Das Magazin für integrierte Managementsysteme06/2018 | CHF 14.30 / € 13,50

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

Schleichende Gefahren bei der ArbeitG

ino Santa Maria – fotolia.com

Sicherheitsdruck: Schweizer Notengeld 06

Standards stärken agile Transformation 09

Gesetzeskonformität im Brandschutz 20

Beschleunigte Digitalisierung 26

INHALT/APROPOSMQ | 06/2018 03

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FlashDie Zukunft des QMS 04Michael Merz und Thomas Berner

Über die Rolle des Schweizer Notengelds 06Michael Merz

Business ExcellenceStandards stärken die agile Transformation 09Zehra Sirin und Thomas Haas

Excellence ist keine Frage der Grösse 12Gerhard Leu

Transparenz ist besser 14Stefan Geib

Der Blick über den Tellerrand lohnt sich 16Ute Zimmermann

SAQ/SAQ-Qualicon agVerbandsnachrichten I–VIII

Risiken managenViele Richtlinien – ein Ziel: weniger Unfälle 18Regula Heinzelmann

Hohe Anforderungen an dieInspektionsstelle im Brandschutz 20Marcel Büchner

Unfallprävention in Bürobetrieben 22Thomas Hilfiker

Figure libre ou imposée? 23

Qualität sichernIntegrierte Managementsysteme (IMS) aus der Cloud er setzen Insellösungen 24Pius Renggli

Beschleunigte Digitalisierung bei Beschaffung und Vertrieb 26Christian Iten

Im Zeichen von Industrie 4.0 28Roman Kuster

Weiteres ...Szene 08Marketplace 25Meetingpoint 25Produktenews 30Agenda/Impressum 31

Gentlemen

Es gibt sie noch, die Gentlemen der guten alten Schule. Ein Beispiel dafür ist Josef Keller, langjähriges Mitglied des Vorstandes der SAQ und Verwaltungsratspräsident der SAQ Qualicon AG (Q-Q). Ihm wurde an der GV der SAQ die verdiente Ehrenmitgliedschaft verliehen. Zwanzig Jahre lang hat er sein Wissen und Können in den Dienst unserer Organisation gestellt. Daneben war er vierzehn Jahre Verwaltungsratspräsident der SAQ Qualicon AG.

Josef Keller hat in seinem Beruf als Elektroingenieur und in seiner langen Tätigkeit in der Maschinenindustrie breite Erfahrung in der Führung von Unternehmungen und Men-schen gesammelt. Zugute kamen ihm dabei stets auch das Wissen und die Praxis als Oberstleutnant der Schweizer Armee.

Seine eigene Leistung hat er nie in den Vordergrund gestellt. Er ist das pure Gegenteil je-ner Spezies von Managern, die sich allzu gerne vorlaut, eitel und hochmütig geben. Mit seiner zurückhaltenden und bescheidenen Art hat er, der gescheite und integre Ingenieur, sich Achtung auf allen Stufen erworben. Ob Generaldirektor oder Lehrling, allen ist er mit Respekt und Würde begegnet. Oder anders ausgedrückt, Josef Keller ist ein Gentleman der guten alten Schule. Er hat nicht nur von Qualität gesprochen, er ist das personifizierte Abbild von Qualität an und für sich.

Es ist vor allem sein Verdienst, dass sich die Q-Q aus den schwierigen Anfangsjahren zu einer erfolgreichen Unternehmung entwickelt hat; oder anders gesagt, aus dem pubertä-ren Problemkind von damals wurde ein gefreutes, kerngesundes Erwachsenes.

Wenn wir Josef in seinen Funktionen in der SAQ verabschieden, tun wir das in grosser Dankbarkeit und mit einem kameradschaftlichen, kollegialen Ausdruck der Wertschät-zung und Achtung vor der Leistung seiner Persönlichkeit. Für die Zukunft wünschen wir ihm alles Gute im Kreise seiner Familie und Freunde, gute Gesundheit und viel Freude am Leben als aktiver Pensionär.

Ruedi LustenbergerPräsident SAQ

FLASH MQ | 06/201804

Rückblick Tag der Schweizer Qualität 2018

Die Zukunft des QMSDer diesjährige «Tag der Schweizer Qualität» drehte sich um Zukunftsperspektiven. Gegen 380 Interessierte warfen am 30. Mai 2018 einen Blick in moderne Arbeits­organisationen und setzten sich mit Arbeitsprozessen auseinander. Der von der SAQ und der SQS organisierte Kongress im Kursaal Bern sorgte wieder für einige Glanzpunkte.

Michael Merz und Thomas Berner

Wie, so fragte man sich am Tag der Schweizer Qualität 2018, könnte man mit der Zeit Schritt halten und Arbeitsprozesse optimieren? «Al-les ist im Wandel. Prozesse müssen angepasst werden – sicher braucht es auch Perspektiven: Betrachtungen von einem bestehenden Standpunkt aus», eröffnete Peter Bieri, Ge-schäftsleiter der Swiss Association for Quality (SAQ), den diesjährigen Tag der Schweizer Qualität vor etwa 380 motivierten Qualitäts-verantwortlichen.

Neue Arbeitsformen«Eigentlich», so Prof. Dr. Jens O. Meissner, «un-terlagen Organisationen schon immer Ände-rungen, siehe virtuelle Prozesse und Innovatio-nen in den 1980ern», führte der Professor für Organisation und Innovation, Co-Leiter des Masterstudiengangs Risk Management an der

Hochschule Luzern HSLU, in Entwicklungen der Kreativitäts- und Resilienzforschung ein. An sich sei die Digitalisierung nichts Neues in der Prozessentwicklung. Allerdings hätten techno-logische Entwicklungen, siehe 24/7-Präsenz-zeiten und fortschreitende Prozesse, die Ar-beitswelt in den letzten Jahren dermassen um-gestülpt, dass neue Erwartungshaltungen und Risiken daraus entstanden seien. Am Beispiel des Trends hin zu agilen Methoden erwähnte Meissner, dass agile Arbeitsweisen den Erfolg um den Faktor fünf steigern könnten. Allerdings gebe es seiner Meinung nach inzwischen zu viele agile Methoden; diese würden Organisa-tionen eher überfordern und zu Stress führen.

Um auf veränderte Gegebenheiten reagieren zu können, stützen sich webbasierte Unternehmen wie Amazon, Uber oder Spotify gleichwohl nicht mehr auf typische Arbeits-hierarchien, sondern auf sogenannte Holo-kratien (siehe auch Management & Qualität

2018/05): Die Selbstorganisation wird stark betont, Gruppen bestimmen selbst, an wen rapportiert wird. Allerdings ergab ein Selbst-versuch an der Hochschule Luzern eher zwie-spältige Erfahrungen. «Heute rudern wir etwas zurück», so das Fazit von Meissner. Denn die Komplexität und die Koordinationskosten seien hoch.

«Unsere Gesellschaft», so Jens Meissner, «erlebt durch alle Ebenen hindurch geforderte Transparenz und partizipative Beteiligungs-möglichkeiten», ebenso, so der Resilienzfor-scher, gebe es in grösseren Netzwerken und Unternehmen nicht nur günstigere Arbeits-strukturen, sondern eben auch Silowahrneh-mungen und «Risiken, die immer schneller eingekapselt werden».

Mensch oder Maschine?Welche Auswirkungen haben solche Tenden-zen und sich verändernde Rollenbilder auf die Menschen? Prof. Dr. Toni Wäfler von der FHNW Fachhochschule Nordwestschweiz führte im zweiten Tagungsreferat auf konkret in die «Mensch-Technik-Interaktion in der digitalisierten Arbeitswelt» ein. Es sprach so-wohl von einer Spezialisierung durch neue Technologien als auch von einer Auflösung der organisatorischen Grenzen. Technik werde im-mer mehr zur Dienstleistung und die «Sharing Economy» wächst. Es würden immer mehr nur noch die Funktionalitäten eingekauft, nicht mehr die Maschinen. Die Konsequenz daraus: In Firmen bewegt sich immer mehr Personal von verschiedenen Arbeitgebern. Dies erforde-re neue Ansätze in der Führung, etwa in Form von mehr direkter Kommunikation und flacheren Hierarchien.

Dass lernfähige Systeme (Stichwort Künstliche Intelligenz) bei monotonen Prozes-sen oder in hochkritischen Bereichen immense Chancen bieten, befürwortet der Professor. Der «Mensch bleibt Erfahrungsträger», solange er Entscheidungen trifft, Verantwortung über-nimmt und Engagement zeigt, so einige Be-gründungen des FHNW-Dozenten.

Wichtig sei es letztendlich, nicht passiv mit digitalen Veränderungsprozessen umzu-gehen. Toni Wäfler meinte: Der Mensch respektive Arbeitnehmende könnte durchaus Perspektiven und Potenzial nutzen, wenn er die Maschine «nicht nur komplementiert», sondern sein Tun begründen und mit anderen Menschen aushandeln könne. Die Zukunft lie-ge im «Human-Machine-Teaming», wobei es der Mensch sei, der die richtigen Fragen stellt und die Antworten richtig interpretiert.

Prof. Dr. Toni Wäfler von der Fachoch­schule Nordwest­schweiz beantwortet Nachfragen von Moderatorin Daniela Lager. Q

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FLASHMQ | 06/2018 05

Aus- und Weiterbildungen

ZUKUNFTS­PERSPEKTIVEN ENTDECKEN

StudiengängeCAS Risk & Safety Management

CAS Integrierte Managementsysteme

CAS Business Excellence Coach

LehrgängeQualitäts- und Prozessmanager

Qualitätstechniker

Supplier Quality Management

www.saq-qualicon.ch

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Qualitätsverantwortliche unter sichQualität hat die Schweizer Wirtschaft zum Er-folg geführt. Sie ist im Zeichen des Wandels wichtiger als je zuvor. Qualitätsverantwortli-che sind deshalb noch mehr gefordert. Tief in die Welt von SQS-Auditoren und KMU-Vertre-tern führte Beat Häfliger, Geschäftsführer der SAQ-Qualicon AG, mit einer Art «Zukunfts-werkstatt». Er nahm die Tagungsgäste mit auf eine Expedition, wo QM-Verantwortliche über ihre Berufsrollen «gestern – heute – morgen» berichteten. Dabei warfen KMU- und Unter-nehmensvertreter das Licht auf ihre persönli-chen Herausforderungen, Wendepunkte sowie auf konkrete Implementierungen von Managementmodellen. So führte Ulrike Soll-mann, Leiterin Qualitätsmanagement, ins Cor-porate und Compliance Management der Hirs-landen AG ein. Michael Baumgartner, Head of Quality, berichtete über die weltweit angegli-chenen, modulartigen Warehouse & Distribu-tion Solutions der Swisslog AG. Marco Schöpf, Leiter Qualitätsmanagement, PostMail, berich-tete darüber, dass jeder und jede Angestellte

der Post CH AG geschult wurde, Prozesse zu verbessern – dies mit der aus Japan stammen-den Kaizen-Methode.

Die Tagungsteilnehmenden konnten auch ihre Erfahrungen und Ansichten in einem Voting-System einbringen. Daraus wurde er-sichtlich, dass man vor allem als Generalist zum Qualitätsmanager wird, eine grosse Zufrieden-heit bei der Tätigkeit vorherrscht und dass man sich häufig in der Rolle eines «Helfers in der Not», eines «Querdenkers» oder einer «eierlegenden Wollmilchsau» wiederfindet. Ferner war das Pu-blikum mehrheitlich der Meinung, dass auch in Zukunft das Qualitätsmanagement nicht durch Roboter durchgeführt wird und dass Methoden wie Audits, KVP-Moderation, Lean Manage-ment oder Risikoanalysen wie FMEA nach wie vor die gebräuchlichsten sind. Und bei aller Kre-ativität und Flexibilität gehe es weiterhin nicht ohne Standards.

HöchstleistungenDie Entwicklung durch die Digitalisierung und Globalisierung öffnet laufend neue Perspekti-

ven, aber auch individuelle Entwicklungspers-pektiven, wie sie noch vor einigen Jahren kaum vorstellbar waren. Am Tag der Schweizer Qua-lität erhielt man dazu ein ausgewogenes Spek-trum an Einsichten in Chancen und Gefahren.Um symbolische Werte ging es im Vortragsujet «Veränderung durch Gestaltung – Neue Bank-noten für die Schweiz», wobei die Grafikerin Manuela Pfrunder über ihre über 13-jährige Tä-tigkeit für die Schweizer Notenbank und über ihre akribische Neugestaltung der 10. Noten-serie referierte (siehe Artikel auf der Folgeseite).

Viel Courage und Wille zeigten auch wei-tere Tagungsreferenten wie Frederike Asael, Co-Founder Community Host des Impact Hubs, Bern, und sicher auch Chrigel Maurer, der mehrfache Weltmeister im Gleitschirm-fliegen. Schliesslich zeigte der «Tag der Schwei-zer Qualität» einmal mehr, dass Höchstleis-tungen jeglicher Art meistens viel Sachkennt-nis und Vorbereitungszeit und deshalb umso mehr Geduld und Engagement fordern.

Weitere Informationen: www.tsq.swiss ■

FLASH MQ | 06/201806

Sicherheitsdruck

Über die Rolle des Schweizer Notengelds

Die Schweizer Notenbank SNB brauchte über zwölf Jahre, um die neunte Notenserie zwischen Sicherheitsdruckerei, Notenschaltern und Automaten in die Wege zu leiten. Ebenso komplex war es für die zuständige Grafikerin, Manuela Pfrunder, mit der Schweizer Notenbank zu definieren, welche Details und Symbole schliesslich auf der neuen Notenserie Platz finden sollten.

Michael Merz

An sich sollten die neuen Noten 2015 verbrei-tet werden. Es brauchte jedoch eine ganze Weile für die Herstellung und Streuung der neuen Serie. Die Firma Orell Füssli Sicher-heitsdruck AG liess sich zeitweise durch «Pro-bleme» mit Lieferanten entschuldigen.

Seit einiger Zeit kursieren nun farben-frohe 50er-, 20er- und 10er-Noten. Die neun-te Serie soll nicht nur «blütensicher» sein, sie vermittelt die «Schweiz» als gut organisiertes, facettenreiches Land.

Die Produktion einer neuen Bank-notenserie soll «jeweils stets moderner wir-ken als diejenige, die ersetzt wird. Gleichzei-tig wird jedoch erwartet, dass sich die Gestal-tung neuer Banknoten an althergebrach-ten und eben nicht-modernen Traditionen und Konventionen orientiert», beschreibt Manuela Pfrunder einen Wesenszug ihres langjährigen Projekts.

13 Jahre lang arbeitete die Designerin Manuela Pfrunder an der ganzen Produktion, bis die Schweizer Banknoten den letzten Schliff erhielten. Am Tag der Schweizer Qua-lität referierte sie über Redesign von Noten-geld und gegebene Richtlinien, die einen fort-schrittlichen Sicherheitsdruck erfordern.

Eidgenössische Tugenden Einmal von logistischen und sicherheitsspe-zifischen Punkten abgesehen, war es schon schwierig, eine neutrale und dennoch ein-deutige Serie zu konzipieren. Manuela Pfrunder überzeugte die SNB mit ihren De-

signs; doch stand sie vor einem inhaltlichen Paradoxon, was die Forderungen der Noten-bank anging:

«Jede Note muss reproduziert, generell in hohen Auflagen produziert werden kön-nen. Andererseits soll die Herstellung so schwierig sein, dass Nachbildungen von Pas-sagen beinahe unmöglich sind», gibt Manue-la Pfrunder Einblicke in ihre Arbeit. Trotz-dem stellte sich die junge Luzernerin mit 26 Jahren der Herausforderung, «etwas Neues zu

machen – ohne etwas Neues zu machen», wie die SNB-Leitung sie 2005 bei der Ansicht ih-rer ersten Entwürfe briefte.

Allerdings, «Gestaltung ist ein Prozess», führte sie am Tag der Schweizer Qualität 2018 in ihre Arbeit ein. Bis der Bankrat der Schwei-zerischen Nationalbank sie mit der Weiter-entwicklung ihrer Entwürfe unter kapriziö-sen Bedingungen beauftragte, verstrich noch viel Zeit. Vom Ideenwettbewerb für eine Bank-notenserie zum Thema «weltoffene Schweiz», bei dem Manuela Pfrunder am 23. November 2005 zuerst mit dem 2. Preis ausgezeichnet wurde, bis zum Entscheid, Pfrunders beson-ders geeignete, eher kartografische Symbolik zu berücksichtigen, dauerte es noch weitere Monate.

Erst ab Februar 2007 erhielt die Desi-gnerin und ein dreiköpfiges Grafik- und Tex-ter-Team den endgültigen Auftrag, sich der Konzipierung der neunten Notenserie wid-men zu können

Keine Persönlichkeiten Wie es scheint, ist besonders eidgenössisches Papier geduldig. Allerdings, die SNB geht da-von aus, dass spätestens eine Note, die sonst auch Heiss-Wasch-Programmen standhält, nach 15 Jahren aus dem Verkehr gezogen wer-den muss. Je nach dem dient eine Note nur drei Jahre (siehe auch Box unten).

Die gegenwärtige Notenmixtur – wie sollte es denn auch anders sein – kennen nur drei Personen. Deshalb erhalten auch noch so investigative Köpfe keine weiteren Angaben darüber, welche Sicherheits-Elemente und -Details eigens für die Schweizer Scheine

Die Ökobilanz von Schweizer Banknoten Die SNB hat 2016 über 180 Millionen Noten – etwa 180 Tonnen Papier – ersetzt*. Die Zahl der aktuell zirkulierenden Schweizer Banknoten wird auf 425,9 Millionen Noten hochgeschätzt. Selbst-verständlich, ganz nach helvetischer Manier, fin-den zerfledderte Noten ein geregeltes Ende. Der in die Sortierautomaten integrierte Schredder teilt die abgenutzten Scheine in klitzekleine Schnipsel, sodass Puzzlespiele mit möglichen Kleinstteilchen verunmöglicht werden. Dieses spezielle Altpapier kommt daraufhin nur noch ins Feuer von Verbrennungsanlagen. «Schweizer Banknoten», das steht zumindest in der Produktökobilanz der SNB, «haben etwa den gleichen Brennwert wie gewöhnliches Papier.» Bei

einem Pro-Kopf-Jahresverbrauch von 93,4 Bank-noten (Erhebung aus dem Jahr 2000!) geht man von 1,6 Mio. Tonnen CO2-Äquivalenten aus. Dies entspricht einem Treibhauseffekt einer Verfeue-rung von quasi 650 000 Liter Heizöl «extra leicht» – respektive dem jährlichen Heizölverbrauch von etwa 200 Schweizer Einfamilienhäusern. (Quelle: Umwelt Perspektiven 2017/06)

Fussnote * Die Schweizerische Notenbank SNB setzt jährlich (siehe SNB «Geschäftsbericht/Rechen-schaftsbericht 2016») etwa einen Drittel ihrer Aufwände für den Banknotenumlauf frei.

«Nachbildungen von Passagen sollen unmöglich sein. »

FLASH 07

kombiniert wurden. Pfrunders Arbeits-gruppe setzte sich jedoch mit diversen An-wendungsmöglichkeiten, so auch mit den Sicherheitsmerkmalen der Banknoten «in ihrer ganzen Vielfalt und Breite», auseinan-der.

Die Designerin offenbart im Interview mit Management & Qualität: «Wir nutzten zum Beispiel den Hintergrund gleichsam als Anleitung, wie ein Sicherheitsmerkmal zu lesen ist.» Vordergründig sei es quintessen-ziell, dass die Notenstruktur nicht einfach von einem Geldfälscher von einer Stelle zur anderen kopiert werden könne.

«Daher weist der Hintergrund an je-der Stelle eine andere Strichzeichnung in einem Mikrokosmos auf», wie die Designe-rin ein Notencharakteristikum beinahe schon philosophisch beschreibt. «Solche De-tails haben wir auf die gesamte Notenfläche eingeflochten», erklärt sie.

Darüber hinaus lässt sich die Echtheit einer jeden Note durch entsprechende Effek-te überprüfen.

Auch andere schwieriger scheinende Grundvoraussetzungen beherrschten ihre identitätsstiftende Arbeit. «Nicht Personen, sondern Werke aus der Schweiz waren ge-sucht.» Die SNB begründet dies damit, dass Personen immer mit einem Rückblick in die Vergangenheit verbunden seien. Stattdessen wollte die SNB ein zukunftsorientiertes Bild der Schweiz als Ganzes vermitteln.

Globale Themen«Zeit, Licht, Wind, Wasser, Materie und Spra-che – diese Protagonisten stellen allesamt gro-sse Themen dar, die sich nicht allein auf die Schweiz beschränken, sondern die ganze Welt umspannen», erläutert Manuela Pfrunder ein Konzept hinter den Schweizer Banknoten. Schliesslich sollte diese Idee mittels eines symbolischen Elements wie dem schimmern-den Globus Note um Note in die Welt hinaus-getragen werden.

Die Papierbögen, die jeweils an die Orell Füssli Sicherheitsdruck AG geliefert wer-den, erhalten erst in der Sicherheitsdruckerei das Antlitz einer eidgenössisch-strukturierten Note. Zuerst verarbeitet werden in der seit 2017 der SNB zugehörigen Firma LandQart Baumwollelemente. LandQart produziert mit-unter Spezialpapiere für Pässe.

Die Baumwollteilchen vermischt man mit weiteren Füll- und Farbstoffen und ei-nem Leim. Darauf hin werden Wasserzei-chen und Faden und das «dreischichtige

Banknotensubstrat» (Sicherheitsmerkmale) in die Note eingefügt.

