Schleupen Roundtable, Wien Risikomanagement und …€¦ · “Enterprise Risk Management is a...

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Datum:

Präsentation:

Schleupen Roundtable, Wien

Risikomanagement und Internes

Kontrollsystem (IKS) – Herausforderungen &

Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches

Zusammenspiel in der Praxis

26. September 2013

Dr. Raoul Ruthner

Senior Manager & Practice Unit Lead

Strategic Performance Management

130926_SchleupenRoundtable_RMIKS_RRuthner_final.pptx

Seite 2 |

Aktuelle Herausforderungen für Risikomanagement & IKS 1

Erfolgsfaktoren & Gestaltungsempfehlungen für ein

effizientes Zusammenspiel 3

Fragen & Diskussion 4

Zentrale Schnittstellen & Synergien zwischen den Systemen 2

Wesentliche Inhalte des Vortrags

Raoul Ruthner: Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS)

Fragen & Diskussion 4


Seite 3 | Raoul Ruthner: Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS)

Risikomanagement sieht sich zunehmend im Spannungsfeld zwischen Compliance und

strategischer Steuerung und braucht geeignete Antworten für seine Positionierung.

Spannungsfeld Risikomanagement & IKS

▲ Strategische & externe Risiken sind mehr als je

zuvor ein wesentliches Thema im

Risikomanagement

▲ Viele Risiken sind nicht immer aktiv steuerbar,

trotzdem müssen sie transparent sein und

Vorkehrungen (Maßnahmen) für den Fall ihres Eintritts

vorhanden sein

▲ Risikomanagement, IKS & Compliance müssen

effizient zusammenarbeiten

▲ Dadurch wird eine zunehmende Formalisierung im

Risikomanagement entsprechend rechtlicher

Vorschriften vorangetrieben

Compliance Strategische Steuerung

URÄG 2008, RLÄG 2004,

COSO II ERM, § 82 AktG,

§ 22 GmbHG, § 243, 243a

und § 267 UGB, KonTraG,

Corporate Governance

Kodex, IFRS 7, BilMoG,…


Seite 4 |

[1] Denk/Exner-Merkelt/Ruthner: Corporate Risk Management – Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe, 2. Auflage, Linde international, Wien 2008. [2] Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission (COSO): Enterprise Risk Management – Integrated Framework, September 2004.

[3] Klinger/Klinger: ABC der Gestaltung und Prüfung des Internen Kontrollsystems (IKS) im Unternehmen, 2. Auflage, Linde, Wien 2008.


Risikomanagement & Internes Kontrollsystem (IKS) müssen in ihrem Wechselspiel

aufeinander abgestimmt werden um Synergien nutzen zu können.

Abgrenzung der Systeme

Risikomanagement-System Internes Kontrollsystem (IKS)

▲ „Risikomanagement ist die systematische, aktive,

zukunfts- und zielorientierte Steuerung der

Risikogesamtposition des Unternehmens.“[1]

▲ “Enterprise Risk Management is a process, effected by

an entity's board of directors, management and other

personnel, applied in strategy setting and across the

enterprise, designed to identify potential events that

may affect the entity, and manage risks to be within its

risk appetite, to provide reasonable assurance regarding

the achievement of entity objectives.”[2]

„Das IKS umfasst alle im Unternehmen planvoll gesetzten

Methoden und Maßnahmen

▲ die das Vermögen des Unternehmens sichern

▲ die betriebliche Effizienz und somit die Wirtschaft-

lichkeit steigern

▲ die Zuverlässigkeit des Rechnungs- und Berichts-

wesens gewährleisten

▲ die Einhaltung der vorgeschriebenen Geschäftsricht-

linien und gesetzlichen Vorschriften sicherstellen.“[3]

Wesentliche Überlappungen bei den Systemen

▲ Beide Systeme beschäftigen sich mit Risiken, Maßnahmen & Kontrollen – allerdings kann nicht von ähnlichen oder gar

gleichen Systemen gesprochen werden.

▲ Nach COSO kann das Interne Kontrollsystem (IKS) als Teilsystem des Risikomanagement-Systems verstanden werden.

▲ Für die Nutzung im Rahmen der betrieblichen Praxis muss das Zusammenspiel bestmöglich definiert werden um

Synergien zwischen den Systemen zu realisieren.


