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Studie Führungskräftestudie 2009 Work-Life-Balance und Führungsverhalten

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ieFührungskräftestudie 2009Work-Life-Balance und Führungsverhalten

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Führungskräftestudie 2009

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Inhalt

Seite

1. Vorwort 3 – 4

2. Management Summary 5

3. Einführung 6

3.1 Ausgangssituation 63.2 Definition: Work-Life-Balance – oder „Mens sana in corpore sano“ 73.3 Definition von Führungsaufgaben 8

4. Grundgesamtheit und demografische Daten 9

4.1 Grundgesamtheit 94.2 Demografische Daten zu den Unternehmen 94.3 Demografische Daten Teilnehmer 10

5. Die Studienergebnisse im Detail 12

5.1 Unternehmenssituation 125.2 Persönliche Arbeitsbelastung 225.3 Führungsalltag 245.4 Persönliche Lebenssituation 33

6. Executive Summary 42

6.1 Work-Life-Balance in der Krise 426.2 Einflussfaktoren auf die Nutzung von Work-Life-Balance-Angeboten 436.3 Möglichkeiten der Work-Life-Balance-Gestaltung in der Krise 44

7. Abbildungsverzeichnis 47

8. Literaturverzeichnis 48

9. Kurz vorgestellt 49

10. Impressum 49

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Führungskräftestudie 2009

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Führungskraft zu sein, stellt viele leitende An -gestellte und Manager aktuell vor enormeHerausforderungen. Die Wirtschaftskrise, diemittlerweile über fast alle Branchen hereinge-brochen ist, wird wohl voraussichtlich auch2010 weitere Spuren hinterlassen. Liquiditäts-probleme, Auftragsrückgänge, Kurzarbeit undin letzter Konsequenz auch Entlassungen beider Stammbelegschaft, sind Maßnahmen, dieaktuell ergriffen werden (müssen), um dieExis tenz des Unternehmens zu sichern bzw. esüber die Krise zu retten.

Führungskräfte stehen daher im Moment ineinem enormen Spannungsfeld. Auf der einenSeite müssen sie weiterhin das operative Tages-geschäft leisten und Erfolge erzielen, gleichzei-tig aber auch vollen Einsatz zeigen, wenn esdarum geht, den Fortbestand des Unternehmenszu sichern. Trotzdem tragen sie, gerade in derKrise, eine enorme Verantwortung für ihre Mit-arbeiter und müssen insbesondere im Rahmender Mitarbeiterführung sehr viel Fingerspitzen-gefühl beweisen. Gerade in Unternehmen, wel-che unter den Auswirkungen der Wirtschaftkri-se in erheblichem Umfang leiden, sind viele Mit-arbeiter nicht nur verunsichert, sondern darüberhinaus auch mit stärkeren Ängsten (z. B. Arbeits-platzverlust) behaftet.

Vor diesem Hintergrund hat die Haufe Akade-mie in Zusammenarbeit mit der HochschuleDeggendorf die Führungskräftestudie 2009 auf-gesetzt. In dieser werden die Auswirkungen derKrise auf das Verhalten der Führungskräfte und

der Unternehmen in Bezug auf das wichtigeThema Work-Life-Balance untersucht. Im Mittel-punkt steht die Frage, ob Manager, die mit sichselbst bewusst umgehen, also eine ausgegliche-ne Work-Life-Balance (WLB) besitzen, diese auchin der Krise anstreben? Oder ob der enormeDruck und der erhöhte Arbeitsaufwand, sie dazuverleitet, gegenwärtig mehr Energien in das„Löschen von Bränden“ bzw. die Existenzsiche-rung zu investieren und die Bestrebungen Arbeitund Leben in Balance zu halten, hinten ange-stellt werden? Unter anderem wird untersucht,ob solche Unternehmen, die von der Krise be -troffen sind, die „Chance“ nutzen, ihre Angebo-te zur Verbesserung der Work-Life-Balance zureduzieren. Oder ob sie sich ihrer Verantwor-tung darüber bewusst sind, dass gerade in Zeitender Krise noch mehr darauf geachtet werdenmuss, dass Führungskräfte die Möglichkeithaben, den erhöhten Stress abzubauen. Schließ-lich wird mit dieser Studie erneut belegt, dassnur Führungskräfte, die sich in Balance befin-den, dauerhaft leistungsfähig sein können.

1. Vorwort

Thomas Bartscher

Juliane Stöckl

Markus Mierzwa

Prof. Dr. Thomas BartscherHochschule Deggendorf

Juliane StöcklHochschule Deggendorf

Dr. Markus MierzwaGoldpark GmbH

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Es ist kein Geheimnis, dass langfristig leis-tungsfähige und engagierte Führungskräftezu den wichtigsten Ressourcen eines zu kunfts-fähigen Unternehmens gehören.

Gerade jetzt müssen sich Geschäftsführer undFührungskräfte bewusst machen, dass sie selbstan ihrer dauerhaften Leistungsfähigkeit arbeitenmüssen. Denn die aktuelle Wirtschaftskrise stelltsie vor große Herausforderungen.

Das Führungsverhalten ist eng verknüpft mit dereigenen Work-Life-Balance. Und die ist zumeinen Sache des Einzelnen, liegt zum anderenaber auch im Verantwortungsbereich des Unter-nehmens. Demzufolge findet in vielen Organi-sationen ein grundsätzlicher Wandel statt, beidem bisherige Arbeitswerte und die Arbeitskul-tur neu überdacht und angepasst werden.

Gerade bei Leistungsträgern gilt es, das Bewusst-sein zu schärfen, die Erfolgskomponente Work-Life-Balance auch in Krisenzeiten stärker zu be -achten und in das Berufsleben und die Karrierezu integrieren. Ein Mehr an Arbeit bedeutetnicht unbedingt ein Mehr an Ergebnissen. Wirk-lich leistungsfähig bleiben Führungskräfte undihre Mitarbeiter nämlich auf Dauer nur dann,wenn sie darauf achten, dass es tatsächlich „einLeben neben der Arbeit“ gibt.

Es zeigt sich aber auch: Wer andere gut führenwill, muss in erster Linie sich selbst führen. Un -ternehmen können zwar Angebote zur Work-Life-Balance machen, die Angebote zu nutzenund in den eigenen Führungsalltag zu integrie-ren, hängt aber in letzter Konsequenz von jedemselbst ab.

Die Erkenntnisse aus der vorliegenden Studiegeben uns ein zeitgemäßes Bild von Führungund Leadership. Sie helfen uns, dieses Themaauch in der Weiterbildung zu verankern und alswesentlichen Bestandteil der Veranstaltungenim Führungsbereich bei der Haufe Akademie zuintegrieren.

Wir freuen uns, wenn Sie und Ihr Unternehmenvon den Ergebnissen unserer Studie profitierenkönnen.

Führungskräftestudie 2009

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Lucia Sauer

Sebastian Kindler

Lucia SauerHaufe Akademie

Sebastian Kindler Haufe Akademie

In der vorliegenden Studie wird, zum Zweck der einfachen Lesbarkeit,die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist dabei stets eingeschlossen.

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Ein überwiegender Teil der befragten Unter-nehmen gibt an, von der aktuellen wirtschaft-lichen Lage betroffen zu sein, was nicht zuletztauch Auswirkungen für den Arbeits- und Füh-rungsalltag in diesen Unternehmen nach sichzieht. Hierzu einige Stimmen von den Befrag-ten:

Knapp die Hälfte der befragten Unternehmenverzeichnet eine Erhöhung bei der Aufgaben-und Arbeitsbelastung. Dabei wirkt sich der An -stieg der operativen Aufgabenbewältigung ins-besondere auf die Intensität der beziehungsori-entierten Führungsarbeit und gleichzeitig auchauf die Mitarbeiterzufriedenheit aus. So ist inUnternehmen, die mittel bis stark von der Krisebetroffen sind, nicht nur zu beobachten, dass dieMitarbeiterführung (Interaktion, Kommunikati-on, etc.) einen eher nachrangigen Stellenwerteinnimmt, sondern es ist auch abzuleiten, dassdie Mitarbeiter dort wesentlich unzufriedenersind.

Zudem kann auch festgestellt werden, dass dieBetroffenheit von der Krise bzw. die Erhöhungder Arbeitsbelastung Auswirkungen darauf hat,sich mit dem Thema Work-Life-Balance zu be -

schäftigen. Auf der einen Seite wird weniger Zeitin die Konzeption von Work-Life-Balance-Ange -boten investiert. Auf der anderen Seite lassensich erhebliche Unterschiede in der Eigennut-zung durch die Führungskräfte ausmachen.

So gibt jede achte Führungskraft an, die vomUnternehmen zur Verfügung gestellten Work-Life-Balance-Angebote gar nicht zu nutzen. Dergrößte Anteil (70%) der Nicht- bzw. Wenig-Nut-zer ist dabei bei den 50-jährigen und älterenFührungskräften zu finden. Darüber hinaus istaußerdem auffallend, dass insbesondere weibli-che Führungskräfte die von ihrem Unternehmenan gebotenen Work-Life-Balance-Maßnahmen eherablehnen als ihre männlichen Kollegen.

Was sich durch die Studie zeigt ist, dass Mana-ger, zwar um die Vorzüge einer ausgeglichenenWork-Life-Balance wissen. So geben 92% der be -fragten Führungskräfte an, dass eine ausgegli-chene Work-Life-Balance als eine wichtige Eigen-schaft einer guten Führungskraft sehen. Festzu-stellen ist allerdings, dass die Führungskräfte ihrHandeln insgesamt weniger konsequent nachdieser Maxime ausrichten. Insoweit ist anzu-nehmen, dass hier für die Führungskräfte – ins-besondere in der Zeit nach der Krise – Hand-lungsbedarf bezüglich der aktiven Gestaltungihrer eigenen Work-Life-Balance besteht. Zumeinen ist dies als Investition in ihr persönlichesLeistungsvermögen zu werten. Auf der anderenSeite dürfte dies aber auch zusätzliche, förderli-che Impulse für ihr Führungsverhalten haben.Letzteres werden die Mitarbeiter nicht zuletztdurch eine höhere Leistungsbereitschaft hono-rieren.

2. Management Summary

„Die Unsicherheit über die Zukunft und die geschäftliche Unklarheit der Geschäfts-partner ist für uns sehr bestimmend.“

„Bezogen auf die Ergebnisse herrscht nach-wievor die gleiche Erwartungshaltung wie früher.“

„Von oben wird generell mehr Druck aus-geübt.“

„Die Kundennachfragen und -beschwerden haben sich wesentlich erhöht, was einen sehr hohen zusätzlichen Arbeitsaufwand für uns bedeutet.“

„Der Arbeitsalltag ist durch den höheren Personalkostendruck viel stressiger; außerdem, wird an allen Ecken und Enden eingespart, trotz der gleichen Arbeit.“

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Führungskräftestudie 2009

Gerade in einer Krise, wie sie derzeit die Wirt-schaft weltweit beschäftigt und in der vieleUnternehmen um ihr Überleben kämpfen,spielen Führungskräfte und Manager einezentrale Rolle und stehen im Zentrum derAufmerksamkeit. Ihre strategischen Entschei-dungen sind für den Fortbestand des Unter-nehmens notwendig, insbesondere sind sieaber auch für ihre Mitarbeiter als Vorgesetz-te die wichtigsten Ansprechpartner in Krisen-zeiten. Besonders in schwierigen Zeiten musseine Führungskraft Vorbild sein und gegen-über ihren Mitarbeitern Sensibilität beweisen.

Nur Führungskräfte, die mit sich selbst be wusstumgehen und dafür sorgen, dass ihre Leistungs-fähigkeit erhalten bleibt, sind in der Lage, dieseMehrfachbelastung und den zunehmendenDruck auszuhalten, um so ihr Unternehmendurch diese schwierige Zeit zu manövrieren.Kurz: Führungskräfte müssen stets dafür sorgen,dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischenArbeit (Work) und Leben (Life) = Work-Life-Balance, bestehen bleibt.

