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Schnellkurs BWL: Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen Seite 1

Steffen Wettengl

Schnellkurs BWL

Abbildungen und Tabellen für MS Powerpoint Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Für Dozentinnen und Dozenten stehen die Abbildungen und Tabellen aus dem Buch "Schnellkurs BWL" als PPT-Dateien zur Verfügung.

Informationen zum Buch (Probekapitel, Inhaltsverzeichnis, Stimmen zum Buch) gibt es im Internet: http://wettengl.info/BWL

Im Abschnitt "PPT für Dozenten" (http://wettengl.info/11_SchnellkursBWL/#PPT) finden Sie die Links zu den PPT-Dateien. Für den Zugang ist ein Passwort erforderlich. Bitte senden Sie eine kurze Nachricht an [email protected], um als Dozent(in) das Passwort anzufordern.

Die Abbildungen und Grafiken aus dem Lösungsteil des Buches sind direkt den betref- fenden Kapiteln zugeordnet.

Teil I: Basiswissen über Betriebe und Unternehmen 1 Betriebe und Unternehmen ■ 2 Ziele, Strategien, Geschäftsmodelle ■ 3 Rechtsformen und Unternehmensverbindungen Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 2

Teil 2: Managementaufgaben 4 Organisation ■ 5 Planung und Kontrolle ■ 6 Mitarbeiterführung Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 5

Teil 3: Von der Idee zum Verkaufserfolg 7 Innovationsmanagement ■ 8 Produktions- und Beschaffungs- management ■ 9 Marketing Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 9

Teil 4: Rechnungswesen 10 Grundlagen des Rechnungswesens ■ 11 Externes Rechnungswesen ■ 12 Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) ■ 13 Investitions- und Finanzplanung Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ab Seite 15

Wiley-VCH, Weinheim 2015, 325 Seiten, 14,99 Euro, ISBN: 978-3-527-53004-5 http://www.amazon.de/dp/3527530045


Abbildung/Tabelle Titel Buchseite

Abb. 1.1 Leistungserstellungs- und Finanzbereich eines Betriebs

Wettengl, Steffen: Schnellkurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 16

Arbeits- undBeschaf-

fungsmärkte

Laufender Input

Absatz-märkte

Menschliche Arbeit

Organisation

Betriebs-mittel

Output

Staat Eigentümer Gläubiger

Auszahlungen Einzahlungen

Leistungs- erstellung

Finanzbereich

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Abb. 1.1 Leistungserstellungs- und Finanzbereich eines Betriebs

16

Abb. 1.2 Arten von Wirtschaftsgütern


Industriegüter

Wirtschaftsgüter

Produktionsgüter

Investitionsgüter

Konsumgüter

Verbrauchsgüter

Gebrauchsgüter

Sachleistungen(Sachgüter, Produkte)

Dienstleistungen

Abb. 1.2 Arten von Wirtschaftsgütern

20

Tab. 1.1 Häufige Merkmale des Konsumgüter- und des Industriegütergeschäfts


Häufige Merkmale Konsumgütergeschäft (B2C)

Häufige Merkmale Industriegütergeschäft (B2B)

Werbung über Massenmedien(z. B. Fernsehen, Zeitungen)

persönliche Kommunikation zwischen eigenen Vertriebsmitarbeitern und Kunden

große Zahl möglicher Kunden(anonymer Markt)

geringere Zahl möglicher Kunden

In der Regel spielt zwischen Produ-zenten und Endkunden der Handeleine große Rolle.

oft Direktvertrieb ohne Einschaltungvon Händlern

häufig Informationsnachteile bei den Kunden

Anbieter und Kunde beim Beurteilender Produkte weitgehend ebenbürtig

individuelle, familiäre, teilweise irrationale Kaufentscheidungen

formalisierte, kollektive, in der Regel rationale Kaufentscheidungen

Tab. 1.1 Häufige Merkmale des Konsumgüter- und des Industriegütergeschäfts

22

Tab. 1.2 Ausgewählte Einflussfaktoren aus marktlichen Unternehmensumfeldern


Lieferanten

• Anzahl und Marktmachtder Lieferanten

• Produkt- und Dienstleistungs-angebot

• Leistungsfähig-keit, Innovations-potenzial

• Bindung an Konkurrenten (Exklusiv-lieferungen)

Kunden Konkurrenten Handel

• Anzahl und Marktmachtder Kunden

• Kauf- und Nutzungs-verhalten

• Zahlungsbereit-schaft

• Kundenwünsche, z. B. in Bezug auf Funktionalität

• Marken-bewusstsein

• Anzahl und Marktmacht der Konkurrenten

• Produkt- und Dienstleistungs-angebot

• Leistungsfähig-keit, Innovations-potenzial

• Preisstrategien

• Werbeaktionen

• Anzahl und Marktmachtder Handels-unternehmen

• Sortimentspolitik

• Zahlungsbereit-schaft (Einkaufs-preise)

Tab. 1.2 Ausgewählte Einflussfaktoren aus marktlichen Unternehmensumfeldern

27

Operative Ebene

Taktische Ebene

StrategischeEbene

NormativeEbene

Abb. 2.1 Ebenen der Unternehmensführung


Effektivitätbeeinflussen

(„Doing the right things“)

Effizienzbeeinflussen

(„Doing the thingsright“)

Sicherung von langfristigen Erfolgspotenzialen

Gestaltung laufender Aktivitäten mit kurz-und mittelfristigen

Auswirkungen

Grundlegende Orientierung durch Unternehmens-

ziele und -werte

Abb. 2.1 Ebenen der Unternehmensführung

33



Abb. 2.2 Ansoffs Produkt-Markt-Matrix mit Wachstumsstrategien

Quelle (ergänzt):Ansoff, Igor: Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, 35 (1957) 5,S. 113-124, hier: S. 114.

Märkte

ProdukteBisherige Märkte Neue Märkte

BisherigeProdukte

NeueProdukte

Marktdurchdringung Marktentwicklung

• Absatz bei vorhandenen Kunden steigern

• Nichtverwender aktivieren• Kunden von Konkurrenten

gewinnen

• Neue Kunden außerhalb bisheriger Märkte und Segmente gewinnen

• Neue Anwendungen für die eigene(n) Produktechnologie(n) entwickeln

Produktinnovation Diversifikation

• Erweitern des Funktionsumfangs• Verbessern der technischen

Leistungsfähigkeit• Preisgünstigere und sparsamere

Produkte

• Wachstum in Vorstufen oder Folgestufen des eigenen Geschäfts

• Ausdehnung in verwandte Branchen

• Sprung in einen völlig neuen Markt


Abb. 2.2 Ansoffs Produkt-Markt-Matrix mit Wachstumsstrategien

Quelle (ergänzt): Ansoff, Igor: Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, 35 (1957) 5, S. 113-124, hier: S. 114.

42

Abb. 2.3 Business Model Canvas zur Darstellung von Geschäftsmodellen

Kundendimension

Finanzdimdension

NutzendimensionWertschöpfungsdimension

Nutzen-versprechen

Schlüssel-partner

Schlüssel-aktivitäten

Schlüssel-ressourcen

Wie sind die Beziehungen zu unseren Partnern gestaltet?

Wer sind unsere Partner?

Welche Kernkompe-tenzen sind erforder-lich?

Wie gestalten wir unsere Geschäfts-prozesse?

Welches „Nutzen-paket“ bieten wir unseren Kunden?

Kunden-segmente

Kunden-beziehung

KanäleFür wen stiften wir Nutzen?

Wer sind unsere Kunden?

Über welche Kom-munikations- und Vertriebswege er-reichen wir unsere Kunden?

Wie ist die Schnittstelle zum Kunden gestaltet?

Kostenstrukturen Erlösquellen

Welche Kostentreiber beeinflussen die Wertschöpfung? Mit welchem Modell erzielen wir Umsatzerlöse?

In Anlehnung an:Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation, Frankfurt a. M./New York 2011 undSchallmo, D.: Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, Wiesbaden 2013, S. 52


Abb. 2.3 Business Model Canvas zur Darstellung von Geschäftsmodellen

In Anlehnung an: Osterwalder, A.; Pigneur, Y.: Business Model Generation, Frankfurt a. M./New York 2011 und Schallmo, D.: Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren, Wiesbaden 2013, S. 52

46

Abb. L1 Produkt-Markt-Matrix mit Beispielen aus der Bosch-Gruppe

Märkte

ProdukteBisherige Märkte Neue Märkte

BisherigeProdukte

NeueProdukte

Marktdurchdringung Marktentwicklung

Produktinnovation Diversifikation


• Ausbau der Werkstattketten Bosch Car Service und AutoCrew, um den Marktanteil zu erhöhen

• Entwicklung eines Antriebssystems für Elektrofahrräder

• Mähroboter • Einstieg in das Geschäft mit Solarzellen durch Kauf des Solarzellen-Herstellers Ersol

Abb. L1 Produkt-Markt-Matrix mit Beispielen aus der Bosch-Gruppe

288

Abb. 3.1 Ausgewählte Unternehmensrechtsformen

Ausgewählte Unternehmensrechtsformen

Einzel-unternehmen

Personen-gesellschaften

Kapital-gesellschaften

Aktien-gesellschaft

Gesellschaft mit be-schränkter HaftungSonderform: Mini-GmbH (UG)

Private LimitedCompany (britisch)

Europäische Aktien-gesellschaft (europ.)

AG

GmbH

Ltd.

