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Nikolas Lange /Felix Horch 1
Schnittstellen –Arbeitsprozesse zwischen
Fakultät undHochschulleitung
CHE Hochschulkurs
Fakultätsmanagement II
26. und 27. März 2007
Bielefeld
Nikolas Lange
Felix Horch
Nikolas Lange /Felix Horch 2
Gliederung
1. Einleitung
2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung
3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme
4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät
5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung
6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig
7. Zusammenfassung
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1.1 Einleitung
Hochschulen…
… müssen sich stets neuen Anforderungen undHerausforderungen stellen
… mit geringer werdenden Landeszuschüssenauskommen
… sich dem Wettbewerb stellen
… streben daher zunehmend nach Effektivität undEffizienz!
Frage: Wie wird eine Hochschule effizienter?
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1.2 Wahrnehmung von Hochschulen
Extern Intern
Hochschule:„Black Box“
Bildquelle: Wikipedia Commons. © Jared C. Benedict, Februar 2002
„Geschäftsprozesse“
„Schnittstellen“
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Gliederung
1. Einleitung
2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung
3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme
4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät
5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung
6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig
7. Zusammenfassung
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2.1 Geschäftsprozesse
Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel,eine bestimmte Leistung zu erbringen. Er kann Teil eines anderenGeschäftsprozesses sein oder andere Geschäftsprozesse enthaltenbzw. weitere anstoßen. Geschäftsprozesse gehen oft überAbteilungen und Betriebsgrenzen hinweg.1
1 vergleiche Wikipedia (Geschäftsprozess) und Horváth/Meyer inKostenrechungspraxis, 37 (1993) Sonderheft 2, S. 15-28
• interne oder externe Kunden, für die die Leistung erbracht wird
• definiertes Ergebnis (materiell oder immateriell), das sich aus denKundenbedürfnissen ableitet
• Mit der Leistungserbringung verbundene Anforderungen imHinblick auf Kosten, Qualität und Zeit
• Erforderliche Ressourcen, die gemäß definierter Schritte zurLeistungserbringung genutzt / transformiert werden
• Verfahren und Regeln, die ein abgestimmtes und gemeinsamesHandeln aller am Prozess Beteiligten sicherstellen
Definition
Kennzeichen
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2.2 Geschäftsprozessoptimierung (I)(Business Process Reengineering)
• Verschiedene Ansätze zur Ergebnisverbesserung, amwirksamsten ist die Geschäftsprozessoptimierung
• Nicht die Abläufe im Rahmen der bestehendenOrganisation werden optimiert, sondern die Art undWeise, wie das Geschäft betrieben bzw. der Marktbearbeitet wird, grundlegend neu gestaltet:Das Unternehmen wird neu erfunden!
Kernelemente des BPR1. Klar definiertes Kundenbedürfnis als Ausgangs-
und Endpunkt eines Prozesses:Wie sind Arbeitsschritte idealerweise gestaltet, damitKundenbedürfnis in kürzest möglicher Zeit, mit höchstmöglicher Qualität und geringst möglichen Kostenbefriedigt werden kann?
2. Konsequenter Einsatz von Informations- undTelekommunikationstechnik:Wie können die neuen Medien optimal genutztwerden, um die Geschäftsprozesse zu beschleunigenund zu vereinfachen?
Ziele des BPR
In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: „Change Management“. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005
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2.2 Geschäftsprozessoptimierung (II)(Business Process Reengineering)
Folge • Völlig neue Organisationsform, die sich grundlegendvon bisheriger, funktionaler Struktur unterscheidet.
FunktionaleOrganisationen
• Prozesse folgen der Struktur: Zickzackkurs durchverschiedene, arbeitsteilig organisierte Abteilungen /Funktionsbereiche. Hoher Aufwand für umfassende (?)und lückenlose (?) Kommunikation. Aufgrund kurzerProzessphasenbeteiligung der Beteiligten praktischniemand mit echtem Verantwortungsgefühl fürKundennutzen
OptimierteProzessorganisation
• Struktur folgt dem Prozess: GemeinsameProzesssteuerung von Anfang bis Ende durchinterdisziplinäre Teams.
Aber!• BPR bisher keine Erfolgsstory, ⅔ bis ¾ der Projekte
sind gescheitert.Gründe: Handelnde Personen durch funktionaleStrukturen geprägt, dementsprechend vieleVerständnis- und Umsetzungsfehler!
In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: „Change Management“. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005
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2.3 Geschäftsprozessoptimierung –Eignung für Hochschulen
Primär DienstleistungsaufgabenNeinZentraleEinrichtungen
Expliziter politischer Wille nötig.Problem: Persönliche
Erfahrungshintergründe bzw.Prägungen potentiell Handelnder
MöglichMinisterium undHochschulen
Freiheitsgrade zu gering,Unterstützung durch Land nötig
(finanziell, gesetzlich etc.)
