Sales und Vertriebsmanagement

Dozent

Mag. Raimund Hütter CSE

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ohne Gewähr. Jede Haftung des Autors ist ausgeschlossen.1

Dozent

Mag. Raimund Hütter CSE

Raimund Hütter ist studierter Betriebswirt und langjähriger Spezialist fürVertriebsmanagement.

In seiner Karriere war er in unterschiedlichen Unternehmen Geschäftsführer oderVertriebsmanager und brachte sein Know-how in verschiedenen Branchen zur Anwendung.

Zusätzlich hat er durch seine berufliche Karriere große Erfahrung in der Entwicklung undSchulung von Sales und Vertriebsmanagement Themen.

Raimund Hütter hat sein Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens-Universität inGraz absolviert und hat zusätzlich viele Ausbildungen wie zertifizierter Aufsichtsrat CertifiedSupervisory Expert (CSE), Diplom als Trainer in der Erwachsenenbildung und vieleWeiterbildungsseminare für Management und Vertrieb besucht bzw. selber abgehalten.

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Für den Lehrgang Sales und Vertriebsmanagement wurden teilweise Ansätze ausdiesen Büchern als Grundlage verwendet:

• Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J.; (2016). Sales Excellence -Vertriebsmanagement mit System. 8. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

• Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Opresnik, (2015). Marketing-Management: Konzepte –Instrumente - Unternehmensfallstudien. 14. Auflage. München: Pearson Studium.

• Maas, M.; (2012). Praxiswissen Vertrieb: Berufseinstieg, Tagesgeschäft und Erfolgsstrategien. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler

• Milz, M.; (2017). Praxisbuch Vertrieb – Die Strategie für maximale Vertriebseffizienz. Frankfurt/New York.: Campus

Zur Vereinfachung erfolgt die Zitierung aus diesen Büchern mit dem Namen des Autors und der Seitenangabe

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Modul 3 Vertriebssteuerung

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Modul 3 Vertriebssteuerung

Vertriebssteuerung

Planungen im Vertrieb

Kundenbewertung mit Modellen

Kennzahlen im Vertrieb

Vertriebsziele für Mitarbeiter

Motivation und Vergütung

Vertriebsmeetings5

Vertriebssteuerung

Die Vertriebssteuerung setzt die strategischen Ziele des Unternehmens in operativ umsetzbare Vertriebsziele um

Steuerung der Marktbearbeitung

Entlohnung und Anreize von Vertriebsmitarbeitern

(Definition von Vergütungssystemen)

Controllingprozesse(kontinuierliche Zielkontrolle und Abweichungsanalysen)

Management von Zielkonflikten

(z.B. kurzfristiger Verkaufserfolg vs. langfristige Profitabilität)

Kernaufgaben der Vertriebssteuerung

6aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung

Absatzzahlenorientiert„Sales Funnel“

(Verkaufstrichter)Funktionen und

Aufgaben• Geht stark über Absatzzahlen

• Math. Modelle berechnen Jahresprognosen – Vergleich mit Ist-Zahlen

• Umlage der Zielvorgaben auf die Mitarbeiter (einfachste Methode)

Berücksichtigt individuelle Gegebenheiten bei Vertriebsmitarbeitern oft nicht (z.B. Kundengrößen etc.)

• Gibt Tätigkeiten der Mitarbeiter vor

• X-Kundenbesuche pro Woche

• X-Neukundentelefonate pro Tag

• Messung über Besuchsberichte oder versendete Angebote

Es handelt sich um „Mikromanagement“ und kann z.B. beim Telefonvertrieb sinnvoll sein

• Unterteilung Verkaufsprozess in verschiedene Stufen

• Trichterförmig verringert sich die Zahl der potentiellen Kunden nach Interesse am Produkt, die im Verkaufsgespräch sind, ein Angebot erhalten und unterschreiben

• Jeder Kunde wird als Vertriebsprojekt gesehen und müssen ausreichend Kunden in der jeweiligen Phase da sein

Es handelt sich um die aufwendigste Methode

Vertriebssteuerung nach 3 Methoden

Hier ist individuell nach Unternehmen zu entscheiden, was der beste Ansatz ist!!!