Die verwendeten Spezialfarben und -lacke in den Noten müssen gegen Strahlen und Säuren resistent sein. Daher waren so-wohl die sicherheitstechnische als auch die gestalterische Seite bei der neuen Notenserie bedeutend. Letztlich werden aus Ressourcen wie Baumwollresten, den sogenannten Kämmlingen, sowie aus typografischen Zei-chen hochbegehrte Noten.

«Somit ist Zeit Geld geworden»Eigentlich liegt der Wert jeder Note in den Augen des Notenzahlers. Gleichwohl zeigen die Schweizer Noten eindeutige Charakteris-tika. Pfrunder schwebte bei den Notenen-würfen das Konzept einer «Welt als Bühne» (siehe z. B. 20er-Noten-Ausschnitt oben) vor. Beispielsweise ist auf der 10er-Note eine Zeit-zonenkarte, welche die Zeit in einen globalen Kontext rückt, und auf der 50er-Note werden gar weltweite Windverhältnisse veranschau-licht.

Auf jeder Notenvorderseite schwebt eine Weltkugel. Sie entspricht nicht nur einer karto-grafischen Darstellung, sondern dient weiteren Notentests. Kippt man nämlich eine Note von links nach rechts, ist ein schimmernder Schweif darüber zu sehen (eines von acht Sicherheits-merkmalen der neunten Serie). So rückte die Designerin einige symbolische Elemente in ei-nen globalen Kontext, um nicht nur Rück-schlüsse auf die Schweizer Geschichte zu schlies sen.

Zum Thema Zeit bei der 10er-Note gerät die Designerin leicht ins Schmunzeln: «Zeit ist Geld. Dadurch, dass wir die Zeit bildlich auf der 10er-Note zum Thema machten, ist Zeit nun wirklich Geld geworden.»

Wenngleich die Relevanz von Geld in allen Industrieländern abnimmt, bleiben Schweizer Banknoten renommierte Zahlungs- und Wertmittel. Sie zeigen im internationalen Vergleich einen hohen Umlauf, obgleich Fak-toren wie Teuerungen sowie gesamtwirt-schaftliche Entwicklungen (Schweizer Fran-ken als Wertanlage, geringere Kassenhal-tungskosten, alternative Investments und Cryptowährungen etc.) mitspielen.

Trotz der Nutzung von Kreditgeld oder Bezahl-Apps möchten Herr und Frau Tout-le-monde nicht ohne Bargeld auskommen. Wel-chen Wert sieht eigentlich Manuela Pfrunder, seit 2007 Unternehmerin, in den von ihr ge-prägten Noten? «Ob nun viele Noten in Um-lauf sind oder nicht: Persönlich gesehen, bie-tet mir Bargeld Unabhängigkeit und Freiheit. Neuere Zahlungsmittel sind immer auch an Strom und weitere technische Eigenheiten gebunden. Eine Banknote halte ich in meinen blossen Händen.» ■

Manuela Pfrunder, spezialisiert auf Security- und Informationsdesign, am Tag der Schweizer Qualität 2018.

«Es [das Licht] ist auf einer ewigen Reise. […] Und wird seine Reise auf eine weisse Leinwand gelenkt, so entsteht da, wo zuvor noch nichts war, die Illusion einer zweiten Welt», kommentiert Manuela Pfrunder die Schweizer Notensymbolik, wie etwa hier ein Ausschnitt der 20er-Note mit der Lein-wand des Film-Festivals Locarno. (Copyright SNB)

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SZENE MQ | 06/201808

Neuer EFQM Ambassador für die Schweiz

Die EFQM hat im April René Feldmann offiziell als zweiten Ambassador für die Schweiz ernannt. Feldmann ist ein Kenner des EFQM-Modells und der Business-Excellence-Philoso-phie. Er führt seit 2000 in Anlehnung an das EFQM-Modell Beratungen, Trainings und

Assessments durch. Diverse Organisationen aus den Bereichen Finanzdienstleistung, Industrie, Bildung, Bund und Gesundheitswesen haben schon von seinem Fachwissen und seiner Er-fahrung bei der Erreichung der Ziele auf den Stufen der Excellence (C2E, R4E und ESPRIX) profitieren können. Kernthemen von René Feldmann sind Business-Process-Management, kontinuierliche Verbesserungssysteme und Change-Management. Als Co-Autor des «Work-book Business Excellence» hat er jungen Stu-denten den Zugang zum EFQM-Modell für Excellence ermöglicht. Mit dem «Quick-Assess-ment Digitalisierung» zeigt er Firmen die Stär-ken und Verbesserungspotenziale in der Digita-len Transformation nach dem EFQM-Modell auf. Mit dem neuen Seminar «Change Agent Digitalisierung» bildet er einen Kompetenzauf-bau für erfolgreiche Optimierungsprojekte.

Kontakt:rene.feldmann@bexwell.ch www.bexwell.ch

Stabwechsel an der RWTH Aachen University

Prof. Dr.-Ing. Fritz Klocke hat die Leitung des Lehrstuhls für Technologie der Fertigungsver-fahren am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen University per 1. Juni 2018 an Prof. Dr.-Ing. Thomas Bergs abgegeben. Bergs ist jetzt Mitglied des Direktoriums am Werkzeug-maschinenlabor WZL der Rheinisch-Westfäli-schen Technischen Hochschule RWTH Aachen. Zuvor studierte er Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Konstruktionstechnik. Im Jahr 2000 wurde er Leiter der Gruppe Lasertechnik und Geschäftsfeldleiter des «Aachener Werk-zeug- und Formenbau». Seit Anfang 2001 ist er geschäftsführender Oberingenieur des Fraun-hofer IPT. www.rwth-aachen.de

Zertifizierte Messung auf Jungfraujoch

Im Rahmen der europäischen Forschungs-infrastruktur «Integrated Carbon Observati-on System» (ICOS) ist die Forschungsstation auf dem Jungfraujoch nun offiziell zertifi-ziert. ICOS liefert Daten zum besseren Ver-ständnis des globalen Kohlenstoffkreislaufs und dessen Beeinflussung durch mensch-liche Aktivitäten. Dahinter steht ein Messnetz von Stationen, die strenge Qualitäts kriterien erfüllen müssen. Die Empa unterstützt ICOS Schweiz. «Obwohl wir schon viele Jahre Treib-hausgasmessungen auf dem Jungfraujoch machen, gelang es uns dank ICOS, die Quali-tät unserer Daten nochmals zu verbessern», äussert sich der Empa-Forscher Martin Stein-bacher zur Umweltzertifi zierung.

www.icos-ri.eu

Die Empa entwickelte eine Umweltzertifi­zierung auf dem Berner Joch. René Feldmann ist Botschafter des EFQM­

Modells und der Business Excellence Philosophie.

Prof. Dr.­Ing. Thomas Bergs ist seit dem 1. Juni 2018 Universitätsprofessor am Lehrstuhl für Technologie der Fertigungsverfahren an der RWTH Aachen.

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20. Gefahrguttag Schweiz Das Swiss Safety Center und die GeFaSuisse organisierten am 13. Juni den 20. Gefahrguttag Schweiz. Am EuroAirport in Basel wurde ein pra-xisorientiertes Programm geboten. Plenarvorträ-ge und individuell auswählbare Module zogen das Fachpublikum aus den Bereichen Verbände, Wirtschaft, aber auch Behörden und Transport-verantwortliche in den Bann. Einzelne Themen wie «Änderungen/Neuerungen im SDR/ADR/RID», «Gefahrgut per Luftpost» oder «Cargo Pa-trol – Aufspüren von nicht deklariertem Gefahr-gut» richteten sich abermals an den Schweizer Gefahrengut-Fachkreis.

Mehr zur Revision von diversen Gefahrstoff-Verordnungen finden Sie unter: www.gefahrguttag.ch

Strategische Synergien zwischen S-GE und International SOS International aktive Schweizer Unternehmen profitieren ab sofort von einer strategischen Partnerschaft von Switzerland Global Enterprise (S-GE) und International SOS. S-GE unterstützt im Auftrag des Bun-des (Staatssekretariat für Wirtschaft SECO) Schweizer Exporteure. International SOS ist der weltweit führende Anbieter für Gesundheitsversorgung, medizinische Beratung und Reisesicherheit. Die Part-nerschaft ermöglicht S-GE und International SOS Synergien bei der Unterstützung von Schweizer Un-ternehmen, zum Beispiel bei der Vermittlung von Wissen über Sicherheits- und Gesundheitsbedingun-gen in Märkten in aller Welt und bei der optimalen Vorbereitung von Reisen von Mitarbeitenden.www.internationalsos.com

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 06/2018 09

Qualitätsmanagement im Zeitalter der Agilität, Teil 1

Standards stärken die agile Transformation

Die rasante Entwicklung in der Informatik ist Treiber des zunehmend beschleunigten Wandels der Gesellschaft, der Märkte, der globalen Wirtschaftsordnung. Unsere Arbeitswelt ist VUCA geworden. VUCA steht für Volatilität (Volatility), Ungewissheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity). Um als Unternehmen bestehen zu können, müssen Organisationen, ihre Unternehmenskul-turen und Führung sich der Arbeitswelt 4.0 stellen. In einer mehrteiligen Artikelserie gehen die Autoren der Frage nach, wie Qualitätsmanagement im Zeitalter der Agilität aussehen könnte.

Zehra Sirin und Thomas Haas

Die Konsequenzen der VUCA-Welt sind wei-ter steigende Dynamik und Komplexität in Unternehmen. Eine Rahmenbedingung, die einschätzen lässt, dass künftige Management-systeme die Organisationen zum Überleben in komplexem Umfeld auch in dieser Hinsicht befähigen werden müssen. Dies zieht selbst-redend mit sich, dass neue Vorgehensweisen und Methoden herangezogen werden müs-sen. Eine Form, diesen Herausforderungen der VUCA-Welt und dem Megatrend Digitali-sierung zu begegnen, bieten agile Denk- und Handlungsweisen. Zeit also, Agilität im Kon-text des Qualitätsmanagements zu verstehen und sich mit der Frage über die Zukunft und Auswirkungen auseinanderzusetzen.

Das Modell «AGIL» aus der Systemtheo-rie, welches bereits in den 1950ern durch den Soziologen Talcott Parsons entstand, setzt sich aus vier nachstehenden Fähigkeiten ei-ner Organisation zusammen und wird heute mit Attributen wie flexibel, aktiv, anpas-sungsfähig und mit Initiative auf Wandel gleichgestellt.

– Adaption: Anpassung an Veränderungen – Goal Attainment: Ziele definieren und ver-

folgen – Integration: Zusammenhalt herstellen und

absichern

– Latency: Aufrechterhaltung von grundle-genden Strukturen und Werten

Betrachtet man die Bestrebungen hinter diesem Modell, ist leicht zu erkennen, dass Qualitätsmanagement-Prinzipien und Me-thoden auf einem ähnlichen Fundament auf-bauen. Doch bereits hier beginnen auch die ersten Inkonsequenzen, was die Anwendung in der Praxis betrifft. Bevor diese Themen un-ter Kapitel «Verändertes Führungsverständ-nis/Wertorientierung» vertieft durchleuchtet werden, ist es wichtig, zu verstehen, was Digi-talisierung bedeutet, warum sie Auswirkun-gen auf Managementsysteme hat und womit es verwechselt wird.

Empirische Prozesse und AgilitätIn der Produktion sind die Ansätze von Lean zur Reduktion von Durchlaufzeiten oder ge-bundenem Kapital in Lagern seit Langem als Mittel zur Steigerung der Agilität bekannt, verstanden und im Einsatz. Die Bewegung der agilen Software-Entwicklung aus den 90er-Jahren hat eine neue Begeisterung für die Ge-staltung von empirischen Prozessen hervor-gerufen. Empirische1 oder eben nicht-deter-ministische2 Prozesse zeichnen sich durch of-fenen Resultatausgang aus. Kreative Prozesse oder Entwicklungsprozesse sind typische Vertreter empirischer Prozesse. Im Qualitäts-management ist der kontinuierliche Verbes-serungsprozess (KVP) ein gutes Beispiel für einen empirischen Prozess. Resultat-offener Ausgang heisst, dass für eine bestimmte Ab-sicht das Resultat – die Lösung nicht vorher-sehbar ist. Eine Werbeagentur kann verläss-lich einen neuen Markenauftritt entwickeln. Das konkrete Resultat, das dabei entsteht - die

Thomas Haas führt Organisationen durch die digitale Transformation. Als Berater, Trainer und Coach unterstützt er Strategie-Entwicklung und -Umsetzung. Dabei kombi-niert er bewährte agile Frameworks wie Lean Startup, Scrum, Kanban und Lean. www.agilist.ch

Zehra Sirin bringt Agilität in Integrierte Managementsysteme. Als Unternehmungs-beraterin, Trainerin und Autorin setzt sie ihre langjährigen Erfahrungen in praxisbezoge-ne, mehrwertorientierte Beratung um. Sie ist Geschäftsführerin der Size Consens AG. www.size-consens.ch

Agile Methoden: vereinbar mit

Standards, oder nicht?

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BUSINESS EXCELLENCE MQ | 06/201810

konkrete Marke –, ist jedoch nicht vorherseh-bar. Auch ergibt der gleiche Kreativprozess bei jeder Ausführung ein potenziell anderes Re-sultat. Im Gegensatz dazu sind die Resultate eines deterministischen Prozesses wie zum Beispiel ein Produktionsvorgang identisch oder zumindest vorhersehbar. Qualitätsma-nagement setzt unter anderem auf Kontrolle der Erstellungsprozesse, um die Qualität der Resultate, der erstellten Produkte, sicherzu-stellen. Liegt der Erstellung ein empirischer Prozess, zum Beispiel ein kreativer Prozess, zugrunde, kann die Qualität der Resultate nicht durch Kontrolle der Prozessausführung alleine sichergestellt werden.

Die Beschreibung und bewusste Gestal-tung empirischer Prozesse reicht weiter zurück als die 90er-Jahre. Design Thinking – ein empi-rischer Prozess zur Produktentwicklung – zum

Beispiel wurde vor über fünfzig Jahren entwi-ckelt und beschrieben. Ein typisches Merkmal empirischer Prozesse ist das schrittweise oder iterative Vorgehen analog dem stetigen Durch-laufen des KVP-Prozesses. Im Vergleich zu etab-lierten, empirischen Prozessen zeichnen sich die neun agilen Prozesse durch eine hohe Ka-denz dieser Iterationen aus. Von Iterationen im 15-Minuten-Takt in Lean Startup hinzu ein oder zwei Wochen in Scrum in der Software-Entwicklung. Ernsthaft betriebenes Qualitäts-management muss eine solche hohe Kadenz von Iterationen absorbieren können.

Ein weiteres typisches Merkmal der agilen Methoden ist fachübergreifendes Ar-beiten in selbstorganisierten Teams. Dies ba-siert auf der Überzeugung, dass die kollektive Intelligenz im Team jeder Einzelleistung von Experten überlegen ist. Selbstorganisierte Teams brauchen eine andere Form von Füh-rung. So geht die Einführung agiler Metho-den mit einer Verlagerung von Management hin zu Leadership einher und versteht sich ganz im Sinne des ISO-Modells mit Führung als zentrale Drehscheibe. Eine agile Transfor-mation schliesslich ist die aktive, Neu- und Umgestaltung einer Organisation auf agile Arbeitsweisen. Mit der Transformation ein-her geht ein Wandel des entsprechenden Führungsverständnisses.

Strategie und gemeinsame GrundlagenUm ein Managementsystem auszurichten, setzt das Qualitätsmanagement ein hohes Mass an Effektivität voraus. Effektivität be-ginnt mit der Frage, welche zukunftsträchti-gen Unternehmungsziele das Unternehmen nachhaltig zum Erfolg führen und der Hand-lungsbedarf, der daraus werden soll. Diese werden aus den Geschäftsprozessen und stra-tegischen Projekten abgeleitet und im Tages-geschäft verfolgt. Gemeinsame, handlungs-leitende Planken stellen dabei die strategi-schen Grundlagen wie Vision, Mission und Leitbild dar.

Für die Entwicklung einer Strategie zählt also das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach, und zwischen allen mögli-chen Szenarien, ambitiös und trotzdem reali-sierbar ist. Die Gegenwart verläuft jedoch nicht in einer geraden Linie weiter in die Zu-kunft. Auch Finanzkennzahlen alleine bli-cken nicht nach vorn; erst die intelligente Verbindung von harten mit den weichen Fak-toren – zum Beispiel Lernkraft einer Organi-sation etc. –, ermöglicht eine starke Prognose-kraft sowie die Entwicklung einer robusten Unternehmensstrategie.

Bleiben wir zunächst beim Strategie-entwicklungsprozess, wodurch Unterneh-mungsziele entstehen. In der Strategiearbeit geht es in erster Linie darum, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen darüber, wo und wie man gegenüber dem Wettbewerb langfristig erfolgreich agieren und bestehen kann. Dies setzt ein Verständ-nis über sich ändernde Markterfordernisse wie Digitalisierung (Kapitel 4.1, Verstehen der Organisation und ihres Kontextes) vor-aus. Die Arbeit erfolgt schrittweise mit manu-eller Analyse- und Planungsarbeit und wird danach im Managementsystem weitestge-hend mit starren Methoden erarbeitet und implementiert.

In agilen Vorgehensweisen wird das Verständnis für Kontext/Trends und Er-kenntnisse aus vorangegangenen Iterationen deutlich stärker beachtet. Der Unterschied liegt demnach darin, dass agile Ansätze die Anwendung der Methodik lösungsneutraler und den Fortschritt in sich erst möglich ma-chen. Sie beruhen auf einfachen, leichtge-wichtigen Methoden, die im Gegensatz zu den schwergewichtigen Strategieentwick-lungsprozessen (mit Instrumenten wie der Strategy Map) ebenfalls ein klares Fernziel (Vision) in kleinen Schritten iterativ umset-zen. Das bedeutet, ein quantifiziertes Fern-

ziel erlaubt einzelnen Teams, Teile der Strate-gie autonom und selbstorganisiert zu verfol-gen. Die so erzielte Skalierung über die Orga-nisation kann die kollektive Intelligenz aller aktivieren und Schwarm-Intelligenz zunutze machen.

Das klingt für manche Unterneh-mungsführung bereits so, als wenn die ge-samte Entwicklungsarbeit mit der jüngeren Herangehensweise chaotisch verläuft. Es kann als eine Denk- und Vorgehensweise ge-

deutet werden, die bisher als «Verzögerung durch Abweichungen» verstanden wurde. Doch in der schrittweisen Herangehensweise mit Rückkoppelung – in der agilen Welt als Iteration bezeichnet – wird der Erfolg ver-sprochen. Statt mit starren Prozessen auf Kurs zu fahren, arbeitet man lediglich bis auf Sichtweite und mit den bereits bis dahin ge-sammelten Erkenntnissen. Es geht darum, mit den richtigen Leuten zur richtigen Zeit zu sprechen und in kleinen Schritten nach dem Richtigen (Effektivität) zu schöpfen. Die klei-nen Schritte mit den Feedback- und Lern-schlaufen und den damit verbundenen (kur-zen) Irrwegen mögen im Vergleich zu einem linear abgearbeiteten Plan als aufwendiger und dadurch kostspieliger wirken. Doch frühzeitig zu akzeptieren, wenn etwas nicht

funktioniert, bedeutet auch, Ressourcen für die richtigen und wichtigen Projekte zu ge-winnen. Iteration hilft also, kontinuierlich die richtigen Dinge richtig zu tun – analog dem KVP-Gedanken aus dem Qualitätsma-nagement.

ScopingEin weiterer Vorteil aus agilen Vorgehenswei-sen ist das Scoping. Anders als die ISO 9001:2015, das nicht mit der Bezeichnung von Branchenzuordnungen (EAC-Branchen-schlüssel, Ausmass/Bereich eines gegebenen Audits) bei der Zertifizierung zu verwechseln ist, versteht man in agilen Projektteams unter Scoping die Fähigkeit, die Aufgabe als geziel-

«Ein Merkmal agiler Methoden ist fachübergreifendes

Arbeiten in selbstorganisierten Teams.»

«Agile Vorgehensweisen richten sich nach dem zu erfüllenden

Zweck.»

«Mut alleine genügt nicht.»

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 06/2018 11

tes Lernen in kleinen Schritten zu verstehen. Ziel ist, ein gemeinsames und präzises Verständnis über das eigentliche Problem zu erhalten, um dann die Zielsetzung (für Produkte oder Dienstleistungen) mög-lichst korrekt zu formulieren und anzustreben. Und wie auch das drit-te Qualitätsmanagement-Prinzip die «Einbeziehung von Beteiligten» fordert, verspricht man sich mit der sogenannten Co-creation bessere Produkte und Lösungen. Dabei werden ebenfalls Anspruchsgruppen, potenzielle Nutzer, Partner oder weitere Befähiger/Betroffene in den Entstehungsprozess von der Minute null an involviert. Um schnell ein Gefühl für die Güte und Belastbarkeit einer Idee zu bekommen und Ergebnisse in kürzester Zeit greifbar zu machen, werden nutzenstif-tende Prototypen erstellt. Dabei wird eine erste Version der Leistungs-erbringung vorgestellt, anschlies send sofort hinterfragt und auf Basis des Feedbacks weiterentwickelt und verbessert, bis ein gewünschtes Ergebnis erreicht ist. Was anfänglich unverfänglich klingt, erfordert aufgrund der vorausgesetzten Geschwindigkeit, Komplexität und Er-gebnisoffenheit einen besonders systematischen und ernsthaften Pro-zess. Sie spielen sozusagen ihre Stärke zu herkömmlichen Vorgehens-weisen dort aus, wo aufgrund von Unsicherheiten oder Unbekanntem ein Plan nicht erstellt oder mit zu vielen Risiken behaftet ist.

