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Rollen- und Situationsmodellierung bei betrieblichen

Dispositions- und Planungssystemen

Inaugural-Dissertation zur Erlangung des akademischen Grades

eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (Dr. rer. pol.)

der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg vorgelegt

von Mag. rer. soc. oec. Irene Walther

aus Bad Reichenhall

Referent: Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Mertens Koreferent: Prof. Dr. Klaus Moser Promotionstermin: 01.02.2005

i INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG .......................................................................................................... 1

1.1 Motivation und Zielsetzung .....................................................................................1

1.2 Vorarbeiten .................................................................................................................2

1.3 Aufbau der Arbeit ......................................................................................................3

2 BEGRIFFSABGRENZUNG....................................................................................... 6

2.1 Rollenorientierung .....................................................................................................6

2.1.1 Klassische Rollenkonzepte........................................................................................6

2.1.1.1 Kompetenzorientiertes Rollenkonzept ...................................................... 6

2.1.1.2 Aufgabenorientiertes Rollenkonzept ......................................................... 8

2.1.1.3 Berechtigungsorientiertes Rollenkonzept ................................................. 9

2.1.1.4 Organisationsorientiertes Rollenkonzept ................................................ 11

2.1.1.5 Verhaltensorientiertes Rollenkonzept...................................................... 12

2.1.2 Ganzheitliches Rollenkonzept................................................................................13

2.2 Situierung..................................................................................................................15

2.2.1 Geisteswissenschaften .............................................................................................15

2.2.2 Betriebswirtschaftslehre ..........................................................................................17

2.2.3 Informatik..................................................................................................................19

2.2.4 Fazit............................................................................................................................20

3 KLASSIFIKATION VON ROLLEN UND SITUATIONEN ...................................... 22

3.1 Anforderungen an Klassifikationssysteme...........................................................22

3.2 Klassifikation von Berufen......................................................................................23

3.2.1 International Standard Classification of Occupations (ISCO-88) ......................23

3.2.2 Klassifizierung der Berufe (KldB)..........................................................................26

3.3 Klassifikation von Rollen ........................................................................................28

3.3.1 Einteilung nach Aufgabenbereich .........................................................................29

3.3.2 Einteilung nach Hierarchieebene...........................................................................30

3.4 Klassifikation von Situationen ...............................................................................31

3.4.1 Einteilung nach Lebensphase .................................................................................31

3.4.2 Einteilung nach Wirtschaftszweig .........................................................................33

3.4.3 Einteilung nach Betriebstyp....................................................................................34

3.4.3.1 Rechtsform ................................................................................................... 35

3.4.3.2 Marktform.................................................................................................... 36

3.4.3.3 Vertriebsart .................................................................................................. 37

3.4.3.4 Aufbauorganisation.................................................................................... 37

3.4.3.5 Wettbewerbsstrategie ................................................................................. 39

3.4.3.6 Fertigungsart ............................................................................................... 40

ii INHALTSVERZEICHNIS

3.4.3.7 Unternehmensgröße ................................................................................... 40

3.4.3.8 Internationalität........................................................................................... 42

4 BESTANDSAUFNAHME ....................................................................................... 44

4.1 Produktauswahl .......................................................................................................44

4.1.1 SAP Business One ....................................................................................................45

4.1.2 mySAP Business Suite .............................................................................................47

4.1.3 Sage Office Line........................................................................................................51

4.1.4 Siebel Analytics ........................................................................................................53

4.1.5 Oracle E-Business Suite ...........................................................................................55

4.1.6 Microsoft Navision...................................................................................................57

4.1.7 Microsoft Axapta......................................................................................................59

4.1.8 PeopleSoft Enterprise ..............................................................................................60

4.2 Ergebnisse der Untersuchung ................................................................................62

5 KONZEPTION EINES ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTEN MODELLS ................. 64

5.1 Entscheidungsarchitektur .......................................................................................64

5.2 Vorgehensweise .......................................................................................................66

5.3 Beispielhafte Umsetzung ........................................................................................70

5.3.1 Anwendung in konkreten Entscheidungssituationen ........................................70

5.3.1.1 Forschung und Entwicklung..................................................................... 71

5.3.1.2 Beschaffung.................................................................................................. 73

5.3.1.3 Produktion ................................................................................................... 74

5.3.1.4 Versand......................................................................................................... 76

5.3.1.5 Kundendienst .............................................................................................. 78

5.3.1.6 Personal ........................................................................................................ 79

5.3.1.7 Marketing..................................................................................................... 80

5.3.1.8 Finanzen ....................................................................................................... 81

5.3.2 Verwendung interner und externer Daten...........................................................82

5.3.2.1 Verantwortlicher für Labormanagement ................................................ 82

5.3.2.2 Verantwortlicher für Entsorgung ............................................................. 83

5.3.2.3 Patentassessor.............................................................................................. 85

5.3.2.4 Verantwortlicher für Personalplanung.................................................... 86

5.3.2.5 Verantwortlicher für Personal-Aufgaben-Zuordnung.......................... 88

5.3.2.6 Verantwortlicher für Personalentwicklung ............................................ 90

5.3.2.7 Verantwortlicher für Messeplanung ........................................................ 91

5.3.2.8 Verantwortlicher für Geld- und Devisen ................................................ 92

5.3.2.9 Leiter Gebäudemanagement ..................................................................... 94

5.3.2.10 Verantwortlicher für Kantinenmanagement........................................... 95

iii INHALTSVERZEICHNIS

6 IMPLEMENTIERUNG ........................................................................................... 98

6.1 Konzeptionelles Datenmodell ................................................................................98

6.2 Logisches Datenmodell .........................................................................................101

6.2.1 Aufgabenorientierung...........................................................................................101

6.2.2 Situationsorientierung...........................................................................................103

6.3 Informationsassistent.............................................................................................104

6.4 Menschenzugängliche Kommunikation.............................................................108

6.4.1 Allgemeine Systemfunktionen.............................................................................108

6.4.1.1 Verwaltungsfunktion ............................................................................... 108

6.4.1.2 Anwendungsfunktionen.......................................................................... 110

6.4.1.3 Berichtsfunktionen.................................................................................... 110

6.4.2 Gestützte Eingabe des kontrollierten Vokabulars .............................................112

6.4.3 Automatisierte Empfehlungen für Rollen und Aufgaben................................113

6.4.4 Flexibler Zugriff auf Rollen und Aufgaben........................................................115

6.4.5 Kombination von hierarchischer Struktur mit Freitextsuche ..........................115

7 ROLLENMODELLE IN DER PRAXIS................................................................... 117

7.1 Rollen beim Vertrieb von Telekommunikationsleistungen ............................117

7.1.1 Rollenkomponenten...............................................................................................117

7.1.1.1 Organisationskomponente ...................................................................... 118

7.1.1.2 Funktionskomponente ............................................................................. 119

7.1.2 Umsetzung ..............................................................................................................122

7.1.2.1 Autorisierungseigenschaften (auth_attr)............................................... 122

7.1.2.2 Ausführungseigenschaften (exec_attr) .................................................. 123

7.1.2.3 Profileigenschaften (prof_attr) ................................................................ 123

7.1.2.4 Rolleneigenschaften (role_attr) ............................................................... 124

7.1.2.5 Benutzereigenschaften (user_attr) .......................................................... 124

7.2 Rollen in Druckunternehmen...............................................................................125

7.2.1 Rollenkomponenten...............................................................................................125

7.2.1.1 Organisationskomponente ...................................................................... 125

7.2.1.2 Funktionskomponente ............................................................................. 126

7.2.1.3 Kompetenzkomponente........................................................................... 127

7.2.2 Umsetzung ..............................................................................................................128

8 AUSBLICK .......................................................................................................... 130

iv INHALTSVERZEICHNIS

ANHANG A EXEMPLARISCHE AUFGABENÜBERSICHT ............................................................I

ANHANG B BESTANDSAUFNAHME ........................................................................................ II

B.1 Checkliste am Beispiel der mySAP Business Suite............................................... II

B.2 Rollenbezogene Aufgaben bei Siebel Analytics.................................................. IV

B.3 Rollen in Navision Commerce Portal.....................................................................V

ANHANG C TABELLENSTRUKTUR .........................................................................................VI

C.1 Grundtabellen.......................................................................................................... VI

C.2 Situierungstabellen ................................................................................................ VII

C.3 Beziehungstabellen ...................................................................................................X

C.4 Datenmodell............................................................................................................ XII

ANHANG D STATISTISCHE VERFAHREN ...........................................................................XIII

ANHANG E SOFTWAREERGONOMIE ..................................................................................XIV

E.1 Aufgabenangemessenheit..................................................................................... XV

E.2 Selbstbeschreibungsfähigkeit ............................................................................... XV

E.3 Steuerbarkeit ..........................................................................................................XVI

E.4 Erwartungskonformität........................................................................................XVI

E.5 Fehlertoleranz...................................................................................................... XVII

E.6 Individualisierbarkeit ......................................................................................... XVII

E.7 Lernförderlichkeit ............................................................................................... XVII

LITERATURVERZEICHNIS....................................................................................................... XIX

v ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis ABANDA Abfallanalysen-Datenbank

LAbfG Gesetz über die Vermeidung und Entsorgung von Abfällen

ABILA Siedlungsabfallbilanz-Datenbank

AbwV Verordnung über Anforderungen an das Einleiten von Abwasser in Gewässer

ACL Access Control List

AG Aktiengesellschaft

AIS Architekten-Informations-System

AktG Aktiengesetz

AltfahrzeugG Gesetz über die Entsorgung von Altfahrzeugen

AltholzV Verordnung über die Entsorgung von Altholz

AltölV Altölverordnung

AMG Gesetz über den Verkehr mit Arzneimitteln

ANSI American National Standards Institute

AO Abgabenordnung

ArbSchG Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit

ArbZG Arbeitszeitgesetz

ASME American Society of Mechanical Engineers

ASTM American Society for Testing and Materials

AWV Außenwirtschaftsverordnung

BauGB Baugesetzbuch

BauVO Bauverordnung

BeschFG Gesetz zur Förderung von Wachstum und Beschäftigung

BetrVG Betriebsverfassungsgesetz

BFAM BfAI – Märkte im Ausland

BFI Berufsförderungsinstitut

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BGV Berufsgenossenschaftliche Vorschriften für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit

BHS Buchhaltungssystem

BImSchG Gesetz zum Schutz vor schädlichen Umwelteinwirkungen durch Luftverunreinigungen, Geräusche, Erschütterungen und ähnliche Vorgänge

BImSchV Verordnung zur Durchführung des Bundes-Immisionsschutzgesetzes

vi ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BUG Bildungsurlaubsgesetz

BUrlG Mindesturlaubsgesetz für Arbeitnehmer

CAGES Computer-Aided-Genetic-Engineering-System

CAMDS Computer-Aided-Molecular-Design-System

CASPS Computer-Assisted-Sythesis-Planning-System

CEFIC Conseil Européen de l’Industrie Chimique

CI Corporate Identity

CL Capability List

CMA Centrale Marketing-Gesellschaft der deutschen Agrarwirtschaft

CMS Content-Management-System

CRM Customer Relationship Management

DABAWAS Datenbank für wassergefährdende Stoffe

DBMS Datenbank-Management-System

DEIX Deutscher Eigentumsimmobilien-Index

DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft

DIN Deutsches Institut für Normung

DIX Deutscher Immobilien-Index

DMS Dokumenten-Management-System

DPA Deutsche Presseagentur

DSG Datenschutzgesetz

E&G-DIMAX Aktienindex für deutsche Immobilienaktiengesellschaften

EIU Economic Intelligence Unit

ElektroG Gesetz über das Inverkehrbringen, die Rücknahme und die umweltverträgliche Entsorgung von Elektro- und Elektronikgeräten

EN Europäische Norm

EnEV Verordnung über energiesparenden Wärmeschutz und energiesparende Anlagentechnik bei Gebäuden

EnWG Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung

EPM Enterprise Performance Management

ERM Employee Relationship Management

ERP Enterprise Resource Planning

ESA Enterprise Service Automation

FMS Flächen-Management-System

FORSIP Forschungsverbund für Situierung, Individualisierung und Personalisierung in der Mensch-Maschine-Interaktion

vii ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

GABUN Gewerbeabfall-Datenbank

GAVO Verordnung über die Gutachterausschüsse für Grundstückswerte

GbV Verordnung über die Bestellung von und die Schulung der beauftragten Personen in Unternehmen und Betrieben

GDL Gefahrstoffdatenbank der Länder

GefStoffV Verordnung zum Schutz vor gefährlichen Stoffen

GenTG Gesetz zur Regelung der Gentechnik

GewAbfV Verordnung über die Entsorgung von gewerblichen Siedlungsabfällen und von bestimmten Bau- und Abbruchabfällen

GfK Gesellschaft für Konsumforschung

GG Grundgesetz

GhVO Geschäftshausverordnung

GLP Gute Laborpraxis

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung

GPR General Property Securities Index

GüG Gesetz zur Überwachung des Verkehrs mit Grundstoffen, die für die unerlaubte Herstellung von Betäubungsmitteln missbraucht werden können

HCM Human Capital Management

HRMS Human-Resource-Management-System

HTML Hypertext Markup Language

IAS International Accounting Standards

ICD International Classification of Diseases

ICDO International Classification of Diseases for Oncology

ICF Industries, Characteristics, Functions

ICPC International Classification of Primary Care

ICPM International Classification of Procedures in Medicine

IEC International Engineering Consortium

IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers

ifM Institut für Mittelstandsforschung

IHK Industrie- und Handelskammer

ILO International Labour Organisation

INCITS International Committee for Information Technology Standards

InsO Insolvenzordung

viii

IV

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

INTEX Integration von Controlling- und Marktforschungsdaten in einem Expertisesystem

IP Internet Protocol

ISCED International Standard Classification of Education

ISCO International Standard Classification of Occupations

ISO International Organisation of Standardization

Informationsverarbeitung

IW Institut der deutschen Wirtschaft

IWF Internationaler Währungsfond

JArbSchG Gesetz zum Schutz der arbeitenden Jugend

KaMS Kantinen-Management-System

KG Kommanditgesellschaft

KKR Kasseler-Kompetenz-Raster

KldB Klassifizierung der Berufe

KMS Know-How-Management-System

KPS Kapazitätsplanungssystem

KRS Kostenrechnungssystem

KrW-/AbfG Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der umweltverträglichen Beseitigung von Abfällen

KSchG Kündigungsschutzgesetz

LAbfG Gesetz über die Vermeidung und Entsorgung von Abfällen und die Behandlung von Altlasten

LCC Life Cycle Cost

LFzG Gesetz über die Fortzahlung des Arbeitsentgelts im Krankheitsfalle

LIMS Labor-Informations-Management-System

LMHV Lebensmittelhygieneverordnung

LVS Lagerverwaltungssystem

MDS Mehrdimensionale Skalierung

MINT Management-Informationen aus dem Internet

MuSchG Gesetz zum Schutze der erwerbstätigen Mutter

MWS Materialwirtschaftssystem

NachwV Verordnung über Verwertungs- und Beseitigungsnachweise

NIST National Institute of Standards and Technology

OHG Offene Handelsgesellschaft

QMS Qualitätsmanagementsystem

ix ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

RBAC Role-Based Access Control

RD Role Dictionary

RZ Rechenzentrum

SAE Society of Automotive Engineers

SchallschutzV Verordnung über bauliche Schallschutzanforderungen nach dem Gesetz zum Schutz gegen Fluglärm

SDK Software Development Kit

SGB Sozialgesetzbuch

SIPRUM Situierte und personalisierte Rollen- und Unternehmensmodellierung

SISBY Standort-Informations-System Bayern

SRVS Schutzrechtverwaltungssystem

TKG Telekommunikationsgesetz

TNS Taylor Nelson Sofres

TU Technische Universität

TzBfG Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge

UAN Universal Application Network

VAwS Verordnung über Anlagen zum Umgang mit wassergefährdenden Stoffen und über Fachbetriebe

VDI Verein Deutscher Ingenieure e. V.

VerpackV Verordnung über die Vermeidung und Verwertung von Verpackungsabfällen

VHS Volkshochschule

VWD Vereinigte Wirtschaftsdienste

WärmeschutzV Verordnung über einen energiesparenden Wärmeschutz bei Gebäuden

WertV Verordnung über Grundsätze für die Ermittlung der Verkehrswerte von Grundstücken

WIFO Österreichisches Institut für Wirtschaftsforschung

WIPO World Intellectual Property Organization

WMS Workflow-Management-System

WZ Klassifikation der Wirtschaftszweige, Ausgabe 2003

ZUMA Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen

1

1

EINLEITUNG

Einleitung

1. Einleitung

1.1 Motivation und Zielsetzung

1.2 Vorarbeiten

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit hat das Ziel, die wissenschaftlichen Voraussetzungen zu schaffen, um die Mensch-Maschine-Interaktion benutzungsfreundlicher, individueller und situationsgerechter zu gestalten. Zukünftige betriebliche Informationssysteme sollen sich automatisch an Situationen, Rollen und persönliche Vorlieben und Abneigungen der Anwender anpassen. So

kann man den Mitarbeitern genau die Wissensbestände anbieten, die sie benötigen.

1.1 Motivation und Zielsetzung Den Bedarf an einer vordefinierten Auswahl relevanter Informationen kann man an der An

zahl von Studien, die sich mit der Informationsüberflutung von Mitarbeitern1 und Privatpersonen beschäftigen, erkennen. In einer Untersuchung des „Zentrums für Mensch-Maschine-Systeme“ der TU Berlin2 gaben beispielsweise die befragten Stelleninhaber an, dass sie „im Mittel 24 % ihrer Arbeitszeit mit der ‚Suche nach relevanten Informationen oder Inhalten für ihre Tätigkeit’ verbringen“. Noch größer ist dieser Anteil in Bezug auf die Online-Arbeitszeit. „Die befragten Personen arbeiten im Mittel 70,4 % ihrer Zeit an einem Computer.“ Von dieser Arbeitszeit entfallen 44,6 % auf die Recherche [Roth2003].

In einem Unternehmen nimmt der einzelne Mitarbeiter eine Rolle ein, die er abhängig von objektiven Vorgaben ausführen muss und welche nur teilweise Spielraum für subjektive Gestaltung lässt. Die Anforderungen an die Rolle werden u. a. bestimmt durch Unternehmensmerkmale wie Typ, Wirtschaftszweig und Lebenszyklus des Betriebs. Es besteht die Gefahr, dass die verschiedenen Aspekte gesondert und damit unmethodisch untersucht werden, weil ein Bezugsrahmen („Framework“) fehlt.

Ziel der Arbeit ist es, Systematiken auszuarbeiten beziehungsweise weiterzuentwickeln, die die jeweiligen Informationsbedarfe verschiedener Anspruchsgruppen identifizieren. So erhalten die Mitarbeiter genau die Auskünfte, die für ihre Tätigkeit erforderlich sind.

Individualisierte und situierte Informationen bringen zahlreiche Vorteile mit sich:

1. Die Motivation der Mitarbeiter und ihre Leistungsfähigkeit steigen, wenn ihnen ihre Aufgaben und die damit verknüpften Erwartungen bekannt sind [LoLa1990; KeBR1999], da spezifische Ziele höhere Ergebnisse bringen als vage Vorgaben.

2. Die Einarbeitungszeit in neue Aufgabenstellungen wird reduziert, da sich die Anwendungen an die Bedürfnisse und Erwartungen der Benutzer anpassen [MeHö1999].

1 Aus Gründen der Einfachheit und Kürze wird in diesem Buch nur die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind damit aber auch alle weiblichen Personen gemeint.

2 Um den Lesefluss nicht zu sehr zu stören, werden gebräuchliche Kürzel nur im Abkürzungsverzeichnis erläutert.

2 EINLEITUNG

3. Die Unsicherheit und das Risiko aufgrund unzureichender Informationen sinken und die Qualität der getroffenen Entscheidungen steigt (vgl. Kapitel 5.2).

4. Der Druck nimmt ab, da die aufwendige Suche nach den richtigen Informationen wegfällt. So bleibt mehr Zeit für überlegte Entscheidungsfindungen.

Das Gerüst soll vor allem den Entwicklern verschiedener Typen betrieblicher Informationssysteme als eine Art „Checkliste“ zur Verfügung stehen, die aus einer Fülle möglicher Informationen eine vom Adressaten „verkraftbare“ Auswahl zu treffen haben und daher Filter benötigen.

Wir halten es für erstrebenswert, dass im Zuge der Komponentenorientierung beziehungsweise Modularisierung ganze Entscheidungsbausteine angeboten werden. Aus Gesprächen mit Unternehmen, die traditionell externe Informationen liefern, ergab sich, dass dort darüber nachgedacht wird, ob diese Betriebe ihren Datenfundus, mathematisch-statistische Methoden und solche des Operations Research nutzen sollen, um komplette Entscheidungsvorlagen zu liefern. Die SCHUFA HOLDING AG beispielsweise kombiniert Informationen über das Zahlungsverhalten mit Diskriminanzanalysen und künstlichen neuronalen Netzen, um Ratschläge zur Kreditgewährung zu geben. Die GfK AG nutzt ihre Marktforschungsdaten mit einem theoretisch wohl fundierten Simulator, insbesondere die Panelerhebungen, um Empfehlungen zu Preissenkungen oder -erhöhungen von Markenartikeln zu geben. Einen Schritt in diese Richtung hat auch die SAP AG mit Business Analytics vollzogen. Hier wird nicht mehr nach Methoden gegliedert und anschließend dargestellt, wofür sie verwendet werden können, sondern man grenzt einen Entscheidungsbereich ab und sammelt dort alle Verfahren, die auf diesem Feld benutzt werden können. Treibt man den Gedanken noch weiter, so könnte man alle relevanten internen und externen, qualitativen und quantitativen Informationen in die jeweiligen Module einbringen und mit Entscheidungen, Aufgaben und den jeweiligen Rollenträgern verbinden. Verwirklicht werden diese mehrschichtig verteilten Systeme meist durch objektorientierte Codemodularisierung, wie sie sich beispielsweise mit Enterprise Java Beans erreichen lässt.

Ein Anwendungsbeispiel soll die Einsatzmöglichkeiten des zu entwickelnden Rahmenwerks aufzeigen: Ein Unternehmen der Konsumgüterindustrie will ein Portal für die Mitarbeiter im Einkauf schaffen. Adressaten sind der Leiter Einkauf3, die Mitarbeiter Einkauf der verschiedenen Beschaffungsbereiche und ein Mitarbeiter Logistik. Diese erhalten auf der Grundlage eines Rollenmodells individuelle Sichten auf die von ihnen benötigten Daten. So gehört es beispielsweise zum Aufgabenbereich eines Mitarbeiter Einkauf, Wertanalysen auszuarbeiten. Um diese durchführen zu können, benötigt er Informationen, wie man eine Wertsteigerung des Produkts erreichen kann.

1.2 Vorarbeiten Die Frage, welche Aktionsstellen beziehungsweise welche Führungskraft welche Informa

tionen benötigen, ist in der Geschichte der Betriebswirtschaftslehre mehrfach untersucht worden,

3 Um Rollenbezeichnungen schneller auffinden zu können, werden diese im Text „fett“ hervorgehoben.

3 EINLEITUNG

am gründlichsten unseres Wissens 1970 durch Berthel und Moews [BeMo1970]. Leider gibt es wenige jüngere systematische Zusammenstellungen, obwohl eine Vielzahl von neueren Erkenntnissen der Informationsverarbeitung zu einem starken Bedarfssog führte, so beispielsweise das Aufkommen der Portale im Internet oder die Renaissance von Informationsverarbeitungssystemen (IV-Systemen) für die obere Führungsebene. Die Praxis greift zwangsläufig auf einfache und unsystematische Methoden zurück; so studierten noch vor wenigen Jahren Mitarbeiter der SAP AG samstags Stellenangebote großer Zeitungen und die dortigen Arbeitsplatzbeschreibungen, um so Rollen- und Informationsbedarfe abzuleiten.

Bei Mertens finden sich unter anderem Tabellen, in denen Funktionsbereiche, Entscheidungen und Informationsbedarfe kombiniert sind [MeSc1977; MeGr2002]. Tiefer gehende Arbeiten an der Nahtstelle von internen Controllingdaten und externen Marktforschungsdaten wurden in den Projekten INTEX I (Integration von Controlling- und Marktforschungsdaten in einem Expertisesystem) [Cas1999] und INTEX II in Zusammenarbeit mit der in Nürnberg ansässigen GfK AG gesammelt [MUGE2001]. In Letzterem wurden unter anderem zum ersten Mal Entscheidungen und der Einfluss der Situierung auf Selbige betrachtet, die Individualisierung in Bezug auf den Anwender fand allerdings noch keine Berücksichtigung. Weitere Erfahrungen wurden im Projekt MINT (Management-Informationen aus dem Internet) gemeinsam mit der SAP AG und mit dem Pharmaunternehmen Schering AG gewonnen. Hierbei ging es insbesondere um externe qualitative Informationen [Meie2000; MeMe2000]. Die Fokussierung lag in diesem Fall auf Führungsinformationen; eine Klassifizierung von Rollen und diesen zugeordneten Aufgaben fand nur für einen eingegrenzten Bereich des Unternehmens statt. Die Branchen- und Betriebstypenmodellierung, die für den Einfluss der Situierung von großer Bedeutung ist, wurde in zahlreichen Einzelvorhaben, zuletzt im DFG-Projekt „Untersuchung von Branche und Betriebstyp als Klassifikationskriterien von Referenzmodellen für Industrie- und angrenzende Dienstleistungsbetriebe“ vorangetrieben [MeLo2000; MeLo2002]. Insbesondere entstand auch in den 90er Jahren die Informationsdatenbank ICF (Industries, Characteristics, Functions), die geeignet ist, sowohl Einzelbeispiele als auch Zusammenhänge zu liefern [KSLL1999; KaLM2001].

1.3 Aufbau der Arbeit Kapitel 1 geht auf die Problemstellung und die Motivation der Arbeit ein und zählt die einbe

zogenen Vorarbeiten auf.

In Kapitel 2 werden grundlegende Begriffe und Zusammenhänge erläutert, die für das Verständnis der Arbeit von Bedeutung sind: Kapitel 2.1.1 stellt relevante Rollenkonzepte aus verschiedenen Fachgebieten vor und vereinigt sie in Paragraf 2.1.2 zu einem ganzheitlichen Rollenkonzept für Industriebetriebe, während Abschnitt 2.2 auf den Begriff der Situierung in verschiedenen Anwendungsdomänen eingeht.

In Kapitel 3 wird ein Schema für Rollen und Situationen vorgestellt, mit dem man die Einflussfaktoren strukturiert erfassen kann. Abschnitt 3.1 beschreibt zunächst wichtige Prinzipien, die unabhängig von einem konkreten Verwendungszweck bei der Klassifikation zu beachten sind. Paragraf 3.2 berichtet über die 2 derzeit in Deutschland eingesetzten Berufsklassifikationen

4 EINLEITUNG

und führt aus, warum sie sich nicht für das Anwendungsgebiet eignen, bevor Absatz 3.3 und 3.4 die entwickelte Systematik zur Einordnung von Rollen und Situationen präsentieren. Dabei wird beispielhaft aufgezeigt, wie sich der Bezugsrahmen verändert, wenn man das Unternehmensumfeld modifiziert (Situierung).

Kapitel 4 präsentiert die Ergebnisse einer Analyse, die zum Untersuchungsgegenstand hatte, welche Anpassungsmöglichkeiten betriebliche Standardsoftware in Bezug auf Individualisierungs- und Situierungsaspekte bietet. Dazu wurden 8 Produkte 6 großer Anbieter begutachtet.

In Kapitel 5 schaffen wir einen Bezugsrahmen für Rollen, in welchem alle Einflussbereiche betrachtet und miteinander verknüpft werden. Dazu wird in Abschnitt 5.1 eine Architektur entworfen, um den Entscheidungsprozess abzubilden. Anschließend wird in Paragraf 5.2 die empfohlene Vorgehensweise bei der Rollenmodellierung erklärt und in Absatz 5.3 beispielhaft erläutert.

Abbildung 1 Gliederung der Arbeit

Kapitel 5.3.2 zeigt die prototypische Implementierung und führt vor, mit welchen Hilfsmitteln man erreichen kann, dass auch ungeschulte Anwender das System ohne lange Einarbeitungszeit nutzen können und es sich möglichst gut auf den Menschen einstellt. Abschnitt 6.1 beschreibt das

5 EINLEITUNG

in Kapitel 4 erläuterte Konzept systemunabhängig anhand eines konzeptionellen Datenschemas. Dieses wird in Kapitel 6.2 in ein logisches Modell überführt. Paragraf 6.3 bringt einen so genannten „Informationsassistenten“, der auf Besonderheiten in verschiedenen Situationen hinweist und Empfehlungen für Anpassungen ausgibt. Zuletzt werden in Absatz 6.4 Ideen demonstriert, wie man Rollen möglichst intuitiv anlegen kann und zugleich Redundanzen und Fehleingaben vermeidet.

Im Anschluss beschreiben wir in Kapitel 7, wie sich das in Abschnitt 2.1.2 veranschaulichte ganzheitliche Rollenmodell in unterschiedlichen Anwendungsbereichen praktisch einsetzen lässt. Dabei kommen verschiedene Rollenkomponenten zum Einsatz: Absatz 7.1 präsentiert ein Projekt, dass die rollenbasierte Gestaltung von Berechtigungen zum Ziel hat. Paragraf 7.2 beschreibt die Entwicklung eines rollen- und prozessbezogenen Kennzahlensystems, das zur Analyse von Schwachstellen dient.

Kapitel 8 zieht ein Resümee der Arbeit und liefert einen Ausblick auf weitere Entwicklungsmöglichkeiten.

6

2

BEGRIFFSABGRENZUNG

Begriffsabgrenzung

Abschnitt 2.2 auf den Begriff der Situierung in verschiedenen Anwendungsdomänen eingeht.

In Kapitel 2 werden grundlegende Begriffe und Zusammenhänge erläutert, die für das Verständnis der Arbeit von Bedeutung sind: Kapitel 2.1.1 stellt relevante Rollenkonzepte aus verschiedenen Fachgebieten vor und vereinigt sie in Paragraf 2.1.2 zu einem ganzheitlichen Rollenkonzept, während

2.1 Rollenorientierung Abhängig vom jeweiligen Anwendungsbereich in Theorie und Praxis bezeichnet der Begriff

der Rolle sehr unterschiedliche Sachverhalte [BiTh1966; Kirn1996]. Es folgt eine Vorstellung der verschiedenen Rollenkonzepte, die in Kapitel 2.1.2 miteinander verbunden werden.

2.1.1 Klassische Rollenkonzepte

2.1.1.1 Kompetenzorientiertes Rollenkonzept

Im Rahmen kompetenzorientierter Rollenbildung beschreibt eine Rolle eine Grundmenge von Qualifikationsanforderungen, die eine Person erfüllen muss, um bestimmte Tätigkeiten ausführen zu können [AcEm1972; Sche1997; FrWe1998; Graf2002]. Die Ansprüche umfassen die Fachkompetenz, also organisations-, prozess-, aufgaben- und arbeitsplatzspezifische berufliche Fertigkeiten und Kenntnisse, sowie die Fähigkeit, organisationales Wissen zielgerichtet einzusetzen, zu bewerten und Probleme zu identifizieren [Klip1996]. Die Fachkompetenz wird durch Berufserfahrung, Bildung und Fachkenntnisse, beispielsweise technische Fähigkeiten, repräsentiert [Fric1999].

Außerdem legt die Rolle die Erwartungen an die Methodenkompetenz fest, die es erlaubt, selbstständig Probleme zu strukturieren, Lösungswege für komplexe Arbeitsaufgaben zu finden oder Entscheidungen zu treffen [StSc1996]. Diese situationsübergreifenden und flexibel einsetzbaren kognitiven Fähigkeiten gestatten es, auch neuartige, nicht routinemäßige Aufgabenstellungen eigenständig mit geeigneten Methoden zu lösen. Indikatoren für Methodenkompetenz sind beispielsweise Berufsexamina oder Projekterfahrungen.

Ein weiteres Element stellt die Sozialkompetenz dar, welche das Geschick im sozialen Umgang, das Beziehungsverhalten und Führungskompetenz umfasst. Indikatoren für Sozialkompetenz sind Kommunikations-, Team- oder Kritikfähigkeit [Fric1999]. Zuletzt beschreibt die Persönlichkeitskompetenz die Merkmale, die sich nicht in einen der anderen Bereiche einordnen lassen. Anzeiger dafür sind beispielsweise Kreativität, Innovationsfähigkeit oder Flexibilität [Fric1999].

Mithilfe von Fragebögen und Checklisten kann man Selbst- und Fremdeinschätzungen zu Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie zu Entwicklungstendenzen erheben [Fric1999;

7 BEGRIFFSABGRENZUNG

Mose2004]. Die Selbsteinschätzung ist nur beschränkt einsetzbar, da die Ergebnisse nicht intersubjektiv überprüfbar sind, sondern vom Selbstbewusstsein des Befragten abhängen. Die „weichen“ Qualitäten eines Mitarbeiters gelten als schwierig messbar. Abhilfe schaffen hier geeignete Beurteilungs- und Feedbacksysteme, mit deren Hilfe man nicht nur fachliche Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter strukturiert abschätzen kann, sondern auch soziale und persönliche Fähigkeiten.

Das Kasseler-Kompetenz-Raster (KKR) liefert objektive Kriterien zur Kompetenzmessung [FKGB2000]. Dabei stuft man Mitarbeiter als kompetent ein, wenn sie Aufgaben ihres Funktionsbereichs selbstständig ausführen, sich Verbesserungen überlegen sowie Maßnahmen eigenverantwortlich planen und umsetzen können. Kompetenz legt man somit nicht abstrakt fest und bewertet sie, sondern immer in Bezug auf konkrete Handlungssituationen.

Die Anwendungsgebiete des rollenorientierten Kompetenzmanagements sind vielfältig:

1. Ein Einsatzbereich findet sich bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter, beispielsweise bei Neueinstellungen oder bei der Besetzung von Projektteams. Dazu erfasst man die erforderlichen Qualifikationen einer Rolle in einer Datenbank. Jede Qualifikation ist einer fest vorgegebenen Kategorie zuzuordnen. Mit der Ausprägung stuft man die Tiefe der Kenntnisse ein. Als Vorgabe enthält der Qualifikationskatalog eine 4-stufige Skalierung (vgl. Tabelle 1).

Kenntnisstand Beschreibung

Grundkenntnisse Mitarbeiter verfügt über erste Erfahrungen. Er kann Hilfs- und Assistenztätigkeiten in diesem Bereich ausführen.

Erweiterte Kenntnisse Mitarbeiter hat bereits Erfahrungen und kann in dem entsprechenden Sachgebiet unter Anleitung arbeiten.

Fortgeschrittene Kenntnisse Mitarbeiter beherrscht das Sachgebiet. Er hat praktische Erfahrungen in diesem Bereich und kann 80 % der anfallenden Arbeit selbstständig erledigen.

Expertenkenntnisse Mitarbeiter beherrscht das Sachgebiet umfassend und auch bei schwierigsten Problemstellungen eigenständig. Er kann völlig selbstständig und routiniert in diesem Bereich arbeiten.

Tabelle 1 Skalierung der Qualifikationsanforderungen

Im Rahmen der Rollenauflösung interpretiert man die Qualifikationsanforderungen und identifiziert geeignete Mitarbeiter. Ein Leiter Personal kann so beispielsweise bei einer Bewerbung überprüfen, in welchem Ausmaß ein Aspirant die Anforderungen, die mit einer gewissen Stelle verbunden sind, erfüllt.

Nach einer Studie der Manthano Lern- und Wissensmanagement GmbH, welche den Stand der E-Recruiting-Aktivitäten bei DAX 100 Unternehmen aus externer Sicht überprüfte, erfassen nur 26 % der Unternehmen Bewerberdaten in strukturierter Form, sodass die Daten später einheitlich in entsprechende Human-Resource-Management-Systeme (HRMS) einfließen können [Klos2003]. Hier verspielt man ein großes Potenzial zur Prozessverbesserung, da


man unternehmensintern die Suche nach geeigneten Kandidaten stark beschleunigen sowie anfallende Bearbeitungs- und Suchkosten verringern könnte.

2. Ein anderes Einsatzgebiet stellt die Koordination des Arbeitsflusses in Workflow-Management-Systemen (WMS) dar [Gall1995]. Die Aufgaben werden nicht konkreten Personen zugeordnet, sondern spezifischen Ausführungsorganen, die bei der Aufgabenzuteilung Rollen innehaben [ReDa2000]. In Abhängigkeit von den vorhandenen Kenntnissen und Fähigkeiten der Beschäftigten sowie der Verfügbarkeit betrieblicher Ressourcen identifiziert man anhand der festgelegten Qualifikationsanforderungen Mitarbeiter, die bestimmte Aufgaben übernehmen können [Nieh1979]. Ausführungsorgane in derselben Rolle werden als austauschbar betrachtet, d. h., die Aufgaben lassen sich allen Personen, die sich über ihre Rolle für eine Tätigkeit qualifizieren, zuordnen. In einfachen Modellen überprüft man nur, ob Mitarbeiter die erforderlichen Qualifikationen besitzen und die Aufgabe erfüllen können. In fortschrittlicheren Systemen wird ermittelt, welcher Anwender die Anforderungen am besten erfüllt und teilt die Aufgabe diesem zu. Um die Arbeitslast gleichmäßig zu verteilen, lassen sich zusätzlich die Wichtigkeit der Aufgaben sowie die zeitlichen und personellen Ressourcen, die zur Verfügung stehen, berücksichtigen. Routineaufgaben ohne Zeitdruck können so beispielsweise auch weniger qualifizierte Mitarbeiter annehmen, während man anspruchsvolle, zeitkritische Aufträge Spezialisten anvertraut.

3. Ein weiterer Anwendungsfall liegt bei der Einführung neuer Qualifikationen vor. Diese weist man nicht mehr Mitarbeitern, sondern Rollen zu. So müssen bei Umgestaltungen nicht mehr die Erwartungen an die Mitarbeiter einzeln geändert, sondern nur die jeweils betroffenen Rollen angepasst werden. Skill-Profile kann man so leichter einrichten und pflegen, was die Administrationskosten senkt. Bei der Umstellung des Berichtswesens auf die International Accounting Standards (IAS) beispielsweise muss man nicht für jeden einzelnen Controller die Anforderungen ändern, sondern lediglich für die Rolle des Controllers im Allgemeinen.

Im Rahmen des Kompetenz-Controlling-Konzepts werden die Kompetenzen von Mitarbeitern einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen [FrZi2003]. Daraus lassen sich Kennzahlen zur strategischen Steuerung ableiten und Strategien zur Kompetenzentwicklung planen [Fran2003]. Ziel ist es, die erforderlichen gegenwärtigen und zukünftigen Kompetenzen der Mitarbeiter zu sichern [HöBe1986]

Nach Sveiby haben immaterielle Vermögenswerte wie Einfallsreichtum und Kreativität der Mitarbeiter einen zunehmend stärkeren Einfluss auf den Wert von Unternehmen [Svei1997]. Der Wettbewerbsfaktor „Skill“ spielt so für die Umsetzung der Unternehmens- und Personalstrategie eine Schlüsselrolle [KaGr2002].

2.1.1.2 Aufgabenorientiertes Rollenkonzept

Die Aufgabe als bestimmendes Element einer Organisationen wurde bereits 1934 von Nordsieck erkannt [Nord1934]. Die Thematisierung der Prozesse geht auf Gaitanides zurück, der in seinem Konzept der Prozessorganisation die prozessorientierte Gestaltung der Stellen- und Stellenmehrheitenbildung (Abteilungen, Bereiche) auf der Basis funktionaler Ähnlichkeiten oder


prozessfortschrittsbezogener Zusammenfassung von Aktivitäten beschreibt [Gait1983]. Im funktionalen Kontext stellt eine Rolle das Aufgabenpaket eines Mitarbeiters dar [Essw1993], wobei sowohl mehrere Personen eine Rolle wahrnehmen können als man auch einer Person verschiedene Rollen zuordnen kann. Nach Kosiol bildet man Stellen durch die Zusammenfassung von Elementaraufgaben [Kosi1962]. Dazu zerlegt man die „Gesamtaufgabe der Unternehmung im Markt“ schrittweise und erhält so hierarchisch strukturierte Aufgaben mit einem hohen Detaillierungsgrad [Bloh1977]. Die Aufgaben lassen sich als Baum betrachten, dessen Wurzel die Gesamtaufgabe darstellt, die man in mehreren Ebenen in Elemente aufgliedert.

Die Aufgaben lassen sich mit Anforderungen an die dazu benötigten Fähigkeiten erweitern. Expertensysteme generieren beispielsweise anhand von strukturierten Aufgabenbeschreibungen kompetenzorientierte Anforderungsprofile [SHL2004]. Die Einsatzgebiete für dieses Rollenkonzept sind vielfältig:

1. Auf diese Weise gebildete Rollen finden sich bei Workflows, welche Prozesse wie Spesen- oder Reisekostenabrechnungen koordinieren und steuern. Diese sind in der Regel semistrukturiert und wiederholen sich häufig, wodurch sich zumindest eine teilautomatisierte Bearbeitung empfiehlt (vgl. Kapitel 5.2).

2. Rollen, die sich aus Aufgabenbündeln zusammensetzen, kann man zudem für die Zuweisung von Lohn- und Gehaltsbestandteilen einsetzen [Redm2003]. Dabei bewertet man einzel-ne Aufgabenbündel anhand von Kriterien wie Komplexität oder Gefährlichkeit und ordnet sie verschiedenen Entgeltgruppen oder -stufen zu [Hegn1999].

3. Eine weitere Einsatzmöglichkeit besteht darin, Provisionen und Prämien vom Grad der Aufgabenerfüllung, also dem Ausmaß, in welchem die durch die betrieblichen Zielsetzungen definierten Aufgaben tatsächlich umgesetzt werden, abhängig zu machen [Ulme2002]. Diese Beurteilungsweise stellt den Mittelweg zwischen der „Beurteilung nach Verhaltensmerkmalen“ (vgl. Kapitel 2.1.1.1) und der „Beurteilung nach Zielerreichung (Management by Objectives, MbO)“ [Druc1964] dar und ist stark an der einzelnen Stelle und ihren Aufgaben ausgerichtet.

2.1.1.3 Berechtigungsorientiertes Rollenkonzept

Im Sicherheitskontext fasst man mit Rollen Benutzer zusammen, die die gleichen Rechte besitzen. Die gebräuchlichste Methode bietet die rollenbasierte Zugriffskontrolle (Role-Based Access Control, RBAC) [FeKu1992]. Dabei ordnet man beliebig zusammengesetzten Anwendergruppen unterschiedliche Rollen zu und definiert für jede Rolle Zugriffsrechte auf Daten sowie Anwendungsfunktionen (vgl. Abbildung 2).


