggf. einer Anpassung, wenn z.B. die andere Seite Kooperation als Schwäche auffaßt und selber direktiv handelt. Axelrod (1984) hat anhand von umfangreichen Simulationsstudien gezeigt, daß bei "unendlichen Spielen" folgende "tit for tat" Handlungssequenz am erfogreichsten ist: Signalisierung von Kooperation, kooperatives Handeln, aber gleiche Reaktionen, wenn der andere unkooperativ agiert.

Page 7: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Abb. 2: Grundstrategien der Einflußausübung

Eine Sonderstellung nimmt hier die Einflußstrategie "Koalition" ein. Einerseits wird diese Strategie machttheoretisch diskutiert, da sie durch das Eingehen von Koalitionen die eigenen Machtpotentiale erhöht. Andererseits muß in Koalitionen auch kooperiert werden, sind Kompromisse erforderlich, um sie zweckmäßig auszuüben. Je nach Betonung des einen oder anderen Aspekts ist eine unterschiedliche Einordnung in die direktive bzw. nicht-direktive Dimension denkbar. Yukl/Tracey (1992) weisen zudem darauf hin, daß Koalitionsstrategien eher eine "follow-up" Taktik darstellen und in bisherigen Studien - vielleicht gerade deshalb - sehr inkonsistente Ergebnisse zeigten. Aufgrund ihres ambivalenten Charakters und der Gefahr einer analytischen Vermengung mit Bezug auf die Anwendungsperspektive ihres Einsatzes halten wir eine solche trennschwache Einflußstrategie für weniger sinnvoll und schließen sie bei einer Fortführung (natürlich nicht bei der Replikation) des Ansatzes von Kipnis/Schmidt (1982) aus. In unserer Konzeption der Einflußstrategien, die als Basisstrategien menschlichen Verhaltens interpretiert werden können, spielt nun auch die eigene Position des Beeinflussenden keine Rolle mehr. Innerhalb einer dyadischen Beziehung entscheidet der Beeinflussende entweder aufgrund seiner (latenten) Disposition oder aufgrund anderer Faktoren (z.B. bisherige Erfahrung, Abhängigkeit der Beziehungsqualität zum Einflußadressaten), ob er eher direktive (Machtaspekt) und/oder nicht-direktive (Kooperationsaspekt) Strategien einsetzt. Durch unsere Überlegungen wäre so zunächst ein erstes konzeptionelles Fundament für die Einflußstrategien geschaffen. Von diesem aus könnten dann die trennschärfsten Items einer jeden Dimension diese beiden Grundstrategien repräsentieren. Einbezogen werden sollten auch die von Yulkl/Falbe (1990), Falbe/Yukl (1992) und Yukl/Tracey (1992) als besonders wichtig ermittelten Taktiken "Consultation" und "Inspirational Appeals" (entspricht inhaltlich den Einflußstrategien von Kipnis/Schmidt, die selbst aber wiederum auch von Taktiken sprechen). Diese beide Taktiken stufen wir inhaltlich als Kooperationsstrategien ein. Vorteile ergäben sich auch aus praktischer Perspektive: Selektions- und Trainingsmaßnahmen in Organisationen könnten gezielter zugeschnitten werden, je nach Philosophie und Kultur der jeweiligen Unternehmung. Falbe/Yukl (1992) fassen Einflußstrategien im übrigen in drei Hauptklassen zusammen, die "hard", "soft" und "rational" Taktiken repräsentieren. Allerdings weisen die Hauptklassen nur eine begrenzte Schnittmenge zu denen von Kipnis/Schmidt (1982) bzw. den unseren auf. Aufgrund der bisherigen Diskussion soll nun die Taxonomie von Kip-nis/Schmidt (1982) erneut geprüft werden. Danach werden wir unsere eigenen Überlegungen anhand des vorliegenden Datenmaterials analysieren. 3. Untersuchung 3.1. Methode 3.1.1 Profiles of Organizational Influence Strategies (POIS) POIS liegt in der amerikanischen Urversion - wie bereits erwähnt - in drei verschiedenen Versionen vor (vgl. Kipnis/Schmidt/Wilkinson 1980; Kipnis/Schmidt 1982). Form S (How to influence my subordinates) besteht aus 7 Subskalen mit insgesamt 33 Items. Form C (How to influence my co-