SE

Offene Handels-gesellschaft

OHG

Kommandit-gesellschaft

Gesellschaftbürgerlichen Rechts

KG

GbR

Vgl. Klunzinger, E.: Gr undzüge des Gesellschaftsrechts,16. Aufl. , München 2012, S. 1, 4

Wettengl, Stef fen: Schnell kurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 54

Abb. 3.1 Ausgewählte Unternehmensrechtsformen

Vgl. Klunzinger, E.: Grundzüge des Gesellschaftsrechts, 16. Aufl., München 2012, S. 1, 4

54

Tab. 3.1 Statistische Daten zu ausgewählten Rechtsformen deutscher Unternehmen (Stand: 2012)

Rechtsform

Einzelunternehmen

Quelle: Statistisches Bundesamt


GbR

GmbH (ohne „Mini-GmbH“)

GmbH & Co. KG

Kommanditgesellschaft (KG)

Offene Handelgesellschaft (OHG)

„Mini-GmbH“

Aktiengesellschaft (AG)

Europäische Aktiengesellschaft (SE)

2.217155

204.533

514.087

131.193

18.096

15.644

12.110

7.816

87

561

84

2.202

1.068

145

46

2

825

144

253

409

4.282

8.143

8.007

2.958

160

105.614

1.653.006

Anzahl Umsatzerlösein Mrd. €, gerundet

pro Unter-nehmenin Tsd. €

nur Unternehmen mit jährlichen Umsatzerlösen über 17.500 €

Tab. 3.1 Statistische Daten zu ausgewählten Rechtsformen deutscher Unternehmen (Stand: 2012)

Quelle: Statistisches Bundesamt

56



Tab. 3.2 Unternehmerische Mitbestimmung im Aufsichtsrat (AR)

Anzahl Mitarbeiter 501-2.000

Keine Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat von Kapitalgesellschaften bis 500 Mitarbeiter

2.001-10.000

10.001-20.000

> 20.000

AR-Vertreter Anteilseigner

⅔ der Mitglieder

AR-Vertreter Mitarbeiter

⅓ der Mitglieder

6

6

8

8

10

10


Tab. 3.2 Unternehmerische Mitbestimmung im Aufsichtsrat (AR)

60

Abb. 3.2 Organe einer Aktiengesellschaft und ihre Aufgaben


Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung

• Eigenverantwortliche Leitung des Unternehmens

• Vertretung der Gesell-schaft nach außen

• Ein Vorstand ist als Arbeitsdirektor beson-derer Ansprechpartnerfür Sozial- und Personal-themen.

• Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder

• Prüfung von Vorstands-entscheidungen gemäß der Unternehmenssatzung

• Mindestens 1 Sitzungpro Halbjahr(bei börsennotierten AGs: mindestens 2 pro Halbjahr)

• Bestellung der Aktionärs-vertreter im Aufsichtsrat

• Verwendung des Bilanz-gewinns

• Entlastung des Vorstands und des Aufsichtsrats

• Satzungsänderungen

• Kapitalveränderungen

• Mindestens 1 Versamm-lung pro Jahr

Unternehmensführung Kontrolle GrundlegendeEntscheidungen

Abb. 3.2 Organe einer Aktiengesellschaft und ihre Aufgaben

61

Abb. 3.3 Organe einer GmbH und ihre Aufgaben


Vorstand Aufsichtsrat Hauptversammlung

Unternehmensführung Kontrolle GrundlegendeEntscheidungen

• Leitung des Unternehmens

• Vertretung der Gesell-schaft nach außen

• Ein Geschäftsführer istals Arbeitsdirektor beson-derer Ansprechpartnerfür Sozial- und Personal-themen(nur in GmbHs mit mehr als 2.000 Mitarbeitern)

• Bis 500 Mitarbeiter:Aufsichtsrat nur optional.

• 501 bis 2.000 Mitarbeiter:Aufsichtsrat zwingend, Mitglieder: 2/3 Vertreterder Gesellschafter, 1/3 Vertreter der Mitarbeiter

• Mehr als 2.000 Mitarbeiter:Aufsichtsrat zwingend,paritätische Mitbestim-mung

• Bestellung, Abberufung und Entlastung der Geschäftsführer

• Prüfung und Überwachung der Geschäftsführung

• Verwendung des Bilanzgewinns

• Änderungen des Gesellschaftervertrags

Abb. 3.3 Organe einer GmbH und ihre Aufgaben

64

Tab. 3.3 Vor- und Nachteile GmbH gegenüber AG


Vorteile gegenüber AG Nachteile gegenüber AG

• Gründungskapital (mindestens 25.000 Euro) geringer, Gründung weniger aufwendig.

• Beschlüsse der GmbH-Gesell-schafter müssen nicht von einem Notar beurkundet werden (Ausnahme: Änderungen des Gesellschaftervertrags)

• kein Aufsichtsrat (bis 500 Mit-arbeiter), dadurch direktere Entscheidungs- und Kontroll-strukturen

• nur für begrenzte Zahl Gesell-schafter geeignet, keine Mitarbeiterbeteiligung durch Belegschaftsaktien möglich

• Übertragung von GmbH-Anteilen schwerer als bei Aktien

• tendenziell schlechtere Bonitätund Finanzierungsmöglichkeiten ("Gesellschaft mit beschränkter Hochachtung")

Tab. 3.3 Vor- und Nachteile GmbH gegenüber AG

65

Abb. 3.4 Unternehmensverbindungen durch Beteiligungen (Teil 1)


Unter-nehmen

C

Unter-nehmen

A

> 50 %

Minderheits-beteiligung

Gemeinschafts-unternehmen

Gemeinschaftsunternehmen

Unter-nehmen

B

50-Prozent-beteiligung

Mehrheits-beteiligung

< 50 %50 %

Unter-nehmen

D

Unter-nehmen

E

Unter-nehmen

F

Partner-unternehmen

B

Partner-unternehmen

A

50 % 50 %


68





Mutter-gesellschaft

ÜberkreuzbeteiligungKonzern

Konzern

Tochter-unter-

nehmen 1

Tochter-unter-

nehmen 2

Tochter-unter-

nehmen 3

z. B.100 %

z. B.100 %

> 50 %

Unter-nehmen

X

Unter-nehmen

Y

< 50 %

< 50 %


68

Abb. 4.1 Beispiel eines Organigramms


Bürgerbüro Nord

Bürgerdienste

An-/Abmeldung

Passangelegenheiten

Kfz-Angelegenheiten

Fr. Amann

Bürgerbüro Mitte

A bis D

Fr. Friedrich

E bis K

Hr. Gänzlich

L bis N

Fr. HerrmannFr. Entner

Bürgerbüro Südost

An-/Abmeldung

Passangelegenheiten

Fr. Mangold

Kfz-Angelegenheiten

Fr. Nussbaumer

Bürgerbüro Südwest

An-/Abmeldung

Fr. Prenzlau

Passangelegenheiten

Hr. Quirin

Kfz-Angelegenheiten

Fr. RossiniFr. OckerFr. Jäger

Fr. Ihle

Fr. Hilfsbereit

Fr. Breiter Fr. Cherubini Hr. Durstig

O bis R

S bis Z

Fr. Limmer

Hr. Karlowicz

Assistenz/Sekretariat

Fr. Schreiber

Stelle

Stelleninhaber(in)

Abb. 4.1 Beispiel eines Organigramms

78

Abb. 4.2 Funktionale Organisation mit vier Funktionsbereichen


Produkt-entwicklung

Produktion Vertrieb undMarketing

KaufmännischeFunktionen

Geschäftsführung

Abb. 4.2 Funktionale Organisation mit vier Funktionsbereichen

80

Abb. 4.3 Fehlende Koordination zwischen Funktionalbereichen

Konstruk-tions-zeich-nung

Vertrieb Konstruktion Einkauf Produktion

Ausge-wählte Lief e-ranten

Kunden-wünsche

Quelle: Ehrlenspiel, K. et al.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren,7. Aufl., Berlin/Heidelberg 2014, S. 31

Wettengl, Stef fen: Schnell kurs BWLWiley-Verlag, Weinheim 2015, S. 81

Symbole: Freepi k, Icons8

Abb. 4.3 Fehlende Koordination zwischen Funktionalbereichen

Quelle: Ehrlenspiel, K. et al.: Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren, 7. Aufl., Berlin/Heidelberg 2014, S. 31

81

Abb. 4.4 Beispiele einer Organisation nach Objekten


Deutschland Europa(außer Deutschland)

Süd- undNordamerika

Asien und„Rest der Welt“

(a) Gliederung nach Produkten

Schlüsselkunden(Key Accounts)

Kleine undmittelgroße Händler

PrivateEndkunden

Produkt-entwicklung

Produktion Vertrieb undMarketing

KaufmännischeFunktionen

z. B. Controlling eines Motorradherstellers

(b) Gliederung nach Regionenz. B. Vertrieb

eines Werkzeugmaschinenherstellers

(c) Gliederung nach Kundengruppen z. B. Vertrieb eines Spielwarenherstellers

Abb. 4.4 Beispiele einer Organisation nach Objekten

82



Abb. 4.5 Instrumente der organisatorischen Integration


A B

C

A B

1. Hierarchie 2. Regeln und Pläne

A B

3. Selbstabstimmung

Abb. 4.5 Instrumente der organisatorischen Integration

84

Abb. 4.6 Beispiel einer zweidimensionalen Matrixorganisation


Top Management

Organisationnach Produkten:

Vertriebund

Marketing

Forschungund

Entwicklung

Kauf-männische Aufgaben

Produktionund

Beschaffung

Produktbereich A

Produktbereich B

Produktbereich C

Organisation nach Funktionen:

Abb. 4.6 Beispiel einer zweidimensionalen Matrixorganisation

86

Tab. 4.1 Vor- und Nachteile einer divisionalen Organisation

Vorteile einer divisionalen Organisation

Nachteile einer divisionalen Organisation

• Bessere Ausrichtung aufbestimmte Produkte undMärkte möglich

• Größere Motivation durchmehr Autonomie und Eigen-verantwortung

• Entlastung des Top-Manage-ments des Gesamtunter-nehmens

• erhöhte Gefahr von Doppelarbeiten

• Vervielfachung von Führungs-positionen

• Auseinanderdriften der Geschäfts-bereiche möglich (z. B. uneinheit-licher Marktauftritt)

• Effizienzverluste bei zu "kleinteili-gen" und konkurrierenden Sparten

Vgl. Schreyögg, G.: Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 120


Tab. 4.1 Vor- und Nachteile einer divisionalen Organisation

Vgl. Schreyögg, G.: Organisation, 5. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 120

89

Abb. 4.7 Möglichkeiten zur Verkürzung von Geschäftsprozessen


1

3

Ausgangssituation

Weglassen

Parallelisieren

Zusammenfassen

Beispiel:(Teilweise) Simultane Produktentwicklung und Produktionsvorbereitung

Beispiel:Vermeiden von Lager-und Nacharbeits-tätigkeiten

Beispiel:Vollständige Angebots-erstellung durch einen Mitarbeiter

2

2 3

1

31

12

3

Abb. 4.7 Möglichkeiten zur Verkürzung von Geschäftsprozessen

92

Abb. 5.1 Allgemeiner Management- und Führungsprozess


Planen

Steuern

Kontrollieren

Führungs-aktivitäten:

Ziele

Realisierung

Problemanalyse

Suche nach Handlungsalternativen

Bewertung von Handlungsalternativen

Entscheidung

Kontrolle

Soll-Werte

Ist-Werte

Wird-Werte

Anregungneuerund aktua-lisierterPlanungs-prozesse

Anregungzur Über-

prüfungund An-passungder Ziele

Abb. 5.1 Allgemeiner Management- und Führungsprozess

96



Tab. 5.1 Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planungin Unternehmen


• Entwicklung einer neuen Technologie

• Kauf eines Unterneh-mens, Fusion, lang-fristige Kooperation

• Aufbau eines neuen Absatzmarktes

Information

Kapazitäts-veränderungen?