Vertriebssteuerung

7aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung

Planung des Vertriebserfolgs nach

Planungen im Vertrieb1. Allgemeine Planung

Vorgabe Rohertrag/Deckungsbeitrag als Basis für Prämien oder Provisionen

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Planung folgender Parameter:➢ Zielvorgaben für Vertriebsmitarbeiter und damit verbundene Prämien- oder Provisionszahlungen➢ Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni, Skonti aus Vergangenheitswerten)➢ Retouren und Gutschriften (aus Vergangenheitswerten)➢ Verkaufskampagnen für neue Produkte, Forcierung Standardprodukte, Displayangebote ➢ Verkaufsunterstützung wie Salesfolder, Give aways, Produktbeschreibungen, Laptops etc. ➢ Kontrolle der Planungsvorgabe➢ Analyse der Abweichung und Erarbeitung von Maßnahmen zur Zielerreichung

Vorgabe des Umsatzes je VertriebsressourceVorgabe des Umsatzes je KundeVorgabe des Umsatzes je ProduktVorgabe der Kundenbetreuungsfrequenzen

• Umsatzentwicklung der letzten 3-5 Jahre

• Umsatzprognose für das laufende Geschäftsjahr

• Marktanteil in %

• Wettbewerbssituation

• Stärken/Schwächenanalyse

• Bewertung der Kunden und Vertriebsschienen (ABC-Analysen, Portfolioanalysen etc.)

• Gesamtkundenanzahl

• Anzahl der Verkaufsgeschäfte, die das Produkt führen

• Festlegung der gewünschten Neukunden /Geschäfte

• Kunden/Geschäfte, die aufgelassen werden oder wo man ausgelistet wird

2. Auf was wird bei der Kundenplanung focusiert?

Planungen im Vertrieb

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Auf welche Produkte,

zu welchem Zeitpunkt und

bei welchen Kunden

MUSS sich der Vertrieb konzentrieren?

2. Auf was wird bei der Kundenplanung focusiert?

Planungen im Vertrieb

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Analyse-Instrumente dazu:Break-even-Analyse: mit welchen Umsatzgrößen kommt das Unternehmen in die Gewinnzone

(einzelne Produkte oder gesamte Unternehmen)

ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und Klassifizierung nach den

Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik

Vertreterkostenanalyse: Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuches und der Besuchsfrequenz (damit

Beurteilung der Kundenqualität)

aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung

Beispiel Break-Even-Analyse: • mit welchen Umsatzgrößen kommt das

Unternehmen in die Gewinnzone

• kann für einzelne Produkte oder für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden

2. Auf was wird bei der Kundenplanung geschaut?

Beispiel Vertreterkosten-Analyse:• Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung

der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz

Planungen im Vertrieb

11aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung

Planung nach der Organisation der

Kundenbearbeitung

Planungsmodell zur Förderung der

KundenbearbeitungPlanung nach MitarbeiternBesteht aus

• Verkaufsabteilung – Außendienst

• Innendienst

• Vertriebscontrolling als Stabstelle

o Organisation Betreuung Großkunden durch Key Account = oft Kundenteams zur Kundenbetreuung

o Kundenbetreuung in der Fläche = Organisation der Verkaufsgebiete. Festlegung der Bezirke und der Außendienstmitarbeiter (dazu geografische Analysesoftware)

o Struktur nach Funktionen, Gebieten (horizontal), Produkten oder Kunden (vertikal)

Durchführung Verkauf von Key Accounts, Außendienstmitarbeitern und Innendienst

• Quantitativer und qualitativer Mitarbeiterbedarf intern und extern (Stellen im Vertrieb)

• Aufgaben der Mitarbeiter

• Art der Mitarbeiterbeschaffung

• Kriterien für die Mitarbeiterauswahl

• Art und Einsatz der neuen Mitarbeiter

o Art und Anzahl der Stellen

o Entlohnungssysteme

o Beurteilungssysteme

o Kontrollinstrumente

Fördermaßnahmen Mitarbeiter selbst:

• Motivation durch Prämien, Provisionen oder Verkaufswettbewerbe

• Vergütungssysteme

• Training und Schulung von Verkaufsgesprächen, Körpersprache etc.