Wer nun angesichts der Wirtschaftskrise vonWork-Life-Balance spricht, muss damit rechnen,Unverständnis zu begegnen. Dabei galt Work-Life-Balance noch vor wenigen Jahren als einesder wichtigsten Managementthemen, ausschlag-gebend sowohl für den persönlichen Erfolg alsauch für den Erfolg eines Unternehmens. Lässtsich diese Aussage auch in Krisenzeiten halten?

In der vorliegenden Studie soll untersucht wer-den, ob es Führungskräften gelingt, auch in derKrise für eine Balance zwischen Arbeit undLeben zu sorgen. Wie groß ist ihre Arbeitsbelas-tung und was ist die Folge für ihr Führungsver-halten und die Kommunikation im Unterneh-men? Können sich Unternehmen und Führungs-kräfte ein ausgewogenes Verhältnis von Familieund Beruf überhaupt noch leisten? Wie gehensie wirklich mit Druck um?

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3. Einführung

3.1 Ausgangssituation

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Der Begriff Work-Life-Balance in dieser Stu-die wird definiert durch das ausgewogeneVerhältnis zwischen Berufs- und Privatleben.Darin enthalten sind die Aspekte Gesundheit,Wohlbefinden und Zeit für gesellschaftlichesEngagement sowie die Übereinstimmung derpersönlichen Lebenssituation mit den eige-nen, individuellen Bedürfnissen und Zielen(sinnerfülltes Leben).

Vier wesentliche Bereiche wirken auf die Work-Life-Balance von Mitarbeitern und Führungs-kräften ein: Das Arbeitsumfeld, das familiäreUmfeld, persönliche Bedürfnisse und das privateUmfeld.

3.2 Definition: Work-Life-Balance – oder „Mens sana in corpore sano“ 1

1 Lateinisches Sprichwort: „Ein gesunder Geist in einem gesunden Körper.“

2 Bartscher, T. / Stöckl, J.: Arbeitspapiere 2009, Büning & Bartscher GmbH.

Abb. 1: Work-Life-Balance-Bereiche 2

· Position

· Vorgesetzte

· Mitarbeiter/Kollegen

· Unternehmenssituation

· Unternehmenskultur

· Zielvereinbarungen

· etc.

· Ehepartner

· Lebensgefährte

· Kinder

· Eltern

· Nahe Verwandte

· etc.

· Selbstverwirklichung

· Individuelle Ziele

· Lebensphilosophie

· Persönliche Interessen

· Normen und Werte

· Gesundheit

· etc.

· Freunde

· Bekannte

· Hobbys

· Vereine

· Politisches Engagement

· Ehrenamt

· etc.

Mitarbeiter/Führungskraft

Arbeitsumfeld Familiäres Umfeld

PersönlicheBedürfnisse

PrivatesUmfeld

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3 Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, Luchterhand, München, 2003, S.10 f.

4 Bartscher, T. / Stöckl, J.: Arbeitspapiere 2009, Büning & Bartscher GmbH.

Um herauszufinden, wie sich die Krise auf denAlltag einer Führungskraft auswirkt, macht esSinn, zunächst die Aufgaben einer Führungs-kraft zu definieren. Diese Aufgaben lassensich in zwei wesentliche Bereiche untertei-len – nämlich in funktionsorientierte Aufga-ben (z. B. Budgetieren oder Delegieren) sowiepersonenorientierte Aufgaben (z. B. Motivie-ren und Kommunizieren).

Die Führungsaufgaben orientieren sich im Gro-ben an den Führungsdimensionen von Wunde-rer, der Führung ähnlich differenziert, nämlichin „strukturell systemische“ und die „personal-interaktive“ Führungsdimensionen.3

Einen Überblick über beide Bereiche gibt nach-folgende Grafik:

3.3 Definition Führungsaufgaben

Abb. 2: Zwei Arten von Führungsaufgaben 4

Funktionsorientierte Führungstätigkeit

· Für Ziele sorgen/vereinbaren

· Strategien festlegen

· Budgetieren

· Organisieren und strukturieren

· Entscheidungen treffen

· Ressourcen bereit stellen

· Wahrnehmung operativer Aufgaben (Tagesgeschäft)

· Maßnahmen und Tools auswählen

· Maßnahmen umsetzen und implementieren

· Delegieren und koordinieren

· Kontrollieren und stabilisieren

· etc.

Personenorientierte Führungstätigkeit

· Kommunikation und Information gestalten

· Mobilisierung und Commitment

· Wahrnehmen und reflektieren

· Motivationsfähigkeit

· Respekt, Akzeptanz und Wertschätzung

· Vorbildfunktion

· Orientierung schaffen

· Rückmeldung und Feedback geben

· Umgang mit Emotionen

· Vertrauenswürdigkeit

· Identifizieren, qualifizieren und entwickeln

· Überzeugungskraft

· Konfliktfähigkeit

· etc.

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Insgesamt wurden 469 Unternehmen kontak-tiert und 92 vollständige Telefoninterviewsmit Führungskräften geführt. Dies entsprichteiner Rücklaufquote von 19,6 Prozent. DieStudie wurde im Zeitraum von Mai – Juli 2009durchgeführt.

4. Grundgesamtheit und demografische Daten

4.1 Grundgesamtheit

4.2.1 Unternehmensgröße

Von den 92 beteiligten Führungskräften arbeiten40 Prozent in Unternehmen, die bis zu 100 Mit-arbeiter beschäftigen. Ebenfalls 40 Prozent arbei-ten in Unternehmen mit 101 bis 1.000 Mitarbei-tern. Die restlichen 20 Prozent der befragtenManager sind für Unternehmen mit mehr als1.001 Mitarbeitern tätig. Davon arbeiten sogardrei Führungskräfte in Unternehmen mit mehrals 10.000 Mitarbeitern.

4.2.2 Branchen

Rund 30 Prozent der befragten Führungskräftesind in der Industrie beschäftigt, knapp 24 Pro-zent gehören zu den Dienstleistern. Der Rest ver-teilt sich auf die Branchen Handwerk, Handel,Finanzen, Gesundheitswesen, Chemie/Pharma,Versicherungen und Logistik. Zehn Prozent derBefragten wurden sonstigen Branchen zugeord-net.

4.2 Demografische Daten zu den Unternehmen

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4.3.1 Führungsebene

Alle Teilnehmer der Studie gehören zu den ers-ten drei Hierarchieebenen im Unternehmen.26,1 Prozent rechnen sich der Geschäftsfüh-rungsebene zu, 40,2 Prozent gehören zur erstenund 33,7 Prozent zur zweiten Führungsebene.

Die Dauer der Führungsverantwortung liegt bei50,5 Prozent der Befragten bei bis zu fünf Jah-ren, weitere 35,2 Prozent sind seit fünf bis zehnJahren in einer leitenden Position und 14,3 Pro-zent bereits länger als zehn Jahre (Maximum 25Jahre).

Einen Eindruck vom Umfang der Verantwortunggibt die Anzahl der unterstellten Mitarbeiter.Demnach sind 53,8 Prozent für bis zu 10 Mitar-beiter verantwortlich, 36,3 Prozent der Füh-rungskräfte sind 11 bis 50 Mitarbeiter und 9,9Prozent mehr als 50 Mitarbeiter (Maximum1.020 Mitarbeiter) unterstellt.

4.3 Demografische Daten Teilnehmer

5 Vgl.: z. B. Frauen in Führungspositionen werden oft benachteiligt, Pressemitteilung vom 01.04.2009, Internetredaktion des Bundes-ministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Kleinert, C., Kohaut, S. Brader, D., Lewerenz, J., 2007. Frauen an der Spitze. Arbeitsbedingungen und Lebenslagen weiblicher Führungskräfte. Frankfurt a. M.: Campus Verlag.

33,7 %

40,2 %

26,1 %

Wieviele Mitarbeiter sind Ihnenunterstellt?

Abb. 4: Unterstellte Mitarbeiter

Bis 10 Mitarbeiter

11 bis 50 Mitarbeiter

Mehr als 50 Mitarbeiter

53,8 %36,3 %

9,9 %

Auf welcher Führungsebene sind Sie tätig?

Abb. 3: Führungsebenen

Geschäftsführung

1. Führungsebene

2. Führungsebene

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4.3.2 Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinder

Der Anteil der Frauen in der Stichprobe liegt mit31,5 Prozent fast genau auf dem Wert (31 Pro-zent), der auch in anderen Studien und Unter-suchungen für den Gesamtanteil der Frauen inFührungspositionen ermittelt wurde).5

Die jüngsten Teilnehmer der Studie sind 30Jahre alt, die ältesten 63 Jahre. Als Familienstandgeben 76 Prozent der Befragten an, verheiratetzu sein oder in einer Partnerschaft zu leben. Alsledig bezeichnen sich circa 17 Prozent der Teil-nehmer. Diese Verteilung wird auch durch dieAltersstruktur der Stichprobe beeinflusst, in derdie Altersgruppe der 40 bis 50-jährigen – in derRegel verheirateten – Führungskräfte domi-niert.

Fast 70 Prozent der Teilnehmer haben Kinder.Mit knapp 40 Prozent dominieren die Führungs-kräfte mit zwei Kindern, gefolgt von Ein-Kind-Familien mit circa 22 Prozent. Drei und mehrKinder haben nur knapp neun Prozent der Be -fragten.

5 Vgl.: z. B. Frauen in Führungspositionen werden oft benachteiligt, Pressemitteilung vom 01.04.2009, Internetredaktion des Bundes-ministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend.

Kleinert, C. / Kohaut, S. / Brader, D. / Lewerenz, J.: Frauen an der Spitze. Arbeitsbedingungen und Lebenslagen weiblicher Führungskräfte. Frankfurt a. M., Campus Verlag, 2007.

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5.1.1 Wirkung der Krise auf die Unternehmen

Für diese Analyse wurden die einbezogenenUnternehmen nach ihrer Mitarbeiterzahl in dreiGruppen zusammengefasst: kleine Unterneh-men bis 100 Mitarbeiter, mittlere Unternehmenmit 101 bis 1000 Mitarbeitern und große Unter-nehmen mit über 1000 Mitarbeitern. Die Aggre-gation folgt dabei forschungsökonomischenGesichtspunkten und ist deshalb nur grob an diegängigen Klassifizierungen für kleine, mittlereund große Unternehmen angelehnt, wie sieetwa die EU-Kommission oder das Institut fürMittelstandsforschung (IfM) vorsehen.

Im Rahmen des ersten Fragenblocks wird diewirtschaftliche Situation des Unternehmensbeschrieben. Darüber hinaus wird ermittelt, wel-che Rolle das Thema Work-Life-Balance für dieUnternehmen und ihre Führungskräfte spielt.Vorangestellt wird die Frage, wie weit die Unter-nehmen von der aktuell angespannten wirt-schaftlichen Lage betroffen sind.

Fast Zwei Drittel der Befragten geben an, dass ihrUnternehmen von der Krise zum Teil bis sehrstark betroffen ist. In einigen Branchen (immer-hin ein knappes Drittel der Fälle) hat die Krisebisher nur geringe Spuren hinterlassen.

Allerdings gilt auch: Je größer die Unternehmensind, desto stärker spüren die Führungskräfte dieAuswirkungen der Krise.

Inwiefern ist Ihr Unternehmen von der aktuell angespannten wirtschaftlichen Lage betroffen?

Gar nicht

Kaum

Zum Teil

Stark

Sehr stark

15,2 %

40,2 %

8,7%

17,4 %

18,5 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

5.1 Unternehmenssituation

5. Die Studienergebnisse im Detail

Abb. 5: Unternehmen und die Krise

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Dies ist unter anderem auf die komplexerenStrukturen in größeren Unternehmen zurück-zuführen. Denn während sich Führungskräfteund Mitarbeiter in kleinen Unternehmen in derRegel schnell und gut informiert fühlen, ist dasbei ihren Kollegen in großen Organisationen i. d. R. weniger der Fall. Unübersichtliche Kom-munikationswege führen hier häufiger zu einerdeutlich höheren Verunsicherung und einemgrößerem Leidensdruck bei den Beteiligten.