Page 8: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

workers) und Form M (How to influence my manager) bestehen aus jeweils 27 Items. In den einzelnen Versionen ist jedes einzelne Item (=Taktik) zweimal zu beantworten: Zunächst wird auf einer 5-Punkt-Skala danach gefragt, wie häufig der Betreffende diese Taktik anwendet (im folgenden: 1. Beeinflussungsversuch). Die Addition der Item-Punktwerte der zusammengehörigen Taktiken bildet dann die entsprechende Strategie (=Subskala). Hiernach hat der/die Befragte zu beantworten, wie häufig er/sie diese Taktik benutzt, wenn die beschriebene Taktik im 1. Beeinflussungsversuch nicht erfolgreich war (im folgenden: 2. Beeinflussungsversuch). Der von Kipnis/Schmidt (1982) empirisch ermittelte sechs- bzw. siebenstufige Unterteilung der Einflußstrategien liegt - und daran sei noch einmal erinnert - die Auffassung zugrunde, hierdurch die möglichen Einflußstrategien umfassend und trennscharf abbilden zu können. Eine Differenzierung in einen ersten und zweiten Versuch erlaubt zusätzlich die Prüfung der Frage, ob bestimmte Einflußstrategien eventuell bei einem mißlungenen anfänglichen Versuch vermehrt verwendet werden. 3.1.2 Fragebogenübersetzung Zur Anwendung des "POIS" in einer empirischen Untersuchung in der Schweiz wurden die amerikanischen Originalversionen ins Deutsche übertragen. Nachdem aus zwei unabhängig erstellten Übersetzungen eine erste Endform erstellt wurde, wurde sie einem "Native Lecturer" für Englische Sprache an der HSG zur abschließenden Kontrolle übergeben. 3.1.3 Sample An unserer Untersuchung nahmen 69 Manager, vorwiegend männliche Teil-nehmer von zwei Post-Graduate-Kurses der Hochschule St.Gallen (Nach-Diplom in Unternehmensführung) im März und Mai 1992 teil. Die Teilnehmer füllten nacheinander alle drei Formen des POIS (S, C, und M) aus. Nach einer ersten Kurzauswertung wurden sie über den Zweck der Untersuchung informiert; die wesentlichen Befunde wurden mit ihnen diskutiert. 3.2 Ergebnisse 3.2.1 Reliabilitäten Zunächst wurden die Reliabilitäten (Zuverlässigkeit) der einzelnen Subskalen überprüft (wie alle folgenden Auswertungen in SPSS). Dabei wurde die Reliabilität getrennt für den 1. und 2. Beeinflussungsversuch berechnet. Die Reliabilitäten der so untersuchten 38 Subskalen der drei POIS-Versionen schwankten zwischen .44 und .76 im ersten und zwischen .39 und .75 im zweiten Versuch (Cronbach's Alpha) und bewegten sich im Mittel um .60. Dies entspricht - mit Abstrichen - den kürzlich von Schmidt/Yeh (1992) in einem Vier-Länder-Vergleich ermittelten Reliabilitäten einer POIS Version (Form S), die sie mehrheitlich zwischen .60 und .70 angaben. Insgesamt sind die von uns ermittelten Reliabilitäten als ausreichend zu werten (vgl. Lienert 1989), doch erscheinen hier zukünftig grundsätzlich deutliche Verbesserungen wünschenswert, da z.B. vereinzelt Subskalen als eher unzuverlässig bezeichnet werden müssen. 3.2.2 Faktorielle Dimensionalität der einzelnen POIS-Versionen In einer Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse, Varimax-Rotation), in der zunächst die die Subskalen determinierenden Variablen (Items) getrennt nach 1. und 2. Beeinflussungsversuch und pro Version eingegeben wurden, konnte die von Kipnis/Schmidt (1982) postulierte sieben- bzw. sechsfaktorielle Lösung gesamthaft nicht repliziert werden. Vielmehr ergaben sich acht- und mehrfaktorielle Lösungen, die zudem die Variablen unzureichend hinsichtlich der beabsichtigten Zuteilung auf die einzelnen Subskalen trennten. Dies betrifft sowohl die Einordnung auf die Faktoren selbst als auch die Klarheit der Zuordnung, gemessen an den Faktorladungen (absolute Höhe bzw. nennenswerte Doppelladungen)1. Ausnahmen ergaben sich nur in dem Mitarbeiter-Beeinflussungsprofil (Form S) bei drei von sieben Subskalen ("Bestimmtheit", "Höheres Management" und "Sanktionen"). Hier sind die Variablen zwar auch auf mehrere Faktoren