Recht 1

Rolle 1 Recht 2

Mitarbeiter 1 Recht 3Rolle 2

Recht 4

Rolle 2 Recht 5

Mitarbeiter 2 Recht 6

Recht 7

Rolle 3

Rolle 4

Recht 8

Rolle 1 Mitarbeiter 3 Recht 9

Recht 10

Abbildung 2 Rollenbasierte Zugriffsberechtigungen

Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze zur Implementierung der rollenbasierten Autorisationen [NyOs1991; Guir1995; RaSa1998; Sand1998]. Jedoch schlug erst im Jahr 2003 das National Institute of Standards and Technology (NIST) einen Standard vor [ITIC2003], der seit 2004-02-19 nationaler amerikanischer Standard (ANSI INCITS 359-2004) ist. Die Spezifikation beschreibt 2 Zielsetzungen für das Referenzmodell: erstens die Definition des Geltungsbereichs der Funktionen und zweitens die Ausstattung mit einer präzisen und konsistenten Sprache, um die funktionalen Spezifikationen zu definieren [FSGK2001, 227]. Es werden 4 Komponenten empfohlen:

1. Das Basis-RBAC (Core RBAC) ermöglicht es, Benutzern Rollen und Rollen Genehmigungen in einer n:m-Beziehung zuzuweisen. Indem ein Benutzer eine entsprechende Rolle übernimmt, erhält er die mit der Rolle verbundenen Berechtigungen.

2. Das hierarchische RBAC (Hierarchical RBAC) gestattet Rollenhierarchien, was das „Erben“ von Berechtigungen ermöglicht.

3. Die Relationen zur statischen Aufgabentrennung (Static Separation of Duties) legen einander ausschließende Rollen fest, die ein Benutzer aus Sicherheitsgründen nicht zusammen besitzen darf.

4. Die Relationen zur dynamischen Aufgabentrennung (Dynamic Separation of Duties) beschränken die Rechte der Benutzer, sodass er in einer Sitzung nur bestimmte Rollen ausüben darf.

Neben diesen grundlegenden Bestandteilen stellen sich noch funktionale Spezifikationsanforderungen:

1. Mit den administrativen Funktionen (Administrative Functions) kann man die Grundelemente (Element Sets) pflegen und sowohl Benutzern Rollen als auch Rollen Rechte zuweisen.

2. Die unterstützenden Systemfunktionen (Supporting System Functions) liefern vordefinierte Rollen zu Beginn der Sitzung, die der Administrator oder der Benutzer anpassen.

3. Die Übersichtsfunktionen (Review Functions) ermöglichen Abfragen (beispielsweise „Ausgabe aller Benutzer einer bestimmten Rolle“).


Weitere Informationen zum RBAC-Konzept und dessen Spezifikationen finden sich bei [SCFY1996].

Technisch kann man die Zuordnungsregeln auf verschiedene Weisen hinterlegen. Bei den so genannten Access Control Lists (ACLs) hat jedes Objekt eine Liste, in der die einzelnen Benutzer und Gruppen aufgeführt sind sowie die auf diesem Objekt zulässigen Aktionen. Eine Erweiterung stellen Capabilities dar, d. h. Schlüssel, die es erlauben, eine Menge von spezifischen Aktionen auf einem Objekt durchzuführen [Fabr1974]. Bei der Nutzung des Schlüssels überprüft man die Rechte und entscheidet, ob dem Benutzer der Zugriff gewährt wird. Im Gegensatz zu den ACLs, in denen steht, welche Benutzer wie auf das Objekt zugreifen dürfen, speichern die Capability Lists (CLs) indirekt, auf welche Objekte der Anwender wie zugreifen darf.

Im betrieblichen Kontext können die Rollen nicht nur von Organisationseinheiten oder Jobverantwortlichkeiten abhängen, sondern auch von Standorten, Projekten oder Hierarchieebenen. Dazu erstellt man generische Benutzungsprofile und weist diesen bestimmte Rechte zu. So erhält beispielsweise jeder Mitarbeiter Buchhaltung Zugriff auf Finanzdaten und Finanzsysteme, aber nicht zu den Produktionsplänen. Zudem besteht die Möglichkeit, speziellen Mitarbeitern erweiterte Rechte einräumen, so hat beispielsweise der Leiter Buchhaltung, der Personalverantwortung besitzt, zusätzlich Zugriff auf Mitarbeiterdaten.

Die Vorteile liegen einmal in der Senkung der direkten und indirekten Administrationskosten, da sich Rechte so leichter einrichten und pflegen lassen [KrGa2001; GaCK2002]. Modifiziert man Rechte, muss man sie nicht bei allen Mitarbeitern einzeln ändern, sondern es ist nur notwendig, die jeweils betroffenen Rollen anzupassen oder andere Rollen zuzuweisen. Auf der anderen Seite vermeidet man so, dass Benutzer unvereinbare Aufgaben erhalten oder Inkonsistenzen entstehen [KrGa2001]. So sollten der Vorstand, die Geschäftsführer sowie alle Personen, die von ihrer Stellung her im Betrieb für die Datenverarbeitung verantwortlich sind, nicht die Rolle des Datenschutzbeauftragten übernehmen dürfen, da sie sich nicht wirksam selbst kontrollieren können.

2.1.1.4 Organisationsorientiertes Rollenkonzept

In der traditionellen Organisationslehre bestimmt man mit dem Begriff der Rolle die Position eines Benutzers [RoMü1996]. Rollen dienen dazu, Organisationsstrukturen zu veranschaulichen, Hierarchien abzubilden, Vertretungsregeln festzulegen und Aufgaben zu verteilen. Während der aufgabenorientierte Rollenansatz seinen Schwerpunkt auf die Ablauforganisation legt, richtet sich der organisationsorientierte Ansatz an der Aufbauorganisation aus und bestimmt, welcher Organisationseinheit eine Rolle angehört.

Eine Rolle stellt eine Verantwortung dar, die man beliebig vielen Personen unabhängig voneinander zuweisen kann, sodass sich Menschen, die die gleiche Rolle besitzen, in funktionsmäßiger, räumlicher und zeitlicher Art vertreten können [Blüm1975]. Stellen mit ähnlichen organisatorischen Charakteristika, die sich beispielsweise auf der gleichen hierarchischen Ebene (vgl. Abbildung 3, Kasten 1) befinden oder in der gleichen organisatorischen Einheit (Abbildung 3, Kasten 2), können zu Rollen gruppiert werden.


Abbildung 3 Organisationsorientierte Rollenzuweisungen

Der Vorteil dieses Rollenkonzepts liegt darin, dass sich Prozess- und Organisationsdefinition voneinander trennen lassen. Wenn ein neuer Mitarbeiter in das Unternehmen eintritt, muss man nicht die Prozessdefinition verändern, sondern lediglich dem Mitarbeiter die entsprechende(n) Rolle(n) zuordnen.

2.1.1.5 Verhaltensorientiertes Rollenkonzept

In den Sozialwissenschaften kennzeichnet der Begriff der Rolle ein System von Verhaltensregeln [Mert1957; Gabl2000, 2663]. Rollen werden durch Gruppen gebildet, die an den Inhaber einer bestimmten Position Erwartungen und Ansprüche in Bezug auf Funktionen und Aufgaben stellen [Rühl1993]. Die Rolle bezieht sich nicht auf eine real existierende Person, sondern auf ein abstraktes Subjekt. In einem Unternehmen spiegeln sie Erwartungen wider, die man mit einer bestimmten Stelle verbindet. Stellen sind festgelegt als „Aufgabenkomplex, der von einer dafür qualifizierten Person unter normalen Umständen bewältigt werden kann und der grundsätzlich unabhängig von dem jeweiligen Stelleninhaber gebildet wird“ [PiDF2002] (vgl. Kapitel 2.1.1.2). Positionen repräsentieren dagegen die Stellung von Individuen innerhalb sozialer Beziehungen.

Um zu bestimmen, welche allgemeinen Vorgaben mit einer Rolle verbunden sind, ist Zugriff auf schon vorhandene Quellen, die Stellen ausführlich erklären, erforderlich (vgl. Abbildung 4).


Bereich Personal

1. Bezeichnung der Stelle Personaldisponent

2. Der Stelleninhaber ist unterstellt dem Personalleiter

3. Der Stelleninhaber ist überstellt dem Sachbearbeiter Personalverwaltung

4. Der Stelleninhaber wird vertreten durch den Personalleiter

5. Der Stelleninhaber vertritt den Personalleiter in seinem Aufgabenbereich

6. Zielsetzung Realisieren personalpolitischer Grundsätze und Berücksichtigung von Mitarbeiterinteressen; Mitwirken bei der Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, -einsatz, -freisetzung des zugeordneten Betreuungsbereichs; Mitentscheiden bei personellen Einzelangelegenheiten

7. Der Stelleninhaber entscheidet mit - bei Versetzung und Freisetzung - bei der Festlegung von Bezügen und Sonderzahlungen - über Vertragsinhalte und Vertragsänderungen - in sozialen Angelegenheiten (Darlehen, ...)

8. Der Stelleninhaber wirkt mit - bei der kurz- und mittelfristigen quantitativen und qualitativen Personalbedarfsplanung

- bei der Personalauswahl - bei der Planung und Kontrolle von Maßnahmen der Personalentwicklung

- bei der Auswahl und Förderung von Nachwuchskräften

- bei der Durchführung disziplinarischer Maßnahmen- bei der Änderung von organisatorischen Strukturen

9. Der Stelleninhaber berät - Führungskräfte bezüglich der Führungsinstrumente (z. B. Beurteilungsgespräch) und bei Führungsproblemen

- die zu betreuenden Mitarbeiter in allen Angelegenheiten

10.Der Stelleninhaber führt aus - Bereitstellung und Überwachung von Kennziffern- Überwachen der Vergütungsstruktur und entwicklung

- Durchführen der Personalwerbung - Ausstellen von Verträgen - Ausstellen von Zeugnissen - Durchführen und Auswerten von Abgangsinterviews - Gesprächspartner des Betriebsrats in personellen Einzelangelegenheiten

Abbildung 4 Stellenbeschreibung eines Personaldisponenten

So kann man einzelne Rollen detailliert beschreiben (vgl. Kapitel 5.2) und zusätzlich erheben, welche Informationen nötig sind, um Aufgaben zu erfüllen und Entscheidungen zu treffen [Kust2003]. Die Rolle Mitarbeiter Vertrieb beispielsweise hat Zugriff auf alle relevanten Kundeninformationen. Sie kann Aufträge eingeben und Informationen über Angebote und verwandte Artikel abrufen.

2.1.2 Ganzheitliches Rollenkonzept

Die Informationsbedarfe der in Kapitel 2.1.1 dargestellten Rollenkonzepte überschneiden sich. So benötigen beispielsweise das berechtigungs- und das organisationsorientierte Rollenkonzept Organisationsdaten, um Rollen bilden zu können. Auf Aufgabenprofile greifen sowohl der aufgaben- als auch der berechtigungsorientierte Ansatz zu. Eine Übersicht der benötigten Informationen findet sich in Tabelle 2.

Rollenbegriff

Informationen

Kompetenz-orientiert

Funktions- orientiert

Berechtigungsorientiert

Organisationsorientiert

Verhaltensorientiert

Organisationsdaten

; ; ;

Kompetenzen ; ;

Aufgabenprofile

; ; ;

Tabelle 2 Informationsbedarfe bei verschiedenen Rollenbegriffen


Einzig das verhaltensorientierte Rollenkonzept verwendet alle aufgeführten Informationen. Es bietet sich somit als Basis an, die verschiedenen Ansätze zu integrieren und eine Rolle durch Aufgaben, Kompetenzen, ihre Einordnung im Unternehmen sowie zugewiesene Rechte zu beschreiben. Einen Überblick über den Aufbau dieses ganzheitlichen Rollenkonzepts gibt Abbildung 5.

Abbildung 5 Ganzheitliches Rollenkonzept

Organisationseinheit und Hierarchiestufe legen die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eines Rollenträgers im Unternehmen fest [Süßm2002], also beispielsweise die Weisungsrechte und Vertretungsbefugnisse. Mit Aufgabenprofilen bestimmt man, welche Aufgaben eine bestimmte Rolle ausüben soll, um festgelegte Ziele zu erreichen.

In Bezug auf die Kompetenzen legen die Organisationsdaten die Grundanforderungen an den Rollenträger fest. Von der hierarchischen Einordnung einer Rolle sind vor allem die Anforderungen an die so genannten „Soft Skills“ berührt: Erhält ein Mitarbeiter Personalverantwortung, so benötigt er beispielsweise soziale Fähigkeiten wie Überzeugungskraft, Führungsvermögen sowie Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft [Fric1999]. Zudem nimmt mit dem hierarchischen Aufstieg eines Mitarbeiters in der Regel der Anteil der strategisch geprägten Aufgaben und Entscheidungen zu. Dafür sind Rhetorik- und Gesprächsführungskenntnisse, überzeugendes Auftreten sowie psychologische Fähigkeiten von Bedeutung [Hauf2003].

Im Industriebetrieb wird der Funktionsbereich zur genaueren Bestimmung der organisatorischen Einordnung herangezogen. Er gliedert die Gesamtaufgabe der Unternehmung nach Tätigkeiten [Mert2004] und hat Einfluss auf inhaltliche Kenntnisse sowie spezielle fachbezogene Methoden und Arbeitstechniken. So benötigen beispielsweise Controller als Grundlage allgemeine Kenntnisse zu strategischen und operativen Controllingaufgaben, Instrumenten, Maßnahmen sowie Kennzahlen des Prüfungswesens. Die Aufgaben dagegen bestimmen die speziellen An


sprüche. Diese Anforderungen definiert man nicht abstrakt, sondern in Bezug auf die Bewältigung von konkreten Handlungsfällen. Dadurch erhält man fassbare fachbezogene und fachübergreifende Kenntnisse, Fähigkeiten sowie Fertigkeiten, die es erlauben, in bestimmten beruflichen Situationen sach- und fachgerecht zu handeln [Klip1996]. Im Falle des Controllers wären dies die notwendigen Kenntnisse, um Wirtschaftspläne aufzustellen, Rechnungslegungsstandards umzusetzen oder Ergebnisse des Berichtswesens zu kommentieren.

Zudem kann man die Berechtigungen auf Dateien oder Anwendungen so einschränken, dass die Mitarbeiter nur auf die Unternehmensdaten zugreifen können, die sie für ihre Rolle benötigen [Rein2003].

Es gilt der Grundsatz, dass ein Rolleninhaber für die Sachverhalte, auf die sich seine Aufgaben erstrecken, Zugriffsrechte erhält und auch in diesem Umfang verantwortlich ist (Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung).

Bei Bedarf lässt sich das Rollenmodell um zusätzliche Komponenten erweitern, wodurch unternehmensspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden können (vgl. Kapitel 3.4).

2.2 Situierung

2.2.1 Geisteswissenschaften

In der Psychologie definiert man den Begriff der Situation unscharf. Sie stellt die Summe der sozialen und begrifflichen Umwelt eines Individuums dar [Imob1971, 9]. Dabei unterscheidet man zwischen einer objektiven Situation, die personenunabhängig beschrieben werden kann, und einer subjektiven, welche durch Erfahrungen, Emotionen und Motivationen gekennzeichnet ist und eine Auswahl und Interpretation der objektiven Situation ist. Die subjektive Situation beeinflusst das Verhalten und die Erlebnisse des Individuums stärker als die objektive. Die Aufgabe des psychologischen Deutens besteht darin, die Verhaltensweisen eines Menschen aus dem jeweiligen situativen Kontext heraus zu verstehen und zu erkennen, auf welche anderen Vergleichssituationen man sie übertragen kann [Imob1971, 14]. Eine Situation darf also nicht losgelöst von ihrer Wahrnehmung und Interpretation betrachtet werden.

Die Leipziger Schule sieht die Wahrnehmung von Situationen als psychische Ganzheit, die nicht nur aus einem Reiz besteht, sondern auch aus dem Gefühl, das die Stimuli hervorrufen [Krue1932; Krue1948; Köhl1969]. Sie hängt sowohl von den objektiven Gegebenheiten ab als auch von affektiv-emotionalen Eindrücken, die von den Objekten ausgehen [Sand1967].

Die Berliner Schule geht davon aus, dass es Wahrnehmungsgesetze gibt, die von den objektiven Reizgesetzen unabhängig sind [Koff1935]. Danach besteht zwischen Reizen und Empfindungen keine eindeutige und konstante Beziehung. Jede Wahrnehmung hängt von den Umständen des Erlebens ab und kann nur im Zusammenhang gedeutet werden [Metz1966]. Dabei liegt eine Tendenz vor, die Wahrnehmungsgegebenheiten zu strukturieren [StKr1986]. Die Bestandteile des Gesamten hängen zusammen [Meye1992]. Wird also ein Teil verändert, so ändert sich das Ganze.


Das Konzept der sozialen Wahrnehmung (Social Cognition) geht über die Erkenntnisse der Ganzheits- und der Gestaltpsychologie hinaus [FiBl2002]. Die Informationsverarbeitung wird hier nicht als isolierter Prozess verstanden, sondern hängt sowohl von den äußeren Reizen als auch von der Motivation und den sozial bedingten Erwartungen und Bedürfnissen der Menschen ab [Forg1999; FiBl2002]. In Bezug auf das Verhalten muss man also sowohl soziale und persönliche Faktoren als auch die objektive Bedeutung einer Situation berücksichtigen [Carl1980; HiBa1987; Baum2001].

Der Behaviorismus, eine von John B. Watson begründete Richtung in der Psychologie, beschränkt sich auf die Dinge, die mit experimentellen Methoden erfassbar sind, nämlich auf das manifeste, beobachtbare menschliche Verhalten des Individuums [Edel2000]. Er beschreibt Verhalten als objektive, beobachtbare und spezifische Reaktion des Organismus auf bestimmte Umweltreize [Skin1978], das Erleben und das Bewusstsein des Einzelnen werden hier ausgeklammert [Wats1984]. Die Umweltreize stellen also die Ursache für die Reaktionen des Organismus in seiner Umwelt dar, sodass das Motiv des Verhaltens nicht im Menschen selbst gesucht, sondern nur durch äußere Reize erklärt werden kann [ZGHK1999].

Watsons Forderung, nur Beobachtbares zum Gegenstand der Forschung zu machen, wurde in der Stimulus-Reaktions-Theorie mit Black-Box-Modellen umgesetzt, nach denen das Verhalten das sichtbare Ergebnis von Reiz-Reaktionsverbindungen ist [Baum2001]. Die Situation S wird als Funktion f von Faktoren begriffen, welche die Verhaltensfunktion V bedingen (vgl. Abbildung 6).

V = f (S) Es bedeuten: V = Verhalten S = Situation

Abbildung 6 Verhaltensfunktion in Abhängigkeit von Situationsfaktoren

Die Sozialpsychologie nimmt an, dass die wichtigsten Determinanten menschlichen Verhaltens und Erlebens in der jeweiligen sozialen Situation zu suchen sind. Sie geht von einer komplexen Interaktion von Verhaltensweisen, individuellen Faktoren und Umweltreizen aus, welche in wechselndem Zusammenhang stehen und sich gegenseitig beeinflussen und modifizieren [ZGHK1999].

Den handlungstheoretischen und interaktionistischen soziologischen Theorien zufolge findet menschliches Verhalten nur unter bestimmten Voraussetzungen statt, die man abstrakt durch den Begriff der Situation darstellt. Darunter versteht man die Summe der äußeren Bedingungen des sozialen Handelns und Erlebens, die man zu einem bestimmten Zeitpunkt und in einer bestimmten Lage als Beziehungsrahmen wahrnimmt und bestimmt [Arno1981]. Zu den situationsbestimmenden Faktoren zählen neben den räumlich-zeitlichen Gegebenheiten auch die beteiligten Individuen. Für die Beschreibung der Situation ist nach dem Thomas-Theorem nicht von Bedeutung, was tatsächlich äußerlich vorhanden ist, sondern das, was von den Handelnden oder Erlebenden als zur Situation gehörig und diese beeinflussend empfunden, vorgestellt oder erwartet wird [Thom1965].


Die Reize, die ein Individuum aus seiner Umwelt empfängt, werden selektiv wahrgenommen und im jeweiligen Kontext gedeutet und beurteilt [Lewi1926]. So können verschiedene Personen, aber auch ein und dieselbe Person den gleichen Reiz in unterschiedlichen Situationen anders verarbeiten [Schw1985]. Die Situation S, in der sich eine Person P befindet, wird aufgefasst als Funktion f von Faktoren, welche die Verhaltensfunktion V (Situation der sozialen Beziehungen) bedingen (vgl. Abbildung 7).

V = f (S, P) Es bedeuten: V = Verhalten S = Situation P = Person

Abbildung 7 Verhaltensfunktion in Abhängigkeit von Situations- und Personenfaktoren

Da die Gesamtsituation aber auch subjektive Faktoren enthält, muss man die Reaktion des Verhaltens im Gesamtzusammenhang sehen, d. h., es muss sowohl die objektive Form der Situation berücksichtigt werden als auch die Form, wie sie in der subjektiven Vorstellung der Person existiert [Lewi1926].

2.2.2 Betriebswirtschaftslehre

Die systemtheoretischen Ansätze in der Managementforschung wurden nach 1965 um situationsbezogene Konzepte erweitert [StCS1994, 21]. Der situative Ansatz, auch bekannt als Kontingenztheorie, geht davon aus, dass die Merkmale einer Organisation von den Besonderheiten der jeweiligen Situation, beispielsweise der Art der Produkte, der Größe, Umweltdynamik usw. abhängen [Dona1999; Kies1999], und konstruiert ein konditionales Modell. Zusammenhänge beschreibt man dabei möglichst empirisch überprüfbar und erteilt Empfehlungen aufgrund erprobter Hypothesen. Der Ansatz grenzt sich damit gegen früher gebräuchliche, typisierende beziehungsweise pauschale „Rezepte“ ab.

Die Merkmale einer Organisation hängen von verschiedenen Umweltbedingungen ab. Die Organisation O wird als Funktion f verstanden, die von der Situation S abhängt (vgl. Abbildung 8).

O = f (S) Es bedeuten: O = Organisation S = Situation

Abbildung 8 Organisationsfunktion in unterschiedlichen Situationen

Zwei Forschergruppen prägten den situativen Ansatz: Das Comparative Organization Analysis Program setzte sich damit auseinander, die Methoden der Kontingenztheorie zu verbessern [BlSc1971]. Die Aston-Group um Derek Pugh bemühte sich dagegen, Kriterien zu entwickeln, um die Organisationsstruktur besser erfassen zu können [PuHi1976].

Kritik üben Frese und Schreyögg am situativen Ansatz, da die Fülle von Einflussgrößen kaum noch überschaubar sei und man die Annahme, in einer bestimmten Situation sei nur eine be


stimmte Gestaltung erfolgreich, als zu starr ansieht [StCS1994; Fres1998; Schr1998]. Es bleibt aber unbestritten, dass gewisse Gestaltungen nicht per se Vor- oder Nachteile haben, sondern dies von den Situationsbedingungen abhängt. So kann sich beispielsweise die Betriebsgröße auf den Spezialisierungsgrad und die mögliche Organisationsstruktur auswirken.

Im Gegensatz zum situativen Ansatz erstellen Picot et al. ein nahezu kausales Modell, indem sich nur die Aufgaben und die damit verbundenen Merkmale auf die Organisationsgestaltung auswirken [PiDF2002]. Die Organisation O wird als eine Funktion f der Aufgabenmerkmale A dargestellt (vgl. Abbildung 9):

O = f (A) Es bedeuten: O = Organisationsreaktion A = Merkmale der Aufgaben

Abbildung 9 Organisationsfunktion in Abhängigkeit von der Tätigkeitsausrichtung

Daraus wäre zu folgern, dass Unternehmungen mit den gleichen Aufgaben ähnliche Strukturen aufweisen, was nicht der Wirklichkeit entspricht (vgl. Kapitel 3.4.3).

Situationsorientierung kommt in verschiedenen Funktionalbereichen eines Unternehmens zum Einsatz. Im Marketing führt man eine Situationsanalyse durch, um Marketingkonzeptionen zu erstellen. Dazu fertigt man neben einer differenzierten Nachfrager- auch eine detaillierte Konkurrentenanalyse sowie eine Übersicht der eigenen Ausgangssituation an [Back1999, 58]. Tabelle 3 liefert einen Überblick exemplarischer Kriterien einer Situationsanalyse.

Komponente Situationskriterium Beschreibung

Nachfrageranalyse

Käufertyp Kaufverhalten variiert je nach Investition und Art des Kaufanlasses.

Beschaffungsprozess Ablauf und Struktur der Beschaffungsentscheidungen

Fähigkeiten 1. Kernfähigkeiten 2. Wachstumsfähigkeiten 3. Fähigkeit zur schnellen Reaktion 4. Anpassungsfähigkeit 5. Durchhaltevermögen

Tabelle 3 Kriterien bei der Situationsanalyse im Marketing

In der Personalwirtschaft versteht man die Arbeitssituation als Determinante für die Entwicklung von Humanpotenzial: Je höher der Grad der beruflichen Selbstbestimmung und der Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben ist, desto größer stuft man den Grad der persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten ein. Tabelle 4 kategorisiert Merkmale einer Arbeitssituation danach, inwieweit sie der Persönlichkeitsentfaltung zuträglich sind [StCS1994, 846].


Persönlichkeitsentfaltung fördernd

Persönlichkeitsentfaltung behindernd

Komplexe und abwechslungsreiche Tätigkeiten

Einfache, eintönige Tätigkeiten

Experimentierchancen Standardisierte Operationen

Kollegiale Kommunikations- und Interaktionsformen

Autoritäre Sozialbeziehungen

Demokratische Entscheidungsverfahren Autokratische und bürokratische Entscheidungsverfahren

Erfahrungen und realistische Erwartungen individuellen Weiterkommens und gesellschaftlichen Fortschritts

Perspektivenlosigkeit des individuellen Werdegangs und der gesellschaftlichen Entwicklung

Tabelle 4 Merkmale der Arbeitssituation und ihre Auswirkungen auf die Persönlichkeitsentwicklung

In der Finanzierungstheorie findet man situative Aspekte bei den entscheidungstheoretischen Grundlagen. Die Entscheidungssituation wird wesentlich durch den Informationsstand des Entscheiders geprägt, wobei man zwischen Entscheidungen unter Sicherheit, Entscheidungen unter Risiko beziehungsweise Unsicherheit und Entscheidungen unter Ungewissheit unterscheidet (vgl. Kapitel 5.2). Relevante Informationen sind hier die Eintrittswahrscheinlichkeiten für bestimmte Zustände und die Kenntnis über mögliche Aktionen, die prinzipiell durchführbar sind, sowie deren monetäre Konsequenzen [GeBa2003, 68].

2.2.3 Informatik

In der Informatik verwendet man den Begriff der Situation je nach Anwendungsbereich. Bei der mobilen Rechnernutzung legt man den Kontext durch eine Beschreibung von signifikanten Merkmalen der Situation in der lokalen Umwelt eines Benutzers fest [ScGe2001, 214], um Systeme an ihre Umgebung anzupassen. Schmidt und Gellersen nutzen den Begriff Kontext, um Wissen über Situationen zwischen Komponenten auszutauschen [ScGe2001, 213]. Die verwendete Datenstruktur ist ein 6-Tupel (vgl. Abbildung 10). Der Kontext K wird eindeutig bestimmt, allgemein beschrieben und durch eine Einheit, einen Wertebereich und einen konkreten Wert definiert. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens berücksichtigen sie bei der Berechnung der Relevanz (vgl. Kapitel 6.4.3) eines Kontextes mit dem Konzept der Fuzzy-Logik [ScGe2001, 216].

K = (Identifikationsnummer, Beschreibung, Einheit, Wertebereich, Wert, Wahrscheinlichkeit)

K = Kontext

Abbildung 10 Datenstruktur des Situationstupels [Dey2001]


Nach Dey lässt sich jede Information, mit deren Hilfe man die Situation eines Benutzers bestimmen kann, als Kontext beschreiben [Dey2001, 5]:

„Context is any information that can be used to characterise the situation of an entity. An entity is a person, place or object that is considered relevant to the interaction between a user and an application, including the user and applications themselves.”

Kontextbezogene Programme verwenden situationsbezogene Informationen, um dem Anwender genau die Daten zur Verfügung zu stellen, die er benötigt, um seine Aufgaben erfüllen zu können.

Hitz stellt einen Bezugsrahmen vor, um webbasierte Applikationen auf die Besonderheiten von Ort, Zeit und Medium abzustimmen. Das Kontextmodell teilt sich in ein physisches und ein logisches Teilmodell auf [HKRS2002, 228]:

1. Der physische Kontext hat eine natürliche (Ort, Zeit) [KuBl1999], eine technische (Endgerät, Browser, Netzwerk, Status) [OpSp1999] und eine soziale Komponente (Benutzungsverhalten).

2. Der logische Kontext ergibt sich aus angereicherten physischen Kontextinformationen, die man zu Profilen zusammenfasst.

Kontext ist somit definiert als die Beschreibung bestimmter Eigenschaften der Umgebung und einzelner Aspekte der Anwendung, auf die sich die Anpassungsmodellierung bezieht.

2.2.4 Fazit

Sowohl Situations- als auch Persönlichkeitsfaktoren beeinflussen das Verhalten einer Person (vgl. Kapitel 2.2.1). Dabei ist neben den objektiv messbaren Merkmalen zu erheben, wie der Benutzer sie wahrnimmt und interpretiert.

Um Verhaltensweisen vorherzusagen, bieten sich Bestimmungsgleichungen an. Die Faktoren, die die konkrete Rollengestaltung beeinflussen, sind aber häufig sehr komplex und nicht direkt messbar. Deshalb legt man einzelne Kriterien anhand von Indikatoren fest. Welchen Einfluss die ausgewählten Kriterien auf die individuelle Gestaltung der Rolle haben, lässt sich erheben, indem man in das Rollenmodell unterschiedliche Ausprägungen der Indikatoren einsetzt und die Auswirkung auf die Aufgabenerfüllung und Entscheidungsfindung untersucht.

Es lässt sich beispielsweise die Hypothese aufstellen, dass die Erfahrung eines Benutzers Einfluss auf die Erwartungen an das System hat. Erfahrung ist nur ein Konstrukt und kann nicht direkt eruiert werden. Deshalb ermittelt man mögliche operationalisierbare Indikatoren und wertet sie mithilfe statistischer Verfahren (vgl. Anhang D) aus, um überprüfbare Zusammenhänge zu erhalten. Besitzt ein Benutzer wenig Erfahrung in einem Bereich, was sich beispielsweise durch die Indikatoren Alter und Betriebszugehörigkeit bestimmen lässt, so fordert er Informationen an, die ein versierter Anwender als unnötig einstuft. Bei der Verarbeitung erweisen sich meist nicht alle zuvor bestimmten Variablen als relevant.

Jedem Verhalten V weist man für jede Merkmalsausprägung B einen gewichteten Wert zu. Unter der Annahme, dass unterschiedliche Personen gleiche Aufgaben in der gleichen Situation


unterschiedlich ausführen, variieren die Verhaltensindizes, während die Situationsindizes gleich bleiben (vgl. Abbildung 11).

V = α1 * B1 + α2 * B2 + … + αn * Bn Es bedeuten: V = Verhaltensfunktion α1, α1, … , αn = Gewichtung abhängig von Benutzungsmerkmalen B1, B2, … , Bn = Benutzungsmerkmale

Abbildung 11 Verhaltensfunktion unterschiedlicher Personen in der gleichen Situation

Unter der Annahme, dass die gleiche Person in unterschiedlichen Situationen anders agiert, variieren die Situationsindizes, während die Persönlichkeitsindizes gleich bleiben (vgl. Abbildung 12). Ändert sich beispielsweise die Unternehmenssituation, so wirkt sich das auf die typischen Entscheidungen und damit Informationsbedarfe aus.

V = β1* S1 + β2 * S2 + … + βn * Sn Es bedeuten: V = Verhaltensfunktion β1, β1, … , βn = Gewichtung abhängig von Situationsmerkmalen S1, S2, … , Sn = Situationsmerkmale

Abbildung 12 Verhaltensfunktion einer Person in unterschiedlichen Situationen

Da unterschiedliche Personen in unterschiedlichen Situationen ungleich agieren, variieren allgemein sowohl die Situationsindizes als auch Persönlichkeitsindizes (vgl. Abbildung 13).

V = α1 * B1 + α2 * B2 + … + αn * Bn + β1* S1 + β2 * S2 + … + βn * Sn Es bedeuten: V = Verhaltensfunktion α1, α1, … , αn = Gewichtung abhängig von Benutzungsmerkmalen β1, β1, … , βn = Gewichtung abhängig von Situationsmerkmalen B1, B2, … , Bn = Benutzungsmerkmale S1, S2, … , Sn = Situationsmerkmale

Abbildung 13 Verhaltensfunktion unterschiedlicher Personen in unterschiedlichen Situationen

22

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KLASSIFIKATION VON ROLLEN UND SITUATIONEN

Klassifikation von Rollen und Situationen

Kapitel 3.1 beschreibt zunächst einige wichtige Prinzipien, die unabhängig von einem konkreten Verwendungszweck bei der Klassifikation zu beachten sind. Abschnitt 3.2 stellt die beiden derzeit in Deutschland eingesetzten Berufsklassifikationen vor und erläutert, warum sie sich nicht für das Anwendungsgebiet eignen, bevor anschließend die Paragrafen 3.3 und 3.4 die entwickelte Systematik zur Einordnung von Rollen und Situationen vorstellen.

3.1 Anforderungen an Klassifikationssysteme Bei einem Klassifikationssystem handelt es sich um ein Ordnungssystem, das auf dem Prinzip

der Klassenbildung beruht. Dies bedeutet, dass Begriffe, die in mindestens einem klassenbildenden Merkmal übereinstimmen, zusammengefasst werden. Somit herrscht Übersichtlichkeit [FeLo2002, 2; Nohr2003, 4]. Nach Bowker und Star existieren folgende Ansprüche an ein Klassifikationssystem [BoSt1999]:

1. Die gewählten Prinzipien zur Klassifikation sind beständig.

Das Klassifikationsschema sollte sich über einen längeren Zeitraum einsetzen lassen. Auch wenn die Rollen in einem Unternehmen einer permanenten Entwicklung unterworfen sind, kann man diese aktualisieren, indem man ihnen neue Aufgaben zuordnet oder weitere Rollen anlegt.

2. Die Objekte müssen unverkennbar benannt sein.

Die Eindeutigkeit der Rollenbezeichnungen wird dadurch erreicht, dass man die Rollen auf niedriger Ebene mit hohem Detaillierungsgrad der Aufgaben bildet und sich die Aufgaben nicht überschneiden.

3. Das Klassifikationssystem bietet eine vollständige Abdeckung aller vorstellbaren Fälle.

Diese Anforderung kann allerdings nach Lang kein Klassifikationsschema erfüllen, denn „… eine Klassifikation kann nie fertig sein. Ihr Wert wird an ihrer Anpassungsfähigkeit an das Neue, an ihrer Flexibilität gemessen“ [Lang1980]. Durch eine offene Struktur soll sich so das zu entwickelnde Rollenklassifikationsschema an die sich verändernde Umwelt anpassen lassen, beispielsweise durch Hinzunehmen neuer Merkmale.

Ziel ist es, einheitliche Klassen zu bestimmen, um die Rollen eindeutig unterscheidbar zu beschreiben, wobei jede Klasse Merkmale mit genau festgelegter Bedeutung und vorgeschriebenem Format besitzt [Nohr2003]. Die Kapitel 3.3 und 3.4 stellen die in dieser Arbeit ausgewählten Attribute mit ihren jeweiligen Ausprägungen vor.

23 KLASSIFIKATION VON ROLLEN UND SITUATIONEN

Die Eigenschaften der Merkmale können in Anlehnung an ISO/IEC 11179 wie folgt gegliedert werden [ISO1999]:

1. Jedem Merkmal ordnet man eine eindeutige Kennung zu, die nicht zwingend sprechend sein muss. Durch einen hierarchischen Aufbau der Kennung kann man die Objekte einer Klasse untereinander strukturieren. Als Beispiel mögen medizinische Klassifikationen wie die „International Classification of Diseases (ICD)“ [Grau1992a; Grau1992b], die „International Classification of Diseases for Oncology (ICDO)“ [Frit2000], die „International Classification of Procedures in Medicine“ (ICPM) [KoBa1999] oder die „International Classification of Primary Care” (ICPC) [WONC2001] sowie zoologische Klassifikationen [HNKB1979] dienen.

2. Der Name stellt eine aus einem oder mehreren Wörtern bestehende Bezeichnung dar, die einem Merkmal zugewiesen wird und umgangssprachlich zur Adressierung des Objekts erforderlich ist. Dabei bevorzugt man deutsche Begriffe, es sei denn, internationale Termini sind gebräuchlicher.

3. Synonyme sind Ausdrücke, die mit dem Namen in einem bestimmten Zusammenhang austauschbar sind und dadurch demselben Merkmal zugewiesen werden können.

4. Die Definition umfasst Angaben, die ein Kriterium beschreiben und so die Unterscheidung von anderen Merkmalen erlauben.

5. Die Quelle gibt – soweit vorhanden – an, woher man die Definition erhalten hat.

6. Die Attribute der Datenwerte bestimmen die Art und Darstellung eines Werts.

7. Das Werteformat legt fest, welche Werte ein Merkmal annehmen darf und wie man dieses darstellt.

Anforderungen, die sich durch die spezifische Unternehmenssituation ergeben, werden berücksichtigt, indem man der Grundrolle, abhängig von den Ausprägungen der jeweiligen Situationsklassen, weitere Aufgaben, Entscheidungen, Methoden und Informationsbedarfe hinzufügt.

3.2 Klassifikation von Berufen In Deutschland sind derzeit 2 Klassifikationssysteme in Anwendung, um Angaben zu Berufen

zu ordnen. Die „International Standard Classification of Occupations“ (ISCO-88) der „International Labour Organisation“ (ILO) und die „Klassifizierung der Berufe“ (KldB) des Statistischen Bundesamts. Die folgenden Abschnitte stellen den Aufbau beider Konzepte vor und bewerten, inwieweit sie sich zur Klassifikation von Rollen eignen [HaSc2002, 6].

3.2.1 International Standard Classification of Occupations (ISCO-88)

Der Standard ISCO-88 ordnet Berufe hierarchisch auf 4 Gliederungsebenen an (vgl. Abbildung 14). Die Berufshauptgruppen beziehen sich auf bestimmte Abteilungen, Produktionsprozesse, die eingesetzten Techniken, Materialien, mit denen gearbeitet wird, erzeugte Waren und Dienstleistungen usw. Die Berufsgruppen bündeln Arbeitsbereiche, die sich im Wesen


ihrer Berufstätigkeit ähneln, während die Berufsuntergruppen fachlich verwandte Beschäftigungen enthalten. Die Berufsgattungen bestehen meist aus einer Reihe einzelner Berufe.

Abbildung 14 Gliederungsebenen der ISCO-88

Den Vereinbarungen der ISCO-88 entsprechend steht eine 1-stellige Zahl für eine Berufshauptgruppe, eine 2-stellige für eine Berufsgruppe, eine 3-stellige für eine Berufsuntergruppe und eine 4-stellige für eine Berufsgattung. Wo Berufshaupt-, Berufs- oder Berufsuntergruppen nicht untergliedert sind, kann eine entsprechende Gliederungskategorie durch das Anhängen von Nullen geschaffen werden.

Entsprechend dem Ausmaß, in dem sich ihre Aufgaben und Pflichten gleichen, fasst man Tätigkeiten zu Berufen zusammen. So sind beispielsweise der „Werbeleiter“ und der „Leiter der Öffentlichkeitsarbeit“ in der Berufsgattung 1234 zusammengefasst, wenngleich sich die einzelnen Tätigkeiten im Hinblick auf die zu erbringende Leistung unterscheiden.

Um Berufe auf verschiedenen Hierarchieebenen in relativ ähnlichen Kategorien zusammenfassen zu können, führt die ISCO-88 das Konzept des „skill“ ein [ElBi1994], definiert als


„Skill Level“ und „Skill Specialization“. Der „Skill Level“ drückt die Komplexität der entsprechenden Aufgaben in 4 Qualifikationsstufen aus. Tabelle 5 beschreibt die verschiedenen Stufen und stellt sie den Einteilungen der „International Standard Classification of Education“ (ISCED) gegenüber.

ISCO Skill Level ISCED-Kategorien

Skill Level 1 Gliederungskategorie 1 der ISCED, umfasst die Primärausbildung, die üblicherweise im Alter von 5 bis 7 Jahren beginnt und etwa 5 Jahre dauert.

Skill Level 2 Gliederungskategorien 2 und 3 der ISCED, beinhaltet die erste und zweite Stufe der Sekundärausbildung. Stufe 1 beginnt im Alter von 11 oder 12 Jahren und dauert etwa drei Jahre, während Stufe 2 im Alter von 14 oder 15 Jahren beginnt und ebenfalls etwa drei Jahre dauert. Eine Phase der betrieblichen Ausbildung („on the job“) und des Sammelns von Berufserfahrung kann erforderlich sein, manchmal in konventioneller Form als Lehrlingsausbildung. Diese Phase kann die konventionelle Ausbildung ergänzen, sie teilweise und in einigen Fällen auch vollständig ersetzen.

Skill Level 3 Gliederungskategorie 5 der ISCED (Kategorie 4 der ISCED ist bewusst freigeblieben), schließt die im Alter von 17 oder 18 Jahren beginnende Ausbildung mit einer Dauer von ungefähr vier Jahren ein, welche zu einem Abschluss führt, der einem ersten Universitätsabschluss nicht gleichwertig ist.

Skill Level 4 Gliederungskategorien 6 und 7 der ISCED, enthält die im Alter von 17 oder 18 Jahren beginnende Ausbildung mit einer Dauer von drei, vier oder mehr Jahren, die zu einem Universitätsabschluss, einem Postgraduiertenabschluss oder einem gleichwertigen Abschluss führt.

Tabelle 5 ISCO Skill Levels und ISCED-Kategorien [ElBi1994]

Dem ersten „Skill Level“ entspricht die Eignung zu einfachen und routinemäßigen Aufgaben, welche hauptsächlich das Handhaben von Werkzeugen und oft körperliche Anstrengung erfordern. Diese Anforderungen steigern sich bis zum vierten „Skill Level“, dessen Aufgaben ein hohes Niveau professioneller Kenntnisse und Erfahrungen voraussetzen, erworben durch eine Ausbildung mit Universitäts- oder vergleichbarem Abschluss.