Betrachtet man die verschiedenen Branchen ge -nauer, so können auf Basis der Daten interes-sante Schlussfolgerungen gezogen werden, diemit Informationen aus den Medien überein-

stimmen: Beispielsweise sind die Industrie undihr nahe stehende Branchen (z. B. Logistik) deut-lich stärker von der Krise betroffen, als z. B. dasDienstleistungsgewerbe6. Auch andere Branchen(Versicherungen, Gesundheitswesen), sind durchdie Krise tendenziell weniger betroffen.

Führungskräfte in großen Unternehmen leiden tendenziell stärker

<= 100 Mitarbeiter

101 – 1000 Mitarbeiter

> 1000 Mitarbeiter

2,76

2,81

1 2 3 4 5Skala der Betroffenheit

1 = gar nicht betroffen 5 = stark betroffen

Abb. 6: Auswirkungen der Krise nach Unternehmensgröße

6 vgl. u.a. auch: IHK Rhein Neckar: Konjunkturbericht September 2009, S. 2 ff, Handwerkskammer zu Leipzig: Struktur und Konjunkturbericht,Juni 2009, S. 3, IHK Ostthüringen zu Gera: Konjunkturbericht Frühjahr 2009, S. 16, SCI Verkehr GmbH: SCI Logistikbarometer November 2008.

3,76

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5.1.2 Förderung der Work-Life-Balance in den Unternehmen

Dass Work-Life-Balance für Unternehmen einwichtiges Thema ist, zeigt sich in der Vielzahlder Angebote. Diese beziehen sich sowohl aufeine f lexible Gestaltung der Arbeitszeit und desOrtes der Leistungserbringung, als auch auf dieSicherung der Beschäftigungsfähigkeit durchGesundheitsprävention.

Flexible Arbeitszeitmodelle, eigens zur Verfü-gung gestellte Pausen- und Erholungsräumesowie die Unterstützung der Elternzeit vonVätern werden von den Unternehmen insgesamtam stärksten gefördert.

Im mittleren Feld finden sich unterschiedlicheAktivitäten wie z. B. Altersteilzeit, Eingliede-rungs programme für Wiedereinsteiger oderauch die Organisation von Betriebssportgrup-pen. Am unteren Ende rangieren Maßnahmen,wie zum Beispiel Betreuungsservice für Mitar-beiterkinder, Gutscheine für Fitnesscenter oderNewsletter zum Thema Work-Life-Ba lance.

Kleine Unternehmen unterscheiden sich deut-lich von großen Unternehmen. Firmen mit we -niger als 100 Mitarbeitern fördern besondersMaßnahmen, die der Familie zugute kommen,indem sie beispielsweise verstärkt darauf achten,dass Partner/Kinder zu Betriebsfeiern mitge-nommen werden können oder ein Betreuungs-service für Mitarbeiterkinder zur Verfügungsteht.

Zu beobachten ist, dass mit wachsender Unter-nehmensgröße eher standardisierbare Work-Life-Balance-Maßnahmen für eine breitere Massewie z.B. f lexible Arbeitszeitmodelle, Workshops/Seminare zum Thema Stressbewältigung oderBetriebssportgruppen stärker gefördert werden.

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Flexible Arbeitszeitmodelle

Eigene zur Verfügung gestellte Pause- und Erholungsräume

Unterstützung von Elternteilzeitfür Väter

Altersteilzeit

Eingliederungsprogramm fürWiedereinsteiger

Betriebsfeiern (mit Möglichkeit,Partner/Kinder mitzunehmen)

Kostenlose Gesundheitschecksfür Mitarbeiter

Organisation von Betriebssport-gruppen

Home-Office

Workshops bzw. Seminare zumThema Stressbewältigung

Gesunde Ernährung, z. B. Kantinenessen

Möglichkeiten eines Sabbaticals(Auszeitjahr)

Newsletter mit Themen zu Work-Life-Balance

Gutscheine für Fitnesscenter

Betreuungsservice für Mitarbeiter-kinder

Andere

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Abb. 7: Förderung von Work-Life-Balance-Maßnahmen in Unternehmen

67,4 %

56,5 %

56,5 %

53,3 %

50,0 %

48,9 %

46,7 %

42,4 %

31,5 %

17,4 %

12,0 %

12,0 %

7,6 %

73,9 %

59,8 %

77,2 %

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5.1.3 Nutzung der Angebote durch Führungs-kräfte

Das vielfältige Angebot wird von einigen Füh-rungskräften durchaus geschätzt. 27,7 Prozentnutzen es zumindest häufig, 28,9 Prozentimmer hin noch zum Teil. Ein großer Teil be -schäftigt sich mit Work-Life-Balance jedochhöchstens theoretisch: Jede achte Führungskraftgibt an, die Angebote gar nicht zu nutzen, 31,1Prozent nutzen sie eher selten.

Inwieweit nutzen Sie selbst diese Angebote, die insgesamt von Ihrem Unternehmen angeboten werden?

Sehr häufig

Häufig

Zum Teil

Eher weniger

Gar nicht

3,3 %

28,9 %

12,2 %

24,4 %

31,1 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Abb. 8: Nutzung von Work-Life-Balance-Angeboten durch befragte Personen

5.1.4 Einflussgrößen auf die Nutzung von Work-Life-Balance-Angeboten

Einfluss der Krise auf die Nutzung

In Unternehmen, die von der Krise kaum betrof-fen sind, werden Work-Life-Balance-Angebotedeutlich häufiger genutzt als in solchen, diemäßig oder stark betroffen sind.

Tatsächlich geben viele Führungskräfte und Ge -schäftsführer an, dass ihre Arbeitsbelastungdurch die Krise spürbar gestiegen ist. Wie imweiteren Verlauf der Studie untersucht wird, lie-gen mögliche Ursachen hierfür in der zuneh-menden operativen Arbeitsauslastung und denzusätzlichen Anforderungen an die eigene Per-son. Ursprünglich vorhandene Ressourcen undKapazitäten für Work-Life-Balance werden da -durch aktuell eher zurückgefahren.

Einfluss der Unternehmensgröße auf die Nutzung

Festzustellen ist, dass Unternehmen mit mehrals 1000 Mitarbeitern insgesamt deutlich mehrMaßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance anbieten als kleine und mittelständischeUnternehmen (KMU). Dabei geben 38,9 Prozentvon den Befragten aus großen Unternehmen an,solche Angebote zumindest häufig bis sehr häu-fig zu nutzen. Bei den Unternehmen mit 101 –1000 Mitarbeitern tun dies noch 36,0 Prozent, inden kleinen Unternehmen hingegen nur noch14,3 Prozent der Führungskräfte.

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Einfluss der Führungsebene auf die Nutzung

Führungskräfte, die sich der Geschäftsführungzuordnen, nutzen Work-Life-Balance-Angebotenur zu 4,3 Prozent häufig oder sehr häufig. 69,5Prozent dagegen eher weniger oder gar nicht.Dieser Personenkreis hält demnach eine ausge-glichene Work-Life-Balance für weniger wichtig.Das Ergebnis bestätigt auch eine Studie der TUDarmstadt von 2007. Als Ursachen für das gerin-gere Interesse bzw. die geringere Nutzung gabendie befragten Top-Manager/innen an, permanent

erreichbar sein zu müssen, einem enormen Ar -beitsumfang bewältigen zu müssen so wie zu -nehmend international tätig zu sein.7

Anders ist dies bei Führungskräften der erstenFührungsebene. 38,9 Prozent geben an, dieAngebote häufig zu nutzen. Selbst die zweiteFührungsebene erreicht hier bei der häufig bissehr häufigen Nutzung nur einen Gesamtwertvon 32,3 Prozent.

7 vgl. Stock-Homburg, R./Bauer, E.-M.: Work-Life-Balance im Top-Management, APuZ, 34/2007, S. 25– 32.

Nutzung von Work-Life-Balance Angeboten in Abhängigkeit von der Führungsebene

Geschäftsführung

1. Führungsebene

2. Führungsebene

13,0 %56,5 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

0,0 %

26,1 %4,3 %

13,9 %

0,0 %

22,2 %38,9 %

9,7%19,4 %

9,7 %

38,7 %22,6 %

Abb. 9: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Führungsebenen

25,0 %

Sehr häufig Häufig Zum Teil Eher weniger Gar nicht

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Führungskräftestudie 2009

18

Einfluss des Geschlechts auf die Nutzung

Frauen nutzen die Angebote des Unternehmensinsgesamt deutlich seltener als ihre männlichenKollegen. 57,2 Prozent der Frauen geben an, dieWork-Life-Balance-Angebote weniger oder garnicht zu nutzen. Dem gegenüber stehen 37,1 Pro-zent der Männer. Eine aktuelle Studie des Berufs-verbandes „die Führungskräfte“ in Zusammen-

arbeit mit Prof. Matthias Burisch von der Uni-versität Hamburg legt den möglichen Grundhierfür nahe: Weibliche Führungskräfte sindgenerell ehrgeiziger und aufstiegsorientierter alsihre männlichen Kollegen.8

8 vgl. Wunderer, R./Dick, P.: Frauen im Management – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Wirtschaftspsychologie, Heft 1/2002, S. 25–34.

Nutzung von Work-Life-Balance Angeboten in Abhängigkeit vom Geschlecht

Frauen

Männer

14,3 %42,9 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

7,1 %

21,4 %14,3 %

11,3 %

1,6 %

32,3 %29,0 %

Abb. 10: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Geschlecht

25,8 %

Sehr häufig Häufig Zum Teil Eher weniger Gar nicht

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Führungskräftestudie 2009

19

10 vgl. Scheltwort, S.: Ein Job fürs Leben, erschienen in Junge Karriere Heft 11/2004, S. 18–30.

9 vgl. u.a. Leipert, C.: Demografie und Wohlstand, Leske + Budrich, Opladen, 2003, S. 102; Nohlen, D./Grotz, F.: Kleines Lexikon der Politik,C.H.Beck Verlag, München, 2007, S. 488.

Nutzung von Work-Life-Balance Angeboten in Abhängigkeit vom Alter

Bis 40 Jahre

40 bis 50 Jahre

Älter als 50 Jahre

7,4 %25,9 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

0,0 %

37,0 %29,6 %

14,0 %

6,0 %

32,0 %20,0 %

15,4%53,8 %

0,0 %

0,0 %30,8 %

Abb. 11: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Alter

28,0 %

Sehr häufig Häufig Zum Teil Eher weniger Gar nicht

Einfluss des Alters auf die Nutzung

Kaum Kompromisse machen die über 50-jähri-gen Führungskräfte bei der Work-Life-Balance.69,2 Prozent nutzen die Angebote eher wenigerbis gar nicht, womit sie sich hier deutlich vonihren jüngeren Kollegen unterscheiden. In derAltersklasse der 40 bis 50-jährigen wird dasAngebot zu 58 Prozent sehr häufig bis zum Teilwahrgenommen, in der Altersgruppe der unter40-jährigen sogar zu 66,6 Prozent.

In der Erwerbsbiographie der über 50-jährigenFührungskräfte ist das Thema Work-Life-Ba lanceunterrepräsentiert. Dies ist zum einen damit zubegründen, dass in Deutschland das Thema erstseit den neunziger Jahren ernsthaft diskutiertwird. Ein nachhaltiges Bewusstsein für den Aus-gleich von Berufs- und Privatleben hat sichdanach zwar in den Unternehmen, aber nichtmehr in dieser Altersgruppe entwickelt. Zum

anderen haben viele Leistungsträger der achtzi-ger und neunziger Jahre ihre Karriere auf einenfrühen Eintritt ins Rentenalter ausgerichtet.9

Viele Führungskräfte haben sich im Beruf eherausgelebt und weniger auf Work-Life-Balancegeachtet. Verstärkt wurde dieser Trend dadurch,dass Unternehmen in diesem Zeitraum auchdazu tendierten, erfahrene, ältere Leistungsträ-ger durch jüngere zu ersetzen. Diese sind zwarweniger erfahren, aber stark leistungsorientiertund zugleich preiswerter.