Page 9: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

verteilt, doch bilden sie dann diesen Faktor dominant bzw. ausschließlich ab. Das Gesagte gilt auch für das Kollegen-Beeinflussungsprofil (Form C, ohne Sanktionen), wobei auch die Subskalen "Freundlichkeit", "Aus-handlung" und "Begründung" als faktoriell enger zu identifizieren waren. Auch hier gilt allerdings, daß eine Verteilung auf mehrere Faktoren - dann wieder tendenziell gleichförmig - stattfand. Analoge Aussagen gelten für das Vorgesetzten-Beeinflussungsprofil (Form M), wo die Subskalen "Freundlichkeit", "Aushandlung" und "Begründung" insgesamt am besten von allen Versionen faktoriell wiedergegeben wurden. Insgesamt gelang es jedoch nicht, die Subskalen in einem befriedigenden Maße zu replizieren. Auffällig war jedoch, daß sich erste Bestätigungen ergaben, die von uns als grundlegend vermutete Unterteilung zwischen direktiven und nicht-direktiven Einflußstrategien weiter zu verfolgen. Denn in den einzelnen Versionen des POIS konnte beobachtet werden, daß die Variablen "Sanktionen", "Bestimmtheit" und "Einschaltung höherer Autoritäten" faktorenanalytisch nah beiander lagen. Die Variablen der nicht-direktiven Einflußstrategien, "Freundlichkeit", "Begründung" und "Aushandlung" sowie der Zwitter "Koalition" waren hiervon tendenziell getrennt (zu-grundegelegt wurde die jeweils höchste Faktorladung; vgl. Anhang I): 3.2.3 Unterschiede innerhalb der drei POIS-Versionen Kipnis/Schmidt (1982; 1983; 1988) vertreten die Auffassung, daß die Gewichtung der Einflußstrategien in Abhängigkeit der eingenommenen innerorganisatorischen Position variiert. Demnach müßten sich signifikante, aussagefähige Unterschiede in den Mittelwerten der einzelnen Subskalen finden lassen. Zu diesem Zweck standardisierten wir die unterschiedlichen langen Subskalen, in dem wir für jede Subskala einen Mittelwert berechneten. Diese Mittelwerte wurden dann einem Mittelwertvergleich2 unterzogen. Wir beschränken uns hier auf die Darstellung des 1. Beeinflussungsversuches:

Page 10: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Tab. 1: Mittelwerte und Standardabweichungen der POIS-Subskalen im Vergleich der drei Versionen