Entscheidungs-träger

Beispiele für Planungsinhalte

StrategischePlanung

TaktischePlanung

OperativePlanung

Bedeutung

Zeithorizont

Unsicherheit

hoch mittel bis hoch begrenzt, gering

langfristig (? 5 Jahre) mittelfristig (1-5 Jahre) kurzfristig (? 1 Jahr)

sehr hoch hoch gering

meist qualitativ,kaum strukturiert

teils quantitativ,grob strukturiert

quantitativ,fein strukturiert

ja, sind möglich ja, sind möglich nein, Kapazität wird als gegeben betrachtet

Unternehmensleitung mittlere Führungs-ebene

untere Führungsebene und Mitarbeiter

• Weiterentwicklung von Technologien

• Ersatzinvestitionenin bestehenden Geschäftsfeldern

• Outsourcing von Zentralbereichen

• Festlegen des wöchentlichen Pro-duktionsprogramms

• Optimierung des innerbetrieblichen Transports

Tab. 5.1 Merkmale strategischer, taktischer und operativer Planung in Unternehmen

98

Abb. 5.2 Strategische Planung und Kontrolle


Planen

Steuern

Kontrollieren

Führungs-aktivitäten:

Unternehmensziele

Strategische Analyse

Umweltanalyse Unternehmensanalyse

Chancen? Risiken? Stärken? Schwächen?

Entwicklung möglicher Strategien

Strategieoperationalisierung und -realisierung

Bewertung möglicher Strategien

Entscheidung (Strategieformulierung)

Strategische Kontrolle

Durchführungskontrolle Prämissenkontrolle

Szenario-Planung

Bench-marking

BalancedScorecard

Portfolio-Planung

Ausgewählte Instrumente:

Abb. 5.2 Strategische Planung und Kontrolle

100

Abb. 5.3 Szenarien als mögliche Zukunftsentwicklungen


Gegenwart Zukunft

Trendfortsetzung

Trendbruch

Trendbruch

C

ATrendbruch-

Szenario

Trend-Szenario

Trendbruch-Szenario

B

Abb. 5.3 Szenarien als mögliche Zukunftsentwicklungen

102

Abb. 5.4 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio


Markt-wachs-

tum

hoch

niedrig

niedrig hoch

Relativer Marktanteil

Arme Hunde Melkkühe

Fragezeichen Sterne

BCG-Portfolio

Markt-wachs-

tum

20 %

0 %

0


Beispiel mit strategischen Geschäftsfeldern

10,5 21,5

10 %

A

1,5

5 %

GF

B

CD

E

Symbole: Freepik

Abb. 5.4 Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio

105

Abb. 5.5 Perspektiven des Balanced Scorecard-Konzepts

FinanzenZiele Kenn-

zahlenVor-

gabenMaß-

nahmen

Was wollen wirfür die Eigentümer

erreichen?

Quelle:Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9 Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014, S. 310


… … … …… … … …… … … …

Interne GeschäftsprozesseZiele Kenn-

zahlenVor-

gabenMaß-

nahmen

Welche internenProzesse sind erfolgs-

kritisch?

… … … …… … … …… … … …

KundenZiele Kenn-

zahlenVor-

gabenMaß-

nahmen

Was bietenwir unseren

Kunden?

… … … …… … … …… … … …

Lernen & InnovationZiele Kenn-

zahlenVor-

gabenMaß-

nahmen

Wie sichernwir langfristigden Erfolg?

… … … …… … … …… … … …

Vision & Strategie

Abb. 5.5 Perspektiven des Balanced Scorecard-Konzepts

Quellen: Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S. 9 ; Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 8. Aufl., Wiesbaden 2014, S. 310

108



Abb. 5.6 Typische Elemente der Jahresplanung

AbsatzplanungFuE-Planung Strukturplanung

Investitions-planung

Beschaffungs-planung

betrifftGüter und

Produktions-faktoren:

betrifftmonetäreGrößen:

Liquiditätsplanung(Ein- und Auszahlungen)

Erfolgsplanung( GuV)

Kosten- und Erlösplanung

Produktionsplanung


Personalplanung

Abb. 5.6 Typische Elemente der Jahresplanung

110

Abb. 5.7 Abstimmungsrichtungen im Budgetierungsprozess


Top-Down-Budgetierung

Bottom-Up-Budgetierung

Gegenstrom-Budgetierung

Das Top-Managementgibt Vorgaben für die Budgetierung vor. Gesamtbudgets werden „heruntergebrochen“.

Problem:Fehlendes Detailwissen der Führung

Budgetplanung zuerstauf den unteren Ebenen, wo Detail-Know-howüber erforderliche Res-sourcen vorhanden ist

Probleme:keine Abstimmung,stille Budgetreserven

Kombination von Top-Down- und Bottom-Up-Budgetierung

Problem:hoher Zeitaufwand

Abb. 5.7 Abstimmungsrichtungen im Budgetierungsprozess

112

Abb. L.2 BCG-Portfolio mit vier strategischen Geschäftsfeldern (SGF)


Markt-wachs-

tum

20 %

0 %

0


10,5 21,5

10 %

A

1,8

15 %

SGF A im Stern-Quadrant:A

Eigene Position durch Investitionen festigen

SGF B im Fragezeichen-Quadrant:B

Entweder investieren, um die eigene Position zu verbessern, oder aufgeben (bzw. bleibenlassen)

SGF C im Melkkuh-Quadrant:Erwirtschaftete Überschüsse vor allemin Sterne und Fragezeichen investieren, eigene Position mit begrenzten Investitionen halten

SGF D im Arme-Hunde-Quadrant:Verkauf oder Aufgabe prüfen

C

1,2

6 %D

0,2

7 %

B

0,8

13 %

Arme Hunde Melkkühe

Fragezeichen Sterne

C

D

Abb. L.2 BCG-Portfolio mit vier strategischen Geschäftsfeldern (SGF)

292

Abb. L.3 Ausgewählte BSC-Kennzahlen in einem Autohaus


• Umsatzerlöse (€) oderUmsatzwachstum (%)

• Umsatzrendite (%)• Höhe der gewährten Rabatte

(Rabatte/Grundpreise)

Finanzen

• Durchschnittliche Reparaturdauer• Anzahl der Reklamationen nach einem

Werkstattbesuch• Anteil digitaler Rechnungsschreiben

per EMail

Interne Geschäftsprozesse

• Kundenzufriedenheit• Anzahl neuer Kunden• Umsatz mit Serviceleistungen (Reifen-

wechsel etc.) pro Kunde bzw. Fahrzeug

Kunden

• Schulungsnutzung (Anzahl von Schulungen pro Mitarbeiter)

• Mitarbeiterzufriedenheit• Krankheitstage

Lernen & Innovation

Abb. L.3 Ausgewählte BSC-Kennzahlen in einem Autohaus

292

Abb. 6.1 Mitarbeiterführung als Einflussprozess


Gruppe

Mit-arbeiter

Unternehmenskultur

Entlohnungs-system

Arbeitsaufgaben und Handlungsspielraum

Arbeits-zeiten

Arbeits-bedingungen

Mitarbeiter-führung

Führungs-person

Symbole: Freepik

Abb. 6.1 Mitarbeiterführung als Einflussprozess

118



Abb. 6.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg

Hohe Arbeits-unzufriedenheit

Keine Arbeits-unzufriedenheit

Keine Arbeits-zufriedenheit

Hohe Arbeits-zufriedenheit

0

• Unternehmenspolitik und Verwaltung

• Überwachung• Vorgesetzte• Arbeitsbedingungen• Lohn/Gehalt• Kollegen

• Erfolgserlebnisse• Anerkennung• Arbeitsinhalt• Verantwortung• Beförderung• Entfaltung

Hygienefaktoren beeinflussenden Grad der Arbeitsunzufriedenheit

Motivatoren beeinflussenden Grad der Arbeitszufriedenheit

+

Quelle:Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl.,Konstanz/München 2011, S. 32


Abb. 6.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg

Quelle: Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl., Konstanz/München 2011, S. 32

120

Abb. 6.3 Führungstheorien und -konzepte im Überblick

• Emotionale Führung

Zu Situationen, Mitarbeitern und derenEmotionen passende emotionale Intelligenz

bestimmt den Führungserfolg.

• Transformative Führung

hilft Führungskräften, erfolgreichÄnderungsprozesse zu steuern.

• Charismatische Führung & Leadership

Ausstrahlungskraft und Zukunftsvisionenbewirken den Führungserfolg.

„Klassische“ Führungstheorien

• Eigenschaftstheorie

Eigenschaften der Führungskraftbestimmen den Führungserfolg.

Neuere Führungstheorien und -konzepte

• Verhaltenstheorien

Führungsstile bestimmenden Führungserfolg.

• Situationstheorien

Zu Situationen und Mitarbeiternpassende Führungsstile bestimmenden Führungserfolg.

Quelle:Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl.,Konstanz/München 2011, S. 101 (leicht verändert)


Symbole: Freepik

Abb. 6.3 Führungstheorien und -konzepte im Überblick

Quelle: Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, 2. Aufl., Konstanz/München 2011, S. 101 (leicht verändert)

112

Abb. 6.4 Erweiterung des Handlungsspielraums

hoch(dispositive Tätigkeiten)

Auf-gabe 1

(ausführende Tätigkeiten)

niedrig

sehr kleinerHandlungs-spielraum

sehr großerHandlungsspielraum


Auf-gabe 2

… Auf-gabe n

Entschei-dungs-

spielraum

Aufgabenbereich

hoch(dispositive Tätigkeiten)

Auf-gabe 1

(ausführende Tätigkeiten)niedrig

Auf-gabe 2

… Auf-gabe n

Entschei-dungs-

spielraum

Aufgabenbereich

Stelle X

Stelle Y

E

L

Job Rotation

Job Enrichment

Job Enlargement

R

L

E

R

Abb. 6.4 Erweiterung des Handlungsspielraums

129

Tab. 6.1 Vor- und Nachteile einer starken Arbeitsteilung

… Vorteile … aber auch Nachteile

• Übungsgewinne durch starke Spezialisierung

• extrem kurze Einarbeitungszeit

• Ungelernte Arbeitskräfte lassensich gut einsetzen

• Monotonie und Überdrussgefühl

• einseitige Beanspruchung und erhöhter Erholungsbedarf

• Gefühl der Austauschbarkeit

• langfristig: Verminderung der Lernfähigkeit

Vgl. Pfeiffer, W.; Dörrie, U.; Stoll, E.: Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion,Göttingen 1977, S. 65 ff.