Seite 5 |

▲ Risikomanagement komplexe strategische Risiken, die nicht

durch Kontrollen in den Griff gebracht werden können, sondern

spezifischer Maßnahmen bedürfen

▲ Internes Kontrollsystem (IKS) Risiken im operationellen

Bereich (Operations, Reporting & Compliance) werden über

Kontrollen in den Griff gebracht

▲ Beiden Systemen liegt die Risiko-

identifikation zugrunde

▲ Aus Effizienzgründen sollte sie nicht

unabhängig voneinander oder

zumindest bestmöglich abgestimmt

erfolgen

Risikoidentifikation


Zwischen Risikomanagement & IKS existieren drei wesentliche Schnittstellen und

bilden damit auch ganz klar die Grundlage für die Umsetzung von Synergien.

Schnittstellen zwischen Risikomanagement & IKS

Risikomanagement (strategisch)

Internes Kontrollsystem (IKS)

Fokus auf

Downsides

Up- &

Downsides

(Volatilität)

Ereignisgesteuerte

Risikobeurteilung

Laufende

Risikobeurteilung

Operationelle

Risiken

Strategische

Risiken

Bewältigung

durch

Maßnahmen

Bewältigung

durch

Kontrollen

1

2

▲ Das IKS überwacht darüber hinaus ob die im Risiko-

management definierten Maßnahmen auch tatsächlich

umgesetzt werden

3


Seite 6 |

Strategische Risiken erfordern offenere Methoden bei der Risikoidentifikation und müssen verstärkt Workshops &

externe Experten einbeziehen, um den Horizont nachhaltig zu erweitern!


Ein ausschließlich an Compliance-Anforderungen orientiertes Risikomanagement ist

nicht dazu geeignet strategische Risiken abzubilden und greift daher zu kurz.

Wesentliche Herausforderungen

Strategische Risiken sind oft schwer zu fassen und können nicht als reines Compliance-Thema gesehen

(Risikoidentifikation wird zur großen Herausforderung im Falle von strategischen Risiken)

„[T]here are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that

is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are

things we do not know we don't know.“

(Donald Rumsfeld, United States Secretary of Defense)

“When Tony Hayward became CEO of BP, in 2007, he vowed to make safety his top priority. Among the new

rules he instituted were the requirements that all employees use lids on coffee cups while walking and refrain

from texting while driving. Three years later, on Hayward’s watch, the Deepwater Horizon oil rig exploded in the

Gulf of Mexico, causing one of the worst man-made disasters in history. A U.S. investigation commission

attributed the disaster to management failures that crippled “the ability of individuals involved to identify the risks

they faced and to properly evaluate, communicate, and address them.” Hayward’s story reflects a common

problem. Despite all the rhetoric and money invested in it, risk management is too often treated as a compliance

issue that can be solved by drawing up lots of rules and making sure that all employees follow them.”

(Robert S. Kaplan & Anette Mikes: Mitigating Strategic Risk. In: Harvard Business Review, June 2012, Seite 48-60)


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Externe Risiken Strategische Risiken Vermeidbare Risiken

[1] Robert S. Kaplan & Anette Mikes: Mitigating Strategic Risk. In: Harvard Business Review, June 2012, Seite 48-60. [2] Unter Berücksichtigung von Kosten-Nutzen-Aspekten.


Unterschiedliche Risiken erfordern ein passendes Set an Strategien und Methoden,

aber auch Rollen des Risikomanagers, um diese erfolgreich steuern zu können.[1]

Heterogene Anforderungen an das Risikomanagement

Risiken außerhalb des

Einflussbereichs des

Unternehmens

Risiken, die eingegangen

werden um eine attraktive

Rendite zu erwirtschaften

Unternehmensinterne Risiken

aufgrund unethischen

Verhaltens od. Fehlern

in Routineprozessen

Schadensausmaß reduzieren

im Falle des Risikoeintritts[2]

Wahrscheinlichkeit und/oder

Schadensausmaß reduzieren[2]

Vermeiden bzw. Eliminieren[2]

Gemeinsame Analyse &

Bewertung der Risiken

Offene & interaktive Diskussion

über strategische Risiken

Kultur & Compliance

(Tail Risk Assessment, Stress-Tests,

Szenarioplanung, War Gaming,…)

(Riskmaps, Key Risk Indicators,

Simulationsmodelle zur

Risikoaggregation, Analyse von

Risikokorrelationen,…)

(Mission Statement, Wertesystem,

Regeln/Richtlinien/Prozessbe-

schreibungen & -dokumentationen,

Interne Kontrollen, Interne Revision,…)

“Advocatus Diaboli”

Stress Tests & Szenarioplanung,

War Gaming (mit dem

Managementteam)

“Unabhängiger Experte”

Risikoidentifikations-Workshops &

Risk Reviews (mit dem

Managementteam);

Maßnahmenmonitoring

“Koordinator”

Koordination, Harmonisierung von

Regelungen, Richtlinien & Kontrollen

Risikobeschreibung

Risikomanagement-

ziel(e)

Steuerungs-

strategien &

Methoden

Rolle des

Risikomanagers


Seite 8 |

Für ein modernes Risikomanagement lassen sich eine Reihe an Entwicklungslinien

herausarbeiten, die die kommenden Jahre prägen werden.