Page 11: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Zwischen den einzelnen Formen finden sich zahlreiche signifikante Unter-schiede. Dies scheint zunächst die Argumentation der amerikanischen Autoren zu unterstützen. Doch betrachten wir die absolute Ausprägung der meisten Unterschiede, so kann ihnen aufgrund der zu beobachtenden geringen Differenzen nur schwerlich eine Praxisrelevanz zugesprochen werden. Einzelne Subskalen zeigen jedoch stärkere Abweichung auf: So verweist die Differenz der Subskala 'Aushandlung' zwischen der Form C und der Form S bzw. M auf die besondere Bedeutung einer reziproken Anreiz-Beitrags-Strategie bei kollegialen-lateralen Beziehungen, die ja gerade durch das Fehlen formaler Einigungszwänge ausgezeichnet ist. Die Differenz in der Subskala 'Begründung' der Form M, die hier die höchsten Werte aufweist, ist im Vergleich zu den anderen Formen ebenfalls bemerkenswert. Da die Mitarbeiterrolle die formal schwächste Position für eine Einflußsausübung darstellt, kann die verstärkte Verwendung von Argumenten nicht verwundern. Insgesamt können aber diese wenigen nennenswerten Differenzen positionsorientierte Argumentationen nicht bestätigen. Vielmehr erkennen wir in dem Datenmaterial einen deutlichen Beleg dafür, daß Einflußstrategien vor allem personenspezifisch gewählt werden. Daß unsere Überlegung nicht nur instrument- bzw. methodenabhängig zu sein scheint, verdeutlichen auch Befunde von Yukl/Tracey (1992): Mittels einer multivariaten Varianzanalyse fanden sie bei acht ihrer neun Taktiken zwar signifikante Unterschiede, doch nimmt sich ihr absoluter Betrag sehr bescheiden aus. Sie bemerken selbst, daß die durch die Einflußrichtung erklärte Varianz "counted for a relatively small percen-tage of the variance in use of tactics" (S. 531 f.) und resümmieren mit Blick auf ähnlich gelagerte Ergebnisse bei Yukl/Falbe (1990): "Thus, direction does not appear to be a very important determinant of tactic selection in comparison with other factors" (S. 533 f.). 3.2.4 Die drei POIS-Versionen und ihre Differenzierungsfähigkeit zwischen 1. und 2. Beeinflussungsversuch Die getrennte Erfassung in der Wahl der Strategien vor und nach einem er-folglosen Beeinflussungsversuch ist dann besonders sinnvoll, wenn sich die Beeinflussungsstrategien qualitativ verschieben. Zu diesem Zweck überprüften wir die Mittelwerte der verwendeten Subskalen hinsichtlich möglicher Unterschiedlichkeiten. Die Korrelationen zwischen 1. und 2. Beeinflussungsversuch geben zudem einen guten Überblick über die Stärke ihres Zusammenhanges:

Page 12: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Tab. 2: Mitelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen der POIS-Subskalen im zeitlichen Vergleich*

Page 13: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

beiter-Beeinflussungs-Profil (Form S) auf. Diese Strategie wird aber auch bei den anderen beiden Formen häufiger genutzt. Beachteswert sind mit Blick auf die Mittelwerte auch die durchgehende Bedeutungszunahme in der 'Koalitionsstrategie'. Hier scheint man sich - unabhängig von der Position - der Unterstützung anderer nach einem Mißerfolg vergewissern zu wollen. Dies steht auch im Einklang mit den Ausführungen von Yukl/Tracey (1992), die Koalitionsstrategie vor allem als eine "follow-up"-Strategie zu sehen. Bemerkenswert ist auch der Anstieg der Strategie "Einschaltung höheren Managemets" in dem Kollegen-Beeinflussungs-Profil (Form C). Zwar bleibt deren Bedeutung als die am wenigsten genutzte Strategie unverän-dert, doch schiebt sie sich deutlich enger an die Alternativen heran. Offensichtlich ist, daß alle Subskalen beim 2. Beeinflussungsversuch signifikant höhere Werte aufweisen (nur Freundlichkeit in der Form S bleibt unverändert). Berücksichtigt man nun, daß die entsprechenden Korrelationen der Subskalen ausnahmslos hoch signifikant sind und zudem eine mittlere bis starke Ausprägung besitzen, spricht dies wiederum nicht für eine selektive Wahl möglicher Einflußstrategien. Vielmehr verdeutlicht dies erneut eine über die einzelne Person stabile Bevorzugung bestimmter Einflußstrategien, die bei Mißerfolgen aber konsequenter eingesetzt werden. Die Reihenfolge der drei am häufigsten verwendeten Einflußstrategien, 'Begründung', 'Freundlichkeit' und 'Bestimmtheit' sind beim 1. Beeinflussungsversuch unabhängig von der Position völlig identisch. Ergeben sich auch die geschilderten Verschiebungen im 2. Beeinflussungsversuch, sind diese aber nicht überzubewerten, da es sich absolut um eine Verschiebung um maximal 0.7 Punkte handelt. Vorbehaltlich einer weiteren empirischen Überprüfung halten wir deshalb aufgrund der Resultate eine Trennung in 1. und 2. Beeinflussungsversuch nicht für gerechtfertigt. 3.2.5 Zwischenfazit Die bisherige Auswertung hat Belege dafür geliefert, die von Kipnis/Schmidt (1982) favorisierte positionsorientierte und erfolgsorientierte Feinunterteilung von sieben bzw. sechs Einflußstrategien zu revidieren. Analog unserer Überlegungen aus dem theoretischen Teil gehen wir nun der Frage nach, ob eine Unterteilung der Einflußstrategien in zwei Grundstrategien, nämlich direktive (machtpolitische) und nicht-direktive (kooperative), durch unser Datenmaterial eine bessere Unterstützung findet. Aus den zuvor erörterten Gründen entfällt dabei die trennschwache Subskala "Koalition". 3.3 Revision der POIS-Skala Eine Revision der POIS-Skala hat zunächst das Ziel, die Reliabilität der Subskalen zu verbessern. Da sich die unterschiedlichen Versionen nicht als trennscharf hinsichtlich der Einflußrichtung sowie des erfolgsabhängigen Beeinflussungsversuches erwiesen haben, halten wir eine separate Erfassung für unnötig. Durch eine Zusammenfassung aller Versionen ist es mit dieser Argumentation auch möglich, stabilere Werte für jeden Probanden zu erzeugen, da situative Zufälligkeiten pro Version minimiert werden. Dazu bilden wir zunächst den standardisierten Mittelwert einer jeden Subskala, getrennt nach Versionen. Den hieraus resultierenden Wert behandeln wir wie eine neue Variable. Die neuen Variablen bilden nun, summiert nach entsprechender Einflußstrategie, die aggregierte Subskala (z.B. Freundlichkeit "F"= (Freundlichkeit Form S+Freundlichkeit Form C+ Freundlichkeit Form M)/3). Jede neue Subskala besteht nun insgesamt aus den ursprünglichen 6 einzelnen Subskalen (bei der Subskala 'Sanktion' gibt es nur 2 ursprüngliche Subskalen). Ein weiterer Vorteil dieser Aggregation ist darin zu sehen, daß durch die Reduktion der Variablen und bei gleichem N die Aussagefähigkeit der beabsichtigten Faktorenanalyse erhöht werden kann. Die von Nunnally (1978) empfohlene Ratio von 10:1 wird jetzt bei sechs Variablen erreicht. 3.3.1 Reliabilitäten der neuen Subskalen