Die „Skill Specialization“ beschreibt auf der durch den „Skill Level“ bestimmten Qualifikationsebene das Gebiet, auf dem Kenntnisse erforderlich sind, um die jeweiligen Aufgaben auszuführen. ISCO-88 verwendet also nicht den Wirtschaftszweig als Zuordnungskriterium, sondern verknüpft die „Skills“ mit Gütern, Materialien usw., welche den Wirtschaftszweig ausmachen [ElBi1994; HaSc2002, 10].

Dieser rein tätigkeitsorientierte Ansatz, der zunächst nach der Komplexität der Aufgaben und dann nach dem Aufgabengebiet unterscheidet, ist nicht geeignet, um Rollen einzuordnen. Die tatsächliche Stellung in einem Unternehmen wird, außer in Berufshauptgruppe 1, nicht berücksichtigt. Stattdessen wird der Bildungsgrad des Stelleninhabers herangezogen, um die hierarchische Position eines Angestellten in einem Unternehmen zu bestimmen. Der Ausbildungsab


schluss reicht aber heutzutage nicht mehr als Indikator aus. So erfordern sowohl der Beruf des Vertriebsleiters als auch der des Vertriebsassistenten „üblicherweise … eine Ausbildung im kaufmännischen oder betriebswirtschaftlichen Bereich“ beziehungsweise als „Industriekaufmann/frau, Kaufmann/frau im Groß- und Außenhandel oder Kaufmann/frau im Einzelhandel“ [BfA2003a; BfA2003b]. Welcher ISCO-88-Gruppe Mitarbeiter entsprechen, die nicht der Unternehmensführung angehören, aber dennoch eine leitende Funktion innehaben, bleibt ebenso unbeantwortet.

Betrachtet man Berufshauptgruppe 1 näher, so finden sich dort in Berufsuntergruppe „122 Produktions- und Operationsleiter“ 9 Mal der Beruf des „Produktions- und Operationsleiters“. Es ist nicht ersichtlich, was die explizit genannten Branchen, wie beispielsweise „Verarbeitendes Gewebe“ oder „Körperpflege-, Pflege-, Reinigungs- und verwandte Dienstleistungsunternehmen“ von den anderen unterscheidet und inwieweit es nötig ist, deren Aufgaben gesondert zu erfassen [Gebh2003].

Dies zeigt, dass die Systematik der ISCO-88 für die Aufgabenstellung nicht zweckmäßig ist, da sie es nicht schafft, alle betrieblichen Rollen zu erfassen, auch wenn sie in einigen Fällen sehr detailliert untergliedert ist.

3.2.2 Klassifizierung der Berufe (KldB)

Ein weiteres System zur Ordnung von Berufen ist die deutsche Standardklassifikation KldB. Sie teilt Berufe lediglich nach der Art der ausgeübten Tätigkeit ein. Im Gegensatz zur ISCO-88 unterscheidet die KldB 5 Gliederungsbereiche (vgl. Abbildung 15).

Die Berufsabschnitte bündeln die Arbeitsfelder, die sich im Wesen der Aufgabe, der Tätigkeit oder der Art des verwendeten Materials ähneln. Diese unterteilen sich wiederum in die Berufsgruppen, welche fachlich zueinander gehörende Beschäftigungen zusammenfassen. Die Berufsordnungen schließlich gruppieren nach Aufgabe und Tätigkeit gleichartige Berufe und gliedern sich in die Berufsklassen, die einzelnen Berufen vorbehalten sind [HaSc2002, 8-10].

Die KldB ist mit 2287 Berufsklassen gegenüber der ISCO-88 mit 390 Berufsgattungen deutlich umfassender, deckt aber trotzdem nicht alle betrieblichen Stellen ab. Es ist hier ebenso wenig möglich, Mitarbeiter in leitender Position, die jedoch keine Bereichsleiter sind, in die Systematik einzuordnen [Gebh2003].

Daneben ist die Tätigkeitsorientierung stellenweise durch zusätzliche Dimensionen, wie Qualifikationsebene und Fachrichtung unterbrochen. So unterscheiden im Berufsabschnitt „Organisations-, Verwaltungs-, Büroberufe“ die Berufsklassen 7854 und 7855 zwischen „praktischem Betriebswirt“ und „technischem Betriebswirt ohne Diplom“.


Abbildung 15 Gliederungsebenen der KldB

Weitere Probleme bereitet der Übergang von der fachlich begründeten Zuordnung zur funktionsorientierten, sodass beispielsweise in oben genanntem Berufsabschnitt zwar die Berufsklasse „7562 Controller“ existiert, der Beruf des Controllers aber zusätzlich in den Berufsklassen „7752 Vertriebs-Controller“ und „7798 DV-Controller“ gelistet wird [Dost2002, 469-471].

Die Einteilung der KldB eignet sich somit auch nicht für die zugrunde liegende Problemstellung, da sie die Rollen von Entscheidungsträgern in Industrieunternehmen nicht in ausreichen


dem Maße berücksichtigt. Deshalb ist ein neuer Lösungsansatz erforderlich, den die nachstehenden Abschnitte präsentieren.

3.3 Klassifikation von Rollen Wie bereits erläutert, eignen sich die Systematiken der vorgestellten Berufsklassifikationen

nicht, um Rollen einzuordnen. Dies liegt daran, dass es sich bei der ISCO-88 und der KldB um hierarchische Klassifikationen handelt, welche die Elemente nur nach einer Dimension gliedern.

Der Leiter Vertrieb beispielsweise ist in der Systematik der ISCO-88 in der Berufsgattung „1235 Versorgungs- und Vertriebsleiter“ eingeordnet, während der Verantwortliche für Absatzplanung in dieser Form nicht zugewiesen werden kann, hier ist zwischen den Gattungen „3419 Finanz- und Verkaufsfachkräfte, anderweitig nicht genannt“ oder „4190 sonstige Büroangestellte“ zu wählen. Ähnlich verhält es sich bei der KldB: der Leiter Vertrieb ist eindeutig in der Berufsklasse „7513 Verkaufs-, Vertriebs-, Kundendienstleiter/innen, anderweitig nicht genannt“ repräsentiert, wohingegen der Verantwortliche für Absatzplanung entweder der Berufsklasse „7550 Marketing-, Absatzfachleute, allgemein“ oder „7559 andere Marketing-, Absatzfachleute“ zuzuordnen ist.

Als Schema empfiehlt sich eine Facettenklassifikation, da diese systematisch einen Sachverhalt unter verschiedenen Gesichtspunkten bestimmen kann [BMRS1996; Copl2000; FeLo2002]. Jede Rolle lässt sich durch eine Vielzahl von Eigenschaften beschreiben. Das ganzheitliche Rollenmodell beruht auf Aufgabenprofilen, Kompetenzen, Organisationsdaten und Rechten (vgl. Kapitel 2.1.2). Da die Kompetenzen den Aufgaben zugeordnet werden und die Zugriffsrechte sowohl von der Aufgabe als auch von der organisatorischen Einteilung abhängen, werden die Elemente „Aufgabenbereich“ und „Hierarchieebene“ als Facetten festgelegt.

Die Nomenklatur stellt sich wie folgt dar: Jeder Facette ordnet man ein Symbol zu, jede Facette kann man umgekehrt eindeutig über einen Schlüssel identifizieren. Die Hauptklassen kennzeichnet man durch lateinische Großbuchstaben, die Unterklassen durch Ziffern, die hierarchisch geordnet aneinander gehängt und durch Punkte getrennt werden (vgl. [Soer1969, 132 f.]).

Die Ausprägungen dieser Merkmale werden jeweils in einer so genannten Einfachklasse zusammengefasst und durch Kombination der Wertausprägungen Rollen geformt. Das Wertepaar „A2 B1“ bildet so etwa den Leiter Forschung & Entwicklung ab, „A3 B2.1“ den Verantwortlichen für Kundenbeziehungen und „A4 B1.6“ die Rolle des Laborassistenten (vgl. Abbildung 16).

Somit ermöglicht es diese Facettenklassifikation, im Gegensatz zu den Ordnungsprinzipien der KldB und ISCO-88, durch die Kombination der Wertausprägungen sämtliche in einem Unternehmen vorkommende Rollen abzubilden, auch die von Entscheidungsträgern ohne Führungsfunktion.

Ein weiterer Vorteil der Systematik liegt darin, dass durch die Auswahl weiterer Werte aus den jeweiligen Einfachklassen, die Rolle genau an die Situation des Betriebes angepasst ist und ihre Aufgaben somit klar festgelegt sind.


Abbildung 16 Exemplarische Ausprägungen der Facettenklassifikation

So lassen sich Rollen detailliert, präzise und konsistent beschreiben. Die gewählten Klassifikationsmerkmale und die sich daraus ergebenden Änderungen in den Rollenprofilen beschreiben die nachfolgenden Passagen.

3.3.1 Einteilung nach Aufgabenbereich

Um die allgemeinen Erwartungen an eine Rolle festzulegen, kann man die durch den Betrieb vorgegebene Einteilung in Aufgabenbereiche heranziehen. Hiermit wird die Gesamtaufgabe der Unternehmung nach Tätigkeiten (Funktionen) gegliedert. Nach Hungenberg stellen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz die Kernbereiche dar [Hung2000]. Das Funktionsmodell von Mertens umfasst alle Bereiche in einem Industriebetrieb, ergänzt um die Unternehmensgesamtplanung und funktionsbereichübergreifende Tätigkeiten [Mert2004]. Die Aufgaben des Mitarbeiters lassen sich aus den Arbeitsbereichen erschließen, in denen er tätig ist [Dost2002, 464]. Jeder betrieblichen Funktion in einem Industriebetrieb ordnet man einzelne Rollen zu und grenzt so deren Aufgaben sowie die dafür benötigten Kompetenzen und Rechte ab. Soll ein Mitarbeiter mehrere Funktionen übernehmen, so weist man ihm verschiedene Rollen zu. Ausgewählte Rollen in den „klassischen“ Aufgabenbereichen finden sich in Tabelle 6.

Aufgabenbereiche Beispiele für Rollen

Funktionsbereich- und geschäftsprozessübergreifend

1. 2. 3.

Vorstandsvorsitzender Sanierungsmanager Insolvenzverwalter

Forschung & Entwicklung 1. 2.

Produktentwickler Verfahrenstechniker

Beschaffung 1. 2.

Materialdisponent Strategischer Einkäufer

Produktion 1. 2. 3.

Kapazitätsplaner Produktionsplaner Fertigungsprozessplaner

Vertrieb 1. 2.

Key-Account-Manager Außendienstmitarbeiter


Finanzen 1. 2. 3.

Finanzbedarfsplaner Liquiditätsplaner Kapitalbeschaffer

Personal 1. 2. 3.

Rekrutierungsmanager Personalentwickler Organisationsplaner

Tabelle 6 Ausgewählte Rollen in klassischen Aufgabenbereichen

Gewisse Rollen lassen sich nicht gemeinsam zuordnen, sei es aus organisatorischen Gründen oder sei es wegen gesetzlicher Bestimmungen, damit Rollenträger Daten, über die sie in einer Rolle rechtmäßig verfügen dürfen, nicht in einer weiteren Rolle missbräuchlich verwenden:

1. Die statische Trennung von Aufgaben (vgl. Kapitel 2.1.1.3) legt fest, welche Rollen sich gegenseitig ausschließen und kein Benutzer gleichzeitig erhalten darf. So kann beispielsweise eine Person mit der Rolle Aufsichtsratsmitglied nach § 105 Aktiengesetz (AktG) nicht gleichzeitig im selben Unternehmen Prokurist, Vorstandsmitglied oder zum gesamten Geschäftsbetrieb ermächtigter Handlungsbevollmächtigter der Gesellschaft sein.

2. Die dynamische Trennung von Aufgaben (vgl. Kapitel 2.1.1.3) limitiert die Rechte der Rolleninhaber so, dass man in einer Sitzung nur bestimmte Aufgaben gleichzeitig ausüben kann. So sollte es beispielsweise den Unternehmensrichtlinien entsprechen, dass die Aufgabe der Kontenprüfung nicht dieselbe Person erhalten darf, welche die zu überprüfenden Konten geführt hat. Dennoch kann ein Arbeitnehmer die allgemeinen Rollen Kontenprüfer und Kontenführer gemeinsam annehmen, darf diese aber nicht für die gleichen Buchungskreise ausüben.

3.3.2 Einteilung nach Hierarchieebene

Die Position eines Mitarbeiters kann man aus der Aufbauorganisation ableiten und durch die hierarchische Stellung abbilden. Die Informationen zu Unter- und Überstellung legen die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eines Stelleninhabers im Unternehmen fest [Süßm2002]. Die in dieser Arbeit vorgenommene Aufteilung beschränkt sich auf 3 Managementstufen und 1 Ausführungsebene (vgl. Abbildung 17):

1. Die oberste Hierarchieebene ist das obere Management (Vorstand und Geschäftsführung) [Würt2004]. Seine Hauptaufgaben liegen darin, allgemeine Unternehmensziele festzulegen und langfristige, strategische Entscheidungen zu treffen.

2. Den zweiten Hierarchiegrad verkörpert das mittlere Management. Der Aufgabenschwerpunkt liegt vorwiegend darin, Ziele, Pläne und Entscheidungen in Programme und konkrete Vorgaben zu überführen. Ihm gehören üblicherweise die Leiter der Aufgabenbereiche an.

3. Das untere Management stellt das Bindeglied zu den ausführenden Mitarbeitern dar.

4. Dem Personal auf der Ausführungsebene sind überwiegend operative Aufgaben zugeordnet.

Mit dem hierarchischen Aufstieg eines Mitarbeiters nimmt in der Regel der Anteil der strategisch geprägten Aufgaben und Entscheidungen zu. Umgekehrt gilt das Gleiche: Je niedriger der


Mitarbeiter in der Einordnung angesiedelt ist, desto operativer ist der Charakter seiner Aufgaben und Entscheidungen. Da sich aufgrund der Position die Pflichten der Rollen und somit die benötigten Informationen unterscheiden [Würt2004, 6], variieren auch die notwendigen Zugriffsberechtigungen (vgl. Kapitel 2.1.1.3).

1. Oberes Management

2. Mittleres Management

3. Unteres Management

4. Ausführungsebene

A Hierarchieebene

Abbildung 17 Untergliederung der Hierarchieebenen

Durch die Kombination von Hierarchieebene und Aufgabenbereich lassen sich Weisungsbefugnisse, Vertretungsregeln und die Ausrichtung der Rolle festlegen. So kann man die Zusammenarbeit koordinieren, die Erfüllung der Aufgaben gewährleisten und eine reibungslose Abstimmung zwischen den einzelnen Einheiten des Betriebs erreichen [Hung2000]. Ein Mitglied des unteren Managements „A3 B1“, kann beispielsweise den Leiter Forschung & Entwicklung „A2 B1“, der ihm überstellt ist, im Aufgabenbereich „B1“ vertreten.

3.4 Klassifikation von Situationen Die Rollenklassifikation bildet nur die grundlegenden Aktivitäten und Zuständigkeiten ab,

die mit einer Rolle verbunden sind, und berücksichtigt nicht die Änderungen, die sich aufgrund der Situation des Unternehmens ergeben. Deshalb werden weitere Einfachklassen eingeführt, um die Situierungskriterien abzudecken [WaGG2004]. Die Auswahl beschränkt sich in dieser Arbeit auf exemplarische Klassen und kann bei Bedarf erweitert werden. Die nachfolgenden Abschnitte beschreiben die aus der Menge der möglichen Kriterien zur Situierung einer Rolle ausgewählten zehn Merkmale und zeigen beispielhaft, was sich in Abhängigkeit von den jeweiligen Unternehmenscharakteristika ändert: So entstehen beispielsweise neue Rollen, kommen neue Aufgaben, Entscheidungen oder Methoden hinzu oder die Priorisierung der Elemente variiert.

3.4.1 Einteilung nach Lebensphase

Die Phase im Lebenszyklus, in der sich eine Unternehmung befindet, hat Einfluss auf Rollen und ihre Ausgestaltung. Ein Überblick über verschiedene Lebensabschnitte findet sich in Abbildung 18.


2. Wachstum

2.6 Kapitalerhöhung

2.5 Umwandlung

2.4 Erweiterung der Geschäftsführung

2.1 Erweiterung der Produktionsstätten

2.2 Erweiterung der Produktion (Art)

2.3 Erweiterung der Produktion (Menge)

6. Zusammenschluss

6.4 Kartell

6.1 Übernahme

6.2 Unternehmensverbände

6.3 Fusion

7.4 Betriebsschließung

7.3 Verkauf

7.2 Konkurs

7.1 Insolvenz

1. Gründung

4. Unternehmenskrise

7. Auflösung

3. Schrumpfung

5. Sanierung

6.5 Kooperation

C Lebensphase

Abbildung 18 Ausgewählte Lebensphasen in Unternehmungen (Erweiterung zu [MeBo2001])

In den unterschiedlichen Lebensphasen können sich die Aufgaben der Rollen ändern. In einer Sanierungsphase führt man beispielsweise „Aktionen organisatorischer und finanzieller Natur“ durch, „die zur Gesundung einer 'kranken' Unternehmung führen sollen“ [Broc1996]. So müssen unter anderem neue Produktionskonzepte erstellt, die Organisationsstrukturen geändert, das Management ausgewechselt, Mitarbeiter entlassen, Vermögensgegenstände oder Verlust bringende Unternehmensteile verkauft sowie andere Maßnahmen zur Stärkung der Ertragskraft und der Liquidität durchgeführt werden.

Zu den typischen Aufgaben eines Verantwortlichen für Absatzplanung gehört es, das Sortiment zu bestimmen, wobei er unter anderem festlegt, welche Artikel man anbieten soll. In einer Sanierungsphase muss er das Produktionsprogramm gegebenenfalls verstärkt bereinigen und entscheiden, wie man die Auswahl verkürzen kann. Befindet sich der Betrieb in einer Wachstumsphase und möchte das Produktionsprogramm ergänzen, so muss er die Entscheidung treffen, wie das Sortiment auszuweiten ist. Dies kann geschehen, indem die Produktlinie erweitert (line extension) oder eine Markenerweiterung durchgeführt wird (brand extension).

In einer Schrumpfungsphase, die sich durch rückläufige Absatzzahlen und Umsätze auszeichnet, ist es verstärkt Aufgabe des Verantwortlichen für Bestelldisposition, Einsparungsmöglichkeiten bei den Bestellungen zu finden.

Bestimmte Rollen in einem Unternehmen entstehen erst aufgrund einer Phase oder eines bestimmten Ereignisses. Befindet sich die Gesellschaft in einer gerichtlichen Sanierung auf Basis der Insolvenzordnung, so kann das Insolvenzgericht als Sicherungsmaßnahme nach § 21 (2) Nr. 1 Insolvenzordnung (InsO) einen vorläufigen Insolvenzverwalter bestellen. Legt man zusätzlich dem Schuldner „ein allgemeines Verfügungsverbot“ nach § 21 (2) Nr. 2 InsO auf, so ist es dem Geschäftsführer des insolventen Unternehmens nicht mehr erlaubt, die Geschäfte weiterzuführen. Hier übernimmt der Insolvenzverwalter nach § 22 (1) InsO alle Geschäfte.

Bei außergerichtlichen Sanierungen ist die Unternehmensleitung für das Sanierungsmanagement verantwortlich. Bei einem Sanierungsmanager handelt es sich deshalb um eine Füh


rungskraft, welche in Unternehmen arbeitet, die in Ertrags- oder Liquiditätskrisen stecken, und die „nur für den Zeitraum, der zur 'Rettung' eines Systems vorgesehen ist, tätig wird“ [Schr2001].

Die lebenszyklusabhängigen Rollen muss man nach Abschluss einer Phase nicht mehr besetzen und sie verschwinden wieder.

3.4.2 Einteilung nach Wirtschaftszweig

Ein weiteres Klassifikationsmerkmal ist der Wirtschaftszweig4 des Unternehmens, da Betriebe, die dem gleichen Wirtschaftszweig angehören, „weitgehend ähnliche Datengrundlagen, Funktionen und Prozesse“ haben [Mert2002, 27]. Die Auswahl wurde dabei auf die Hauptgruppen der Abteilung „D Verarbeitendes Gewerbe“ der WZ 2003 beschränkt, welche Grundstoff- und Produktionsgütergewerbe, Investitionsgüter produzierendes Gewerbe, Verbrauchsgüter produzierendes Gewerbe und Nahrungs- und Genussmittelgewerbe umfasst (vgl. Abbildung 19).

1.1 Ernährungsgewerbe und Tabakverarbeitung

1.3 Ledergewerbe

1 Verarbeitendes Gewerbe

1.2 Textil- und Bekleidungsgewerbe

D Wirtschaftszweig

1.4 Holzgewerbe 1.5 Papier-, Verlags- und Druckgewerbe

1.12 Herstellung von Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen; Elektrotechnik, Feinmechanik und Optik

...

1.13 Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen

1.14 Herstellung von Möbeln, Schmuck, Musikinstrumenten, Sportgeräten, Spielwaren

Abbildung 19 Auszug aus der WZ 2003 [SFGH2002, 157]

Dabei beeinflussen spezielle gesetzliche Vorgaben sowie wirtschaftszweigspezifische Kernprozesse eines Betriebs die Aufgaben und Entscheidungen der Rolle.

1. Beispiele für gesetzliche Regelungen sind unter anderem das Telekommunikationsgesetz (TKG) [BfWA2003a], welches die Tätigkeiten auf dem Telekommunikationsmarkt reguliert, das Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung (EnWG) [BfWA2003b] oder das Gesetz über den Verkehr mit Arzneimitteln (AMG) sowie andere Reglementierungen der Pharmaunternehmen durch die Gesundheitspolitik [SFGH2002]. Das AMG bestimmt neben den Zulassungsverfahren auch den Vertriebsweg. So darf man Arzneimittel im Sinne des § 2 AMG nur nach einem speziellen Zulassungsverfahren auf den Markt bringen. Der Verantwortliche für Forschung & Entwicklung muss sich also nicht nur an den Bedürfnissen des Markts orientieren, sondern auch die Arzneimittelprüfrichtlinien berücksichtigen und Sachverständigengut-

Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe „Wirtschaftszweig“ und „Branche“ häufig unscharf verwendet und als austauschbar betrachtet. Es wird angestrebt, in der Ausarbeitung soweit wie möglich eine Abgrenzung vorzunehmen.

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achten einholen. Für den Verantwortlichen für Absatzplanung entfällt die Aufgabe, neue Absatzkanäle für die Präparate zu bestimmen, da man apothekenpflichtige Waren nach § 47 AMG nur an einen erschöpfend aufgezählten Kreis verkaufen darf.

2. Als typische Aufgaben müssen etwa bei Chemieunternehmen Gefahrgutbeauftragte kundenspezifische Zeugnisse und Zertifikate generieren, eine Spezifikationsdatenbank führen und Sicherheitsdatenblätter erstellen [Dene2000]. Produktionsplaner haben die Absatzplanung und Absatzprognosen in Gebindegrößen durchzuführen, Rezepte aufzulösen und wirtschaftliche Losgrößen zu berücksichtigen. Im Anlagenbau sind Störmeldungen und Reparaturaufträge zu erfassen, Lösungsdatenbanken zu führen, eigene Reparatur- und Wartungsaufträge zu verwalten, eine Ersatzteilversorgung zu organisieren und Stücklisten, Zeichnungen sowie technische Dokumente zu archivieren.

Zudem gibt es Rollen, welche nur in speziellen Gebieten existieren. Ein Beispiel hierfür ist der Regulatory Affairs Manager, der sich in allen Bereichen findet, die starken staatlichen Reglementierungen unterworfen sind oder waren, wie etwa bei der „Herstellung von pharmazeutischen Spezialitäten und sonstigen pharmazeutischen Erzeugnissen“ oder bei der „Erbringung von Mobilfunkdienstleistungen“ [Jobp2003a; BfA2004a]. Für den Pharmabereich umfasst diese Rolle „alle administrativen Tätigkeiten, die erforderlich sind, um die behördliche Genehmigung für Entwicklung, Herstellung, Vermarktung und Vertrieb von Arzneimitteln zu erwirken“ [Jobp2003a]. In Betrieben, die mit der Beförderung gefährlicher Güter (beispielsweise Gas, Gift, Säure, Mineralölprodukte) zu tun haben, tritt die Rolle des Gefahrgutbeauftragten auf. Dieser hat neben einer Beratungstätigkeit geeignete Maßnahmen zu treffen, um die Gefahrgutvorschriften für den jeweiligen Verkehrsträger einzuhalten, zum Beispiel die Überprüfung der entsprechenden Sicherheitsausrüstung und -einrichtungen [BfA2004b].

3.4.3 Einteilung nach Betriebstyp

Der Betriebstyp stellt einen Ordnungsbegriff dar, der zur „detaillierten Erforschung der Unternehmung sowie zur näheren Analyse von Funktionen in Unternehmen entwickelt wurde“ [Gabl2000, 3188]. Eine Übersicht ausgewählter Betriebstypmerkmale findet sich in Abbildung 20.

I Wettbewerbsstrategie

J Fertigungsart

E Rechtsform

G Vertriebsart

H Aufbauorganisation

F Marktform

K Unternehmensgröße

L Internationalität

Betriebstyp

Abbildung 20 Ausgewählte Betriebstypmerkmale


Die nachfolgenden Unterkapitel stellen die exemplarischen Klassifikationsmerkmale genauer vor.

3.4.3.1 Rechtsform

Die Rechtsform definiert die Rahmenbedingungen einer Unternehmung, die wirtschaftlich tätig wird. Eine bestimmte Rechtsform kann man nur in Abhängigkeit von gesetzlichen Bestimmungen wählen. Diese Anforderungen können sich zum Beispiel auf das Grundkapital, die Zahl der Gesellschafter oder den Gesellschaftszweck beziehen und wirken sich auf den Kapitalbedarf, die Haftung, die Besteuerung, die Leitung sowie die Rechte und Pflichten eines Unternehmens aus [DiWi1995, 347].

Der Umfang der Buchführungspflichten wird beispielsweise durch die Rechtsform bestimmt: Kaufleute sind nach §§ 238 ff. Handelsgesetzbuch (HGB) verpflichtet, Bücher zu führen und in diesen ihre Handelsgeschäfte und die Lage ihres Vermögens nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung ersichtlich zu machen. GmbHs und GmbH & Co KGs sind nach §§ 238 ff., 264 ff. HGB und §§ 41 ff. Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG) buchführungspflichtig. Gesellschaften bürgerlichen Rechts nach §§ 705 ff. Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) haben handelsrechtlich keine Buchführungspflicht, aber gegebenenfalls steuerrechtlich nach § 141 Abgabenordnung (AO).

Die Rechtsform wirkt sich auch auf die Zusammensetzung der Unternehmensleitung und deren Rechte und Pflichten aus. So sind nach § 114 HGB zur Führung der Geschäfte einer OHG alle Gesellschafter berechtigt und verpflichtet. Die Aufgaben der OHG-Geschäftsführer sind im Gesellschaftsvertrag geregelt, darüber hinaus sind bei dieser Rechtsform nach §§ 109 ff. HGB nur wenige strenge Rechnungslegungsvorschriften zu beachten. Im Vergleich dazu gelten für eine GmbH nach §§ 42 ff. GmbHG detaillierte Vorschriften zur Rechnungslegung, die der Geschäftsführer, der nach § 6 (3) GmbHG auch ein Nicht-Gesellschafter sein kann, einhalten muss.

Bei einer AG gehört die Geschäftsführung nach § 76 AktG zu den Aufgaben des Vorstands, der außerdem laut § 83 AktG den Jahresabschluss und den Lagebericht erstellen sowie nach § 121 AktG die ordentliche Hauptversammlung einberufen muss. Zu seinen weiteren Pflichten zählen die regelmäßigen Berichte an den Aufsichtsrat, dessen Aufgabe es wiederum ist, die Geschäftsführung zu überwachen (§§ 90 ff. AktG). Neben der Prüfungs- und Publizitätspflicht sind aufgrund §§ 148 ff. AktG strenge Vorschriften zur Rechnungslegung und Buchführung zu beachten.

Die Rechtsform der Gesellschaft hat auch Einfluss darauf, welche Rollen in einem Unternehmen vorhanden sind. Während bei einem Einzelunternehmen vorerst nur die Rolle des Einzelunternehmers entsteht, sind bei einer Personengesellschaft, je nach spezifischer Rechtsform, die Rollen der Gesellschafter zur Geschäftsführung und Vertretung oder der Kommanditisten und Komplementäre zu besetzen.

Eine noch stärkere gesetzliche Bestimmung der erforderlichen Rollen liegt bei den Kapitalgesellschaften vor. So haben nach § 30 AktG die Gründer einer Aktiengesellschaft den Aufsichtsrat, den Vorstand und den Abschlussprüfer zu bestellen.


Ein weiteres Beispiel für rechtsformspezifische Rollen ist der Investor Relations Manager, der „grundsätzlich in allen Unternehmen, die an der Börse eingetragen sind“, tätig ist [BfA2003c]. Seine Hauptaufgabe ist es, alle Interessengruppen, die den Wert der Aktien beeinflussen können, zu betreuen [Jobw2003].

3.4.3.2 Marktform

Die Marktform beschreibt, welchen Anteil eine Gesellschaft an einem relevanten Markt hat [Gabl2000, 2065]. Mögliche Ausprägungen zeigt Abbildung 21.

1. Vollkommene Konkurrenz

3. Nachfragemonopol

4. Angebotsoligopol

2. Nachfrageoligopol

5. Bilaterales Oligopol

7. Angebotsmonopol

8. Beschränktes Angebotsmonopol

6. Beschränktes Nachfragemonopol

F Marktform

9. Bilaterales Monopol

Abbildung 21 Ausgewählte Marktformen

Bedingt durch die Anzahl der Anbieter oder Nachfrager am Markt erfüllen die Mitarbeiter jeweils andere Aufgaben oder treffen unterschiedliche Entscheidungen. Gibt es sowohl viele Nachfrager als auch Anbieter, so wird ein Betrieb versuchen, sein Angebot so zu differenzieren, dass es mit rivalisierenden Produkten nicht mehr vergleichbar ist. In diesem Fall muss der Verantwortliche für Absatzplanung verstärkt Wettbewerbsanalysen durchführen und den Markt beobachten. Existiert kein direkter Geschäftsgegner (Angebotsmonopol), ist keine Konkurrenzanalyse möglich.

Die Marktform wirkt sich auch auf andere Aufgabenbereiche aus. Der Verantwortliche für Bestelldisposition bestimmt etwa bei der Lieferantenauswahl und -beurteilung, bei wem er bestellt. Dabei muss er gegebenenfalls festlegen, ob er auch bei Zulieferern bestellen soll, bei denen die Konkurrenz ordert. Diese Entscheidung ist nicht zu fällen, wenn er der einzige Nachfrager ist (Nachfragemonopol) oder nur ein Anbieter existiert [ICAD2003].

Generell nimmt mit dem Grad der Konkurrenz die Kunden- und Wirtschaftlichkeitsorientierung zu, was sich auf die Priorisierung von Aufgaben auswirkt [Simo2003].

Ist ein Unternehmen in einem Markt tätig, in dem starke Konkurrenz vorliegt und hohe Nachfrageelastizität gegeben ist, so kann die Rolle des unternehmensinternen Marktforschers auftreten, welcher einerseits Daten aus externen Quellen bezieht, andererseits aber für eigenständige Erhebungen verantwortlich ist [Schw2003].


3.4.3.3 Vertriebsart

Die Vertriebsart legt fest, welche Absatzkanäle ein Betrieb wählt [KASW2003, 1031]. Nutzt der Betrieb verschiedene Wege, so spricht man von einem heterogenen Vertrieb. Eine Übersicht beispielhafter Absatzwege findet sich in Abbildung 22.

Bestimmte Aufgaben einer Rolle ändern sich aufgrund der Vertriebsart des Unternehmens. Abhängig davon, ob der Absatz indirekt über den Groß- und Einzelhandel erfolgt oder man die Waren direkt vertreibt, müssen die Mitarbeiter unterschiedliche Aufgaben erfüllen sowie andere Entscheidungen treffen.

1.1 Einzelhandel

1.2 Großhandel

2.1 Vertragshändler

1 Indirekter Absatz G Vertriebsart

2 Eigenes Vertriebsnetz

3 Direktvertrieb 3.1 Katalogvertrieb

3.2 Außendienst

3.3 Internet

2.2 Eigene Niederlassungen

Abbildung 22 Ausgewählte Absatzwege

Zu grundsätzlichen Aufgaben des Verantwortlichen für Absatzplanung, wie etwa der Gliederung der Absatzgebiete, die er bei jeder Vertriebsart unabhängig von der vorliegenden Ausprägung durchführt, kommen weitere Tätigkeiten hinzu. Vertreibt ein Unternehmen seine Artikel über den Groß- und Einzelhandel, so muss er bei der Koordination der Verkaufstätigkeiten unter anderem entscheiden, mit welchen Maßnahmen man die Präsentation der eigenen Produkte im Handel über Anreizsysteme verbessern soll. Des Weiteren muss er die Zusammenarbeit mit den Distributionspartnern organisieren.

Eine Rolle, die für den Direktvertrieb typisch ist, nimmt der Call Center Agent ein. Er erteilt Auskünfte, führt Beratungsgespräche und nimmt Bestellungen oder Reklamationen entgegen. Zudem verkauft er aktiv am Telefon, gegebenenfalls auch im Rahmen von Marktforschungsaktionen und soziologischen Befragungen.

3.4.3.4 Aufbauorganisation

Ein weiteres Merkmal des Betriebstyps, anhand dessen es möglich ist, eine Rolle zu situieren, ist die Aufbauorganisation des Unternehmens. Sie beschreibt die Struktur der organisatorischen Einheiten, d. h. die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen auf die Abteilungen und Stellen sowie die Beziehungen zwischen diesen. Die hierbei unterschiedenen Organisationsformen zeigt Abbildung 23.

Die Tätigkeitsgebiete der Einheiten sind je nach gewählter Organisationsform anders ausgerichtet. Daher stellen sie unterschiedliche Anforderungen an die Stelleninhaber, wodurch sich


zwar deren zugeordnete Rollen verändern, die grundsätzliche Unterteilung nach den betrieblichen Aufgabenbereichen aber weiterhin Gültigkeit besitzt [Hung2000, 232].

In einem funktional orientierten Unternehmen, bei dem unterhalb der Geschäftsführung eine Gliederung nach den betrieblichen Funktionalbereichen vorliegt [Hung2000, 232], muss der Verantwortliche für Bestelldisposition die Bedarfe für jedes Produkt ermitteln. Ähnliches gilt auch für den Verantwortlichen für Absatzplanung, welcher bei der Sortimentsgestaltung für alle Produkte festlegen muss, wann die Nachfolgeprodukte auf den Markt kommen sollen.

1. Linienorganisation

2. Stablinienorganisation

3. Matrixorganisation

4. Divisionalorganisation

5. Funktionalorganisation

6. Regionalorganisation

7. Projektorganisation

H Aufbauorganisation

Abbildung 23 Ausgewählte Organisationsformen

Anders verhält es sich bei einer divisional ausgerichteten Unternehmensstruktur, die nach verschiedenen Kriterien angeordnet sein kann, beispielsweise nach Regionen, nach Produkten oder Kundengruppen. Da bei dieser Organisationsform jeder Geschäftsbereich über eine Vertriebsabteilung verfügt [Hung2000, 233], ist der Verantwortliche für Absatzplanung in diesem Fall nur für die Artikel seiner Division zuständig. Somit muss er nicht mehr für alle Erzeugnisse des Betriebs die Zeitpunkte für die Einführung der Nachfolgeprodukte abstimmen, sondern nur noch für die Artikel seiner Geschäftseinheit. Auch der Verantwortliche für Bestelldisposition muss nicht mehr die Bedarfe für alle Fabrikate ermitteln, sondern nur für die in seinem Zuständigkeitsbereich.

Sind der Verantwortliche für Absatzplanung sowie der Verantwortliche für Bestelldisposition dagegen in einer so genannten Matrixorganisation tätig, bei der über den funktional ausgerichteten Organisationseinheiten eine nach Produkten oder Regionen gegliederte Objektdimension liegt, müssen sie bei ihren Tätigkeiten die jeweiligen Vorgaben der Produktmanager umsetzen [Hung2000, 236].

Unterschiedliche Organisationsformen determinieren spezifische Rollen: Bei einer Stablinienorganisation lässt sich die Leitung von Fachkräften beraten, die man als Stäbe bezeichnet. Bei einer rein funktional organisierten Struktur gibt es beispielsweise einen Leiter Forschung & Entwicklung, welcher für die Entwicklung, einen Leiter der Produktion, welcher für die Herstellung und einen Leiter des Vertriebs, welcher für den Vertrieb sämtlicher Produkte verantwortlich ist. In einem divisional organisierten Betrieb existiert ein Produktmanager, der für ein Produkt über alle Aufgabenbereiche hinweg die Verantwortung trägt.


3.4.3.5 Wettbewerbsstrategie

Neben der Aufbauorganisation ist die Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ein weiteres Klassifikationsmerkmal. Eine Übersicht der Hauptstrategien findet sich in Abbildung 24.

Strebt ein Betrieb die Kostenführerschaft an, versucht er sämtliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen, um so die Artikel zum niedrigsten Preis anbieten zu können. Dies kann über das Verwerten struktureller Kostenunterschiede erfolgen, beispielsweise, indem man Erfahrungskurveneffekte nutzt, die Menge von standardisierten Leistungen steigert (Economies of Scale) oder mehrere Erzeugnisse in einem Unternehmen zusammen herstellt und vertreibt (Economies of Scope). Im Rahmen dieser Strategie würde der Fokus des Verantwortlichen für Produktion darauf liegen, verschiedene Produktionsprogramme aufeinander abzustimmen und bestmögliche Losgrößen festzulegen.

1. Kostenführerschaft

3. Konzentration

2. Differenzierung

I Wettbewerbsstrategie

Abbildung 24 Ausgewählte Wettbewerbsstrategien

Bei der Wahl dieser Strategie könnte die Rolle des Kostenmanagers entstehen, dessen Aufgabe darin liegt, die Aufwendungen zu beeinflussen [Hauf2004]. Dazu könnte er auf das Kostenniveau einwirken. Die Aufgaben würden verstärkt eine Reduzierung der Materialverbrauchsmengen, die Vermeidung von Ausschuss und die Verringerung von Durchlaufzeiten umfassen oder die Wahl eines bestimmten Standorts, die Nutzung der dort günstigen Lohnsätze sowie die Entscheidung für eine kostengünstige Fremd- anstelle von Eigenfertigung. Des Weiteren ließe sich auf den Kostenverlauf Einfluss nehmen. Außerdem wäre eine Veränderung der Kostenstruktur denkbar. Dabei wäre die Hauptaufgabe die Umwandlung von fixen in variable Kosten, um so die Gewinnschwelle herabzusetzen und das Risiko, in die Verlustzone zu geraten, zu senken. Ein weiterer Aufgabenblock könnte das Gemeinkostenmanagement betreffen.

Diese Aufgaben ändern sich, wenn ein Unternehmen eine Strategie der Differenzierung verfolgt. Bei dieser unterscheiden sich die Fabrikate aufgrund spezieller Eigenschaften von denen der Konkurrenz, was dazu führt, dass die Kunden bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen. In diesem Fall sind die Aufgaben der Mitarbeiter darauf ausgerichtet, Alleinstellungsmerkmale zu ermitteln und diese den Kunden nahe zu bringen. Bei dieser Strategie legt der Verantwortliche für Absatzplanung beispielsweise fest, durch welche Eigenschaften sich die Produkte von denen der Konkurrenz unterscheiden sollen. Der Mehrwert muss dabei vom Kunden wahrgenommen und geschätzt werden können.

Bei einer Konzentrationsstrategie des Betriebs, bei der sich dieser auf ein begrenztes Wettbewerbsfeld spezialisiert, trifft der Verantwortliche für Absatzplanung unter anderem die Entscheidung, auf welche Märkte oder Kundengruppen sich das Unternehmen konzentrieren soll.


Daneben besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen mit einer Konzentrationsstrategie in der gewählten Nische zusätzlich eine Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie verfolgt, sodass die Aufgaben der Mitarbeiter beide Ausrichtungen umfassen.

Die „Überholstrategie“ (Outpacing) stellt sehr gut die Auswirkungen der Wettbewerbsstrategie auf die Aufgaben dar. In Abhängigkeit von der Phase im Produktlebenszyklus strebt man zuerst einen hohen Kundennutzen durch einen Forschungs- und Entwicklungsvorsprung an. In diesem Zeitraum wird den Aufgaben in diesem Bereich die höchste Priorität eingeräumt. Im weiteren Verlauf steuert man durch die Standardisierung des Produktionsprozesses Kostenführerschaft an. Hier sind besonders der Leiter der Produktion und der Kostenmanager gefordert.

3.4.3.6 Fertigungsart

Ein weiteres Klassifikationsmerkmal ist die Fertigungsart eines Unternehmens. Sie ist in dieser Arbeit danach differenziert, wie viele Produkte der gleichen Art nacheinander hergestellt werden [Wöhe2002, 422]. Die daraus resultierende Unterscheidung der Fertigungsarten zeigt Abbildung 25.

1. Einmalfertiger

3. Serienfertiger

2. Einzel- und Kleinserienfertiger

J Fertigungsart

5. Massenfertiger

4. Sortenfertiger

Abbildung 25 Ausgewählte Fertigungsarten

Abhängig davon, ob ein Betrieb nur einzelne Stücke herstellt, also Einzelfertiger ist, oder als Massenfertiger „unbegrenzt viele Einheiten“ [Wöhe2002, 422] eines Produkts erzeugt, ändern sich die Aktivitäten der Rollen.

Zu den grundlegenden Aufgaben des Verantwortlichen für Bestelldisposition gehört es, die Abrufe im Rahmen von Blockaufträgen zu veranlassen. Dazu entscheidet er, welche Leistungen abzurufen sind und wie die Liefereinteilung aussehen soll. Eine weitere Aufgabe besteht darin, die zu bestellenden Mengen zu ermitteln. Bei Einzelfertigung muss er hierbei besonders berücksichtigen, dass manche Materialien aufgrund der kundenindividuellen Produktion gegebenenfalls länger im Lager verbleiben, da Kunden die Produktvarianten, für welche man diese Teile benötigt, zeitweise nicht bestellen. Um die Größe der Bestellmengen zu dimensionieren, wägt er somit verstärkt zwischen den Kostenvorteilen bei wenigen großen Bestellungen, der Kapitalbindung bei Vorratshaltung und den anfallenden Verderb- und Alterungskosten ab.

