Sanierungsstrategien vor der Insolvenz · überwacht (Mittelverwendungstreuhand) und den etwaigen...

© Jochen Wentzler 13.6.2014 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 1

Sanierungsstrategien vor der Insolvenz

Dipl. Kfm Jochen Wentzler (WP/StB)

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Krisenstadien

13.6.2014 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 2

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Stakeholderkrise


• Die beteiligten Kreditinstitute gewähren dem XYZ Konzern trotz der festgestellten, selbstverursachten Krisenursachen einen Überbrückungs- und Sanierungskredit ,

• verbunden mit der Auflage der Übertragung der Unternehmensanteile auf einen sanierungserfahrenen Treuhänder (zur Vermeidung der Grunderwerbssteuer besteht auch die Möglichkeit, lediglich eine Option einzuräumen),

• der den Fortgang der Sanierung und die Verwendung der Sanierungsmittel gemäß Sanierungsgutachten überwacht (Mittelverwendungstreuhand) und den etwaigen Verkaufs-/Investorenprozess für das Energiezentrum begleitet (Verkaufstreuhand, ggf. erst nach Eintritt bestimmter Bedingungen, wie z.B. der Kostenüberschreitung der Investition oder bei Nichteinhaltung von Covenants).

TreugeberAlfred Loher, Alfred Loher jun.,

Roland Loher

Begünstigte

Banken

TreuhandbeiratTreuhand

(Special Purpose Vehicle)Treuhandgeschäftsführer

Treugut

Loher GmbH & Co. KG

Loher Raumexklusiv GmbH

Treuhandvertrag

(Verwaltungstreuhand)

Vorrangige Berechtigung

(Vertrag zu Gunsten Dritter)

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Strategiekrise /GoodCo und BadCo


• Der YXZ-Konzern wird aufgeteilt in das sanierungsfähige Kerngeschäft (GoodCo) sowie in das nicht tragfähige Energiezentrum (BadCo).

• Beide Teilbereiche sind zu separieren; es sind voneinander unabhängige Sanierungsstrategien zu entwickeln.

• In Bezug auf den Standort ABC kann hier die Sanierung grundsätzlich durch eine Umsetzung von Maßnahmen zur Liquiditäts-, Ertrags- und Effizienzsteigerung erreicht werden.

• In Bezug auf das Energiezentrum sind hingegen die Alternativen (Teil)Stilllegung, Verkauf (des Status quo) oder der Verkauf nach Weiterentwicklung denkbar.

• Im Rahmen der zweigeteilten Sanierungs-strategie ist es unabdingbar, ein Abstrahlen von negativen Einflüsse der BadCo auf die GoodCo zu verhindern (rechtlich, kreditvertraglich, …).

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Strategiekrise / Distressed M&A / Risiko


• Beurteilung der Käufer von unprofitablen GE, ob sie Sanierung tatsächlich wollen bzw. können

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• Beurteilung der unprofitablen GE, ob sie stand alone fähig ist

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• Beurteilung der unprofitablen GE, ob sie stand alone fähig ist

• Beurteilung des Verkäufers, ob er stand alone fähig ist

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Strategiekrise / Distressed M&A / Stand alone Fähigkeit


• Wesentliche Voraussetzungen für eine Stand alone Fähigkeit sind

Beurteilung Fortbestehens-/Fortführungsfähigkeit

Beurteilung Sanierungsfähigkeit

• Ebenfalls zu beachten, sind

Vorschriften der angemessenen bzw. notwendigen Mindest-EK-Ausstattung

Restriktionen zu Tochter-Mutter-Beziehungen

Fortführungs-

prognose

Fortbestehens-

prognose

Reinvermögens-

vorschau

Sanierungs-

fähigkeitFortführungsprognose

Rendite-

fähigkeit

Wettbewerbs-

fähigkeit

Fortbestehens-

prognose

Zahlungsfähig-

keitsprognose

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Produkt- und Absatzkrise / Marktattraktivität


• Intensiver Wettbewerb aufgrund eines generell rückläufigen Marktes

• Hoher Preisdruck durch Überkapazitäten in Industrieländern und verstärkt internationalem Wettbewerb insbesondere in Schwellenländern