Eine starke Arbeitsteilung und kleine individuelle Handlungsspielräume haben …

Tab. 6.1 Vor- und Nachteile einer starken Arbeitsteilung

Vgl. Pfeiffer, W.; Dörrie, U.; Stoll, E.: Menschliche Arbeit in der industriellen Produktion, Göttingen 1977, S. 65 ff.

130

Kern- und Unterstützungsaufgaben in Unternehmen


Unternehmensaufgaben

Kern-aufgaben

Unterstützungs-aufgaben

Produktions- undBeschaffungs-management

Innovations-management

Marketing

Neue Leistungenvorbereiten

Leistungenerstellen

Leistungenvermarkten

z. B.• Personalmanagement• Rechnungswesen• IT

Kern- und Unterstützungsaufgaben in Unternehmen

135



Tab. 7.1 Vergleich inkrementeller und radikaler Innovationen

Inkrementelle Innovation Radikale Innovation

Beispiele:

• 2,5-Zoll- nach 3,5-Zoll-Festplatten

• Taillierte Carver-Ski nach untaillierten Ski

• Farbige Notebook- oder Kamera-Gehäuse

• Optische Modellpflege bei Fahrzeugen ("Facelift")

(auch evolutionäre oder graduelle Innovation)= schrittweise Verbesserung bereits bestehen-der Produkte durch geringfügige Veränderun-gen

(auch revolutionäre oder prinzipielle Innovation)= Wechsel auf eine völlig andersartige Tech-nologie bzw. Einführung einer neuen Produkt-kategorie

Beispiele:

• Aluminium oder Faserverbundstoffe statt Stahl als Werkstoff für Autokarosserien

• Digitalfotografie statt analog-chemischer Fotografie

• Biometrische Zugangskontrollsystemestatt mechanischer Schließsysteme


Tab. 7.1 Vergleich inkrementeller und radikaler Innovationen

137

Abb. 7.1 Technologiewechsel als disruptive Innovation

Quelle: in Anlehnung an: Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma, Boston 1997, S. XVI


z. B.Speicher-kapazität,

Reichweite,Bild-

auflösung

Leistungs-parameter

Zeit

Leistungsbedarfim Massenmarkt

Leistungsbedarfim frühen Markt

TechnologieA

TechnologieN

… frühenMarkt

… Massen-markt

Technologie Nreif für …

Abb. 7.1 Technologiewechsel als disruptive Innovation

Quelle: in Anlehnung an: Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma, Boston 1997, S. XVI

137

Abb. 7.2 Phasen des Innovationsmanagements


Forschung Technologie-und Vor-

entwicklung Produkt-entwicklung Produktions- und

Vermarktungs-vorbereitung

Idee(n)Konzept

NeuesProdukt

Technologieplanung

ZeitInnovationsrealisierung

Abb. 7.2 Phasen des Innovationsmanagements

139

Abb. 7.3 S-Kurven-Konzept

LeistungsgrenzeTechnologie N

AlteTechnologie

A

NeueTechnologie

N

LeistungsgrenzeTechnologie A

z. B.Speicher-kapazität,

Reichweite,Bild-

auflösung

Leistungs-parameter

Zeit

Quelle: in Anlehnung an: Foster, R. N.: Innovation. Die technologische Offensive,Wiesbaden 1986 (Sonderausgabe 2006), S. 119


Abb. 7.3 S-Kurven-Konzept

Quelle: in Anlehnung an: Foster, R. N.: Innovation. Die technologische Offensive, Wiesbaden 1986 (Sonderausgabe 2006), S. 119

143

Abb. 7.4 Organisationsformen für Entwicklungsprojekte

Top Management

Pr

P ProjektForschungund Entwicklung

F&EVertrieb und Marketing

V&M ProduktionPr

AutonomeOrganisation

Matrix-organisation

FunktionaleOrganisation

radikal

Neuheitsgrad

mittel


inkrementell

V&MF&E

Top Management

Pr

P

V&MF&E

P

Top Management

PrV&MF&EP

Abb. 7.4 Organisationsformen für Entwicklungsprojekte

148



Abb. L.4 Flashspeicher als disruptive Innovation

Speicher-kapazität

alsLeistungs-parameter

Zeit

Speicherbedarfin Notebooks

Speicherbedarfin Digitalkameras

FestplattenFlashspeicher

… für Digital-kameras

… Note-books

Flashspeicher marktreif …


Abb. L.4 Flashspeicher als disruptive Innovation

294

Abb. 8.1 Gestaltungsfaktoren des Produktions- und Beschaffungsmanagements

Arbeits- undBeschaf-

fungsmärkte

Absatz-märkte

Produktions-faktor

MenschlicheArbeit

Organisation der Leistungserstellung

Leistungserstellung

Symbole: Freepik, Icons8

ProduktionsfaktorLaufender Input

Produkt oder Dienst-leistung als Output

Produktions-faktor

Betriebs-mittel

Natürliche Umwelt Natürliche Ressourcen Rückstände

Quelle: in Anlehnung an: Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management,2. Aufl., Berlin 1994, S. 59


Abb. 8.1 Gestaltungsfaktoren des Produktions- und Beschaffungsmanagements

Quelle: in Anlehnung an: Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 2. Aufl., Berlin 1994, S. 59

154

Abb. 8.2 Erfahrungskurvenkonzept

z. B.in Euro

Stück-kosten

Kumulierte Produktionsmenge

100

x 2

-20%

Erfahrungskurvemit 20%-Rate

Erfahrungskurvemit 30%-Rate

80

60

40

20

0

0 100 200 400 800 1600

-30%

x 2


Abb. 8.2 Erfahrungskurvenkonzept

157

Abb. 8.3 Mengen- und Verfahrensdegression


8

0

2

4

6

Kostenin Mio. €

0 50.000 150.000 200.000

GesamtkostenVerfahren A

GesamtkostenVerfahren B

FixkostenVerfahren B

FixkostenVerfahren A

Verfahren Bist fixkosten-intensiver alsVerfahren A.

0 50.000 100.000 150.000 200.0000

20

40

60

80

StückkostenVerfahren B

StückkostenVerfahren A

variableKosten

anteiligeFix-

kosten40 €

30 €

100.000

Bis 100.000 Stückist Verfahren A

kostengünstiger.

Bei mehr als 100.000Stück ist Verfahren B kostengünstiger.

Produktionsmenge

Produktionsmenge

(kritische Menge)

Abb. 8.3 Mengen- und Verfahrensdegression

159

Abb. 8.4 Kennzeichen der kundenindividuellen Massenproduktion

Vgl. Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung, 2. Aufl.,Wiesbaden 2009, S. 227


IndividualisierteProdukte und Leistungen

Produkte und Leistungen sind an individuelle Kunden-wünsche angepasst, z. B. • an Körpermaße• an Wünsche zur Funktio-

nalität von Produkten• an Designwünsche.

Kundenintegration(Co-Design)

HoheKosteneffizienz

Kunden wirken im Rah-men von vielfältigen, aber vordefinierten technischen Gestaltungsmöglichkeitenan der Konkretisierung von Produkten und Leistungen mit.

Die individualisierten Produkte und Leistungen bleiben erschwinglich.Die Aufpreise gegenüber standardisierten Produkten und Leistungen sind mo-derat.

+ +

Abb. 8.4 Kennzeichen der kundenindividuellen Massenproduktion

Vgl. Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung, 2. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 227

162



Teilefertigung Montage

Abb. 8.5 Produktionssysteme mit unterschiedlichenEntkopplungspunkten (EP)

Beschaffung

Sonder-produktion

Kunde

Auftrags-fertigung

Kunde

Auftrags-montage

Kunde

Lager-produktion

EP KundeMaterial

EPEntkopplungspunkt (auch Order Penetration Point), Schnittstelle zwischenprognosegetriebener und auftragsbezogener Produktion bzw. Beschaffung

Teile Teile

Teile

Auftrag

EPProdukt

Material

Material EPTeile Produkt

Auftrag

TeileMaterial Produkt

Auftrag


Abb. 8.5 Produktionssysteme mit unterschiedlichen Entkopplungspunkten (EP)

165

Abb. 8.6 Technisierung – Mechanisierung – Automatisierung


Mechanisierung

Technische Systeme unterstützenoder ersetzen menschliche Arbeitbei Bearbeitungs-, Handhabungs-,Antriebs- und Bewegungsaufgaben.

Technisierung

Technische Systeme unterstützen oder ersetzen menschliche Arbeit.

Automatisierung

Technische Systeme unterstützenoder ersetzen menschliche Arbeitbei steuernden und kontrollierendenAufgaben.

Abb. 8.6 Technisierung – Mechanisierung – Automatisierung

168

Abb. 8.7 Vom mechanischen Webstuhl zur Smart Factory

Erster mechani-scher Webstuhl,1784

Erstes Fließband,Schlachthöfe vonCincinnati, 1870

Erste SPS, 1969

Zeit1800 1850 1900 1950 2000

Industrielle Revolution

1.

Einführung mechanischerProduktions-anlagen mithilfe von Wasser-und Dampf-kraft

Einführung arbeitsteiligerMassen-produktionmithilfe elektrischer Energie

Einsatz von Elektronik undIT zur weiteren Automatisie-rung der Pro-duktion

Industrie 4.0:Intelligente und vernetzte Fabrik (Smart Factory)

Industrielle Revolution

2. Industrielle Revolution

3. Industrielle Revolution

4.