Mitarbeiter und Führungskräfte im mittlerenAlter sowie Berufseinsteiger sehen Work-Life-Balance dagegen als selbstverständlich an undleben das Konzept ganz bewusst. (siehe auchAccess-Absolventenstudie, 2004).10

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Führungskräftestudie 2009

20

Einfluss der Branche auf die Nutzung

Führungskräfte in der Dienstleistungsbranchenutzen Work-Life-Balance-Angebote zu 42,8 Pro-zent sehr häufig bis häufig und damit deutlichmehr, als ihre Kollegen in der Industrie odersonstigen Branchen. Dies kann auf zwei mögli-che Ursachen zurückgeführt werden. Zum einenist die Dienstleistungsbranche weniger stark vonder Krise betroffen als die Industrie. Man hatdadurch unter Umständen mehr freie Ressour-cen (zeitlich und finanziell), die für das Work-Life-Balance-Thema eingesetzt werden können.

Des Weiteren kann angenommen werden, dassder Stellenwert von Work-Life-Balance in derDienstleistungsbranchen aufgrund der dort im

Fokus stehenden Beziehungsarbeit (Dienst amKunden) tendenziell höher ist als bei Unterneh-men, deren Schwerpunkte beispielsweise in derFertigung und Produktion liegen. Dabei weisenFührungskräfte in Dienstleistungsorganisatio-nen i. d. R. nicht nur eine höhere Beziehungs-kompetenz gegenüber Kunden und Kollegenauf, sondern stehen häufig auch zu sich selbst inbesserem Kontakt. Dies, ergänzt mit dem Wissenum die Vorzüge einer ausgeglichenen Le bensba-lance führt schließlich dazu, dass sie Work-Life-Balance-Ansätzen häufig offener gegenüber ste-hen.11

11 Vgl. u. a. Eisenkopf A. / Opitz C. / Proff, H. (Hrsg.): Strategisches Kompe-tenzmanagement in der Betriebswirtschaftslehre, GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2008, S. 189 f.

Nutzung von Work-Life-Balance Angeboten in Abhängigkeit von der Branche

Industrie

Dienstleistungen

Sonstige

14,8 %29,6 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

0,0 %

29,6 %

Sehr häufig Häufig Zum Teil Eher weniger Gar nicht

25,9 %

9,5 %

9,5 %

14,3 %33,3 %

11,9%31,0 %

2,4 %

35,7 %19,0 %

Abb. 12: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Branchen

33,3 %

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Führungskräftestudie 2009

21

ZusammenfassungInsgesamt wird das Nutzungsverhalten von Angeboten zur Verbesserung der Work-Life-Balance der Führungskräfte durch verschiedene Faktoren beeinf lusst. Nachfolgend sind dieErgebnisse im Überblick dargestellt.

Größe der Unternehmen

· Große Unternehmen bieten deutlich mehr Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance an.

· Führungskräfte in großen Unternehmen nutzen die Angebote etwas stärker als in mittleren und deutlich stärker als in kleinen Unternehmen.

Betroffenheit durch die Krise

· In Unternehmen, die von der Krise betroffen sind, werden Work-Life-Balance Angebote deutlich seltener genutzt.

Geschlecht der Führungskräfte

· Frauen nutzen die Angebote deutlich seltener.

Alter der Führungskräfte

· Über 50-jährige nutzen die Angebote deutlich seltener als Ihre Kollegen unter 40 Jahren.

Branchen, in denen die Führungskräfte arbeiten

· Führungskräfte, die in der Dienstleistungsbranche arbeiten, nutzen die Angebote deutlich häufiger als solche, die in der Industrie oder sonstigen Branchen beschäftigt sind.

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Führungskräftestudie 2009

22

In Krisenzeiten stehen Unternehmen und Füh-rungskräfte vor anderen Herausforderungenals in ruhigen Zeiten. Das Umfeld wird dyna-mischer, der Wettbewerb in der Regel aggres-siver und auch die sonstigen Marktteilnehmerpassen ihr Verhalten der Gesamtsituation an.

All dies führt zu einem erhöhten Druck auf dieUnternehmen. Für die Führungskräfte bedeutetdies, dass sie einerseits den Fortbestand desUnternehmens sichern und ihre persönlichenÄngste bewältigen müssen, zum anderen sindsie als Vorgesetzte besonders gefordert. BeideBereiche führen zu einer erhöhten Arbeitsbelas-tung.

5.2.1 Wöchentliche Arbeitszeit

Im Durchschnitt arbeiten Führungskräfte 47,9Wochenstunden. Besonders viel arbeitenGeschäftsführer (über 50 Stunden). In der erstenund zweiten Führungsebene nimmt die Arbeits-belastung dagegen kontinuierlich und völliglinear ab.

Die gegenüber anderen Untersuchungen ver-gleichsweise geringe wöchentliche Arbeitszeitvon 47,9 Studen lässt sich u. a. durch die Betrof-fenheit der Unternehmen von der Krise und dendamit verbundenen vermehrten Einsatz vonKurzarbeit rechtfertigen. Dass von Kurzarbeitinsbesondere die Führungskräfte der unterenEbenen betroffen sind, bestätigt auch die Diffe-renzierung der Wochenarbeitszeit nach Füh-rungsebene. Sie arbeiten im Schnitt deutlichweniger als die Geschäftsführer.

5.2 Persönliche Arbeitsbelastung

Wöchentliche Arbeitszeit

Geschäftsführung

1. Führungsebene

2. Führungsebene 45,0

48,1

42 44 46 48 50 52 54 56Arbeitsstunden pro Woche:

Abb. 13: Durchschnittliche Wochenarbeitszeit (nach Führungsebene)

51,5

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Hauptbelastungsfaktoren im Führungsalltag

Führungskräftestudie 2009

23

5.2.2 Hauptbelastungsfaktoren in der Wirtschaftskrise

Als die drei größten Hauptbelastungsfaktorenfür die Führungsarbeit in der Krise werden diehöhere Arbeitsbelastung (21 Prozent), der ver-stärkte Kostendruck (20 Prozent) sowie die der-zeit schwierige Auftragslage (14 Prozent) gese-hen.

Abb. 14: Hauptbelastungsfaktoren im Führungsalltag

Höhere Arbeitsbelastung

Kostendruck

Schwierige Auftragslage

Sonstige

Derzeitige Markt-/Konkurrenzsituation

Unsicherheit über die Zukunft

Zeit-/Termindruck

Interna (Kommunikation und Führung)

Angst um Arbeitsplatzverlust

20 %

14 %11 %

10 %

8 %

21 %8 %

5 %

3 %

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Führungskräftestudie 2009

24

Funktionsbezogene Kriterien

Q8 In den letzten drei Monaten hat die operative Aufgabenbewältigung … (Antwortmöglichkeit von „stark zugenommen“ bis „stark abgenommen“)

Q10 In den letzten Monaten hat der Termindruck …

Q11 Die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter hat …

Q14 Das Bedürfnis, erledigte Aufgaben zu kontrollieren, hat …

Q16 Zeitfenster für Zielvereinbarungsgespräche mit Mitarbeitern (bezüglich Termine, Dauer) haben …

Q19 Die Anzahl von Meetings hat …

Q20 Freiräume, Work-Life-Balance-Angebote während der Arbeitszeit zu nutzen, haben …

Q21 Die Zeit, aktiv Work-Live-Balance-Angebote für Mitarbeiter bzw. das Unter-nehmen zu konzipieren, hat …

Personenbezogene Kriterien

Q9 Kurze, zwischenzeitliche Gespräche mit Mitarbeitern über Privates haben …

Q12 Die Bereitschaft, Fehler zu akzeptieren, hat …

Q13 Die Zeit, sich zwischenzeitlich mit Kollegen über die Erledigung von Aufgaben abzustimmen, hat …

Q15 Zwischenzeitliche, ungeplante Feedbackgespräche mit Mitarbeitern haben …

Q17 Gespräche mit Mitarbeitern über Sorgen und Nöte bezüglich der angespannten Lage haben …

Q18 Die Zeit, die wir uns nehmen, um Erfolge zu feiern, hat …

Q22 Die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter hat …

5.3.1 Überblick

Der Arbeitsalltag einer Führungskraft besteht,wie in Kapitel 3 beschrieben, aus zwei Kompo-nenten – den klassischen operativen bzw. funk-tionsorientierten Managementtätigkeiten unddem individuellen Führungsverhalten, das letzt-lich hinter dem Begriff der personenorientiertenFührungstätigkeit steht.

Zur Beschreibung des Führungsalltags wurdendie folgenden 15 Fragen formuliert.

5.3 Führungsalltag

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Führungskräftestudie 2009

25

Betrachtet man die Veränderungen in der Krise,ergibt sich folgendes Bild: FunktionsbezogeneFührungsaufgaben (z. B. operative Aufgabenbe-wältigung, Termindruck, Delegation von Aufga-ben, Anzahl der Meetings) haben bei der Mehr-heit der Befragten deutlich zugenommen.

Freiräume Work-Life-Balance-Angebote währendder Arbeitszeit zu nutzen, sowie Kapazitäten,Work-Life-Balance-Angebote für die Mitarbeiterzu konzipieren sind dagegen merklich zurück-gegangen.

Bei den personenbezogenen Führungsaspektenzeigt sich ein uneinheitliches Bild. Während kei-ner der Befragten eine Zunahme bei der Variable

„Feiern von Erfolgen“ sieht, werden die Varia-blen „Mitarbeitergespräche über Sorgen undNöte“ und „außerplanmäßige Feedbackgesprä-che“ derzeit als deutlich wichtiger erachtet.

Differenziert man die einzelnen Antwortmög-lichkeiten nach Betroffenheit von der Krise zeigtsich, dass funktionsbezogene Faktoren erheblichan Intensität zugenommen, während personen-bezogene Kriterien deutlich zurückgefahrenwerden (vgl. 5.3.).

4,3 %Operative Aufgabenbewältigung

-60 % -40 % -20 % 0 % 20 % 40 % 60 %

51,1 %

3,3 %Termindruck

52,2 %

2,2 %Delegation von Aufgaben

43,4 %

19,6 %Aufgabenkontrolle

25,1 %

Zeiträume für Zielvereinbarungsgespräche

14,1 %

Anzahl von Meetings

40,1 %

Zeit, WLB-Konzepte zur erstellen

3,3 %

Freiräume zur Nutzung von WLB-Angeboten

4,4 %

15,3 %Gespräche über Privates

7,6 %

16,3 %Fehlertoleranz

12,0 %

27,1 %Abstimmen mit Kollegen

27,2 %

17,4 %Außerplanmäßige Feedbackgespräche

26,2 %

13,1 %Mitarbeitergespräche über Sorgen

34,8 %

36,9 %Feiern von Erfolgen

0 %

45,6 %Mitarbeiter-Zufriedenheit

17,4%

Abb. 15: Veränderungen in der Führung

17,4 %

18,5 %

15,2 %

20,7 %

Abnahme

Zunahme

Funk

tio

nsbe

zoge

ne K

rite

rien

Pers

one

nbez

oge

ne K

rite

rien

Antworten der Befragten in %

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Führungskräftestudie 2009

26

5.3.2 Einschätzung der Führungskräfte zur Zufriedenheit der Mitarbeiter

Die letzte Variable, die Einschätzung der allge-meinen Zufriedenheit der Mitarbeiter durch dieFührungskräfte stellt an sich keine Dimensiondes Führungsalltags dar. Sie wurde zusätzlicherhoben und liefert weitere interessante Aussa-gen und Zusammenhänge.

Insgesamt liegt die Zufriedenheit der Mitarbei-ter, die in Unternehmen arbeiten, die von derKrise stärker betroffen sind, signifikant niedri-ger als bei Mitarbeitern in Unternehmen, indenen dies nicht der Fall ist.

Führungskräfte aus Unternehmen, die stark bissehr stark von der Krise betroffen sind und indenen zugleich die Mitarbeiterzufriedenheit ge-sunken ist, sehen als mögliche Ursachen hierfür

insbesondere die im Moment herrschende Unsi-cherheit, den zunehmenden Druck sowie diedamit verbundene Angst um einen möglichenArbeitsplatzverlust bei den Mitarbeitern.