Fördermaßnahmen zur Erleichterung der Arbeit beim Kunden:

• Salesfolder

• Preislisten

• Produkte und –proben

• Broschüren Firma, Produkt

• Einsatz von CAS/CRM

3. Planung der VertriebsabteilungPlanungen im Vertrieb

12aus www.business-wissen.de Vertriebsplanung

➢ Leistungs- und Distributionsziele➢ Aktionsziele➢ Platzierungsziele➢ Ziele bzgl. Umgschlagsgeschwindigkeit (Handel)➢ logistische Ziele➢ Umsatz- und Absatzziele➢ Erlösschmälerungen➢ Retouren und Gutschriften➢ Kosten der Vertriebsmitarbeiter➢ Kosten Versand/Transport/Logistik

4. Planung des Ergebnisses

Planungen im Vertrieb

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Vertriebsplan besteht aus 3 Einzelplänen:

a. Kundenplan

b. Vertriebsressourcen- und Entwicklungsplan

c. Ergebnisplan

Inhalt eines Vertriebsplan

Planungen im Vertrieb

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Inhaltlicher Aufbau des Vertriebsplan:

1. Analyse der Vertriebssituation2. SWOT-Analyse3. Vertriebs-Planziele4. Vertriebsstrategie5. taktische Maßnahmen/Projekte6. notwendige Investitionen/Budgets7. Timing und Verantwortlichkeiten

aus www.business-wissen.de Vertriebsplanung

➢ Die eindimensionalen Modelle betrachten eine wichtige Größe anhand derer die Bewertung durchgeführt wird

➢ Diese Größe kann monetär oder nicht- monetär sein

➢ Eine monetäre Größe, die verwendet werden kann, ist der Umsatz eines Kunden

Kundenbewertung mit Modellen

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❖Mehrdimensionalen Modelle ermöglichen eine differenziertere Bewertung, da verschiedene Größen betrachtet werden

❖ Können monetäre als auch nicht-monetäre Messgrößen beinhalten❖Unterschied bei den Methoden auch darin, ob sie nur vergangenheits-

basierte oder auch zukunftsorientierte Daten verwendenaus Konzepte zur Erfassung des Kundenwerts – Ein Überblick, Luigi Ferruggia

Umsatzanalysen ABC

Eindimensional Kundenerfolgs-rechnungen

Customer-Lifetime-Analyse

Kundenbewertungs-modelle

Scoring-Modelle

Mehrdimensional Kunden-portfolioanalysen

GanzheitlichesKundenwertmodell

Kundenbewertung mit Modellen

16aus www.wikibooks.org / Kundenwertanalyse

Strukturanalyse nach der „Umsatzbezogenen ABC-Analyse“:

a. Einteilung der Kunden in A, B oder C-Kunden - alle Kunden werden nach Maßgabe der Höhe der Umsätze oder der Umsatzerwartungen in eine Rangreihe gebracht

b. Bildung von drei Kundenklassen, wo die ersten 10 Prozent der Kunden (die umsatzstärksten) der Klasse A, die nächsten 20 Prozent der Klasse B und die restlichen der Klasse C zugeordnet werden

c. Dann ermittelt man den Anteil der verschiedenen Klassen am Gesamtumsatz.

o Häufig bestätigt sich hier die bekannte 80/20-Regel (20 Prozent der Kunden machen 80 Prozent des Umsatzes, hier A-Kunde 80%, B-Kunde nächsten 10% und C-Kunde die nächsten 10%) = „Pareto Prinzip“

Vorteil:

Einfach handhabbar - praktisch jedes Kundenverwaltungsprogramm ermöglicht eine Klassifizierung nach diesem Muster.