T Ordnet man nun die einzelnen Strategien hinsichtlich ihrer Rangfolge beim 1. und 2. Beeinflussungsversuch, so ist ergänzend festzustellen, daß sich gravierende qualitative Unterschiede nach einem erfolglosen Beeinflussungsversuch in der Wahl der Einflußstrategien nicht ergeben haben (vgl. Anhang II). An erster Stelle bleibt mit deutlichem Abstand die Strategie 'Begründung', gefolgt von 'Freundlichkeit'. Alleine der positionsmachtbedingte Anstieg der "Bestimmtheit" fällt bei dem Mitar-

Page 14: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Zunächst prüfen wir die Reliabilitäten dieser durch formale Aggregation entstandenen Subskalen: Tab. 3: Reliabilitäten der zusammengefaßten Subskalen Wie sich zeigt, haben sich die Reliabilitäten deutlich verbessert. Dies war auch zu vermuten, da aufgrund der hohen Interkorrelationen der ursprünglichen Version und der Nivellierung abweichender Variablen der Homogenitätsgrad der eingehenden Variablen zunimmt. 3.3.2 Prüfung der Faktorenstruktur der aggregierten Subskalen Nachdem die hohe Zuverlässigkeit der einzelnen Subskalen dargelegt werden konnte, wollen wir mittels einer Faktorenanalyse (Hauptkomponentenanalyse, Varimax-Rotation) überprüfen, ob sich die von uns eingangs postulierte Überführung der einzelnen Einflußstrategien in die direktive und nicht-direktive Grundstrategie nachweisen läßt3: Tab. 4: Faktorenanalyse 1: Erklärte Varianz, Eigenwerte und Kommunalitäten Tab. 5: Faktorenanalyse 2: Faktorzuordnung und Faktorladungen Wie den beiden Tabellen zu entnehmen ist, werden ca. 64% der Varianz durch unser gewähltes Zweifaktorensystem erklärt. Die erklärte Varianz einer jeden Variable ist insgesamt als befriedigend zu bezeichnen. Allein die Variable "Begründung" läßt noch einen unbefriedigend hohen Spielraum für hier nicht erfaßte Einflüsse. Dies könnte damit zusammenhängen, daß diese Variable bei beiden Grundstrategien mit Erfolg eingesetzt werden kann. Zusammenfassend wird die von uns postulierte Zurückführung der einzelnen Einflußstrategien auf zwei Grundstrategien, auch durch die (bis auf eine Ausnahme) eindeutigen und in ihrer Höhe sehr zufriedenstellenden Faktorladungen, bestätigt.