Und wie im noch folgenden Kapitel «Kultur» erläutert, sind Trei-ber für agile Vorgehensweisen Softfaktoren, die mit bisherigen Me-thoden weniger integriert Anwendung fanden. Es bedeutet ein gewis-ses Mass an Mut in der Führungsstufe, Erzieltes sowie den Change immer wieder kritisch zu hinterfragen, einen Schritt zurückzugehen, um mit den gesammelten Erkenntnissen erst weiterzukommen. Und auch Mut alleine genügt nicht, wenn das dafür notwendige Mindset und die Kultur im Unternehmen durch die Führung nicht geschaffen werden. Ganz im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung sowie der Normanforderung ist es dann auch wichtig, diese neueren Strategie-ziele im Managementreview-Bericht aufzunehmen und in höheren Zyklen als nur einmal (oder kurz vor Zertifizierungsaudits) auf ihre Wirksamkeit und Erfüllungsgrad zu reviewen bzw. Korrekturmass-nahmen einzuleiten.

Empirische Prozesse und Vereinbarkeit mit der NormBewertet man diese Vorgehensweisen mit der Vereinbarkeit von Quali-tätsmanagement, ist zu erkennen, dass das Vorgehen prinzipiell dem klassischen Verständnis entspricht und zahlreichen Normanforderun-gen nachkommt. Generell zutreffend sind der Anspruch auf systemati-sches Vorgehen, die in folgenden Kapiteln erfüllt werden: Kapitel 6.1 «Massnahmen zur Behandlung von Risiken und Chancen»; in Kapitel 8.2.2, Ermittlung von Anforderungen in Bezug auf Produkte/Dienstleis-tungen und auch das sechste Prinzip «Sachbezogener Ansatz zur Ent-scheidungsfindung».

Herausfordernd dürfte die Vereinbarkeit von iterativem Vorge-hen und der Anforderung aus Kapitel 8.2.2 sein. Darin wird grund-sätzlich gefordert, dass die Anforderungen an ein/e Produkt/Dienst-leistung vor der Entstehung bekannt sein sollen. Agile Vorgehenswei-sen richten sich nach dem zu erfüllenden Zweck und nicht primär auf das vom Kunden geäusserte Bedürfnis und lassen somit eine umfas-sendere Lösung offen. Die Kundenbedürfnisse werden durchaus er-füllt, aber möglicherweise auch übertroffen (siehe dazu Kapitel «Stär-kere Unterscheidung von Kundenbedürfnissen-/-Anforderungen»). Und bei dieser Form der Entwicklung dürfte dann auch der Nachweis für diese Normanforderung deutlich einfacher ausfallen, wie Kun-denorientierung und Versprechungen berücksichtigt werden. Durch

dieses Vorgehen wird auch das Kapitel 8.2.3, Bewertung der Anforde-rungen in Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen, den endgül-tigen Nachweis für die Vereinbarkeit von Agilität und ISO 9001:2015 zum Ausdruck bringen. In diesem Kapitel wird gefordert, dass die Or-ganisation nicht nur sicherstellen muss, dass sie die Fähigkeit besitzt, Anforderungen an die angebotenen Produkte und Dienstleistungen zu erfüllen. Darüber hinaus müssen Produkte und Dienstleistungen, bevor sie angeboten werden, diverse Punkte erfüllen, wovon einer von Kunden genannte festgelegte Anforderungen sowie von Kunden nicht genannte Anforderungen, die aber soweit bekannt für den Gebrauch notwendig und vorteilhaft sind. ■

Teil 2 folgt in der nächsten Ausgabe.

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Fussnoten1 empirisch (von griech. empireia = Erfahrung) bedeutet auf Erfahrungen basierend,

wissenschaftlich belegt, in der Praxis bewährt.2 deterministisch (von lat. determinare = festlegen, begrenzen) bedeutet hier

«Vorbedingungen eindeutig festgelegt.

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BUSINESS EXCELLENCE MQ | 06/201812

Einfache Ansätze zur Implementierung bei KMUs

Excellence ist keine Frage der Grösse

Ob eine Firma erfolgreich ist oder nicht, hängt keineswegs von Zufällen ab. Der folgende Artikel gibt einige einfache Ansätze für eine Reise hin zur Excellence. Es sind Erkenntnisse von Spitzenorganisationen, die den EFQM Global Excellence Award gewonnen haben.

Gerhard Leu

Für viele Organisationen ist «Business Excellence» etwas Abstraktes. Sie wissen zwar, dass exzellente Organisationen bedeutend erfolgreicher sind. Aber sie wissen nicht, wie sie von den Besten lernen können. Um es vorweg zu nehmen: Alle können so hoch steigen; unabhängig von der Branche oder der Grösse. Man muss einfach das, was man eh schon macht, noch bewusster, systematischer und wirksamer machen. Excel-lence ist eine Frage von «Geist» und nicht von «Geld». Nachfolgend stelle ich Ihnen einige einfache Erfolgsrezepte vor, damit Sie starten können.

Vision«Wir sind eine Vorbildstadt in Europa» (Stadtverwaltung). «Wir gestalten die Transformation im Gesundheitswesen» (Spital/Krankenhaus). «Flexi-bilität, Agilität und Effizienz führen uns zur Excellence» (Fabrikation). «Wir begeistern Menschen und verbessern ihre Lebensqualität» (Ingeni-eurbüro). So klingen Visionen von Spitzenorganisationen. Und alle ha-ben eine; ohne geht es nicht. Bevor Sie die Reise nach Excellence be-ginnen, setzen Sie sich ebenfalls eine Vision. Das braucht etwas Fanta-sie und ein inneres Feuer für deren Umsetzung, mehr nicht. Eigentlich genügt dafür ein Wochenende bei einem Spaziergang. Formulieren Sie die Vision mit einem einfachen Satz, den alle verstehen. Fassen Sie ihn allgemein und trotzdem möglichst konkret, damit sich alle Mitar-beitenden angesprochen fühlen. Natürlich soll in der Vision eine län-gerfristige Herausforderung erkennbar sein. Und etwas verrückt darf sie auch sein, oder nicht? Auf jeden Fall sollte die Unternehmenskul-tur und -führung ganz auf die Vision ausgerichtet sein, damit sie nicht zu einem billigen Slogan verkommt.

Leadership«Inspirieren, motivieren, begeistern, Perspektiven geben». Das sind Eigen-schaften von «Leader», die andere mitreissen auf dem Weg nach Excel-lence. Leadership bedeutet, alles daran zu setzen, «Best-in-Class» zu werden. Leadership ist der wichtigste Erfolgsfaktor von Spitzenorgani-sationen. Leader versprühen einen Spirit der Excellence. Dazu zählen sowohl maskuline Aspekte (Zahlen, Ergebnisse, Strukturen) als auch feminine (Personen, Beziehungen, Kommunikation). Als Leader wer-den nicht nur die Führungskräfte («Team-Leader»), sondern auch Fachexperten/-expertinnen verstanden, die die Organisation fachspe-zifisch vorantreiben (z. B. zum Thema Digitalisierung). Leadership be-deutet Teamarbeit und ist keine Ein-Personen-Schau des Chefs. Bei Spitzenorganisationen gibt es praktisch kein Machtgefälle. Leader un-terscheiden sich demnach deutlich von Managern. Letztere sind hierar-chisch, ergebnisorientiert: Projektabschluss, Jahresabschluss, Bonus … Natürlich braucht es Manager, die Konkretes umsetzen. Aber nur mit Managern ohne Leader erreichen Sie kaum einen Level der Excellence.

Partnerschaften«1 +1 = 3.» Ein wesentliches Element von Spitzenorganisationen ist die Offenheit, Partnerschaften einzugehen. Jede Partei hat – ähnlich wie in einer privaten Partnerschaft – seine Stärken und Eigenheiten. Und die Summe ist mehr als zweimal das Einzelne. Partnerschaften kön-nen eingegangen werden mit wichtigen Lieferanten, Kunden, Hoch-schulen, Technologiefirmen usw. Sie sind immer langfristig zum beid-seitigen Nutzen orientiert. Es geht nie darum, einfach nur bessere Konditionen herauszuholen, sondern gemeinsame Ziele. Nur der strategische Erfolg zählt. Partner werden in die Strategieformulierung miteingebunden und können so ihre Stimme direkt einbringen. Ver-trauen und Transparenz sind die Schlüsselbegriffe für deren Erfolg. Mit Partnerschaften vermischen sich die organisatorischen Grenzen. Eine Partnerschaft ist also weit mehr als ein enges Lieferanten-Kun-den-Verhältnis oder ein Rahmenvertrag. Es ist ein Kulturelement, ein Denkmodell von Spitzenorganisationen.

Dashboard«Die letzte Frage des Piloten: Wie hoch fliegen wir?» Diese makabre Frage verdeutlicht eindrücklich, dass Sie auf Ihrer Reise zur Excellence jeder-zeit Bescheid wissen müssen über Ihre Flughöhe; aber auch über alle Flug-, Motoren- und Wetterdaten. Ähnlich wie im Cockpit brauchen Sie ein Instrumentenbrett, ein Dashboard. Dieses darf nicht nur die finanziellen Ergebnisse beinhalten, sondern muss auch qualitative Kennzahlen abbilden (Prozesskennzahlen, Kunden-/Mitarbeiter-

Gerhard Leu ist Inhaber der Gerhard Leu AG | fact based consulting. Weitere Infos: www.g-leu.ch/info@gerhardleu.ch

BUSINESS EXCELLENCE 13

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zufriedenheit). Ausserdem sollten «Frühwarnindikatoren» eine Ein-schätzung über die voraussichtlichen Ergebnisse erlauben. Viele Orga-nisationen machen den Fehler, dass sie ihre Kennzahlen anhand von Projekten definieren (z.B. Reduktion Energieverbrauch durch LED-Einsatz). Das Problem dabei ist, dass projektorientierte Kennzahlen meist keine langfristigen Prognosen erlauben. Ein «Excellence Dash-board» sollte sich auf ein umfassendes Set von wenigen, aber relevan-ten Schlüsselkennzahlen beschränken, die aus den strategischen Zie-len und der Vision abgeleitet sind und langfristige Trends aufzeigen.

Kontinuierliche Verbesserung«Was nicht wert ist verbessert zu werden, wird nie exzellent.» So bringt es ein Excellence Award Winner auf den Punkt. Kontinuierliche Verbes-serungen sind kleine Schritte, um die Durchlaufzeiten und die ver-steckten Kosten wie zum Beispiel bei Prozessschnittstellen oder IT-Systemen zu reduzieren. Oder um die Produkte und Dienstleistungen noch kundenfreundlicher zu gestalten. Kaizen (Veränderung zum Besseren), Lessons Learned und Self-Assessments sind einfache, wirk-same Ansätze dazu. Verbesserungen sollten von allen laufend einge-bracht werden. Selbstverständlich schliessen die von unten einge-brachten Verbesserungen Innovationen von oben zu Megatrends (z. B. Digitalisierung, Urbanisierung, Demografie) nicht aus. Weltweite Spitzenorganisationen haben die Eigenart, dass ihre Verbesserungen immer zu kreativen Lösungen und Vereinfachungen führen.

Expertise«Lassen Sie sich von einer Fachperson beraten und lesen Sie die Packungsbei-lage.» Lesen Sie die Packungsbeilage, wenn Sie von der Ärztin oder dem Apotheker ein Medikament erhalten? Oder hören Sie doch lieber auf deren Rat? Ähnlich ist es mit Excellence. Es gibt jede Menge Fachbü-cher, die mit Empfehlungen voll gespickt sind und die sich etwa ähnlich spannend lesen wie Packungsbeilagen. Und es gibt jede Menge Metho-den und Tools. Aber es hilft Ihnen nicht weiter. Sparen Sie sich die Mühe und lassen Sie sich lieber von einer Fachperson beraten. Experten ken-nen die Interpretation des EFQM-Excellence-Modells und können es fokussiert auf Ihre Organisation übertragen. Ausserdem können die Experten mittels Assessments das Excellence-Profil Ihrer Organisation beurteilen. Damit erhalten Sie Handlungsempfehlungen, die Ihr Unter-nehmen direkt weiterbringen. Eben, «Geist» statt «Geld». ■

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 06/201814

Arbeitsschutz und Nachhaltigkeit in der globalen Lieferkette

Transparenz ist besserGlobale Lieferketten sorgen für neuartige Probleme: Unter­nehmen müssen zur Compliance Auskunft geben, etwa wenn Medien nach Arbeitsschutz und Menschenrechten fragen. Moderne digitale Technologien können dabei helfen.

Stefan Geib

Globalisierung und Digitalisierung konfrontieren die Unternehmen der Schweiz mit kniffligen Compliance-Problemen. Durch den tech-nologischen Fortschritt werden Lieferketten fragmentierter, Herstel-ler haben heute Zulieferer auf der ganzen Welt. Beispielsweise ein An-bieter von Kaffeevollautomaten, bei dem Bauteile aus Asien kommen. In der Schweiz werden die Geräte lediglich zusammengebaut. Der Hersteller bezieht aus seinem Schweizer Standort grosses Prestige, kann aber unter Umständen nicht genau sagen, unter welchen Bedin-gungen Rohstoffe gewonnen, Bauteile hergestellt und Vorprodukte montiert werden.

Neuartige Probleme durch globale LieferkettenRohstoffproduzenten, Weiterverarbeiter und Zulieferer von Bautei-len kommen häufig aus Regionen, in denen es weder eine mit euro-päischen Standards vergleichbare Administration noch die entspre-chenden gesetzlichen Grundlagen gibt. Zum Beispiel Chrom und Ni-ckel: Diese beiden Metalle sind wichtige Bestandteile korrosionsfester Stähle wie Cromargan oder Nirosta, die sich auch in den meisten Haushaltsgeräten und vielen anderen Produkten finden.

Ihr Abbau wirft aber Fragen auf. Vorkommen gibt es in Südafri-ka, Kasachstan oder Indien (Chrom) sowie China, Russland oder Kuba (Nickel) und werden dort häufig im arbeitsintensiven Tagebau ge-wonnen. Aber wissen die Endfertiger, unter welchen Bedingungen das Rohmaterial hergestellt wurde, ob Arbeitszeitgesetze und Um-weltauflagen eingehalten wurden? Durch viele Zwischenschritte in der globalen Lieferkette ist die Rohstoffgewinnung sehr weit entfernt vom Markenprodukt. Es sind aber durchaus Situationen denkbar, in denen Compliance-Probleme in der Lieferkette näher rücken, bei-spielsweise durch Medienanfragen nach Arbeitsschutz und Men-schenrechten.

Es ist deshalb sinnvoll, wenn ein Unternehmen jederzeit präzise Auskunft über seine globale Lieferkette geben kann. Für EU-Unterneh-men ist das sogar verpflichtend, denn seit 2017 gilt eine Berichtspflicht zum Thema «Corporate Social Responsibility». Über den Umweg aus-ländischer Niederlassungen oder Töchter ist auch manches Schweizer Unternehmen davon betroffen, obwohl der Bund bisher auf eine eige-ne Gesetzgebung in dieser Frage verzichtet hat. Allerdings nutzen be-reits viele international aktive Unternehmen der Schweiz CSR-Instru-mente und veröffentlichen freiwillige Nachhaltigkeitsberichte.

Verantwortung in internationalen LieferantennetzwerkenNicht nur angesichts des steigenden regulatorischen Drucks ist Com-pliance in internationalen Lieferantennetzwerken für Unternehmen eine grosse Herausforderung und kann bei Problemen erhebliche wirtschaftliche Folgen haben. Dies gilt besonders für Unternehmen in der Industrieproduktion, die traditionell eine Vielzahl an Zulieferern von Material, Bauteilen und Vorprodukten hat. Der grenzüberschrei-tende Handel sowie die Verlagerung von Fertigungsprozessen in Ent-wicklungs- und Schwellenländer erhöhen die Komplexität der Liefer-kette und die daraus folgenden Haftungsrisiken enorm.

Zudem müssen die Gesetze unterschiedlicher Staaten und Re-gionen eingehalten werden. Dies kann im Einzelfall schwerfallen, da Unternehmen hierfür Anforderungen und Standards auf einen ge-meinsamen Nenner bringen müssen. Darüber hinaus üben zahlreiche Nichtregierungsorganisationen Druck aus. Wie können Unterneh-men Reputationsschäden durch mangelnde Compliance vermeiden, die häufig Folgen wie Umsatz- und Gewinnrückgänge oder starke Einbrüche auf dem Aktienmarkt haben?

Im europäischen Binnenmarkt hat es sich eingebürgert, dass Unternehmen die Einhaltung bestimmter Regeln von allen Zuliefe-rern und Weiterverarbeitern fordern – ohne Zustimmung zum Com-pliance-Kodex kein Geschäft. So einfach ist es im globalen Kontext nicht. Wer Lieferanten in weniger regulierten Ländern mit niedrigen Compliance-Standards hat, ist einem hohen Risiko ausgesetzt. Die grösste Schwierigkeit liegt darin, Transparenz durch die gesamte Lie-ferkette hindurch zu erzielen und Methoden zur Wahrnehmung der Lieferantenverantwortung zu finden. Moderne digitale Technologien können dabei helfen, die Transparenz in der Lieferkette zu erhöhen und die Kosten für Audit und Berichte zu senken.

Technologie als Hilfsmittel für ComplianceUm die Compliance-Risiken zu senken, ist es von zentraler Bedeutung, genau zu wissen, wer die Lieferanten sind und wo sie sich befinden. Hierbei müssen Unternehmen auch die Zulieferer der Zulieferer ins Auge fassen. Denn Transparenz in der Lieferkette ist wirkungslos, wenn sie nicht über die erste Stufe hinausgeht. Doch das ist leichter gesagt, als getan. Viele Unternehmen ziehen deshalb technologische Lösungen in

Stefan Geib ist Strategic Business Development Manager bei UL, einem weltweit tätigen Unternehmen für Produktsicherheit und Zertifizierung. Der Hauptsitz der UL International Germany GmbH befindet sich in Neu-Isenburg bei Frankfurt/Main. UL EHS Sustainability versetzt mehr als 2.000 Organisa-tionen in mehr als 20 wichtigen Branchen in die Lage, messbare Geschäfts-verbesserungen durch seine Plattformen für Nachhaltigkeit, EHS, Gesund-heitsschutz am Arbeitsplatz, Umweltschutz, Lieferkette und Corporate Social Responsibility voranzutreiben.

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 06/2018 15

Gerhard Leu AGwww.g-leu.ch

Excellence ist kein Zufall.Nutzen auch Sie Best Practices von Spitzenorganisationen.

Wo stehen Sie gegenüber Spitzenorganisationen? Ausgehendvon Ihrem Kontext und Herausforderungen werden wirksameVerbesserungspotenziale und Handlungsoptionen identifiziert,die Sie schnell zur Weltklasse aufschliessen lassen. Durchunsere langjährige internationale EFQM-Erfahrung wissen wir,was Spitzenorganisationen einfacher und erfolgreicher machen.

Betracht, die potenzielle Risiken leichter identifizieren können. Datenbanksysteme helfen dabei, komplexe Lieferketten zu ver-

walten. Hersteller erhalten dadurch einen Überblick darüber, welche Rohstoffe, Bauteile und Vorprodukte an den einzelnen Standorten ge-nutzt werden. Darüber hinaus müssen sie genau wissen, welche Com-pliance-Dokumentation oder Verzichtserklärung für jede einzelne Komponente gefordert wird. Von zentraler Bedeutung ist deshalb das Führen einer Bestandsliste. Nur sie ermöglicht ein genaues Bild davon, in welchem Masse das eigene Unternehmen Risiken ausgesetzt ist.

Cloud-Plattformen bieten eine einfache, überschaubare Daten-schnittstelle. Der schnelle Zugriff auf die richtigen Informationen so-wie die Möglichkeit, Massnahmen einzuleiten und zu steuern, hilft dabei, Wahrscheinlichkeit und Schweregrad potenzieller Probleme zu senken – beispielsweise in einer Fabrik, die keine ausreichende Si-cherheit am Arbeitsplatz bietet, oder in einem Lager, das die lokalen Sicherheitsanforderungen nicht erfüllt.

Plattformen und IoT-Technologien für die LogistikPerformance-Management-Plattformen ermöglichen es den Lieferan-ten, sich selbst zu registrieren und ihre Daten dort einzuspeisen. Dadurch kann die zeitaufwendige Verwaltung etwa bei der Umsetzung von Code-of-Conduct-Befragungen reduziert werden. Unternehmen können so ihre «Supply Chain Hotspots» in einer Software mit Berichtsfunktion ab-bilden und durch die Bewertung und Analyse von Datenströmen besser verstehen, wo sich die Zulieferer befinden, wie viele Mitarbeiter dort be-schäftigt sind und welche «Risikoeinstufung» damit verbunden ist.

Kollaboration und Kommunikation mit entsprechenden On-line-Lösungen sind nicht nur unternehmensintern hilfreich. Viele Hersteller nutzen solche Lösungen bereits für ihre eigenen Fachberei-che und Niederlassungen. Sie können sie deshalb sehr leicht auf die Lieferkette ausweiten auf die Kommunikation mit Lieferanten. Sie er-leichtern den Austausch von Neuigkeiten und Hinweisen in einer Chat room-Umgebung. Dies fördert die Zusammenarbeit und erleich-tert den Blick auf Fortschritte beim Risikomanagement. Durch defi-nierte Schnittstellen zu den Lösungen für das Supply Chain Manage-ment erhalten die Hersteller darüber hinaus die Möglichkeit, sich auf Knopfdruck alle Daten einzelner Lieferanten anzuschauen.