3.4.3.7 Unternehmensgröße

Die Unternehmensgröße legt den Umfang des Gesamteinsatzes von Produktionsfaktoren im betrieblichen Kombinationsprozess fest. Dabei kann die Einteilung nach verschiedenen Kriterien erfolgen, wie etwa dem Umsatz, dem Gewinn oder auch der Anzahl der Beschäftigten


[MeBo2001, 83; GüWo2002, 1]. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass ein Vergleich dieser Größen immer nur bei Betrieben des gleichen Wirtschaftszweigs sinnvoll ist [MeBo2001, 72]. In der Regel kann man beobachten, dass die Unternehmensgröße in Zusammenhang mit der Lebensphase steht [Shah1997]. So nimmt die Größe meist mit der Reifephase der Unternehmung zu [Hodg1993]. Eine Übersicht über ausgewählte Formen findet sich in Abbildung 26.

1. Kleinbetrieb

2. Mittelbetrieb

3. Großbetrieb

K Unternehmensgröße

Abbildung 26 Ausgewählte Unternehmensgrößen

In dieser Arbeit erfolgt in Anlehnung an § 267 HGB eine Beschränkung auf die Anzahl der Beschäftigten, die Bilanzsumme sowie die Höhe des Umsatzes, wobei mindestens 2 Kriterien erfüllt sein müssen, um eine Einteilung in kleine, mittlere und große Betriebe vorzunehmen (vgl. Abbildung 27).

Mitarbeiter Bilanzsumme Umsatz

<= 50 <=3.438.000 € <=6.875.000 €

51 bis <= 250 <=13.750.000 € <=27.500.000 €

>250 >13.750.000 € >27.500.000 €

1. Kleinbetrieb

2. Mittelbetrieb

3. Großbetrieb

Abbildung 27 Einteilung der Unternehmensgröße

Wie bereits in Kapitel 3.3.1 angesprochen, basiert die Gliederung der Aufgabenbereiche auf dem Funktionsmodell von Mertens, das „die für einen Industriebetrieb wesentlichen Geschäftsprozesse“ umfasst [Mert2004]. Da dieses Modell keine Einschränkung auf bestimmte Betriebsgrößen vornimmt, ist anzunehmen, dass die so ermittelten Aufgaben in allen Unternehmen unabhängig von deren Größe auftreten.

Daraus kann man schließen, dass die Mitarbeiter in einem Großbetrieb die gleichen Aufgaben erfüllen, die auch in einem Kleinbetrieb mit weniger Mitarbeitern anfallen. Eine Rolle beinhaltet immer die gleichen Aufgaben, jedoch sind einem Mitarbeiter je nach Betriebsgröße mehrere Rollen zugeordnet. Stark spezialisierte Rollen treten vermindert in kleinen Unternehmungen auf, da es für diese meist günstiger ist, Fremdleistung zuzukaufen als bestimmte Aufgaben selbst zu erfüllen [Schm1999]. Große Unternehmen suchen Spezialisten, während kleinere eher zu Generalisten tendieren, die verschiedene Rollen übernehmen [Heil2001].

Im Rahmen dieser Arbeit wurden verstärkt die Auswirkungen der Mitarbeiteranzahl untersucht, da diese – im Vergleich mit der Höhe des Umsatzes oder der Bilanzsumme – den größten Einfluss auf die Aufgaben der Rollen zu haben scheint.


So existieren gewisse Schwellenwerte bei der Mitarbeiteranzahl:

1. Ab 6 Mitarbeitern tritt das Kündigungsschutzgesetz (§ 23 (1) KschG) in Kraft.

2. Ab 11 Arbeitnehmern ist gemäß § 6 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) eine Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung zu erstellen.

3. Ab 16 Betriebszugehörigen besteht nach § 8 (7) Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge (TzBfG) Anspruch auf einen Teilzeitarbeitsplatz.

4. Ab 20 Bediensteten besteht nach § 71 Sozialgesetzbuch (SGB) Beschäftigungspflicht für einen Schwerbehinderten und die Möglichkeit zur Teilnahme am Lohnausgleichsverfahren der Krankenkassen entfällt nach § 10 (1) Lohnfortzahlungsgesetz (LFzG).

5. Ab 21 Beschäftigten ist gemäß der Berufsgenossenschaftlichen Vorschriften für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit (BGV) mindestens ein Sicherheitsbeauftragter zu bestellen.

6. Ab 101 Mitarbeitern ist nach § 106 (1) Nr. 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ein Wirtschaftsausschuss zu bilden, der rechtzeitig und umfassend über die wirtschaftlichen Angelegenheiten unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen unterrichtet.

Tabelle 7 zeigt einige Beispiele für unterschiedliche Aufgaben und Entscheidungen abhängig von der Betriebsgröße.

Entscheidungen

Rollen Kleine und mittelständische Unternehmen

Großunternehmen

Finanzplaner Welche staatlichen Förderprogramme für den Mittelstand sollen genutzt werden?

Wie kann das Interesse der Eigenkapitalgeber geweckt werden?

Leiter Marketing Soll eine Werbekampagne geschaltet werden?

In welchen Medien soll Werbung gezeigt werden?

Personalverantwortlicher Sollen Stellenanzeigen in regionalen Tageszeitungen publiziert werden?

Sollen „Headhunter“ für die Anwerbung neuer Mitarbeiter eingesetzt werden?

Tabelle 7 Unterschiedliche Entscheidungen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

3.4.3.8 Internationalität

Die internationale Ausrichtung sagt aus, dass ein Unternehmen auf internationalen Märkten tätig ist [KASW2003, 1051]. Dies kann sowohl bedeuten, dass ein Unternehmen Geschäftseinheiten in anderen Ländern besitzt, als auch, dass es seine Erzeugnisse auf internationalen Märkten vertreibt. Der Internationalisierungsgrad beschreibt das Verhältnis zwischen Inlandsaktivitäten und grenzüberschreitenden Tätigkeiten. Mit steigendem Internationalisierungsgrad nehmen die Aufgaben an Komplexität zu.


1. National

2. International

L Internationalität

Abbildung 28 Internationalität

Dieses Kriterium stellt einen Sonderfall dar, da sich die Anforderungen an eine Rolle nicht ändern, wenn die Merkmalsausprägung „national“ gewählt wird, weil dies die Standardeinstellung mit den typischen Aufgaben des Mitarbeiters darstellt (vgl. Abbildung 28). Die „regulären Rollen“ bekommen bei Bedarf eine internationale Komponente hinzugefügt, die sich beispielsweise auf steuerrechtliche Gesichtspunkte, internationales Finanzmanagement, Haftungsproblematiken, Zollfragen, Sprachkenntnisse oder Umrechnungsaspekte beziehen kann.

So kann es eine der Aufgaben des Verantwortlichen für Absatzplanung sein, die Preise für die Artikel festzulegen. Hierzu ermittelt er unter anderem die Zahlungsbereitschaft der Kunden und führt eine Marktanalyse durch. Agiert er dagegen in einem internationalen Umfeld, so muss er für alle Zielmärkte die jeweiligen Ländervorschriften einbeziehen und auch gegebenenfalls die Preise in verschiedene Währungen umrechnen und absichern. Zudem muss man steuerpolitische und zollbezogene Aspekte berücksichtigen, die sich auf die Preise auswirken können [KASW2003, 288]. Außerdem können Preisbindungen bestehen, wie beispielsweise für Bücher und Arzneimittel in Deutschland. Handelt es sich um eine internationale Unternehmung mit Geschäftseinheiten in anderen Ländern, ist es möglich, diese Aufgaben teilweise dezentralisiert in den Dependancen durchzuführen, sofern der Aufgabenbereich dort vorhanden ist. Somit müsste der Verantwortliche für Absatzplanung in einer Niederlassung nur noch die im jeweiligen Land gültigen Vorschriften beachten.

Eine ähnliche Veränderung ergibt sich auch bei den Aufgaben des Verantwortlichen für Produktion. Auf nationaler Ebene basiert die Aufgabenerfüllung auf den gesetzlichen Vorschriften, Normen und Spezifikationen, die im Heimatland gelten. Im internationalen Umfeld muss man verschiedene länderspezifische Vorschriften berücksichtigen, die sich gegenseitig widersprechen können. So hat ein Produktentwickler in Deutschland DIN-Normen und VDI-Richtlinien einzuhalten und sich an internationalen ISO-Normen auszurichten, bei einem Absatz in Nordamerika sind zusätzlich ASTM-, ASME-, SAE- oder IEEE-Standards zu beachten.

Die Anforderungen, die sich durch die Internationalisierung ergeben, bringen zahlreiche neue Rollen hervor. So erledigen „Außenhandelsassistenten/-innen Aufgaben in … Exportfirmen. Für ihre Tätigkeit müssen sie mit den wirtschaftlichen und rechtlichen Bedingungen der beteiligten Länder vertraut sein, die Sprachen beherrschen (in der Regel Englisch und Französisch) … „ [BfA2003d]. Country Manager sind verantwortlich für die geschäftlichen Aktivitäten in einem Land, etwa für Umsatz und Ertrag der deutschen Niederlassung eines US-Konzerns, ohne dass sie zwangsläufig Geschäftsführer sein müssen [DrKo1996; Jobp2003b]. Eine besondere Position nimmt der Relocation Specialist ein. Er betreut ausländische Mitarbeiter am neuen Arbeitsort und unterstützt sie bei Ämtergängen und der Wohnungssuche. Zudem führt er in die organisatorischen, kulturellen und sprachlichen Aspekte des Ziellands ein [BfA2003e].

44

4

BESTANDSAUFNAHME

Bestandsaufnahme Kapitel 4 präsentiert die Ergebnisse einer Unter

suchung, die zum Gegenstand hatte, welche Anpassungsmöglichkeiten ausgewählte betriebliche Standardsoftware bietet5. Das Individualisierungsangebot hängt sowohl von der Rolle als auch von der Person des Anwenders ab. In Bezug auf die Situierung

gungsart, Internationalität, Unternehmensgröße und Vertriebsart ausrichten können.

4.1 Produktauswahl Als Untersuchungsgegenstand wurden die Anpassungsmöglichkeiten betrieblicher SSW in

Bezug auf Individualisierungs- und Situierungsaspekte gewählt und 8 Produkte 6 großer Anbieter untersucht (vgl. Tabelle 8).

wurde analysiert, inwieweit sich die Produkte an Aufbauorganisation, Wirtschaftszweig, Ferti-

Hersteller Produkt SAP AG 1. SAP Business One

2. mySAP Business Suite Sage Group 3. Sage Office Line Siebel Systems 4. Siebel Analytics Oracle 5. Oracle E-Business Suite Microsoft Business Solutions 6. Microsoft Navision

7. Microsoft Axapta PeopleSoft 8. PeopleSoft Enterprise

Tabelle 8 Übersicht der untersuchten Standardsoftware

Es werden ausschließlich betriebliche Standardsoftwarepakete untersucht. Konfigurationshilfen, wie beispielsweise das ARIS-Toolset der Firma IDS Prof. Scheer AG oder das gemeinsam von der IBIS Prof. Dr. Thome GmbH und der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG entwickelte LIVE-Kit, mit denen sich die Aufbau- und die Ablauforganisation eines Unternehmens anhand strukturrelevanter Parameter abbilden lassen, werden nicht analysiert. Eine Darstellung der zugrunde liegenden Checkliste findet sich in Anhang B.1. Als Grundlage dienten frei zugängliche Informationsmaterialien der Hersteller sowie Testberichte und Nachrichtenbeiträge.

Das Individualisierungsangebot hängt sowohl von der Rolle als auch von der Person des Mitarbeiters ab. Zunächst wurde untersucht, welche der in Kapitel 2.1.1 definierten Rollenkategorien implementiert sind [SüGi2003] und ob der Hersteller in seinem Produkt bereits Rollen vordefi-

Die untersuchten Unternehmen verwenden Begriffe zum Teil ohne Rücksicht auf Genauigkeit. Sie werden hier wiederholt, um dem Interessenten eine weitere Recherche zu erleichtern. Der Leser möge den Ge¬brauch dieser Termini entschuldigen.

5

45 BESTANDSAUFNAHME

niert hat und darüber hinaus weitere Rollen angelegt werden können. Die Einbindung persönlicher Präferenzen wird auf verschiedene Weisen erreicht. Einmal wurde untersucht, ob der Anwender die Benutzungsoberfläche an seine Vorlieben anpassen kann, beispielsweise das Lay-out frei definieren oder Alternativen aus einer vorgegebenen Liste auswählen. Ein weiterer Faktor ist die Art und Weise, wie man dem Anwender relevante Informationen präsentiert. So hat jeder Empfänger in der Regel eine bevorzugte Art der Darstellung, etwa als Text, Tabelle oder Diagramm, die ihm die Informationsaufnahme und -verarbeitung erleichtert. Außerdem sollte ein Anwender auswählen können, welchen Ausschnitt des gesamten Angebots man ihm präsentiert und wie hoch der Detaillierungsgrad ist. So lassen sich Informationsüberflutung beziehungsweise -defizite verhindern. Daneben wurde geprüft, ob sich Sprach- und Ländereinstellungen verändern lassen. Solche Optionen helfen beispielsweise Mitarbeitern aus anderen Ländern, ihre Arbeit zuverlässiger zu erfüllen, da man Fehler durch mangelnde Sprachkenntnisse ausschaltet.

Hinsichtlich der Situierung wurde untersucht, inwieweit sich die Produkte an Aufbauorganisation, Wirtschaftszweig, Fertigungsart, Internationalität, Unternehmensgröße und Vertriebsart ausrichten können:

1. Aufbauorganisation: Es wurde erforscht, inwieweit sich die organisatorische Struktur abbilden lässt.

2. Wirtschaftszweig: Zuerst wurde grundsätzlich kontrolliert, ob man in der Software die Besonderheiten unterschiedlicher Wirtschaftszweige berücksichtigen kann. Dazu wurden alle von den Unternehmen angebotenen Lösungen gesammelt, die Bezeichnungen konsolidiert und ein Wirtschaftszweigschema erstellt. Anhand dieser Schablone ließ sich ermitteln, welche Gruppen abgedeckt werden. Ähnliche Arten wurden zusammengelegt, um zu vermeiden, dass Anbieter mit vielen ähnlichen Bereichen in der Bewertung begünstigt werden.

3. Fertigungsart: Das Kriterium Fertigungsart berücksichtigt die produktbezogene Spezialisierung, also wie viele Produkte der gleichen Art man IV-gestützt planen kann.

4. Internationalität: Das Merkmal Internationalität erfasst, inwiefern man Auslandsaktivitäten und grenzüberschreitende Tätigkeiten modellieren kann.

5. Unternehmensgröße: Das Kennzeichen Unternehmensgröße beschreibt, inwieweit sich die Software skalieren lässt.

6. Vertriebsart: Die Vertriebsart legt fest, welche Absatzkanäle behandelt werden können.

Die Charakteristika Lebenszyklus, Rechtsform und Wettbewerbsstrategie sind lediglich am Rand behandelt, da sie nur rudimentär integriert sind.

4.1.1 SAP Business One

SAP Business One6 ist eine betriebswirtschaftliche Standardlösung für KMU sowie Tochtergesellschaften und Niederlassungen großer Unternehmen. Sie richtet sich in erster Linie an Unternehmen, die aufgrund ihrer betrieblichen Struktur nicht auf individuelle und situationsspezifi-

Produktnamen werden zur Identifikation der Produkte verwendet und können eingetragene Marken der entsprechenden Hersteller sein.

6

46 BESTANDSAUFNAHME

sche Funktionen angewiesen sind [Soft2004a]. Es werden unter anderem Funktionen für die Buchhaltung, Warenwirtschaft mit Einkauf und Vertrieb, das Management von Kundenbeziehungen sowie die Produktion angeboten. Für den Ausbau der Kernfunktionalitäten hat SAP Solutions Partnerschaften mit Softwareanbietern geschlossen, die integrierbare Zusatzlösungen für den Mittelstand entwickeln [Nova2004]. Die Anpassungsmöglichkeiten an Individualisierung und Situierung sind in Tabelle 9 aufgelistet.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Ein Rollenkonzept ist in SAP Business One nicht explizit vorhanden. Es findet sich aber im Bereich Administration das Modul Berechtigungen, in welchem Geschäftsinformationen vor unberechtigtem Zugriff gesichert werden können. So lassen sich Berechtigungsprofile definieren, wobei man jedoch für jeden Benutzer ein eigenes Profil anlegt und nicht mehrere Anwender ein gemeinsames Profil nutzen können, wie das bei einem Rollenkonzept der Fall wäre [SAP2004a; UNIO2004]. Man kann zudem je nach Arbeitsgebiet diejenigen Abläufe zuteilen, die man für die täglichen Anforderungen benötigt [WCON2004]. Des Weiteren stehen Alarmfunktionen für außergewöhnliche Ereignisse zur Verfügung. Das System sendet entsprechend der durchgeführten Einstellungen automatische Meldungen an die verantwortlichen Mitarbeiter, beispielsweise als Erinnerung oder für Genehmigungsverfahren [SAP2004a].

Personalisierung Die Bildschirmmasken lassen sich an die Bedürfnisse des einzelnen Nutzers anpassen [SAP2004b]. Belegvorlagen kann man bezüglich einzelner Elemente wie Daten, Produktbilder, Kalkulationen, Zwischensummen usw. gestalten und so beispielsweise das Unternehmensleitbild umsetzen [SAP2004a]. Mit einem so genannten Abfrage-Assistenten können Anwender Daten aus allen Geschäftsbereichen per Drag-and-Relate verknüpfen, verschieben und speziell konfigurierte Berichte erstellen [Seeg2004; Stee2004]. Dazu klickt man beispielsweise in der Maske Angebotserstellung ein Feld wie Kunden- oder Artikelnummer mit der Maus an und zieht es auf eine Maske mit Auswertungsfragen (Drag), wodurch die Daten miteinander verbunden werden (Relate).

SITUIERUNG

Aufbauorganisation --

Wirtschaftszweig SAP Business One bietet keine vordefinierten Lösungen für verschiedene Wirtschaftszweige [SAP2004c].

Die Software kann der Kunde jedoch mithilfe des Software Development Kit (SDK) [Quin2004; SAP2004d; Teuf2004] an spezifi

47 BESTANDSAUFNAHME

sche Gegebenheiten anpassen.

Fertigungsart SAP Business One lässt sich nicht direkt an der Fertigungsart ausrichten, jedoch steht das Fremdmodul BB.One Fertigung zur Verfügung, mit dem man den Produktionsablauf planen, steuern und analysieren kann [Seeg2004; Soft2004b].

Internationalität Die Software kann man an unterschiedliche Länder anpassen, wobei sie sich an den jeweiligen rechtlichen Anforderungen oder spezifischen Geschäftsbedürfnissen orientiert [SAP2004a]. Es lässt sich für jedes Land ein spezieller Kontenplan wählen, den man zudem an unternehmensspezifische Anforderungen anpassen kann [SAP2004a]. Die Kostenrechnung erlaubt die gleichzeitige Abwicklung aller Buchungen in einer Hauswährung, in einer Transaktionswährung und in einer Systemwährung [SAP2004a; Tech2004]. Dies ist beispielsweise sinnvoll, wenn das Unternehmen in verschiedenen Währungsregionen tätig ist. Der einzelne Nutzer erhält automatisch die Sprache, die in seinem Grundprofil festgelegt wurde, und kann diese später personell ändern [SAP2004a].

Unternehmensgröße Wächst das Unternehmen und werden die Abläufe komplexer, lässt sich SAP Business One um Funktionen erweitern [SAP2004e]. Zudem bietet sich die Möglichkeit zum Umstieg auf die umfangreichere mySAP Business Suite (vgl. Kapitel 4.1.2).

Vertriebsart Reichen die Kernfunktionalitäten, die für den Vertrieb zur Verfügung stehen, nicht aus, so können Fremdmodule eingebunden werden, wie beispielsweise für den Einzelhandel das Warenwirtschaftssystem Steeb Retail One, das dem Nutzer bei Bedarfs- und Einkaufsplanung und bei der Verwaltung und Pflege der Stammdaten zur Seite steht [Stee2004].

Tabelle 9 Individualisierung und Situierung bei SAP Business One

4.1.2 mySAP Business Suite

Die mySAP Business Suite stellt ein Gesamtpaket für die elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen dar [SAP2004f]. Gleichzeitig ergänzt sie die Software SAP R/3 um weitere Produkte und Komponenten [itel2004]. Mit dem Paket mySAP Enterprise Portal (mySAP EP) bietet SAP eine Portallösung für größere Unternehmen an [itel2004]. Sie fasst Unternehmensinformationen wie Daten aus betrieblichen Anwendungen, Data Warehouses und Dokumenten sowie interne und externe Webinhalte und Web Services zusammen [SAP2004g]. Zudem lassen sich über ein integriertes Content-Management-System (CMS) auch unstrukturierte Inhalte aufbereiten [Niem2003]. Eine Ansicht des mySAP Enterprise Portal findet sich in Abbildung 29.

48 BESTANDSAUFNAHME

Abbildung 29 Ansicht des mySAP Enterprise Portal [WebF2004a]

Mit der Komponente Unification kann man Inhalte und Daten aus unterschiedlichen Quellen zueinander in Beziehung setzen und auswerten [Niem2003; SAP2004h].

iViews sind Bestandteile der Portallösung, mit deren Hilfe sich Daten aus mannigfachen Quellen extrahieren, verarbeiten und anzeigen lassen [SAP2004i]. So erhält man Sichten in verschiedene Systeme [SAP2004i]. Das Hinzufügen einer Webseite, um ständig aktuelle Marktdaten bereitzuhalten, erfolgt beispielsweise über ein iView [SAP2004j]. Es stehen etwa 2.500 vorgefertigte Portalkomponenten zur Verfügung, auch für Applikationen von Baan, PeopleSoft und Siebel. Mit Entwicklungswerkzeugen können Partnerunternehmen oder Anwender zudem eigene iViews in jeder beliebigen Programmiersprache schreiben, die eine einheitliche, auf XML-basierende Ausgabe generieren [SAP2004k].

Business Packages enthalten bereits an bestimmten Rollen ausgerichtete, einsatzbereite Portalinhalte [SAP2003a]. So genannte Worksets, also die Funktionen, Dienste und Informationen, die zu einer gewissen Aufgabe gehören, sollen einen Großteil der internen und externen Informationen, Anwendungen und Dienste abdecken, die für das Ausfüllen einer Rolle erforderlich sind [MePo2002, 21; SAP2004l].

Mit dem Theme Editor können Administratoren das Portal anhand eines Kunden-Style-Guide an die Corporate Identity (CI) der Unternehmung anpassen [SAP2004m]. Im Bereich Enterprise Resource Planning (ERP) lassen sich mit so genannten Patterns, also abstrakten Mustern für Benutzungsoberflächen, ein einheitliches Aussehen und eine gleichartige Bedienungsführung erreichen [SAP2004n]. Die Adaptionsmöglichkeiten zu Individualisierung und Situierung stellt Tabelle 10 dar.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Die mySAP Business Suite verfügt über eine Rollensammlung mit ca. 1.200 vordefinierten Einzelrollen. Zusätzlich lassen sich

49 BESTANDSAUFNAHME

Rollen anlegen, wobei Referenzen auf bereits existierende Rollen möglich sind [SAP2004b].

Rollen beschreiben hier einen Satz von Aktivitäten, den man für ein so genanntes Geschäftsszenario benötigt [SAP2004o]. Sie fassen die aus den Arbeitsplatzbeschreibungen abgeleiteten Aufgaben zusammen und lagern sie in Profile aus [SAP2004p]. Die Rollen haben einen sehr unterschiedlichen Abstrahierungsgrad: So können sie unternehmensweit gelten, beispielsweise die generische Rolle Mitarbeiter, oder sich auf spezielle Funktionsbe

reiche beziehen, etwa die Rolle Leiter Vertrieb.

Man unterscheidet 2 Arten von Rollen: Einzelrollen beschreiben Bündel einzelner Aufgaben, Sammelrollen fassen verschiedene Einzelrollen zusammen. Diese lassen sich in der Datenpflegemaske der Sammelrollen mit der Schaltfläche Hierarchie der Rollen in Ebenen anordnen [SAP2004q].

Die Anwender erhalten Portalinhalte und auf sie zugeschnittene Benutzungsmenüs gemäß ihrer jeweiligen Rollen im Unternehmen [SAP2004o; SAP2004r]. Als Beispiel kann man die Rolle Einkäufer heranziehen, die als zentrale Beschaffungsinstanz in ihrem Arbeitsumfeld eine Vielzahl an Tätigkeiten ausführen muss [SAP2004p].

Personalisierung Das System lässt sich so konfigurieren, dass der Benutzer nur die für ihn relevanten Funktionen im Benutzungsmenü vorfindet. Je nachdem, ob der Anwender eher selten oder häufig auf bestimmte Daten zugreift, kann er die dargebotenen Informationen anzeigen oder ausblenden [SAP2004s; SAP2004r]. Der Vorteil hierbei ist, dass sich der Zeitaufwand für die Navigation reduziert [SAP2003b].

Zudem kann jeder Benutzer selbst festlegen, auf welche Inhalte er zusätzlich zugreifen möchte, beispielsweise kann er weitere Grafiken und Text einbinden, Eingabehilfen aufrufen oder Vorschlagswerte für Eingabefelder definieren [SAP2003b; SAP2004q]. Außerdem lassen sich Auswertungslisten umformen, indem man die Sortierfelder oder die Farbzuordnung verändert [SAP2004f].

50 BESTANDSAUFNAHME

SITUIERUNG

Aufbauorganisation Über Globale Einstellungen/Unternehmensstruktur lässt sich die Unternehmensstruktur definieren. Die Bereiche Finanzwesen, Treasury, Controlling, Logistik, Vertrieb, Materialwirtschaft, Instandhaltung und Personalwirtschaft kann man so durch die Definition neuer oder das Entfernen nicht benötigter Einheiten anpassen [SAP2004n].

Wirtschaftszweig Derzeit existieren 23 vordefinierte Lösungen, beispielsweise für den Automobil-, Chemie- oder Telekommunikationssektor [SAP2004t]. Die Benutzungsoberflächen sind an den typischen Arbeitsgängen der jeweiligen Wirtschaftszweige ausgerichtet und dadurch einfacher zu handhaben [HPDe2004]. Als wirtschaftszweigspezifisch kann man auch einen zugeschnittenen Kontenplan ansehen [MuT2004].

Für mySAP All-in-One, die auf mySAP Business Suite basieren-de Applikation für den Mittelstand [SAP2004u], sind derzeit rund 80 unterschiedliche Lösungen verfügbar, die die Bereiche Finanzwesen, Personalwirtschaft, Logistik und Kundenbeziehungen abbilden [SAP2004c].

Fertigungsart Das Anpassen an die Fertigungsarten ist im Modul Produktionsplanung und -steuerung (PP) möglich. Hier werden Prozesse für die gängigen Fertigungsarten wie Serien-, Einzel-, Varianten-, Auftrags- und Lagerfertigung sowie prozessorientierte Fertigung präsentiert [FHDo2004].

Internationalität Die Software lässt sich an verschiedene Länder anpassen. Dazu ist für jede Installation ein Unternehmens-Implementation-Guide zu erstellen, der alle Aktivitäten enthält, die man zur Einführung der im jeweiligen Land zu verwendenden Anwendungskomponenten durchführen muss [SAP2004v]. Zudem kann man Umsatzsteuersätze für das In- und Ausland hinterlegen und Parallelwährungen oder den Buchungskreis auswählen [SAP2004w].

Unternehmensgröße Es existiert kein vorgefertigtes Schema, um die Software an der Unternehmensgröße auszurichten.

Vertriebsart Es lassen sich die für den Versand relevanten Objekte detaillierter definieren. So kann das Produkt an die eigene Distributionspolitik und die Vertriebsart angepasst werden [Koch2004].

Tabelle 10 Individualisierung und Situierung bei mySAP Business Suite

51 BESTANDSAUFNAHME

4.1.3 Sage Office Line

Sage Office Line richtet sich vor allem an mittelständische Betriebe und vereint betriebswirtschaftliche Abläufe aus Finanz- und Rechnungswesen, Warenwirtschaft, Produktion, Personalwirtschaft und Customer Relationship Management (CRM) miteinander [Sage2004a]. Einen Einblick in die Benutzungsoberfläche vermittelt Abbildung 30.

Abbildung 30 Ansicht der Sage Office Line [Sage2004b]

Inwieweit sich Sage Office Line an den Benutzer und die Situation des Unternehmens anpassen lässt, ist in Tabelle 11 dargestellt.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Rollen werden in erster Linie durch Berechtigungen definiert: Der Zugriff auf Daten und Funktionen ist an Genehmigungen gebunden, es gibt Anzeige- und Änderungssperren, die man bei Bedarf setzen kann. Zusätzlich ist ein regelbasiertes Berechtigungskonzept umgesetzt, nach dem bestimmte Benutzer beispielsweise nur Aufträge bis 10.000 € einsehen können [Sage2004c]. Die Aufgabenorientierung ist an Wiedervorlagen zu erkennen, die einzelne Personen oder Gruppen an Termine oder Ähnliches erinnern [Sage2004d].

Personalisierung Die Programmmasken sind komplett anpassbar und können nach dem Unternehmensleitbild und der jeweiligen Arbeitsweise gestaltet werden [Sage2004a]. Daneben kann man Programmausgaben wie Belege und Auswertungstabellen frei formatieren [Sage2004e]. Mit einem Berichtsassistenten lässt sich die Zusammenstellung von angepassten Reporten erreichen [Sage2004e]. Außerdem besteht die Möglichkeit, persona

52 BESTANDSAUFNAHME

lisierte Briefe und HTML-Vorlagen für individuelles E-Mail-Marketing zu erstellen [Sage2004c].

SITUIERUNG


Wirtschaftszweig Neben dem Standardpaket gibt es Wirtschaftszweig- und Speziallösungen, die nicht von Sage selbst angeboten werden, sondern von Partnerunternehmen implementiert und für die Zusammenarbeit mit der Office Line zertifiziert sind [Sage2004f]. Diese Zusatzmodule bauen auf den Basisfunktionalitäten der Office Line auf und stehen beispielsweise für Behörden und Öffentliche Einrichtungen, den Dienstleistungsbereich und den Großhandel zur Verfügung.

Fertigungsart Das Modul Produktion der Office Line ist sowohl auf Einzel- als auch auf Serien- und Variantenfertigung ausgelegt [Sage2004g]. Es stehen ein Produktkonfigurator und ein Variantenmanagement zur Verfügung, um die verwendeten Stücklisten zu konfigurieren [Sage2004h], im Bereich Kalkulation kann der Anwender Bezugsgrößen selbst erstellen, hinzufügen und entfernen [Sage2004i; Sage2004j].

Internationalität Es gibt ein Zusatzpaket Fremdsprachige Benutzungsoberfläche Englisch/Französisch, um den Arbeitsplatz anzupassen. Die Sprache lässt sich vom Benutzer über die Windows-Systemsteuerung umschalten. Für Angebote in weiteren Fremdsprachen existieren Lösungen der Partnerunternehmen [Sage2004c]. Das Modul Rechnungswesen ist so ausgelegt, dass man Auslandsüberweisungen gemäß der Außenwirtschaftsverordnung (AWV 1986) durchführen kann. Die erforderlichen Meldedatensätze für die Bundesbank werden erfasst und die Freigrenzen automatisch berücksichtigt [Sage2004c]. Eigene Preise lassen sich in anderen Währungen als dem Euro führen [Sage2004k]. Ebenso besteht die Möglichkeit, in Fremdwährungen ausgezeichnete Preislisten in Euro zu konvertieren [Sage2004l]. Im Modul Warenwirtschaft legt man die Artikelstammdaten mit einer Länderkennzeichnung an. Wird ein Artikel gekauft beziehungsweise verkauft, erhält der Lieferant beziehungsweise Kunde den Verkaufs- beziehungsweise Einkaufsbeleg in der passenden Sprache [Sage2004c; Sage2004l].

Unternehmensgröße Durch die 3 Varianten 50, 100 und 200 der Office Line lässt sich die Software an die Unternehmensgröße anpassen. Die Line 50 ist für kleinere Unternehmen, die Line 100 für Installationen bis zu 25 Arbeitsplätzen und die Line 200 für bis zu 100 Arbeits

53 BESTANDSAUFNAHME

Arbeitsplätzen ausgelegt [Sage2004m].

Vertriebsart --

Tabelle 11 Individualisierung und Situierung bei Sage Office Line

4.1.4 Siebel Analytics

Siebel Analytics umfasst vorgefertigte themen- und wirtschaftszweigspezifische Analyseanwendungen, die Daten aus internen und externen Quellen in verwertbare Informationen umwandeln [Sieb2004a]. Als Schnittstelle zur Einbindung von Fremdsoftware dient das Universal Application Network (UAN), eine herstellerunabhängige Plattform zur Integration verschiedener Lösungen [Sieb2004b].

Es werden zielgruppenspezifisch die Module Sales, Marketing, Service, Partner und Executive angeboten [Busi2004]. Zudem sind vorgefertigte, konfigurierbare Standardgeschäftsprozesse und Geschäftsobjekte nebst speziellen Bibliotheken erhältlich, die der Anwender ähnlich wie eine Programmlizenz erwirbt. Diese beruhen auf „Best Practices“, decken die Hauptfunktionsbereiche ab und liefern eine große Anzahl vorgefertigter Metriken [Alex2003]. Dabei bildet man häufig wiederkehrende Anforderungen in einer Art Ablaufschema ab, um bestimmte Probleme zu lösen. Beispielsweise kann ein Geschäftsprozess zur Vertriebsprognose aus unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Systemen Daten sammeln, diese konsolidieren und als Bericht anzeigen.

So genannte Dashboards stellen die Daten aus verteilten Quellen Web-basiert dar. So gibt es beispielsweise vordefiniert spezielle rollenbasierte Übersichten für den Leiter Vertrieb und den Verantwortlichen Marketing. Eine exemplarische Ansicht findet sich in Abbildung 31.

Abbildung 31 Ansicht von Siebel Analytics [Pres2004]

Mit Siebel Answers lassen sich Abfragen generieren, die erhaltenen Ergebnisse analysieren, Diagramme, Tabellen und Berichte anlegen und die Resultate abspeichern, organisieren und weiterleiten [Sieb2004c].

Mit der Komponente Siebel Deliver kann man Analyseagenten erstellen, die regelbasiert für einen Anwender besonders interessante Ereignisse erkennen, beispielsweise den Eingang einer

54 BESTANDSAUFNAHME

Serviceanforderung von einem wichtigen Kunden, und diese Information weitermelden. Die übertragenen Daten lassen sich dabei an das Endgerät des Anwenders anpassen [Sieb2004c]. Tabelle 13 listet die Modifikationsmöglichkeiten von Siebel Analytics auf.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Eine Reihe von Rollen ist bereits vordefiniert. Unter anderem sind dies Administrator, Geschäftsführer, Außendienst, Innendienst, Call Center, Marketing und Sales. Zudem lassen sich über das UAN eigene Rollen erstellen [Sieb2004b].

Je nach Rolle des angemeldeten Benutzers wird die Oberfläche der Lösung angepasst und es werden nur die Seiten angezeigt, die in das jeweilige Aufgabenfeld fallen und auf die der Anwender nach den ihm zugeteilten Rechten zugreifen darf [Sieb2004d]. Eine Übersicht der mit den vordefinierten Rollen verbundenen Aufgaben findet sich in Anhang B.2 [Sieb2004e]. Warnmeldungen erinnern den Benutzer daran, dass er bestimmte Aufgaben erledigen muss. Diese Funktion existiert beispielsweise im Modul Service im Bereich Field Service [Sieb2004f]. Die Kompetenzorientierung der Rollen zeigt sich beispielsweise beim Einsatz in Call Centern daran, dass der Kunde automatisch an den Mitarbeiter weitergeleitet wird, der für die Bearbeitung am besten qualifiziert ist [VAV2002].

Die Analyseanwendungen stellen Benutzern auf ihre Funktion und ihren Wirtschaftszweig zugeschnittene Geschäftsdaten in direkt verwendbaren Berichten bereit.

Personalisierung Die webbasierte Oberfläche des Benutzungsportals ist frei editierbar und an das Unternehmensleitbild anpassbar [Sieb2004g]. Die Art der Informationsdarstellung kann der Anwender selbst auswählen, beispielsweise sind in das Modul Marketing Analytics Standardberichte integriert, die sich personen- und rollenbezogen anpassen lassen [Sieb2004h].

Im Modul ERM kann jeder Mitarbeiter Informationsgebiete abonnieren, die für seine Rolle innerhalb des Unternehmens und für ihn persönlich von beruflichem Interesse sind, und sich diese auf seiner personalisierten Homepage anzeigen lassen [Sieb2004d].

SITUIERUNG


Wirtschaftszweig Für die Bereiche Automobil, Öffentliche Einrichtungen, Life Sciences, Energieversorger, Gesundheitswesen, Konsumgüter, Telekommunikation, Tourismus stehen Module zur Verfügung

55 BESTANDSAUFNAHME

[Sieb2004i], die auf den Kernkomponenten aufbauen und diese erweitern [Sieb2004j]. So ermöglicht beispielsweise das Modul Communications die Erfassung und Validierung von Kundenanfragen für Telekommunikationsprodukte und -dienstleistungen. Zudem wurde eine spezielle Funktion integriert, die bei der Preisgestaltung des Angebots berücksichtigt, ob monatliche oder einmalige Aufwendungen vorliegen [Sieb2004k].

Fertigungsart --

Internationalität Siebel Analytics ist in 17 Sprachen verfügbar. Das Modul Sales berücksichtigt Zeitzonen, Ländergrenzen und verschiedene Währungen bei der Vertriebsorganisation [Sieb2004l]. Durch Unicode können Unternehmen in verschiedenen Ländern unterschiedliche Zeichensätze und dabei eine einheitliche Kodierung verwenden [VAV2002].

Unternehmensgröße --

Vertriebsart Im Modul Sales ist eine Verwaltung verschiedener Vertriebskanäle und der Vertriebsgebiete möglich [Sieb2004l].

Tabelle 12 Individualisierung und Situierung bei Siebel Analytics

4.1.5 Oracle E-Business Suite

Die Oracle E-Business Suite ist ein Komplettpaket von Geschäftsanwendungen, mit denen man beispielsweise Interaktionen mit Kunden, Fertigungsprozesse für Produkte, Bestellungen/Lieferungen und Rechnungen verwalten kann. Die Oberfläche des Portals stellt Abbildung 32 dar.

Abbildung 32 Ansicht der Oracle E-Business Suite [WebF2004b]

56 BESTANDSAUFNAHME

Inwieweit Situierungs- und Individualisierungsaspekte in der Oracle E-Business Suite Berücksichtigung finden, ist in Tabelle 13 abgebildet.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Für die verschiedenen Pakete sind Rollen vordefiniert, beispielsweise die Rollen des Projektmanagements, wie Business Manager oder Projekt Administrator [Orac2004a]. Weitere Rollen lassen sich frei anlegen.

Personalisierung Alle Informationen werden über das Oracle Application Server Portal webbasiert dargestellt. Dabei kann Sprache oder Darstellungsweise verändert werden [Orac2004b]. Alle Optionen sind personell zu setzen, wobei der Administrator Standardwerte auf verschiedenen Abstraktionsebenen vorgibt [Orac2004c, 11]. Er legt die Einstellungen für Site, Organization und Responsibiliy fest [Orac2004d, 65], auf der Ebene User können die einzelnen Anwender ihre Benutzungsoberfläche selbst personalisieren [Orac2004d, 68]. Zudem lässt sich bei der Definition von Portlets festlegen, welche Parameter einzelne Anwender verändern dürfen [Orac2004b, 15].

Es können Vorlagen für die Portalseiten eingebunden werden, die beispielsweise das Firmenlogo, eine spezielle Hintergrundfarbe sowie angepasste Formatvorlagen enthalten [Orac2004e, 42].

SITUIERUNG

Aufbauorganisation Eine beliebige Aufbauorganisation lässt sich modellieren, indem man Anwender entsprechend ihrer Tätigkeitsbereiche hierarchisch gliedert. Jedem Tätigkeitsbereich kann man dabei die benötigten Zugriffsrechte einräumen.

Wirtschaftszweig Es werden 18 vorkonfigurierte Lösungen angeboten [Orac2004f]. Eine solche zeichnet sich beispielsweise durch die Integration von Prozessfertigung für Chemie- oder Pharmaunternehmen aus.

Fertigungsart Für die Fertigungstypen Serien-, Prozess-, Projekt- und Einzelfertigung werden Module angeboten [Orac2004g]. So mag beispielsweise ein Automobilunternehmen in der Regel das Modul Serienfertigung wählen.

Internationalität Neben verschiedenen Sprachen stehen länderspezifische Erweiterungen zur Verfügung [Orac2004h].

Unternehmensgröße Für mittelständische Unternehmen mit 100-500 Mitarbeitern bietet Oracle die eingeschränkte Version E-Business Suite Special Edition an und als vollständiges Produkt die E-Business

57 BESTANDSAUFNAHME

Suite [Prom2004]. Die Special Edition beschränkt sich auf Module für die Bereiche Finanz- und Rechnungswesen, Beschaffung, Auftragswesen sowie Materialwirtschaft [Orac2004i, 4].

Es werden vor Ort von den Oracle-Partnern weitere unternehmensspezifische Adaptionen angeboten [Prom2004, 3].

Vertriebsart Es lassen sich einer oder mehrere Vertriebswege abbilden. Dabei werden besonders der Direktvertrieb über Telefon, Außendienstvertreter, Wiederverkäufer und Partnerunternehmen angesprochen [Orac2004j, 3].

Tabelle 13 Individualisierung und Situierung bei Oracle E-Business Suite

4.1.6 Microsoft Navision

Microsoft Navision beinhaltet Funktionen für Finanzmanagement, Supply Chain Management (SCM), Servicemanagement sowie für Marketing und Vertrieb [Micr2004a], wobei der Fokus auf mittelständischen Unternehmen liegt. Zudem bieten Partner Komponenten an, die weitere Aufgabenbereiche abdecken, wie beispielsweise Versandabwicklung oder Qualitätsmanagement [Micr2004b].

Die Basis bildet ein Technologieframework, welches man mit länder-, wirtschaftszweig- und kundenspezifischen Modulen ergänzen kann. Mithilfe des Application Servers ist es möglich, Daten intern und extern über XML auszutauschen [Micr2004c]. Das Commerce Portal ist ein Modul, welches ein Internetportal bereitstellt (vgl. Abbildung 33).