Page 15: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Was bedeuten diese Ergebnisse nun für die weitere wissenschaftliche For-schung? 4. Diskussion Die Reduktion der Einflußstrategien auf zwei Grunddimensionen zeigt wieder einmal mehr, daß die theoretische Vielfalt menschlicher Handlungen sich in der Praxis auf wenige Metakonzepte konzentriert, die auch aus der Spieltheorie (vgl. Axelrod 1984) sowie aus breit angelegten Verhandlungs- und Konfliktregelungsstrategien (vgl. z.B. Deutsch 1976; Fisher/Ury 1991; Gordon 1982; Wunderer 1991, 1987b ) bekannt sind. Dies liegt auch daran, daß die menschliche Neigung und Fähigkeit zur Komplexitätsreduktion ausgeprägter als die zum Komplexitätsaufbau sein dürfte (vgl. hier z.B. die Forschungen aus der Informationsverarbeitung nach Dörner u.a. 1983; Strack 1985). Unter dieser Prämisse ist zu fragen, ob eine Ausweitung relevanter Einflußstrategien nicht eher unergiebig bleiben muß. Akzeptiert man die gezeigte Reduktion auf die beiden Grundstrategien, ist als nächstes ein Instrumentarium zu entwickeln, welches diese Grunddimensionen testtheoretisch sauber und forschungsökonomisch vertretbar operationalisiert. Unsere Untersuchung hat ja zumindest ge-zeigt, daß die Kritk an der Dimensionierung (vgl. z.B. Yukl/Falbe 1990) und Itemauswahl (vgl. Schriesheim/Hinkin 1990) bzgl. des original POIS-Fragebogens (Kipnis/Schmidt 1982) berechtigt zu sein scheint. Wir halten es nicht für sinnvoll, aus dem von den Autoren dargebotenen Itempool Zug um Zug günstigere Itemkombinationen zu entwickeln. Hierdurch würden vor allem keine Fortschritte hinsichtlich einer theoretischen Fundierung von Einflußstrategien erzielt. Vielmehr gehen wir davon aus, daß die beiden Grundstrategien, die einen direktiven bzw. kooperativ-diskursiv orientierten Willensdurchsetzungsprozeß widerspiegeln, stärker mit macht-theoretischen wie kooperationstheoretischen Dimensionen verbunden werden sollten. Hinsichtlich einer Verknüpfung mit einer Erfolgsdimension deuten bisherige Befunde darauf hin, der kooperativen Grunddimension eine höhere Bedeutung beizumessen. Sowohl Kipnis/Schmidt (1988) als auch Yukl/Tracey (1992) finden in ihren Studien gemeinsam bzw. ergänzend vor allem Wirksamkeit für die Taktiken "Begründung", "Konsultation" und "Emotionaler, wertbezogene Zugang zur Zielperson". Sämliche drei Taktiken haben wir zuvor der kooperativen Grunddimension zugeordnet. Insgesamt kann durchaus auf den bisher erarbeiteten Einflußstrategien aufgebaut werden. Dies aber weniger zur Entwicklung eigenständiger Subskalen, sondern eher für die Endfassung aussagekräftiger Items unter die beiden Grundstrategien. Dabei ist aber bei der Adaption von Formulierungen zu bedenken, ob automatisch von einem einheitlichen interkulturellen Verständnis von Macht und Kooperation ausgegangen werden kann. Aus dieser Diskussion heraus wären die beiden Grundstrategien auf dyadische Interaktionen zu beziehen und meßbar zu machen. Weiter müßte man die situativen Rahmenbedingungen ermitteln, wann welche Einflußstrategie den größten Erfolg verspricht (vgl. z.B. Case u.a. 1988; Falbe/Yukl 1992). Zu prüfen wäre auch, inwieweit Individuen problemlos zwischen den beiden Einflußstrategien auswählen können bzw. sie zu kombinieren imstande sind. Ebenso ist zu untersuchen, ob die Wahl der Einflußstrategie individuellen Dispositionen entspricht, deren flexibler Einsatz sich dann ggf. in sehr engen Grenzen bewegen würde. Je nach Beantwortung dieser Frage ergeben sich auch unterschiedliche Auswirkungen für die Selektions- bzw. Trainingsverfahren in den Unternehmen. Desweiteren müßte noch die - v.a. experimentelle - Konflikttheorie ausgewertet werden. Dort ist vieles dazu schon angelegt, z.B. zur Bedingung und Wirkung kooperativer bzw. nicht-kooperativer Spiele. 5. Literatur Axelrod, R.: The evolution of cooperation, New York 1984 Bass, B.M.: From transactional to transformational leadership: learning to share the vision, in: Org. Dev., 1990, 18, 19-31 Bleicher, K./Meyer, E: Führung in der Unternehmung, Reinbek 1976