Risikomanagement & IKS – Entwicklungsrichtungen in der Praxis

Das Aufgabenspektrum des Risikomanagements

gewinnt weiter an Diversität und muss unterschiedlichen

Anforderungen gerecht werden…

▲ Risikomanagement und IKS werden weiter

zusammenwachsen und die Definition von effizienten

Schnittstellen zu einer wichtigen Aufgabe

▲ Auf der anderen Seite werden strategische Risiken

weiterhin die zentrale Herausforderung bleiben und

Risikomanagement verstärkt in Richtung einer

bestmöglichen Verschränkung mit der strategischen

Planung bzw. dem Controllingsystem weiterentwickelt

werden müssen

▲ Zusätzlich gewinnt die Rolle des Risikomanagers an

zusätzlichen Facetten und muss unterschiedlichsten

Anforderungen gewachsen sein

Controllingsystem

(strategische und

operative Planung,

Forecasting,…)

Risiko-

management

Internes

Kontrollsystem

(IKS)



Bei weiteren Fragen stehen ich Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung…

Kontaktdaten



Corporate Risk Management –

Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe

Weiterführende Literatur



…

Schleupen Roundtable Risikomanagement, Wien

Dr. Raoul Ruthner

ist als Senior Manager bei Contrast Management-Consulting tätig und leitet die Practice Unit Lead für

Strategic Performance Management (SPM).

Dr. Raoul Ruthner absolvierte das Studium und die Promotion an der WU Wien und war einige Jahre als

Universitätsassistent am Institut für Unternehmensführung der WU Wien tätig.

Von 2005 bis 2008 war Dr. Ruthner als Senior Consultant im Bereich Controlling und Finance bei Contrast

Management-Consulting mit den Schwerpunkten Risikomanagement, Strategic Performance

Management, Strategisches und Operatives Controlling, Value Based Management (VBM), Performance

Management & Balanced Scorecard (BSC) tätig.

Von 2008 bis 2010 leitete Dr. Ruthner das Strategische Controlling der mobilkom austria group und der

TELEKOM AUSTRIA GROUP.

Er ist Co-Herausgeber des Buchs „Corporate Risk Management – Unternehmensweites

Risikomanagement als Führungsaufgabe“.


Seite 12 | Back up

Back up

Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS)


Seite 13 |

Empirischer Befund (‚Global Emerging Risks Survey‘)[1]

n=650 Unternehmen, weltweit Schlussfolgerungen

für das Risikomanagement

Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin, sondern auch eine strategische

Aufgabe, die das gesamte Managementteam betrifft.

Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements

[1] Quelle: Financial Times/Oliver Wyman - ‚Global Emerging Risks Survey - Steering the Course, Seizing the Opportunity‘, August 2010

▲ Risikomanagement wird

immer häufiger zu einem

Thema für das gesamte

Managementteam

▲ Das verstärkte Interesse

des CEOs an der Weiterent-

wicklung des Risiko-

managements unterstreicht

dessen zunehmend

strategischen Charakter

▲ Allerdings wird die

Verschränkung zwischen

Risikoinformationen und

Strategie weiterhin als

unzureichend gelöst

angesehen

Entwicklungen in der Praxis


Seite 14 |

Kernelemente unseres Risikomanagementansatzes Nutzenpotenziale

Der Risikomanagementansatz von Contrast Management-Consulting beinhaltet drei

Elemente, die zahlreiche Nutzenpotenziale für das Management entfalten.

Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht

▲ Ganzheitlicher Ansatz zur

Abbildung und Quantifizierung

von Risiken

▲ Weitgehende Transparenz der

eingegangenen Risiken

▲ Starker Fokus auf proaktive

Steuerung der Ergebnis-

volatilität & strategische

Risiken

▲ Aggregation zum Ausweis

und Steuerung der Gesamt-

Risikoposition

▲ Verbesserte Entscheidungs-

qualität durch Integration in

strategische & operative

Steuerungsprozesse

▲ Deutliche Erhöhung des

Risikobewusstseins im

Unternehmen

▲ Erfüllung rechtlicher

Vorschriften auf nationaler/

europäischer Ebene

Risikomanagementansatz & Nutzen

Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von

Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung

Unternehmensweites

Risikomanagement schafft die

Grundlage zur proaktiven

Steuerung der Ergebnisvolatilität

und damit der Gesamt-

Risikoposition

Risikomanagement ist kein

„Paralleluniversum“ sondern

integraler Bestandteil der

zentralen Steuerungsprozesse

(Strategie, Mittelfristplanung,

Budgetierung, Forecast,

Reporting)


Seite 15 |

Inhaltliche Schwerpunkte

Unternehmensweites Risikomanagement schafft die Grundlage zur proaktiven

Steuerung der Ergebnisvolatilität und damit der Gesamt-Risikoposition.

Back up

Aufbau eines State-of-the-Art-Risikomanagementsystems

▲ Erfüllung rechtlicher Vorschriften auf nationaler/

europäischer Ebene und der Corporate Governance

▲ Erfassung aller Risiken und konsequente finanzielle

Bewertung

(Risikoaggregation Ausweis der Gesamt-Risikoposition)

▲ Transparenz hinsichtlich Risikoposition in den

Teileinheiten

(mehr „Führungskomfort“ für das Management)

▲ Anwendung eines verteilungsorientierten Risiko-

begriffs (Abbildung von Downsides [Risiken] und Upsides

[Chancen])

─ Steuerung der Ergebnisvolatilität

─ Berücksichtigung von Interdependenzen

(bspw. von Diversifikationseffekten)

▲ Schaffung von Risikobewusstsein in der gesamten

Organisation

Risikomanagementansatz (1/3)


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Risikomanagement ist kein „Paralleluniversum“, sondern integraler Bestandteil der

zentralen Steuerungsprozesse (Strategie, MIP, Budgetierung, Forecast, Reporting,…).

Back up

Enge Verzahnung mit der finanziellen und strategischen

Steuerung im Unternehmen

▲ Risiken als positive/negative Abweichung vom Plan

(Budget, FC, MIP)

▲ Abstimmung zwischen Risikomanagement-Kalender

und dem Planungs- und Steuerungskalender

(Synergien mit Strategie & Budgetierung)

▲ Integration von Risikoinformationen in Standard-

berichte für Steuerungsrunden und -gremien

(bspw. Quartalsdurchsprachen)

▲ Aufbau einer „Trichterplanung“ auf Grundlage der MIP

(mehrjähriger Betrachtungshorizont & aktive/zukunfts-

orientierte Gestaltung der Gesamtrisikoposition)

▲ Klare Schnittstellen in Richtung Maßnahmencontrolling

für konsequentes Umsetzungstracking

▲ Transparenz hinsichtlich des Anspruchsniveaus der

Planung (Risiko-/Chancenlastigkeit)


Strategie Mittelfristplanung Budget

Forecasting & Reporting

Risiko- und Chancenmanagement

Quartals-

update

Quartals-

update

Quartals-

update

Quartals-

update

Quartalsweises Risiko- und Chancenmanagement-Reporting


Seite 17 |


Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von

Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung.

Back up

Strategische Entscheidungen determinieren nachhaltig die

Risikoposition und damit die Ergebnisvolatilität

▲ Anwendung der Instrumente und Methoden des

Risikomanagements in der Strategiearbeit

(Ergebnisvolatilität durch strategische Entscheidungen)

▲ Risikomanagement fokussiert nicht auf das Vermeiden

von Risiken, sondern hilft Risiken zu beherrschen, um

unternehmerische Chancen zu nutzen

▲ Systematische Analyse von Risikowirkungen im

Wechselspiel mit dem finanziellen Zielsystem

(finanzielle Tragfähigkeit von Strategien)

▲ Aktive Steuerung von Kapitalkosten und Rating

▲ Formulierung von Maßnahmenprogrammen verkürzt

Reaktionszeiten bei Risikoeintritt

▲ Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement

müssen eng zusammenarbeiten



Seite 18 |

›Der‹ Strategie-, Organisations- & Controlling-Berater


Seite 19 |

Partner/Geschaftsfuhrer:

Mag. Mirko Waniczek, Prof. (FH) Dr. Christian Kreuzer, Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Dr. Christian Horak, o. Univ.-Prof. Dr. Rolf Eschenbach, Mag. Thomas Gabriel, Mag. Martin Unger, Dr. Rita Niedermayr-Kruse, Mag. Nikolaus Kochelhuber, Mag. Thomas M. Klein

… sind Ihr Partner fur nachhaltig uberlegene Performance

… sind fuhrend in Osterreich sowie Zentral-, Ost- und Sudosteuropa

… integrieren Fachberatung und Change Management

… begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung

… sind anerkannter Bildungspartner fur Controlling, Finance und Management


Seite 20 |

… sind der führende österreichische Managementberater mit mehr als 130

Mitarbeitern

… sind der Spezialist für Strategie, Organisation und Controlling

… sind Beratungspartner für (börsenotierte) heimische und internationale

Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche

Verwaltungseinrichtungen, privatwirtschaftliche Nonprofit Organisationen

(NPOs) und Institutionen des Gesundheitswesens

… bieten einen umsetzungsorientierten Beratungsansatz durch Kombination

von Fachberatung und Change Management

… stehen im Wissensverbund mit dem Controller Institut und der WU Wien,

insbesondere mit dem Institut für Strategisches Management

…sind Ihr Partner für nachhaltig überlegene Performance:


Seite 21 |

… verfügen über eine starke Verankerung in CEE und SEE

… führen Headquarters in Wien und Büros in Budapest, Bukarest, Istanbul,

Moskau, Prag und Zagreb

… arbeiten neben den Ländern mit eigenen Gesellschaften und Büros

projektbezogen in weiteren Ländern in Ost- und Südosteuropa sowie

Deutschland und Schweiz

… bieten betriebswirtschaftliche Beratung und Ausbildung in Landessprachen

… sichern internationale Qualitätsstandards mit lokalen Beraterteams

…sind führend in Österreich sowie Zentral-, Ost- und Südosteuropa:


Seite 22 |

… kombinieren situationsgerecht Fachwissen und Prozess-Know-how

… integrieren pragmatische Umsetzung maßgeschneiderter und

praxisgerechter Lösungen

… betreuen durch ein Team aus erfahrenen, engagierten und sympathischen

Beratern

… bieten Beratung und betriebswirtschaftliche Ausbildung aus einer Hand

… leben partizipative Beratung auf Augenhöhe

… optimieren Beratungs- und Lernprozesse

… ergänzen durch Temporary Management Funktionen

… sind ein kreativer und verlässlicher Wegbegleiter

…integrieren Fachberatung und Change Management:


Seite 23 |

… Strategieentwicklung und -umsetzung

… Vertriebsoptimierung / „Sales Excellence“

… Strategisches Controlling / Strategic Performance Management (SPM)

… Chancen- und Risikomanagement

… Operatives Controlling & Business Intelligence

… Restrukturierung & Turnaround Management

… Organisations- & Prozessoptimierung

… M&A und Post Merger Integration

… Change Management

… Nonprofit, Public & Healthcare Management

…begleiten Sie von der Strategie zur controllierten Umsetzung – Unsere Leistungen:


Seite 24 |

… sind gemeinsam mit dem Controller Institut in der Aus- und Weiterbildung in

Unternehmen, Nonprofit Organisationen und der öffentlichen Verwaltung

tätig

… entwickeln zusammen mit unseren Kunden maßgeschneiderte

Personalentwicklungs- und Ausbildungsprogramme und garantieren einen

erfolgreichen Lerntransfer

… betreuen pro Jahr 5.500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer in unseren

Postgraduate Programmen, Lehrgängen, Seminaren, Tagungen und Inhouse

Trainings

… fördern das Controller Institut und seine 550 Mitgliedsorganisationen auf

dem Gebiet der Forschung, Lehre und Ausbildung

… haben im Ausbildungsbereich Niederlassungen in Tschechien und

Rumänien und sind darüber hinaus mit Trainings auch noch in weiteren

CEE- und SEE Ländern vertreten

…sind anerkannter Bildungspartner für Controlling, Finance und Management:


Seite 25 |

…publizieren:


Seite 26 |

…beraten folgende Kundensparten:

Consumer Goods

Handel

Medien

Industrie

Infrastruktur, Transport

Oil, Gas & Utilities

Financial Services

Öffentliche Verwaltung

Nonprofit Organisationen

Gesundheitswesen


Seite 27 |


Seite 28 |

Wien

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Fax: +43/1/368 68 88 - 888

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