• Vergleichsweise einfacher Know-How-Transfer zwischen den einzelnen Formatklassen im Bogenoffset vermindert die Möglichkeiten der Spezialisierung und erhöht damit die Rivalität

• Verringerung der Rivalität durch Differenzierung über technische Zusatzeistungen, (Value-Added) Services sowie Innovation, die Kunden Wettbewerbsvorteile bieten (z.B. reduzierten Produktionshallenbedarf durch Verkleinerung der Druckmaschine, die durch wasserlosen Rollendruck möglich wird)

• Hohe Austrittsbarrieren aufgrund eines hohen Anlagevermögens erhöht Rivalität

Markteintritt Wettbewerb

Marktmacht Zulieferer

• Starke Abhängigkeit vom Rohstoff- und Stahlpreis

• Hohe Fertigungstiefe reduziert Abhängigkeit von Zulieferern

• Hohe technische Anforderungen an Zulieferteile führen zu hohen Wechselkosten bei Lieferanten-wechsel

• Aufgrund geringer Abnahme-volumina meistens nur ein Zulieferer je Zulieferteil, insbesondere bei Antrieben

• Zumeist kleine Zulieferer

Ersatzprodukte

Neue Medien wie das Internet ersetzen immer mehr Druckerzeugnisse Digitaldruck ersetzt Offsetdruck in kleinen Formaten und Auflagen Andererseits Verschiebung vom Tiefdruck zum Illustrationsrollendruck dank kürzerer Rüstzeiten und Trend zu kleineren Auflagen In Schwellenländern starker Trend zu Gebrauchtmaschinen

• Fachwissen und hohe Anfangsinvestitionen in den Maschinenpark erschweren den Eintritt neuer Marktteilnehmer

• Starke Wettbewerbskonzentration auf wenige Hersteller erhöht die Gefahr von konzertierter Gegenmaßnahmen

• Größenvorteile und hohe Bedeutung der Marke schrecken ab

• Weltweites Vertriebs- und Servicenetz als Voraussetzung für exportorientierte Branche erschwert Markteintritt

Mitbewerberrivalität

Mittel

Niedrig

Hoch

Marktmacht Kunden

• Klein- und mittelstandsgeprägter Druckereimarkt mit vergleichs-weise geringer Verhandlungs-macht

• Steigende Anzahl von Groß-druckereien im Zuge der Konsolidierung reifer Märkte erhöht Marktmacht der Kunden

• Substitionsmöglichkeit durch den Digitaldruck erhöht Kundenmacht

• Vorteile eines einheitlichen Maschinenparks reduzieren die Marktmacht der Kunden

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Produkt- und Absatzkrise / Produktattraktivität


Niedrig Mittel Hoch

Mittel

Hoch

Niedrig

1 4

5

3

Marktpriorität

Technologiepriorität

2 6

Integriertes Technologie-Markt-Portfolio

1

2

3

4

5

Wasserkästen

Bierkästen

Erfrischungsgetränkekästen

Material Handling

Lager- und Transportbehälter

EUR 4 Mio.

EUR 20 Mio.

EUR 10 Mio.

EUR 2 Mio.

EUR 1 Mio.

Umsätze 2006Produktportfolio

6 Trays EUR 2 Mio.

1

2

3

4

5

Wasserkästen

Bierkästen

Erfrischungsgetränkekästen

Material Handling

Lager- und Transportbehälter

EUR 4 Mio.

EUR 20 Mio.

EUR 10 Mio.

EUR 2 Mio.

EUR 1 Mio.

Umsätze 2006Produktportfolio

6 Trays EUR 2 Mio.

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Produkt- und Absatzkrise / Produktbereinigung


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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Erfolgs- und Liquiditätskrise


• Erstellung eines Sanierungskonzepts

• Wesentliche Bestandteile (s.o.)