SPS = Speicher-programmierbare Steuerung

Quelle: Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz


Abb. 8.7 Vom mechanischen Webstuhl zur Smart Factory

Quelle: Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz

169

Tab. 8.1 Vorteile von Fremdbezug und Eigenfertigung

Vorteile von Fremdbezugbzw. Outsourcing

Vorteile von Eigenfertigungbzw. Insourcing

• Kosteneinsparung durch Mengen-und Verfahrensdegression bei Lieferanten und Dienstleistern, die Kundenbedarfe bündeln

• Verbesserte Servicequalität und Nutzung des speziellen Know-hows externer Dienstleister und Lieferanten

• Reduzierung der fixen Kosten

• Entlastung eigener Kapazitätenbei kurz- und mittelfristigen Beschäftigungsspitzen

• Bessere Kontrolle über kritisches Know-how; geringere Abhängigkeit von Dienstleistern und Lieferanten

• Größere Einflussmöglichkeiten auf Qualitätssicherung und -kontrolle

• Weniger Aufwand für die Abstim-mung mit externen Partnern (weniger Transaktionskosten)

• Erwartungshaltung der Kundenwird erfüllt, dass "Herzstücke" von Produkten nicht fremdbezogen werden


Tab. 8.1 Vorteile von Fremdbezug und Eigenfertigung

171

Abb. L.5 Stückkostenrückgang

Stück-kostenin Euro

Kumulierte Produktionsmenge

400

-20%300

200

100

0

0 100 200 400 800


300 500 600 700 900

+150

2. Jahr

+250

3. Jahr

+350

4. Jahr

· 2

· 2

-20%

-20%

· 2

-20%

· 2

163,84

Abb. L.5 Stückkostenrückgang

295



Tab. 9.1 Ausgewählte Wirkungen von Markenauf der Anbieter- und Kundenseite

Wirkungen für den Markenanbieter

Wirkungen für denMarkenkunden

• Markenanbieter haben eine größere Marktmacht, wenn Endkunden vom Handel erwarten, dass bestimmte Markenprodukte angeboten werden. Es entsteht eine Sogwirkung von Seiten der Endkunden.

• In der Regel kann der Anbieter eines Markenprodukts einen höheren Preis erzielen, da mit der Marke eine höhere Qualität assoziiert wird.

• Das Unternehmen kann die erfolg-reiche Marke auf weitere Produkte und Dienstleistungen übertragen (Markenfamilie).

• Identifikations- und Orientierungs-funktionMarkenprodukte und -dienstleistungen werden im großen Angebot vieler kon-kurrierender Leistungen schneller "geortet" als "No-Names".

• Vertrauens- und SicherheitsfunktionDer Käufer bringt Markenproduktenin puncto Qualität einen Vertrauens-vorschuss entgegen.

• Image- und PrestigefunktionDer Kauf von Markenprodukten steigert das Ansehen des Käufers in seinem sozialen Umfeld.


Tab. 9.1 Ausgewählte Wirkungen von Marken auf der Anbieter- und Kundenseite

182

Abb. 9.1 Gestaltung des Produktprogramms auf verschiedenen Ebenen


Produkt-gruppen:

Produkte:

Produkt-varianten:

Produkt-bereiche:

Produktprogramm

PB 2

P 222

PB 1 PB 3

P 221 P 223

PB n

P 22n

±

PG 22PG 21 PG 23 PG 2n

±

±

V 2221

V 2222

V 2223

V 222n±

Gestaltungder Programm-

tiefe

Gestaltungder Programm-

breite

Abb. 9.1 Gestaltung des Produktprogramms auf verschiedenen Ebenen

185

Abb. 9.2 Produktlebenszyklus und produktpolitische Maßnahmen

Zeit

Einführungs-phase

Wachstums-phase

Reifephase Rückgang Schluss-phase

Absatz-menge

Produkt-veränderung

Produkt-eliminierung

Produkt-einführung

NeueProdukt-

generationoder

Nachfolge-produkt


Abb. 9.2 Produktlebenszyklus und produktpolitische Maßnahmen

187

Abb. 9.3 Preis-Absatz-Funktionen

Preis p

Menge

Lineare Preis-Absatz-Funktionmit Sättigungs-menge und Höchstpreis

M

1

2

Doppelt-geknickte Preis-Absatz-Funk-tion mit monopolis-tischem Bereich

Preis-Absatz-Funktion mit anormalemBereich

ExponentiellePreis-Absatz-Funktion

p

M

p

M

3

p

M

4


Abb. 9.3 Preis-Absatz-Funktionen

190

Länge derVertriebswege:

Gestaltung der Lager-und Verteilprozesse:

Breite desVertriebssystems:

Breite indirekterVertriebswege:


Vertriebspolitik

Akquisitorische Vertriebsaktivitäten(Gestaltung des Vertriebssystems)

Logistische Vertriebsaktivitäten

Abb. 9.4 Bereiche der Vertriebspolitik

• Auftragsabwicklung• Lagerhaltung• Transport

• Direkter oder indirekter Vertrieb?

• Stationärer, mobiler und/oder Online-Vertrieb?

• Intensiver, selek-tiver oder exklu-siver Vertrieb?

Optimaler Lieferserviceund hohe Effizienz

Kundengewinnung und Verkaufserfolge

Abb. 9.4 Bereiche der Vertriebspolitik

192



Abb. 9.5 Vertriebssysteme

Produzent

Kunden

Produzent

Einzelhandel

Produzent

Großhandel

Einzelhandel

KundenKunden

Direkter Vertrieb Indirekter Vertriebeinstufig zweistufig


Abb. 9.5 Vertriebssysteme

193

Tab. 9.2 Einflussfaktoren auf die Wahl zwischen direktemund indirektem Vertrieb


Tendenz: Indirekter VertriebEinflussfaktoren Tendenz: Direkter Vertrieb

Kundenanzahl

Beispiele

viele Kunden (anonymer Markt)wenige Kunden

Kauffrequenz

Erklärungsbedürftigkeit des Produkts

Transport- und Lager-fähigkeit, Wert des Produkts

Vertriebskompetenz

hohe Kauffrequenz(hoher Kapitalumschlag möglich)

geringe Kauffrequenz

wenig erklärungsbedürftige,einfache Produkte

stark erklärungsbedürftige,know-how-intensive Produkte

geringe Kosten durch Transport, Lagerung und Kapitalbindung

hohe Kosten durch Transport, Lagerung und Kapitalbindung

geringe eigene Vertriebskompetenz

große eigene Vertriebskompetenz

Konsumgüter des täglichen Bedarfs (Convenience Goods), Kleidung, Unterhaltungs-elektronik

Passagierflugzeuge, Kfz-Kom-ponenten (Erstausrüstung), Technik für Großkraftwerke

Tab. 9.2 Einflussfaktoren auf die Wahl zwischen direktem

194

Abb. 9.6 Sender-Empfänger-Modell der Kommunikationspolitik


Unternehmenals Sender

z. B. Kundenals Käufer

Zielgruppen(z. B. Kunden)als Empfänger

Medienals Übermittler

Zu vermittelndeBotschaft(en)festlegen

Gestaltungder Botschaft(en),„Codierung“

MedialeStreuung derBotschaft(en)

Aufnehmender Botschaft(en),„Decodierung“

Einstellungs-und Verhaltens-wirkung(en)

Agenturenals Informations-

gestalter

Abb. 9.6 Sender-Empfänger-Modell der Kommunikationspolitikund indirektem Vertrieb

196

Tab. 9.3 Mediennutzungsdauern in Deutschland

Fernsehen

in Minuten

20131970201319702013197020131970

108–233519173242113

Radio Zeitung InternetTägliche Nuzungsdauer

Quelle: ARD/ZDF


Tab. 9.3 Mediennutzungsdauern in Deutschland

Quelle: ARD/ZDF

198

Abb. 9.7 Ausgewählte Werbeträger


Tageszeitungen

Publikums- und Special Interest-Zeitschriften

Fachzeitschriften

Fernsehen

Internet

Kino

Radio

Computerspiele

stationär

mobil

per Brief

per Email

per SMS

Printmedien Elektronische Medien

Außenwerbung Direktwerbung

Abb. 9.7 Ausgewählte Werbeträger

200



Tab. L.1 Segmente des Marktes für Modelleisenbahnen


Marktsegment "Leidenschaftliche Sammler"

Merkmal Marktsegment"Preisbewusste Einsteiger"

Preisbewusstsein /Zahlungsbereitschaft

wenig preisbewusst, hohe Zahlungsbereitschaft

sehr preisbewusst, begrenzte Zahlungsbereitschaft

Wesentliche Qualitäts-anforderungen

Detailtreue der Sammlerstücke sehr wichtig

robustes Spielzeug, Details der Nachbildung nicht wichtig

Bevorzugte Einkaufsorte in der Regel Kauf über Fachhandel

auch Discounter als Einkaufsort

Markenbewusstsein,-treue

ausgeprägte Markentreuekeine ausgeprägte Markentreue

Tab. L.1 Segmente des Marktes für Modelleisenbahnen

297

Tab. 10.1 Bereiche des Rechnungswesens (Teil 1)


Internes RechnungswesenExternes Rech-nungswesen

Informations-empfänger

z. B. Banken,Lieferanten, Kunden, Finanz-behörden

Kosten- und Leistungs-rechnung

Finanzplanung Investitions-planung

Unternehmens-führung, Manage-ment

Information über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

Kurz- und mittelfristige Planung und Kontrolle

Planung und Kontrolle der Finanzierungs-aktivitäten

Langfristige Planung von Investitionen



Informations-zweck

Pflicht? ja nein nein nein

Standards? HGB, IFRS keine keine keine


207



Internes RechnungswesenExternes Rech-nungswesen

Kosten- und Leistungs-rechnung

Finanzplanung Investitions-planung

Typischer Zeitrhythmus

regelmäßig; meist jährlich

regelmäßig und fallweise

regelmäßig fallweise

Zeithorizont weitgehend vergangenheits-bezogen

auf Gegenwart und mittelfristige Zukunft bezogen

auf Gegenwart und Zukunft bezogen

auf langfristige Zukunft bezogen

Wichtige Rechengrößen

Erträge und Auf-wendungen

Leistungen (Erlöse) und Kosten

Ein- und Aus-zahlungen

AbgezinsteEin- und Aus-zahlungen


207


Abb. 10.1 Wichtige Vermögens- und Rechengrößen des Rechnungswesens

Liquide Mittel

Bargeld (Kasse)

Sichtguthaben

=

+

Liquide Mittel

Forderungen

Verbindlichkeiten

Geldvermögen

(Gebäude, Maschinen, Anlagen, Lagerbestände, …)

Einzahlungen / Auszahlungenverändern die liquiden Mittel.

=

+

–

Einnahmen / Ausgabenverändern das Geldvermögen.

Geldvermögen

Sachvermögen+

Reinvermögen=

Erträge / Aufwendungenverändern das Reinvermögen.

Abb. 10.1 Wichtige Vermögens- und Rechengrößen des Rechnungswesens

209


Material und Rechnungerhalten

August

Rechnung des Lieferanten

bezahlt

Winkelschleifer WS100

endmontiert

Fertigungs-personal erhält

Lohn.

Baumarktbestellt Winkel-

schleifer.

Winkelschleifer geliefert, Rech-

nung gestellt

Baumarktbezahlt Winkel-

schleifer.