In mittleremUmfang
Hochschuleninsgesamt
Nur bei bestimmtenAngelegenheiten, (Teil-)
Autonomie
Bedingt, d.h. nurin geringem
UmfangFakultäten
MerkmalePrinzipielleEignung
BetrachteteEbene
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Gliederung
1. Einleitung
2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung
3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme
4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät
5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung
6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig
7. Zusammenfassung
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3.1 Definitionen
Schnittstelle(Allg. Definition)
• Berührungspunkt zwischen verschiedenenSachverhalten oder Objekten
Schnittstellen-management
• Zentrales Problem im innerbetrieblichen [Innovations]Prozesszur Überwindung kommunikativer Barrieren zwischen den amInnovationsprozess beteiligten Abteilungen.
• Die Differenzierung komplexer [Innovations]Vorhaben inTeilprobleme und deren Delegation an verschiedeneAufgabenträger bedingt die Notwendigkeit, Schnittstellen (imSinne von Überschneidung und nicht im Sinne von Trennung)zu koordinieren und zu gestalten, um Probleme wie z.B.Intransparenz oder Verzögerungen zu überwinden.
• Beispiel: Von besonderer Relevanz für den wirtschaftlichenErfolg einer Innovation ist das Management der Schnittstellezwischen Aufgabenträgern der Forschung und Entwicklungund des Absatzes.
In Anlehnung an: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage, Sept. 2000.Stichworte „Schnittstelle“ und „Schnittstellenmanagement“
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3.2 Schnittstellen und Abteilungen –Man kann es auch anders verstehen
„Schnittstelle“ kann auch bedeuten:
• abgeschnitten sein vonInformationen und Entwicklungen
• Abgabe von Ressourcen
• Trennung von funktionierendenLebensadern
Abt. 1 Abt. 2
„Abteilung“ kann auch bedeuten:
• Ab-Teilung voneinander
• (Un-)bewußtes Errichten von Mauern
• Abgrenzung und Widerstände
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3.3 Schnittstelle
SP1 P2,n
Austausch
Schnittstellenpartnersind:
• Organisationen
• Organisationseinheiten
• Teams
• Personen
Austausch von:
• Informationen
• Prozessergebnissen
• Ressourcen
Analyse / Problemlösung :
• Aufgabenkritik
• Optimierung
• Managementbestehender Prozesse
• Neuanlage
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3.4.1 Komponenten einerSchnittstelle
Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,Abb. 4.4, S.121. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8
Logistische Komponente• Planung, Steuerung und Kontrolle (Koordination)• Handhabung von Reibungsverlusten• Informations- und Kommunikationsprozesse
Soziale Komponente• Vertrauen• Kultur, Normen, Werte• Konflikte
• Kooperationsfähigkeit• Lernen
OrganisatorischeKomponente
• Infrastruktur des Materialflusses (Lager, Transport)• Informations- und Kommunikationssysteme• Anreizsysteme
Rechtliche Komponente• Regelungsdichte (Verträge)• Sanktionsmechanismen• Opportunismus
• Gewährleistungs- undHaftungsregelungen
Technische Komponente• Kompatibilität (Technische Transferhindernisse)• Kompetenzen (Fachlicher Art)
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3.4.2 Zentrale Einflussgrößen undBeziehungsparameter an einerSchnittstelle
Materialfluss Informationsfluss Ressourcenfluss
technisch
rechtlich
organisatorisch
logistisch
sozial
Bindungsintensität
Interdependenz
HäufigkeitSpezifizität
Fristigkeit
Unsicherheit
Standardisierung
Formalisierung
Zentrale
Beziehungsparameter
der Schnittstelle
Transaktionstypen
Zentrale Einflussgrößen
der Schnittstelle
Analyse -Kubus
Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,Abb. 5.4, S.182. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8
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3.5.1 Typische Problemfelder anSchnittstellen (I)
Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,S.94ff. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8
Mangelhafte Informations- undKommunikationsprozesse
• Schnittstellenprobleme sind häufig Kommunika-tionsprobleme, da keine vollständigen, termin-gerechten und intensiven Kommunikationsprozessezwischen den Partnern etabliert sind.
• Gezielte Informationszurückhaltung aus Angst voropportunistischen Missbrauch sensibler Informationenoder unerwünschte Nutzung von Know-How durchSchnittstellenpartner
Kulturdifferenzen• Schnittstellen sind im weitesten Sinne „Kulturgrenzen“
zwischen den beteiligten Organisationen (!)