Page 16: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Bortz, J.: Statistik, Berlin u.a. 1989, 3. A. Brosius, G.: SPSS/PC+. Advanced Statistics und Tables, Hamburg u.a. 1989 Burns, T.: Micropolitics: Mechanisms of institutional change, in: ASQ, 1962, 6, 257-281 Case, T. u.a.: How managers influence superiors, in: Lead. Org. Dev., 1988, 9 (4), 25-31 Deutsch, M.: Konfliktregelung, München u.a. 1976 Dörner, D. u.a. (Hg.): Lohhausen: Vom Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität, Bern 1983 Erez, M./Rim, Y.: The relationship between goals, influence tactics, and personal and organizational variables, in: Hum Rel., 1982, 35, 871-878 Erez, M./Rim, Y./Keider, I: The two sides of the tactics of influence: Agent vs.target, in: J. Occ. Psychol., 1986, 59, 25-39 Falbe, C.M./Yukl, G.: Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics, in: Acad. Mgmt. J., 1992, 35, 638-652 Fisher, R./Ury, W.: Das Harvard-Konzept, Frankfurt/M. u.a. 1991, 10.A. Fleishman, E.A./Harris, E.F.: Patterns of leadership behavior related to employee grievance and turnover, in: Per. Psychol., 1962, 15, 43-56 French, J.R./Raven, B.: The bases of social power, in: Cartwright, D./Zander, A. (eds.): Group dynamics, New York 1959, 150-167 Gordon, T.: Manager-Konferenz, Reinbek b. Hamburg 1982 Hinkin, T.R./Schriesheim,C.A.: Development and application of new scales to measure the French and Raven (1959) bases of social power, in: J. Appl. Psychol., 1989, 74, 561-567 Kipnis, D./Schmidt, S.M.: Profiles of organizational influence strategies (POIS). Form S, C, M., San Diego 1982 (University Associates, Inc, 8517 Production Avenue. San Diego, California 92121) Kipnis, D./Schmidt, S.M.: The use of power, in: Allen, R.W./Porter, L.W. (eds.): Organizational influence processes, Glenview u.a. 1983, 17-32 Kipnis, D./Schmidt, S.M.: Upward-influence styles: Relationship with performance evaluations, salary, and stress, in: ASQ, 1988, 33, 528-542 Kipnis, D./Schmidt, S.M./Wilkinson, I.: Intraorganizational influence tactics: Explorations in getting one's way, in: J. Appl. Psychol., 1980, 65, 440-452 Lienert, G.A.: Testaufbau und Testanalyse, München u.a. 1989 (4. A.) Mintzberg, H.: The nature of managerial work, New York u.a. 1973 Mowday, R.T.: The exercise of upward influence in organizations, in: ASQ, 1978, 23, 137-156 Neuberger, O: Führen und geführt werden, Stuttgart 1990, 3. A. Neuberger, O.: Führungstheorien - Machttheorien, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hg.): Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987, Sp. 831-843 Nunnally, J.C.: Psychometric theory, New York 1978 Perreault, W.D./Miles, R.H.: Influence strategy mixes in complex organizations, in: Beh. Science, 1978, 23, 86-98 Podsakoff, P.M./Schriesheim, C.A.: Field studies of French and Raven's bases of power: critique, reanalysis, and suggestions for future research, in; Psychol Bull., 1985, 97, 387-411 Schirmer, F.: Arbeitsverhalten von Managern, Gabler 1992 Schmidt, S.M./Yeh, R.S.: The structure of leader influence. A cross-national comparison, in: J. Cross-Cultural Psychol., 1992, 23, 251-264 Schriesheim, C.A./Hinkin, T.R.: Influence tactics used by subordinates: A theoretical and empirical analysis and refinement of the Kipnis, Schmidt, and Wilkinson subscales, in: J. Appl. Psychol., 1990, 246-257 Strack, F.: Urteilsheuristiken, in: Frey, D./Irle, M. (Hg.): Theorien der Sozialpsychologie, Bd. 3, Bern 1985, 239-267 Tannenbaum, R./Schmidt, W.H.: How to choose a leadership pattern, Har. Bus. Rev., 1958, 36, 95-101 Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft, Tübingen 1922