Nachteil:

Eindimensionale Betrachtung – nach Umsatz oder Umsatzerwartung. Kunden mit hohem Potential, Neukunden und strategische Elemente werden nicht berücksichtigt

Kundenbewertung mit ModellenEindimensionale Kundenbewertungsmodelle

17aus Homburg Seite 202ff

Kundenbewertung mit Modellen

Diese Analyse zeigt , von welchen Kunden ein Unternehmen stark abhängig ist (hoher Umsatzanteil) bzw. mit welchen Kunden nur wenig Umsatz erwirtschaftet wird

Eindimensionale Kundenbewertungsmodelle

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Kundenerfolgsrechnung misst den Beitrag eines einzelnen Kunden zum Unternehmensergebnis

a. Ermittelt die Profitabilität des einzelnen Kunden

b. mit welchen Kunden erwirtschaftet das Unternehmen den größten Deckungsbeitrag

c. Neben dem Umsatz werden die Kosten einer Kundenbeziehung erfasst und gegenübergestellt

d. Darstellung der Ergebnisse der Kundenerfolgsrechnung oft in einer ABC-Analyse wo Kunden entsprechend ihres Deckungsbeitrags gestaffelt werden.

e. Entscheidungen, z. B. über die Betreuungsintensität für einzelne Kunden abhängig vom Deckungsbeitrag

f. verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten und Erträgen ist daher notwendig

Kundenbewertung mit ModellenEindimensionale Kundenbewertungsmodelle

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a. Customer Lifetime Value beschreibt allgemein den Deckungsbeitrag, den ein Kunde während seines gesamten „Kundenlebens“ realisiert, diskontiertauf den Betrachtungszeitpunkt

b. es werden neben den aktuellen Daten auch die zu erwartenden Umsätze und Kosten in der Zukunft betrachtet

c. Customer Lifetime Value beschreibt den, über die Dauer der Kundenbeziehung, zu erwartenden Gewinn

d. betrachtet im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Methoden auch zukünftige Zahlungsströme und bezieht daher auch Entwicklungspotenzialvon Kunden ein

e. Problem der Methode ist die Unsicherheit in der Vorhersage der Zukunft mit der Dauer der Kundenbeziehung und der kundenbezogenen Ein- und Auszahlungsströme

Kundenbewertung mit ModellenEindimensionale Kundenbewertungsmodelle

aus Kotler, Seite 169ff 20

Scoring-Modelle bedienen sich eines Punktbewertungsverfahrens und eignen sich zur Bewertung der Attraktivität von Kundena. Die Einzelergebnisse sind Bestandteile des Kundenwerts (z. B. Umsatz, Cross Selling Potential u.v.m.), die

gewichtet und jeweils bewertet werden

b. Die Aufsummierung der "gewichteten Merkmalausprägungen" ergeben den Gesamtwert = "Score„

Ziel: Identifikation von Kunden mit höchster Kaufwahrscheinlichkeitund Attraktivität

Dazu RFM-Modell (vor langer Zeit für US-Versandhäuser entwickelt):o Zeitpunkt des letzten Kaufs (Recency of purchase)

o Kaufhäufigkeit (Frequency of purchase)

o Monetäre Wert des Kaufs (Monetary Value of Purchase)

Kundenbewertung mit ModellenMehrdimensionale Kundenbewertungsmodelle

Hohe Ausprägungen dieser Kriterien deuten auf eine hohe Attraktivität eines Kunden hin

aus Homburg Seite 203f 21

Kundenportfolio: zwei Dimensionen Kundenattraktivität und Anbieterposition➢ Wie attraktiv ist der Kunde für den Anbieter?

➢ Wie stark ist die Position des Anbieters beim Kunden?

Kundenbewertung mit ModellenMehrdimensionale Kundenbewertungsmodelle

Kundenattraktivität• jährliche Bedarf des Kunden• geschätzte Wachstum des relevanten Bedarfs• beim Kunden zu erzielendes Preisniveau• strategische Bedeutung des Kunden• Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit den Kunden

Anbieterposition• relativer Bedarfsdeckungsanteil (share of

customer)• Berechnung eines kundenbezogenen

Marktanteils• Qualität der Geschäftsbeziehungen (als

Ergänzung)

Schritte zum Aufstellen eines Kundenportfolios:

1. Bestimmung der Kriterien für Kundenattraktivität und Anbieterposition

2. Operationalisierung der Kriterien (Mess-Skalen)3. Gewichtung der Kriterien4. Bewertung der Kunden nach Kriterien5. Aufstellung Kundenportfolio6. Aufstellung Teil-Portfolio (Vertriebsregion, -mitarbeiter etc.)7. Ableitung von Bearbeitungsstrategien