Eine gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit wirdbegründet mit Arbeitsplatzsicherheit, gutenArbeitsbedingungen und führungsbezogeneVariablen wie Ehrlichkeit, Eingehen auf die Mit-arbeiter, individuelle Fördermaßnahmen.

Stellt man die Betroffenheit der Unternehmenvon der Krise in den Zusammenhang mit denGründen für die Veränderungen der Mitarbei-terzufriedenheit, ergeben sich folgende interes-sante Einzelaussagen.

Aussagen zu den Ursachen der Veränderung der Mitarbeiterzufriedenheit

Unternehmen, die stark bis sehr stark von derKrise betroffen sind und denen sich die Mitar-beiterzufriedenheit deutlich bis sehr deutlichverschlechtert hat.

Unternehmen, die kaum bis gar nicht von derKrise betroffen sind und denen sich die Mitar-beiterzufriedenheit sich nicht verändert hatbzw. sich sogar verbessert hat.

Abb. 16: Aussagen zur Begründung der Mitarbeiterzufriedenheit

„ Die Firma wird nicht mehr so lange überleben, das belastet sehr.“

„ Wir haben einen größeren Verkaufs-/ Vertriebsdruck.“

„ Wir kommen aus zwei starken Jahren, das kann nicht mehr gehalten werden. Die Zügel mussten angezogen werden auf Grund der Krisenzeit.“

„ Der Druck und die Angst vor Entlassungen und Kurzarbeit.“

„ Die Personenstruktur sowie vollzogene betriebliche Veränderungen.“

„ Gesicherte Aufträge und damit auch sichere Arbeitsplätze.“

„ Gesicherte Aufträge und damit auch sichere Arbeitsplätze.“

„ Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens ist gut, was auch kommuniziert wurde und sich in Prämien für alle niederschlägt. Die Sicherheit des Arbeitsplatzes steht im Vor-dergrund.“

„ Wir sind nicht so stark von der Krise betroffen.“

„ Durch das Umsatzwachstum gibt es bei uns keine Arbeitsplatzangst.“

„ Das Betriebsklima wurde durch die Auflö-sung einer Niederlassung verbesssert, die Leute sind dort gegangen, somit wurde es allgemein bei uns besser.“

„ Es muss auf Kosten der Mitarbeiter eingespart werden.“

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Führungskräftestudie 2009

27

Das Wichtigste bei der Untersuchung der Aussa-gen zur Mitarbeiterzufriedenheit: Sich mehr Zeitzu nehmen, um erreichte Erfolge zu feiern, hatvon allen Kriterien den stärksten positiven Ein-f luss auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Ebenfallspositiv ist der Einf luss, wenn Führungskräftekurze Gespräche mit ihren Mitarbeitern überPrivates führen. Andererseits hat ein steigenderTermindruck die stärkste negative Auswirkungauf die Mitarbeiterzufriedenheit.

Bemerkenswert ist folgendes Ergebnis: Sogareine leichte Erhöhung des Kontrolldrucks, undeine leichte Abnahme der Fehlertoleranz führenzu einer Steigerung der Zufriedenheit. Mögli-cherweise führen diese beiden Kriterien bei denMitarbeitern neben der höheren persönlichenBelastung, auch zu etwas mehr Sicherheit. DennVorgesetzte übernehmen so für die Mitarbeitersichtbar und aktiv einen Teil der Verantwortungfür Arbeitsergebnisse. Zahlreiche Studien lieferneine ähnliche Erklärung für den Zusammen-hang zwischen Führungs- und Leistungsverhal-ten von Mitarbeitern. Die wohl populärstenUntersuchungen hierzu sind unter dem NamenHawthrone-Experimente (1924 – 1932) bekanntgeworden. Bei den Probanden (weiblichen Pro-duktionsmitarbeiterinnen) wurde trotz einererheblichen Verschlechterung der Arbeitsbedin-gungen (Abdimmung der Lichtverhält-nisse) einestetige Verbesserung der Arbeitsleistung festge-stellt. Die Forscher fanden damals heraus, dassdieser Effekt (Hawthrone-Effekt) allein auf diegesteigerte Zuwendung und das vermehrte Inte-resse an den Mitarbeiterinnen zurückzuführenist.12

5.3.3 Führungsalltag im Detail

Im Folgenden sollen unterschiedliche Führungs-alltage miteinander verglichen werden – zumBeispiel die Realität in Unternehmen, die unter-schiedlich stark von der Krise betroffen sind.Aufgrund der Größe der Stichprobe sind diegemachten Aussagen eher Tendenzaussagen.

Die Antworten wurden auf einer elfstufigenSkala erfasst. Hier reichen die Abstufungen von1 stark abgenommen über den Mittelwert 6 inetwa gleich geblieben bis zum Wert 11 starkzugenommen.

Betroffenheit von der Wirtschaftskrise

Bei den Unternehmen, die mittel bis stark vonder Krise betroffen sind, nehmen funktions-bezogene Arbeiten (mehr operative Aufgaben,mehr Termindruck,…) deutlich stärker zu als beiUnternehmen, die kaum betroffen sind. Die per-sonenbezogenen Werte liegen bei den Krisenun-ternehmen fast durchweg niedriger. Einzig dieGespräche mit Mitarbeitern über Sorgen undNöte haben dort zugenommen.

12 Vgl. u.a. Wiswede, G.: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, UTB Verlag, Stuttgart, 2007, S. 48; Endruweit, G.: Organisations-soziologie, UTB Verlag, Stuttgart, 2004, S. 64 ff.; Preisendörfer, P.: Organisationssoziologie, GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2008, S. 121.

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Führungskräftestudie 2009

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Q8 In den letzten drei Monaten hat die Aufgabenbewältigung...

Q10 In den letzten drei Monaten hat der Termindruck...

Q11 Die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter hat...

Q14 Das Bedürfnis, erledigte Aufgaben zu kontrolllieren, hat...

Q16 Zeitfenster für Zielvereinbarungs-gespräche mit Mitarbeitern (bez.Termine, Dauer) haben...

Q19 Die Anzahl von Meetings hat…

Q20 Freiräume, Work-Life-Balance-Angebotewährend der Arbeitszeit zu nutzen, haben…

Q21 Die Zeit, aktiv Work-Life-Balance-Ange-bote für Mitarbeiter bzw. das Unter -nehmen zu konzipieren, hat…

Q9 Kurze, zwischenzeitliche Gespräche mit Mitarbeitern über Privates haben…

Q12 Die Bereitschaft, Fehler zu akzeptieren,hat…

Q13 Die Zeit, sich zwischenzeitlich mit Kollegen über die Erledigung von Aufgaben abzustimmen, hat…

Q15 Zwischenzeitliche, ungeplante Feedback-gespräche mit Mitarbeitern haben…

Q17 Gespräche mit Mitarbeitern über Sorgen und Nöte bez. der angespannten Lage haben…

Q18 Die Zeit, die wir uns nehmen, um Erfolgezu feiern, hat…

Q22 Die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter hat…

Funk

tio

nsbe

zoge

ne K

rite

rien

Pers

one

nbez

oge

ne K

rite

rien

3 4 5 6 7 8 9Stark abgenommen Stark zugenommen

Abb. 17: Führungsalltag in Unternehmen, die kaum und mittel bis stark von der Wirtschaftskrise betroffenen sind

Kaum von der Wirtschaftskrise betroffen

Mittel bis stark von der Wirtschaftskrise betroffen

6,9 7,3

7,5

6,9

6,3

5,7

6,8

5,4

5,6

6,0

6,1

6,0

6,2

4,5

7,0

5,1

7,0

7,0

6,4

6,0

6,2

6,9

5,8

6,1

6,5

6,3

6,4

6,3

5,4

6,6

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Führungskräftestudie 2009

29

Führungsebenen

Beim Vergleich der unterschiedlichen Führungs-ebenen wird deutlich, dass die zweite Führungs-ebene weniger von den Auswirkungen der Krisebetroffen ist, als die Geschäftsführerebene unddie erste Führungsebene. So wurden für die Füh-rungskräfte auf der zweiten Ebene bei den funk-tionsbezogenen Kriterien durchweg niedrigereWerte ermittelt, als bei den beiden anderenGruppen. Auffallend sind hier die relativ großenAbstände zur ersten Führungsebene, derenArbeitsbelastung in Krisenzeiten durchweg auchden der Geschäftsführer übersteigt. Dies bedeu-tet, dass die erste Führungsebene einen erhebli-chen Teil der Belastungen zu tragen hat – mehrnoch als die Geschäftsführung.

Die Ergebnisse bestätigen das in der Praxis häu-fig zu beobachtende Phänomen, dass speziellFührungskräfte der ersten Ebene (direkt unterder Geschäftsführung) aufgrund ihrer „Sand-wich-Position“ mit erheblichen Mehrfachbelas-tungen konfrontiert sind. Zum einen sehen siesich durch die Geschäftsführung einem enor-men Leistungs- und Umsetzungsdruck ausge-

setzt: Von ihnen wird erwartet, dass sie derenunternehmenspolitische Entscheidungen umset-zen. Auf der anderen Seite erwarten ihre Mitar-beiter (zweite Führungsebene und Mitarbeiter),dass bei der Umsetzung von Entscheidungenihre Interessen mit berücksichtigt werden. Esentsteht ein häufig unlösbarer Konf likt, mitdem sich die Führungskräfte der ersten Ebenealleine gelassen fühlen.

Bei den personenbezogenen Kriterien ist das Bilduneinheitlicher, wenngleich auch hier die ersteFührungsebene an den Belastungen stärker zutragen hat, als die beiden anderen Führungsebe-nen. So nehmen zum Beispiel die Bereitschaft,Fehler zu akzeptieren oder die Zeit, die für Ab -stimmungsgespräche benötigt wird stärker zu,wohingegen die Zeit für das Feiern von Erfolgenabnimmt. Fast schon notwendigerweise ist dieseGruppe auch tendenziell unzufriedener als diebeiden anderen.

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Führungskräftestudie 2009

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Q8 In den letzten drei Monaten hat die Aufgabenbewältigung...

Q10 In den letzten drei Monaten hat der Termindruck...

Q11 Die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter hat...

Q14 Das Bedürfnis, erledigte Aufgaben zu kontrolllieren, hat...

Q16 Zeitfenster für Zielvereinbarungs-gespräche mit Mitarbeitern (bez.Termine, Dauer) haben...

Q19 Die Anzahl von Meetings hat…

Q20 Freiräume, Work-Life-Balance-Angebotewährend der Arbeitszeit zu nutzen haben…

Q21 Die Zeit, aktiv Work-Life-Balance-Ange-bote für Mitarbeiter bzw. für das Unter -nehmen zu konzipieren, hat…

Q9 Kurze, zwischenzeitliche Gespräche mit Mitarbeitern über Privates haben…

Q12 Die Bereitschaft, Fehler zu akzeptieren,hat…

Q13 Die Zeit, sich zwischenzeitlich mit Kollegen über die Erledigung von Aufgaben abzustimmen hat…

Q15 Zwischenzeitliche, ungeplante Feedback-gespräche mit Mitarbeitern haben…

Q17 Gespräche mit Mitarbeitern über Sorgen und Nöte bez. der angespannten Lage, haben…

Q18 Die Zeit, die wir uns nehmen, um Erfolgezu feiern, hat…

Q22 Die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter hat…

3 4 5 6 7 8 9Stark abgenommen Stark zugenommen

Abb. 18: Führungsalltag (Führungsebenen)

Geschäftsführer 1. Führungsebene 2. Führungsebene

7,37,1 7,7

7,4

7,1

6,4

6,6

5,5

5,6

5,6

6,1

6,2

6,3

5,2

6,8

5,1

7,4

7,1

6,1

6,1

5,7

7,3

5,6

6,2

6,5

5,8

5,9

5,3 5,3

6,0

5,7

5,9

5,5

5,8

5,8

6,6

5,9

6,5

7,2

5,2

6,6

5,3

6,4

5,5 6,2

Funk

tio

nsbe

zoge

ne K

rite

rien

Pers

one

nbez

oge

ne K

rite

rien

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Führungskräftestudie 2009

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Unternehmensgröße

Große Unternehmen unterscheiden sich deut-lich von mittleren und kleinen. Der Termin-druck hat bei den großen Unternehmen zumBeispiel am deutlichsten zugenommen. Die Mit-arbeiterzufriedenheit ist hingegen drastischzurückgegangen. Führungskräfte in großen Un -ternehmen berichten zudem von einem deutlichhöheren Abstimmungsbedarf zwischen Kolle-gen, schrumpfenden Zeitfenstern für Zielver -einbarungsgespräche, weniger Gesprächen überPrivates und einem Rückgang bei den unge-

planten Feedbackgesprächen. Darüber hinauswerden Erfolge weniger gefeiert. Die Ergebnisselassen darauf schließen, dass größere Un terneh-men insgesamt stärker von der Krise be troffensind, als KMU (siehe Abb. 6).