Page 17: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Wunderer, R.: Kooperative Führung, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hg.): Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987a, Sp.1257-1274 Wunderer, R.: Laterale Kooperation als Führungsaufgabe, in: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hg.): Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987b, Sp.1296-1311 Wunderer, R. (Hg.): Kooperation, Stuttgart 1991 Wunderer, R.: Managing the boss - "Führung von unten", in: Z. f. Personalforschung, 1992, 6, 287-311 Yukl, G.: Leadership in organizations, Englewood Cliffs, NJ 1989 Yukl, G./Falbe, C.M.: Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts, in: J. Appl. Psychol., 1990, 75, 132-140 Yukl, G./Falbe, C.M.: Importance of different power sources in downward and lateral relations, in: J. Appl. Psychol., 1991, 76, 416-423 Yukl, G./Tracey, J.B.: Consequences of influence tactics used with subordinates, peers, and the boss, in: J. Appl. Psychol., 1992, 77, 525-535

Page 18: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Anhang I

Tab. 6: Extrahierte Faktoren samt zugehöriger Variablen mit Blick auf eine Konsistenz der als direktiv eingestuften Subskalen bzw. der sie konstituierenden Variablen

Page 19: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

Anhang II:

Tab. 7: Rangfolge der verwendeten Einflußstrategien differenziert nach 1. und 2. Beeinflussungsversuch

Page 20: Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale ... · Rolf Wunderer* und Jürgen Weibler** Vertikale und laterale Einflußstrategien: Zur Replikation und Kritik des "Profiles

* Professor Dr. Rolf Wunderer, Jahrgang 1937, ist als Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre sowie als Leiter des von ihm begründeten Instituts für Führung und Personalmanagements an der Hochschule St. Gallen/Schweiz tätig. ** Dr. Jürgen Weibler, Jahrgang 1959, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und SNF-Habilitand am Institut für Führung und Personalmanagement an der Hochschule St. Gallen/Schweiz. 1 Es ist allerdings einschränkend zu berücksichtigen, daß das relativ geringe N von 69 für die gefundenen Instabilitäten mit verantwortlich gewesen sein könnte. Wird eine konfirmatorische Faktorenanalyse durchgeführt, läßt sich die Dimensionierung deutlich besser nachweisen. Allerdings halten wir in dieser frühen Phase des Forschungsfeldes nicht vorgegebene Faktorenlösungen für angemessener. 2 Grundsätzlich gehen wir davon aus, daß die Abstände dieser Ordinalskala des Likert-Typus als äquidistante Abstände interpretiert werden können. Demnach verwenden wir Verfahren, die eigentlich ein intervallskaliertes Datenniveau voraussetzten würden. Wir sehen uns bei diesem Vorgehen aber in Einklang mit Überlegungen Bortz's (1989, S. 32 f.) sowie den Autoren der Orinalstudie. Dies bedeutet für uns, Mittelwertunterschiede mit Hilfe eines T-Tests für Paarvergleiche und Variablenzusammenhänge mit dem Produkt-Moment-Korrelationskoeffizienten zu testen. 3 Die Kriterien, die Brosius (1989) vor der Durchführung einer Fak-torenanalyse als überprüfenswert einstuft, erreichen ein befriedigendes Niveau (KMO: .73; Bartlett Test: 95.67, p: .000; MSA: alle größer .70). 4 Nur in dieser Version findet sich die Einflußstrategie "Sanktionen".