Das Internet der Dinge erlaubt Hardware-Lösungen, die das Tracking von Transportbehältern aller Art oder ganzen Werkstücken ermöglichen. Wenn sie als vollständige Ende-zu-Ende-Lösung vom Rohstoff bis zum Endprodukt implementiert werden, können sie be-weiskräftige Daten für die Einhaltung der Compliance liefern. In eini-gen Unternehmen wird hierfür auch die Blockchain-Technologie er-probt. Sie erlaubt die fälschungs- und veränderungssichere Speiche-rung von Daten, sodass damit die Materialflüsse jederzeit überprüfbar und nachvollziehbar werden.

Durch diese unterschiedlichen Ansätze mit Software und Hard-ware zeigt sich: Der wirksame Einsatz moderner Technologie bietet Unternehmen einen rationalisierten, zentralisierten und gangbaren Weg, um Daten zu sammeln, Informationsflüsse einzurichten, Risi-ken zu bewerten, Compliance durchzusetzen und die Leistung von Zulieferern zu überwachen. ■

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Um die vielfältigen Compliance-Anfor-derungen erfüllen zu können, empfiehlt sich die Nutzung digitaler Technologie. Bi

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BUSINESS EXCELLENCE MQ | 06/201816

Ute Zimmermann ist freie Fachautorin in Wiesbaden, Deutschland.

Einsparpotenziale durch Substitution

Der Blick über den Tellerrand lohnt sich

Stanzen und Feinschneiden statt Drehen und Fräsen: Das Schweizer Unternehmen etampa in Grenchen eröffnet neue Fertigungsmöglichkeiten durch Substitution und erzielt damit beachtliche Einsparpotenziale.

Ute Zimmermann

Auch wenn bei vielen Konstrukteuren der Schwerpunkt eindeutig auf der spanenden Fertigung liegt, ist es mehr als lohnend, ein-mal über den Tellerrand zu schauen. Denn darüber, was die spanlose Fertigungstechnik zu bieten hat, wird viel zu selten nachge-dacht. Schade eigentlich.

Werkstoffe genauestens begutachtenEs sind nur wenige Kriterien, die erfüllt sein müssen, um ein Drehteil stanzen oder fein-schneiden zu können. Der Werkstoff muss in Ringform erhältlich und somit ein Walz-produkt sein; das ist aber in der Regel heute für jede Werkstoffgruppe und für nahezu alle Werkstoffanforderungen der Fall. Dann muss er die erforderliche Umformbarkeit aufweisen, also gewisse Anforderungen an das Fliessverhalten erfüllen. Bei der etampa AG, dem Schweizer Präzisionshersteller für das Stanzen und Feinschneiden mit Sitz in Grenchen im Kanton Solothurn, wird dies beispielsweise durch geglühtes Rohmaterial erreicht. Dabei geschieht die eigentliche Verarbeitung in einem weichen Zustand, und das gestanzte oder feingeschnittene

Teil wird im Anschluss bei Bedarf noch ge-härtet.

Teile-Geometrie ist wichtigAuch die Teile-Geometrie spielt eine wichtige Rolle, denn es gibt einen Zusammenhang zwischen der Belastbarkeit der Werkzeuge und der Produktion. Beispielsweise dann, wenn es um Lochdurchmesser geht: Hier wird unter anderem definiert, wie klein ein Loch sein kann, das in ein Material hineingestanzt wird, ohne dass der Lochstempel bricht. Auch technologische Eigenheiten wie Stanzeinzug, Grat oder Schnittflächenausformung müssen hinreichend berücksichtigt und dem Stanz-prozess angepasst werden. Und last, but not least kommt es auf die Materialdicke an.

Marco Costa, Leiter Konstruktion und Neuwerkzeugbau und mit über 20-jähriger etampa-Erfahrung ein «alter Hase» in der Branche: «Beim Stanzen können wir Materi-aldicken von 0,1 bis 4 mm, beim Feinschnei-den von 0,5 bis 7 mm problemlos verarbeiten. Wenn ein Kunde darüber nachdenkt, das Drehen durch das Stanzen oder Feinschnei-den zu substituieren, dann gilt als Faustregel: Je dünner das Material, desto eher kommt eine Substitution in Betracht. Das liegt nicht zuletzt daran, dass bei der spanenden Ferti-gung oftmals hohe Kräfte auf die Teile einwir-ken, die die Geometrie der Teile beschädigen könnten.»

Deutlich bessere MaterialausnutzungAllerdings, so Costa, gelte es noch viele ande-re Faktoren zu beachten, das sei im Einzelfall Abwägungssache. Er nennt ein Beispiel: «An-genommen, ich ein fertige ein rundes Teil, Materialdicke 3 mm, und nutze dazu ein ein-fach fallendes Werkzeug. Wenn ich dann eine Scheibe mit einem sehr grossen Loch aus einem Streifen schneide, also einen Kreisring produziere, dann haben wir als Stanzer zu-nächst einmal eine nicht so optimale Material ausnutzung.» Für einen Dreher sehe das auf den ersten Blick anders aus: Der kaufe sich in so einem Fall ein Rohr; da er ja den In-nen- und Aussendurchmesser bearbeiten und abstechen müsse, habe er an dieser Stelle sehr viel weniger Materialeinsatz. Aber, gibt Costa zu bedenken: «Wenn wir ein dreidi-mensionales Teil durch ein Ziehteil ersetzen und aus einer flachen, runden Platine eine Hülse oder Büchse formen, dann haben wir im Vergleich zum Drehen eine deutlich bes-

Beim Stanzen spielt die Teile-Geometrie eine wichtige Rolle.

Hans-Rudolf Haefeli, Inhaber und CEO, und Marco Costa, Leiter Konstruktion bei etampa AG.

Fortsetzung auf Seite 17

MQ | 06/2018 I

Ehrung und VerabschiedungenJosef KellerAls Josef Keller am Neujahr 2004

das VR-Präsidium der SAQ-Qua-

licon AG angetreten hat, war er

sich bewusst, dass er das Ruder

eines Schiffes übernahm, wel-

ches auf stürmischer See im ho-

hen Wellengang einen Weg an

ein neues Ufer suchte. Dass es

ob dieser schwierigen Verhält-

nisse trotzdem gelungen ist,

einen sicheren Hafen anzulau-

fen, ist vor allem sein Verdienst.

Unter seinem Präsidium hat

sich die Q-Q zu einer erfolgrei-

chen Unternehmung entwi-

ckelt; oder anders gesagt, aus

dem pubertären Problemkind

von damals wurde ein gefreutes,

kern gesundes Erwachsenes.

Für die SAQ-Qualicon, ge-

nannt Q-Q und die SAQ war und

ist Josef Keller ein Glücksfall.

In den vierzehn Jahren seiner

Tätigkeit als VRP hat er die Q-Q

zu einem erfolgreichen Unter-

nehmen entwickelt. Dass es

heute zu hundert Prozent der

SAQ gehört, basiert auf einer da-

mals strategisch richtigen Ent-

scheidung, welche kontinuier-

lich auch mit der richtigen Taktik

umgesetzt wurde. Dazu brauch-

te es jeweils Geduld und Beharr-

lichkeit zugleich, immer in der

richtigen Dosis eingesetzt. Seine

Nachfolge hat er vorausschau-

end vorbereitet, indem mit Felix

Dettwiler eine kompetente Per-

sönlichkeit aus den Reihen der

SAQ im VR Einsitz nahm.

Ebenfalls hatte Josef Keller

ein gutes Händchen, als er mit

Beat Häfliger den richtigen

Mann zur richtigen Zeit zum Ge-

schäftsführer bestimmt hat. Und

schliesslich und schlussendlich

hat er als Verwaltungsratsprä-

sident der Q-Q stets einen offe-

nen Austausch mit dem Mutter-

haus gepflegt.

Am 30. Mai wurde Josef Kel-

ler an der GV der SAQ vor einem

grösseren Publikum als Vor-

standsmitglied nach zwanzig

jähriger Tätigkeit verabschiedet

und mit der verdienten Ehren-

mitgliedschaft bedacht.

Sepp, wir danken Dir danken

Dir herzlich und wünsche Dir al-

les Gute.

Jürg SaxerBei der internen Verabschie-

dung von Sepp Keller habe ich

gesagt: «Mit Jürg Saxer hatte er

von Anfang an einen – um bei

der Militärsprache zu bleiben –

schlauen Adjutanten an der

Seite, dem er voll und ganz ver-

trauen konnte.»

«Der Adjutant ist ein dem

Truppenbefehlshaber zur Unter-

stützung beigegebener Offizier»,

sagt Duden. Nun, wir wissen,

Jürg ist nicht nur ein präzis

analysierender und zuweilen

schalkhafter Jurist, er ist auch

ein humorvoller Mensch, der

den Ausdruck «beigegebener

Offizier» auf seine eigene Art

und Weise grosszügig zu inter-

pretieren wusste.

Jürg war dem Verwaltungsrat

und der SAQ das juristische

Gewissen, der pflichtbewusste

Anwalt und der selbstständig

funktionierende, wort- und

schreibgewandte und -gewaltige

Advokat. Auf ihn war Verlass. Er

hat sich stets für die Zukunft der

Unternehmung und die Sache

der Qualität eingesetzt.

Vor allem erwähnt sei auch

die perfekte Zusammenarbeit

mir Sepp Keller. Sie beide waren

ein Team, ungleich zwar, und

trotzdem haben sie perfekt

funktioniert und sich entspre-

chend sehr gut ergänzt.

SAQ, SAQ-Qualicon und

Ariaq danken dir herzlich,

lieber Jürg.

Ruedi LustenbergerPräsident SAQ

>> Josef Keller >> Jürg Saxer

MQ | 06/2018 III

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema Gibt es ein Management-Review

mit strategischer Richtung?Datum 28. August 2018

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section Nord-RomandeSujet Normes NIHS 06-11 FiletagesDate 11 septembre 2018

Lieu DIXI, Le Locle

>> Sektion OstschweizThema Excellence im ProjektmanagementDatum 29. August 2018

Ort NTB, Buchs

Thema Qualität beim BierbrauenDatum 12. September 2018

Ort Sonnenbräu AG, Rebstein

Thema Design of Experiments / Statistische VersuchsplanungDatum 26. September 2018

Ort NTB, Buchs

>> Section VaudSujet Gestion des risques dans une PMEDate 27 septembre 2018

Lieu à définir

>> Sektion ZentralschweizThema ISO 45001 – die neue Norm

für ArbeitssicherheitsmanagementDatum 14. September 2018

Ort Emmenbrücke

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Medical Device Single Act Program MDSAPDatum 13. September 2018

Ort Hotel Arte Olten

>> HENS Health Excellence Netzwerk SchweizThema NetzwerktreffenDatum 23. August 2018

Ort Seniorenzentrum Solino, Bütschwil

>> ImpressumRina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ

folgende Organisation auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern– UNIVERSITÄRE

PSYCHIATRISCHE DIENSTE

BERN (UPD) AG

>> Weitere Bilder auf www.tagderschweizerqualität.ch

Fotograf: Willy Kaufmann

MQ | 06/2018IV

SektionAargau/Solothurn

Kundenbeschwerde als Chance …

>> … im Kontext der Normanforderungen der ISO 9001:2015 von Zehra Sirin.

Kundenbeschwerde? Ein Kunde

beschwert sich! Das löst sofort

negative Assoziationen aus, was

dazu führt, dass sich der Kunde

trotz berechtigten Gründen, oft

gar nicht beschwert. Aus dem

Kunden wird dann ein ehe-

maliger Kunde. Beschwert er

sich doch noch, dann meist mit

der Aussage: Es geht nicht ums

Geld, es geht ums Prinzip.

Kundenorientierung heisst,

diesem die Möglichkeit zu ge-

ben, seine Erwartungen anzu-

bringen, Kommunikationskanä-

le sowie Ansprechpartner anzu-

bieten und in jedem Fall pro-

fessionell zu bleiben. Geben wir

dem Kunden diese Unterstüt-

zung, schaffen wir ein Vertrauen,

auf dem wir eine Partnerschaft

aufbauen können. Dieses Ver-

ständnis und diese Unterstüt-

zung erfordert eine starke

Systematik in der Prozessorien-

tierung. Zur systematischen

Bearbeitung von Kundenbe-

schwerden eignet sich unter an-

derem der «8D»(Disziplinen)-

Report oder die Corrective and

Preventive Action (CAPA).

Die Referentin zeigt entlang

der direkten und indirekten Be-

schwerdemanagementprozesse,

welche zahlreichen Normanfor-

derungen der ISO 9001:2015 sys-

tematisch erfüllt werden. Das

sind unter anderem 5.1.2 Kun-

denorientierung, 9.1.2 Über-

wachung der Kundenwahrneh-

mungen/Ermitteln der Zufrie-

denheit, 9.1.3 Bewertung Kun-

denzufriedenheit.

Ein weiterer wichtiger As-

pekt ist, dass der Kunde den

Kontakt als positives Erlebnis

wahrnimmt. Damit wird der

Kontakt von der Sachebene auf

die Beziehungsebene gewan-

delt. Diese hohe Servicequalität

begünstigt die Kundenbindung

und Empfehlungsbereitschaft

des Kunden massgeblich. Für

das QM wäre ein möglicher An-

satz ein wertschätzendes Be-

danken dafür, dass der Kunde

den Mut aufbringt, die Be-

schwerde auszusprechen und

nicht einfach einen neuen An-

bieter aufzusuchen!

Es lohnt sich, Beschwerde-

fälle vertieft zu analysieren mit-

tels Ursachenanalyse wie zum

Beispiel «Ishikawa» oder «FMEA»

und darauf aufbauend ein Be-

schwerde-Controlling einzufüh-

ren, wo das Erfassen, die Auf-

gaben versus Ziele und schluss-

endlich auch das Kosten-Nut-

zen-Verhältnis kontrolliert wird.

Beschwerden respektiv die da-

raus resultierenden Informati-

onen ergeben zusammengefasst

die Möglichkeit, sich zu verbes-

sern und daraus Nutzen zu

schaffen. Der grösste Nutzen ist

immer der zufriedene Kunde,

der sich wohl fühlt und damit

erhalten bleibt.

Die hervorragende Referen-

tin, Zehra Sirin, konnte die Be-

sucher fesseln und mit zwei kur-

zen Workshops aktiv miteinbe-

ziehen. Für diejenigen, die sich

vertieft mit diesem Thema be-

fassen wollen, weist die Referen-

tin und Autorin auf Ihre Bera-

tungsleistungen sowie ihr Buch

«Die 5 Sterne Strategie – Exzel-

lentes Beschwerdemanagement

in Zeiten von Onlinebewertun-

gen» hin. Dieses ist im Fach-

handel oder unter www.size-

consens.ch zu beziehen.

Der Ausklang bei einem Glas

Wein und Stehlunch war «be-

schwerdefrei», gesellig und wur-

de fürs Networking genutzt.

Text und Bilder: GH Mediendienste GmbHGabriela Hüppi und René Senn

>> V.l.n.r.: Zehra Sirin, Madlen Grüter und Daniel Müller (beide

Vorstand SAQ-Sektion Aargau/Solothurn)

MQ | 06/2018 V

SektionOstschweiz

Vom Risiko- zum Chancen- manager mit Risikokompetenz

>> 2 1/2 Jahre nach der Veröffentlichung der ISO 9001:2015 geben Änderungen noch immer viel zu Reden und die Unsicherheit ist gross. Die SAQ-Sektion Ostschweiz lud am Mittwoch, 21. März 2018, zu einer Podiumsdiskussion zum Thema «Umgang mit Chancen und Risiken» ein.

Michael Vogt, Unternehmens-

berater aus Balgach, stimmte

mit seinem Impulsreferat die

Teilnehmer kompetent in das

Thema ein. In einem Unter-

nehmen sollte der Umgang mit

Risiken und Chancen ausge-

glichen sein, damit es nicht

in übertriebener Ängstlichkeit

oder kopflosem Leichtsinn aus-

artet. Oft ist das Ungleich-

gewicht mit überwiegendem

Risikofokus zu beobachten, was

sich dadurch ausdrückt, dass

auf der Risikoseite mehr Metho-

den zur Verfügung stehen und

zur Anwendung kommen. Mi-

chael Vogt propagierte, den

Risikomanager zum Chancen-

manager mit Risikokompetenz

zu entwickeln. Als praxisgestähl-

ter SQS-Auditor erläuterte Paul

Vetsch die spezifischen Norm-

anforderungen.

Im Anschluss moderierten

Goar Hutter und Daniel Mann-

hart die Podiumsdiskussion.

Markus Bormann, Geschäfts-

führer der Fa. Mikrop AG, stellte

die Aktivitäten der Firma vor

und erklärte anhand von Bei-

spielen, dass in «seiner Firma»

mit Risiken bewusst umgegan-

gen wird, jedoch Chancen er-

griffen werden, um nachhaltig

erfolgreich zu sein. Die Unter-

nehmenskultur ist für ihn ein

wichtiger Bestandteil des Chan-

cenmanagements, welches spe-

ziell gepflegt werde. Dr. Oliver

Christ, Dozent am Institut für

Qualitätsmanagement und an-

gewandte Betriebswirtschaft an

der FHSG, zeigte den wissen-

schaftlichen Zugang zum The-

ma auf, unter anderem durch

den Einsatz neuer Techniken.

Paul Vetsch, Leadauditor SQS,

vertrat den Standpunkt der

Auditoren und Zertifizierer mit

klarem Fokus «erwünschte Aus-

wirkungen stärken und uner-

wünschte Auswirkungen verhin-

dern». Er stellte die These auf,

dass durch die blosse unterneh-

merische Tätigkeit und Er-

schliessung neuer Märkte be-

wusst mit Chancen umgegan-

gen wird. Michael Vogt brachte

danach den Fokus auf den An-

satz «Risiken bewusst eingehen,

um Chancen wahrnehmen zu

können». Fachkompetente Teil-

nehmer leisteten wertvolle Bei-

träge. So konnte man erfahren,

wie Unternehmen mit organisa-

torischen und technischen

Massnahmen Risiken vermin-

dern und durch den frühzeitigen

Aufbau von Liquidität Unter-

nehmen in die günstige Position

gelangen, Chancen nutzen zu

können.

An der im Anschluss der Ver-

anstaltung durchgeführten Mit-

gliederversammlung, die vom

Sektionspräsidenten in gewohnt

kurzweiliger Form abgehalten

wurde, konnten die Mitglieder

sich von der ausgezeichneten

Vorstandstätigkeit in der Sektion

überzeugen. Den anschliessen-

den Apéro nutzten die Teilneh-

merinnen und Teilnehmer um

das Thema informell unter

Gleichgesinnten zu vertiefen.

Text und BilderGH Mediendienste GmbHGabriela Hüppi und René Senn

>> V.l.n.r.: Oliver Christ, Markus Bormann, Michael Vogt und

Paul Vetsch

>> Goar Hutter, Vorstand

SAQ-Sektion Ostschweiz

MQ | 06/2018VI

News

>> ISO 9001:2015 – Umgang mit Risiken und Chancen

Risikomanagement schlank umgesetzt>> Die Fähigkeit, im Rahmen der Strategiearbeit Chancen und Risiken richtig einzuschätzen und darauf abstützend Entscheidungen zielführend zu treffen, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor des unternehmerischen Erfolgs.

Unternehmen müssen Risiken

eingehen, um Werte zu schaffen.

Der Erfolg eines Unternehmens

ist somit massgeblich davon ab-

hängig, die richtigen Strategien

zu entwickeln, die «richtigen»

Risiken einzugehen und ent-

sprechend effektive und effi-

ziente Geschäftsprozesse als Teil

einer «guten» Corporate Gover-

nance zu definieren.

Wir stellen hier eine elegante

Vorgehensweise vor, welche die

Forderungen aus der ISO

9001:2015 abdeckt, wirksam ist

und effizient umgesetzt werden

kann. Das beschriebene Kon-

zept ist in mehreren KMU im-

plementiert.

Das Führungssystem nach ISO 9001:2015Structure follows Strategy. An

diesem Leitsatz orientieren wir

uns bei der Identifikation der

relevanten Prozesse einer Orga-

nisation. Die Gestaltung der

Prozesse richtet sich nach den

Zielen, Risiken, Produkten und/

oder Dienstleistungen sowie

Grösse und Struktur des Sys-

tems.

Im Rahmen einer guten

Corporate Governance werden

Chancen und Risiken syste-

matisch adressiert. Wirksames

Risikomanagement wird auf

Prozessebene integriert. Dafür

hat sich der Prozesssteckbrief in

vielen Projekten bewährt. Fol-

gende Aspekte lassen sich auf

einem A4-Blatt darstellen:

– Mit welchem Input wird die

Arbeit gestartet und was wird

als Output abgeliefert

– Prozessverantwortung

– Welche Prozessziele werden

verfolgt und mit welchen

Kennzahlen nachgewiesen

– Relevante Chancen und

Risiken für den Prozess

Risikomanagement im PDCA-Verbesserungs-kreislauf nach DemingDie vier Schritte des PDCA be-

inhalten folgende Schlüssel-

elemente:

PlanChancen und Risiken identifi-

zieren und in den Steckbriefen

festhalten Chancen und Risiken

bewerten.

DoEinerseits Chancen mittels Pro-

jekten verfolgen und anderer-

seits die relevanten Risiken nach

einer der Strategien «vermeiden,

vermindern, überwälzen, selber

tragen» steuern –> Massnah-

menplan.

CheckDie Massnahmen werden über-

wacht und die Risiken neu be-

wertet.