Tendenziell bewerten die Führungskräfte ausden kleinen Unternehmen die Veränderungenals geringer ausgeprägt.

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Q8 In den letzten drei Monaten hat die Aufgabenbewältigung...

Q10 In den letzten drei Monaten hat der Termindruck...

Q11 Die Delegation von Aufgaben an Mitarbeiter hat...

Q14 Das Bedürfnis, erledigte Aufgaben zu kontrolllieren, hat...

Q16 Zeitfenster für Zielvereinbarungs-gespräche mit Mitarbeitern (bez.Termine, Dauer) haben...

Q19 Die Anzahl von Meetings hat…

Q20 Freiräume, Work-Life-Balance-Angebotewährend der Arbeitszeit zu nutzen haben…

Q21 Die Zeit, aktiv Work-Life-Balance-Ange-bote für Mitarbeiter bzw. das Unter -nehmen zu konzipieren hat…

Q9 Kurze, zwischenzeitliche Gespräche mit Mitarbeitern über Privates haben…

Q12 Die Bereitschaft, Fehler zu akzeptieren,hat…

Q13 Die Zeit, sich zwischenzeitlich mit Kollegen über die Erledigung von Aufgaben abzustimmen, hat…

Q15 Zwischenzeitliche, ungeplante Feedback-gespräche mit Mitarbeitern haben…

Q17 Gespräche mit Mitarbeitern über Sorgen und Nöte bez. der angespannten Lage haben…

Q18 Die Zeit, die wir uns nehmen, um Erfolgezu feiern, hat…

Q22 Die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter hat…

3 4 5 6 7 8 9Stark abgenommen Stark zugenommen

Abb. 19: Führungsalltag (Unternehmensgröße)

< 100 Mitarbeiter 101-1000 Mitarbeiter > 1000 Mitarbeiter

7,37,2 7,6

7,4

7,1

6,2

6,9

5,5

5,5

5,8

6,1

5,7

6,5

5,4

6,7

5,1

7,2

6,7

6,5

6,2

5,9

6,7

5,8

5,8

6,1

5,9

6,0

5,34,6

5,9

6,3

5,7

5,5

5,8

5,6

6,7

5,6

6,9

7,6

5,4

6,6

4,9

6,4

5,6 5,8

Funk

tio

nsbe

zoge

ne K

rite

rien

Pers

one

nbez

oge

ne K

rite

rien

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Wie wichtig ist Ihnen Ihre persönliche Freizeit?

Führungskräftestudie 2009

33

Unabhängig von der persönlichen Lebenssi-tuation wissen Führungskräfte, dass eine aus-geglichene Work-Life-Balance Einfluss auf dieQualität ihrer Arbeit hat. Die Frage „DenkenSie, dass Work-Life-Balance generell wichtigist, um eine erfolgreiche Führungskraft zusein?“ beantworteten 92,4 Prozent mit „Ja“.

Wie diese Einstellung letztendlich umgesetztwird kann davon abhängig sein, welchen Stel-lenwert die Führungskraft Ihrer persönlichenFreizeit beimisst.

5.4.1 Bedeutung der persönlichen Freizeit

Mehr als die Hälfte der befragten Top-Manager(54,4 Prozent) messen persönlicher Freizeit einesehr hohe Bedeutung zu. Weitere 38,0 Prozentgeben an, dass für sie Freizeit eher wichtig ist.Keine einzige Antwort entfiel auf die Kategorienicht wichtig. Führungskräfte wissen also durch-aus, wie wichtig Freizeit für eine ausgeglicheneWork-Life-Balance ist.

Während die Geschäftsführer und die zweiteFührungsebene der persönlichen Freizeit einehohe Be deutung zumessen, stuft die erste Füh-rungsebene diese deutlich niedriger ein. Dieskorreliert mit dem Ergebnis, dass Führungskräf-te der ersten Ebene aus ihrer „Sandwich-Positi-on“ heraus wesentlich größeren Arbeitsbelas-tungen ausgesetzt sind und somit weniger Frei-räume für Freizeit haben (vgl. 5.3.3).

Ebenfalls ein deutlicher Unterschied besteht hin-sichtlich der Bedeutung der persönlichen Frei-zeit zwischen weiblichen und männlichen Füh-rungskräften. Frauen messen nach dieser Studieder persönlichen Freizeit eine wesentlich niedri-gere Bedeutung zu als Männer. (vgl. 5.1.4.)

Wie viel Bedeutung die persönliche Freizeit füreine Führungskraft hat, wird auch durch Kinderin der Familie bestimmt. Führungskräfte mitKindern räumen ihrer Freizeit einen höherenStellenwert ein als Führungskräfte ohne Kinder.

5.4 Persönliche Lebenssituation

54,4 %

Abb. 20: Bedeutung der persönlichen Freizeit (Verteilung)

Sehr wichtig

Eher wichtig

Weniger wichtig

Nicht wichtig

7,6 %

0 %

38 %

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Führungskräftestudie 2009

34

5.4.2 Freizeit als Ausgleich zur Arbeit

Ihre Freizeitaktivitäten als positiven Ausgleichzu ihrer Arbeit empfinden 70,7 Prozent derBefragten. Gleichzeitig sind sich viele Führungs-kräfte jedoch auch bewusst, dass mehr Freizeitnicht gleichbedeutend mit mehr Erholung ist.Auf die Frage, ob sie gerne mehr Zeit in Freizeit-aktivitäten investieren würden, antwortete bei-spielsweise ein Teilnehmer, dass „mehr Freizeitnicht immer den gewünschten Nutzen bringt“.

Empfinden Sie Ihre Freizeitaktivitäten als Erholungbzw. als positiven Ausgleich zu Ihrer Arbeit?

Abb. 21: Freizeitaktivitäten als Ausgleich zur Arbeit

Ja

Teils-Teils

Nein

70,7 %

29,3 %

0 %

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Führungskräftestudie 2009

35

Auswahlkriterium Priorität Priorität

Familie/Partner 1,17

Gesellschaftliche Aktivitäten 2,13

Aktiv Sport treiben 2,21

Freizeit alleine 2,30

Freunde/Verwandte 2,35

Soziales Engagement 2,40

Kultur intern 2,47

Hobbys (nicht aktiv in Verbindung mit Sport) 2,48

Gesundheit und Wellness 2,63

Abb. 22: Aktivitäten in der Freizeit (absteigend sortiert)

5.4.3 Freizeitverhalten

Neben der Bedeutung der Freizeitaktivitäten alsAusgleich zur Arbeit wurde auch danach ge -fragt, wie die Führungskräfte ihre Freizeit ver-bringen. Hierzu wurden die Befragten gebeten,für jede der vorgegebenen Aktivitäten ihre Prio-rität zu nennen (Prio 1, Prio 2 und Prio 3). In derGrafik wurden die gemittelten Prioritätswerteein getragen.

Am liebsten verbringen Führungskräfte ihreFreizeit mit der Familie und oder dem Partner.Diese Freizeitaktivität erreichte auf einer Priori-tätenliste von 1 – 3 den höchsten Wert. Auf denPlätzen zwei und drei folgen gesellschaftlicheund sportliche Aktivitäten. Die „hinteren“ Plät-ze belegen Kultur, Hobbys (nicht sportlich) sowieGesundheit und Wellness.

Bei der Analyse der Aktivitäten nach dem Fami-lienstand ergeben sich teilweise deutliche Unter-schiede.

In Partnerschaft lebende Führungspersonen fo -kussieren sich in ihrer Freizeit eindeutig auf dieFamilie/Partner. Alle anderen Aktivitäten spielenfür sie eine deutlich geringere Rolle.

Ledige Führungspersonen setzen ebenfalls starkauf Familie/Partner, sind aber auch gerne mitFreunden/Verwandten zusammen und üben ver-stärkt gesellschaftliche Aktivitäten aus.

Geschiedene Führungspersonen verbringen ihreFreizeit vor allem allein. Erst an zweiter Stellesteht Familie/Partner. Bei ihren sonstigen Aktivi-täten dominieren nicht-sportliche Hobbys undGe sundheit/Wellness haben für sie im Gruppen-vergleich die geringste Bedeutung.

Freizeit wird verbracht mit:

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Führungskräftestudie 2009

36

5.4.4 Freizeit pro Woche

Ein gutes Viertel der befragten Führungskräftegibt an, gar keine oder mit bis zu drei Stundennur sehr wenig Freizeit pro Woche zu haben.Knapp die Hälfte verbringen zwischen vier undacht Stunden pro Woche mit Freizeitaktivitäten.Immerhin rund 20 Prozent haben neun bis 15Stun den Freizeit und 5,5 Prozent mehr als 15Stun den.

Wie viel Zeit verbringen Sie pro Woche ausschließlich mit Freizeit (ohne Wochenende)?

Abb. 23: Freizeit pro Woche

0 h –3 h

4 h –8 h

9 h –15 h

> 15 h

48,4 %

26,2 %

5,5 %

19,8 %

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Führungskräftestudie 2009

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Setzt man diese Werte in Bezug zu der angege-benen Arbeitszeit pro Woche (vgl. Abb. 13) so istdieses Ergebnis überraschend, denn es wirft dieFrage auf, was mit der verbleibenden Zeit ge -schieht, die als Freizeitpotenzial definiert wer-den kann?

Sicherlich muss bei Führungskräften und Ge -schäftsführern auf der einen Seite die Reisetä-tigkeit zugerechnet werden. Andererseits kanndieses Ergebnis aber auch ein Anzeichen dafürsein, dass die tatsächliche Arbeitszeit real überdem eigentlich geschätzten Arbeitsaufwandliegt. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wennFührungskräfte auch in ihrer Freizeit arbeiten

(z. B. Lesen einer Fachzeitschrift, permanenteErreichbarkeit, persönliche Fortbildung, etc.).Das Ergebnis könnte somit ein Hinweis dafürsein, dass Teile der Freizeit auch für Beruflichesgenutzt werden.

Manager der ersten Führungsebene haben imVergleich zu ihren Kollegen aus der Geschäfts-führung und der zweiten Führungsebene deut-lich weniger freie Zeit. Vor dem aktuellen wirt-schaftlichen Hintergrund ist dieses Ergebnisebenf alls ein Indiz dafür, dass die erste Füh-rungsebene hinsichtlich der Arbeitsbelastungdie Hauptlast der Krise trägt (vgl. 5.3.3.).

Wieviel Zeit verbringen Sie durchschnittlich in der Woche ausschließlich mit Freizeitaktivitäten (ohne Wochenende)?

Geschäftsführung

1. Führungsebene

2. Führungsebene

0,0 %33,3 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

0,0 %

41,7 %

Gar keine

0 h – 3 h

4 h – 8 h

9 h – 15 h

> 15 h

25,0 %

2,7 %

2,7 %

54,1 %29,7 %

12,8%19,4 %

0,0 %

45,2 %22,6 %

Abb. 24: Freizeit pro Woche (Führungsebene)

10,8 %

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Führungskräftestudie 2009

38

5.4.5 Mehr Zeit für Freizeitaktivitäten?

Der Wunsch nach mehr Freizeit ist bei der Mehr-heit der befragten Führungskräfte groß. Auf dieFrage, ob sie gerne mehr Zeit in ihre Freizeitak-tivitäten investieren möchten, antworten 65,2Prozent der Männer und 62,1 Prozent der Frauenmit ja. Nur 6,9 Prozent der Frauen und 14,3 Pro-zent der Männer sind dagegen unentschlossen.