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Kundenbewertung mit ModellenK

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Anbieterposition

Postion halten/ausbauen

StarkundenFragezeichenkunden

Mitnahmekunden Ertragskunden

Schlüsselentscheidung: Big Step or Out

Selektiver Rückzug Position halten

„Das Kundenportfolio“ 23aus Homburg Seite 207ff

Aussagen zum Kundenportfolio:

1. Dadurch Aussagen über Vertriebs-, Service- und Marketingaktivitäten

2. Ressourceneinsatz bei Ertrags- und Mitnahmekunden begrenzen (Außendienstmitarbeiter betreuen nämlich gerade Ertragskunden intensiver – gute alte Freunde etc.)

3. Schlüsselentscheidung bei Fragezeichenkunden (ist dort eine nachhaltige Verbesserungzum Kunden möglich und Entwicklung zum Starkunden – sonst schwache Position und Ressourcenaufwand reduzieren) – Kunde hat hohe Attraktivität und ist anspruchsvoll(will spezielles Service, spezielle Konditionen etc.) – sind meist unprofitable Kunden (viel Aufwand und wenig Ertrag….) – hier für Big Step klare quantifizierbare Ziele und Milestones (Meilensteine) ansonsten OUT…

4. Mitnahmekunden (stark begrenzter Ressourceneinsatz, z.B. über Absatzmittler oder Internet..)

Kundenbewertung mit Modellen

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Vertriebskennzahlen legen offen, wo es in Marketing und Vertrieb rund läuft und wo Handlungsbedarf besteht

• Kennzahlen helfen, Stärken und Schwächen zu analysieren, Abweichungen vom Top-in-Class-Unternehmen aufzudecken (Benchmarking) und Ressourcen effizient einzusetzen

• Alle Kennzahlen lassen sich auf einzelne Vertriebsmitarbeiter, Produktlinien, Kunden(gruppen), Vertriebsregionen und Vertriebskanäle herunterbrechen

• Die richtigen Kennzahlen für das Vertriebscontrolling auszuwählen ist entscheidend für richtige Aussagen, Maßnahmen und für den vertrieblichenErfolg

• Es geht darum, Schwächen offenzulegen und Defizite zu benennen

• Wichtig!!! Kein Kennzahlenfriedhof sondern gezielt anwenden!!!!

Kennzahlen im VertriebEine Übersicht der Kennzahlen

25aus www.controllingportal.de Vertriebscontrolling

Ein wichtiger und entscheidender Faktor ist die Verwendung der wertvollen Ressource Zeit

• Pro Woche machen Verkäufer im Schnitt zehn Besuche (ist Branchenabhängig)

• wobei sie 800 Kilometer zurücklegen

• das entspricht einen Arbeitstag reine Fahrtzeit

•D.h. daher Akquisitionszeit dort einsetzen, wo sie den höchsten Ertrag bringt: bei potenzialstarken Kunden

Kennzahlen im VertriebZeiteffizienz im Vertrieb

Kennzahlen zur Zeiteffizienz AbschlussquoteDurchschnittliche Anzahl der KundenbesucheDurchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Reisetag etc.

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Jedes Unternehmen braucht ein zu seiner Vertriebsstrategie passendes Kennzahlensystem – dazu einige Beispiele:

Kennzahlen im VertriebEine Auswahl an Kennzahlen

27aus www.scopevisio.com – Kennzahlen für Vertriebssteuerung

Kennzahlen Erklärungen

SchlagzahlVermittelt einen Eindruck von der Aktivität im Vertrieb (Anzahl der Kundenkontakte, unterteilt in Art des Kontaktes – Telefonat, Email, Besuche etc.)

Anzahl der VerkaufsabschlüsseSelbsterklärend – Konversionsrate (Verhältnis Angebot zu Verkaufsabschlüsse)

Deckungsbeitrag je ProduktKein Deckungsbeitrag kein Gewinn – WICHTIGE Kennzahl !!!! Deckungsbeitrag je Produkt, je Verkäufer etc.