Prozessleistung Output

Kennzahlen

●

Erfolgsfaktoren / Chancen

●

Zielsetzung

Prozessauslöser Input Prozesseigner

Hauptprozesse

●

●

Interne / externe PartnerGrundlagen; Mitgeltende Dokumente

●

Risiken

●

Anforderungen / Kompetenzen

●●

●●

IInntteerrnne / extteerrnnnee Partner

●

KontinuierlicherVerbesserungs-

prozess

Risikomanagement-konzept• Ziele• Definitionen• Organisation

Risikoanalyse• Identifikation• Beurteilung• Validierung und Plausibilisierung

Risikoüberwachung• Überwachung Umsetzung Massnahmen

Risikoreporting• Reporting zu Aufsichtsstellen

Risikosteuerung• Risikobewältigung• Massnahmenplan

>> Der Prozesssteckbrief als bewährtes Instrument zur Integration eines wirksamen Risikomanagements

>> Risikomanagement im PDCA-Verbesserungskreislauf

MQ | 06/2018 VII

ActDie aktualisierte Risikolandkar-

te wird Bestandteil der Manage-

mentbewertung (Management-

reviewbericht).

Risikolandkarte, dargestellt als SWOT- PortfolioDer nachfolgend gezeigte Lö-

sungsansatz ist sehr handlungs-

orientiert. In der graphischen

Portfoliodarstellung steht die

horizontale Achse für die Innen-

sicht, die Gegenwart mit ihren

Stärken und Schwächen. Die

vertikale Achse zeigt Chancen

und Risiken, die sich möglicher-

weise in der Zukunft manifes-

tieren.

Je weiter weg vom Zentrum,

desto höher ist die Relevanz für

die betrachtete Organisation.

Je Quadrant bietet sich eine

unterschiedliche Vorgehenswei-

se an:

Grün (Chancen/Stärken)Die Fähigkeiten, um die Chan-

cen zu realisieren sind vorhan-

den.

–> Keine zusätzlichen Ressour-

cen einsetzen

–> Halten, pflegen, fördern

Gelb (Chancen/Schwächen)Um diese Chancen zu packen,

müssen die Fähigkeiten von

Schwäche in Stärke entwickelt

werden

–> Strategisch ausgerichtete

Kompetenzentwicklungs-

projekte lancieren

Blau (Risiken/Stärken)Diesen Risiken kann mit eigener

Stärke begegnet werden.

–> Mit den betroffenen Prozess-

eignern Ziele zur Risiko-

reduktion vereinbaren

Rot (Risiken/Schwächen)Dies ist der schwierigste Be-

reich, weil die Fähigkeit mit ge-

nau diesen Risiken optimal um-

zugehen schwach ist.

–> Diese Positionen erfordern

im Rahmen von Sofortmass-

nahmen eine gründliche

Analyse und dann eine

individuelle Vorgehensweise

zur Risikominderung

Risikomanagement mit einer Tabelle dokumentiertDie Tabelle ist entlang dem

Risikomanagementprozess wie

folgt aufgebaut:

PlanIn den Spalten 1 bis 3 sind

die Identifizierten Chancen

und Risiken festgehalten. Dann

kommt in den Spalten 4 bis 6 die

Beurteilung, welche im SWOT-

Portfolio graphisch dargestellt

ist.

DoIn der Spalte 7 «Risikosteue-

rung» werden für die ausgewähl-

ten Positionen die festgelegten

Massnahmen dokumentiert.

CheckNach einer gewissen Zeit, zum

Beispiel nach einem Jahr, wird

die Wirksamkeit der Mass-

nahmen überprüft, in Spalte 8

dokumentiert und das Risiko

neu beurteilt.

ActTabelle und SWOT-Portfolio

werden in den Management-

review-Bericht integriert. Damit

ist das Risikoreporting gewähr-

leistet und die Normenforde-

rung gemäss ISO 9001:2015 er-

füllt.

FazitRisikomanagement reicht von

der strategischen Unterneh-

mensplanung über die Zielver-

einbarung und Wirksamkeits-

prüfung auf Prozessebene bis

zur Managementbewertung. Ri-

sikomanagement wird in den

Kreislauf der Unternehmens-

führung integriert. Dies garan-

tiert eine effiziente Umsetzung.

Text und Bilder:Markus Matter

Stärke:0 bis +100 (%)Schwäche:0 bis -100 (%) Nr.

S1S2S3S4S5S6S7

StrategiearbeitMitarbeiterentwicklung inklusive «Einführung neuer Mitarbeiter»LeadershipMA-Fähigkeiten in HybridtechnologieServiceInnovation

Stärken 60606080808000

05050515050500

-80-55-65-40-75-85-00

Chance:0 bis +100 (%)Risiko:0 bis -100 (%) Bl

asen

grös

se

SWOT-KRITERIEN ParameterRisikosteuerungMassnahme

Neubeurteilung, Wirkung der MassnahmenBem. zur Neubewertung

+1 gut ausgebildeter Spezialist aufbauen

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

100

-100 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 100

Schwächen

Ris

iken

Cha

ncen

Stärken

SWOT-Portfolio

Mit Strategie entwickeln Halten, Pflegen, Fördern

Sofortmassnahmen Mit Zielen umsetzen

T2

S4

T4

T3

T5

O6

W3

O1

O4

O5

S1 O7

S3

S2

W4W5

W2

W1

T1

O2O3S6

S5

>> Risikolandkarte, dargestellt als SWOT-Portfolio

>> Risikomanagement mit einer Tabelle dokumentiert

MQ | 06/2018VIII

g gWeiterbildungsangeboteStudien- und Lehrgänge

Qualitätsmanagement / ProzessmanagementAssistent/in Qualitätsmanagement 13. bis 20.9.2018 4 TageQualitäts- und Prozessmanager 20.8. bis 3.12.2018 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 19.10.18 bis 12.10.2019 40 TageMAS Quality Leadership Start frei wählbar 63 TageCAS Integrierte Managementsysteme 5.10. bis 15.12.2018 12 TageCAS Continuous Improvement 14.6. bis 21.9.2019 12 Tage

AuditsExterner Auditor Qualitätsmanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Energiemanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.9. bis 18.10.2018 3 TageExterner Auditor Informationssicherheit 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 14.6. bis 20.9.2018 12 TageSelbstprüfer 3. bis 5.9.2018 3 TageQualitätsprüfer 22.8. bis 1.10.2018 6,5 TageQualitätstechniker 28.8. bis 19.11.2018 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenSupplier Quality Management 22.8. bis 30.11.2018 10 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenCAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monate im GesundheitswesenQualitäts- und Prozessmanager 13.9.2018 bis 12.3.2019 16 Tage Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikQualitätsmanager Medizintechnik 27.8. bis 6.12.2018 15 TageManagementsysteme in der Medizintechnik 27.8. bis 10.10.2018 7 TageRegulatorische Grundlagen Medizinprodukte 23.10. bis 6.12.2018 8 TageExterner Auditor Medizinprodukte 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

Business ExcellenceCAS Business Excellence Coach 1.3. bis 11.5.2019 12 TageInterner Excellence Assessor 7. und 22.11.2018 2 Tage

Lean Management / Lean Six SigmaLean Manager 19.9. bis 4.10.2018 4 TageNEU Lean Manager Advanced 12. bis 23.11.2018 4 TageLean Six Sigma Green Belt 19.9. bis 19.10.2018 6 TageLean Six Sigma Black Belt 23.8. bis 30.10.2018 12 Tage

Risikomanagement / SicherheitNEU CAS Risk & Safety Management 12.10.2018 bis 26.1.2019 12 TageSafety Manager auf Anfrage 6 TageBusiness Continuity Management 3. bis 7.9.2018 5 TageRisikomanager 24.9. bis 11.10.2018 4 TageBetrieblicher Datenschutzverantwortlicher 27. bis 31.8.2018 5 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

UmweltmanagementNEU Umweltmanager 8.10. bis 29.11.2018 11 TageExterner Auditor Umweltmanagement 27.9. bis 18.10.2018 3 Tage

Seminare

Qualitätsmanagement / ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement auf Anfrage 2 TageStrategie und Prozessmanagement auf Anfrage 2 TageProzessausrichtung und Prozessgestaltung 14. und 15.11.2018 2 TageMessung, Kennzahlen, Steuerung 28.1.2019 1 TagEinführung in das Beschwerdemanagement 29.11.2018 1 TagSchulungskonzepte im Qualitätsmanagement 13.11.2018 1 TagQualitätsmanager als Coach 11.9. bis 12.12.2018 4 TageRevision ISO 9001:2015 21.9.2018 1 TagKVP-Moderator 29. und 30.8.2018 2 TageNEU Design Thinking 19.11. und 5.12.2018 2 Tage

Seminare

AuditsInterner Auditor 2. bis 4.10.2018 3 TageLieferantenaudit 24.9. bis 11.10.2018 3 TageInterner Umweltauditor 26. und 27.6.2018 2 TageInterne Audits im Kontext ISO 9001:2015 17.10.2018 1 Tag

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 23.8.2018 1 TagPrüfmittelqualifikation 10. und 11.10.2018 2 TageStatistik Grundlagen 5. und 6.9.2018 2 TageStatistische Prozesslenkung 25. und 26.9.2018 2 TageStatistische Prüfmethoden 17. und 18.9.2018 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 20. und 21.8.2018 2 TageFMEA-Methode 6.9.2018 1 TagFMEA-Moderator 2. und 9.11.2018 2 TageMethoden zur Qualitätsverbesserung 23. und 24.10.2018 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenLieferantenaudit 24.9. bis 11.10.2018 3 TageLieferantenauswahl und QSV 5. und 6.9.2018 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 22.8.2018 1 TagPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 29. und 30.11.2018 2 TageReklamationsmanagement in der Beschaffung 14. und 15.11.2018 2 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenQualitätsmanager als Coach 14.1. bis 11.2.2019 3 Tage in GesundheitsorganisationenNEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 13.9. bis 9.10.2018 4 Tage Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, RettungswesenPatientensicherheit 6. und 7.11.2018 2 TageVergütungssysteme, Messungen, 20. und 21.11.2018 2 Tage Controlling und KennzahlenNEU Lean Health Basic 6. und 27.11.2018 2 Tage

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 12.9.2018 1 TagDesign Control 11.9.2018 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 28.9.2018 1 TagGrundlagen für das Inverkehrbringen 8. und 9.11.2018 2 TageBest Practice Herstellung 22. und 23.11.2018 2 TageLieferantenmanagement 11.10.2018 1 TagMarktüberwachung Medizinprodukte 5. und 6.12.2018 2 TageQualifizierung und Validierung auf Anfrage 1 TagQualitätsmanagement für Medizinprodukte 27.8.2018 1 Tag nach ISO 13485Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 23. und 24.10.2018 2 TageRisikomanagement für Medizinprodukte 28.8.2018 1 TagPharma & Medtech – auf Anfrage 2 Tage Compliance in der BeschaffungRevision ISO 13485:2016 25.10.2018 1 TagNEU Computer Software Validierung 16.11.2018 1 Tag

Risikomanagement / SicherheitEinführung ISO 27001/27002 17.9.2018 1 TagManagementsysteme für Arbeitssicherheit 30. und 31.10.2018 2 Tage und GesundheitsschutzISO 45001:2016 – Revision der OHSAS 18001 2.10.2018 1 TagNEU Compliance Management – Basiswissen 27.9.2018 1 Tag

Lean Management / Lean Six SigmaNEU Value Stream Expert 13. und 14.9.2018 2 Tage

UmweltmanagementNEU Basiskurs Umwelt 8. bis 16.10.2018 4 TageNEU Umweltmanagement: Systemaufbau 7. bis 15.11.2018 4 TageNEU Interner Umweltauditor auf Anfrage 2 Tage

InfoabendeDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 27.8.2018Aus- und Weiterbildung SAQ-QUALICON 10.9.2018MAS Quality Leadership 23.10.2018

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 06/2018 17

sere Materialausnutzung, denn beim Drehen muss man bei dem genannten Beispiel ja fast aus dem Vollen schöpfen. Das Teil muss kom-plett ausgehöhlt werden, und das wiederum bedeutet, dass dabei wesentlich mehr Späne produziert werden als Stanzabfälle bei der al-ternativen Fertigungsvariante».

Bei hohen Stückzahlen und im Leichtbau empfiehlt sich das StanzenLassen sich allgemeine Empfehlungen aus-sprechen, welche Teile in der spanenden Fer-tigung, vielleicht auch in welchen Industrie-zweigen, für die Substitution prädestiniert sind? Hans-Rudolf Haefeli, Inhaber und CEO bei etampa: «Das Stanzen und das Feinschnei-den sind in der Regel als Alternativen immer dann interessant, wenn es entweder um hohe Stückzahlen oder um das Gewicht der zu fer-tigenden Teile geht; Letzteres ist oftmals im Leichtbau der Fall, insbesondere im Bereich Automotive.» Hinzu komme, dass man je nach zu fertigendem Teil einen oder mehrere Pro-zessschritte einsparen könne: «Nehmen Sie als Beispiel einen Ventilsitz, wo die Kugel hinein-kommt; der muss kalibriert werden, und das geschieht im Normalfall am Montageband. Bei uns wird dieser Arbeitsschritt direkt ins Fol-geverbundwerkzeug eingebaut und erspart somit einen weiteren Verarbeitungsschritt.»

Hohe FertigungsgeschwindigkeitWas die erforderlichen hohen Stückzahlen angehe, so seien diese sozusagen eine rechne-rische Voraussetzung, so Haefeli, denn beim Stanzen ergäben sich dadurch, dass zunächst ein Werkzeug gefertigt werden müsse, deut-lich höhere Einstiegskosten als beim Drehen.

Allerdings: «Was man zusätzlich nicht ausser Acht lassen darf, ist die Geschwindigkeit, mit der beim Stanzen oder Feinschneiden gefer-tigt werden kann. Wir haben Werkzeuge im Einsatz, die acht oder mehr Kavitäten haben, und das bedeutet, dass bei jedem einzelnen Hub acht oder mehr Teile herausfallen. Und wenn man dann noch die lange Lebenszeit der Werkzeuge bedenkt, ist man sehr schnell wieder im dunkelgrünen Bereich.» Beim Dre-hen hingegen werde im Schnitt alle zehn Se-kunden ein Teil produziert: «Das ist dann

schon ein mehr als deutlicher Unterschied.» Je nach Teileproduktion hätten sich die Ge-stehungskosten oft schon innerhalb weniger Monate amortisiert, so Haefeli.

Schrott oder Ausschuss?An dieser Stelle, so Haefeli, wolle er eines auch nochmals sehr klarstellen: «In die Subs-titutions- und damit in die Produktivitäts-überlegungen mit einfliessen muss in jedem Fall der Umgang mit dem sogenannten Schrott, der bei der Produktion entsteht, und ich sage hier bewusst Schrott und nicht Aus-schuss. Entgegen der landläufigen Annahme ist es so, dass beim Drehen weniger Späne entstehen und damit weniger Schrott anfällt als beim Stanzen; bei uns sind es ja nicht Spä-ne, die entstehen, bei uns sind es Stanzgitter oder Stanzabfälle. Diese werden nach Güten und Klassen getrennt, an einen Schrotthänd-ler verkauft und recycelt.» Das Besondere da-ran sei, dass die Schrottmenge von Beginn an Bestandteil des Teilepreises sei und dem Kunden gutgeschrieben werde. Das gelte speziell dann, wenn es sich um teure Werk-stoffe handelt, also zum Beispiel um Kupfer, Kupferlegierungen oder Titan. Haefeli: «Die-

se Dinge müssen bereits im Angebot klar aus-gewiesen werden und sind inzwischen zu einem wesentlichen Bestandteil der Auf-tragsvergabe geworden. Hier ist ganz klar Transparenz gefordert.»

Erhebliche Einsparpotenziale sorgen für Gewinner auf beiden SeitenKann er das positive Substitutionspotenzial ab-schätzen, und zwar als Win-win-Situation für alle Beteiligten, also für die potenziellen Kun-den und für sie als Hersteller? Haefeli muss nicht lang überlegen: «Ich bin fest davon überzeugt, dass bis zu 20% der Teile, die heute gedreht oder gefräst werden, gestanzt werden können, und zwar sowohl unter Material- als auch unter Geo-metriegesichtspunkten. Und wenn man sich dann vor Augen hält, dass die Stanzproduktion gegen 30% günstiger sein wird, dann hat man auf beiden Seiten nur Gewinner. Die Einsparpo-tenziale sind beachtlich.» ■

Unterteil eines Stanzwerkzeugs.

«Je nach Teileproduktion haben sich die Gestehungskosten innert

Monaten amortisiert.»

RISIKEN MANAGEN MQ | 06/201818

Arbeitssicherheit und Recht

Viele Richtlinien – ein Ziel: weniger Unfälle

Arbeitssicherheit ist immer noch nicht überall selbstverständ-lich, schon gar nicht international. In der Schweiz gibt es stren-ge Vorschriften und verschiedene Organisationen setzen sich für weltweite Standards ein, dazu gehören neue ISO-Normen.

Regula Heinzelmann

Nehmen wir das Beispiel Elektrizität: Laut Suva werden deren Gefah-ren immer noch unterschätzt. So verursachen zum einen fehlerhafte Geräte und Installationen, blanke Drähte und nicht isolierte Kabel immer wieder schwere Unfälle. Zum anderen wenden Elektrofach-leute bei ihrer Arbeit die lebenswichtigen Regeln immer noch nicht konsequent an. In fast der Hälfte der Fälle (46 Prozent) hätte ein span-nungsfreies Arbeiten gemäss den klassischen (+5) Sicherheitsregeln den Unfall verhindert. Häufig wurde vor der Arbeit einfach nicht ge-prüft, ob die elektrische Anlage noch unter Spannung stand. Die Suva unterstützt mit Kontrollen und Beratungen das Einhalten der Sicher-heitsbestimmungen und lebenswichtigen Regeln in den Betrieben. Ihre Befugnisse sind im UVG Art. 85 festgelegt.

Verpflichtung der ArbeitgeberLaut UVG Art. 82 sind die Arbeitgeber verpflichtet, zur Verhütung von Berufsunfällen und Berufskrankheiten alle Massnahmen zu treffen, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwend-bar und den gegebenen Verhältnissen angemessen sind, und sie sollten dafür sorgen, dass die Angestellten bei der Verhütung von Berufsunfäl-len und Berufskrankheiten mitarbeiten. Laufende Information und Training dazu sind wichtig, damit im Ernstfall richtig reagiert wird.

Die Arbeitnehmer müssen die Arbeitgeber in der Durchführung der Vorschriften über die Verhütung von Berufsunfällen und Berufs-krankheiten unterstützen, also persönliche Schutzausrüstungen be-nützen und die Sicherheitseinrichtungen richtig gebrauchen. Ohne Er-laubnis des Arbeitgebers dürfen sie diese weder entfernen noch ändern. Der Bundesrat kann Arbeiten mit besonderen Gefahren von einem Ausbildungsnachweis abhängig machen, sofern die Sozialpartner einen entsprechenden Antrag stellen (UVG Art. 82a). Das entspricht auch der Bestimmung in OR Art. 328, die von den Arbeitgebern den Schutz von Leben, Gesundheit und persönlicher Integrität der Angestellten ver-

langt. Auch in der Verordnung 3 zum Arbeitsgesetz (ArGV 3) findet man diverse Vorschriften über Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.

Verordnung über die UnfallverhütungDie Verordnung über die Unfallverhütung gilt für alle Betriebe, deren Arbeitnehmer in der Schweiz Arbeiten ausführen (VUV Art. 1). Ein Betrieb liegt vor, wenn ein Arbeitgeber dauernd oder vorübergehend einen oder mehrere Arbeitnehmer beschäftigt, unabhängig davon, ob feste Einrichtungen oder Anlagen vorhanden sind. Arbeitgeber müssen zur Wahrung und Verbesserung der Arbeitssicherheit alle Anordnungen über Schutzmassnahmen treffen, die den Vorschriften über die Arbeitssicherheit sowie im Übrigen den anerkannten sicherheitstechnischen und arbeitsmedizinischen Regeln entspre-

Internationale Aktionen für ArbeitssicherheitLaut der internationalen Arbeitsorganisation ILO passieren jährlich 2,78 Millionen tödliche Unfälle während der Arbeit. Verschiedene Organisatio-nen setzen sich dafür ein, das zu ändern. Wer Produktionsstätten im Aus-land besitzt, muss selbstverständlich die Vorschriften über Arbeitssicher-heit im betreffenden Land beachten. Es gibt eine reiche Auswahl von Fairtrade-Zertifikaten, bei denen auch Wert auf die Sicherheit und die Gesundheit der Angestellten gelegt wird. Die neue ISO-Norm 45001 ersetzt den bisherigen Standard BS OHSAS 18001:2007. Die ISO 45001:2018 «Managementsysteme für Arbeits-sicherheit und Gesundheitsschutz – Anforderungen mit Anleitung zur An-wendung» dient zur Einführung straffer und effizienter Prozesse zur Verbes-serung der Arbeitssicherheit in globalen Versorgungsketten. Die neue in-ternationale Norm soll Organisationen jeder Grösse und Branche unter-stützen und Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten weltweit reduzieren.Um die Textilindustrie sicher zu gestalten, wurde der «Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh» beschlossen, dieser ist ein unabhängiges, über einen Zeitraum von fünf Jahren rechtlich bindendes freiwilliges Abkom-men zwischen Einzelhändlern und Gewerkschaften. Die Unternehmen ver-pflichten sich, ihre Zulieferbetriebe von unabhängigen Spezialisten überprü-fen zu lassen und dafür zu sorgen, dass die Fabriken notwendige Sicher-heitsmassnahmen umsetzen und die Angestellten entsprechend ausbilden. Die Gewerkschaften überwachen die Umsetzung des Abkommens.Bei der EU-OSHA können Beiträge für den Wettbewerb für gute praktische Lösungen im Rahmen der Kampagne «Gesunde Arbeitsplätze» 2018–2019 eingereicht werden. rh.Regula Heinzelmann ist Juristin und freischaffende Journalistin

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chen (VUV Art. 3). Die Geschäftsleitung hat dies regelmässig zu über-prüfen. Werden Bauten, Gebäudeteile, Arbeitsmittel oder Arbeitsver-fahren geändert oder werden im Betrieb neue Stoffe verwendet, so muss der Arbeitgeber die Schutzmassnahmen und Schutzeinrichtun-gen den neuen Verhältnissen anpassen. Die Arbeitnehmer oder deren Vertretung im Betrieb müssen über alle Fragen, welche die Arbeitssi-cherheit betreffen, frühzeitig und umfassend angehört werden (VUV Art. 6a). Sie haben das Recht, Vorschläge zu unterbreiten.