• Interkulturelle Überschneidungen liegen vor, bei denendie Wert- und Orientierungsmuster des Denkens,Fühlens und Handels der Partner variieren
• Je größer die kulturelle Distanz, die an einerSchnittstelle zu überwinden ist, desto größer ist dasKonfliktpotential und desto schwieriger ist derVertrauensaufbau zwischen den Partnern
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3.5.2 Typische Problemfelder anSchnittstellen (II)
Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,S.94ff. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8
Unklare Verantwortungs- undZuständigkeitsregelungen
• Spannungsverhältnisse an Schnitstelle steigen mitungeklärten Verantwortungs- und Zuständigkeits-regelungen oder Überschneidungen in denEntscheidungskompetenzen
• Dies führt auch zu Verunsicherung bei denMitarbeitern
Soziale bzw. individuelleBarrieren
Potentielle soziale bzw. individuelle Ursachen sind:
• Willensbarrieren (grundsätzliche Einstellung, Motiveund auch Ängste)
• Fähigkeitsbarrieren (mangelnde Problemlösungs-kompetenz)
Intransparente Kostensituation• „Performance“ einer Schnittstelle hängt von den an ihr
erbrachten Leistungen und den Kosten ab (Was bringtdas Ganze?)
• Kosten des Schnittstellenmanagements(Koordinationsinstrumente!) vs. Kosten für das „Nichts-Tun“
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Gliederung
1. Einleitung
2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung
3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme
4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät
5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung
6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig
7. Zusammenfassung
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4.1 Schnittstellen an der Hochschule(abstrakt)
Kernprozesse inLehre undForschung
Institute
FakultätsinterneUnterstützungsprozesseFakultätsgeschäftsstelle
FakultätsexterneUnterstützungsprozesse
Zentrale Einrichtungen, Verwaltung, Stabsstellen
Koordination ?
Dekan,Fakultätsgeschäftsführung Präsidium
Professuren,Wiss. Personal
Verantwortlichkeiten
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4.2 Schnittstellenprobleme –Typische Beispiele fürKonstellationen an Hochschulen
Bilateral Tri- / Multilateral
ZentralesControlling
Fakultäts-controlling
Zentrale EDV EDV in derFakultät
ZentralePersonalabt.
Geschäfts-führung Fakultät
Personalrat
ZentralesPressestelle
Fakultätsöffent-lichkeitsarbeit
Zentrale Stu-dienberatung
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Gliederung
1. Einleitung
2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung
3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme
4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät
5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung
6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig
7. Zusammenfassung
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5.1 Ansatzpunkte für eineEffizienzsteigerung
Abbau von Produkten, Dienstleistungen oder Aufgaben mit ungünstigemAufwand-Nutzen-Verhältnis
Ausbau von Produkten, Dienstleistungen oder Aufgaben mit günstigemAufwand-Nutzen-Verhältnis
Rationellere OrganisationStrukturen: Zusammenlegung, Zentralisierung, Dezentralisierung,
Auslagerung, Abbau von Stäben, Verflachung der Hierarchie,Kundenzielgruppenorientierte Organisation, Projekt-Organisation,teilautonome Arbeitsteams, ...
Abläufe: Vereinfachung, Vereinheitlichung, Deregulierung, ... Infrastruktur: Produktionsmittel, Raumangebot und Layout, Informations-
technologie, Management-Informationssystem, Führungsinstrumente, ...
Verbesserte Kommunikation und Kooperation: Informationsfluss,Entscheidungsbildung, Teambildung und Teamentwicklung,funktionsübergreifende Kooperation, ...
In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: „Change Management“. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005
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5.2 Portfolioanalyse zurAufgabendiskussion
Qualität der Aufgabenerfüllung
Be
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utu
ng
de
r A
ufg
ab
e
niedrig hoch
niedrig
hoch
Niedriger
Ressourcenbedarf
Mittlerer
Ressourcenbedarf
Hoher Ressourcenbedarf
Selten
HäufigLegende
Korrelation von Bedeutung, Qualität underforderlichem Ressourceneinsatz einerAufgabe. Die Häufigkeit, mit der eine Aufgabewiederkehrt, stellt eine weitere Dimensiondar.
Fragen:
Darf eine weniger wichtigeAufgabe viele Ressourcenbinden?
Werden zu viele Ressourcenaufgrund überhöhter Standardsbzw. Normen gebunden?
In Anlehnung an:Kaplan / Norton: „Balanced Scorecard“ Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, 1997.Horváth + Partner (Hrsg.): „Balanced Scorecard umsetzen“ Schäffer-Poeschel Verlag. 2. Auflage, 2001
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5.3.1 Aufgabenklassifikation
Zielkonflikte beteiligterPartner
benötigter Infrastruktur
Vernetzungsgrad /Autonomie der Fakultät
Bedeutung
Klassifikation vonAufgaben nach
Welche Schnittstellenzunächst optimiertwerden sollen
Wie Optimierung erfolgt:• Erhöhung der einge-
brachten Ressourcen• Überlappung von
Tätigkeiten• spezifische Weiterbildung• Erhöhung der Transparenz• zeitliche Koordination
verschiedener Vorgänge
Entscheidung aufdieser Basis
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5.3.2 Aufgabendiskussion
Abwicklung Prüfungswesen & Prüfungsdatenverwaltung
Studierendenwerbung
Entwicklung von Studiengängen
Akquisition & Einstellung von Professoren
Akquisition & Einstellung von Mitarbeitern
Weiterbildung
Akquisition von Projekten
Durchführung von Forschung (Landesmittel )
...