Obwohl die Hauptbelastung bei den Managernder ersten Führungsebene liegt und diese weni-ger Zeit für Freizeitaktivitäten haben, wünschen

sich ihre Kollegen aus der zweiten Führungs -ebene deutlich häufiger mehr freie Zeit als sieselbst. Während die erste Führungsebene zu 62,2Prozent den Wunsch nach mehr Zeit für Frei-zeitaktivitäten äußert, liegt dieser Wert in derzweiten Führungsebene bei 71 Prozent.

Würden Sie gerne mehr Zeit in Ihre Freizeitaktivität investieren?

Geschäftsführung

1. Führungsebene

2. Führungsebene

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

58,3 %

25,0 %

Ja

Vielleicht

Nein

16,7 %

62,2 %

29,7 %8,1 %

71 %

16,1 %12,9 %

Abb. 25: Mehr Zeit für Freizeit (Führungsebene)

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Führungskräftestudie 2009

39

5.4.6 Wofür wird mehr Freizeit gewünscht?

Mehr Freizeit wünschen sich Führungskräfte vorallem für die Familie/Partner (35,6 Prozent), ge -folgt von Sport (18,9 Prozent) und Hobbys (12,2Prozent).

Welchen Bereich würden Sie gerne intensivieren?

6,7 %

4,4%

7,8 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

35,6 %

12,2 %

Familie/Partner

Sport

Hobbys

Freunde/Verwandte

Gesellschaftliche Aktivitäten

Schlaf

Gesundheit & Wellness

Freizeit alleine

Soziales Engagement

Kultur

18,9 %

2,2 %

4,4 %

4,4%

Abb. 26: Mehr Freizeit im Bereich…

3,3 %

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Frauen Männer

Abb. 28: Familienstand bei Männern und Frauen

Führungskräftestudie 2009

40

Deutliche Unterschiede zeigt eine geschlechts-spezifische Analyse. Danach würden Männer zu43,5 Prozent gerne mehr Freizeit in Familie oderPartner investieren. Bei den Frauen liegt der Ver-gleichswert bei nur 17,9 Prozent. Stattdessenüberwiegt bei weiblichen Führungskräften derWunsch nach mehr Zeit für Kontakte zu Freun-den/Verwandten, gesellschaftlichen Aktivitäten,

sozialem Engagement und mehr Freizeit für sichalleine. Die Ursache für diesen auffälligen Effektkann auf den Familienstand der befragten Per-sonen zurückgeführt werden. Der Anteil derallein lebenden Frauen ist in der Stichprobe umein Vielfaches höher.

Ledig In Partnerschaft lebend Geschieden

87,3 %

51,7 %41,4 %

6,9 % 7,9 %4,8 %

Familie/Partner

Schlaf

Sport

Hobbys

Freunde/Verwandte

Gesellschaftliche Aktivitäten

Soziales Engagement

Gesundheit und Wellness

Freizeit alleine

Kultur

0 10% 20% 30% 40% 50%

Abb. 27: Mehr Freizeit im Bereich… (Männer und Frauen)

Frauen Männer

17,9 43,5

6,5

3,2

4,8

???

1,6

4,8

14,5

0,0

19,417,9

17,9

10,7

7,1

10,7

7,1

3,6

7,1

1,6

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Führungskräftestudie 2009

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5.4.7 Gesundheit

Wie stark die Befragten auf eine ausgeglicheneWork-Life-Balance achten, hängt unter anderemauch damit zusammen, wie sie insgesamt zuihrer Gesundheit und zu Aktivitäten stehen, diedie Gesundheit positiv beeinflussen. Dazu gehö-ren neben den zuvor untersuchten Freizeitakti-vitäten auch Komponenten wie z. B. Ernährungund Fitness.

Insgesamt geben die Befragten zu 51 Prozent an,dass ihnen die Gesundheit und Maßnahmen zuderen Erhaltung sehr wichtig sind. Weitere 37Prozent halten diesen Punkt für eher wichtig.

Die Anteile bei der Ausprägung „Sehr wichtig“bleiben beim Vergleich von weiblichen undmännlichen Führungspersonen annähernd kon-

stant. Große Unterschiede ergeben sich bei dendrei anderen Kategorien. Für knapp 45 Prozentder Frauen ist die Gesundheit eher wichtig, fürnur 3 Prozent weniger wichtig. Bei den Männernhalten 33 Prozent die Gesundheit für eher wich-tig, aber sogar 14 Prozent für weniger wichtig.Tendenziell messen die Männer damit demThema Gesundheit eine niedrigere Bedeutungzu als die Frauen.

Durch Ernährung, Fitness, Erholungspausen und Ähnliches auf sich und Ihre Gesundheit zu achten, ist Ihnen grundsätzlich...?

Abb. 29: Bedeutung der Gesundheit

51,0 %37,0 %

10,9 %

1,1 %

Sehr wichtig

Eher wichtig

Weniger wichtig

Nicht wichtig

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Führungskräftestudie 2009

42

Fast zwei Drittel der befragten Unternehmengeben an, von der derzeit schwierigen Wirt-schaftslage betroffen zu sein. Dabei spürengrößere Unternehmen die Auswirkungen stär-ker als kleine und mittelständische Betriebe.Besonders in Mitleidenschaft gezogen sind dieIndustrie, die Logistikbranche und der Handel,während Dienstleistungsunternehmen eherweniger leiden.

Als größte Herausforderungen für den Füh-rungsalltag in der Krise werden von den Be -fragten drei Hauptaspekte identifiziert:

1. Höhere Arbeitsbelastung2. Kostendruck3. Schwierige Auftragslage

Die zusätzlichen Belastungen zum „regulären“Arbeitsalltag führen zum einen dazu, dass dieoperativen Aufgaben (Planen, Koordinieren,Kontrollieren, Delegieren) zugenommen haben.Zum anderen sind die Manager ebenso deutlichstärker im Rahmen ihrer Führungstätigkeit (Mit-arbeiterführung) gefordert. Speziell die kommu-nikative Beziehungsarbeit zu den Mitarbeiternnimmt vielerorts mehr Raum ein.

Betrachtet man die operative und beziehungs-orientierte Führungsarbeit und berücksichtigtman, wie stark ein Unternehmen unter der Kriseleidet, fällt auf: Führungskräfte in Unterneh-men, die mittel bis stark von der Krise betroffensind, müssen operativ deutlich mehr leisten undfahren deshalb ihre führungsspezifischen Auf-gaben zurück. Je mehr ein Unternehmen alsounter der aktuellen Wirtschaftslage leidet, destomehr managementbezogene Aufgaben müssenbewältigt werden und umso weniger Zeit bleibtfür mitarbeiterbezogene Führungsarbeit (vgl.Abb. 17).

Ein direkter Zusammenhang besteht auch zwi-schen der Betroffenheit von der Krise und derMitarbeiterzufriedenheit. Mitarbeiter in Unter-

nehmen, die sich derzeit mit der schwierigenWirtschaftslage konfrontiert sehen, sind deut-lich unzufriedener. Als Hauptgründe hierfürsehen die Befragten unter anderem den gestei-gerten Druck (z. B. Kosten, Termine) die unge-wisse Zukunftsperspektive ihres Unternehmenssowie die damit verbundenen massiven Arbeits-platzängste bei ihren Mitarbeitern.

Führungskräfte sind deshalb in Krisenzeitendeutlich stärker gefordert, auf ihre Mitarbeitereinzugehen, vermehrt Beziehungsarbeit zu leis-ten und ihnen kontinuierlich Orientierung überdas Unternehmen und dessen Zukunft zu geben.Kurze Gespräche über Privates, ein offenes Ohrfür Sorgen und Nöte, zwischenzeitliche Rück-meldegespräche über Leistung, Verhalten und/oder Orientierungsgespräche über die Zukunftdes Unternehmens können überaus förderlichfür die Zufriedenheit und damit auch für dasLeistungsverhalten der Mitarbeiter sein.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass aus-geglichene Führungskräfte diesen Anforderun-gen an ihre Person eher gerecht werden, alsManager, die unausgeglichen und permanentüberlastet sind.

Dabei hat die Studie gezeigt, dass insbesonderedie erste Führungsebene (direkt unter der Ge -schäftsführung) die Hauptlast in der Krise trägt.Dies kann u. a. auf die von ihnen eingenomme-ne „Sandwich-Position“ zurückgeführt werden.Denn die Führungskräfte dieser Ebene erfahrennicht nur massiven Umsetzungsdruck von oben,sondern müssen zudem auch die Interessen derzweiten Führungsebene sowie der ihnen unter-stellten Mitarbeiter vertreten. Unternehmen sinddaher gut beraten, besonders diese Gruppe bei-spielsweise durch Work-Life-Balance-Maßnah -men zu unterstützen.

6. Executive Summary

6.1 Work-Life-Balance in der Krise

Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Führungskräfte Studie 2009 zusam-mengefasst. Dabei soll zunächst die Bedeutung der Work-Life-Balance für Unternehmen undFührungskräfte in Krisenzeiten betrachtet werden. Anschließend wird aufgezeigt, welche Fak-toren Einfluss auf die Nutzung von Work-Life-Balance-Angeboten haben. Im weiteren Verlaufsollen noch einige mögliche nutzbringende Handlungs- und Unterstützungsalternativen disku-tiert werden.

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Führungskräftestudie 2009

43

Konkrete Work-Life-Balance-Maßnahmen wer -den von jedem der befragten Unternehmenangeboten, wobei, wie erwartet, größere Un -ternehmen ihren Mitarbeitern tendenzielleine breitere Palette betrieblicher Work-Life-Balance-Angebote zur Auswahl stellen.

Die Nutzung dieser Angebote durch die Füh-rungskräfte ist sehr unterschiedlich. Jede achtebefragte Führungskraft nutzt die angebotenenMaßnahmen z. B. gar nicht. Zudem ist die Fre-quenz der Nutzung maßgeblich davon abhän-gig, wir stark ein Unternehmen von der Krisebetroffen ist. In Unternehmen, die kaum unterder Krise leiden, werden Work-Life-Balance-Angebote deutlich häufiger genutzt als in sol-chen, die nur mäßig oder stark betroffen sind.

Wie intensiv die angebotenen Maßnahmengenutzt werden, ist auch von der Branche ab -hängig. So nehmen Führungskräfte in Dienst-leistungsunternehmen Work-Life-Balance- Ange-bote ihres Unternehmens sehr viel häufigerwahr, als Angehörige der Industrie und densonstigen Branchen.

Speziell weibliche Führungskräfte nehmen dieAngebote deutlich seltener in Anspruch als ihremännlichen Kollegen. Dies spiegelt sich u.a.auch in der Bedeutung der persönlichen Freizeitwider, welche von Frauen insgesamt ebenfallsals weniger wichtig erachtet wird.

Hinzu kommt, dass knapp 70 Prozent der über50-jährigen Führungskräfte Work-Life-Balance-Angebote weniger oder gar nicht nutzen. Alsursächlich hierfür kann in erster Linie das feh-lende Verständnis bzw. Bewusstsein für das ver-gleichsweise junge Thema Work-Life-Balance,angesehen werden. Somit existiert insbesonderean dieser Stelle ein erheblicher Handlungs- undEntwicklungsbedarf, zumal gerade ältere Füh-rungskräfte sowohl physisch als auch psychischdeutlich stärker von der durch die Krise ausge-löste Mehrbelastung (operative und beziehungs-orientierte Führungsarbeit) persönlich betroffensind.

6.2 Einflussfaktoren auf die Nutzung von Work-Life-Balance-Angeboten

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Führungskräftestudie 2009

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Die Krise ist für viele Unternehmen ein greif-bares Argument, sich tendenziell wenigerstark um das Thema Work-Life-Balance zukümmern. Die vermehrte Arbeitsbelastungsowie knappe finanzielle, zeitliche und perso-nelle Ressourcen sind dafür „gute“ Argumente.