Suva und EKASEin wichtiger Grundsatz ist laut Suva und VUV Art. 4: «Keine Arbeit ist so wichtig, dass man dafür sein Leben oder dasjenige seiner Mitarbei-tenden riskiert. Wird eine lebenswichtige Regel verletzt, so heisst es: STOPP, die Arbeit einstellen und die gefährliche Situation beseitigen. Erst dann wird weitergearbeitet.» Laut Suva ist es längst nicht allen Ar-beitgebern bekannt, dass sie die in VUV Art. 5 vorgeschriebene Persön-liche Schutzausrüstung (PSA) sowie den abnützungsbedingten Ersatz der PSA für ihre Mitarbeitenden finanzieren müssen. Dies entspricht auch OR Art. 327 und 327a.

Die Eidg. Koordinationskommission für Arbeitssicherheit (EKAS) unterstützt die Durchführung der Arbeitssicherheit. Es wurde eine Wegleitung erarbeitet für alle Personen, die sich mit Fragen zur Sicher-heit und zum Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz befassen. Eng ver-bunden mit der EKAS ist auch die Richtlinie über den Beizug von Ar-beitsärzten und anderen Spezialisten der Arbeitssicherheit (ASA-Richt-linie), seit dem 1. Januar 2017 gilt die revidierte ASA-Richtlinie 6508.

Katastrophenschutz und GefahrgüterVorschriften über den Katastrophenschutz gibt es auch im Umwelt-recht, eine grundlegende im Umweltschutzgesetz (USG Art. 10). Wer Anlagen betreibt oder betreiben will, die bei ausserordentlichen Er-eignissen den Menschen oder seine natürliche Umwelt schwer schä-digen können, trifft die zum Schutz der Bevölkerung und der Umwelt notwendigen Massnahmen. Es sind geeignete Standorte zu wählen, die erforderlichen Sicherheitsabstände einzuhalten, technische Si-cherheitsvorkehrungen zu treffen sowie die Überwachung des Betrie-bes und die Alarmorganisation zu gewährleisten. Zu berücksichtigen ist dabei die Störfallverordnung. Die Verordnung zum Schutz der Ar-beitnehmerinnen und Arbeitnehmer vor Gefährdung durch Mikroor-

ganismen (SAMV) wiederum regelt die Sicherheitsmassnahmen für Menschen, die am Arbeitsplatz in Kontakt kommen mit gentechnisch veränderten oder krankheitserregenden Mikroorganismen.

Die Verordnung über Gefahrgutbeauftragte für die Beförderung gefährlicher Güter auf Strasse, Schiene und Gewässern (GGBV) be-stimmt, dass die Unternehmer für jede Tätigkeit mit gefährlichen Gü-tern einen oder mehrere Gefahrgutbeauftragte ernennen müssen. Weiter gelten die Bestimmungen des Europäischen Übereinkommens über die internationale Beförderung gefährlicher Güter auf der Strasse (ADR) sowie die nationale Verordnung über die Beförderung gefährli-cher Güter auf der Strasse (SDR).

Nach Verkehrsversicherungsverordnung (VVV Art. 11) benötigt der Halter eine behördliche Bewilligung, wenn er ein Motorfahrzeug oder einen Anhänger zum Transport von gefährlichen Gütern ver-wenden will. Für Transporte gefährlicher Güter beträgt die Mindest-versicherung für Motorfahrzeuge und Anhängerzüge je Unfallereig-nis für Personen- und Sachschäden zusammen 15 Millionen Franken (Art. 12 VVV). ■

Arbeitgeber müssen gemäss Verordnung über die Unfallverhütung für Persönliche Schutzausrüstungen (PSA) der Mitarbeitenden aufkommen.

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Quellen und Informationen https://www.suva.ch/de-ch/praevention/praeventionsangebote/kontrolle-und-beratung- arbeitssicherheitwww.ekas.chASA: file:///C:/Users/Heinzelmann/Downloads/06508_A5_d_22-02-17.pdfhttps://www.snv.ch/de/newsletter-alle-ausgaben/ausgabe-2018-03/iso-45001/#c5470Wettbewerb: https://osha.europa.eu/dehttp://www.arbeitssicherheit-online.com/seite_international.htmhttp://bangladeshaccord.orghttps://www.oav.de/iap-12016/artikel-315.html

RISIKEN MANAGEN MQ | 06/201820

Gesetzeskonformität

Hohe Anforderungen an die Inspektionsstelle im Brandschutz

Die Inspektionsstelle steht oft im Spannungsfeld zwischen Risiken, Gesetzgebung sowie marktwirtschaftlichen und ge-sellschaftspolitischen Entwicklungen. Die damit verbundenen vielseitigen Anforderungen an ihre Qualifikation in fachlicher sowie verfahrenstechnischer Hinsicht sind darum sehr hoch.

Marcel Büchner

In einer Zeit, in der Gesellschaft und Markt nach mehr Eigenverant-wortung rufen, mag die Tätigkeit der Inspektion fast wie ein Relikt aus einer vergangenen Epoche erscheinen. Kommt es jedoch in einem Unternehmen oder einer Branche zu Fehlentwicklungen mit nicht mehr akzeptierbaren Risiken, fordern Gesetzgeber und Marktteilneh-mer umgehend griffige Regulative in Form von Kontrollen und Zerti-fizierungen. Gerade im Brandschutz ist es von grosser Bedeutung, sol-che Kontrollen in Form von Inspektionen regelmässig und voraus-schauend durchzuführen.

Art und Umfang der InspektionAls Auftraggeber einer Inspektionsstelle für den Brandschutz kom-men in der Regel folgende Akteure infrage:

– Risikoverursacher bzw. Betreiber – Exekutivbehörden – Versicherer – Generalunternehmer / Bauherren – Anlagenersteller – Interventionskräfte – Justizbehörden

Als Inspektion gilt dabei die technische Abnahme oder die periodi-sche Kontrolle technischer Brandschutzeinrichtungen. Die Fachstelle Inspektion Brandschutz der Swiss Safety Center AG führt in folgenden Bereichen technische Inspektionen durch und überprüft dabei:

– Funktionstüchtigkeit und Schutzwirkung von Wasserlöschanlagen – Leistungsfähigkeit betriebsinterner und öffentlicher Löschwasser-

versorgungen – Funktionstüchtigkeit und Überwachungsaufgabe von Brandmelde-

anlagen – Löschwirksamkeit stationärer Gaslöschanlagen – Funktionstüchtigkeit von Notlichtanlagen – Funktionstüchtigkeit von Anlagen zur Entrauchung und Rauchfrei-

haltung – Sprachalarmanlagen und elektroakustische Notfallwarnsysteme – Brandschutzmassnahmen in Beherbergungsbetrieben (Hotels usw.)

Im Weiteren werden Sicherheitseinrichtungen und Notfallsteuerun-gen auch integral getestet.

Das Swiss Safety Center ist zudem akkreditiert als Inspektionsstel-le des Typs A für Brandschutzanlagen nach ISO/IEC 17020. Die Inspekti-on der Brandschutzeinrichtungen durch eine akkreditierte Stelle bestä-tigt, dass die Einrichtung den vorgegebenen Richtlinien entspricht.

Die eigentliche Inspektionstätigkeit umfasst die Projektbeurtei-lung anhand technischer Unterlagen (Pläne, Konzept, Berechnungen usw.), die Kontrolle der Installation vor Ort und die Funktionsüber-prüfung relevanter Grössen (Messen von Mengen, Drücken, Überprü-fen der Alarmübermittlung usw.) des jeweiligen Gewerks. Bei der Er-füllung ihres Auftrags beschäftigen die Inspektionsstelle zwei Anlie-gen immer wieder:

Kontrolle in der Sprinklerzentrale.

Marcel Büchner , Dipl. Masch.–Ing. FH, ist Leiter Inspektion Brandschutz bei der Swiss Safety Center AG in 8304 Wallisellen. Kontakt: marcel.buechner@safetycenter.ch.

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RISIKEN MANAGEN 21

– Inspektionstiefe – Konformitätsabweichungen

InspektionstiefeEine alte Erfahrung besagt, dass Gesetzen so stark nachgelebt wird, wie ihre Einhaltung kontrolliert wird. Eine hundertprozentige Ein-haltung würde aber bedeuten, jede Bewegung zu kontrollieren. Eine solche Inspektionstiefe ist weder möglich noch vernünftig. Und doch steht eine Inspektionsstelle nicht selten unter dem unrealistischen Erwartungsdruck, Funktionalität und Konformität zu hundert Pro-zent geprüft zu haben. Jede wirtschaftlich vertretbare Inspektion muss sich indes auf folgendes beschränken:

– Stichprobenauswahl (einzelne ausgewählte Elemente, die inspi-ziert werden)

– Momentaufnahmen (in Zeitabständen definierte Inspektionen)Je nachdem, wie diese zwei Parameter gewählt werden, lassen

sich mehr oder weniger qualifizierte Aussagen über die Konformi-tätstreue eines Werks machen. Es steht im Ermessen der Inspektions-stelle, festzulegen, welche Prüfkriterien sie für die Beurteilung der Konformitätstreue beiziehen will. In der Regel wird sie deren Auswahl – im Folgenden am Beispiel des Sprinklerbereichs – nach folgenden Kriterien treffen:

– Ist ein Nachweis der Teilkonformität bereits durch ein anderes an-erkanntes Prüfverfahren erbracht?

– Einfluss eines Prüfkriteriums auf die Versagenswahrscheinlichkeit der Anlage (z. B. Prüfung Leistungsfähigkeit Wasserversorgung)

– Auftretenswahrscheinlichkeit eines bestimmten relevanten Fehlers (z. B. Sprinklerversagen)

– Zeitabhängige Veränderung des konformen Zustands (z. B. Korrosion an der Anlage oder Nutzungsänderung im zu schützenden Bereich)

Diese Parameter entscheiden aus fachtechnischer Sicht über die Inspektionstiefe. Dazu gehört auch die Festlegung der Intervalle für Nachinspektionen. In wirtschaftlicher Hinsicht sind überdies die Kos-ten-Nutzen-Überlegungen der Auftraggeber zu beachten.

KonformitätsabweichungenVorschriften und Regelwerke sind bei komplexen Systemen wie einer Brandschutzanlage darauf ausgerichtet, den in der Praxis auftreten-den «Normalfall» zu regeln. Ein dynamischer Markt erfordert jedoch nicht selten Sonderlösungen,

– für die keine entsprechende Regelung in den Regelwerken zu fin-den ist,

– bzw. – für die zwar eine entsprechende Regelung vorhanden ist, deren

Einhaltung aber aus gewichtigen Gründen (z. B. Machbarkeit nicht nachgewiesen) unverhältnismässig ist.

In diesen Fällen gilt es, die Abweichungen zu den Regelwerken sach-kundig zu beurteilen und zu gewichten. Nur eine qualifizierte Inspek-tionsstelle mit den entsprechenden Fachexperten ist dazu in der Lage und kann Gewähr für eine angemessene und verantwortliche Flexibi-lität bieten, wie sie vom Markt erwartet wird.

Nebst den vorgängig erwähnten Umständen stellen sich daher folgende Anforderungen an die Inspektionsstelle beim kompetenten Erkennen und Handeln in Fragen der Inspektionstiefe und der Kon-formitätsabweichung:

– Fachtechnische Kompetenz – Einheitlichkeit der Beurteilung – Unabhängigkeit und Neutralität – Kreativität und vernetztes Denken

Nutzen für KundenNebst den hier erwähnten Anforderungen sind natürlich auch die weiteren Ansprüche und Wünsche des Markts an eine Inspektions-stelle äusserst wichtig. Kurze Wege, schnelle Bearbeitungszeiten oder eine effiziente Berichterstattung sind oft geäusserte Anforderungen, welche die Inspektionsstelle Brandschutz der Swiss Safety Center AG im Sinne ihrer Kunden gerne erfüllt. ■

Swiss Safety Center – für umfassende SicherheitDie Swiss Safety Center AG ist ein Unternehmen der SVTI-Gruppe und damit Teil des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risiko-management. In diesem Rahmen bietet das Swiss Safety Center eine um-fassende Dienstleistungspalette für Industrie, Handel und Gewerbe an. Dazu zählen Prüfungen, Zulassungen, Inspektionen, Konformitätsbewer-tungen, CE-Kennzeichnungen und Zertifizierungen, Begutachtungen, Ex-pertisen, Werkstoffprüfungen, Schadenprävention sowie fachbezogene Aus- und Weiterbildungen.

Weiterführende Informationen finden sich unter www.safetycenter.ch

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RISIKEN MANAGEN22 MQ | 06/2018

«Gefahrenzone» Dienstleistungssektor

Unfallprävention in Bürobetrieben

In der Freizeit, insbesondere beim Sport, setzt man sich – mehr oder weniger bewusst – verschiedenen Unfallrisiken aus. Doch viele Unfälle geschehen auch in alltäglichen Situationen, die auf den ersten Blick wenig gefährlich erscheinen. Auch das Büro ist keineswegs eine unfallfreie Zone.

Thomas Hilfiker

Mit technischen Sicherheitsvorkehrungen, mit dem Einhalten von Sicherheitsregeln und mit persönlichen Schutzausrüstungen schüt-zen sich Bauarbeiter vor Verletzungen. Vor-schriftsgemäss, denn auf Baustellen sind die Gefahren offensichtlich. Das Risiko, in einem Büro im Dienstleistungssektor zu verunfallen, wird hingegen oft unterschätzt. In den Wirt-schaftszweigen und Branchen mit vorwiegen-der Bürotätigkeit hat die Sammelstelle für die Statistik der Unfallversicherung SSUV im Zeitraum 2005 bis 2014 jährlich etwa 15 000 anerkannte Berufsunfälle ermittelt. Davon sind ein Drittel Stolper- und Sturzunfälle.

Die laufenden Versicherungskosten be-tragen jährlich etwa 74 Millionen Franken. Was vielfach vergessen geht, sind die in-direkten Kosten, bspw. für Überstunden an-derer Mitarbeitenden oder Probleme mit Kunden etc. Erfahrungszahlen belegen, dass der Ausfalltag eines Mitarbeitenden im Dienstleistungssektor dem Betrieb Kosten in der Höhe zwischen 600 und 1000 Franken verursacht. Vor allem für KMU stellt dies eine grosse Belastung dar.

Unfälle vermeiden – mit den richtigen Arbeitsbedingungen und der nötigen AufmerksamkeitUm Unfälle zu verhindern, muss man zuerst wissen, welche Faktoren zu unfall- oder krank-heitsbedingten Absenzen führen. Dazu gehö-ren technische und bauliche Mängel wie Stol-perstellen, Abnutzung, enge Platzverhältnisse oder mangelhafte Verkehrs- und Fluchtwege. Weitere, oft unterschätzte Ursachen für Unfälle sind Organisationsmängel, wie ungenaue Ar-beitsabläufe, Zeitdruck, Überforderung oder mangelnde Kommunikation. Neben Technik, Gebäudemängeln oder Defiziten in der Ar-beitsorganisation ist auch das Bewusstsein und entsprechende Verhalten jedes Einzelnen ent-scheidend. Wenn die Augen während dem Treppensteigen im Handybildschirm versin-ken oder wenn das Büro in letzter Minute has-tig für ein Meeting verlassen wird, kann ein Treppentritt leicht zur Stolperfalle werden. Menschliche Faktoren spielen also eine wichti-ge Rolle bei der Prävention von Unfällen.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz nützt allenRechtlich gesehen, liegt die Verantwortung, die Rahmenbedingungen für die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz be-reitzustellen, beim Arbeitgeber. Er hat zur Ver-hütung von Berufsunfällen und Berufskrank-heiten sowie zum Schutz der Gesundheit alle Massnahmen zu treffen, die nach der Erfah-rung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und den Verhältnissen angemes-sen sind. Durch koordinierte Massnahmen lässt sich das Risiko für Unfälle und Krankhei-

ten deutlich senken. Über die wirtschaftlichen Interessen und rechtlichen Pflichten eines Be-triebes hinaus verfolgt die Aktion «Prävention im Büro» auch noch andere Zielsetzungen. Sie vermittelt Empfehlungen, wie ein gesundes und produktives Arbeitsklima die Gesundheit, Motivation und Leistung von Arbeitnehmen-den fördert. Davon profitieren Arbeitnehmen-de und Arbeitgebende, aber auch Wirtschaft und Gesellschaft gleichermassen.

Weitere Tipps und kostenlose Tools zum Erhöhen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes im Büro stellt die EKAS auf www.prävention-im-büro.ch zur Ver-fügung. ■

Thomas Hilfiker, lic. phil., Sicherheitsfach-mann, elva solutions, Meggen, Mitglied der Begleitgruppe Aktion «Prävention im Buro» der Eidgenössischen Koordinationskommis-sion fur Arbeitssicherheit EKAS.

Fünf Tipps zur Unfallprävention – Deponieren Sie Handtaschen, Mappen oder Papierkörbe unter dem Tisch oder auf einer Ablage, so können sie nicht zur Stolper-falle werden.

– Halten Sie Verkehrs- und vor allem Flucht-wege immer frei. Treppen und Gänge sind keine Lagerplätze.

– Provisorisch aufgestellte Geräte und lose Kabel können leicht ubersehen werden. Markieren Sie diese oder räumen Sie sie weg.

– Lagern Sie leichte Gegenstände möglichst oben auf Regalen, schwere Lasten hinge-gen auf Hüfthöhe und wenig Gebrauchtes unten.

– Benutzen Sie zweckdienliche, auf Sicherheit geprüfte Steighilfen und auf keinen Fall Bu-rostuhle.

Helfen Sie mit, Stolper- und Sturzunfälle zu verhindern und stellen Sie keine Gegenstände wie Mappen, Taschen oder Papierkörbe in die Verkehrswege.

MQ | 06/2018 GESTION DES RISQUES 23

Prévention des accidents en entreprise

Figure libre ou imposée?

Que ce soit sur un chantier ou au bureau, personne n’aimerait être victime d’un accident, voire en causer un. Pour éviter autant que possible d’en arriver là, il faut un bon système qui assure une action coordonnée de l’employeur, des employé-e-s et des spécialistes de la sécurité au travail.

C’est l’employeur qui est le principal respon­sable de la protection de la santé et de la sécu­rité au travail. L’employeur doit entre autres:

– vérifier régulièrement les mesures et les dis­positifs de protection mis en place, en parti­culier lors de changements opérationnels;

– assurer des conditions de travail ergono­miques et hygiéniques et exclure les in­fluences nocives ou gênantes;

– informer les travailleurs des risques poten­tiels auxquels ils sont exposés dans leur tra­vail, les instruire des mesures de protection de la santé et veiller à ce qu’elles soient ob­servées;

– lorsqu’il confie certaines tâches de sécurité au travail ou de protection de la santé à un travailleur, il doit l’instruire et le former de manière appropriée;

– assumer les mêmes responsabilités envers les travailleurs dont il loue les services à titre temporaire qu’envers ses propres travail­leurs;

– consulter les travailleurs en matière de sécu­rité au travail et de protection de la santé;

– mettre à disposition des travailleurs des équipements de protection individuelle lorsque des dangers ne peuvent pas être éli­minés complètement à l’aide de mesures d’ordre technique ou organisationnel.

Les organes d’exécution prévus par la loi (inspectorats cantonaux du travail, Suva, SECO) conseillent les employeurs et con­trôlent le respect des dispositions légales par les entreprises. En cas d’infraction, ils inter­viennent par des avertissements ou des déci­sions. Des sanctions relevant du droit pénal,

par exemple en cas d’infractions aux disposi­tions légales commises par préméditation ou par négligence, sont fort heureusement plutôt rares dans les entreprises de bureaux.

Mais le droit n’est pas le seul motif pour l’employeur de veiller à sécurité et à la protec­tion de la santé de son personnel: des em­ployé­e­s en bonne santé sont plus perfor­mants et plus motivés. Ceci est rentable du point de vue économique: moins d’absences, moins de coûts, productivité plus élevée.

Un système de sécurité pour l’entreprisePour aider les entreprises à remplir leurs de­voirs, la Commission fédérale de coordina­tion pour la sécurité au travail CFST a édicté la directive MSST4. Celle­ci concrétise les cas dans lesquels une entreprise doit faire appel à des spécialistes de la sécurité au travail pour assurer la sécurité au travail et la protection de la santé. Dans nombre d’entreprises du secteur des services aux activités essentielle­ment de bureau, ceci n’est pas nécessaire car elles ne présentent pas de dangers particu­liers. Cependant, l’employeur n’est pas pour autant dispensé d’assumer ses responsabili­tés prescrites par la loi. Un système de sécuri­té adéquat est donc incontournable pour faire face aux dangers et problèmes de santé spéci­fiques à l’entreprise.