Abbildung 33 Ansicht des Navision User Portals [Digi2004]

58 BESTANDSAUFNAHME

Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Geschäftspartner bekommen über diesen Webzugang Zugriff auf personalisierte Informationen und zu Navision-Financials-Funktionen, die ihren spezifischen Anforderungen entsprechen [Micr2003].

Die Umsetzung von Situierung und Individualisierung bei Microsoft Navision findet sich in Tabelle 14.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Bestimmte Rollen sind vordefiniert, lassen sich aber anpassen. Zusätzlich können Unternehmen ihre eigenen Rollen entwickeln. Jede Rolle beinhaltet eine spezielle Reihe von Aktivitäten, die mit Zugriffsrechten verbunden werden können.

Mit dem Profilmanager lassen sich die Aktivitäten anpassen und mit bestimmten Rollen verknüpfen [Micr2004d]. Eine Übersicht der exemplarischen Aktivitäten im Commerce Portal findet sich in Anhang B.3 [Micr2003].

Personalisierung Neben dem Lay-out sind die Art der Informationsdarstellung, die Inhalte und die Sprache frei definierbar [Micr2004e].

SITUIERUNG


Wirtschaftszweig Dem Kunden stehen mehr als 80 Speziallösungen zur Verfügung, die sich vor allem an den Handel, den Dienstleistungsbereich und das produzierende Gewerbe richten [Micr2004f]. Spezifika sind in eigenen Modulen realisiert.

Fertigungsart Im Modul Produktion werden sowohl die Planung, Erstellung, Überwachung als auch die Rückmeldung von Fertigungsaufträgen verwaltet. Anpassungen von Partnern liegen beispielsweise für Serien-, Auftrags-, Varianten-, Sonder-/Einzel- und Prozessfertigung vor [Micr2004g].

Internationalität Die Funktionalitäten sind nach Ländern kategorisiert: Die Funktionen der chaotischen Lagerverwaltung beispielsweise werden weltweit einheitlich ausgeliefert, die Umsatzsteuervoranmeldung nach deutschem Steuerrecht ist eine rein deutsche Funktionalität, die nur bei Unternehmen implementiert wird, die in Deutschland steuerpflichtig sind [Micr2004e].

Unternehmensgröße Da Microsoft Navision nur für 25-500 PC-Arbeitsplätze entwickelt wurde, ist eine besondere Anpassung an die Unternehmensgröße nicht vorgesehen [Krac2004].

BESTANDSAUFNAHME 59

Vertriebsart Es wird ein Vertriebsmodul angeboten, das neben den direkten Vertriebsinformationen Zugriff auf Daten aus den Bereichen Finanzmanagement oder Produktion ermöglicht [Micr2004h].

Tabelle 14 Individualisierung und Situierung bei Microsoft Navision

4.1.7 Microsoft Axapta

Microsoft Axapta ist ein ERP-System für den Mittelstand. Das Produkt beinhaltet Funktionen wie Produktionsplanung, Finanzmanagement, Personalverwaltung, Projektmanagement, CRM und SCM. Die Anpassungsmöglichkeiten stellen sich wie in Tabelle 15 aufgeführt da.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Bei der Weboberfläche Enterprise Portal stehen die Rollen Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Berater und Verkäufer zur Verfügung, die mit Zugriffsberechtigungen verbunden werden können [Micr2004i]. Die Rolle Mitarbeiter erhält beispielsweise den Zugriff auf bestimmte Abteilungen, Niederlassungen und Unternehmensstandorte.

Personalisierung Über so genannte Usertools kann man die Benutzungsoberfläche anpassen. Hierbei lassen sich sowohl Formulare als auch Dialoge individuell gestalten und Standardberichte, die im „Auto-Bericht“-Dialog vorgeschlagen werden, anpassen und abspeichern.

SITUIERUNG


Wirtschaftszweig Axapta ist ein Paket aus Standardmodulen und spezifischen Zusatzpaketen. Es stehen mehr als 80 Lösungen zur Verfügung [Micr2004f].

Fertigungsart Es gibt 3 Module, um die Produktion zu steuern: Produktion I bildet die Grundfunktionen der Warenflusssteuerung von den Lieferanten über die Produktion bis hin zum Kunden ab, Produktion II verwaltet die Terminierung und Ausführung von Arbeitsplänen und übernimmt die Grobkapazitätsplanung [Micr2004j] und Produktion III umfasst Gantt-Diagramme, die Einzelvorgangsverwaltung und die detaillierte Produktionsplanung [Micr2004k].

Internationalität Microsoft Axapta wird in verschiedenen Länderversionen, die sich beispielsweise ein Hinblick auf Währungen und Sprachversionen unterscheiden, ausgeliefert.

Unternehmensgröße Das Programm ist bis auf 1.000 Anwender skalierbar.

BESTANDSAUFNAHME 60

Vertriebsart Das Modul Verkaufsmanagement bietet Funktionen für die Bereiche Sales-Force-Automation, Marketingautomatisierung, Verkaufsmanagement, Telemarketing, Fragebogen und Funktionsübersicht [Micr2004l].

Tabelle 15 Individualisierung und Situierung bei Microsoft Axapta

4.1.8 PeopleSoft Enterprise

Bei PeopleSoft Enterprise handelt es sich um eine Produktfamilie: Die Portal Functionality liefert die grundlegende Infrastruktur. Der Enterprise Content repräsentiert alle Daten, Seiten und Informationen des Unternehmens, die aus internen oder externen Quellen stammen. Das Werkzeug Integration Broker integriert Software und Daten von Drittanbietern. Zielgruppen sind Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Partner.

Pagelets stellen (vorgefertigte) Standardlösungen dar, die den Zugriff auf Informationen im Portal ermöglichen. Sie liefern entweder eine bestimmte Funktionalität oder eine Information, wie Warnmeldungen, Analysemethoden und Inhalte. Beispiele für Pagelets sind To-Do-Listen, Scorecards, Self-Service-Transaktionen, elektronische Berichte, E-Mail-Verwaltung oder Nachrichten [Peop2004a]. So lassen sich auch die im Unternehmen bereits eingesetzten Anwendungen auf der Portaloberfläche einbinden (vgl. Abbildung 34).

Abbildung 34 Ansicht des PeopleSoft Enterprise Portals [WebF2004c]

Pagelets kann man themenbezogen zu Portalpaketen, so genannten Portal Packs, bündeln [Peop2004b; Peop2004c; Peop2004d]. Derzeit sind Pakete für die Bereiche CRM, Enterprise Performance Management (EPM), Enterprise Service Automation (ESA), Finanzen, HRMS und SCM verfügbar [Peop2004b]. Das ESA-Portalpaket beispielsweise liefert Informationen zu Geschäftsprozessen und ermöglicht es, Projekt-, Ressourcen- und Kostenübersichten abzurufen

61 BESTANDSAUFNAHME

[Peop2004e]. Die Situierungs- und Individualisierungsaspekte von PeopleSoft Enterprise sind in Tabelle 16 dargestellt.

INDIVIDUALISIERUNG

Rollenorientierung Über das Anwendungspaket Roles Engine können die Administratoren Rollen erstellen, die anhand von unternehmensspezifischen Kriterien gebildet und automatisch vergeben werden [Peop2004f]. Diesen stehen rollenbasierte Inhalte und Aufgabenlisten zur Verfügung [Peop2004f; Peop2004g]. Mit dem CFO-Portal lassen sich beispielsweise Finanzdaten zusammenfassen und organisieren, sodass auf einer Homepage alle erforderlichen Informationen auffindbar sind [Peop2004f]. Inbegriffen ist außerdem ein Warnmechanismus, der die betroffenen Mitarbeiter benachrichtigt, falls für sie relevante Daten vorliegen.

Personalisierung Die Benutzer können die herkömmliche Navigationsstruktur anpassen und eigene individuelle Menüs erstellen. Dazu stehen sowohl eine traditionelle Navigationsfläche zur Verfügung als auch eine Fläche mit Symbolen innerhalb der Seite im Stil einer Homepage [Peop2004g]. Zudem können eigene Kriterien definiert und gespeichert werden, um Suchfenster zu personalisieren [Peop2004g]. So bietet sich beispielsweise für Personalbeschaffer die Möglichkeit, mit einem Pagelet im Enterprise Human Capital Management (HCM) Recruiter Dashboard nach Bewerbern, Personalmanagern oder Stellenausschreibungen zu suchen [Peop2004h].

SITUIERUNG


Wirtschaftszweig Die wirtschaftszweigspezifischen Lösungen sind Sammlungen von ausgewählten Modulen und werden unter dem Namen Enterprise One vertrieben. Die Anpassung an einzelne Wirtschaftszweige erfolgt, indem man nur diejenigen Module zusammenfasst, welche die Prozesse des bestimmten Wirtschaftszweigs abdecken [Peop2004i]. Als Beispiel dazu dienen für industrielle Produkte die Module SCM, EPM, Erweiterte Kostenrechnung, CRM, die so genannte Auftragsoptimierung, das so genannte Advanced Pricing und das so genannte Asset Lifecycle Management [Peop2004j].

Fertigungsart PeopleSoft Fertigung verbindet die Verkaufsstelle mit lieferantengesteuerten Lagerverwaltungssystemen und automatisiert so die Wiederbeschaffung. Darüber hinaus ist es durch Kan

62 BESTANDSAUFNAHME

ban-Funktionalität möglich, die Prozesssynchronisierung von der Produktionsstätte bis zum Lieferanten auszuweiten [Peop2004k].

Internationalität Es können verschiedene Sprachen und Währungen eingesetzt werden [Peop2004l], beispielsweise lassen sich die Artikelbeschreibungen in verschiedenen Sprachen verwalten [Peop2004m].

Unternehmensgröße PeopleSoft Enterprise ist in erster Linie für Großbetriebe gedacht, mit dem Produkt World Express richtet sich PeopleSoft an den Mittelstand und bietet 31 vorkonfigurierte Geschäftsprozesse für die Bereiche Industrielle Fertigung, Großhandel und das Bauwesen an [Niem2004].

Vertriebsart --

Tabelle 16 Individualisierung und Situierung bei PeopleSoft Enteprise

4.2 Ergebnisse der Untersuchung Der Funktionsumfang der Pakete der großen Anbieter ähnelt sich sehr, wobei jedoch jeder

Anbieter seine Elemente anders benennt, was den Vergleich erschwert. So bezeichnet SAP kleine Hilfsprogramme, mittels derer sich Daten aus verschiedenen Quellen beziehen, verarbeiten und anzeigen lassen, als Iviews, IBM dagegen als Portlets und PeopleSoft als Pagelets. Auch bieten fast alle Anbieter einen web-basierten Zugriff über ein einziges Fenster, ein so genanntes Portal, indem alle relevanten Informationen gebündelt angezeigt werden. Nahezu alle Produkte kann man an Situierungs- und Individualisierungsaspekte anpassen und erhält vorkonfigurierte Lösungsmöglichkeiten (vgl. Abbildung 35).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

PeopleSoft Enterprise Microsoft Axapta Oracle E-Business Suite

mySAP Business Suite

Aufbauorganisation Wirtschaftszweig Fertigungsart Internationalität Unternehmensgröße Vertriebsart

Abbildung 35 Abdeckung der Situierungsaspekte bei großen Anbietern von SSW

63 BESTANDSAUFNAHME

Keines der untersuchten Produkte deckt jedoch alle Anforderungen ab:

1. Bei der „kleineren“ Lösung für mittelständische Unternehmen, SAP Business One, bieten sich weniger Anpassungsmöglichkeiten als bei mySAP Business Suite, beispielsweise fehlen Branchenlösungen sowie ein umfassendes Rollenkonzept. Die „große“ Lösung von SAP befriedigt die in der Checkliste (vgl. Anhang B.1) aufgeführten Punkte dagegen nahezu vollständig. Zudem kann man SAP Business One an mySAP Business Suite anbinden. So ist es möglich, ein Tochterunternehmen mit der Mittelstandslösung auszurüsten, die mit der mySAP Business Suite der Konzernmutter kommuniziert.

2. Die Anpassungsmöglichkeiten der SAGE Office Line sind in Bezug auf die Situierung relativ schwach ausgeprägt. Von den 16 Branchenanforderungen der Checkliste werden nur 5 durch Erweiterungen erfüllt und von den 7 Betriebstypdimensionen stehen nur 3 zur Verfügung. Die Individualisierung ist hinreichend abgedeckt. Die grafische Schnittstelle lässt sich in vollem Maße anpassen.

3. Siebel Analytics bietet dem Benutzer wenige Anpassungsmöglichkeiten im Hinblick auf Situierungsaspekte. Für die 16 Branchen der Checkliste werden für 9 Zusatzmodule angeboten, von den 7 möglichen Dimensionen des Betriebtyps werden 3 integriert. Die Individualisierung wurde umfassend bedacht.

4. Oracle deckt mit seiner Produktpalette von der Small Business Suite bis zur E-Business Suite ein breites Spektrum ab. Sowohl hinsichtlich Unternehmensgröße als auch bezüglich der Branchen- oder Betriebstypspezifika bieten sich vielfältige Optionen, das Softwarepaket an die Besonderheiten des eigenen Unternehmens anzupassen. Unter Individualisierungsaspekten stehen verschiedene Rollenkategorien sowie unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung, um die Oberfläche der Lösung an den eigenen Bedürfnissen auszurichten.

5. Mit Navision und Axapta versucht Microsoft alle Arten von mittelständischen Unternehmen anzusprechen, die auf der Suche nach einer vollständigen ERP-Lösung sind. Microsoft stellt in Aussicht, mithilfe der Microsoft-Business-Solution-Partner die Software auf jede Situation im Unternehmen einstellen zu können. Leider ist ein Umstieg von der kleineren Lösung Na-vision hin zu Axapta nicht vorgesehen [Fall2004].

6. Bei PeopleSoft Enterprise erfolgt die Anpassung an die situativen Bedürfnisse, indem man nur diejenigen Module installiert, welche den Unternehmenscharakteristika gerecht werden. Es ist ein umfangreiches Rollenkonzept vorhanden, in Bezug der Personalisierung ist eine Anpassung der Navigation und der Suche möglich.

Es bietet sich der Einsatz eines „Informationsassistenten“ an, der Vorschläge erstellt, welche Softwarebestandteile personell an den Unternehmenscharakteristika ausgerichtet werden sollten. Heute noch eine Vision stellen Systeme dar, die sich, nachdem Fragen zur Unternehmenssituation beantwortet werden, automatisch und vollständig an verschiedene Unternehmenskriterien anpassen.

determinierenInformationsbedarf

legen Aufbereitungennahe, z. B. Kennzahlen

bedingen Datenbedarf

Beschaffungvon innen

Beschaffungvon außen

SituierungSituierungSituierung

Individualisierung

Präferenzen vonEntscheidern

Personalisierung

Pflichten aus Rollen

Rollenorientierung

Individualisierung

Präferenzen vonEntscheidern

Personalisierung


Rollenorientierung

64

5

KONZEPTION EINES ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTEN MODELLS

Konzeption eines entscheidungsorientierten Modells

Besonderheiten des einzelnen Anwenders und seiner Aufgaben einzugehen. Die Situation des

Während der letzten Jahre wurden unterschiedliche Aspekte der Entscheidungsunterstützung und Benutzermodellierung betrachtet. Häufig konzentrierten sich diese Untersuchungen allerdings entweder rein auf die Betrachtung der Zugriffsbeschränkungen oder es wurde versucht, bei Entscheidungen im Allgemeinen zu helfen, ohne im Detail auf die

Unternehmens blieb ebenfalls bisher bei den Überlegungen meist außen vor. In Kapitel 5 wird ein Bezugsrahmen für Rollen geschaffen, welcher alle Einflussbereiche miteinander verbindet. Dazu wird in Abschnitt 5.1 eine Architektur dargestellt, um den Entscheidungsprozess abzubilden. Anschließend wird in Paragraf 5.2 die empfohlene Vorgehensweise bei der Rollenmodellierung erklärt und in Sektion 5.3 beispielhaft erläutert.

5.1 Entscheidungsarchitektur Aufbauend auf die Klassifikationen von Rollen und Situationen ergab sich die Idee, ein Mo

dell zu erstellen, in welchem man alle Einflussfaktoren betrachtet und diese miteinander verknüpft. Die in Abbildung 36 gezeigte Entscheidungsarchitektur bildet hierfür die Basis.

Branche/ Betriebstyp/ Lebensphase des Betriebs determinieren

typische Entscheidungen

werden durch entscheidungsunterstützende Methoden/Systeme vorbereitet

determinieren Informationsbedarf

legen Aufbereitungen nahe, z. B. Kennzahlen

bedingen Datenbedarf

Beschaffung von innen

Beschaffung von außen

Situierung

Individualisierung

Präferenzen von Entscheidern

Personalisierung


Rollenorientierung

bestimmen Aufgaben

Abbildung 36 Entscheidungsarchitektur (Erweiterung zu [MeGr2002])

Der Fokus der hier präsentierten Forschungsarbeiten liegt auf dem aufgabenorientierten Rollenkonzept (vgl. Kapitel 2.1.1.2). Dieses bestimmt, welche Daten und Funktionen man dem Anwender anbieten soll [Rein2003], damit er seine Aufgaben erfüllen und Entscheidungen treffen

65 KONZEPTION EINES ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTEN MODELLS

kann. Eine Auswahl an Entscheidungen, die ein Geschäftsführer beispielsweise im Rahmen der Aufgabe „Festlegung der Unternehmensziele“ treffen muss, findet sich in Abbildung 37.

Abbildung 37 Ausgewählte Entscheidungen der Aufgabe „Festlegung der Unternehmensziele“

Welche Informationen ein Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung benötigt, hängt sowohl vom Mitarbeiter selbst als auch von der Situation ab, in der sich das Unternehmen befindet [Gidd1984].

Die Anpassung an Kriterien, die den Benutzer beschreiben, kann man in objektive und subjektive Merkmale aufteilen. Zusammengenommen bezeichnen wir die Bereiche Rollenorientierung und Personalisierung als Individualisierung (vgl. Abbildung 38):

1. Rollenorientierung stellt die Ausrichtung an objektiven Benutzungsmerkmalen dar, wie beispielsweise der Position in der Hierarchie (vgl. Kapitel 3.3.2). Eine Rolle repräsentiert eine Gruppe von Benutzern, die in bestimmten Bereichen die gleichen Ausprägungen der Anwendungsdaten besitzen. Berufliche Rollen sind beispielsweise Leiter Abteilung oder Datenschutzbeauftragter, wobei die Gruppierung nach Aufgaben, Organisationszuordnung oder Hierarchieebene erfolgen kann. Mitarbeiter, denen die gleiche Rolle zugeordnet ist, haben den gleichen Informationsbedarf.

Individualisierung

BENUTZERMERKMALE

Objektiv Subjektiv

Rollenorientierung Personalisierung

UNTERNEHMENSMERKMALE

Objektiv

Situierung

INFORMATIONSBEDARFE


Individualisierung

BENUTZERMERKMALE

Objektiv Subjektiv

UNTERNEHMENSMERKMALE

Objektiv

Situierung

INFORMATIONSBEDARFE

Rollenorientierung Personalisierung

Abbildung 38 Individualisierung und Situierung

2. Personalisierung ist die Ausrichtung an subjektiven Merkmalen wie persönlichen Präferenzen und Aversionen. Der Umfang der gewünschten Personalisierung hängt vom Sicherheits- und Vollkommenheitsbedürfnis sowie der Risikobereitschaft des Anwenders ab:

a. Der gewünschte Grad der Sicherheit legt fest, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine bestimmte Konsequenz eintritt. Da eine Ursache für Unsicherheit unvollständige Information ist, fordert man solange weitere Auskünfte an, bis die Kosten der Informationsbeschaffung den Nutzen übersteigen [ScMS1999].

b. Der angestrebte Grad der Zielerreichung bestimmt, inwieweit man einen gesetzten Plan erreichen soll. Wenn ein gewisses Maß ausreicht oder die Fähigkeiten nicht vorhanden sind [Simo1957], bessere Lösungen zu finden, kann man auch eine zufriedenstellende statt einer optimalen Lösung anstreben.

c. Der Grad der Risikobereitschaft beschreibt die Neigung der Person, sich risikoreichen, unbekannten Situationen zu stellen, und bestimmt das Verhältnis zwischen dem Erwartungswert des Nutzens und dem Nutzen des Erwartungswerts [KaTv1979]. Je größer die Risikoaversität einer Person ist, desto mehr Informationen fragt sie nach [Wenz2004].

Demgegenüber steht die Situierung, die die Ausrichtung an den Gegebenheiten der Umwelt abbildet, insbesondere an objektiv messbaren Informationen (vgl. Kapitel 2.2.1).

5.2 Vorgehensweise Um Rollen im aufgabenorientierten Sinn (vgl. Kapitel 2.1.1.2) bilden zu können, muss man

zuerst bestimmen, welche allgemeinen Erwartungen mit einer bestimmten Rolle verbunden sind, also welche Aufgaben ein Rolleninhaber zu erfüllen hat und welche Entscheidungen er treffen muss.

Mit Sekundärquellen erhält man einen Überblick über die mit einer Stelle verbundenen Tätigkeiten. Einen ersten Überblick können beispielsweise folgende Quellen verschaffen:

1. Berufscodierungen wie ISCO-68, ISCO-88 oder KldB-92 (vgl. Kapitel 3.2) [ElBi1994; GeHo2000; HaSc2002].

2. Betriebswirtschaftliche Grundlagenliteratur.


3. Fachliteratur aus den Bereichen Personalführung, Organisationslehre, Management usw.

4. In praxi vorhandene Informationen wie Arbeitsplatzbeschreibungen, Arbeitsanweisungen, Organigramme, Aufgabenprofile und Stellenbeschreibungen [Höhn1976].

5. Verzeichnis der Ausbildungsberufe.

6. Aktuelle Forschungsergebnisse aus Zeitschriften wie ZUMA-Nachrichten usw.

7. Stellenbörsen im Internet.

Exemplarisch haben wir 200 Stellenanzeigen, in denen ein Account Manager gesucht wurde, in Bezug auf Aufgaben und Entscheidungen evaluiert. Punkte, die häufig genannt wurden, wie die Akquisition (9 %) oder die Kundenbetreuung (8 %), galten dabei als besonders relevant. Für den Aufgabenbereich eines Account Managers wurden deshalb die „Akquisition von Neukunden“, die „Erschließung neuer Absatzkanäle“ und die „Organisation des administrativen Umfeldes“ als typische Aktivitäten festgelegt. In Summe wurden in den Anzeigen mehr als 130 verschiedene Obliegenheiten genannt und so ein grober Überblick über die verschiedenen Tätigkeitsbereiche auf einer hohen Abstraktionsebene geboten.

Um die Rollen zu bilden, fasst man ähnliche Objekte zu Gruppen zusammen [Voll1977]. Dazu muss man ein Maß für die Ähnlichkeit beziehungsweise Unähnlichkeit zweier Objekte festlegen [Gard1959]. Die einfachste Möglichkeit ist es, die Anzahl der Merkmale zu zählen, in denen sich Datensätze gleichen. Des Weiteren kann man die Unterschiede zwischen den einzelnen Merkmalsausprägungen gewichten, was aber vor allem bei qualitativen Attributen Probleme mit sich bringen kann [Flic1995].

Welche Position Rollen im Wahrnehmungsraum einnehmen, lässt sich grafisch mit dem Verfahren der mehrdimensionalen Skalierung (MDS) darstellen. Dabei werden unterschiedliche Objekte so abgebildet [HATB1995], dass die geometrische Nähe die empfundene Ähnlichkeit dieser Objekte wiedergibt. Man nimmt dabei an, dass jede Rolle bewusst oder unbewusst als das Ergebnis einer Kombination von Elementen gesehen wird. Dies können gleiche oder verwandte Verrichtungen sein, analoge Qualifikationen oder der Einsatz gleicher Methoden und Sachmittel. Ebenso lassen sich Rollen danach bilden, auf welche Objekte sich der Rolleninhaber konzentriert, beispielsweise auf Produkt- und Kundengruppen oder Marktregionen. Dabei wird Vollständigkeit, Überschneidungsfreiheit und Eindimensionalität angestrebt (vgl. Kapitel 3.1). Man kann 3 charakteristische Aufgabentypen identifizieren:

1. Routineaufgaben beziehen sich auf gleichbleibende Problemstellungen, deren Lösungswege nahezu vollständig formalisierbar sind. Da sie zudem eine geringe Personenbezogenheit aufweisen, lassen sie sich in der Regel gut abbilden. Eine Rechnerunterstützung kann beispielsweise durch transaktionsorientierte Workflows erfolgen.

2. Sachbezogene Aufgaben kann man in Projekt- und Regelaufgaben gliedern. Projektaufgaben werden unter gleichen Rahmenbedingungen durchgeführt, erfordern aber unter Umständen neue Vorgehensweisen. Zudem können Erfahrungen aus früheren Projekten wieder verwendet werden. Regelaufgaben zeichnen sich durch eine geringe Komplexität und eine hohe Wiederholungsrate aus und sind so gut standardisierbar. Dennoch treten zuweilen Sonder


fälle auf, auf die reagiert werden muss. Hier kann man den Mitarbeitern Unterstützung in Form von Dokumenten-Retrieval, Routineprüfungen usw. bieten, während sie die Entscheidungen selbst treffen. Ad-hoc und flexible Workflows dienen beispielsweise diesem Zweck.

3. Einzelfallaufgaben wie Produktneueinführungen oder Systemumstellungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sehr komplex und dynamisch und dadurch schwer formalisierbar sind [Grim1994]. Hinzu kommt, dass sie eine hohe Personenbezogenheit aufweisen und sich nur schwer standardisieren lassen, da die Aufgaben kaum vorherbestimmt werden können. Wenn ihnen aber eine große Tragweite im Arbeitsleben zukommt und die Mitarbeiter in diesen Bereichen geringe Erfahrung besitzen, versucht man, hier zumindest Entscheidungshilfen für typischerweise auftretende Probleme anzubieten. Da eine Automatisierung nicht möglich ist, kommen Assistenzsysteme zum Einsatz [DABE2002]. Diese können Informationsmanagement, Kommunikationsmittel und individuelle Planungs- und Projektierungsfunktionen anbieten.

Routineaufgaben finden sich am häufigsten bei Ausführungsrollen, Projektaufgaben bei dispositiven Sachbearbeiterrollen, Regelaufgaben bei administrativen Sachbearbeiterrollen und Einzelfallaufgaben bei Führungsrollen [Nipp1988, 127].

Picot und Reichwald teilen Typen der informationstechnikgestützten Aufgaben nach den Kriterien Komplexität, Planbarkeit, Informationsbedarf und Lösungsweg (vgl. Tabelle 17) ein [PiRe1985, 63].

Kriterium Routine-aufgaben

Sachbezogene Aufgaben

Einzelfallaufgaben

Komplexität niedrig mittel hoch

Planbarkeit hoch mittel niedrig

Informationsbedarf bestimmt problemabhängig bestimmt

unbestimmt

Lösungsweg festgelegt problemabhängig festgelegt/offen

offen

Tabelle 17 Typisierung von Aufgaben in Anlehnung an [PiRe1985]

Ein weiteres Einteilungskriterium für Rollen stellt die Verbindlichkeit der Aufgaben und Entscheidungen dar. Jede Rolle hat einen quasi-objektiven Kern, der durch Muss-, Kann- und Soll-Erwartungen bestimmt wird (vgl. Tabelle 18). Die Muss-Erwartungen bilden den Kern der Pflichten, bei dem negative Sanktionen drohen, wenn man ihn nicht erfüllt. Bei den Soll-Erwartungen handelt es sich um verbindliche Regelungen, ohne dass sie in Form von Rechtsnormen festgelegt sein müssen. Die Kann-Erwartungen stellen die schwächste Form der Erwartungen dar [Dahr1977].


Art der Erwartung

Quellen Beispiele Sanktionen

Muss-Erwartungen Gesetze, Richtlinien, Verordnungen, Verträge, Entscheidungen, Empfehlungen, Kommentare, Urteile

Aufsichtspflicht, Auskunftspflicht, Sorgfaltspflicht, Herausgabepflicht, Insolvenzantragspflicht, steuerliche Pflichten

Absolute Verbindlichkeit, juristische Sanktionen bei Nichterfüllung

Soll-Erwartungen Gute Sitten, Normen, Handelsgebräuche

Arbeitsanweisungen, Dienstvorschriften, Dienstpflichten

Hohe Verbindlichkeit, negative soziale Sanktionen bei Nichterfüllung

Kann-Erwartungen Gewohnheiten, Gebräuche

Engagement, Fortbildung

Freiwilligkeit, positive soziale Sanktionen bei Erfüllung

Tabelle 18 Rollenerwartungen in Unternehmen

Um die gesammelten Informationen erfassen zu können, empfiehlt es sich, ein so genanntes Role Dictionary (RD) als Hilfsmittel zur Codierung zu erstellen. Dieses stellt eine Übersicht dar, die die detaillierte Beschreibung der einzelnen Rollen, der für die Aufgabenerfüllung und Entscheidungsfindung benötigten Informationen und der Beziehungen zwischen den verschiedenen Rolleninhabern enthält. Dabei sollte kontrolliertes Vokabular Verwendung finden, damit an sich gleiche Funktionen nicht mehrfach mit unterschiedlichen Begriffen eingetragen werden (vgl. Kapitel 6.4.2). Zudem sollte man hervorheben, wenn einzelne Elemente aufgrund herrschender gesetzlicher Bestimmungen eindeutig zugewiesen werden müssen.

Man kann das RD zusätzlich mit Beispielen, Kommentaren, Anmerkungen, Querverweisen und Einschränkungen versehen, um die Zuordnung zu erleichtern:

1. Beispiele: Gewisse Rollen sind problematisch einzuordnen, etwa aufgrund von unternehmensabhängigen Spezifika. Um Inkonsistenzen zu vermeiden, empfiehlt es sich, eine Sammlung mit Einzelfällen und deren Zuordnungen anzulegen. So kann man vom Speziellen auf das Allgemeine schließen (induktive Vorgehensweise).

2. Kommentare: Durch Kommentare kann man dem Benutzer nützliche und notwendige Begleitinformationen zur Verfügung stellen, um umfangreiche und zeitraubende Recherchen zu sparen, zudem können mit Kommentaren Beziehungen zwischen den einzelnen Bestandteilen des RD hergestellt werden.

3. Anmerkungen: Um dem Benutzer weiterführende Nachforschungen zu ermöglichen, zitiert man die Literatur, die für die Schaffung des RD herangezogen wurde, mit genauen Quellenangaben. Ferner können die Anmerkungen bei Bedarf zusätzliche Argumentationen, Zitate und Exkurse enthalten.

4. Querverweise: Durch Hinweise kann man auf Zusammenhänge zwischen einzelnen Textteilen verweisen und unnötige Wiederholungen vermeiden.

Zusätzlich ist es ratsam, für jede Aufgabe und Rolle Metadaten anzulegen, zum einen formale


Grundinformationen wie Ersteller oder Zeitpunkt der Kreierung, zum anderen inhaltliche wie Deskriptoren, Schlüssel- und Schlagwörter, die man beispielsweise für die Suchfunktion (vgl. Kapitel 6.4.5) heranziehen kann.

5.3 Beispielhafte Umsetzung In den folgenden Abschnitten wird illustriert, wie die Entscheidungsarchitektur im Unter

nehmen zum Einsatz kommt: Kapitel 5.3.1 veranschaulicht anhand ausgewählter Rollen aus verschiedenen Funktionsbereichen (vgl. Kapitel 3.3.1) sowie Hierarchieebenen (vgl. Kapitel 3.3.2), welche Aufgaben Rollenträger in konkreten Unternehmenssituationen (vgl. Kapitel 3.4) auszuführen haben und wie diese durch entscheidungsunterstützende Methoden vorbereitet werden können. Kapitel 5.3.2 zeigt auf, welche Informationen man benötigt, um bestimmte Entscheidungen zu treffen und wo sich diese beziehen lassen.

Um die schriftliche Fassung kompakt zu halten, können wir an dieser Stelle nur einige wenige Beispiele (28 von 500) wiedergeben. Zudem erlaubt das Medium Papier die Darstellung des entscheidungsorientierten Modells nur sehr eingeschränkt. Unter http://www.siprum.de findet sich eine webbasiert zugängliche Sammlung von derzeit circa 100 Rollen, die mit etwa 500 Aufgaben, 900 Entscheidungen, 300 Methoden und 1700 Informationsbedarfen verbunden sind. Die Datenbestände werden als Baumstruktur dargestellt, um die Entscheidungsarchitektur grafisch abzubilden. Die Zusammenhänge zwischen den Elementen können nach Wunsch eingeblendet (drilldown) oder zusammengefasst werden (roll-up). Welche Detailinformationen der Benutzer einsehen möchte, entscheidet er selbst, indem er die dazugehörigen Verweise anklickt. Die Hyperlinks erlauben so eine intuitive Orientierung im „Datenwald“. Zudem wurden Mechanismen wie automatische Empfehlungsgenerierung (vgl. Kapitel 6.4.3) oder kontextsensitive Suche (vgl. Kapitel 6.4.5) implementiert, um die Mensch-Maschine-Interaktion möglichst menschenzugänglich zu gestalten.

5.3.1 Anwendung in konkreten Entscheidungssituationen

Eine Übersicht der ausgewählten Rollen findet sich in Tabelle 19. Die hier zugeordneten Verfahren bilden nur einen kleinen Ausschnitt der unzähligen Möglichkeiten ab und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Funktionsbereich Rolle Hierarchieebene

Forschung & Entwicklung Produktentwickler Ausführungsebene

Verantwortlicher Forschung & Entwicklung

Unteres Management

Leiter Forschung & Entwicklung

Mittleres Management

Beschaffung Beschaffungsdisponent Ausführungsebene

Leiter Beschaffung Mittleres Management

Produktion Leiter Produktion Mittleres Management

http://www.siprum.de


Versand Transportdisponent Ausführungsebene

Verantwortlicher Versand Unteres Management

Leiter Logistik Mittleres Management

Kundendienst Verantwortlicher Kundendienst

Unteres Management

Personal Personaldisponent Ausführungsebene

Change Manager Unteres Management

Human Resources Manager Unteres Management

Marketing Leiter Marketing Mittleres Management

Finanzen Risikomanager Unteres Management

Leiter Finanzen Mittleres Management

Tabelle 19 Ausgewählte Rollen in konkreten Entscheidungssituationen

5.3.1.1 Forschung und Entwicklung

Lebenszyklusmanagement Nachdem eine Marktanalyse durchgeführt wurde, erhält ein Produktentwickler die Aufgabe,

basierend auf den Ergebnissen der Erhebung ein neues Produkt zu entwerfen. Dabei muss er neben dem reinen Design des Produkts und den enthaltenen Funktionen die Herstellbarkeit, die Zuverlässigkeit, die Wartbarkeit, die Haltbarkeit, die Qualität und die Wiederverwertbarkeit berücksichtigen. Die Kosten können mit Verfahren der Life-Cycle-Cost (LCC)-Analyse über den ganzen Lebenszyklus hinweg betrachtet werden (vgl. Abbildung 39).

Abbildung 39 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Lebenszyklusmanagement“

Schnittmusterentwurf In einem Betrieb sind Schrankseiten, -türen und -böden unter Beachtung der Faserrichtung

aus größeren Platten zuzuschneiden. Aufgabe des Verantwortlichen Forschung & Entwicklung ist es, die Schnittmaschinen so zu programmieren, dass die Materialausnutzung maximiert und somit der Verschnitt minimiert werden (vgl. Abbildung 40). Zusätzlich sind hier un


ter Umständen Muster, Fehlerstellen wie Astlöcher und weitere Nebenbedingungen zu berücksichtigen.

Abbildung 40 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Schnittmusterentwurf“

Projektauswahl Aufgabe des Leiters Forschung & Entwicklung ist es zu entscheiden, welche Entwicklungs

projekte durchgeführt und welche Ressourcen diesen zugewiesen werden sollen. Bei der Auswahl werden in der Regel die Rentabilität sowie die finanziellen Risiken der Projekte miteinander verglichen. Dabei steht eine Vielzahl an verschiedenen Methoden zur Verfügung:

Indexverfahren beispielsweise bewerten Projekte anhand festgelegter Kriterien und ordnen die Ergebnisse aufsteigend an (vgl. Abbildung 41).

Abbildung 41 Exemplarische Indexverfahren für die Aufgabe „Projektauswahl“

Bei Ertragswertmethoden werden zukunftsorientierte Ertragspotenziale des Unternehmens in die Bewertung einbezogen (vgl. Abbildung 42).


Abbildung 42 Exemplarische Ertragswertmethoden für die Aufgabe „Projektauswahl“

Investitionsansätze sind geeignet, wenn die Projekte nicht geschlossen betrachtet werden können, sondern sich auf andere Bereiche des Unternehmens auswirken (vgl. Abbildung 43).

Abbildung 43 Exemplarische Investitionsansätze für die Aufgabe „Projektauswahl“

5.3.1.2 Beschaffung

Bestelldisposition Der Beschaffungsdisponent fasst die Bedarfe für einen bestimmten Zeitraum zu Bestellauf

trägen zusammen. Dazu muss er Entscheidungen zu Umfang und Zeitpunkt der Bestellung treffen, welche sowohl von vorliegenden Kundenaufträgen als auch von Marktprognosen abhängen (vgl. Abbildung 44). Er wägt zwischen sinkenden Stückbeschaffungskosten und mengenabhängigen Preisnachlässen, der Wiederbeschaffungsdauer sowie Zins- sowie Lagerkosten ab. Zudem sind die Lieferfähigkeit des Lieferanten, die Größe des Lagerraums, die Lagerfähigkeit der Ware sowie die Liquidität des eigenen Unternehmens in die Entscheidung über die optimale Bestellmenge mit einzubeziehen.


Abbildung 44 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Bestelldisposition“

Lieferantenauswahl Der Leiter Beschaffung hat die Aufgabe, die für den Produktionsbetrieb benötigten Materia

lien einzukaufen (vgl. Abbildung 45). Bei der Auswahl der Lieferanten sind zahlreiche Aspekte zu betrachten wie beispielsweise der Standort und die Größe der potenziellen Lieferanten, eventuelle Gegengeschäfte, Preisnachlässe, die Art der zu beschaffenden Artikel (Schlüssel-, Hebel-, Engpassprodukte), die Unternehmenspolitik sowie die aktuelle Kaufsituation.

Abbildung 45 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Lieferantenauswahl“

5.3.1.3 Produktion

Losgrößenberechnung Ein Unternehmen kann seine Anlagenkapazitäten nicht voll ausnutzen, wenn es nur sein

Hauptprodukt herstellt, und fertigt deshalb zusätzlich Artikel in produktionsverwandten Ausführungsformen zeitlich aufeinander folgend. Der Leiter Produktion hat hier unter anderem die


Aufgabe, die Losgrößen so zu planen, dass die Rüstkosten möglichst gering sind (vgl. Abbildung 46). Zudem ist die produzierte Menge so zu planen, dass sowohl die Nachfrage befriedigt als auch das Lager möglichst klein gehalten werden kann.

Abbildung 46 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Einstufige Losgrößenberechnung“

Sind dem Leiter Produktion Kosteninformationen über die Planung auf untergeordneten Stufen bekannt, kann er die Losgrößen mehrstufig berechnen (vgl. Abbildung 47).

Abbildung 47 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Mehrstufige Losgrößenberechnung“

Maschinenbelegung Ein Leiter Produktion hat die Entscheidung zu treffen, an welchen Maschinen die vorliegen

den Fertigungsaufträge zu bearbeiten sind (vgl. Abbildung 48). Ziel ist es, den gesamten Auftragsbestand in möglichst kurzer Zeit abzuarbeiten.


Abbildung 48 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Maschinenbelegung“

Reihenfolgeplanung Vor der Freigabe der Fertigungsaufträge und ihrer Einlastung in den Fertigungsbereich sind

die Reihenfolge der verschiedenen Fertigungsaufträge auf den einzelnen Maschinen und somit die exakten Bearbeitungszeitpunkte zu planen (vgl. Abbildung 49). Dazu benötigt der Leiter Produktion Kenntnis über Rüst-, Transport-, Bearbeitungs- und Fertigungszeiten. Für seine Entscheidung spielen neben Zeit- auch Kostenaspekte eine Rolle.

Abbildung 49 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Reihenfolgeplanung“

5.3.1.4 Versand

Tourenplanung Eine Aufgabe des Transportdisponenten besteht darin, von einem oder mehreren Lagern aus

mit einem vorhandenen Fuhrpark eine gewisse Anzahl von Kunden zu beliefern (vgl. Abbildung 50).


Abbildung 50 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Tourenplanung“

Dabei ist sowohl darauf zu achten, dass möglichst wenig gefahren wird und der zeitliche Aufwand für die Belieferungstour möglichst klein ist, als auch, dass die anzuliefernden Güter möglichst pünktlich an ihre Zielorte gelangen. Es muss sowohl die Entscheidung getroffen werden, welche Empfangsorte zu Touren zusammengefasst werden sollen (Clustering), als auch, in welcher Reihenfolge die Empfangsorte angefahren werden sollen (Routing).

Containerbeladung Der Verantwortliche Versand bereitet eine Auslieferung von Kundenbestellungen vor. Dazu

werden die Einzelbestellungen, die jeweils in Kisten verpackt sind, zusammen in einem Sammelcontainer verschifft. Die Aufgabe besteht nun darin, alles in dem Container so anzuordnen, dass das verstaute Volumen maximiert wird (vgl. Abbildung 51).

Abbildung 51 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Containerbeladung“

Es können zahlreiche Restriktionen vorliegen, die berücksichtigt werden müssen: Gegebenenfalls dürfen bestimmte Kisten kein Gewicht tragen; d. h., andere Kästen können nicht auf den Deckflächen von ihnen platziert werden. In Abhängigkeit vom Inhalt können bestimmte Behälter


nicht gedreht werden. Zudem darf unter Umständen das gesamte Gewicht der Ladung die containerspezifische Grenze für die Zuladung nicht überschreiten.

Standortauswahl Ein Unternehmen möchte sein Warenlager dezentralisieren und die Transportaktivitäten auf

verschiedene Standorte verteilen. Um infrage kommende Standorte zu ermitteln, zieht man Geodaten wie beispielsweise die prinzipielle Erreichbarkeit, demografische Daten, die Infrastrukturdichte oder den Urbanitätsgrad heran. Ein Platz gilt dann als geeignet, wenn er nach dem Merkmalskatalog alle gestellten Anforderungen erfüllt. Der Leiter Logistik wählt einmal aus der Menge von möglichen Orten den oder diejenigen aus, an denen ein Lager errichtet werden soll. Zudem muss er festlegen, welche Kunden von welchen Standorten aus beliefert werden sollen. Es sind also die Orte zu ermitteln, bei denen die Summe an Fix-, Betriebs- und Transportkosten minimal ist sowie Nebenbedingungen wie ein bestimmter Servicegrad eingehalten werden (vgl. Abbildung 52).