Dennoch sollte der Mehrwert, den ausgegliche-ne Führungskräfte ihrem Unternehmen liefern,nicht unterschätzt werden. Sowohl beruf liche

als auch private Unzufriedenheit und Problemekönnen sich äußerst kritisch auf die Arbeitsleis-tung und das Führungsverhalten auswirken undsich schließlich auch auf die Mitarbeiter über-tragen bzw. multiplizieren.

6.3.1 Führungskräfte in Balance bringen: Wider den persönlichen Raubbau!

Den Studienergebnissen kann entnommen wer-den, dass viele Führungskräfte den Raubbau anihren persönlichen Ressourcen deutlich erhöhthaben um die aktuellen Mehrbelastungen durchdie Krise zu meistern. Maßnahmen zur persön-lichen Work-Life-Balance wurden dagegen zu -rückgefahren.

Manager haben zwar verstanden, dass ein aus-gewogenes Verhältnis zwischen Arbeits- und Pri-vatleben für die eigene Person und für die Mit-arbeiter ein entscheidender Nachhaltigkeitsfak-tor in der heutigen Leistungsgesellschaft ist.Geschäftsführer und Führungskräfte müssensich allerdings stärker bewusst machen, dass sieselbst an ihrer langfristigen Leistungsfähigkeitinteressiert sein sollten (demografische Entwick-lung, Burnout, etc.).

Wenn Work-Life-Balance gelingen soll, müssensich Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion fürdie übrigen Mitarbeiter bewusst sein.

In vielen Organisationen muss daher ein grund-sätzliches Umdenken stattfinden. Nicht nur diebisherigen Arbeitswerte und die Arbeitskultursind zu verändern, es ist insbesondere bei denFührungskräften selbst anzusetzen. Hier gilt es,das Bewusstsein von Leistungsträgern zu schär-fen. Nur so wird eine ausgeglichene Balance zwi-schen Arbeitszeit, Freizeit, Sozialbezieh ungenund sozialem Engagement sowie körperlichemWohlbefinden erreicht. 13

6.3 Möglichkeiten der Work-Life-Balance-Gestaltung in der Krise

13 Vgl. Nash, L./ Stevenson, H.: Erfolgreich und glücklich, erschienen in Harvard Business Manager, 26. Jg. 2004, Heft 5, S. 34–44.

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Führungskräftestudie 2009

45

Um das Thema Work-Life-Balance für Führungs-kräfte im Unternehmen entsprechend zu posi-tionieren und auch lebbar zu machen, kann dasHRM wesentliche Unterstützungsarbeit leisten.

6.3.2 Personalwirtschaftliche Handlungsfelder oder wie Human Resource Management die Work-Life-Balance von Führungskräften unterstützt!

14 vgl. Bartscher, T./Stöckl, J., 2009.

Abb. 30: Unterstützung der Work-Life-Balance – Aufgaben des HRM 14

· Ziele vereinbaren

· Konsequenzen erarbeiten

· WLB-Controlling

· Kennzahlen definieren

· Führungskräftebefragung

· WLB-Indizes erstellen

· Commitment der GF einholen

· WLB-Beauftragten nennen

· WLB-Projektgruppe gründen

· Umfassende Informa-tionspolitik betreiben

· WLB-Angbote auf der Strukturebene umsetzen

· WLB-Angbote auf der Verhaltensebene um-setzen

· (Regelmäßige) Nutzung sicher stellen

· Zielgruppenspezifische Konzeption von Maß-nahmen

· Entwicklung von WLB-Programmen

· Unterscheidung auf Struktur- und Verhal-tensebene

AufgabenHRM

1.Bewusstsein

schaffen

4.Sicherung und

Evaluation

2.Konzept-

entwicklung

4.Umsetzung/

Stabilisierung

▼▼

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Führungskräftestudie 2009

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1. Bewusstsein schaffen

Aufgabe des HRM ist es zum einen, sich dasCommitment der Geschäftsführung für dieArbeit an dem Thema Work-Life-Balance einzu-holen. Zum anderen sollte das HRM das Bewusst-sein bei der Unternehmensführung und bei denFührungskräften im Hinblick auf die Bedeutungvon Work-Life-Balance für die Organisationwecken. Letzteres kann zum Beispiel durchregelmäßige Gesprächsrunden mit der Ge schäfts-führung und den Führungskräften und/oderdurch eine gezielte Informationspolitik erfolgen.So kann die Gründung einer Work-Life-Balance-Projekt oder -Arbeitsgruppe hilfreich für denweiteren Prozessverlauf sein.

2. Konzeptentwicklung

In einem zweiten Schritt geht es darum, ziel-gruppenspezifische und speziell auf die Anfor-derungen zugeschnittene Konzepte und Maß-nahmenpläne zu entwickeln. Unterschiedenwerden können dabei zweierlei Maßnahmene-benen:

· Strukturbezogene Maßnahmen· Personenbezogene Maßnahmen

Zu den strukturbezogenen Maßnahmen gehörenbeispielsweise Sabbaticals (längere Auszeitenvom Beruf), die Freistellung für bestimmteehrenamtliche Tätigkeiten, regelmäßige Gesund-heitschecks, die Möglichkeit von Heimarbeitoder ein Haushaltsservice für Manager, diedienst lich sehr viel unterwegs sind.

Unter personenbezogenen Angeboten könnenalle Maßnahmen verstanden werden, die dasVerhalten der Führungskraft beeinflussen. Hier-zu zählen themenspezifische Workshops undTrainings (zum Beispiel Zeitmanagement, Stress-bewältigung) oder die individuelle Begleitungder Führungskraft im Rahmen von BeratungCoaching oder Supervision. In diesem Zusam-menhang werden aktuell Begriffe wie das Life-Coaching15 oder das Gesundheits-Coaching16

diskutiert. Das Life-Coaching umfasst nicht nurarbeitsbezogene Inhalte sondern bezieht angren-zende Bereiche wie Familie, Freunde, Freizeitund andere mit ein. Beispielsweise arbeitet hierdie Führungskraft über einen längeren Zeitraumgemeinsam mit einem Personal Trainer. Das Ge-

sundheits-Coaching ist eine Sonderform des Life-Coaching. Kerngedanke ist es, gesundheitsge-rechte Rahmenbedingungen zu schaffen, um beiManagern häufige Krankheitsrisiken wie Bur-nout-Syndrom oder Herzinfarkt vorzubeugen.

3. Umsetzung und Stabilisierung

In einem dritten Schritt sollte das HRM die bisdato entwickelten Maßnahmen und Konzepteim Unternehmen implementieren und für Füh-rungskräfte und Manager nutzbar machen.Dabei sollte man darauf achten, dass die Ange-bote von der Zielgruppe (regelmäßig) wahr- undangenommen werden (Stabilisierung).

4. Sicherung und Evaluation

Schlussendlich sind noch die Ergebnisse der rea-lisierten bzw. der von den Führungskräften ge -nutzten Work-Life-Balance-Angebote zu sichernund zu überprüfen. Das Vereinbaren von Zielenoder belohnende bzw. sanktionierende Konse-quenzen sind dabei für die Ergebnissicherungvon großer Bedeutung. Darüber hinaus könnenmit Hilfe von Controllingmechanismen, wieKenn zahlen, Work-Life-Balance-Indizes oder Füh- rungskräftebefragungen, die Umsetzung undWirk samkeit der Work-Life-Balance-Maßnah menkonsequent überprüft werden.

Die Rolle des HRM

Das HRM spielt eine wichtige Rolle im Rahmender Work-Life-Balance-Diskussion. Es kann einenwesentlichen Beitrag leisten, eine ausgeglicheneBalance zwischen Führungsalltag und persönli-cher Lebensgestaltung herzustellen. Zu seinenAufgaben gehört es, dafür zu sorgen, dass Füh-rungskräfte achtsam und effizient mit ihren Res-sourcen (Arbeitszeit und Talenten) haushalten.Es gilt, ein Bewusstsein für die Vorzüge einerpositiven Work-Life-Ba lance zu schaffen, ziel-gruppenspezifische Angebote zu konzipierenund umzusetzen und eine umfassende Ergeb-nisdokumentation und -evaluation zu realisie-ren.

15 Buer/Schmidt-Lellek, 2008.16 Lauterbach, 2008.

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Führungskräftestudie 2009

47

7. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Work-Life-Balance-Bereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Abbildung 2: Zwei Arten von Führungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Abbildung 3: Führungsebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Abbildung 4: Unterstellte Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Abbildung 5: Unternehmen und die Krise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Abbildung 6: Auswirkungen der Krise nach Unternehmensgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Abbildung 7: Förderung von Work-Life-Balance-Angeboten in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . 15

Abbildung 8: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen . . . . . . . . . . 16

Abbildung 9: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Führungsebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Abbildung 10: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Geschlecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Abbildung 11: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Alter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Abbildung 12: Nutzung der Work-Life-Balance-Angebote durch befragte Personen nach Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Abbildung 13: Durchschnittliche Wochenarbeitszeit (nach Führungsebene) . . . . . . . . . . . . . . . 22

Abbildung 14: Hauptbelastungsfaktoren im Führungsalltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Abbildung 15: Veränderungen in der Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Abbildung 16: Aussagen zur Begründung der Mitarbeiterzufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Abbildung 17: Führungsalltag in Unternehmen, die kaum und mittel bis stark von der Wirtschaftskrise betroffen sind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Abbildung 18: Führungsalltag (Führungsebenen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Abbildung 19: Führungsalltag (Unternehmensgröße) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Abbildung 20: Bedeutung der persönlichen Freizeit (Verteilung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Abbildung 21: Freizeitaktivitäten als Ausgleich zur Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Abbildung 22: Aktivitäten in der Freizeit (absteigend sortiert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

Abbildung 23: Freizeit pro Woche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Abbildung 24: Freizeit pro Woche (nach Führungsebene) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Abbildung 25: Mehr Zeit für Freizeit (nach Führungsebene) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Abbildung 26: Wofür wird mehr Freitzeit gewünscht? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Abbildung 27: Wofür wird mehr Freitzeit gewünscht? (Männer und Frauen) . . . . . . . . . . . . . . . 40

Abbildung 28: Familienstand bei Männern und Frauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Abbildung 29: Bedeutung der Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Abbildung 30: Unterstützung der Work-Life-Balance – Aufgaben des HRM . . . . . . . . . . . . . . . . 45

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Führungskräftestudie 2009

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für Fach- und Führungskräfte und durch unternehmensweite Personalentwicklung. Wir vermittelnpraxisnahes Know-how entlang der betrieblichen Themenpalette und bieten so dem einzelnen Mit-arbeiter ebenso wie dem gesamten Unternehmen die Möglichkeit zum Wachstum. Jährlich gebenmehr als 400 Referenten, Trainer und Coaches ihr Fachwissen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Ver-waltung bundesweit in über 2.200 Veranstaltungen an mehr als 35.000 Teilnehmer weiter.

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Gestaltung und Schaubilder:

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Ansprechpartner bei inhaltlichen Fragen:

Sebastian Kindler, Haufe AkademieTelefon: 0761 4708-686 E-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Thomas Bartscher, Hochschule Deggendorf Telefon: 0991 3615-216E-Mail: [email protected]

Juliane Stöckl, Büning & Bartscher GmbH,management center deggendorfTelefon: 0991 3615-216E-Mail: [email protected]

Dr. Markus Mierzwa, Goldpark GmbH Telefon: 069 272998975E-Mail: [email protected]

Durchführung der Studie:

Haufe Akademie GmbH & Co. KG, Freiburgin Kooperation mit Hochschule Deggendorf, Deggendorf

Wissenschaftliche Leitung:

Prof. Dr. Thomas Bartscher, Hochschule Deggendorf, Deggendorf

Redaktion:

Gudrun Porath, Redaktionsbüro Porath, Usla

Auswertung:

Juliane Stöckl.Büning & Bartscher GmbH, management center deggendorf, Deggendorf

Dr. Markus Mierzwa, Goldpark GmbH, Frankfurt

9. Kurz vorgestellt

10. Impressum