KundenzufriedenheitWichtig für die Deckungsbeiträge der Zukunft – wird in vielen Unternehmen automatisch gemessen und ist oft Zielbestandteil des Vertriebes

ReklamationsquoteIndikator für Kundenzufriedenheit – Reklamationen verursachen hohe Kosten

StornoquoteKunden stornieren vor Lieferung – Gründe analysieren

Individuelle KennzahlIndividuelle Kennzahl, die den wichtigsten aktuellen Engpass im Unternehmen misst

– verändert sich durch Aktualität

Kennzahlen im Vertrieb

Diese 7 Kennzahlen empfehlen sich als „Mindestausstattung“ zur Vertriebssteuerung und können je nach Bedarf erweitert werden

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Vertriebsziele für MitarbeiterZielsetzung

Das gesamte Vertriebsziel wird auf die Vertriebsteams und dann auf die einzelnen Mitarbeiter herunter gebrochen

Ziele müssen daher: realistisch

erreichbar

messbar

motivierend

Zwei Arten der Festlegung von Vertriebszieleneinheitliche – jeder bekommt das gleiche Zielindividuell – Ziel für jeden Vertriebsmitarbeiter

gesondert festgesetzt 29

Sonderform der einheitlichen Zielsetzung

Vertriebsziele für MitarbeiterZielsetzung

Junior-Verkaufsziel: Berufseinsteiger in der Lern- und Erfahrungsphase mit reduziertem Verkaufsziel

Senior-Verkaufsziel: besitzt einschlägige Vertriebserfahrung und ist voll produktiv – volles Ziel

Vorteile einheitlicher Zielsetzung: o einheitliches Solleinkommen bei 100% Zielerreichung (verhindert Diskussionen

über Fairness und Gerechtigkeit)o einheitliches Provisions- und Prämiensystemo einfache Vergleichbarkeit der Leistung bzgl. Verkaufs-Wettbewerbe und Rankings

Nachteile einheitlicher Zielsetzung:▪ persönliche Fähigkeiten und Neigungen einzelner Mitarbeiter nicht berücksichtigt▪ tatsächliche Verkaufsmöglichkeiten im jeweiligen Verkaufsbezirk nicht berücksichtigt

30aus Maas Seite 89ff

Individuelle Zielsetzung mit Vergabe von persönlichen und individuellen Verkaufszielen je Vertriebsmitarbeiter

Vertriebsziele für MitarbeiterZielsetzung

Grundlagen dazu sind: Verkaufsmöglichkeiten

(Potenzialanalyse)

Verkäufertypen(Großkunden, Geolisten etc.)

Neigungen und Können des Vertriebsmitarbeiters

Erfahrungsgraddes jeweiligen Vertriebsmitarbeiters

Ergebnisse der Vergangenheit

Vorteil: •Optimierung der Potenzial-ausschöpfung durch den Mitarbeiter•Wertschöpfung der Vertriebs-organisation kann gesteigert werden

Nachteil:• finden des richtigen Indikators für das Verkaufspotential im Verkaufsbezirk ist schwierig – kann für Unruhe sorgen• unterschiedliche Solleinkommen bei 100% Zielerreichung – Ungerechtigkeitsempfinden – Entwicklung eines transparenten, den Kriterien angemessenes und für alle Beteiligten akzeptierbares Vergütungssystem 31

Inst

rum

en

te z

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Mo

tiva

tio

n

Instrumente zur Motivation

1. Monetäres Entlohnungssystem (als Anreizsystem konzipieren, damit der Vertriebsmitarbeiter zum Vertragsabschluss motiviert wird – Provisionen oder Prämien in Abhängigkeit von Vertragsabschluss oder der Zielerreichung)

2. Ausgestaltung der Hygienefaktoren (Firmen-Pkw-Regelung, Urlaubstage, Stellung in der Hierarchie, Titel)

3. Karriereperspektiven in Abhängigkeit zur aktuellen Leistung (ist z.B. die Erreichung von Verkaufszielen eine Voraussetzung für die Karriereentwicklung, welche Konsequenzen bei nachhaltiger Nichterreichung der Ziele)

4. Unternehmens-Kultur und Führungsphilosophie (gelingt es der Führung ein leistungsorientiertes Arbeitsklima herzustellen, fühlen sich Mitarbeiter im Umfeld wohl? Wie sind Handlungsspielräume und Verantwortungsbereiche geregelt? Diskussion erlaubt oder Angst? etc.)