Abbildung 52 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Standortauswahl“

5.3.1.5 Kundendienst

Besetzung der Kundendienststellen Der Verantwortliche Kundendienst hat die Aufgabe, die Bedienungsschalter des Kunden

diensts so zu besetzen, dass sowohl der festgelegte Servicegrad eingehalten als auch eine kostenminimale Besetzungszeit erreicht werden kann (vgl. Abbildung 53). Dabei ist unter anderem zu berücksichtigen, ob die Mitarbeiter Kundendienst untereinander über die gleichen Kompetenzen verfügen und sich so gegenseitig ersetzen können.


Abbildung 53 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Besetzung der Kundendienststellen“

5.3.1.6 Personal

Einsatzplanung Ein Personaldisponent möchte den monatlichen Einsatzplan für die Mitarbeiter Transport

erstellen. Dabei muss er sowohl gesetzliche und tarifvertragliche Vorschriften zu Lenk- und Ruhezeiten sowie kompetenzorientierte Anforderungen wie vorhandene Führerscheine und Schulungen berücksichtigen als auch alle anfallenden Touren mithilfe der vorhandenen Mitarbeiter abdecken. Darüber hinaus sollen die Wartezeiten der Fahrer minimiert und der Einsatzplan möglichst robust gegenüber Verzögerungen und unvorhergesehenen Änderungen gestaltet werden (vgl. Abbildung 54).

Abbildung 54 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Einsatzplanung“

Neuorganisation von Arbeitsplätzen Im Zuge einer Restrukturierung schließt man eine Niederlassung und versetzt die dort ange

siedelten Mitarbeiter an die verbleibenden Standorte. Die Aufgabe des Change Manager ist es nun, die Arbeitsplätze so neu zu organisieren, dass die Wegekosten innerhalb des Unternehmens minimiert werden und zusammenarbeitende Mitarbeiter gemeinsame Büros erhalten (vgl. Abbildung 55).


Abbildung 55 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Neuorganisation von Arbeitsplätzen“

Aufgabeneinstufung Durch den gestiegenen Technisierungsgrad ist es erforderlich, dass in einem Produktions

unternehmen die einzelnen Arbeitsplätze neu eingeordnet werden, um die Anforderungen an die Stelleninhaber exakt widerzuspiegeln. Der Human Resources Manager analysiert dazu die einzelnen Arbeitsschritte und führt eine Bewertung der charakteristischen Anforderungen durch (vgl. Abbildung 56).

Abbildung 56 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Aufgabeneinstufung“

5.3.1.7 Marketing

Bildung von Kundengruppen Um Streuverluste zu minimieren, möchte der Leiter Marketing die Werbung zukünftig stär

ker an einzelnen Kundengruppen ausrichten. Dazu sind die entsprechenden Zielgruppen zu bilden und die Kunden auf diese aufzuteilen (vgl. Abbildung 57).


Abbildung 57 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Bildung von Kundengruppen“

5.3.1.8 Finanzen

Risikobeurteilung Nachdem es zu größeren Forderungsausfällen kam, wird der Risikomanager gebeten, eine

Risikobeurteilung der Großkunden vorzunehmen, damit der Vertrieb darauf aufbauend individuelle Lieferbedingungen ausarbeiten kann, um das Ausfallrisiko zu vermindern (vgl. Abbildung 58).

Abbildung 58 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Risikobeurteilung“

Produktneuentwicklung Der Leiter Finanzen soll entscheiden, ob die Entwicklung eines Produkts fortgeführt werden

soll (vgl. Abbildung 59). Dazu führt er eine Evaluierung des erwarteten Profits durch, um abzuschätzen, ob sich die Fortsetzung „lohnt“. Neben rein monetären Aspekten sind hier auch Gesichtspunkte wie der Gewinnausschüttungszeitraum, Lebenszyklusüberlegungen, die Cashflow-Diskontierung oder Verbundauswirkungen zu berücksichtigen.

KONZEPTION EINES ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTEN MODELLS 82

Abbildung 59 Exemplarische Methoden für die Aufgabe „Produktneuentwicklung“

5.3.2 Verwendung interner und externer Daten

In den nachfolgenden Beispielen sind ausgesuchte Informationsbedarfe direkt mit Methoden und Entscheidungen verknüpft. Um die Entscheidungsfindung zu verbessern, werden sowohl interne als auch externe Daten einbezogen, um die Informationsbedarfe zu decken. Für weiter-führende Informationen sei hier auf die Arbeiten von Gilleßen verweisen [Gill2003]. Die Auswahl der Datenlieferanten hängt dabei unter anderem von den subjektiven Präferenzen der Anwender, von der erforderlichen Reliabilität, Relevanz und Validität der Quellen sowie unternehmensspe-zifischen Rahmenbedingungen wie beispielsweise Rahmenverträgen mit Datenbankbetreibern ab.

5.3.2.1 Verantwortlicher für Labormanagement

In enger Kooperation mit dem Bereich Forschung & Entwicklung ist der Verantwortliche für Labormanagement zuständig für die Einführung und Weiterentwicklung von Produkttechnolo-gien (vgl. Tabelle 20). Er erkennt die spezifischen Bedürfnisse der Kunden, leitet daraus indivi-duelle Anforderungen an die Produkte ab und lässt die Modifikationen im Labor umsetzen.

Aufgaben Entscheidungen Methoden Informations-bedarf

Quellen

Personaldaten, Qualifikationen

I HRMS7 Erstellung von Versuchsdurch-führungsvor-schriften

Welcher Mitar-beiter soll wel-che Versuche durchführen?

Auswahl-verfahren

Versuchs-beschreibungen

I DMS, WMS, LIMS

7 E kennzeichnet externe Datenquellen, I steht für interne Datenquellen.


Forschungs-anweisungs-dokumente

I HRMS I KMS

Anforderungs-profile

I Projekt-datenbank

E ANSI E ASME E ASTM E Best-

Practice-Berichte

I DMS E IEEE E SAE

Verfahrens-weisen

I WMS E DSG Gesetzliche

Regelungen E GenTG Kosten I KRS

I CAGES I CAMDS

Welche Verfah-ren sollen an-gewandt wer-den?

Auswahl-verfahren

Materialdaten

I CASPS

Tabelle 20 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Labormanagement“

5.3.2.2 Verantwortlicher für Entsorgung

Der Verantwortliche für Entsorgung ist zuständig für die Sammlung von Abfällen, die Ab-fallverwertung und -behandlung bzw. die Abfallbeseitigung (vgl. Tabelle 21). Er muss festlegen, ob und durch welche Verfahren Abfälle wiederverwertet werden können oder ob sie zu entsor-gen sind.

Aufgaben Entscheidungen Methoden Informations-bedarfe

Quellen

I Ausschrei-bungen

I Rechnungs-ablage

Planung der Entsorgung

1. Nach welchen Kriterien sol-len Entsor-gungsunter-nehmen aus-gewählt wer-den?

Auswahl-verfahren

Preise, Konditionen

E Preislisten


E ABANDA

E ABILA

E DABAWAS

Materialdaten

E GABUN

E GDL

E AIS

E bKV/Bench-marking

E Branchen-buch

E ecoselect

E Equifax

Entsorgungs-unternehmen

E Gelbe Seiten

E AbfG

E AbwV

E BImSchG

E GefStoffV

2. Welche Un-ternehmen sollen welche Entsorgung durchführen?

3. Wo soll die Entsorgung durchgeführt werden?

4. Welche Ent-sorgungen sollen wann durchgeführt werden?

Gesetzliche Regelungen

E LAbfG

I Ausschrei-bungen

I Angebote

E Gebühren-ordnungen

E Preislisten

Wiederverwen-dungskosten, Entsorgungs-kosten

I Rechnungs-ablage

E BFAM Materialdaten

E Datamoni-tor

E Altfahr-zeugG

E AltholzV

E AltölV

E ElektroG

E GewAbfV

Ermittlung der Wiederverwen-dungsmög-lichkeiten

1. Welche Wie-derverwen-dungsmög-lichkeiten sol-len genutzt werden?

2. Welche Ent-sorgungskos-ten sollen ma-ximal akzep-tiert werden?

3. Nach welchen Kriterien soll ein Teil ver-schrottet wer-den?

Kosten-Nutzen-Analyse


E VerpackV

Tabelle 21 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Entsorgung“


5.3.2.3 Patentassessor

Innerhalb der Rechts- und Patentabteilung übernimmt der Patentassessor die Verantwortung für strategisch ausgewählte Geschäftsfelder und berät die Geschäftseinheiten in allen Fragen des gewerblichen Rechtsschutzes (vgl. Tabelle 22). Zu seinen Aufgaben gehört die Vertretung vor dem Deutschen Patent- und Markenamt sowie dem Europäischen Patentamt. Ferner übernimmt er die Verteidigung eigener und die Überwachung fremder Schutzrechte.


Quellen

E DEPATIS-net

E DPINFO

Patente, Waren-zeichen, Ge-brauchsmuster, Geschmacks-muster, Sorten-schutzrechte

E DPMA-publika-tionen

Kosten I KRS Termin-übersichten Fristen

I SVS

E Patentrecht E Urheber-

recht

Welche Schutz-rechte sollen verlängert wer-den?



E Wettbe-werbsrecht

E esp@cenet E WIPO In-

ternational Trademarks

Patente, Waren-zeichen, Ge-brauchsmuster, Geschmacks-muster, Sorten-schutzrechte

E IFI CLAIMS Patent Services

E BFAM E EIU

Country Reports

Welche neuen Schutzansprü-che sollen ange-meldet werden?

Marktanalysen

Trends

E IW Köln I Presseer-

klärungen

Betreuung der Schutzrechte

Wie soll der Messeauftritt gestaltet wer-den?

Auswahl-verfahren

Designvorgaben

E CI-Richtl-inie


E GfK E TNS Infra-

test: FAKT

Marktdaten

I Markt-datenbank

E Branchen-report Deutsch-land

E Equifax

Prognostizierte Erfolge/ Einnahmen

E WIFO-Datenbank

E GfK E Statisti-

sches Bun-desamt

E The Dialog Corporati-on/ Thomson

Konkurrenz-analyse

Anzahl der Wettbewerber, Größe der Wett-bewerber, Pro-duktangebot der Wettbewer-ber, Marktantei-le

E VWD

Tabelle 22 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Patentassessor“

5.3.2.4 Verantwortlicher für Personalplanung

Der Verantwortliche für Personalplanung übernimmt die Dienstplanung bzw. Erstellung von Arbeitsplänen und koordiniert Arbeitszeiten, Überstunden und Urlaub der Mitarbeiter (vgl. Tabelle 23). Er betreut seinen Aufgabenbereich selbstständig und eigenverantwortlich und trägt Termin- und Kostenverantwortung.


Quellen

Personalstände Vollkräftezahl Fehlzeiten Fluktuationsrate Auslastung

Personal-beschaffung

1. Wie viele Mit-arbeiter sollen eingestellt werden?

2. Wie viele Mit-arbeiter sollen freigesetzt werden?

Personal-bedarfsplanung

Personalauf-wand

I HRMS


I Arbeits-verträge

E ArbZG I Betriebsver-

einba-rungen

E BUrlG E KSchG


E Tarif-verträge

E Berufenet I HRMS

Stellen-beschreibungen

E Jobportale I HRMS I KMS

Aufgabenprofile

I Projekt-datenbank

I SP-EXPERT Qualifikations-profile

Frauenquote Akademiker-quote Altersstruktur Behinderten-quote

I HRMS

E BetrVG E BGB E GG E SGB

1. Welche Krite-rien sollen für die Auswahl von Bewer-bern herange-zogen wer-den?

2. Welche An-forderungen sollen die Be-werber erfül-len?

3. Wer soll ein-gestellt wer-den?

Auswahl-verfahren


E TzBfG E Data-

monitor E Economist

Intelligence Unit

E Equifax E GfK E VWD

Welche Vorher-sagen sollen an-genommen wer-den?

Prognose-methoden

Branchendaten

E WIFO-Datenbank


E Bundes-agentur für Arbeit

E ifM E IHK E Sta-

tistisches Bundesamt

E ver.di

Arbeitsmarkt-daten

E WIFO-Datenbank

Tabelle 23 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Personalplanung“

5.3.2.5 Verantwortlicher für Personal-Aufgaben-Zuordnung

Der Verantwortliche für Arbeitszeitverwaltung und Personal-Aufgaben-Zuordnung sorgt dafür, dass das richtige Personal zur richtigen Zeit in der richtigen Menge für die Erledigung be-trieblicher Aufgaben bereit steht (vgl. Tabelle 24). Dafür berücksichtigt er arbeitsrechtliche Rah-menbedingungen und bewertet betriebswirtschaftliche und soziale Gesichtspunkte.


Quellen

Fachkompetenz Sozial-kompetenz Persönlichkeits-kompetenz

I HRMS, KMS

I DMS I HRMS

Methoden-kompetenz

I Pro-jektdaten-banken

E Berufenet I HRMS

Stellen-beschreibungen

E Jobportale Arbeits-anweisungen Arbeitsablauf-beschreibungen Gebrauchs-informationen Prozess-beschreibungen

Personal-Aufgaben-Zuordnung

Für welche Auf-gaben sollen welche Quali-fikationen vor-handen sein?

Anforderungs-analyse

Verfahrens-anweisungen

I DMS, WMS


Pflichtenhefte Qualitäts-regelungen

I QMS

Personaldaten I HRMS

I KMS

Aufgabenprofile

I Projekt-datenbank

I SP-EXPERT8

Qualifikations-profile

I HRMS Anwesenheits-zeiten Abwesenheits-zeiten

I Arbeitszeit-blätter, Zeiterfas-sungs-system

I Arbeits-verträge

I KPS

Verfügbarkeit

I Ur-laubspläne

I Betriebs-vereinba-rung

1. Welcher Mit-arbeiter soll welche Auf-gaben über-nehmen?

2. Wer soll als Ersatz einge-teilt werden?

Auswahl verfahren

Arbeitszeit-modelle

E Tarif- verein-barung

Mitarbeiter-wünsche

I Vorschlags-wesen

I Betriebs-vereinba-rung

Arbeitszeit-modelle

E Tarifverein-barung

E ArbSchG E ArbZG E BeschFG E BetrVG E JArbSchG

Aufteilung der Arbeitszeit auf Mitarbeiter-gruppen und Kostenstellen

1. Soll es unter-schiedliche Wochen-arbeitszeiten geben?

2. Welche Zeit-modelle soll es geben?

Kosten- Nutzen- Analyse


E MuSchG

8 Produktnamen werden nur zur Identifikation der Produkte verwendet und können eingetragene Marken der

entsprechenden Hersteller sein.


Erstellung von Kontrollberich-ten

Was soll in den Berichten aufge-listet werden?

Auswahl-verfahren

Anwesenheits-zeiten

I Zeiterfas-sungs-system

Tabelle 24 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Arbeitszeitverwaltung und Personal-Aufgaben-Zuordnung“

5.3.2.6 Verantwortlicher für Personalentwicklung

Der Verantwortliche für Personalentwicklung ist in den Bereichen Organisationsentwick-lung, Fortbildung und Qualifizierung tätig (vgl. Tabelle 25). Er erarbeitet Konzepte der Personal-entwicklung und formuliert Leitlinien in Bereichen wie Führung und Zusammenarbeit.


Quellen

I Ausschrei-bungen

I Rechnungs-ablage

Preise, Konditionen

E Preislisten Kosten I KRS Belegungspläne, Raumübersich-ten

I FMS

Teilnehmer-zahlen

I KVS

Organisations-aufwand

I KRS

I HRMS Seminarleiter I KVS

Auswahl-verfahren

Mitarbeiter-wünsche

I Vorschlags-wesen

I KVS E VHS E BFI E WIFI

Themengebiete

E KURS I Auftrags-

bücher Schulungs-bedarf


Organisation der Fortbil-dungsmaßnah-men

1. Sollen Fort-bildungsmaß-nahmen in-tern angebo-ten werden?

2. Sollen fremde Anbieter en-gagiert wer-den?

3. Wie soll die Fortbildung gestaltet wer-den?

4. Welche Fort-bildungsmaß-nahmen sol-len angeboten werden?

Bedarfsanalyse

Mitarbeiter-defizite

I Personal-beurteilun-gen


E LMHV E BUG E KrW-/AbfG


E BImSchG E GbV Fachkompetenz

Sozial-kompetenz Persönlichkeits-kompetenz

I HRMS, KMS

I DMS I HRMS

Welche Voraus-setzungen sollen für Fortbil-dungsmaßnah-men gelten?

Anforderungs-analyse

Methoden-kompetenz


Tabelle 25 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Personalentwicklung“

5.3.2.7 Verantwortlicher für Messeplanung

Der Verantwortliche für Messeplanung konzipiert, und organisiert Messen. Dazu arbeitet er beispielsweise an der Entwicklung von zielgruppengerechten Konzepten mit und kalkuliert Aus-stellungsrisiken (vgl. Tabelle 25). Er berät und betreut Kunden sowie Mitarbeiter vor und wäh-rend der Messe, erstellt Ablauf- und Regiepläne und setzt diese um. Dabei berücksichtigt er ver-anstaltungstechnische Anforderungen, Gegebenheiten und Vorschriften. Außerdem beobachtet er das Marktgeschehen und erarbeitet Marketing- und Werbekonzepte. Zu seinen Aufgaben ge-hören zudem die Durchführung von Kalkulationen und Erfolgskontrollen.


Quellen

E Messe-kalender.de

Welche Messen sollen besucht werden? E AUMA

Termine, Orte

E m+a Expo-Database

Kosten I KRS Bisherige Messeerfolge

I Messenach-bereitung

Bei welchen in-ternationalen Messen soll das Unternehmen nur durch die Landesgesell-schaft vertreten werden?

Auswahl-verfahren

Geplante Messeerfolge

I Besprech-ungsunter-lagen

I Presseer-klärungen

Ausrichtung der Messe-gaktivitäten

Wie soll der Messeauftritt gestaltet wer-den?

Auswahl-verfahren

Designvorgaben

E CI-Richtlinie


E Presse-berichte

E Messe-führer

E The Dialog Corpora-tion/ Thomson

Konkurrenz-informationen (Produktspekt-rum, Preise)

E VWD I Produkt-

datenbank Produktinfor-mationen (Text-bausteine, mul-timediale Pro-duktbeschrei-bungen, Wirt-schaftlichkeits-rechnungen, technische Ver-fahrensverglei-che, Alternativ-produkte) Angebots-informationen (Checklisten zur Angebots-auswahl, An-gebotsentwürfe, Checklisten, Kundenportf-olios, Einsatz-anweisungen für die Verkäufer)

I DMS

E GfK Marktdaten, Trends E TNS Infra-

test: FAKT

Kundenwünsche I Feedback-bögen

Tabelle 26 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Messeplanung“

5.3.2.8 Verantwortlicher für Geld- und Devisen

Der Verantwortliche für Geld- und Devisen betreut den Geldverkehr eines Unternehmens (vgl. Tabelle 27). Zu seinem Aufgabenbereich gehört die tägliche Beobachtung und Analyse der Märkte sowie die Entwicklung und Umsetzung von Handelsstrategien.



Quellen

I Ausschrei-bungen

I Rechnungs-ablage

Preise, Konditionen

E Preislisten Bisherige Zusammen-arbeit

I DMS, WMS

E Branchen-buch

E Comdirekt Bank

E Commerz-bank

Banken, Kreditinstitute

E Deutsche Bank

E Equifax E Gelbe Sei-

ten

E HVB Group I Buchhal-

tung

Betreuung der Geschäfts-verbidung

1. Welche Ban-ken/Kreditin-stitute sollen ausgewählt werden?

2. Welche all-gemeinen Vereinbarun-gen sollen ge-troffen wer-den?

3. Von welchen Quellen soll kurzfristiges Kapital be-schafft wer-den?

4. Von welchen Quellen soll langfristiges Kapital be-schafft wer-den?

Anbieter-vergleich

Liquiditäts-bestände

E Online-banking

E Money 2000 E Fondsweb E S Broker

Geldmarktdaten

E Zentral-banken

E IWF E Dow Jones E DPA

Kursanalyse

Kursentwick-lung

E Yahoo Finanzen

E Dun & Bradstreet Deutsch-land

E Hoovers

Absicherung gegen Wäh-rungsrisiken

1. Welche In-strumente zur Absicherung gegen Wäh-rungsrisiken sollen genutzt werden?

2. Wie soll die Entwicklung der Kurse be-urteilt wer-den?

3. Welche Devi-sen sollen ge-/verkauft wer-den?

Risikoanalyse Prognosedaten

E theScreener

Tabelle 27 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Geld und Devisen“


5.3.2.9 Leiter Gebäudemanagement

Die zentrale Aufgabe des Leiters Gebäudemanagement ist es, durch professionelles Gebäu-demanagement Kosten einzusparen und neue Ertragschancen zu erschließen. Er entwirft strate-gische Gesamtkonzepte für den Baubestand und bezieht dabei alle kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Aspekte der Gebäudebewirtschaftung mit ein (vgl. Tabelle 28).


Quellen

I Angebote I Ausschrei-

bungen I KRS E Preislisten

Einsparungen, Kosten

I Rechnungs-ablage

E BauVO E EnEV E GhVO E Schall-

schutzV E VAwS



E Wärme-schutzV

1. Sollen Ge-bäude ge-mietet wer-den?

2. Sollen Ge-bäude gebaut werden?

Bedarfser-mittlung

Belegungspläne, Nutzungsdaten Wegekarten, Gebäudeüber-sichten

I FMS


bungen I KRS E Preislisten

Kosten

I Rechnungs-ablage

Durchzufüh-rende Aufgaben

I Pflichten-heft

Festlegen der langfristigen Unternehmens-politik

1. Soll die Ge-bäudever-waltung selbst durch-geführt wer-den?

2. Soll die Kan-tine selbst ge-führt werden?

3. Soll der Si-cherheits-dienst selbst durchgeführt werden?


Nutzungsdaten, Gebäudeüber-sichten

I FMS



bungen E Grund-

stücks-marktberichte

E Preislisten

Kosten

I Rechnungs-ablage

E BauGB E GAVO



E WertV E BVI-

Composite E DEIX E DIX E E&G-

DIMAX

Prognose-methoden

Immobilien-preise

E GPR Bedarfser-mittlung

Belegungspläne, Nutzungsdaten Wegekarten, Gebäudeüber-sichten

I FMS

E Investguide E SISBY E Standort-

Pool

Standort-faktoren

E WIFO E Fahrplan-

auskünfte I Lageplan E Routen-

planer

Betreuung der Objekte

1. Wo sollen die Objekte ge-baut werden?

2. Wo sollen die Objekte ge-mietet wer-den?

Gebietsbe-trachtung

Verkehrs-anbindung

E Strecken-netz-übersicht

Tabelle 28 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Leiter Gebäudemanagement“

5.3.2.10 Verantwortlicher für Kantinenmanagement

Der Verantwortliche für Kantinenmanagement ist für den Einkauf, die Lagerung und die Vor- und Zubereitung von Speisen und Getränken verantwortlich sowie für den Einkauf von Einrichtungsgegenständen, Arbeitsmitteln und Säuberungsutensilien. Außerdem plant und kon-


trolliert er den Wareneinsatz, die Personaleinteilung und die Qualität der Waren, überwacht die Küche und wirkt bei der Festlegung des Speiseplans mit (vgl. Tabelle 29).


Quellen

Essenspläne I KaMS E Chefkoch Rezepte E CMA

Kantinen-planung

Nährwerte I Kalorien-tabelle


bungen I Rechnung-

sablage

1. Was soll ange-boten werden?

2. Wo soll die Kostengrenze für die Mahl-zeiten liegen?

Kosten-schätzung

Preise, Konditio-nen

E Preislisten Essgewohnheiten I Vorschlags-

wesen E Kaschrut

Erstellung der Speisepläne

Welche speziel-len Essgewohn-heiten sollen be-rücksichtigt wer-den?

Auswahl-verfahren

Religiöse Regelungen E Koran

E Bawag E Intercard E Micro-

Money

Zahlungsanbieter, Preise, Konditionen

E Paybox

Festlegung der Preise und Zahlungs-bedingungen

1. Soll es spezielle Zahlungssys-teme geben?

2. Wie soll die Abrechnung der Mahlzeiten erfolgen?


Verbrauchsdaten I KaMS

E Branchen-buch

E Comp@ges

Lieferanten

E Gelbe Sei-ten

E CEFIC E Ciao E Dooyoo I MWS

Sourcing

Lieferanten-beurteilungen

E Yopi Kosten I KRS

E Angebote I Ausschrei-

bungen I Rechnung-

sablage

Einkauf von Nahrungs-mitteln, Ge-tränken und Putzmitteln

1. Wo soll einge-kauft werden?

2. Wie hoch sol-len die Kosten für Einkäufe maximal sein?

Kosten-schätzung Preise,

Konditionen

E Preislisten


Verbrauchsdaten Essenspläne

I KaMS

Haltbarkeitsda-ten. Lagerbestand

I LVS

I Angebote Preise, Konditionen E Preislisten

1. Wie viel soll beschafft wer-den?

2. W1ann soll ge-liefert werden?

Bedarfsermitt-lung

Rezepte I Rezept-datenbank

Tabelle 29 Exemplarische Entscheidungsarchitektur für die Rolle „Verantwortlicher für Kantinenmanagement“

98 IMPLEMENTIERUNG

stellt einen so genannten „Informationsassistenten“ vor, der auf Besonderheiten in verschiedenen

6 Implementierung Kapitel 5.3.2 zeigt die prototypische Implemen

tierung und führt vor, mit welchen Hilfsmitteln man erreichen kann, dass auch ungeschulte Anwender das System ohne lange Einarbeitungszeit nutzen können und es sich möglichst gut auf den Menschen einstellt. Abschnitt 6.1 beschreibt das in Kapitel 4 erläuterte Konzept systemunabhängig anhand eines konzeptionellen Datenschemas. Dies wird in Sektion 6.2 in ein logisches Modell überführt. Paragraf 6.3

Situationen hinweist und Empfehlungen für Anpassungen ausgibt. Zuletzt werden in Teil 6.4 Ideen demonstriert, wie man Rollen möglichst intuitiv anlegen und zugleich Redundanzen und Fehleingaben vermeiden kann.

6.1 Konzeptionelles Datenmodell Ein konzeptionelles Datenschema ist eine „strukturierte Abbildung der realen Welt des Unterneh

mens durch Reduzierung der Komplexität auf einen relevanten Ausschnitt, nämlich auf Objekte und deren Beziehungen“ [Krcm2003]. Damit lassen sich Daten ausgehend von einer betrieblichen Problemstellung systemunabhängig beschreiben [Zehn2002] und die betriebliche Situation in Form von Daten und Beziehungen präsentieren.

Mit Entitäten werden die eindeutig identifizierbaren Objekte der „realen Welt“ abgebildet [FBPC2001]. Entitäten, die im Modell als gleichartig angesehen werden, kann man zu Entitätstypen zusammenfassen. Die im Modell vorhandenen Entitätstypen stellen sich wie folgt dar:

1. Eine Rolle ist ein objektives Bündel von Rechten, Pflichten und Bedürfnissen, das mit einem Rollenträger aufgrund seiner Position verbunden ist. Die Menge R umfasst die verschiedenen Rollen der Benutzer. Eine Rolle ist beispielsweise die des Buchhalters. R := Menge von Rollen

R = {r1, r2, r3, … , rn}

2. Bei Aufgaben handelt es sich um zu erledigende Aktivitäten. In der Menge A werden alle zu übernehmenden Aufgaben definiert. Dem Buchhalter obliegt die ordnungsgemäße Buchführung, eine Anforderung an ihn ist die Kenntnis der relevanten Gesetze und Richtlinien. Anfallende Arbeiten sind beispielsweise die Belegerfassung, Buchen und die Kontenüberprüfung. A := Menge von Aufgaben

A = {a1, a2, a3, … , an}

3. Unter Entscheidungen verstehen wir Aktionen, bei denen eine Auswahl aus mehreren Handlungsmöglichkeiten stattfindet. Dies kann sowohl mit vollständiger Information als auch un

99 IMPLEMENTIERUNG

ter Risiko oder Unsicherheit erfolgen (vgl. Kapitel 5.2). Die Menge E stellt die Menge von Einzelentscheidungen dar. Hat das Unternehmen mehr als eine Bankverbindung, so muss der Buchhalter beispielsweise überlegen, von welchem Konto ausstehende Zahlungen zu leisten sind. Werden größere Investitionen getätigt, muss er im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten über Abschreibungszeiträume und -formen befinden. E := Menge von Entscheidungen

E = {e1, e2, e3, … , en}

4. Methoden sind entweder auf Regelsystemen aufbauende oder zumindest planmäßige Verfahren, welche der Erreichung eines bestimmten Ergebnisses dienen. Ziel ist dabei, praktische und theoretische Aufgabenstellungen zu lösen. Die Menge M legt die verwendeten Methoden fest. Zur Feststellung des Mittelzuflusses dient dem Buchhalter unter anderem die Cashflow-Prognose. M := Menge von Methoden

M = {m1, m2, m3, … , mn}

5. Informationen umfassen organisiertes Wissen, welches gespeichert, verarbeitet und übertragen werden kann. Die Menge I bündelt eine Menge von Einzelinformationen. Die Gruppe der Informationen I unterteilt sich in interne Informationen II und externe Informationen IE.

Zur Berechnung des Cashflows benötigt der Buchhalter interne Informationen II über Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens. Relevante externe Informationen IE im Bereich der Kontoführung stellen beispielsweise die Zinssätze der verschiedenen Banken dar, bei welchen das Unternehmen Konten unterhält. I := Menge von Informationen

I = {i1, i2, i3, … , in}

Jede Entitätsmenge steht für die gegebenenfalls nicht-endliche Menge aller Objekte, die möglich sind. Davon ist nur eine Untermenge von Bedeutung und in der Datensammlung erfasst.

Die Eigenschaften der Entitäten werden mit Attributen dargestellt. Sie enthalten die Ausprägungen (Werte) der Charaktere, um die Entitäten unterscheidbar zu machen. Dazu muss man aus der Vielzahl der vorhandenen Merkmale die auswählen, die man als diskriminierend einstuft. Rollen können beispielsweise durch Rollennamen und -beschreibungen bestimmt werden.

Die Attribute lassen sich in identifizierende, referenzierende und charakterisierende aufteilen [Bode2003, 16]. Sie können Werte aus einem definierten Bereich (Domäne) annehmen, beispielsweise für eine konkrete Rolle [MVBC2004]. Die Schlüsselattribute, die jede Entität eindeutig identifizieren, sind in Abbildung 60 unterstrichen.

100 IMPLEMENTIERUNG

1. Rolle (RolleID, Rollenname, Rollenbeschreibung, Funktionsbereich, Hierarchieebene)

2. Aufgabe (AufgabeID, Aufgabenname)

3. Entscheidung (EntscheidungID, Entscheidungsname)

4. Methode (MethodeID, Methodenname, Methodenbeschreibung)

5. Informationsbedarf (InformationsbedarfID, Informationsbedarfname, Informationsbedarfdefinition, Informationsbedarfgruppe)

Abbildung 60 Entitäten und Attribute des Datenmodells

Mit Relationen werden die Beziehungen zwischen den Entitäten der Entitätsmengen modelliert. So kann beispielsweise eine Rolle verschiedene Aufgaben beinhalten, eine Aufgabe auf verschiedenen Entscheidungen beruhen usw. Die Relationen stellen sich wie folgt dar:

1. Rollen bündeln eine oder mehrere Aufgaben. Durch die Rollen-/Aufgabenrelation RRA wird jeder Rolle eine Menge von Aufgaben zugeordnet.

R ⊆ R × ARA

2. Um eine Aufgabe zu erfüllen, müssen eine oder mehrere Entscheidungen getroffen werden. Durch die Aufgaben-/Entscheidungenrelation RAE wird jeder Aufgabe eine Menge von Entscheidungen zugeordnet.

R ⊆ A × E AE

3. Grundlage für die Entscheidungsfindung sind Methoden. Durch die Entscheidungen/Methodenrelation REMwird jeder Entscheidung eine Menge von Methoden zugeordnet.

R ⊆ E × MEM

4. Methoden greifen auf Informationen zu, verarbeiten diese weiter und/oder stellen diese unverändert dar. Durch die Methoden-/Informationenrelation RMI wird jeder Methode eine Menge von Informationen zugeordnet.

R ⊆ M × IMI

5. In einem Unternehmen können Informationen intern und extern bezogen werden. Durch die Informationen-/Quellenrelation RIQ wird jeder Information eine Menge von Quellen zugeordnet.

R ⊆ I × QIQ

Alle potenziell möglichen Beziehungen zu ermitteln, ist weder zeitlich noch personell umsetzbar, da die Anzahl exponentiell ansteigt. So existieren beispielsweise bei 1 Rolle und 2 Situationscharakteristika mit jeweils 4 Ausprägungen 16 verschiedene Fälle, bei 3 Situationscharakteristika 64 und bei 4 Situationsmerkmalen bereits 256 Möglichkeiten.

Die Ergebnisse des konzeptionellen Datenmodells können in einem Entity-Relationship-Modell dargestellt werden (vgl. Abbildung 61).

101 IMPLEMENTIERUNG

Abbildung 61 Ausschnitt des Entity-Relationship-Modells

6.2 Logisches Datenmodell Es wird ein relationales Datenbankmodell gewählt und im Datenbank-Management-System

(DBMS) Microsoft Access umgesetzt. Als erster Schritt werden die Entitätstypen in Tabellen übertragen und die Attribute zu einzelnen Feldern der Tabelle. Die Domänen werden bei der Definition der Felder mit festgehalten (vgl. Abbildung 62).

Abbildung 62 Definition des Entitätstyp Rolle

Im Ergebnis dieser Transformationen ergeben sich die in Anhang C aufgelisteten Tabellen-Typbeschreibungen.

6.2.1 Aufgabenorientierung

Um die n:m-Beziehungen abbilden zu können, werden die Zusatztabellen tblRolleAufgabe, tblAufgabeEntscheidung, tblEntscheidungMethode und tblMethodeInformationsbedarf eingefügt. Diese enthalten die Primärschlüssel der Entitätstypen, die verbunden werden sollen. Bei

102 IMPLEMENTIERUNG

spielhaft sei dies an der Beziehung zwischen Rollen und Aufgaben abgebildet (vgl. Abbildung 63). RolleID und AufgabeID werden als Fremdschlüssel bezeichnet und stellen eine Verbindung zu den Tabellen tblRolle und tblAufgabe her.

Abbildung 63 Definition der Beziehungen zwischen tblRolle und tblAufgabe

Einen Überblick über alle definierten Tabellen findet sich in Anhang C. Die Beziehungen zwischen den Entitätstypen kann man Anhang C.3.6 entnehmen.

Die Informationen zu den einzelnen Entitäten können in der Datenbank zusammenhängend erfasst werden. Die Rolle Bereichsleiter Beschaffung besitzt beispielsweise die Aufgaben „Controlling der Beschaffungslogistik“, „Entwicklung von Einkaufsrichtlinien“ oder „Festlegen der Einkaufspolitik“ (vgl. Abbildung 50). Die Aufgabe „Entwicklung von Einkaufsrichtlinien“ umfasst Entscheidungen zur Lieferantenauswahl und Angebotseinholung.

Abbildung 64 Zusammenhang zwischen Rollen, Aufgaben und Entscheidungen

103 IMPLEMENTIERUNG

6.2.2 Situationsorientierung

Das Datenschema erweitert man dahingehend, dass eine zusätzliche Tabelle tblSituation eingeführt wird, die Fremdschlüssel zu 10 weiteren Tabellen mit Situierungskriterien enthält. Die Tabelle tblRolleAufgabe wird durch die Tabelle tblSitRolleAufgabe ersetzt und hat pro Datensatz die 3 Fremdschlüssel RolleID, AufgabeID und SituationID. Den Rollen kann man Aufgaben zuordnen, die nur in bestimmten Situationen relevant sind. Aufgaben können so unerlässlicher Bestandteil einer Rolle sein oder nur in einer bestimmten Situation zu dieser Rolle gehören. Damit hat die Rollen-Aufgaben-Zuordnung situativen Charakter, Tätigkeiten können sowohl situationsabhängig als auch situationsunabhängig angelegt werden (vgl. Abbildung 65).

Abbildung 65 Bildschirmansicht der situierten Rolle „Bereichsleiter Beschaffung“

Die Tabelle tblSituation erhält den Fremdschlüssel SituationsartID. Damit kann man Situationen anhand der Tabelle tblSituationsart folgendermaßen unterscheiden:

1. Auswahl: Der Datensatz hat zwischen 1 und 10 Komponenten und dient der Beschreibung von komplexen Situationen. Er wird beispielsweise zur Ausgabe genereller Information und spezieller Rollen verwendet.

2. Ausschluss: Der Datensatz zur Darstellung sich gegenseitig ausschließender Merkmalsausprägungen besteht aus genau 2 Komponenten, nämlich die beiden sich widersprechenden Merkmalsausprägungen.

Die Konsistenz dieser 2 Datensatzarten in Tabelle tblSituation ist durch die Programmlogik gewährleistet.

Jeder in der Tabelle tblSituation vorhandenen Unternehmenssituation kann man allgemeine Informationen und spezielle Rollen zuordnen. Die Hinweise stammen zum einen von einem Attribut namens Information, das jede Kriterientabelle enthält, zum anderen aus der Tabelle tblRolleSituation, in der bestimmten Situationskonstellationen spezielle Rollen zugeordnet werden, beispielsweise der Lebensphase Sanierung die Rolle Sanierungsmanager (vgl. Kapitel 3.4.1).

104 IMPLEMENTIERUNG

6.3 Informationsassistent Die Anpassung der Systeme an Rollen und Situationen stellt hohe Anforderungen an be

triebswirtschaftliches und wirtschaftszweigspezifisches Wissen, das in der Regel bei Fachfremden nicht vorhanden ist [Hart1995]. Deshalb wurde als erster Schritt ein Informationsassistent entwickelt, der auf Besonderheiten in verschiedenen Situationen hinweist und Empfehlungen für Anpassungen ausgibt. Des Weiteren werden spezielle Rollen zu einer Situation angezeigt. Der Benutzer kann beim Start zwischen dem Assistentenmodus für Anwender mit nur wenigen betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und dem Expertenmodus für erfahrene Benutzer wählen. Der Assistentenmodus (vgl. Abbildung 66) führt den Anwender durch den gesamten Prozess der Auswahl.

Der Benutzer erhält zu jedem Klassifikationsmerkmal eine Erklärung und kann die auf ihn zutreffende Ausprägung anwählen. Durch Bestätigen des „Weiter“-Buttons gelangt der Operateur zum nächsten Kriterium. Diese Eigenschaften lassen sich auch direkt durch Anklicken der jeweiligen Registerkarte ereichen. Der Anwender muss nicht bei allen Merkmalen eine Auswahl treffen; überspringt er ein Feld, wird dieses nicht berücksichtigt und keine Informationen dazu ausgegeben.

Abbildung 66 Benutzungsoberfläche im Assistentenmodus

Hat der Benutzer alle für ihn relevanten Ausprägungen erfasst, so kann er seine Empfehlungen entweder durch Drücken des Schaltknopfes „Ansicht“ am Bildschirm anzeigen lassen oder über „Drucken“ an den Drucker senden, wobei in der Bildschirmansicht die Situation und die weiteren Daten zur besseren Übersicht hervorgehoben sind.

Bei den Empfehlungen werden zunächst die Merkmale und die ausgewählten Ausprägungen aufgelistet, danach folgen generelle Informationen und Rollen, die nur in dieser spezifischen Unternehmenssituation auftreten (vgl. Abbildung 67).

105 IMPLEMENTIERUNG

Abbildung 67 Bildschirmansicht bei Auswahl des Wirtschaftszweigs „Herstellung von pharmazeutischen Erzeugnissen“

Zudem können getroffene Selektionen über die Schaltfläche „Speichern“ gesichert werden. Bei einem neuerlichen Start des Informationsassistenten kann man sie über das Formular „Auswahl öffnen“ wieder aufrufen (vgl. Abbildung 68).

Abbildung 68 Speichern und Aufrufen von ausgewählten Situationen

Im Expertenmodus werden – im Gegensatz zum Assistentenmodus – speziell Benutzer mit guten betriebswirtschaftlichen Kenntnissen angesprochen. Aus diesem Grund entfallen bei den Klassifikationsmerkmalen die Erklärungen und alle Kriterien sind auf einer Seite angeordnet (vgl. Abbildung 69).

106 IMPLEMENTIERUNG

Abbildung 69 Benutzungsoberfläche im Expertentenmodus

Nach dem Speichern wird die Regel sofort im Expertenformular berücksichtigt. Abbildung 70 zeigt dies anhand der sich gegenseitig ausschließenden Ausprägungen Indirekter Absatz über Groß- und Einzelhandel (Attribut: Vertriebsart) und Einzelfertigung (Attribut: Fertigungsart). Da es nicht plausibel ist, Einzelanfertigungen von Wirtschaftsgütern über den Groß- und Einzelhandel zu vertreiben, erscheint nach Auswahl dieser Vertriebsart eine um die Einzelfertigung reduzierte Liste für die Selektion der Fertigungsart.

Abbildung 70 Festlegung von Ausschlussregeln

107 IMPLEMENTIERUNG

Um situationsbezogene Informationen einzugeben, bereits gespeicherte zu aktualisieren und neue Rollen zuzuordnen, steht ein Datenpflegeformular zur Verfügung (vgl. Abbildung 71).

Darin wählt der Anwender zuerst das Klassifikationsmerkmal aus, dessen Daten er ändern möchte. Nun kann er neue Situationen hinzufügen, indem er auf den Button „Neue Situation“ klickt und diese im sich daraufhin öffnenden Fenster eingibt. Mit der Schaltfläche „Information zufügen“ lassen sich Angaben zu speziellen Situationen hinterlegen.

Der Benutzer hat 2 Möglichkeiten, Rollen zuzuweisen. Er kann eine bereits in der Datenbank enthaltene – mit dieser Situation noch nicht verknüpfte – Rolle auswählen und diese durch Klick auf den Button „Rolle zufügen“ zuweisen oder er legt eine neue Rolle an. Dazu gibt er den Rollennamen im entsprechenden Textfeld ein und betätigt anschließend den Schaltknopf „Neue Rolle“.