Les entreprises sont libres de mettre en œuvre la sécurité à l’aide d’une solution indi­viduelle. Mais les connaissances requises font souvent défaut. C’est pourquoi la CFST expose dans sa directive MSST diverses possibilités pour les entreprises de mettre en place un sys­

tème de sécurité qui leur convienne. En parti­culier pour les petites et très petites entre­prises, il est souvent plus judicieux d’adopter une solution interentreprises que d’acquérir les connaissances nécessaires par leurs propres moyens ou avec une aide externe.

Une solution par branche est souvent la meilleure solution pour les PME en matière de sécurité au travail. Les organismes respon­sables de solutions par branche mettent à dis­position des entreprises un système (manuel) de sécurité et des listes de contrôle. Diverses formations et autres prestations sont propo­sées. Il existe actuellement environ 80 solu­tions par branche certifiées par la CFST.

Une autre possibilité consiste à adopter une solution type. Dans ce cas, l’entreprise re­prend un système de sécurité ou de qualité éla­boré par une société de conseils, qui comprend les thèmes de la sécurité au travail et de la pro­tection de la santé.

Lors de la mise en œuvre d’une solution interentreprises, l’entreprise doit dans tous les cas tenir compte de ses conditions indivi­duelles et adapter la solution en conséquence.

Les employé-e-s contribuent aussi à la sécurité L’employeur n’est pas seul à avoir des devoirs à remplir, les travailleurs sont aussi tenus de veiller à un environnement de travail sûr et sain pour eux­mêmes et pour leurs collègues. Ils doivent à cet effet seconder l’employeur dans la mise en œuvre de la sécurité au travail et de la protection de la santé et suivre les di­rectives. Ils doivent observer les règles de sé­curité, utiliser les équipements de protection individuelle et s’abstenir de porter atteinte à l’efficacité des installations de protection. Lorsqu’un travailleur constate des défauts qui compromettent la sécurité au travail, il doit en aviser l’employeur ou les éliminer s’il y est autorisé. Un système de sécurité accepté par toutes les parties impliquées est une bonne chose pour les employeurs et les responsables de la sécurité. ■

SafetyCheckDes accidents se produisent tous les jours, aussi dans les bureaux. En première ligne, les accidents dûs à des faux pas et à des chutes. La Checkbox CFST (www.checkbox-cfst.ch) per-met de débusquer les principaux dangers et de planifier les mesures à prendre.

QUALITÄT SICHERN MQ | 06/201824

Zukunftsorientierte Lösungen

Integrierte Manage­mentsysteme (IMS) aus der Cloud er­setzen Insellösungen

Managementsysteme sind ein wichtiges Hilfsmittel für Unternehmen sowie deren Akteure, um die gesetzten Ziele unter Berücksichtigung aller Rahmenbedingungen zu erreichen. Ein Managementsystem darf heute jedoch nicht mehr als isolierte Insellösung aufgebaut werden, sondern muss durch den Einsatz modernster Techno-logien in ein integriertes Managementsystem überführt werden, welches eine mög-lichst direkte Kommunikation und effiziente Arbeitsweise zulässt.

Pius Renggli

Das konforme Management von Anforderun-gen stellt sicher, dass festgelegt ist, wer, was, wann, wie, wo und womit tun soll, damit die gesetzten Ziele erreicht werden. Zusätzlich muss sich die handelnde Person bewusst sein, worauf sie bei den verschiedenen Tätigkeiten achten muss. Seien dies bestehende Rahmen-bedingungen, bindende Verpflichtungen (Ge-setze, Normen, Marktregeln) oder produkt- und kundenspezifische Anforderungen.

Integration der Anforderungen in die täglichen AbläufeAufgrund der fortschreitenden Digitalisierung rücken Mensch und Maschine durch verschie-dene Systemapplikationen und durch geeig-nete Schnittstellen immer näher zusammen. Um das Potenzial vorhandener Synergien in

einer Organisation auszuschöpfen, werden die in der Vergangenheit als «Insellösungen» auf-gebauten Spezialsysteme für Qualitätsma-nagement, Risikomanagement und Umwelt-management zunehmend durch ein integrier-tes Managementsystem (IMS) abgelöst. Der Grund liegt darin, dass Insellösungen das un-erwünschte «Silo-Denken» im Unternehmen fördern, solche Lösungen dadurch oft zu we-nig transparent sind und in der stets enger ver-netzten Arbeitswelt durch zusätzliche Medi-en- und Systembrüche vielfach zu kurz grei-fen. Dies hat unter anderem auch unnötige Redundanzen zu Folge. Zudem sind Insel-lösungen teilweile nicht in den täglichen Arbeitsalltag der Akteure integriert und wer-den dadurch auch nicht gelebt.

Ein IMS lenkt und vereint strategische mit operativen AnsätzenDas integrierte Managementsystem unter-stützt die tägliche Umsetzung von gesetzten Zielen einer Organisation, weil es im Idealfall den obersten Regelkreis nach Plan – Do – Check – Act darstellt. Der Regelkreis kann be-liebig tief bis auf die Ebene einzelner Prozess-schritte modelliert und automatisiert werden

und Messungen von Kenngrössen können umgekehrt von den einzelnen Prozessschrit-ten bis zur strategischen Ebene konsolidiert oder aggregiert werden.

IMS als fester Bestandteil im Daily BusinessFür die Akteure einer Organisation sind in einem IMS jederzeit, auf allen hierarchischen Ebenen, die relevanten und erforderlichen Informationen am digitalen Arbeitsplatz ver-fügbar. Auf der strategischen Ebene sind die Informationen so zusammengefasst, dass die Gesamtlage übersichtlich dargestellt wird.

Auf Ebene der Managementaspekte (Qualität, Sicherheit, Umweltschutz, Ressourcenver-brauch, Leistungen etc.) sind Compliance, Abweichungen und Stand der laufenden Massnahmen ersichtlich. Auf der Ebene der operativen Umsetzung sind die Abläufe ein-fach und bedienerfreundlich dargestellt, um den direkten Zugang zu den benötigten Hilfs-mitteln und Informationen (z.B. Anleitungen, Vorgaben, Prozessdokumentationen, gesetz-liche Grundlagen, Dokumentenablage etc.) sicherzustellen.

Kollaborationsplattformen und Cloud ComputingDa sich die digitale Vernetzung zwischen den Akteuren, Maschinen und Informationsquel-len zunehmend über weite Distanzen er-streckt, werden der Zugriff und die Zusam-menarbeit für alle Beteiligten durch Kollabo-rationsplattformen und das Cloud Compu-ting vereinfacht. Beide Möglichkeiten werden als Plattformen für das integrierte Manage-mentsystem genutzt, um ortsunabhängig Daten und Informationen auszutauschen.

Beispiel Office 365: Das IMS mit Cloud­Standardmitteln realisieren Cloud-Umgebungen wie beispielsweise Of-fice 365 bieten mit Standardmitteln sämtli-che Voraussetzungen, um ein IMS umzuset-zen. Für die Unternehmen fallen neben der Lizenzierung von Office 365 – welches heute bei vielen Unternehmen bereits im Arbeitsalltag eingesetzt wird – keine weiteren

PIus Renggli ist Leiter Management­systeme bei IOZ. www.ioz.ch

«Office 365 bietet mit Standardmitteln sämtliche

Voraussetzungen, um ein IMS umzusetzen.»

Lizenzen für das IMS an. Zudem ist das IMS basierend auf den Cloud-Standardmitteln voll und ganz in den Arbeitsalltag der Mit-arbeitenden integriert. Es wird somit also auch effektiv gelebt.

Die einzelnen Dienste im Rahmen von Office 365 lassen sich in einem Unterneh-mensportal so orchestrieren, dass die Stärken der einzelnen Tools in einer Plattform vereint zum Tragen kommen.

Die Stärken der einzelnen Standardmittel kombinierenSharePoint Online bildet die Basis des Portals und stellt den Mitarbeitenden ein Intranet mit zahlreichen Funktionalitäten zur Verfügung. Jedem Bereich oder jeder Abteilung (Geschäfts-leitung, HR, Unternehmens entwicklung, Mar-keting, Finanzwesen, Produktion etc.) können einzelne Arbeitsräume zur Verfügung gestellt werden. So kann jedes Team seinen Arbeitsbe-reich individuell und bedürfnisgerecht ausge-stalten. Nicht nur die Prozesse und Vorgabedo-kumente sind direkt in den jeweiligen Arbeits-umgebungen integriert, sondern auch sämtli-che Nachweisdokumente. Die Prozessvisuali-sierung erfolgt über Microsoft Visio oder ein anderes Modellierungs-Tool.

Im Bereich der internen Kommunikati-on kommt das Social Enterprise Network Yammer ins Spiel. Ob unternehmensweite News oder Ankündigungen in Fachgruppen, die standortunabhängige Kommunikation ist jederzeit sichergestellt. Dadurch wird eine

transparente Kommunikationskultur ge-schaffen. Zudem führt dies zu einem infor-mierten, eingespielten und vorausdenkenden Team – von der Managementebene bis zu den einzelnen Mitarbeitenden in den unter-schiedlichen Unternehmensbereichen.

Die Projektarbeit im internen Team oder mit externen Partnern wird über Microsoft-Teams abgewickelt. Den Projekt-teams stehen digitale Projekträume zur Ver-fügung. Vielseitige Funktionen wie Chat, Telefonie, Videokonferenzen oder die Daten-ablage ermöglichen eine effiziente Zusam-menarbeit.

Mit Microsoft Forms ist ein Hilfsmittel integriert, welches Umfragen aller Art ermög-licht. Ob Projekt-Feedbacks, Kunden- oder Mitarbeiterumfragen oder auch Partner-

bewertungen, Rückmeldungen können rasch eingeholt werden. Das Ausfüllen des Frage-bogens ist dabei in jedem Webbrowser und auch von Mobilgeräten aus möglich. Die Rückmeldungen werden in einem zentralen Cockpit zusammengeführt und ausgewertet. Wem die angebotenen Auswertungs- und Analysefunktionen noch nicht reichen, der kann die Ergebnisse auch nach Excel expor-tieren und dort weitere Auswertungen ma-chen oder diese in Power BI Dashboards nutzen.

Weitere Cloud-Standarddienste wie beispielsweise der Microsoft Planner für Auf-gaben und den kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess (KVP) oder Microsoft Stream für das Wissensmanagement lassen sich in einem integrierten Managementsystem ba-sierend auf Office 365 einbetten. ■

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QUALITÄT SICHERN MQ | 06/201826

Industrie 4.0 im Supply-Chain-Management

Beschleunigte Digitalisierung bei Beschaffung und Vertrieb

Um Arbeitsprozesse so effizient wie möglich zu gestalten, set-zen immer mehr Unternehmen auf die Digitalisierung. Damit ist es möglich, in der Wertschöpfungskette Kosten, Verfügbar-keit und Ressourcenverbrauch zu optimieren. Die sogenannte Industrie 4.0 öffnet im Internet neue Möglichkeiten, um sei-tens Einkauf die gewünschten Produkte zu finden oder sich als Anbieter besser zu vernetzen. Der B2B-Marktplatz «Wer liefert was» setzt mit der Online-Produktsuche einen neuen Meilen-stein an den Schnittstellen von Beschaffung und Vertrieb.

Christian Iten

Industrie 4.0 betrifft alle Unternehmensbereiche, die gesamte Wert-schöpfungskette einer Unternehmung, angefangen bei Beschaffung und Logistik über Produktion bis hin zu Marketing und Vertrieb. Dass in der Wertschöpfungskette die Prozesse optimiert werden, ist an sich nichts Neues, die Trendwende bringt allerdings die Anknüpfung ans In-ternet. Wenn sich über das Internet der Verlauf einer Paketsendung, der Stand des Öltanks einer Heizung oder der ordnungsgemässe Betrieb eines Fahrstuhls kontrollieren lässt, so spricht man vom Internet der Dinge. Das sind Beispiele dafür, dass das Zeitalter der Industrie 4.0 be-reits angebrochen ist.

«Industrie 4.0 stärkt den Werkplatz Schweiz»Die Schweizer Wirtschaft erlebt dank neuer Möglichkeiten der Digitali-sierung und Anbindung ans Internet eine Aufbruchsstimmung. Wie der

Präsident des Schweizer Dachverbandes der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie, Hans Hess, erklärt, sei die Schweizer Industrie mittler-weile hoch automatisiert, innovativer denn je und verfüge über sehr effi-ziente Prozesse. «Die Industrie 4.0 leistet einen entscheidenden Beitrag, damit der Werkplatz Schweiz trotz starkem Franken, hohen Kosten und Löhnen auch künftig erfolgreich sein kann», ist Hess überzeugt.

Effizienzsteigerung dank DigitalisierungFür viele Unternehmen ist die effiziente Bewirtschaftung der Wert-schöpfungskette (Supply-Chain-Management) seit jeher ein wichtiger Kostenfaktor. Neue Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung bieten sich dank Industrie 4.0 auch an den Schnittstellen von Beschaffung und Vertrieb. Laut einer Umfrage des Online-B2B-Marktplatzes «Wer liefert was» unter 148 Einkäufern bietet ein hoher Digitalisierungsgrad bei der Suche nach Produkten, Dienstleistungen und Rohstoffen den Einkäu-fern Vorteile, von denen das ganze Unternehmen profitiert. 64 Prozent der Befragten gaben bei der Umfrage an, dass sie von den digitalen Pro-zessen profitieren, indem sie Anbieter schneller finden. 41 Prozent spa-ren durch die digitalen Prozesse Kosten und für 35 Prozent der Einkäu-fer bringt die Digitalisierung einen weiteren wesentlichen Vorteil im Beschaffungswesen mit sich: So ist die Beschaffung nicht mehr stand-ortgebunden.

Detaillierte Produktinformationen jederzeit und überall verfügbarHeute führen die Unternehmen für ihr Supply-Management eigene Da-tenbanken mit Lieferanten und Produkten. Im Zuge der Digitalisierung dürfte sich das Datenmanagement stark vereinfachen. Es ist zum Bei-spiel denkbar, dass die Informationen automatisch mit den Datenban-ken von Online-B2B-Marktplätzen wie «Wer liefert was» abgeglichen werden. Durch die digitale Vernetzung öffnen sich auf der Seite des Ver-

Die Digitalisierung beschleunigt die Beschaffung und den Vertrieb.

Christian Iten ist Berater und Projektleiter bei der Agentur PULSCOM ! www.pulscom.ch.

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QUALITÄT SICHERN 27

Mehr Sicherheit für Sie, Ihr Unternehmen und unsere Umwelt

Swiss Safety Center steht ganz im Dienste Ihrer Sicherheit. Wir begleiten Sie in vielen Bereichen der Sicherheits- und Umwelttechnik.

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Swiss Safety Center ist Teil des Kompetenzzentrums für technische Sicherheit und Risikomanagement der SVTI-Gruppe.

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kaufs unzählige, teilweise auch völlig neue Absatzmöglichkeiten. Neue Zielgruppen im In- und Ausland können erreicht werden, unabhängig vom Standort der Firma.

Im B2B-Marktplatz «Wer liefert was» sind seit einiger Zeit nicht nur Produkte, Produktkategorien und Kontaktdaten der Firmen erfasst, son-dern je länger, je mehr auch detaillierte Angaben zu den einzelnen Pro-dukten. So finden Einkäufer auf www.wlw.ch unter anderem auch Pro-duktdetails mit Produktbildern, Preisangaben, Lieferzeiten sowie Verfüg-barkeiten. Die Anbieter können ihre Produkte noch attraktiver und infor-mativer präsentieren.

Rasch und einfach das gewünschte Produkt finden«Einkäufer finden heute relevante Produktinformationen, die nicht nur einen schnellen Marktüberblick zulassen, sondern oftmals die entschei-denden Kriterien für den Geschäftsabschluss sind», sagt der CEO von «Wer liefert was», Peter F. Schmid. «Denn was im Beschaffungsprozess zählt, sind Effizienz, Schnelligkeit und relevante Details», so Schmid weiter.

Vollständige Automatisierung des BeschaffungsprozessesIn absehbarer Zukunft wird der gesamte Beschaffungsprozess digitalisiert sein. So bestimmt in einer Firma irgendwann nicht mehr der Einkäufer, wann bei einem bestimmten Produkt ein Bedarf entsteht, sondern die Pro-duktionsmaschinen selbst erkennen die Auftragslage, Produktionskapazi-täten und die aktuellen Lagerbestände. Sie ermitteln selbstständig, wann ein Rohstoff zur Neige geht und bestellen diesen autark nach. Die Maschi-nen beziehungsweise Computer greifen dabei auf die Online-Datenbanken zurück und treffen auf dieser Basis qualifizierte Entscheidungen. Mit dem Ziel, Materialien stets zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis und mit höchster Qualität zum richtigen Zeitpunkt zu beschaffen. Wer die Materia-lien liefert, wird nebensächlich. Die Aufgabe des Einkäufers wird sein, zu kontrollieren, dass die Beschaffungskette nicht unterbrochen wird und die Abläufe reibungslos weiter laufen. Die Herausforderung ist dann, mit den Daten richtig umzu gehen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dafür müssen Einkäufer zunehmend Abstimmungs- und Managementaufgaben übernehmen und noch enger mit der Geschäftsleitung, Produktion und Entwicklung zusammenarbeiten. ■

Über «Wer liefert was»«Wer liefert was» (wlw) ist der nach eigenen Angaben führende B2B-Markt-platz in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Als vielbesuchte Internet-plattform für den professionellen Einkauf bietet wlw Zugriff auf Millionen von Produkten und Dienstleistungen im B2B-Segment. Auf wlw.ch, wlw.de und wlw.at treffen monatlich 1,3 Millionen Einkäufer mit echtem Bedarf auf rund 570 000 Lieferanten, Hersteller, Händler und Dienstleister in rund 47 000 Ka-tegorien, wie der Betreiber angibt. Die präzise und einfache Suche liefert Ein-käufern jeden Monat verlässliche Informationen zu Unternehmen und ihren Produktportfolios inklusive aktueller Kontaktdaten und Preise. Das Angebot von wlw ist für Einkäufer und als Standardprofil für Inserenten kostenfrei. «Wer liefert was» hat seinen Hauptsitz in Hamburg und beschäftigt 250 Mitarbeiter. Das Unternehmen wurde 1932 gegründet und gab als erster Anbieter ge-druckte Nachschlagewerke für gewerbliche Einkäufer heraus. Seit 1995 bietet wlw seine Services online an.

QUALITÄT SICHERN MQ | 06/201828

Control 2018 im Rückblick

Im Zeichen von Industrie 4.0

Mit 883 Ausstellern aus 31 Ländern wurde die Control 2018 nochmals grösser und konnte damit ihren Stellenwert als internationale Leitmesse für die Qualitätssiche-rung festigen. Die Internationalität widerspiegelten auch die 28 241 registrierten Fachbesucher aus 98 Nationen. Wir zeigen hier ein paar interessante Messtechnik-produkte, die in Stuttgart vorgestellt wurden.

Roman Kuster

Auch in diesem Jahr geht der Trend zu Indus-trie 4.0 weiter. Die Systeme werden schneller, einfacher automatisierbar und insbesondere berührungslose Systeme verzeichnen einen grossen Aufschwung.

MikrokoordinatenmesssystemMit dem neuen μCMM stellt Alicona an der Control erstmals ein optisches Mikrokoordi-natenmesssystem vor und feierte damit seine Weltpremiere.

Die Verbindung eines klassischen Koor-dinatenmessgeräts und der optischen Ober-flächenmesstechnik ermöglicht mit nur ei-nem Sensor Mass, Lage, Form und Rauheit von Bauteilen zu messen. Das optische Koor-dinatenmessgerät bietet hohe geometrische Genauigkeit, was die Messung von kleinsten Oberflächendetails inklusive präziser Be-stimmung der Lage der Einzelmessungen zu-einander ermöglicht. Die 3D-Genauigkeit gemäss ISO 10360-8 liegt bei E Uni:j:ODS,MPE = (0.8 + L/600) µm (L in mm).

Gemäss Alicona umfasst das Spektrum messbarer Oberflächen sämtliche industrie-üblichen Materialien und Verbundwerkstoffe wie Kunststoff, PKD, CFK, Keramik, Chrom, Silizium etc. Dabei können sowohl matte als auch polierte und spiegelnde Bauteile gemes-

sen werden. Das Messvolumen beträgt 310 mm × 310 mm × 310 mm. Luftgelagerte Ach-sen mit Linearantrieb ermöglichen die ver-schleissfreie Nutzung. Die Objektive können automatisch gewechselt werden.

Neuer Kalibrierkörper für optische und taktile SystemeDer neue TOPIC-Kalibrierkörper «Arena» kann unter anderem für effiziente Zwischenprü-fungen gemäss ISO 10360-1 von Mikro-Koor-

dinatenmessgeräten eingesetzt werden. Der Prüfkörper besteht aus optisch kooperativen Kugeln mit einer hohen Formgenauigkeit. Durch die systematische Anordnung im Raum ist es möglich, mit nur einer Aufspannung die erforderlichen Kenngrössen einer Zwischen- wie auch Abnahme- und Bestätigungsprüfung gemäss ISO 10360-1 zu ermitteln.

Dieser Kalibrierkörper wurde durch die erfolgreiche Zusammenarbeit von Saphirwerk AG, dem Eidgenössischen Institut für Metrolo-gie METAS, der NTB Interstaatliche Hochschu-le für Technik Buchs und den Industriepart-nern ETA SA und SFS intec entwickelt.

Werth Interferometer Probe WIPMit herkömmlichen optischen Sensoren sind schmale und tiefliegende Merkmale, wie zum Beispiel Luftspalten an Elektromotoren, oft nicht messbar. Laserabstandssensoren, chro-matische Fokussensoren und konfokale Sen-soren beispielsweise scheitern an der Apertur der Objektive und oft ist der Arbeitsabstand zu gering, um die Merkmale ohne Kollision zu erfassen. Mit der Werth Interferometer Probe (WIP) hat Werth einen hochgenauen optischen Fasersensor im Portfolio, der das Messen über Interferenz ermöglicht.