Montageanlagein Betrieb

genommen

Vor 3 Jahren

März April Mai Juni Juli

Aktuelles Geschäftsjahr

Abb. 10.2 Geschäftsvorfälle rund um die Herstellung eines Winkelschleifers

Montageanlagebezahlt

Abb. 10.2 Geschäftsvorfälle rund um die Herstellung eines Winkelschleifers

214



Bilanz Gewinn- undVerlustrechnung

Zusätzliche Elemente

Anhang


Abb. 11.1 Lagebericht und Teile des Jahresabschlusses

Lagebericht Jahresabschluss

Gegenüberstel-lung von Aktiva (Vermögen) und Passiva (Kapital) für einen Zeit-punkt

• Kapitalfluss-rechnung

• Eigenkapital-spiegel

• möglich:Segmentbericht-erstattung

Analyse von Ge-schäftsverlauf und Lage, Ausblick auf die voraussicht-liche Entwicklungmit Chancen und Risiken

Gegenüberstel-lung von Erträgen und Aufwen-dungen einerPeriode, Ermitt-lung des Unter-nehmenserfolgs

Ergänzungen zu Bilanz und GuV, z. B. zu Rechenmethoden und Restlauf-zeiten von Verbindlichkeiten

Einfacher Jahresabschluss

bei Kapitalgesellschaften: Lagebericht + Erweiterter Jahresabschluss

bei Konzernen: Lagebericht + Konzern-Jahresabschluss

Abb. 11.1 Lagebericht und Teile des Jahresabschlusses

216


Abb. 11.2 Aufbau der Bilanz mit wesentlichen Bilanzpositionen (nach HGB)

Fremdkapital

Rechnungsabgrenzungsposten (RAP)

Eigenkapital

Aktiva Passiva

Anlagevermögen

Immaterielle Vermögensgegenstände

Sachanlagen

Finanzanlagen

Umlaufvermögen

Vorräte

Forderungen

Liquide Mittel

Wertpapiere

Gezeichnetes Kapital

Kapitalrücklage

Gewinnvortrag / Verlustvortrag

Gewinnrücklage

Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag

Verbindlichkeiten

Rückstellungen

Rechnungsabgrenzungsposten (RAP)

Abb. 11.2 Aufbau der Bilanz mit wesentlichen Bilanzpositionen (nach HGB)

218

Abb. 11.3 Plan- und außerplanmäßige Abschreibungen bei einer Maschine

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Jahr 7 Jahr 8

60.000

30.000

120.000

90.000

180.000

150.000

240.000

210.000

0

Restbuchwert in Euro

-30.000

-30.000

-30.000

-30.000

-30.000

-30.000

-30.000

-30.000

Planmäßige Abschreibungen

normaleAbnutzung

Maschine geht während der

Abschreibungs-dauer kaputt

Außerplanmäßige Abschreibung

1 2

1

2


Abb. 11.3 Plan- und außerplanmäßige Abschreibungen bei einer Maschine

222

Umsatzkostenverfahren (UKV)

Abb. 11.4 Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung (nach HGB)


Gesamtkostenverfahren (GKV)

Umsatzerlöse

Bestandsveränderungen+/–

Aktivierte Eigenleistungen+

Gesamtleistung=

Materialaufwand–

Personalaufwand–

Abschreibungen–

Umsatzerlöse

Herstellungskosten der zur Erzielung der Umsatzerlöse erbrachten Leistungen

–

Bruttoergebnis vom Umsatz=

Vertriebskosten–

Allgemeine Verwaltungskosten–

Betriebsergebnis=

Sonstige betriebliche Erträge+

Sonstige betriebliche Aufwendungen–

+/– Finanzergebnis

Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit=

+/– Außerordentliches Ergebnis

– Steuern

Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag=

Ergebnis vor Steuern (EvS)=

Abb. 11.4 Aufbau der Gewinn- und Verlustrechnung (nach HGB)

225

Abb. 11.5 Bilanzanalyse I: Kennzahlen zur Geschäftstätigkeit


=Anlagevermögen (Sachanlagen)

Gesamtvermögen

Anlagenintensität(Sachanlageintensität) [%]

Investitionen (in Sachanlagen)

Abschreibungen (in Sachanlagen)Wachstumsquote

UmlaufvermögenWorking CapitalKurzfristige

Verbindlichkeiten–

LeistungstiefeUmsatzerlöse

Umsatzerlöse Materialaufwendungen

=

=

= [%]–

Abb. 11.5 Bilanzanalyse I: Kennzahlen zur Geschäftstätigkeit

230



Liquide Mittel

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Abb. 11.6 Bilanzanalyse II: Kennzahlen zur Finanzierung und zur Liquidität


= [%]

≧

=Eigenkapitalquote

Liquidität 1. Grades

„Goldene Bilanzregel“:Eigenkapital + Langfristiges Fremdkapital

Anlagevermögen1

Eigenkapital

Gesamtkapital[%]

Abb. 11.6 Bilanzanalyse II: Kennzahlen zur Finanzierung und zur Liquidität

232

Abb. 10.7 Eigenkapitalrendite einer Geldanlage


Forderungen

Aktiva Passiva

100 Eigenkapital 105

Summe 105 Summe 105

Liquide Mittel • davon Jahres-überschuss

55

Ein Jahr später:

Forderungen

Aktiva Passiva

100 Eigenkapital 100

Summe 100 Summe 100

Ausgangssituation der Geldanlage:

Abb. 10.7 Eigenkapitalrendite einer Geldanlage

233

Bertriebsergebnis

Umsatzerlöse

Gesamtkapital

Gewinn

Gewinn (z. B. Jahresüberschuss)

Abb. 11.8 Bilanzanalyse III: Kennzahlen zur Rentabilität


= [%]

= [%]Umsatzrendite

Eigenkapitalrendite

Returnon Investment = [%]

Eigenkapital

Abb. 11.8 Bilanzanalyse III: Kennzahlen zur Rentabilität

233

Tab. 11.1 Beispiel für den Leverage-Effekt


Eigenkapital

Variante 2:Viel Fremdkapital

Variante 1:Viel Eigenkapital

200 Mio. €500 Mio. €(1)

Fremdkapital(2) 800 Mio. €500 Mio. €

Betriebsergebnis(3) 100 Mio. €100 Mio. €

Fremdkapitalzins(4) 7 %5 %

Finanzergebnis(= Zinsaufwand)

(5) = -(2) · (4) -56 Mio. €-25 Mio. €

Gewinn vor Steuern(6) = (3) + (5) 44 Mio. €75 Mio. €

Eigenkapitalrendite(7) = (6) / (1) 22 %15 %

Tab. 11.1 Beispiel für den Leverage-Effekt

234

Tab. 11.2 Unterschiede zwischen HGB und IFRS


Standardsetzer International Accounting Standards Board (IASB), IFRS = Fachnorm

Gesetzgeber, HGB = Rechtsnorm

Ziele Entscheidungsorientierte InformationGläubigerschutz, Ausschüttungs-bemessung, Information

Hauptadressaten KapitalanlegerEigentümer und Gläubiger,Finanzbehörden (mittelbar)

Dominierendes Prinzip

"True and fair view", perioden-gerechte Erfolgsermittlung

Vorsichtsprinzip

Stille Reserven Bildung stiller Reserven stark eingeschränkt

Vorsichtige Bewertung führt zur Bildung stiller Reserven.

Vorteile internationalisierte Kapital-beschaffung

weniger Aufwand, objektivereRegeln

Merkmal

Anwendung

IFRSHGB

Kapitalmarktorientierte Unternehmen müssen, nicht kapitalmarktorientierte dürfen IFRS anwenden.

Nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen dürfen HGB anwenden.

Tab. 11.2 Unterschiede zwischen HGB und IFRS

236



Tab. L.2 Bilanz der Muh-Molkerei


Aktiva, 31.12.2014

AV: Sachanlagen

Passiva, 31.12.2014in Euro

3.600.000 C

UV: Vorräte 75.000 B

UV: Forderungen 240.000 A

UV: Wertpapiere 220.000 J

UV: Liquide Mittel 465.000 I

Bilanzsumme 4.600.000

EK: Gezeichnetes Kapital 1.200.000 H

EK: Gewinnrücklage 800.000 K

EK: Jahresüberschuss 300.000 K

FK: Rückstellungen 910.000 G

FK: Verbindlichkeiten 1.390.000 E,F

Bilanzsumme 4.600.000

in Euro

AV = Anlagevermögen UV = Umlaufvermögen

EK = EigenkapitalFK = Fremdkapital

Tab. L.2 Bilanz der Muh-Molkerei

299

Aktiva, 31.12.2014 in Euro

6.000.000 A

Tab. L.3 Gewinn- und Verlustrechnung der Muh-Molkerei


Umsatzerlöse

Materialaufwand

Personalaufwand

Abschreibungen

Betriebsergebnis

Sonstige betriebliche Aufwendungen

Finanzergebnis

Steuern

Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag

Ergebnis vor Steuern

-3.100.000 F

-1.060.000 G

-900.000 C

-700.000 D

240.000

260.000 E,J

500.000

-200.000 L

300.000 K

–

–

–

–

=

+/–

=

–

=

Tab. L.3 Gewinn- und Verlustrechnung der Muh-Molkerei

299

Abb. 12.1 Dreistufiger Aufbau der Kostenrechnung


Kostenarten-rechnung

Einzelkosten

Kostenstellen-rechnung

Kostenträger-rechnung

GemeinkostenZugeordnete

Gemeinkosten

MaterialkostenPersonalkosten

Abschreibungen, ...

Kosten einzel-ner Unterneh-mensbereiche

(Abteilungen,…) Kosten von(End-)Produkten und Leistungen

WELCHE Kosten … … sind WO …… WOFÜR

entstanden?