Mit dem Button „Zuordnung löschen“ kann man die Verknüpfung zu Rollen wieder aufheben. Die Rolle selbst wird hierbei nicht gelöscht, da es möglich ist, dass sie in mehreren Situationen auftritt und daher in den anderen noch verfügbar sein muss. Ein Beispiel hierfür ist die Rolle des Regulatory Affairs Managers, die es sowohl in Telekommunikations- als auch in Pharmaunternehmen gibt (vgl. Kapitel 3.4.2).

Abbildung 71 Benutzungsoberfläche für die Datenpflege

108 IMPLEMENTIERUNG

6.4 Menschenzugängliche Kommunikation Bei der Systementwicklung konzentriert man sich häufig auf technische Fragen, ohne den An

wendern die gebührende Aufmerksamkeit zu schenken [Heinb1994].

So ist die Bedienung oft zu komplex, was zu fehlender Akzeptanz bei den Anwendern führt [Adam1993; Gomo2003]. Die auf die Lösung der jeweiligen Aufgaben bezogenen Fachkenntnisse der Benutzer sollten immer ausreichen, um das Programm handhaben zu können. Es sind also Vorschläge zu entwickeln, wie man Rollen möglichst intuitiv anlegen, einsetzen und zugleich Redundanzen sowie Fehleingaben vermeiden kann [SüGi2003]. Die Verwendung softwareergonomischer Grundsätze ist in Anhang E dargestellt.

6.4.1 Allgemeine Systemfunktionen

Ein persönliches „Customizing“ sollte dem Endnutzer die Anpassung an seinen persönlichen Arbeitsstil ermöglichen [Knöl2001] und dabei so viele Freiheitsgrade zulassen, wie unter Beachtung der Geschäftsregeln des Unternehmens und der Human-Interface-Richtlinien für das Softwaresystem umsetzbar ist [Schm1995]. Die Möglichkeiten für den Anwender umfassen dabei in der Regel das Lay-out, den Aufbau und den Inhalt (vgl. Kapitel 6.4.1.1).

Es empfiehlt sich, eine mehrstufige Anpassung der Software durchzuführen und zu Beginn vordefinierte Rollen anzulegen, die der Benutzer verändern kann (vgl. Abbildung 72):

1. In einem ersten Schritt berücksichtigt man den Einfluss von objektiven Unternehmensmerkmalen wie Wirtschaftszweig, Lebensphase und Betriebstyp. Diese Abstimmung wird zentral durchgeführt und betrifft alle Mitarbeiter.

2. Im zweiten Schritt erhält jeder Benutzer durch die rollenbasierte Filterung automatisiert, was er benötigt, um im Unternehmen seine Aufgaben zu erfüllen (Push-Prinzip).

3. Im dritten Schritt führt man eine Angleichung an die subjektiven Benutzungsmerkmale durch. Diese Modifikation nimmt jeder Benutzer selbst vor und es betrifft nur die jeweilige individuelle Einstellung. Der Anwender legt also selbst fest, was er als relevant einstuft (Pull-Prinzip).

Abbildung 72 Vorgehensweise bei Anpassung

6.4.1.1 Verwaltungsfunktion

Da sich die einzelnen Elemente der Mengen, wie beispielsweise Rollen und Aufgaben, ändern können, ist es notwendig, dass sich das Datenmodell anpassen lässt. So sollten die definierten

109 IMPLEMENTIERUNG

Mengen zum einen bezüglich ihrer Mächtigkeit beweglich sein, zum anderen im Hinblick auf ihre Elemente an sich. Es muss jederzeit möglich sein, neue Elemente zu ergänzen und bestehende zu löschen. Ebenso sind die Beziehungen flexibel zu halten.

Der Administrator verwaltet die Grundeinstellungen. Neben dem Ändern und Löschen von Elementen (Benutzern, Rollen, Aufgaben, Entscheidungen, Methoden, Informationsbedarfe) übernimmt der Administrator auch das Anlegen von neuen. Dabei müssen einzelne Inhalte aufgrund herrschender gesetzlicher Bestimmungen eindeutig miteinander verbunden werden (vgl. Kapitel 5.2). Einen Spezialfall stellt die Frage dar, wie man Änderungen der generalisierten Elemente auf die zugewiesenen Elemente übertragen kann:

1. Werden den Grundeinstellungen zusätzliche Informationen hinzugefügt, so kann man diese im Regelfall unproblematisch an die bereits zugewiesenen Profile übertragen. Dabei sollte überprüft werden, ob der Benutzer sich die Inhalte bereits selbst zugewiesen hat, um Redundanzen zu vermeiden.

2. Ändert oder löscht man im Grundprofil Elemente, hängt die empfohlene weitere Vorgehensweise sowohl von dem bisherigen Benutzungsverhalten als auch von der Wichtigkeit der Änderungen an sich ab:

a. Wurde auf ein Element bisher nicht zugegriffen, liegt also beim Anwender noch kein Wissen darüber vor, lässt sich die vorherige Version durch die neue ersetzen, ohne den Benutzer ausdrücklich zu informieren.

b. Hat der Benutzer die Elemente bereits verwendet, so ist er explizit auf Änderungen aufmerksam zu machen. Der Zeitpunkt und der Umfang der Benachrichtigung hängen dabei von der Bedeutsamkeit der Änderung ab. Besonders wichtige Umgestaltungen wie beispielsweise das Hinzufügen neuer Dienste sind bereits beim Einloggen bekannt zu geben. Bei kleineren Abweichungen reicht ein Hinweis beim Aufrufen der entsprechenden Punkte aus. Sind bestimmte Elemente ausdrücklich nicht mehr erwünscht, so sollten sie vom Anwender auch nicht mehr persönlich hinzugefügt werden können, beispielsweise wenn eine externe Informationsquelle als unzuverlässig eingestuft wurde.

Besonderes Augenmerk ist auf eine Versionskontrolle zu legen. So muss sichergestellt werden, dass man auch nach Datenänderungen die korrekte Zuordnung auf die zuvor zugänglichen Elemente nachvollziehen kann.

Zudem obliegt dem Verwalter die Aufgabe, Benutzern Rollen zuzuweisen, wobei ein Anwender verschiedene Rollen gleichzeitig übernehmen kann, ebenso ist es möglich, eine Rolle verschiedenen Benutzern zuzuteilen. Durch das Übernehmen einer Rolle erhält ein Benutzer auch die entsprechenden Zugriffsberechtigungen, die mit einer Rolle verbunden sind (vgl. Kapitel 2.1.1.3).

Die Verwender können auf die für sie relevanten Aufgaben, Entscheidungen, Methoden und Informationen zugreifen und die Werte und die Struktur der vom Informationssystem verwalteten Daten in eingeschränktem Umfang, abhängig von den ihnen eingeräumten Rechten (vgl. Kapitel 2.1.1.3), verändern.

110 IMPLEMENTIERUNG

1. Handelt es sich um Muss-Informationen (vgl. Kapitel 5.2), so kann man die Inhalte weder auf inhaltlicher noch auf Darstellungsebene anpassen. So ist der Geschäftsführer einer GmbH gemäß § 62 verpflichtet, jederzeit über die finanzielle Stabilität seines Unternehmens im Bilde zu sein, benötigt also Informationen zu Barliquidität oder Eigenkapitalquote, die ihm aufgrund von Haftungsrichtlinien in einem bestimmten Detaillierungsgrad dargestellt werden.

2. Bei Soll-Informationen kann nur die Präsentation der Inhalte geändert werden. Ein Personaldisponent benötigt basierend auf seiner Stellenbeschreibung Zugriff auf Daten wie Personalbestand, -fluktuation und -struktur. Ob diese in Tabellenform oder als Tortendiagramme dargestellt werden, bleibt dem Rollenträger überlassen.

3. Bei Kann-Informationen lassen sich sowohl der Content als auch die Illustration anpassen. Dabei handelt es sich meist um freiwillige Informationen, die zusätzlich angefordert werden, wie wirtschaftliche Hintergrundberichte oder politische Neuigkeiten.

6.4.1.2 Anwendungsfunktionen

Aus den Rollen, die ein Benutzer zu einem bestimmten Zeitpunkt einnimmt, ergibt sich seine Benutzungsoberfläche zum Informationssystem. Die Nutzersicht der Informationsqualität hängt zudem von der konkreten Informationssituation und den Anforderungen des Kunden ab. So kann man den erforderlichen Grad der Genauigkeit oder der Aufgabenrelevanz nur festlegen, wenn die unternehmerische Aufgabe bekannt ist, der die Information dienen soll.

So erhält der Anwender genau die Daten, die er für seine Aufgaben benötigt, man vermeidet sowohl Informationsdefizite als auch „Information Overflow“. Dies führt einerseits zu mehr Übersichtlichkeit für die Benutzer, da keine überflüssigen Daten angezeigt werden, und kann andererseits auch eine bessere Leistung des gesamten Systems ermöglichen, da keine nichtbenötigten Daten transportiert werden müssen.

6.4.1.3 Berichtsfunktionen

Man kann nach jeder beliebigen Struktur analysieren und so alle Arten von Berichten erstellen. Über Abfragen lassen sich Datenfelder auswählen und verarbeiten. Dazu bieten sich die in Anhang D dargestellten Verfahren an. Nachdem eine Abfrage definiert wurde, kann man sie für die weitere Verwendung speichern. Die gespeicherten Abfragen können jederzeit mithilfe eines Editors neu strukturiert oder anderweitig geändert werden. Eine Übersicht der Berichtsarten stellt sich wie folgt dar:

1. Mit den Detailberichten kann man ausführliche Zusammenstellungen zu den einzelnen Entitäten abrufen. Der Bericht berRollenDetail enthält beispielsweise detaillierte Informationen zu den einzelnen Rollen einschließlich Synonymen, ausführlichen natürlichsprachigen Rollenbeschreibungen und die Zuordnung der Rollen zu Funktionsbereich und Hierarchieebene (vgl. Tabelle 30).

111 IMPLEMENTIERUNG

Rolle Beschreibung Funktionsbereich Hierarchieebene Synonym

Brand Manager

Brand Manager sind für die Führung von Marken verantwortlich.

Marketing Unteres Management

Markenmanager

… … … … …

Tabelle 30 Auszug aus dem Bericht berRollenDetail

2. Mit den Übersichtsberichten lassen sich komprimierte Informationen zu den einzelnen Entitäten ausgeben. Der Bericht berRollenGesamt enthält beispielsweise eine Liste der einzelnen Rollen sowie die Zuordnung der Rollen zu Funktionsbereichen und Hierarchieebenen (vgl. Tabelle 31).

Rolle Funktionsbereich Hierarchieebene

Brand Manager Marketing Unteres Management

Business Development Manager

Funktions- und prozessübergreifend

Unteres Management

Campaign Manager Marketing Unteres Management

… … …

Tabelle 31 Auszug aus dem Bericht berRollenGesamt

3. Die Verbindungsberichte stellen die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Entitäten dar. Der Bericht berRolleAufgabe listet exemplarisch die Aufgaben auf, die der Rolle Leiter Vertrieb zugeordnet sind (vgl. Tabelle 32).

Rolle Aufgabe

Leiter Vertrieb Aufbau des Vertriebssegmentes

Ausbau des Vertriebssegmentes

Erstellen von Verträgen

Führung von Vertragsverhandlungen mit Kunden

Organisation von Vertriebsveranstaltungen

…

Tabelle 32 Auszug aus dem Bericht berRolleAufgabe

Außerdem kann man bei Bedarf Einzelberichte „in time“ erstellen. Ist beispielsweise eine Restrukturierung geplant, bei der einzelne Stellen gestrichen werden sollen, lässt sich so ermitteln, welche vorhandenen Rollen die erforderlichen Aufgaben zusätzlich übernehmen könnten.

112 IMPLEMENTIERUNG

6.4.2 Gestützte Eingabe des kontrollierten Vokabulars

Ohne umfangreiches Einarbeiten in die vorhandene Terminologie sind das Auffinden von Rollen und die Zuordnung der gesuchten Aufgaben und Informationen schwer, da sich unternehmensinterne Bezeichnungen meist vom Fachwortschatz der Anwendung unterscheiden:

1. Es ist ein Trend zu amerikanischen Bezeichnungen zu beobachten, die Übersetzung ins Deutsche bereitet manchen Mitarbeitern Probleme [Lehm2001].

2. Es kann zu Namenskonflikten kommen, wenn man verschiedene Begriffe (Synonyme) für identische Rollen und Aufgaben verwendet, beispielsweise Sales-Repräsentant und Sales Manager, sodass man diese nicht findet und sie unter Umständen neu anlegen muss.

3. Andererseits kann man versehentlich Begriffe auswählen, die identisch geschrieben werden (Homonyme), aber unterschiedliche Sachverhalte bezeichnen, beispielsweise könnte sich die Aufgabe „Betreuung des Magazins“ sowohl auf eine Zeitschrift als auch auf einen Lagerraum beziehen.

4. Abhängig von objektiven Merkmalen wie Unternehmensgröße, Wirtschaftszweig oder Land umfassen gleiche Stellenbezeichnungen vielfach unterschiedliche Aufgaben.

5. Die verwendeten Rollen- und Aufgabenbezeichnungen sind häufig zu unspezifisch und dadurch mehrdeutig, beispielsweise kann die Bezeichnung Process Engineer auf einen Process Engineer Customer Service, auf einen Business Process Engineer oder auf einen Chemical Engineer (Process Engineer) hinweisen, die jeweils unterschiedliche Aufgaben haben.

Der Anwender muss sich deshalb in das kontrollierte Vokabular einarbeiten, der Aufwand für Erstellung und Pflege ist sehr hoch. Eine Möglichkeit, um diesen zu verringern, stellt neben dem Einsatz eines RD (vgl. Kapitel 5.2) die Verwendung eines Thesaurus verbunden mit einer Suchfunktion dar.

Der Mitarbeiter gibt natürlichsprachig seine Anfrage ein und die Suche erfolgt sowohl nach dem eingegebenen Suchbegriff als auch nach Synonymen. Im ersten Schritt zerlegt man die Eingabe in einzelne Worte (Satzsegmentierung). Dann splittet man die Wörter in ihre Bestandteile (morphologische Analyse) und führt die Suche durch. Gibt der Anwender beispielsweise den Begriff „Rechnungen schreiben“ ein, wird nach „Rechnung schreiben“ gesucht, aber auch nach „Rechnung erstellen“, „Rechnung verfassen“ und nach „Rechnung erzeugen“. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, den gewünschten Ausdruck zu finden und vermeidet das Anlegen redundanter Datensätze.

Zudem kann man eine Heuristik anwenden, die die Ähnlichkeit zwischen der Suchanfrage und den Treffern bestimmt (Best-Match-Scoring). Dies kann beispielsweise über die Häufigkeit des jeweiligen Worts unter den Treffern (Coordinate Matching) oder über den Ort des Auftretens (beispielsweise in Rollenbeschreibung oder Rollenbezeichnung) erfolgen [Hebe2000]. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, zu untersuchen, ob sich die Treffer im gleichen hierarchischen Verzeichnisbaum befinden oder der gleichen Organisationseinheit zugeordnet sind.

113 IMPLEMENTIERUNG

Um die angebotenen Ergebnisse stetig zu verbessern, kann eine Auswertung erfolgen, welche Empfehlungen der Anwender tatsächlich auswählt. Dabei sollte man nicht nur festhalten, welche Einzelergebnisse als relevant eingestuft werden, sondern auch berücksichtigen, an welcher hierarchischen Position sich das Ergebnis befand (semantisches Tracking) [RedD2001].

6.4.3 Automatisierte Empfehlungen für Rollen und Aufgaben

Zudem kann man den Rollenkonfigurator um Komponenten erweitern, welche die vorhandenen Profile miteinander vergleichen und so individualisierte Aufgaben- und Informationsbedarfsempfehlungen für den einzelnen Mitarbeiter erlauben [Mert1997].

Eine Möglichkeit besteht darin, die allgemeinen Nutzerdaten (beispielsweise Abteilung, Position, Land) zu vergleichen und darauf aufbauend Empfehlungen für die Übernahme von weiteren Aufgaben oder den Abruf von zusätzlichen Informationen zu geben [Oard1997]. Dabei geht man davon aus, dass für Benutzer, die die gleichen Grunddaten aufweisen, die gleichen Informationen relevant sind. So erhalten beispielsweise Mitarbeiter, die organisatorisch im Funktionsbereich Vertrieb angesiedelt sind, Hinweise auf Online-Datenbanken zu Vergleichsprodukten, die ihre Kollegen bereits nutzen.

Außerdem können Empfehlungen auf der Annahme beruhen, dass für Benutzer, die die gleichen Aufgaben ausführen, ähnliche Informationen von Interesse sind. In der webbasierten Schnittstelle zur Rollen-/Aufgabensammlung ist dies durch eine Schattierung der Ergebnisse realisiert. Als sehr passend eingestufte Empfehlungen werden dunkel schattiert, um einen hohen Übereinstimmungsgrad zu symbolisieren, weniger ähnliche Tätigkeiten heller schraffiert und geringe Kongruenzen gar nicht (vgl. Abbildung 73).

Abbildung 73 Aufgabenempfehlungen für die Rolle Vertriebsassistent

114 IMPLEMENTIERUNG

So überschneiden sich beispielsweise die Aufgaben, die die Rolle Mitarbeiter Vertrieb, Leiter Vertrieb und Category Manager ausführen. Dem Mitarbeiter Vertrieb werden deshalb die Aufgaben „Positionierung des Produktes“ und „Konzeptionelle Beratung im Pre-Sales“ als weitere Aktivitäten empfohlen, da diese den Vergleichsrollen zugeordnet sind. Erfahrungsgemäß stimmen diese Regeln nicht für alle Anwender, die Vorhersagekraft des Modells misst man dabei über die Stärke der Korrelation (Konfidenz) und die Häufigkeit des gemeinsamen Auftretens (Relevanz). Wenn also 60 % der Anwender, die Informationen zum Marktwachstum benötigen, auch gleichzeitig Informationen zum Lagerbestand interessieren und dies 2 % aller Abfragen betrifft, beträgt die Konfidenz 60 %, die Relevanz 2 %.

Analog kann man davon ausgehen, dass für Benutzer, die die gleichen Informationen abrufen, wenn auch für unterschiedliche Entscheidungen, ähnliche weitere Informationen von Interesse sind. Die Information „Marktwachstum“ benötigen beispielsweise in einem Betrieb gleichzeitig der Leiter Produktion, der Beauftragte Logistik und die Mitarbeiter Vertrieb. Die Information verwendet man zwar als Grundlage für unterschiedliche Entscheidungen, dennoch überschneiden sich die Informationen, die man zusätzlich abruft (vgl. Tabelle 33).

Rolle Aufgabenbereich Informationsbedarfe

Leiter Produktion

Primärbedarfsplanung, Materialbedarfsplanung, Fertigungsterminplanung

Ausschussquote, Durchlaufzeit, Lagerbestand, Marktwachstum, Nacharbeitsquote, Produktionskapazitätsauslastung, Produktionsmenge, Produktivitätsmaß, Prüfumfang in der Fertigung, Reichweite, Wareneingangszeit, Zielreichweite, Ziellagerbestand

Beauftragter Logistik

Bestelldisposition, Ermittlung Bestellgrenze beziehungsweise Bestelltermin, Lagerabgangsprognose, Umdispositionen

Anzahl Lieferanten, Lagerbestand, Marktwachstum, Nachlieferquote, Produktionsmenge, Reichweite, Verschrottung aus Lagerbestand, Verzugsquote, Wareneingangszeit

Mitarbeiter Vertrieb

Kundenbindung, Marktbeobachtung, Verkaufsförderung

Angebotserfolgsrate, DB pro Kunde, Marktwachstum, Nachlieferquote, Vertriebskosten, Verzugsquote

Tabelle 33 Informationsbedarfe von Rollen

Der Mitarbeiter Vertrieb, der den Umsatz fördern will, könnte den Hinweis darauf erhalten, dass andere Anwender, die ebenfalls die Kennzahl „Marktwachstum“ abrufen, auch gleichzeitig die Kennzahl „Lagerbestand“ abrufen. So mag es beispielsweise auch für ihn sinnvoll sein, über den Lagerbestand informiert zu sein, um so verlässliche Aussagen über Lieferzeiten treffen zu können. Auf diese Weise führt man die Anwender zu verwandten Themen, die für sie möglicherweise von Interesse sind.

Mit Zunahme der vorhandenen Profilinformationen kann die Rollengestaltung dynamisch und flexibel aufgrund des vorhandenen Datenmaterials erfolgen und muss nicht mehr von einem

115 IMPLEMENTIERUNG

Administrator festgelegt, gewartet beziehungsweise an die sich ändernden Anforderungen angepasst werden.

6.4.4 Flexibler Zugriff auf Rollen und Aufgaben

Wenn der Anwender bei herkömmlichen Systemen eine neue Rolle anlegt, wählt er in der Regel eine vordefinierte aus und passt diese individuell an. Dies setzt voraus, dass der Nutzer weiß, welche Rollen zur Verfügung stehen, welche Aufgaben diese umfassen und welche Informationen dazu angeboten werden, um die für ihn am besten geeignete Rolle auszuwählen.

Wirklichkeitsnäher und menschenähnlicher ist, dass der Einzelne die Aufgaben kennt, die er in seinem Beruf zu erledigen hat, und man darauf aufbauend eine Rolle zuweist.

Ein Anwendungsszenario ist wie folgt vorstellbar: Der Benutzer sucht einzelne von ihm typischerweise verrichtete Tätigkeiten und sammelt sie in einer Liste (vgl. Abbildung 74).

Abbildung 74 Aufgabenauswahl

Aufgrund dieser Aufstellung kann man für ihn infrage kommende Rollenzuordnungen ermitteln. Empfehlungen sollten aus Datenschutzgründen immer auf Basis von Zugriffskontrolllisten (vgl. Kapitel 2.1.1.3) erfolgen, es sind also nur die Einträge anzuzeigen, auf die der Anwender tatsächlich zugriffsberechtigt ist.

6.4.5 Kombination von hierarchischer Struktur mit Freitextsuche

Eine weitere Schwachstelle in der Umsetzung vieler Rollenkonzepte liegt darin, dass die Daten oft in sehr komplexen und unübersichtlichen hierarchischen Verzeichnissen organisiert sind. Der Zugriff erfolgt meist mittels Browsing, was aber nicht intuitiv erfolgen kann, da der Endnutzer die Struktur häufig als zu kompliziert empfindet. Er muss deswegen vor der Verwendung die Systematik verstehen und sich in die Terminologie einarbeiten (vgl. Kapitel 6.4.2).

Die Lösung kann in einer zusätzlich eingeführten kombinierten Suchfunktion liegen, um direkt Elemente aufrufen zu können (vgl. Abbildung 75). Dies ist beispielsweise beim Neuanlegen und Anpassen von Elementen sehr hilfreich.

116 IMPLEMENTIERUNG

Abbildung 75 Erweiterte Suchfunktion

Der Suchvorgang gestaltet sich folgendermaßen: Die Recherche beginn an dem Punkt, an dem der Benutzer den Suchdienst aufruft. Er erhält in einer Baumstruktur alle Informationen, die sich in dem von ihm gewählten Bereich befinden. Zusätzlich kann er über eine Freitextsuche direkt nach Inhalten fahnden, die seinen Kriterien entsprechen und sich in diesem Zweig der Daten befinden.

Zudem ist ein globales Finden möglich. Es kann direkt mit der Suchfunktion gestartet, bei einem interessanten Treffer zum Verzeichnisbaum gewechselt und über die Struktur im entsprechenden Gebiet weitergesucht werden.

117

7

ROLLENMODELLE IN DER PRAXIS

Rollenmodelle in der Praxis

rollen- und prozessbezogenen Kennzahlensystems, das zur Analyse von Schwachstellen dient.

Das in Kapitel 2.1.2 dargestellte Konzept wurde in 2 Anwendungsdomänen getestet. Dabei kamen verschiedene Rollenkomponenten zum Einsatz. Abschnitt 7.1 stellt ein Praxisprojekt vor, dass die rollenbasierte Gestaltung von Berechtigungen zum Ziel hat. Paragraf 7.2 beschreibt die Entwicklung eines

7.1 Rollen beim Vertrieb von Telekommunikationsleistungen

In diesem von November 2002 bis Juni 2003 durchgeführten Praxisprojekt wurde ein rollenbasiertes Benutzungsrechtevergabeverfahren für den Abrechnungsprozess eines großen deutschen Dienstleistungsunternehmens, dessen Portfolio Telekommunikationsleistungen umfasst, entwickelt. Dieses soll die Verwaltung der Zugriffsrechte auf Informationen und Applikationen vereinfachen, ohne die Anwender einzuschränken, solange diese nicht versuchen, ihre Rechte zu übertreten [Röck1999].

Das auf den ersten Blick eher klassisch scheinende Problem der Gestaltung von Berechtigungen erwies sich als sehr komplex. Die Istanalyse zeigte, dass verschiedene Benutzer unterschiedliche Informationen für die korrekte Ausführung ihrer Arbeit benötigen. Der bisherige Weg dabei war, dass der Administrator der jeweiligen Person je nach Anfrage Einzelberechtigungen zuteilte. Dies führte dazu, dass zum Teil Mitarbeiter mit dem gleichen Aufgabengebiet völlig unterschiedliche Rechte besaßen.

Im ersten Schritt erfasste man die Aufgaben und die benötigten Zugriffsrechte der einzelnen Angestellten. Darauf aufbauend erstellte man Arbeitsprofile, versah sie mit Rechten und wies sie Rollen zu. Die Organisationseinheit legte die Aufgaben der Rollen und deren Zugriffsbedarfe auf die Stammdaten fest. Der Umfang der Rechte, also ob man Lese- oder Schreibrechte vergeben und den Zugriff auf gewisse Daten einschränken soll, hing von der Hierarchieebene ab, in der die Rolle angesiedelt war (vgl. Kapitel 3.3.2).

7.1.1 Rollenkomponenten

Bei der Gestaltung der Rollen wurden sowohl Aufgaben als auch Berechtigungen sowie die Organisationseinheit mit einbezogen (vgl. Abbildung 76).

118 ROLLENMODELLE IN DER PRAXIS

Aufgaben

Kompetenzen

Organisationsebene

FertigkeitenFähigkeitenKenntnisse

Rollen

bestimmen

werden beschrieben

durch

Berechtigungen

Hierarchieebene Organisationseinheit

werden beschrieben

durch

Aufgabenprofile

werden beschrieben

durch

bestimmen

werden beschrieben

durch

bestimmen

werden beschrieben

durch

werden beschrieben

durch

werden beschrieben

durch

bestimmen

Abbildung 76 Eingesetzte Rollenkomponenten beim Vertrieb von Telekommunikationsleistungen

7.1.1.1 Organisationskomponente

Zuerst erhalten die in Tabelle 34 dargestellten Rollen den Zugriff auf die Informationen, die sie für ihre Aufgaben benötigen. Im zweiten Schritt kann man die angezeigten Inhalte aus Datenschutzgründen einschränken. So sollte beispielsweise ein Mitarbeiter aufgrund seiner Rollendefinition lediglich die Stammsätze der Kunden angezeigt bekommen, die er betreut. Dies könnte über einen Filter Mitarbeiter <Kunde> erfolgen.

Organisationseinheit Rolle Hierarchieebene

Vertrieb 1. Mitarbeiter Vertrieb Ausführungsebene

Technische Unterstützung (TU) 2. Mitarbeiter TU Ausführungsebene

Angebotsunterstützung (AU) 3. Mitarbeiter AU Ausführungsebene

Projekt- und Liefermanagement (PLM)

4. Mitarbeiter PLM Ausführungsebene

Kundenkontaktstelle (KKS) 5. Leiter Bezirk Mittleres Management

6. Leiter KKS Unteres Management

7. Mitarbeiter KKS Ausführungsebene

Leistungserbringende Einheit (LE) 8. Mitarbeiter LE Ausführungsebene

Maschinelle Abrechnungserstellung (MA)

9. Mitarbeiter MA Ausführungsebene


Kaufmannschaft 10. Leiter Kaufmannschaft Unteres Management

11. Kaufmann Abrechnung 12. Kaufmann Controlling

Ausführungsebene

Entwicklungsabteilung (EA) 13. Mitarbeiter EA Ausführungsebene

Tabelle 34 Übersicht der erstellten Rollen

Detaillierte Informationen können den folgenden Abschnitten entnommen werden.

7.1.1.2 Funktionskomponente

Die Funktionsträger gehören verschiedenen Organisationseinheiten an [Hamb2003]:

1. Vertrieb: Die Hauptaufgaben der Rolle Mitarbeiter Vertrieb sind die Kundenakquisition und -betreuung, die Vorstellung der angebotenen Leistungen und die Beratung der Kunden bezüglich des Leistungsumfangs. Für diese Aufgaben ist der Zugriff auf die Stammdaten grundsätzlich nicht zwingend notwendig, einen Mehrwert für den Kunden kann man jedoch generieren, indem man die Kundenhistorie aufruft und Zusatzleistungen zu den bereits erworbenen Produkten anbietet. Dazu sollten lediglich die Stammdaten eingesehen werden dürfen, die zu dem Kunden und zu der jeweiligen Geschäftseinheit gehören, welche der Mitarbeiter Vertrieb betreut. Eine entsprechende gefilterte Rolle wäre beispielsweise Mitarbeiter Vertrieb <Kunde>.

2. Technische Unterstützung (TU): Da das Produkt- und Leistungsportfolio des Unternehmens sehr umfangreich ist, fehlt den Mitarbeitern Vertrieb bisweilen das fachliche Wissen auf technischer Ebene. Damit den Kunden dennoch eine umfassende Betreuung zuteil wird, stehen die Mitarbeiter TU dem Vertrieb zur Seite und bieten fachliche Hilfe bei der Beschreibung der Leistungen. Dazu benötigen sie Zugriff auf die Bestandsdaten der Kunden, um bereits bezogene Leistungen einzusehen und darauf aufbauend Detailinformationen zu liefern oder Wechselwirkungen mit neuen Leistungen zu erkennen. Eine Leseberechtigung ist in diesem Falle ausreichend, da keine Notwendigkeit besteht, die Stammdaten zu verändern.

3. Angebotsunterstützung (AU): Nachdem der Vertrieb sich mit dem Kunden auf den ungefähren Inhalt der Vereinbarung geeinigt hat, setzt die Rolle Mitarbeiter AU einen rechtsverbindlichen Vertrag auf. Die einzelnen Leistungserbringer erfahren zu diesem Zweck in einer internen Ausschreibung die vom Kunden gewünschten Leistungen und liefern ihrerseits die konkreten Informationen, die in den Vertrag aufgenommen werden sollen, sowie die Preise. Die Angaben werden anschließend zusammengefasst und gemäß CI und Gestaltungsrichtlinien formatiert. Um das Angebot für den Kunden erstellen zu können, benötigt die Einheit keinen Zugriff auf Stammdaten, da die Aufgaben ausschließlich auf vorvertragliche Situationen konzentriert sind und zu diesem Zeitpunkt weder Leistungen noch Stammdaten im System hinterlegt sind.

4. Projekt- und Liefermanagement (PLM): Das Projekt- und Liefermanagement koordiniert die Aktivitäten der einzelnen leistungserbringenden Einheiten. Um die jeweiligen Aktivitäten


abzustimmen, die notwendig sind, eine Leistung beim Kunden zu installieren, stellt diese Einheit einen Projektplan nach festgelegten Richtlinien zusammen [Burg1988].

a. Das Liefermanagement beinhaltet das Controlling der Preise und das Einhalten der Leistungsverträge. Zusätzlich pflegt und überwacht es den Leistungskatalog je Kunde und Vertrag, damit die richtigen Arbeiten beim Kunden erbracht werden.

b. Für das Projektmanagement bei Neukunden benötigt man keine Stammdateninformationen, während beim Liefermanagement über personenbezogene Informationen die korrekte Zuordnung von Leistungen zu den jeweiligen Kunden möglich ist. Da das Projekt- und Liefermanagement lediglich Überwachungsfunktionen einnimmt, ist ein schreiben-der Zugriff auf die Datenbank nicht notwendig. Jeder Kunde ist eindeutig einem Betreuer zugeordnet, wohingegen ein Betreuer mehrere Kunden verwalten kann. Somit wäre es vorstellbar, die Rolle, wie bei den Mitarbeitern Vertrieb, auf die Inhalte der jeweiligen Kunden zu beschränken (vgl. Kapitel 2.1.1.3), beispielsweise mit Mitarbeiter PLM <Kunde>.

5. Kundenkontaktstelle (KKS): Die KKS-Einheit ist für ganz Deutschland zuständig, wobei die Verantwortlichkeiten durch eine geografische Segmentierung auf 3 Teilgebiete aufgeteilt werden. Für jedes Teilgebiet gibt es einen Leiter Bezirk, der in seinem Gebiet für sämtliche Belange wie Prozessänderungen, Verfahrensanpassungen, Sicherheitsrichtlinien und weitere organisatorische Themen verantwortlich ist. Dem Leiter Bezirk steht für jede KKS ein Leiter KKS zur Seite, der das operative Geschäft leitet. Er wird vom Leiter Bezirk vorgeschlagen und durch die Segmentleitung eingestellt. Der Leiter KKS ist unter anderem für die personelle Ressourcenplanung, Schulungen und die korrekte Aufgabenausführung verantwortlich. Er ist der erste Ansprechpartner für den Kunden und bei operativen Belangen in den KKS. Die Mitarbeiter KKS werden durch den Leiter KKS eingestellt und kontrolliert. Sie legen neue Kundenstammdaten an und ändern vorhandene, nehmen Aufträge entgegen, geben Auftragsdaten ein, pflegen Informationen über erbrachte Leistungen ein und erteilen Auskunft über Rechnungsinhalte. Zudem erstellen sie die entsprechenden Verrechnungsdaten und leiten die Aufträge an die leistungserbringenden Einheiten weiter. Die Mitarbeiter KKS haben lediglich Zugriff auf die Stammdaten ihrer Kunden, da diese Rolle rein auf der Aufgabenerfüllungsebene angesiedelt ist, während die Leiter KKS aufgabenbedingt schreibenden Zugriff auf sämtliche Daten ihrer KKS benötigen. Entsprechend der Größe des Kunden kann ein Mitarbeiter KKS für einen oder mehrere Kunden zuständig sein. Um Stammdaten anlegen und pflegen zu können, ist eine Lese- und Schreibberechtigung notwendig, die man auf die Daten der jeweiligen Kunden beschränken sollte (vgl. Kapitel 7.1.1), beispielsweise mit Mitarbeiter KKS <Kunde>. Der Leiter KKS ist für die korrekte Zuweisung einer Rolle zu einem Mitarbeiter verantwortlich. Auch der Leiter KKS sollte Zugriff auf die Zuordnungstabelle haben, um kurzfristig die Mitarbeiter KKS mit den entsprechenden Berechtigungen versehen zu können. Jedoch sollte man dies auch hier als Ausnahme betrachten. Zudem wäre es sinnvoll, dass der Leiter KKS nur die Zuordnung von Rollen ändern darf, die in seinen Aufgabenbereich fallen. Eine ähnliche Einschränkung wäre auch auf der Ebene des Leiter


Bezirks denkbar, der Mitarbeiter KKS und Leiter KKS lediglich für die Bereiche anlegen darf, die in seinem Teilgebiet angesiedelt sind.

6. Leistungserbringende Einheit (LE): Unter der Leistungserbringenden Einheit ist die technische Abteilung zu verstehen, welche die Aufträge vor Ort umsetzt. Sie liefert technische Details wie IP-Adressen und den Umfang der in Anspruch genommenen Leistungen an die KKS. Die Mitarbeiter LE benötigen lediglich Zugriff auf die Auftragsdaten.

7. Maschinelle Abrechnungserstellung (MA): Diese Einheit erstellt anhand der Stammdaten und aus eigenen Quellen jeden Monat und für jeden Kunden eine Rechnung. Die Mitarbeiter MA pflegen zudem Tabellen, die den einzelnen Leistungen die spezifischen Preise zuordnen, und verwalten die Liste der Leistungsarten. Dazu benötigen sie Änderungsrechte an den Stammdaten, um die Leistungsarten einzustellen.

8. Kaufmannschaft: Die Kaufmannschaft ist für die korrekte, verbrauchsbezogene Abrechnung und das Controlling zuständig. Aufgabenbezogen kann man zwischen den Rollen Kaufmann Controlling und Kaufmann Abrechnung unterscheiden.

a. Der Kaufmann Abrechnung ist für die korrekte Verrechnung von Aufwendungen und Erträgen verantwortlich. Er muss vor der Fakturierung die Stammdaten kontrollieren, gegebenenfalls ändern und Daten hinzufügen. Zudem steht er als Ansprechpartner zur Verfügung, um Verrechnungsinformationen für Bestellungen – wie beispielsweise Kostenstelle oder Bestellnummer – mitzuteilen. Ferner ist er dafür verantwortlich, den Mitarbeiter KKS vor der Abrechnung Kontierungsänderungen mitzuteilen oder Massendatenänderungen zu beantragen. Daneben kontrolliert er nach der Verrechnung, ob die richtigen Leistungen den richtigen Personen zugesprochen wurden.

b. Der Kaufmann Controlling ist für die Controllingberichterstattung zuständig. Um diese Kontrollfunktion erfüllen zu können, benötigt er lediglich Zugriff auf Rechnungsdaten der letzten Verrechnung zuzüglich ergänzender Informationen. Eine Berechtigung für einen Zugriff auf die Stammdatenbank ist nicht erforderlich.

Die Kaufmannschaft ist nicht nach Kunden unterteilt, weshalb man keine Eingrenzung der notwendigen Informationen aus der Stammdatenbank vornehmen kann. Die Rollen Kaufmann Controlling und Kaufmann Abrechnung sind disziplinarisch und fachlich dem Leiter Kaufmannschaft unterstellt. Ähnlich wie bei den Rollen Leiter KKS und Leiter Bezirk ist auch für den Leiter Kaufmannschaft ein Zugriff auf die Zuordnungstabelle erforderlich, damit er bei personellen Engpässen kurzfristig die notwendigen Zugriffsrechte freigeben kann.

9. Entwicklungsabteilung (EA): Die Mitarbeiter EA programmieren Algorithmen und Schnittstellen für die Abrechnung und vollziehen Massendatenänderungen wie beispielsweise eine Änderung der Organisationsbezeichnung. Zudem implementieren sie Anwendungen unter Berücksichtigung von Pflichtenheften oder erweitern sie um neue Funktionen. Die Mitarbeiter EA benötigen Vollzugriff auf die Stammdatenbank, um Änderungen vornehmen zu können. Auch die Pflege der Berechtigungsrelationen übernehmen die Mitarbeiter EA. Eine Eingrenzung der Zugriffsrechte ist somit nicht umsetzbar.


7.1.2 Umsetzung

Sobald die organisatorischen Rahmenbedingungen geschaffen worden sind, lässt sich die rollenbasierte Zugriffskontrolle technisch umsetzen. Pauschal betrachtet ist RBAC eine datenbankgesteuerte Kombination von verschiedenen Berechtigungs- und Zuordnungstabellen: Benutzer, Berechtigungen, Profile und Rollen werden anhand von Relationen miteinander verknüpft und so die Zuordnungen von Mitarbeiter(n) zu Rolle(n) und Rolle(n) zu Anwendung(en) und Rechten festgelegt (vgl. Abbildung 77).

Abbildung 77 Zuordnungsübersicht

Die Relation auth_attr legt die Autorisierungen und ihre Attribute fest, die in exec_attr genau-er spezifiziert werden. In der Tabelle prof_attr definiert man die Profile, während die Tabelle role_attr die Rollen aufnimmt. In der Aufstellung user_attr verknüpft man schließlich Benutzer und Rollen mit Rechten. Bei RBAC definiert man Berechtigungen durch entsprechende Rollen. Dennoch sollte in Ausnahmefällen die Möglichkeit bestehen, zusätzlich zu den Rollen zeitlich begrenzt Autorisierungen bei Einzelpersonen zu hinterlegen. Sonderfälle kann man so durch direkte Freigaben regeln, ohne dass man eine neue Rolle für diesen Fall definieren muss, die dann als „Datenleiche“ im System verbleibt, jedoch nie wieder benötigt wird.

7.1.2.1 Autorisierungseigenschaften (auth_attr)

Autorisierung ist die Berechtigung, spezifische Funktionen oder Programme ausführen zu dürfen. In der auth_attr-Tabelle werden die Autorisierungen gelistet, spezifiziert und gespeichert (vgl. Tabelle 35). Diese Rechte kann man mittels einer Verknüpfung in der user_attr-Tabelle direkt den Benutzern zuordnen oder aber Rollen und Profilen, die man dann wiederum einem Anwender zuteilt.


Feld Beschreibung

authname Name der Autorisierung.

short_desc Kurzer Name für diese Autorisierung als Anzeige in der Benutzungsschnittstelle.

long_desc Langbeschreibung mit Zweck der Autorisierung, der verwendeten Applikation und Benutzungsbeschreibungen von potenziell interessierten Anwendern. Diese Beschreibung kann im Hilfetext angezeigt werden.

execs Ausführungseigenschaften aus exec_attr.

Tabelle 35 Felder der auth_attr-Datenbanktabelle

7.1.2.2 Ausführungseigenschaften (exec_attr)

Ausführungsattribute ordnet man Autorisierungen zu und spezifiziert so die Sicherheitsfunktionen der Anwender (vgl. Tabelle 36).

Feld Beschreibung

execname Ausführungsname.

id String, der das Objekt identifiziert, dessen Attribute spezifiziert werden.

type Der Typ des Objekts, dessen Attribute spezifiziert werden.

Tabelle 36 Felder der exec_attr-Datenbanktabelle

7.1.2.3 Profileigenschaften (prof_attr)

Die oben beschriebenen Autorisierungen kann man unter Profilen gebündelt gruppieren. Diese Profile sind dann wiederum mit Rollen oder Benutzern verknüpfbar (vgl. Tabelle 37). Die Gruppierung zu einem Profil macht die zukünftige Administration der Berechtigungen einfacher, da man nicht die einzelnen Berechtigungen (authname) bei einer Rolle auflisten muss, sondern lediglich das Profil.

Feld Beschreibung

profname Name des Profils. In Profilen wird hinterlegt, welche Befehle ein Benutzer ausführen kann und welche Befehlsattribute spezifiziert werden können.

short_desc Kurzer Name für dieses Profil als Anzeige in der Benutzungsschnittstelle.

long_desc Langbeschreibung des Zwecks des Profils inklusive potenzieller Benutzungstypen.

auths Autorisierungen aus auth_attr.