Die Messsonde ist eine lichtleitende Glasfaser mit einem Standarddurchmesser von 125 μm. Kleinere Durchmesser sind eben-falls möglich. Die Sondengeometrie lässt sich individuell an die Anforderungen der Mess-aufgabe anpassen, beispielsweise sind gerade oder abgewinkelte Sonden möglich. Der An-schliff der Sonde bestimmt den Austrittswin-kel des Messstrahls zwischen 0° und 90°. Sonden mit 90°-Winkel werden zum Beispiel zur Messung der Mantelflächen kleiner Boh-rungen eingesetzt.

Roman Kuster arbeitet an der NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs, Institut für Produktionsmesstechnik, Werkstoffe und Optik (PWO).

µCMM

Quelle: Alicona

TOPIC-Kalibrierkörper «Arena»

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QUALITÄT SICHERNMQ | 06/2018 29

Mit dem WIP in RS-Ausführung ist eine hochgenaue Rundheitsmessung mit drehba-rer Sonde möglich. Bei dieser wird nur die geometriekorrigierte Sensor-Drehachse be-wegt. Damit lassen sich Rundheitsmessun-gen mit Messabweichungen von etwa 100 nm durchführen. Alternativ kann die Sonde während der Drehung mit den kartesischen Achsen des Koordinatenmessgeräts auf einer Kreisbahn bewegt werden und damit auch grössere Geometrieelemente messen.

Software zur Bestimmung der Messunsicherheit (VCMM)Ein vollständiges Messergebnis beinhaltet ne-ben dem Messwert immer auch eine Messun-sicherheit. Diese ist ein wesentlicher Bestand-teil der Qualitätssicherung, da ohne die Mess-unsicherheit eine Beurteilung der Toleranzen nicht möglich ist. Die immer höher werdende Automatisierung im Zuge von Industrie 4.0 erfordert auch eine Automatisierung der Er-mittlung der Messunsicherheit. Seit Beginn der 1990er-Jahre entwickelt die PTB eine soge-nannte «Virtual Coordinate Measuring Machi-ne» (VCMM). Seither wurde diese der moder-nen Messtechnik angepasst und optimiert.

Die Bestimmung der Messunsicherheit einer komplexen 3D-Messaufgabe mit Hilfe von Monte-Carlo-Simulationen ist eine zeit- und kosteneffiziente Methode. Zur Ermitt-lung der Messunsicherheit wird rechnerge-stützt in der VCMM eine grosse Anzahl von Wiederholmessungen simuliert. Dabei wer-den die Messungen in einer virtuellen Um-gebung nachgebildet. Dazu werden erfasste Messpunkte, entsprechend vorgegebener Wahrscheinlichkeitsverteilungen und Ein-gangsparametern, variiert und bilden damit eine realistische Punktewolke ab. Diese Da-ten werden nun gleich wie die erste reale Messung ausgewertet. Über die mehrfache

Wiederholung dieses Vorgangs kann nun ei-ne statistische Aussage getroffen werden.

Zur Verifizierung der aktuellen Version des VCMM (inkl. Scanning) als Verfahren zur Bestimmung der aufgabenspezifischen Mess-unsicherheit wurden von der PTB koordi-nierte Vergleichsmessungen durchgeführt. Dies ist ein wichtiger Schritt zur baldigen Ve-rifizierung des VCMM, sodass es in Messlabo-ren und akkreditierten Kalibrierlaboratorien zur Messunsicherheitsbestimmung einge-setzt werden kann.

GOM-Computertomograf Mit der Hilfe von Computertomografie (CT) sind schon heute Messungen möglich, die mit anderen Messprinzipien nicht mehr abgedeckt werden können. Beispielsweise können mittels additiver Fertigung hergestellte Bauteile, deren innere Strukturen weder taktil noch optisch zugänglich sind, gemessen werden.

Neu bietet auch die Firma GOM Com-putertomografie an und ist damit eher spät in das Gebiet eingestiegen. Eine 5-Achs-Kine-matik sorgt für eine automatisierte Bauteil-positionierung. Das System wird über eine fotogrammetrische Kalibrierung in allen möglichen Messpositionen kalibriert. Ein weiteres Merkmal ist, dass durch eine Luft-umwälzung innerhalb des CT im Arbeitsbe-reich die gleiche Temperatur herrscht wie im Lagerbereich ausserhalb des CT. Damit sind kontrollierte Temperaturverhältnisse ohne eine aufwendige Klimatisierung innerhalb des Computertomografen möglich. Die Aus-wertung der Daten erfolgt mit der Software GOM Inspect, die bereits seit letztem Jahr auch mit CT-Daten von anderen Herstellern umgehen kann.

CT-System mit integrierter KlimakammerMit dem Diondo In-situ-CT können Werk-stücke unter realistischen Betriebsbedingun-

gen untersucht werden. Von diesem kombi-nierten Verfahren profitieren beispielsweise Automobilhersteller: Bei den für die Elektro-mobilität eingesetzten Li-Ion-Batterien stel-len sich aufgrund der hohen Energiedichte sicherheitsrelevante Fragen: Wie wirkt sich die Temperatur auf die innere Struktur und Geometrie aus? Wie ist das Verhalten bei lang anhaltend hohen oder tiefen Temperaturen oder starken Temperaturschwankungen? Die In-situ-CT gewährt einen hochauflösenden Blick in das Innere der Batterie. Dies geschieht bei Temperaturen von –72 bis +180 °C. ■

Werth Interferometer Probe

Quelle: Werth Messtechnik

GOM-Computertomograf

Quelle: GOM

In-situ-CT

Quelle: Diondo

Produktpremieren, Neuheiten, Hightech-ProzesseLaut Veranstalter hat die Messe gehalten, was sie versprochen hat. Innovative und vernetzte QS-Lösungen, insbesondere im Bereich der in-dustriellen Bildverarbeitung, zahlen sich nur aus, wenn sie sich leicht in vorhandene Syste-me integrieren lassen und Automatisierungs-lösungen sowie Industrie 4.0-Anlagen unter-stützen. «Was wir auf der Control sehen, ist Nutzen zum Anfassen», fasst es Volker Schiek, Geschäftsführer des Landesnetzwerks Mecha-tronik auf der Eröffnungs-Pressekonferenz zu-sammen. In Kooperation mit dem Messeunter-nehmen Schall plant er für das kommende Jahr die «Arena oft Quality & Security» und setzt damit verstärkt auf die bereichsübergreifende Vernetzung. Zudem stellten zahlreiche Welt-marktführer ihre Neuheiten vor, mehr denn je im digitalen Bereich. Kaum ein Stand hatte nicht auch die Themen 3D-Visualisierung, inte-grierte vollautomatische Systeme oder Aug-mented Reality im Fokus. (red.)

PRODUKTENEWS MQ | 06/201830

Eine App für Rettungsdienste

Algorithmen sind aus der Arbeit des Rettungs-dienstes nicht mehr wegzudenken. Sie bilden mit ihren standardisierten Handlungsempfeh-lungen die Basis für ein effizientes Vorgehen bei Rettungseinsätzen. Deshalb hat der Interver-band für Rettungswesen IVR, Dachverband des Schweizer Rettungswesens, im Sommer 2016 die Algorithmensammlung SMEDRIX in der Ver-sion 3.0 lanciert. Diese ist neu auch als Smart-phone-App verfügbar. Sie eignet sich auch für Hausärzte und in einer adaptierten Version für Ersthelfer. Die SMEDRIX 3.0 App geht nicht von Krankheitsbildern, sondern von Leitsymptomen aus, um dem tatsächlichen Ablauf von Notfall-versorgungen gerecht zu werden. Grundsätzlich ist beim Arbeiten mit dieser App vorauszuset-zen, dass der betreffende Mitarbeiter die be-schriebene Informationssammlung und die er-forderlichen Handlungen beherrscht. Der grafi-sche Aufbau der App ist übersichtlich, die Hand-habung intuitiv. Funktionalität und Leistungsan-gebot werden sukzessive ausgebaut. www.ivr-ias.ch

Der Dachverband des Schweizer Rettungs­wesens stützt sich inzwischen auf Smart­phone­Apps wie jene von SMEDRIX.

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Neuer vernetzter Detektor für die Arbeitssicherheit Honeywell hat einen neuen tragbaren Gas-detektor eingeführt, der entwickelt wurde, um die Sicherheit von Arbeitern in beengten Räu-men zu gewährleisten. Gleichzeitig verfügt der Gasdetektor über ein einfaches, benutzer-freundliches Design. Der neue Honeywell BW™ Ultra kann bis zu fünf verschiedene Gase gleichzeitig überwachen, einschliesslich flüch-tiger organischer Verbindungen. Über seine Bluetooth-Verbindung können Sicherheitsfach-kräfte wertvolle Daten sammeln und nachver-folgen. Der neue Detektor ist darüber hinaus mit der Honeywell TouchConnect™-Technologie zur Beschleunigung und Vereinfachung von Einrichtung, Kalibrierung und Funktionsprü-fung ausgestattet. Weitere Details zum neuarti-gen Gasdetektor für die Arbeitssicherheit fin-den Sie unter

www.honeywell.com

Der neue Honeywell BW™ Ultra kann bis zu fünf verschiedene Gase gleichzeitig überwachen.

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Abgesicherter Informationsaustausch Die Grossbank Credit Suisse verwendet für den Informationsaustausch mit externen Geschäfts-partnern die hochsichere Zusammenarbeitslö-sung «CollaborationRoom» von Brainloop. Für einen neuen Fonds der Credit Suisse werden vertrauliche Kundeninformationen mit externen Asset Managern hochsicher ausgetauscht, be-wirtschaftet und dabei sämtliche gesetzliche Richtlinien eingehalten. Darüber hinaus erhalten Sachbearbeiter anderer Abteilungen der Bank Zugang zu bestimmten Dokumenten im Brain-loop «CollaborationRoom». Sie begleiten die Transaktionen und arbeiten im Rahmen ihrer Kontrollfunktion mit der Plattform. Sämtliche

Lösungen erfüllen die hohen Sicherheitsanforde-rungen der Eidgenössischen Finanzmarktauf-sicht Finma und verfügen ausserdem über da-tenschutzrelevante Auszeichnungen wie bei-spielsweise Zertifizierungen für das Trusted-Cloud-Datenschutzprofil für Cloud-Dienste TCDP zur Erfüllung der neuen EU-Datenschutzgrund-verordnung oder zur Einhaltung des internationa-len ISAE-3402-Standards.

www.brainloop.com

Foundation für Wissensbildung Als Teil des 15. Firmenjubiläums hat Acronis die Acronis Foundation ins Leben gerufen. Kern der Stiftung ist die Überzeugung des Unternehmens, dass Wissen höchst wertvoll ist und für alle zu-gänglich sein sollte. Im Zuge dessen sollen Lern-projekte und Bildungschancen weltweit geschaf-fen werden. Details über Spenden, Ausgaben, Projekte und Zahlungen werden vollständig transparent sein, um die Partner und die Öffent-lichkeit über die Arbeiten optimal zu informieren.

Jeder, der Interesse an einer Partnerschaft hat oder eine Spende für diese Aktivitäten leisten möchte, erhält weitere Informationen auf der Webseite. Das erste Projekt betrifft die Acronis School Initiative, eine internationale Stiftung, die in den nächsten drei Jahren weltweit 15 neue Schulen in unterversorgten Gemeinden finanzie-ren wird.

foundation@acronis.com

Auditprozesse koordinieren Die Zertifizierungsgesellschaft erwartet einen umfassenden Bericht zur Auditdurchführung. Welches Audit ist wann, für welchen Bereich durchzuführen? Der Auditplan gibt Ihnen einen Überblick über alle Termine. «EcoWebDesk» bietet zahlreiche Funktionen, um den gesam-ten Auditprozess effizient durchzuführen. In der praktischen Online-Software werden alle Audits inklusive einzelner Berichte zentral gespeichert. www.ecointense.ch

Vorträge/Tagungen/Seminare

AGENDA/VORSCHAUMQ | 06/2018 31

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

48. Jahrgangerscheint 10 x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT +41 58 344 97 37, F +41 58 344 93 62thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T +41 58 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

SchweizVerlaggalledia verlag agBuckhauserstrasse 24, 8048 ZürichT +41 (0) 58 344 98 98www.galledia.ch

Verlagsmanager: Rolf Gubelmann

WerbemarktKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Abonnenten-Servicegalledia verlag agBurgauerstrasse 50, 9230 FlawilT +41 (0) 58 344 95 64F +41 (0) 58 344 97 83abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch

Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Deutschland, ÖsterreichWerbemarktKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Abonnenten-ServiceTÜV Media GmbHAm Grauen Stein, D-51105 KölnIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F -3510iris.weinmeister@de.tuv.com

Einzelnummer EUR 113.50Jahresabonnement EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Organisator, MK Marketing & Kommunika-tion, IMMOBILIEN Business, Sicherheits-Forum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

MQ Management und Qualität 12/2016 I

Swiss Association for Quality

SAQ Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse 2016

>> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Befragt wurden sowohl die SAQ-

Mitglieder wie auch interessier-

te Kreise, das heisst Besucher

der SAQ-Veranstaltungen. Von

den insgesamt ca. 12’000 ver-

schickten Umfragen, haben

5,5 Prozent geantwortet. Wobei

die Rücklaufquote bei den SAQ-

Mitgliedern bei über 30 Prozent

lag. Diese sehr hohe Beteiligung

erlaubte den Studierenden eine

fundierte Auswertung, die nach

Mitgliedern und Nichtmitglie-

dern gesplittet wurde.

Erhoben wurde, unter ande-

rem die Zufriedenheit der SAQ-

Mitglieder mit den aktuellen

Dienstleistungen wie auch de-

ren Bedürfnisse und Wünsche

an die SAQ. Zudem die Zufrie-

denheit mit den Veranstaltun-

gen, im konkreten mit den Sekti-

onsanlässen. Hier wurden beide

Zielgruppen befragt.

Bestehende DienstleistungenGrundsätzlich stellte sich her-

aus, dass die Mitglieder mit den

bestehenden Dienstleistungen

zufrieden sind. Wobei vor allem

das gute Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch stark ge-

wichtet wurden. Bei den Veran-

staltungen wurden die Sektions-

veranstaltungen am wichtigsten

eingestuft, noch vor dem Tag der

Schweizer Qualität. Als wichtigs-

te Punkte wurden hier die Refe-

renten sowie der Mehrwert und

Networking genannt.

Bei der Befragung der Nicht-

mitglieder stellte sich heraus,

dass ihnen in Verbindung mit

der SAQ der Zugang zu Fachwis-

sen sowie der Erfahrungsaus-

tausch wichtig bis sehr wichtig

erscheinen. Wichtig sind auch

fachspezifische Weiterbildun-

gen. Dagegen wurden die fol-

genden Punkte neutral bewertet:

branchenübergreifende Netz-

werke, Anlässe die Trends auf-

zeigen und Insiderwissen durch

Betriebsbesichtigungen. Die

Umfrageteilnehmenden schätz-

ten ausserdem E-Mail-Newslet-

ter zu aktuellen Themen, die

Mitarbeit in einer Fachgruppe,

Analysen und Studien zu Bran-

chentrends sowie interessante

und qualitativ hochstehende

Sektionsveranstaltungen.

Zusätzliche Dienstleistungen Zwei Drittel der Befragten wün-

schen sich von der SAQ, das auf-

zeigen von Trends. Mehr als die

Hälfte erwarten Austausch-

möglichkeiten in den Sektionen.

Jeder Dritte erhofft sich, dass

sich die SAQ für eidgenössisch

anerkannte Abschlüsse enga-

giert sowie Lobbying für Fach-

themen macht. Das Networking

wurde von den Umfrageteilneh-

menden mehrfach und regel-

mässig erwähnt.

Ausserdem wird von der SAQ

erwartet, dass sie Schulungen

und Präsentationen, Wissens-

datenbanken und eine Platt-

form für den Erfahrungsaus-

tausch anbietet.

Besonders in der West-

schweiz wünscht man sich eine

grössere Präsenz der SAQ, aber

auch einen klaren Mehrwert,

den sie aus der Mitgliedschaft

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema ISO 45001 – Wohin geht die ReiseDatum 24. Januar 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Software Validierung und DatenintegritätDatum 19. Januar 2017

Ort Hotel Arte Olten

Auf dem Weg der Excellence

>> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– Glasson Imprimeurs

Editeurs SA, Bulle

– Generationenhaus

Neubad, Basel

Business Excellence

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Enpuls AG,

Dietikon

ziehen können. An dieser Stelle

bedanken wir uns bei allen, die

an dieser Umfrage mitgemacht

haben. Ihre wertvollen Rück-

meldungen ermöglichen der

SAQ ihre Dienstleistungen ziel-

gruppengerecht anzupassen

und auszubauen.

SAQ Swiss Association for QualityQuelle: Fachhochschule St.Gallen

IMPRESSUM

Anlässe Schweiz

Lean-Management-GrundlagenVon den ersten KVP-Projekten bis zum unternehmensweiten VerbesserungsmanagementStart: 27. Juni 2018, Oltenwww.sgo.ch

Cloudlösungen und Change ManagementDie Bürowerkstadt und die ZHAW Win-terthur präsentieren in der «Halle Rapi-de» eine Eventreihe zum Thema «Neue Arbeitswelten»4. Juli 2018, Zürich www.zhaw.ch

Kompetenz von Prüf- und KalibrierlaboratorienUmsetzung der neuen Anforderung aus ISO/IEC 17025:20175. – 6. Juli 2018, Winterthurwww.snv.ch

Compliance Cockpit Simulator Compliance auf spielerische Art kennenlernen13. Juli 2018, Zürich zhaw.ch

Medical Devices Risk Management Quantitative Verfahren zur Risikokalkula-tion. Durchfürung in Kooperation mit der Berner Fachhochschule3., 4. und 7. August 2018, Bern www.snv.ch

Umgang mit BetriebsunterbruchBest practice, Normen, Branchenvorga-ben in Zusammenhang mit Betriebsun-terbruch kennen22. August 2018, Wallisellenakademie.safetycenter.ch

Krisenkommunikation GrundlagenÜbung «Story Telling»: bildhafte und beispielhafte Sprache etc. 23. August 2018, Wallisellen akademie.safetycenter.ch

CAS in Process and Quality Leadership In Kooperation mit der Kalaidos FH23. August 2018 bis 16. November 2019, siehe Details www.snv.ch

Gesprächsführung im RisikomanagementWie Risikomanager schwierige Gespräche führen 4. September 2018, Ort noch offen www.netzwerk-risikomanagement.ch

Aktuelles zu Arbeitssicherheit und GesundheitsschutzÜbersicht bezüglich der wesentlichsten neuen gesetzlichen Regelungen und Vorschriften haben6. September 2018, Prattelnakademie.safetycenter.ch

SKO Lehrgang: Digital Leader Digitale Herausforderungen erkennen und umsetzen. Lehrgang an der Hoch-schule für Wirtschaft HWZ14 . Sept. – 22. Nov. 2018, Zürich www.sko.ch

Info-Veranstaltung: CAS FührungskompetenzErfahren Sie die wissenswerten Details dieser Weiterbildung19. September 2018, Luzernwww.hslu.ch

Das Unternehmer-Symposium 2018Was braucht es, um als Unternehmen die Zukunft zu prägen?9. Oktober, 2018, Zürich www.zfu.ch

Externer Auditor UmweltmanagementExterne Audits von Umweltmanagement-systemen nach ISO 140015. – 6. September 2018, Olten; und 16. – 17. Oktober 2018, Luzernwww.saq-qualicon.ch

Get to know ISO 45001:2018Im Kurs werden Chancen und Risiken und benötigte Ressourcen besprochen24.10.2018, Winterthurwww.snv.ch

Anlässe International

Weiterbildung per FernstudiumQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts-manager TÜV, Qualitätsauditor TÜVBeginn: jederzeitwww.fernschule-weber.de

QM-AusbildungKomplettlehrgänge für QualitätsmanagerBeginn: monatlichwww.cqa.de

automatica Messe für intelligente Automation und Robotik19. bis 22. Juni 2018, München automatica-munich.com

Interne AuditsGrundlagen zu QM-Systemen und der Durchführung interner Audits3.– 4. Juli 2018, Nürnbergwww.tuv.com/seminar-09107

QM in der AutomobilindustrieQualitätsmanagement-Audits sind eines der zentralen Instrumente zur nach-haltigen Sicherung von Wertschöpfung in der Automobilindustrie. Mehrere Weiterbildungsmodule, siehewww.tuev-sued.de

Metropolitan CitiesDesigning Ecosystems for Innovation19. – 20. Juli 2018, Aachenwww.campusforum.de

Risk Management Congress 2018Die 13. RMA-Jahreskonferenz 15. und 16. Oktober 2018, Kölnrma-ev.org/

Unternehmenssprecher BAWEin neuer zertifizierter Lehrgang der Bayerischen Akademie für Wirtschafts-kommunikation15. Oktober 2018, München baw.academy

Perfekte Abläufe sind durch nichts zu ersetzen.

Christoph Allemann, CEO SwissChuck AG, Effretikon

«Wenn mal etwas nicht geht, ist das in 30 Minuten gelöst. Keiner hilft so schnell wie

die IQS AG.»

Die SwissChuck AG in Effretikon als typisches KMU: 99% Schweizer Wertschöpfung,

80% Export, 90% Massanfertigungen. 2015 und 2016 als harte Jahre. Dann die Erneue-

rung der gesamten Prozesslandschaft. Und prompt gibts zum 50. Geburtstag das beste

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