Abb. 12.1 Dreistufiger Aufbau der Kostenrechnung

242

Abb. 12.2 Kostenverläufe


Beschäftigung (Produktionsmenge)

€ Absolut fixe Kosten

1


€ Sprungfixe Kosten

2


€ Variable Kosten3


€ Variable Kosten

4b

4a

Proportionaler Anstieg

Überproportionaler Anstieg

Unterproportionaler Anstieg

Abb. 12.2 Kostenverläufe

244

MEK = MaterialeinzelkostenFEK = Fertigungseinzelkosten

Abb. 12.3 Beispiel eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB)

HK = HerstellkostenVVGK = Vertriebs-, Verwaltungs-, Entwicklungsgemeinkosten

Materialeinzelkosten

Fertigungseinzelkosten

Summe Einzelkosten

Gehälter

Kalk. Abschreibungen

Kalk. Zinsen

Energie und Wasser

Übrige Gemeinkosten

Summe Gemeinkosten

Summe Gemeinkosten

Infra-struktur

Shared Services

Werk-statt 1

Werk-statt 2

Einkauf, Logistik

VVGK SummeVorkostenstellen Endkostenstellen

Infrastruktur-Kosten

Fläche: 13.000 m²

Shared Services-Kosten

Arbeitsstunden: 64.000 h

–

–

–

–

– –

75.000

33.000

108.000

75.000

13.000 20.000–

– – –

–

75.000 13.000 20.000 –

2.800

1.200

800

1.100

6.500

600

5.200

700

600

0

7.500

1.000

2.000

800

600

0

5.100

7.000

5.300

2.100

2.000

20.500

1.700

7.400

6.700

3.200

1.200

24.300

4.100

21.200

1.000

400

0

49.100

5.800 26.500

45.600

15.700

7.700

4.300

39.700

113.000

5001.000 m²

5001.000 m²

2.6005.200 m²

1.9003.800 m²

1.0002.000 m²

4003.200 h

2.90023.200 h

3.80030.400 h

9007.200 h

6.000 26.000 30.000 51.000 113.000

8 %v. MEK

200 %v. FEK1

150 %v. FEK2

30 %v. HK

Zuschlagssätze

in Tsd. €

1

2

2

3

3


3

Abb. 12.3 Beispiel eines Betriebsabrechnungsbogens (BAB)

249



Abb. 12.4 Gemeinkostenzuschlagssätze


=Zuschlagssatz für

Materialgemeinkosten

Zuschlagssatz für Fertigungsgemeinkosten

Werkstatt 1

Zuschlagssatz für Fertigungsgemeinkosten

Werkstatt 2

Zuschlagssatz für Ver-waltungs-, Vertriebs- und

Entwicklungsgemeinkosten

=

=

=

Materialgemeinkosten (MGK)

Materialeinzelkosten (MEK)

Fertigungsgemeinkosten W1 (FGK1)

Fertigungseinzelkosten W1 (FEK1)

Fertigungsgemeinkosten W2 (FGK2)

Fertigungseinzelkosten W2 (FEK2)

Verwaltungs-, Vertriebs- und Entwicklungsgemeinkosten (VVGK)

Herstellkosten (HK)

Materialkosten + Fertigungskosten

=

=

=

=

6.000 Tsd. €

75.000 Tsd. €

26.000 Tsd. €

13.000 Tsd. €

30.000 Tsd. €

20.000 Tsd. €

51.000 Tsd. €

170.000 Tsd. €

=

=

=

=

8 %

200 %

150 %

30 %

allgemein Beispiel

Abb. 12.4 Gemeinkostenzuschlagssätze

251

Abb. 12.5 Beispiel für die Kalkulation der Selbstkosten mit Zuschlagssätzen


Selbstkosten (SK)

in Euro

Herstellkosten (HK)

Fertigungskosten (FK)

Materialkosten (MK)



Fertigungseinzelkosten (FEK)

Fertigungseinzelkosten Werkstatt 1 (FEK1)


Fertigungsgemeinkosten (FGK)

Fertigungsgemeinkosten Werkstatt 1 (FGK1)


Verwaltungs-, Vertriebs- und Entwicklungsgemeinkosten (VVGK) 63,30

274,30

80,00

6,40

86,40

16,20

30,40

46,60

32,40

45,60

78,00

211,00

124,60

Stückliste, Einkaufspreise

8% von MEK (BAB)

Arbeitsplan, Personalkosten

200% von FEK1 (BAB)

150% von FEK2 (BAB)


30% von HK (BAB)

Abb. 12.5 Beispiel für die Kalkulation der Selbstkosten mit Zuschlagssätzen

254

Tab. 12.1 Beispiel Betriebserfolgsrechnung


in Millionen Euro

Umsatzerlöse

Produktgruppe Z

410

Produktgruppe Y

150

Produktgruppe X

200

Herstellkosten 360100160

davon Materialkosten

davon Fertigungskosten

62

98

34

66

190

170

Verwaltungs-, Vertriebs-und Entwicklungskosten

54616

Betriebsergebnis -44424

Tab. 12.1 Beispiel Betriebserfolgsrechnung

256

Abb. 12.6 Break-Even-Analyse


Euro

Beschäftigung (x)

Fixe Kosten (Kfix)

Variable Kosten(Kvar = x · kvar)

Gesamtkosten (K)

Umsatzerlöse(U = x · p)

Break-Even-Menge (xBE)

GewinnzoneVerlustzone

Abb. 12.6 Break-Even-Analyse

257

Break-Even-Menge


Stückpreis (p) – variable Stückkosten (kvar)

Stückdeckungsbeitrag (db = p – kvar)

Umsatzerlöse (xBE · p) = Gesamtkosten (K) = Fixe Kosten (Kfix) + variable Kosten (xBE · kvar)

Umsatzerlöse (xBE · p) – = Fixe Kosten (Kfix) variable Kosten (xBE · kvar)

Break-Even-Menge (xBE) =

Fixe Kosten (Kfix)=

p – kvar

Kfix=

db

Kfix

Break-Even-Menge 257




Abb. 12.7 Unvollständiger Betriebsabrechnungsbogen (Übungsaufgabe)




Summe Einzelkosten

Gehälter


Kalk. Zinsen

Energie und Wasser


Summe Gemeinkosten

Summe Gemeinkosten

Infra-struktur

Shared Services

Werk-statt 1

Werk-statt 2

Einkauf, Logistik



Fläche: 15.000 m²



1.000 m² 1.200 m² 7.000 m² 3.800 m² 2.000 m²

600 h 10.000 h 5.600 h 1.800 h

%v. MEK

%v. FEK1

%v. FEK2

%v. HK

Zuschlagssätze

in Tsd. €


140.000

37.000

177.000

140.000

17.000 20.000–

– – –

–

140.000 17.000 20.000 –

57.600

17.700

7.700

4.300

35.700

123.000

–

–

–

–

– –

3.800

1.200

800

1.100

7.500

600

4.200

700

600

0

8.500

3.000

3.000

800

600

0

6.100

12.000

5.300

2.100

2.000

25.500

1.700

8.400

8.700

3.200

1.200

27.300

4.100

26.200

1.000

400

0

48.100

5.800 20.500

Abb. 12.7 Unvollständiger Betriebsabrechnungsbogen (Übungsaufgabe)

261


Selbstkosten (SK)

in Euro

Herstellkosten (HK)

Fertigungskosten (FK)

Materialkosten (MK)



Fertigungseinzelkosten (FEK)



Fertigungsgemeinkosten (FGK)



Verwaltungs-, Vertriebs- und Entwicklungsgemeinkosten (VVGK) 94,00

564,00

160,00

8,00

168,00

40,00

70,00

110,00

80,00

112,00

192,00

470,00

302,00

Stückliste, Einkaufspreise

5% von MEK (BAB)


200% von FEK1 (BAB)

160% von FEK2 (BAB)


20% von HK (BAB)

Abb. L.6 Kalkulation der Selbstkosten eines neuen Produkts

Abb. L.6 Kalkulation der Selbstkosten eines neuen Produkts

300

500 600 3.500 1.900 1.000

300 5.000 2.800 900





Summe Einzelkosten

Gehälter


Kalk. Zinsen

Energie und Wasser


Summe Gemeinkosten

Summe Gemeinkosten

Infra-struktur

Shared Services

Werk-statt 1

Werk-statt 2

Einkauf, Logistik



Fläche: 15.000 m²



1.000 m² 1.200 m² 7.000 m² 3.800 m² 2.000 m²

600 h 10.000 h 5.600 h 1.800 h

Zuschlagssätze

in Tsd. €


140.000

37.000

177.000

140.000

17.000 20.000–

– – –

–

140.000 17.000 20.000 –

57.600

17.700

7.700

4.300

35.700

123.000

–

–

–

–

– –

3.800

1.200

800

1.100

7.500

600

4.200

700

600

0

8.500

3.000

3.000

800

600

0

6.100

12.000

5.300

2.100

2.000

25.500

1.700

8.400

8.700

3.200

1.200

27.300

4.100

26.200

1.000

400

0

48.100

5.800 20.500

7.000 34.000 32.000 50.000 123.000

5 %v. MEK

200 %v. FEK1

160 %v. FEK2

20 %v. HK

Abb. L.7 Betriebsabrechnungsbogen

Abb. L.7 Betriebsabrechnungsbogen

301

Tab. 12.2 Erlöse und Kosten eines Fahrradherstellers (Übungsaufgabe)


Erlöse und Kosten45.000 produzierte und verkaufte Fahrräder

Umsatzerlöse

Materialkosten

Gehälter in Verwaltung und Entwicklung

Beschäftigungsabhängige Löhne in der Fertigung

Abschreibungen

Messekosten

Forderungsausfälle

Betriebsergebnis

pro Fahrad(in Euro)

400

absolut(in Euro)

18.000.000

22510.125.000

401.800.000

703.150.000

602.700.000

6270.000

5225.000

-6-270.000

Tab. 12.2 Erlöse und Kosten eines Fahrradherstellers (Übungsaufgabe)

262

Break-Even-Menge


Stückpreis (p) – variable Stückkosten (kvar)

Break-Even-Menge (xBE) =

Fixe Kosten (Kfix)=

400 – 300

4.770.000= 47.700

Break-Even-Menge 301



Tab. 12.3 Geplante Erlöse und Kosten eines Herstellers von Photovoltaikmodulen (Übungsaufgabe)


Geplante Erlöse und KostenProduzierte und verkaufte Module mit 1.600 MWp

Umsatzerlöse

Materialkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Weitere Kosten, z. B. für Verwaltung, Forschung und Entwicklung

pro kWp(in Euro)

1,10

absolut(in Mio. Euro)

1.760

0,751.200

0,08128

0,07112

0,12192

Tab. 12.3 Geplante Erlöse und Kosten eines Herstellers von Photovoltaikmodulen (Übungsaufgabe)

263

Abb. 13.1 Statische Amortisationsrechnung


Euro

Zeitt0 t1 t2 t3 t4 t5

AnfangsauszahlungA0

KumulierteZahlungsüberschüsse

Pay-off-Zeitpunkt

Amortisationsdauer

ZahlungsüberschussE1 – A1

Abb. 13.1 Statische Amortisationsrechnung

267

Abb. 13.2 Barwert und Endwert


t1t0 t2 t3 t4 t5

K0 = 100,00 K1 = 105,00 K2 = 110,25 K3 = 115,76 K4 = 121,55 K5 = 127,63

+ 5 %

Beispiel einer Geldanlage (100 Euro, 5 % pro Jahr, 5 Jahre)