• IDW S6 oder Höchsrichterlicher Rechtsprechung

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Erfolgs- und Liquiditätskrise / IDW S6 vs. Höchstr. Rechtsprechung


Bestandteile des Sanierungskonzepts nach IDW S6 • Grundlagen

Kernanforderungen an Sanierungskonzepte Abhängigkeit des SanKonz vom Krisenstadium Festlegung de Auftragsinhalts und Verantwortung

• Darstellung und Analyse des Unternehmens Anforderungen an die Qualität der Informationen Basisinformationen über die Ausgangslage des UN Analyse der Unternehmenslage Feststellung des Krisenstadiums Analyse der Krisenursachen Aussagen zur Unternehmensfortführung

• Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens

• Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise

• Integrierte Sanierungsplanung • Dokumentation • Berichterstattung

Dialog zwischen IDW und

Banken führte zu der

Ergänzung / Zitierung der

der höchstrichterlichen

Rechtsprechung, dazu

zählt unter anderem:

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OLG Köln 24.09.2009 – 18 U 134/05, WPg 2011, S. 442

• „Nach den überzeugenden Darlegungen des Sachverständigen setzt ein Sanierungskonzept im Wesentlichen voraus: [...] Leitbild des sanierten Unternehmens [...] [...] Planverprobungsrechnung [...]“

BGH vom 21.11.2005 – II ZR 277/03, ZIP 2005, S. 281

• „Danach müssen [...] die für ihre Sanierung konkret in Angriff genommenen Maßnahmen zusammen objektiv geeignet sein, die Gesellschaft in überschaubarer Zeit durchgreifend zu sanieren [...]“.

• „Danach müssen [...] nach der pflichtgemäßen Einschätzung eines objektiven Dritten [...] die Gesellschaft (objektiv) sanierungsfähig [...] sein [...]“.

• „Danach müssen [...] die [...] Maßnahmen zusammen objektiv geeignet sein, die Gesellschaft in überschaubarer Zeit durchgreifend zu sanieren [...]“.

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BGH vom 15.11.2001 – 1 StR 185/01, ZIP 2002, S. 351

• „Das Sanierungskonzept war [...] ohne eine genaue Analyse der Vergangenheit mit einem hohen, nicht abschätzbaren Risiko behaftet.“

BGH vom 04.12.1997 – IX ZR 47/97, ZIP 1998, S. 251

• „Ein [...] Sanierungsversuch setzt nämlich mindestens ein in sich schlüssiges Konzept voraus, das von den erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten ausgeht und nicht offensichtlich undurchführbar ist.“

• „Das gilt [...] grundsätzlich auch für den Versuch der Sanierung eines kleineren Unternehmens, weil dabei ebenfalls Gläubiger in für sie beträchtlichem Umfange geschädigt werden können; lediglich das Ausmaß der Prüfung kann dem Umfang des Unternehmens [...] angepaßt werden.“

• „Eine solche Prüfung muß die wirtschaftliche Lage des Schuldners im Rahmen seiner Wirtschaftsbranche analysieren [...] sowie die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage erfassen.“

BGH vom 12.11.1992 – IX ZR 236/91, ZIP 1993, S. 279

• „Zu fordern ist vielmehr ein in sich schlüssiges Konzept, das jedenfalls in den Anfängen schon in die Tat umgesetzt ist [...]“.

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Liquiditätskrise / Maßnahmen zur Liquiditätsschöpfung


Bereich Maßnahmen

• A1: Verkauf nicht betriebs-notwendiger VG

• A2: Sale- and Lease-back

• A3: Leasing bei Neuinvestition

• E1: Sanierender Kapitalschnitt (Herabsetzung und Bareinlage)

• E2: Private Equity

• E3: MBO

• U1: Factoring

• U2: Asset Backed Securities

• U3: Operative Bestands-optimierung

• F1: Verzicht

• F2: Rangrücktritt

• F3: Neukredit

• F4: Corporate Bonds

• F4: Debt-Equity Swap

Aktiva Passiva

Anlage- Eigen-

vermögen- kapital

Umlauf- Fremd-

vermögen kapital

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Sanierungsstrategien vor der Insolvenz Liquiditätskrise / nicht zu beseitigen

• Vorbereitung des Insolvenzverfahrens

§ 270a

§ 270b

Übertragende Sanierung

• Auswahl es optimalen Exit-Zeitpunkts

Verkauf an Distressed Debt Funds (vor der Insolvenz)

Verkauf im eröffneten Verfahren (in der Insolvenz)

Verkauf nach Abschluß des Insolvenzverfahrens (nach der Insolvenz)


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