5. Verkaufsteam-Kultur und Führungsstil (wie geht der Vorgesetzte mit Mitarbeitern um, gibt es leistungsorientiertes und angstfreies Klima mit individuellen Entwicklungsmöglichkeiten)

Motivation und Vergütung

32aus Maas Seite 93ff

Inst

rum

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Instrumente zur Motivation

6. Aus- und Fortbildungsmaßnahmen (will das Unternehmen seine Mitarbeiter aktiv weiterentwickeln und schulen, Bereitschaft in Bildung zu investieren)

7. Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (Arbeitsplatzgestaltung, PC, allgemeiner Komfort)

8. Incentives = Wertschätzungsprogramme (persönliche und öffentliche Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters, es kommt im wesentlichen darauf an, dass der Mitarbeiter das ernsthafte Interesse des Unternehmens spürt, ihm eine Wertschätzung zukommen zu lassen)

9. Verkaufswettbewerbe (es soll Ehrgeiz, Siegeswillen, persönliche Genugtuung und persönliche Befriedigung gefördert werden, öffentliche Ehrungen, Teilnahme an Reisen, Veröffentlichung der Ergebnisse durch Rankings, Übergabe von Urkunden, Teilnahme am „Club der Besten“ etc.)

Motivation und Vergütung

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Über ein gut gestaltetes Provisionssystem können Unternehmensinteressen mit den Einzelinteressen des Vertriebsmitarbeiters in Einklang gebracht werden

Unternehmensziel ist z.B. Marktwachstum dann werden

➢ Geschäfte mit neuen Kunden höher verprovisioniert

➢ ein mehrstufiger Verprovisionierungsprozess (je nach Zielerreichungsgrad bekommt der Mitarbeiter mehr Geld)

➢ Je nach Zielerreichungsgrad wird die errechnete Provision nochmals mit einem Faktor multipliziert (Mitarbeiter wird kurz vor Zielerreichung nochmals angespornt)

Motivation und VergütungGrundzüge und Aufbau eines Provisions-/Prämiensystems

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Themen sind:

• Wo stehen wir und wo wollen wir hin?

• Aufwecken und begeistern des Vertriebsteams

• Wie motiviere und binde ich die Mitarbeiter?

Konzentration sollte auf den wirklich wichtigen Punkten liegen (es geht um Mehr-Verkauf, Zielerreichung und Motivation)

Verkäufer brauchen einen Umsatzschub und/oder einen Motivations-Kick?

Ein Meeting pro Woche ist ideal (Montag früh oder Freitag nachmittag)

VertriebmeetingsWann und welche Inhalte

Ideale Zeitaufteilung Meeting:10 % auf die Vergangenheit (Ergebnisse, was haben wir gewonnen, was haben wir verloren etc.)10 % auf die Gegenwart (derzeitige Aktivitäten, Neuigkeiten etc.)80 % zukünftige Aufgaben

35aus www.wernerhahn.de Vertriebsmeetings

➢ ein Meeting sollte sich immer auf die Zukunft ausrichten

➢ es geht um Mehr-Verkauf, Unterstützung am Markt, mehr Termine bei neuen Interessenten und um den Aufbau von Vertrauen und Kompetenz zur Zielerreichung

➢ auf vielen Meetings werden nur Zahlen und Ergebnisse besprochen (Was wir nicht erreicht haben)

➢ Produkt-Neuigkeiten, Organisatorische Änderungen oder Prozess-Veränderungen werden zusätzlich angesprochen (falls diese Themen nicht vermeidbar sind, dann als Hand-out rausgeben)

➢ Jeder Teilnehmer bereitet sich auf ein kurzes Statement vor, in dem er in maximal 120 Sekunden die Beste seiner Heldentaten schildert

VertriebmeetingsKonzentration auf die Zukunft

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Ende Modul 3

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