Allgemeiner Zusammenhang von Barwert und Endwert

+ 5 % + 5 % + 5 % + 5 %

t1t0 t2 tn-2 tn-1 tn

EndwertKn

BarwertK0

K0 · (1+i)n = Kn

K0 = Kn · (1+i)-n = Kn ·(1+i)n

1

Abb. 13.2 Barwert und Endwert

269

Abb. 13.3 Beispiel Kapitalwertmethode


Et At

Einzah-lungen

Auszah-lungen

Et – At

Zahlungs-überschuss

(1 + i)t

Abzin-sungs-faktor

1

(1 + i)t

AbgezinsterZahlungs-

überschuss

Et – At

6

17

22

23

16

8

12

13

13

10

20

-2

5

9

10

6

-20

0,952

0,907

0,864

0,823

0,784

1,000

-1,90

4,54

7,77

8,23

4,70

-20,00 3,34

84 76

Et At

8

Et – At

Zeitpunkt

(Ende 1. Jahr)

(Ende 2. Jahr)

(Ende 3. Jahr)

(Ende 4. Jahr)

(Ende 5. Jahr)

(Investition)t0

t1

t2

t3

t4

t5

Mio. Euro

Kalkulations-zinssatz (i)

5 %

Mio. Euro Mio. Euro Mio. Euro

(1 + i)t

Kapital-wert

Et – At

Mio. Euro

Abb. 13.3 Beispiel Kapitalwertmethode

270

Kapitalwert


Kapitalwert: K0 =(1+i)t

1(Et – At)·(1+i)-t =

n

t=0

n

t=0

(Et – At) ·

Kapitalwert 271



Tab. 13.1 Wirkung eines unterschiedlichen Kalkulationszinsesauf den Kapitalwert


Zinssatz

Kapitalwert (Mio. €)

0 %

8,00

1 %

6,98

2 %

6,00

3 %

5,07

4 %

4,18

5 %

3,34

6 %

2,52

7 %

1,76

8 %

1,01

9 %

0,31

10 %

-0,37

Tab. 13.1 Wirkung eines unterschiedlichen Kalkulationszinses auf den Kapitalwert

271

Tab. 13.2 Vollständiger Finanzplan (VoFi) für eine Beispielinvestition


1 Zahlungsreihe der Investition

Zeitpunkt t5t4t3t2t1t0

-20,00 -2,00 5,00 9,00 10,00 6,00

Liquiditätsveränderungen: Ein- und Auszahlungen (in Millionen Euro)

2 Zinsaufwand/-ertrag (wie Zeile 11)3 Steuerzahlung/-ersparnis (wie Zeile 13)4 Ein- und Auszahlungen (Summe 1-3)

-0,80 -0,81 -0,48 0,03 0,33

2,72 -0,08 -1,81 -2,41 -0,93

-20,00 -0,08 4,11 6,71 7,62 5,40

5 Kredit 10,00 10,08 5,97

Kredit und Guthaben (in Millionen Euro)

6 Zinsaufwand (Kreditstand Vorperiode · -8%)7 Guthaben

8 Zinsertrag (Guthabenstand Vorperiode · 4%)

-0,80 -0,81 -0,48

0,74 8,36 13,76

0,03 0,33

Gewinn- und Verlustrechnung (in Millionen Euro)

-2,00 5,00 9,00 10,00 6,00

-4,00

9 Zahlungsreihe der Investition ohne Anschaffungsauszahlung (ab t1 wie Zeile 1)

10 Abschreibungen (Abschreibungsdauer: 5 Jahre)11 Zinsaufwand/-ertrag (Zeilen 6 und 8)12 Ergebnis vor Steuern (Summe 9-11)13 Steuerzahlung/-ersparnis (Zeile 12 · -40%)14 Jahresergebnis (Summe 12, 13)

-0,80 -0,81 -0,48 0,03 0,33

2,72 -0,08 -1,81 -2,41 -0,93

-4,08 0,11 2,71 3,62 1,40

-4,00 -4,00 -4,00 -4,00

-6,80 0,19 4,52 6,03 2,33

Eigen-finan-zierung:10 Mio. €

Kredit-/ Sollzins:8 %

Guthaben-/ Habenzins:4 %

Steuer-satz:40 %

Rahmen-bedin-gungen:

Tab. 13.2 Vollständiger Finanzplan (VoFi) für eine Beispielinvestition

274

Eigenkapitalrendite


13,765

10,00– 1 = 6,59 %r =

Eigenkapital-rendite

Endwert (tn)n

Eigenkapital (t0)r = – 1

Eigenkapitalrendite 275

Tab. 13.3 Liquiditäts- und Kapitalplanung


Merkmale Liquiditätsplanung

Kapitalplanung kurzfristig (? 1 Jahr)

Kapitalplanung

mittel- und langfristig (> 1 Jahr)

Vorgaben Kapazität und Produktionsplan gegeben

Kapazität und Produktionsplan gestaltbar

Ziel(e) • Liquidität für kurzfristigen Finanzbedarf

• Kapital für langfristigen Finanzbedarf bereitstellen

• hohe Kreditwürdigkeit• finanzielle Unabhängigkeit

• geringe Kapitalbindung

Finanzierungs-maßnahmen

• kurzfristige Kapitalmaßnahmen• Vermögensgegenstände

verkaufen

• langfristige Kapitalmaßnahmen• Vermögensgegenstände

verkaufen• Kapitalbedarf durch Mieten,

Leasen und Pachten verringern

Tab. 13.3 Liquiditäts- und Kapitalplanung

277

SelbstfinanzierungBeteiligungsfinanzierung

InnenfinanzierungAußenfinanzierung

Abb. 13.4 Kapitalmaßnahmen

Vgl. Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 6.Aufl., Stuttgart 2012, S. 518.

Eigen-finanzierung

Fremd-finanzierung


Finanzierung durch RückstellungenKreditfinanzierung

• Erwirtschaftete Gewinne werden nicht an die Eigentümer ausge-schüttet, sondern einbehalten (thesauriert)

• Eigentümer bringen Kapital ein(z. B. bei der Gründung).

• Finanzielle Mittel werden bis zur Fälligkeit von Rückstellungen zur Unternehmensfinanzierung ge-nutzt.

• Gläubiger bringen Kapital ein(z. B. Banken und Lieferanten).

In der Bilanz:

Gezeichnetes Kapital, Kapitalrücklage Gewinnrücklage, Jahresergebnis

In der Bilanz:

Verbindlichkeiten Rückstellungen

Kapitalgeber

Herkunft

Abb. 13.4 Kapitalmaßnahmen

Vgl. Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 6.Aufl., Stuttgart 2012, S. 518.

278



Tab. 13.4 Ein- und Auszahlungen bei einer Investition (Übungsaufgabe)


Zeitpunkt

Einzahlungen (Mio. €)

t5t4t3t2t1t0

3 5 7 6 5–

Auszahlungen (Mio. €) -4 -3 -4 -3 -3-8


282


Et At

Einzah-lungen

Auszah-lungen

Et – At

Zahlungs-überschuss

(1 + i)t

Abzin-sungs-faktor

1

(1 + i)t

AbgezinsterZahlungs-

überschuss

Et – At

3

5

7

6

5

4

3

4

3

3

8

-1

2

3

3

2

-8

0,943

0,890

0,840

0,792

0,747

1,000

-0,94

1,78

2,52

2,38

1,49

-8,00 -0,77

26 25

Et At

1

Et – At

Zeitpunkt

(Ende 1. Jahr)

(Ende 2. Jahr)

(Ende 3. Jahr)

(Ende 4. Jahr)

(Ende 5. Jahr)

(Investition)t0

t1

t2

t3

t4

t5

Mio. Euro

Kalkulations-zinssatz (i)

6 %

Mio. Euro Mio. Euro Mio. Euro

(1 + i)t

Kapital-wert

Et – At

Mio. Euro

Abb. L.8 Ermittlung des Kapitalwerts

Abb. L.8 Ermittlung des Kapitalwerts

302



Zeitpunkt

Auszahlungen (Mio. €)

t5t4t3t2t1t0

-7,0 -8,5 -9,0 -7,5 -5,0

–Betriebliche Einzahlungen (Mio. €) 7,0 9,0 12,0 10,5 6,5

-6,0


283


1 Zahlungsreihe der Investition

Zeitpunkt t5t4t3t2t1t0

-6,00 -0,00 0,50 3,00 3,00 1,50

Liquiditätsveränderungen: Ein- und Auszahlungen (in Millionen Euro)

2 Zinsaufwand/-ertrag (wie Zeile 11)3 Steuerzahlung/-ersparnis (wie Zeile 13)4 Ein- und Auszahlungen (Summe 1-3)

-0,32 -0,30 -0,25 -0,08 0,04

0,61 0,40 -0,62 -0,69 -0,14

-6,00 0,29 0,60 2,13 2,23 1,40

5 Kredit 4,00 3,71 3,11

Kredit und Guthaben (in Millionen Euro)

6 Zinsaufwand (Kreditstand Vorperiode · -8%)7 Guthaben

8 Zinsertrag (Guthabenstand Vorperiode · 4%)

-0,32 -0,30 -0,25

1,25 2,65

0,04

0,00 0,50 3,00 3,00 1,50

-1,20

9 Zahlungsreihe der Investition ohne Anschaffungsauszahlung (ab t1 wie Zeile 1)

10 Abschreibungen (Abschreibungsdauer: 5 Jahre)11 Zinsaufwand/-ertrag (Zeilen 6 und 8)12 Ergebnis vor Steuern (Summe 9-11)13 Steuerzahlung/-ersparnis (Zeile 12 · -40%)14 Jahresergebnis (Summe 12, 13) -0,91 -0,60 0,93 1,03 0,20

-1,52 -1,00 1,55 1,72 0,34

Eigen-finan-zierung:2 Mio. €

Kredit-/ Sollzins:8 %

Guthaben-/ Habenzins:3 %

Steuer-satz:40 %

Rahmen-bedin-gungen:

Tab. L.4 Vollständiger Finanzplan für eine Beispielinvestition

0,98

-0,08

-1,20 -1,20 -1,20 -1,20

-0,32 -0,30 -0,25 -0,08 0,04

0,61 0,40 -0,62 -0,69 -0,14

Gewinn- und Verlustrechnung (in Millionen Euro)

Tab. L.4 Vollständiger Finanzplan für eine Beispielinvestition

303

Eigenkapitalrendite


2,655

2,00– 1 = 5,79 %r =

Eigenkapital-rendite

Endwert (tn)n

Eigenkapital (t0)r = – 1

Eigenkapitalrendite 304

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