Tabelle 37 Felder der prof_attr-Datenbanktabelle


7.1.2.4 Rolleneigenschaften (role_attr)

Autorisierungen kann man Rollen direkt zuweisen oder zuerst in Profilen bündeln und dann Rollen zuschreiben (vgl. Tabelle 38).

Feld Beschreibung

rolename Name der Rolle. Rollen bestimmen, welche Befehle ein Benutzer ausführen darf und welche Befehlsattribute spezifiziert werden können.

short_desc Kurzer Name für die Rolle als Anzeige in der Benutzungsschnittstelle.

long_desc Langbeschreibung des Zwecks der Rolle inklusive potenzieller Benutzungstypen.

auths Autorisierungen aus auth_attr.

profiles Profile aus der prof_attr-Tabelle.

Tabelle 38 Felder der role_attr-Datenbanktabelle

7.1.2.5 Benutzereigenschaften (user_attr)

In der Tabelle user_attr können Benutzer und Rollen direkt mit Autorisierungen und Profilen, die in den anderen Relationen beschrieben sind, miteinander verbunden und so die einzelnen Rechte definiert werden. Die Datenbankfelder der user_attr-Matrix sind wie folgt definiert:

Feld Beschreibung

username Name des Benutzers.

auths Autorisierungen aus der auth_attr-Tabelle.

profiles Profile aus der prof_attr-Tabelle.

roles Rollen aus der role_attr-Tabelle. Falls keine Rolle spezifiziert wurde, kann der Benutzer keine Rolle annehmen.

Tabelle 39 Felder der usr_attr-Datenbanktabelle

Mit der Implementierung des RBAC und des zugehörigen Sicherheitskonzepts führt man einen Regelprozess ein, der sowohl Sicherheitsrichtlinien als auch aufgabenspezifische Anforderungen vereint. Nach der Umsetzung ist es wichtig, die Rollen und deren Rechte aktuell zu halten. Kommt es zu Organisationsveränderungen oder Umstrukturierungen, bei denen sich die Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter ändern, sind diese im rollenbasierten Berechtigungsverfahren umgehend anzupassen.

Meier et al. schlagen einen doppelten Anpassungszyklus für die einfache Pflege von Profilen vor [MeSM2001]. Dieses Verfahren postuliert eine stete Wiederholung der Phasen Design, Nutzung, Analyse und Adaption. Die rollenbasierte Zugriffskontrolle ist somit als lernendes Verfahren zu verstehen, welches durch den täglichen Gebrauch neu bewertet und angepasst werden sollte.


7.2 Rollen in Druckunternehmen Bei einem Anbieter von Produkten und Dienstleistungen aus dem Druckbereich wurde für ei

nen neuen Geschäftsbereich ein rollen- und prozessbezogenes Kennzahlensystem entwickelt, um Schwachstellen zu analysieren. Dazu wurde eine Informationsbedarfsanalyse durchgeführt und Vorschläge zur Gestaltung eines Informationssystems zur Planung und Kontrolle des Geschäftsbereichs erstellt. Abschließend wurden die Ergebnisse mit dem Praxispartner evaluiert.

7.2.1 Rollenkomponenten

Die Rollen werden mehrdimensional gebildet. Dabei kommen sowohl Aufgaben als auch Berechtigungen sowie Organisationseinheiten und Kompetenzen zum Einsatz (vgl. Abbildung 78).

Aufgaben

Kompetenzen

Organisationsebene

Fertigkeiten Fähigkeiten Kenntnisse

Rollen

bestimmen

werden beschrieben

durch

Berechtigungen

Hierarchieebene Organisationseinheit

werden beschrieben

durch

Aufgabenprofile

werden beschrieben

durch

bestimmen

werden beschrieben

durch

bestimmen

werden beschrieben

durch

werden beschrieben

durch

werden beschrieben

durch

bestimmen

Abbildung 78 Eingesetzte Rollenkomponenten

7.2.1.1 Organisationskomponente

Die berufliche Stellung wird durch die Organisationseinheit und -ebene bestimmt. Tabelle 40 stellt die untersuchten Rollen und ihre Einordnung in die Unternehmung dar.

Organisationseinheit Rolle Organisationsebene

Systementwicklung 1. Leiter Systementwicklung (LSE) Mittleres Management

2. Systementwickler (SE) Unteres Management

Vertrieb 3. Leiter Vertrieb (LV) Mittleres Management

4. Mitarbeiter Vertrieb (MV) Unteres Management

Kaufmännische Abteilung 5. Kaufmännischer Leiter (KL) Mittleres Management


Kompetenzzentrum 6. Leiter Kompetenzzentrum (LKZ)

Mittleres Management

7. Außendiensttechniker (ADT) Ausführungsebene

8. Kundenbetreuer (KB) Ausführungsebene

9. Kundentrainer (KT) Ausführungsebene

Tabelle 40 Übersicht der eingesetzten Rollen

7.2.1.2 Funktionskomponente

Die Stellung eines Mitarbeiters bestimmt die Aufgaben, die er auszuführen hat. Die Funktionsträger können verschiedenen Organisationseinheiten zugeordnet werden:

1. Systementwicklung: Der Leiter Systementwicklung (LSE) ist verantwortlich für die Zeitzuteilung der Systementwickler (SE) zu Projekten. Zudem kontrolliert er, ob angefallene Kosten korrekt geschlüsselt wurden. Kommt es innerhalb von Projekten zu Problemen, leitet der LSE die Gründe an entsprechende Stellen beziehungsweise Werke weiter. Ist die Lösung beim Kunden installiert, so erstellt er eine Projektdokumentation, welche er bei Projektübergabe an den Support weiterleitet. Die SE fertigen an die einzelnen Unternehmen angepasste marktgerechte Lösungen. Sie entwickeln Ideen, konzipieren technische Produkte und Verfahren und entwerfen Prototypen. Zudem testen sie Neuentwicklungen und erstellen Dokumentationen für Konstruktion, Fertigung, Marketing und Vertrieb.

2. Vertrieb: Der Leiter Vertrieb (LV) dirigiert die Kundenakquisition, wobei ihm die Hauptverantwortung obliegt, welche Kunden wie anzusprechen sind und welchen Mitarbeiter Vertrieb (MV) er einsetzt. Die LV überwachen die Prozesse und Kosten der Projekte. Zudem planen, koordinieren und steuern sie den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen in Abstimmung mit den übrigen Organisationseinheiten. Darüber hinaus leiten und überwachen sie die MV und sorgen für die notwendigen personellen und sachlichen Voraussetzungen zur Aufgabenerledigung. Da ein LV etwa 15 MV unter sich hat, ist die Personaleinsatzplanung eine Sache der Erfahrung, da im branchenorientierten Segmentmarketing vor allem Persönlichkeit und fachliche Kompetenz der MVs von Bedeutung ist. Zudem organisiert der LV hauseigene Messen, bei der sich Kunden sowie Interessenten über Produkte und Lösungen informieren können. Außerdem lässt er Befragungen durchführen, um Rückmeldungen zur Kundenzufriedenheit zu erhalten. Die MV stehen dem LV bei der Planung und Steuerung des gesamten Vertriebs beziehungsweise Verkaufs zur Seite. Dabei führen sie Verkaufsgespräche und betreuen (Groß-)Kunden und Auftraggeber. Nachdem der Erstkontakt zustande gekommen ist, entscheidet der MV, welche Produkte oder Lösungen dem potenziellen Kunden anzubieten sind. Hat der MV einen Vertrag abgeschlossen, so zieht er sich aus dem weiteren Projektablauf zurück, muss jedoch weiterhin bei Rückfragen zur Verfügung stehen.

3. Kaufmännische Abteilung: Der kaufmännische Leiter (KL) überwacht den finanziellen Rahmen über den ganzen Projektzyklus hinweg. In der Anbahnungsphase steht er dem MV zur Seite, erstellt eine Vorkalkulation, prüft den rechtlichen Rahmen des Angebots und ermit


telt das Sollergebnis des Auftrags. Innerhalb der Auftragsabwicklung koordiniert er Material, Termine und Personal. Nach der Abnahme hat er eine Rechnung zu stellen und die angefallenen Kosten zuzuordnen. Anhand der Menge der Installationen pro Kunde und weiterer Indikatoren sowie einer ABC-Analyse versucht er, die Folgeprojekte abzuschätzen.

4. Kompetenzzentrum: Der Leiter Kompetenzzentrum (LKZ) ist verantwortlich für das gesamte Lösungsgeschäft. Er trifft beispielsweise die Entscheidung, ob gewisse Projekte auch dann realisiert werden sollen, wenn sie Verlust bringen, da sie der Sicherung langfristiger Geschäftsbeziehungen dienen oder sich positiv auf den Unternehmensruf auswirken. Beispielsweise konnte der Praxispartner in Zusammenarbeit mit einer großen Fluglinie eine Wirtschaftszeitung auf einem Interkontinentalflug tagesaktuell zur Verfügung stellen. Dazu wurde am Abflugflughafen eine Lösung installiert, welche täglich die Zeitungen in deutscher Sprache druckt. Dieses Projekt warf keinen unmittelbaren Gewinn ab, wirkte sich aber deutlich positiv auf den Unternehmensruf aus. Die Außendiensttechniker (ADT) führen die Kundenbetreuung vor Ort durch. Sie beraten und betreuen die Kunden, stellen neue Produkte beim Abnehmer vor und führen sie ein. Kundenbetreuer (KB) erarbeiten und implementieren Leistungen, um die Funktionalität der Produkte und Lösungen und damit die Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Sie nehmen Kundenanfragen, Fehlermeldungen und Reklamationen auf und bewerten sie. Zudem lokalisieren und beheben sie technische Fehler. Kundentrainer (KT) schulen sowohl Kunden als auch Mitarbeiter.

7.2.1.3 Kompetenzkomponente

Das Personalcontrolling entwickelt Bewertungs- und Kennzahlenkonzepte, die den Beitrag einzelner Mitarbeiter zum Geschäftserfolg sichtbar machen. Aus diesen Leistungsfaktoren lassen sich Kompetenzen wie Wissen und Fähigkeiten ableiten, die ein Rollenträger besitzen muss, um diese Aufgaben erfüllen zu können (vgl. Kapitel 2.1.1.1). Die Kompetenzkomponente legt also fest, welche Eigenschaften der „ideale“ Stelleninhaber besitzen sollte, beziehungsweise, wo Schulungsbedarf besteht. Die Anforderungen, die sich in berufs-, unternehmensspezifische und soziale Kompetenzen gliedern, werden mit einem Normniveau angegeben, welches rollenübergreifend durch eine Liste konkreter Fähigkeiten und Kenntnisse beschrieben ist. So sind etwa für eine Führungskraft Rhetorik- und Gesprächsführungskenntnisse, überzeugendes Auftreten sowie psychologische Fähigkeiten von Bedeutung [Hauf2003], ein Account Manager sollte kontaktfreudig sein und Menschen gut einschätzen können (vgl. Tabelle 41).

Account Manager

Aufgaben 1. Neue Kunden identifizieren

2. Beziehungen zu bestehenden Kunden ausbauen

3. …

Leistungsfaktoren 1. Kundenzufriedenheit

2. Kundenbestandserhaltung

3. …


Kompetenzen

berufsspezifisch 1. Marktbeobachtungskenntnisse

2. Vertriebskenntnisse

3. …

unternehmensspezifisch

1. Produktkenntnisse

2. Unternehmensstrukturkenntnisse

3.

sozial 1. Menschenkenntnis

2. Kontaktfähigkeit

3. …

Tabelle 41 Rollenbeschreibung für Account Manager

7.2.2 Umsetzung

Die Mitarbeiter, die auf der mittleren Managementebene angesiedelt sind, erhalten rollenbasierte Berichte mit den für sie relevanten Kennzahlen. Die Anpassung der Berichte erfolgt dabei schrittweise wie in Kapitel 6.4.1 dargestellt.

Abbildung 79 Unternehmensspezifisches Kern-Schalen-Modell

Da jeder Mitarbeiter auf der mittleren Hierarchieebene Projekt- und Personalverantwortung besitzt, erhalten alle Rollenträger Berichte mit den in Tabelle 42 aufgeführten Kennzahlen.

Bereich Kennzahl

Personalmanagement Umsatz/Anzahl der Mitarbeiter

Anzahl der Mitarbeiter

Durchschnittliche Kosten pro Mitarbeiter

Kosten für Personalentwicklungsmaßnahmen

Betriebsergebnis pro Mitarbeiter


Wirtschaftlicher Erfolg im Projekt Umsatz

Kosten

Durchlaufzeit

Termintreue

Anzahl der durchgeführten Projekte/Anzahl der Mitarbeiter

Wirtschaftlicher Erfolg gesamt Bruttogewinn

10 % Forecast auf Auftragseingang

60 % Forecast auf Auftragseingang

Auftragseingang

Betriebsergebnis

Umsatz

Tabelle 42 Für alle Rollen relevante Informationsbedarfe

Außerdem erhält jede Rolle Berichte, die sie für ihre spezifischen Aufgabenstellungen benötigt. Exemplarisch sei dies an der Rolle LSE dargestellt (vgl. Tabelle 43).

Dimensionen Kennzahlen

Gesamtkosten Durchlaufzeit Budgetabweichung

Geschäftsbereich ; ; ;

Kunde ;

Leistungsart ; ; ;

Markt ;

Mitarbeiter ;

Produkt ;

Projekt ; ; ;

Region ;

Zeit ; ; ;

Tabelle 43 Rollenspezifischer Informationsbedarf für SEL

Zudem kann jeder Rollenträger seine Berichte personalisieren und weitere Kennzahlen beziehungsweise Auswertungsdimensionen anfordern.

8

AUSBLICK 130

Ausblick Der Einsatz von Systemen, die Individualisierung und Situierung zum Gegenstand haben,

wird weitgehend davon abhängen, inwieweit sie in der Lage sind, einen tatsächlichen Mehrwert für den Anwender zu generieren.

Dies kann einmal durch die Steigerung des Nutzens erreicht werden, den der Anwender durch den Einsatz erzielt. Dazu sind die spezifischen Informationsbedarfe der Benutzer möglichst genau zu bestimmen. Das in dieser Dissertation vorgestellte Rollen- und Situationsmodell bietet – bedingt durch die facettenartige Struktur – die Möglichkeit, ausschließlich Einfluss nehmende Charakteristika abzubilden, ohne jedes einzelne vorhandene Merkmal berücksichtigen zu müssen. Wegen der Vielzahl der Verknüpfungsmöglichkeiten, die sich dadurch ergeben, war es im Rahmen dieser Arbeit leider nicht möglich, alle Ausprägungen des Modells darzustellen. Wir hoffen dennoch, durch die Vielzahl der Beispiele einen hinreichenden Einblick in die Materie geboten zu haben. Man darf gespannt sein, wie es sich bei der Ausnutzung alle Kombinationsmöglichkeiten, beispielsweise bei der Abbildung stark komplexer Situationen, bewährt.

Zudem sind die Systeme möglichst menschenähnlich, oder zumindest menschenzugänglich, zu gestalten, um die Kosten des Einsatzes für den Nutzer zu verringern. Dazu wurde eine Webschnittstelle (http://www.siprum.de) entwickelt, die verschiedene Empfehlungen umsetzt, wie Zugriffe benutzungsfreundlich gestaltet werden können. An der Erweiterung der Sammlung sowie an der Berücksichtigung von Personalisierungsaspekten wird gearbeitet.

Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass es einer extrem feingranularen Erhebung der Merkmale bedarf, um die tatsächlichen Gegebenheiten wenigstens annähernd widerspiegeln zu können. Für die Zukunft mag es deshalb aufschlussreich sein zu analysieren, inwieweit es überhaupt möglich ist, den Prozess der Anpassung an Rollen und Situationen zu automatisieren.

http://www.siprum.de

I ANHANG A EXEMPLARISCHE AUFGABENÜBERSICHT

Anhang A Exemplarische Aufgabenübersicht

II

B.1

ANHANG B BESTANDSAUFNAHME

Anhang B Bestandsaufnahme

Checkliste am Beispiel der mySAP Business Suite

1. INDIVIDUALISIERUNG

A. Unternehmensebene

1. 1. Erlaubt die Software die Integration unternehmensindividueller Vorgaben bezüglich der Unternehmenspolitik?

; ja � nein

1. 2. Bei welchen der folgenden Eigenschaften bieten sich Anpassungsmöglichkeiten?

; Unternehmensleitbild ; Integrierbarkeit bestehender Systeme ; Erweiterbarkeit mit Fremdsoftware

B. Rollenorientierung

1. 1. Welche der 5 Rollenkategorien können anhand der Software dargestellt werden?

� verhaltenstheoretisch ; organisationsorientiert ; berechtigungsorientiert ; aufgabenorientiert � kompetenzorientiert

1. 2. Sind Rollen vordefiniert?

; ja � nein

1. 3. Wenn ja, welche und wie viele?

1.200 vordefinierte Einzelrollen

1. 4. Lassen sich weitere Rollen erstellen?

; ja � nein

Es können weitere Rollen angelegt werden. Dazu können bereits vorhandene Rollen als Vorlage genutzt werden.

C. Personalisierung

1. 1. Kann ein Benutzer individuelle Anpassungen seiner Arbeitsumgebung vornehmen?

; ja � nein

1. 2. Inwieweit ist die grafische Schnittstelle der Software personalisierbar?

; Lay-out ; Kommunikationsmedium ; Ländereinstellungen ; Dargestellte Inhalte ; Informationsdarstellung

1. 3. Welcher Ansatz wird bei der Personalisierung der Software angewendet?

; automatisiert � Rechner-gestützt ; personell

III ANHANG B BESTANDSAUFNAHME

2. SITUIERUNG

A. Lebensphase

1. 1. Bietet die Software eine Anpassung an die verschiedenen Lebensphasen eines Unternehmens?

� ja ; nein

1. 2. Wenn ja, an welche Lebensphasen kann die Software angepasst werden?

� Gründung � Umwandlung � Wachstum � Sanierung/Insolvenz/Liquidation

B. Wirtschaftszweig

1. 1. Lassen sich in der Software Besonderheiten einzelner Wirtschaftszweige abbilden?

; ja � nein

1. 2. An welche Wirtschaftszweige kann angepasst werden?

; Ausbildungswesen ; Dienstleister � Großhandel ; Automobil ; Einzelhandel ; Hightech ; Öffentl. Einrichtungen ; Gesundheitswesen ; Konsumgüter � Biotech/Life Sciences ; Chemie ; Luft-/Raumfahrt ; Professional Services ; Telekommunikation ; Versorger � Tourismus/Transport/Logistik

C. Betriebstyp

1. 1. Kann die Software an verschiedene Betriebstypen angepasst werden?

; ja � nein

1. 2. An welche Betriebstypen kann angepasst werden?

; Rechtsform ; Vertriebsart ; Fertigungsart ; Unternehmensgröße ; Aufbauorganisation ; Internationalität � Wettbewerbsstrategie

IV

B.2


Rollenbezogene Aufgaben bei Siebel Analytics Diese Tabelle enthält Siebel-spezifische Termini, die zum Teil ohne Rücksicht auf Begriffsge

nauigkeit verwendet wurden wurde.

Rolle Aufgaben

Sales 1. Erstellung von Verkaufsprognosen

2. Planung der Ressourcen

3. Erfassung von Problemen

4. Analyse von Vertriebsprojekten

5. Bewertung der Leistung des Vertriebsnetzwerks

6. Analyse von Trends bei Vertriebszyklusdauer und Preisgestaltung

7. Optimierung von Vertriebsaktivtäten

8. Maximierung der Umsatzerlöse

Marketing 1. Erstellung von Verkaufsprognosen

2. Analyse von Vertriebsprojekten

3. Bewertung der Leistung des Vertriebsnetzwerks

4. Analyse von Trends bei Vertriebszyklusdauer und Preisgestaltung

5. Optimierung von Vertriebsaktivtäten

6. Maximierung der Umsatzerlöse

Service 1. Optimierung des Multichannel-Service

2. Optimierung von Interaktionszentren

3. Planung der Ressourcen

4. Planung und Durchführung von Serviceaktivitäten

5. Analyse von Problemlösungstrends

6. Messung des Serviceumsatzes

7. Messung der Kundenzufriedenheit

8. Analyse von Kundenaktivitäten

9. Abrechnung von Leistungen

Partners 1. Bewertung der Leistung und Effektivität des gesamten Partnernetzwerks

2. Analyse von Leistungen

3. Analyse von Umsatz und Produktpräferenzen

4. Messung der Effektivität von gemeinsamen Verkaufsstrategien

5. Messung der Effektivität von gemeinsamen Service- und Marketingaktivitäten

Executives 1. Bewertung der Leistung der Mitarbeiter

2. Entwicklung der Strategie

V

B.3


Rollen in Navision Commerce Portal

Verbraucher/ Konsument

Handelsvertreter

Partner Lieferanten

Interessenten/ Konsumenten

Externe Verkäufer B2B-Kunden Lieferanten

1. Eingabe von Aufträgen

2. Abfragen von Auftragsstati

3. Ansehen von Kontoständen

4. Herunterladen von Produktkatalogen

5. Durchführung von auf Produkteigenschaften basieren-den Suchverfahren.

1. Zugriff auf Kundenkonten

2. Nutzung Funktionalität Back-Office-System

3. Eingabe von Aufträgen

4. Abruf von Informationen über Angebote und verwandte Artikel

1. Durchführung von auf Produkteigenschaften und Rechnungsbestandteilen basierenden Suchverfahren

2. Abruf von Informationen über Verkaufsangebote, Aufträge einschließlich Auftrags- und Lieferstatus

3. Pflege allgemeiner Kundendaten

1. Verwalten von Artikelkatalogen

2. Eingabe von Direktlieferungen

3. Aktualisierung von Lieferdaten

4. Nachfrageauktionen

VI ANHANG C TABELLENSTRUKTUR

Anhang C Tabellenstruktur

C.1 Grundtabellen

C.1.1 tblRolle

tblRolle

RolleID Long Integer

Name Text

Beschreibung Text

SynonymID Long Integer

FunktionsbereichID Long Integer

HierarchieebeneID Long Integer

C.1.2 tblHierarchieebene

tblHierarchieebene

HierarchieebeneID Long Integer

Hierarchieebene Text

C.1.3 tblFunktionsbereich

tblFunktionsbereich

FunktionsbereichID Long Integer

Funktionsbereich Text

C.1.4 tblSynonym

tblSynonym

SynonymID Long Integer

Synonym Text

VII

C.1.8

ANHANG C TABELLENSTRUKTUR

C.1.5 tblAufgabe

tblAufgabe

AufgabeID Long Integer

Aufgabe Text

C.1.6 tblEntscheidung

tblEntscheidung

EntscheidungID Long Integer

Entscheidung Text

C.1.7 tblMethode

tblMethode

MethodeID Long Integer

Methode Text

Methodebeschreibung Text

tblInformationsbedarf

tblInformationsbedarf

InformationsbedarfID Long Integer

Informationsbedarf Text

Beschreibung Text

Definition Text

Gruppe Text

C.2 Situierungstabellen

C.2.1 tblSituation

tblSituation

SituationID Long Integer

AufbauorganisationID Long Integer

WirtschaftszweigID Long Integer

VIII

C.2.2


FertigungsartID Long Integer

InternationalitaetID Long Integer

LebenszyklusID Long Integer

MarktformID Long Integer

RechtsformID Long Integer

UnternehmensgrößeID Long Integer

VertriebsartID Long Integer

WettbewerbsstrategieID Long Integer

tblAufbauorganisation

tblAufbauorganisation

AufbauorganisationID Long Integer

Aufbauorganisation Text

C.2.3 tblWirtschaftszweig

tblWirtschaftszweig

WirtschaftszweigID Long Integer

Wirtschaftszweig Text

C.2.4 tblFertigungsart

tblFertigungsart

FertigungsartID Long Integer

Fertigungsart Text

C.2.5 tblInternationalität

tblInternationalitaet

InternationalitätID Long Integer

Internationalität Text

IX

C.2.9


C.2.6 tblLebenszyklus

tblLebenszyklus

LebenszyklusID Long Integer

Lebenszyklus Text

C.2.7 tblMarktform

tblMarktform

MarktformID Long Integer

Marktform Text

C.2.8 tblRechtsform

tblRechtsform

RechtsformID Long Integer

Rechtsform Text

tblUnternehmensgröße

tblUnternehmensgröße

UnternehmensgrößeID Long Integer

Unternehmensgröße Text

C.2.10 tblVertriebsart

tblVertriebsart

VertriebsartID Long Integer

Vertriebsart Text

C.2.11 tblWettbewerbsstrategie

tblWettbewerbsstrategie

WettbewerbsstrategieID Long Integer

Wettbewerbsstrategie Text

X

C.3.3

C.3.4


C.3 Beziehungstabellen

C.3.1 tblRolleAufgabe

tblRolleAufgabe

RolleAufgabeID Long Integer



C.3.2 tblSitRolleAufgabe

tblSitRolleAufgabe

SitRolleAufgabeID Long Integer




tblAufgabeEntscheidung

tblAufgabeEntscheidung

AufgabeEntscheidungID Long Integer



tblEntscheidungMethode

tblEntscheidungMethode

EntscheidungMethodeID Long Integer



XI

C.3.5


tblMethodeInformationsbedarf

tblMethodeInformationsbedarf

MethodeInformationsbedarfID Long Integer


InformationsbedarfID Long Integer

C.3.6 tblRolleSituation

tblRolleSituationskriterium

RolleSituationID Long Integer



XII ANHANG C TABELLENSTRUKTUR

C.4 Datenmodell

XIII ANHANG D STATISTISCHE VERFAHREN

Anhang D Statistische Verfahren

Verfahren Fragestellungen

Clusteranalyse 1. Welche Aufgaben können gebündelt werden?

2. Welche Informationsbedarfe sollten zusammen angeboten werden?

Conjoint-Analyse Gibt es Kombinationen von Informationen, die bevorzugt zusammen abgerufen werden?

Diskriminanzanalyse Kann der Benutzer aufgrund seines Alters als erfahren eingestuft werden?

Häufigkeitsverteilung 1. Wie wichtig ist eine bestimmte Aufgabe?

2. Wird die Aufgabe generell benötigt oder nur unter bestimmten Bedingungen?

3. Tritt eine Aufgabe nur in einem bestimmten Wirtschaftszweig auf?

Kontingenzanalyse 1. Hat ein Produktmanager in einem international tätigen Unternehmen andere Entscheidungen zu treffen als in einem national tätigen?

2. Werden bestimmte Methoden nur in ausgewählten Wirtschaftszweigen eingesetzt?

3. Wie beeinflusst die Vertriebsart die Aufgaben?

Kreuztabellenanalyse 1. Welche Zusammenhänge bestehen zwischen Aufgaben?

2. Welche Rollen treffen die gleichen Entscheidungen?

3. Welche Methoden greifen auf die gleichen Informationen zu?

Mehrdimensionale Skalierung Welche Positionierung weisen bestimmte Aufgaben in den Augen der Benutzer anhand bestimmter Situierungsdimensionen auf?

Regressionsanalyse Hängt die Anzahl der Aufgaben eines Rollenträgers von der Anzahl der Mitarbeiter ab?

Varianzanalyse 1. Hängt die Menge der abgerufenen Informationen vom Alter und der Erfahrung ab?

2. Welche Wirkung hat die Präsentationsform auf den gewünschten Detaillierungsgrad?

XIV ANHANG E SOFTWAREERGONOMIE

Anhang E Softwareergonomie

Die Benutzungsfreundlichkeit im engeren Sinne beschäftigt sich mit der ergonomischern Dialoggestaltung. Neben den „Kriterien benutzerorientierter Dialoggestaltung“ von [Ulic1986] sind im deutschsprachigen Raum vor allem die „Grundsätze ergonomischer Dialoggestaltung“ der DIN 66234/8 [DIN1988] bekannt geworden, die auf den Vorarbeiten von [DzHI1978] beruhen. Auf internationaler Ebene gilt die ISO-Norm 9241/10 [DIN1996]. Aus ihr ergeben sich die in Tabelle 44 aufgeführten Mindestforderungen für die ergonomische Gestaltung von Software.

ISO-Norm 9241, Part 10

DIN 66234, Teil 8 Definition

Suitability for the task Aufgabenangemessenheit Ein Dialog ist aufgabenangemessen, wenn er den Benutzer unterstützt, seine Arbeitsaufgabe effektiv und effizient zu erledigen.

Self-descriptiveness Selbstbeschreibungsfähigkeit Ein Dialog ist selbstbeschreibungsfähig, wenn jeder einzelne Dialogschritt durch Rückmeldung des Dialogsystems unmittelbar verständlich ist oder dem Benutzer auf Anfrage erklärt wird.

Controllability Steuerbarkeit Ein Dialog ist steuerbar, wenn der Benutzer in der Lage ist, den Dialogablauf zu starten sowie seine Richtung und Geschwindigkeit zu beeinflussen, bis das Ziel erreicht ist.

Conformity with user expectations

Erwartungskonformität Ein Dialog ist erwartungskonform, wenn er konsistent ist und den Merkmalen des Benutzers entspricht, beispielsweise seinen Kenntnissen aus dem Arbeitsgebiet, seiner Ausbildung und seiner Erfahrung sowie den allgemein anerkannten Konventionen.

Error tolerance Fehlertoleranz Ein Dialog ist fehlertolerant, wenn das beabsichtigte Arbeitsergebnis trotz erkennbar fehlerhafter Eingaben entweder mit keinem oder mit minimalem Korrekturaufwand seitens des Benutzers erreicht werden kann.

Suitability for individualization

Individualisierbarkeit Ein Dialog ist individualisierbar, wenn das Dialogsystem Anpassungen an die Erfordernisse der

XV ANHANG E SOFTWAREERGONOMIE

Arbeitsaufgabe sowie an die individuellen Fähigkeiten und Vorlieben des Benutzers zulässt.

Suitability for learning Lernförderlichkeit Ein Dialog ist lernförderlich, wenn er den Benutzer beim Erlernen des Dialogsystems unterstützt und anleitet.

Tabelle 44 Grundsätze der Dialoggestaltung

E.1 Aufgabenangemessenheit Dialoge und Bedienabläufe sollten so gestaltet werden, dass der Benutzer seine Aufgaben effi

zient und effektiv erledigen kann, wobei Zeitaufwand und mentale Anstrengung so gering und die Anzahl benötigter Arbeitsschritte so klein wie möglich sein sollten [DIN1996, 4]. Die Umsetzung in der Webschnittstelle sei im Folgenden an ausgewählten Beispielen dargestellt:

1. Die Objekte in der Datenbank hängen zusammen, Objekte können über Hyperlinks direkt angesprungen und so detaillierte Informationen aufgerufen werden (vgl. Kapitel 5.1).

2. In den Suchergebnislisten werden nur identifizierende sowie charakterisierende Attribute angezeigt. Erfolgt dagegen die Ausgabe des kompletten Inhalts einer Tabelle, werden die Fremdschlüssel nachgeschlagen und die repräsentierten Werte ebenfalls angezeigt.

3. Liefert eine Suche viele Resultate, werden die Ergebnisse in einzelne Pakete aufgeteilt [WaLe2001, 154]. Der Anwender kann hier ähnlich wie in einem Buch blättern.

4. Die Suchbedingungen innerhalb des SQL-Befehlsgerüsts wurden erweitert, um eine alphabetische Sortierung der Einträge zu ermöglichen und gegebenenfalls eine benutzungsspezifische Filterung durchzuführen.

5. Suchergebnisse lassen sich abspeichern und später wieder abrufen.

6. Es können Lesezeichen zu relevanten Seiten erstellt werden.

E.2 Selbstbeschreibungsfähigkeit Ein Dialog ist dann selbstbeschreibend, wenn jeder einzelne Schritt dem Benutzer verständlich

ist oder dem Benutzer erklärt wird, wenn er die entsprechende Information verlangt [DIN1996, 5]. Dies wird mit folgenden Hilfsmitteln erreicht:

1. Für jedes in der Datenbank gespeicherte Objekt wird die Anzahl der direkt und indirekt verknüpften Objekte angezeigt. So kann man beispielsweise bei Trefferlisten den Umfang am Tabellenanfang ablesen.

2. Suchresultate werden bestimmten Kategorien zugewiesen und hierarchisch strukturiert, so dass man den Kontext der Daten entnehmen kann.

3. Das Menü würde einfach und klar strukturiert. So kann der Benutzer den Funktionsumfang einer Anwendung schnell und einfach erfassen.

4. Der Benutzer kann aus Kombinationsfeldern die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten auswählen und muss nicht aus dem Gedächtnis eingeben.

XVI ANHANG E SOFTWAREERGONOMIE

5. Die Bezeichnung der Links ist so formuliert, dass man sicher vorhersagen kann, wohin sie führen.

6. Es steht eine Online-Hilfe zur Verfügung, die kontextspezifische Bedienhinweise gibt. Zudem wurden Tool-Tipps auf Schaltflächen integriert.

E.3 Steuerbarkeit Die Geschwindigkeit und der Ablauf des Dialogs sollten nicht vorgegeben, sondern vom Be

nutzer kontrolliert werden [DIN1996, 6]. So kann man die Geschwindigkeit und die Reihenfolge der Dialoge steuern.

1. Der Anwender kann den Dialog unterbrechen beziehungsweise fortsetzen sowie innerhalb eines Dialoges vor- und zurückgehen, ohne dass er auf eine feste Bearbeitungsreihenfolge festgelegt wird.

2. Tabellen können nach jeder Spalte alphabetisch sortiert werden.

3. Die Suchmaschine bietet die Möglichkeit, die Zahl der auf einer Seite angezeigten Treffer einzustellen.

E.4 Erwartungskonformität Das Dialogverhalten und die Darstellung der Informationen sollten einheitlich sein [DIN1996,

6]. Konsistenz bei der Gestaltung der Seiten ermöglicht dem Benutzer einfaches Navigieren sowie eine gute Orientierung:

1. Ein uniformiertes Seitendesign kann durch folgende Elemente erreicht werden:

a. Die Platzierung der Informationen, beispielsweise der Menüs und Datenbankinhalte ist einheitlich.

b. Die Interaktion, beispielsweise mit Ablaufschemata, läuft gleichmäßig.

c. Die Arbeitsumgebung ist konsistent. So ähnelt die Bildschirmansicht der Druckausgabe, wobei eine Anpassung an die Gegebenheiten des jeweiligen Mediums erfolgt.

2. Eine einheitliche Navigation kann auf folgende Weise erzielt werden:

a. Die Navigationselemente und wichtige Seiteninformationen weisen eine erkennbare Grundstruktur und seitengleiche Anordnung auf. So finden sich beispielsweise die Schaltflächen für Suchen immer neben den Suchfeldern.

b. Durch Anklicken des FORSIP-Logos kann zur Startseite zurückgekehrt werden.

c. Der Bereich DB Info liefert eine Übersicht aller zur Verfügung stehenden Tabellen.

3. Die Verweise werden standardmäßig in der Statuszeile angezeigt und nicht überschrieben.

4. Die Baumstruktur wird im Windows Explorer dazu verwendet, die Ordnerhierarchie darzustellen. Erwartungskonform ist, dass die Symbole in der Webschnittstelle dieselbe Funktion haben.

XVII ANHANG E SOFTWAREERGONOMIE

5. Fett geschriebene Wörter in Standardschriftgröße sind immer Verweise. Beim Hin- und Herblättern zwischen den Seiten gibt die Farbe eines Links Auskunft darüber, ob dieser schon besucht wurde oder nicht.

E.5 Fehlertoleranz Das Dialogsystem sollte verhindern, dass Benutzereingaben zu undefinierten Systemzustän

den oder zu Systemabbrüchen führen können [DIN1996, 7].

1. Es werden regelmäßige alle Links getestet, um „unsupported“ Links zu vermeiden.

2. Folgenschwere und nicht umkehrbare Anweisungen, beispielsweise das Löschen von Daten, müssen vor der Ausführung noch einmal bestätigt werden, um versehentliches Durchführen zu vermeiden.

3. Beim Auswählen der Zurück-Schaltfläche wird die Information aktualisiert, sodass nicht irrtümlich der Eindruck entsteht, Bearbeitungsschritte seien rückgängig gemacht worden.

4. Über ein Skript werden beispielsweise die Daten eines Formulars auf Plausibilität und fehlende oder unvollständige Eingaben geprüft, bevor sie abgesendet werden.

5. Sich ausschließende Elemente können sich nicht gegenseitig zugewiesen werden (vgl. Kapitel 6.3)

E.6 Individualisierbarkeit Der Benutzer kann nach persönlichen Vorlieben oder der Komplexität der zu verarbeitenden

Informationen alternative Formen der Darstellung wählen [DIN1996, 8]. Dies kann sich sowohl auf bedienungs- als auch auf aufgabenbezogene. Anpassungsmöglichkeiten beziehen:

1. Der Anwender kann auf seiner persönlichen Startseite festlegen, welche Objekte an welcher Bildschirmposition angezeigt werden. Zudem kann er Elemente, die in ihrer Funktionsweise logisch zusammengehören, gruppieren und von anderen Gruppen beziehungsweise einzelnen Symbolen durch einen Separator trennen.

2. Die Webseite lässt sich flexibel an verschiedene Bildschirmauflösungen anpassen. So wird sichergestellt, dass der Anwender unabhängig von seiner Monitorgröße die ausgegebenen Informationen gut erkennen kann und nicht lange scrollen muss.

3. Der Anwender kann die allgemeinen Farben und Schriften, sowie die Eigenschaften der Hyperlinks (Farbe, Schrift, Textformatierungen, besuchte Links, aktuelle Links usw.) ändern.

4. Es kann ein Profil angegeben werden, über welche Neuigkeiten man in einem Newsletter informieren möchte.

E.7 Lernförderlichkeit Mit der Lernförderlichkeit wird das Langzeitgedächtnis des Benutzers angesprochen

[DIN1996, 9]. Um die Einarbeitungszeit zu verringern, sollte Folgendes umgesetzt werden:

1. In einer „Guided Tour" werden die Benutzer mit der Bedienung der Webschnittstelle vertraut gemacht.

XVIII ANHANG E SOFTWAREERGONOMIE

2. Die Dialogabläufe sind in ihrer Grundstruktur immer gleich aufgebaut. So kann ein „Learning by Doing“ erfolgen.

Die Benutzungsfreundlichkeit sollte immer im Gesamtzusammenhang betrachtet werden. Es muss beurteilt werden, in welchem Maß die gesteckten Arbeitsziele erreicht wurden, welcher Aufwand dafür betrieben worden ist und wie zufrieden der Benutzer bei der Arbeit mit der Software war. Die Gebrauchstauglichkeit hängt also von den Kriterien, Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit ab. Diese können über die Indikatoren Qualität der Ergebnisse und der Durchlaufzeiten (Effektivität), die Fehlerhäufigkeit und Korrekturzeiten (Effizienz) oder eine Benutzungsbefragung zum Thema Zufriedenheit gemessen werden [DIN1999].

XIX LITERATURVERZEICHNIS

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[BfA2003b] Bundesagentur für Arbeit: Vertriebsleiter/in: Kurzbeschreibung. http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/V/kurz_B7513100.html. Abruf am 2004-1218.

[BfA2003c] Bundesagentur für Arbeit: Investor-Relations-Manager/in: Kurzbeschreibung. http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/I/kurz_B6914100.html. Abruf am 2004-1218.

[BfA2003d] Bundesagentur für Arbeit: Außenhandelsassistent/in: Kurzbeschreibung. http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/A/B6811107aufgaben_t.html. Abruf am 2004-12-18.

[BfA2003e] Bundesagentur für Arbeit: Relocation Specialist: Kurzbeschreibung. http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/R/kurz_B7515101.html. Abruf am 2003-1101.

[BfA2004a] Bundesagentur für Arbeit: Regulatory Affairs Manager: Kurzbeschreibung. http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/R/kurz_B7521119.html. Abruf am 2004-1218.

[BfA2004b] Bundesagentur für Arbeit: Gefahrgutbeauftragte/r: Kurzbeschreibung. http://berufenet.arbeitsamt.de/bnet2/G/kurz_B8034100.html. Abruf am 2004-1218.

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LEBENSLAUF

Lebenslauf

Persönliche Daten

Name: Irene Walther Geburtsdatum: 07. Januar 1975 Geburtsort: Bad Reichenhall Staatsangehörigkeit: Deutsch

Ausbildung

Seit Okt. 2002 Promotionsstudium der Betriebswirtschaftslehre an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik.

Okt. 1995 - Jun. 2001 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck mit den Schwerpunkten Wirtschaftsinformatik, Marketing und Soziologie. Mit Auszeichnung abgeschlossen.

1994 Abitur am Karlsgymnasium Bad Reichenhall (D).

Praktische Erfahrungen

Seit Jun. 2002 Mitarbeiterin beim Bayerischen Forschungsverbund für Situierung, Individualisierung und Personalisierung in der Mensch-Maschine-Interaktion (FORSIP).

Seit Jul. 2001 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Bereich Wirtschaftsinformatik I, Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Peter Mertens.

Okt. 2000 - Mär. 2001 Diplomarbeit bei der Stadt Innsbruck. Thema: „Erstellung und Implementierung eines IT-Sicherheitskonzeptes".

Okt. 1998 - Okt. 1999 Teilnahme am Zusatzausbildungsprogramm Euromobil der SoWi-Fakultät Innsbruck; Praxisprojekt für Firma Interspar. Thema: Produktschemata im Lebensmittelhandel.

Jul. 1997 - Sep. 1997 Praktikum in der Marketingabteilung der Firma Heidelberg PrePress (vormals Linotype Hell).

Mär. 1997 - Jun. 2001 Studentische Hilfskraft; Freie Mitarbeiterin beim Zentralen Informatikdienst der Universität Innsbruck.

http://www.forsip.de/



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http://info.uibk.ac.at/c/cb/cb24/



http://www2.uibk.ac.at/zid/

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LEBENSLAUF

Auszeichnungen Sep. 2003 Stipendium für Teilnahme am Kolloquium für Doktoranden der Wirt

schaftsinformatik, ausgerichtet von der Wissenschaftlichen Kommission für Wirtschaftsinformatik im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.

Nov. 2002 Stipendium für Teilnahme an den Informatiktagen 2002, ausgerichtet von der Gesellschaft für Informatik e.V.

Jun. 2001 IT-Stipendium der Wirtschaftskammer Österreich. Okt. 2001 Leistungsstipendium der Universität Innsbruck. Nov. 2001 Wirtschaftspreis der Wirtschaftskammer Tirol. Aug. 2000 Stipendium für Teilnahme am Forum Alpbach. Seminar „Complexity

and modellability”. Aug. 1998/99 Stipendien für UNO-Innsbruck International Summer School.

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http://www2.uibk.ac.at/ipoint/news/wirtschaft_und_wissenschaft/20020206.html

http://www.forum-alpbach.at/

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