Stellenbewirtschaftung
Interne Ressourcenallokation
...
...
...
Internet
Pressearbeit
Alumni
...
Lehr
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Bedeutung HäufigkeitRessourcen-
aufwandbeteiligte
EinrichtungenAutonomie der Fakultät
Aufgabe
Bewertungkriterien
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Gliederung
1. Einleitung
2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung
3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme
4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät
5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung
6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an der TUBraunschweig
7. Zusammenfassung
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6.1.1 Prozess Berufungsverfahren(Vereinfachte Darstellung)
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6.1.2 Schnittstellenoptimierung:Berufungsverfahren an derTU Braunschweig
• Ausführliche Diskussion in den Gremien über „gemeinsameWerte“ bei Berufungen (z.B. notwendige Vorarbeiten,Gutachterauswahl usw.)
• Ergebnis: „Leitfaden zur Durchführung vonBerufungsverfahren“ als Basis für alle zukünftigenBerufungsverfahren
Gemeinsame Basis
• Für die Behandlung in Gremien ist ein „Profilpapier“erforderlich, dass alle entscheidungsrelevantenInformationen enthält
• Ein „Zeit- und Ablaufplan“ zeigt, was wann zu tun ist (z.B.Beginn des Verfahrens, Entscheidungsreihenfolge usw.)
• Aufgaben- und Rollenverteilung innerhalb der Hochschuleklar dargestellt
Information
• Bislang noch keine „echte“ Prozessoptimierung, dabeiwären Schnittstellen z.B. zum Ministerium zuberücksichtigen und ggf. gesetzliche Änderungen nötig (z.B.Berufungsrecht)
To Do
J. Bobzin / N.Lange / F. Horch 29
6.2.1 Wesentliche Inhalte desBologna-Prozesses
Gestaltung der Struktur der Studiengänge nach Learning outcomes/ Kompetenzen(Definition der Qualifikationsziele für Absolventen)
Modularisierung und ECTS führen zu verstärkter Flexibilität und Differenzierung(Individualisierung von Studienwegen und Qualifikationsprofilen)
Förderung der (inter)nationalen Anerkennung und Anschlussfähigkeit, Förderungder Mobilität und der Transparenz der Abschlüsse
Verstärkte Vermittlung berufspraktischer Fähigkeiten(Professionalisierung, Arbeitsmarktorientierung)
Verringerung der Studiendauer und der Abbrecherquoten
Einführung des Bachelorabschlusses: stärker grundlagenorientiert,Ziel Beschäftigungsfähigkeit erreichen
Erhalten/ Verdeutlichen von Profilunterschieden,Differenzierung der Studiengangsprofile der Hochschulen
Stud
iens
trukt
urQ
ualif
ikat
ion
Wet
tbew
erb
J. Bobzin / N.Lange / F. Horch 30
6.2.2 Erforderliche Änderungen inLehre
• Stärkung der Kompetenzorientierung und Vermittlungberufspraktischer Fähigkeiten,
• Differenzierung der Qualifikationsprofile(Abschlussziel Berufseinstieg mit Bachelor vs. Masterabschluss)
• Stärkere Vernetzung und Interdisziplinarität der Studiengänge,Polyvalenz
• Konzeption neuer Studienabläufe (lebenslanges Lernen),Weiterbildungsangebote
Lehre
• Erhöhter Koordinationsaufwand durch Lehrimport/-export, dazunotwendige Koordination und ggf. Vereinheitlichung vonModulstrukturen, Modulverzeichnissen, Ordnungen, etc.
• Erhöhter Betreuungsaufwand durch studienbegleitende Prüfungen,Differenzierung der Qualifikationsziele und Studienabläufe, neueBeratungskonzepte
Organisation der Lehre
• Erhöhter Verwaltungsaufwand (u.a. Studierenden-, Prüfungs-,Modul- bzw. Lehrveranstaltungs-, Raum-, Personalverwaltung)
• Notwendige umfassende/ einheitliche EDV-Unterstützung
Verwaltung der Lehre
N. Lange / F.Horch / J. Bobzin 31
6.2.3 Umsetzung
• Hoher inhaltlicher und organisatorischer Aufwand• Aufgabenbewältigung durch nicht entsprechend
qualifizierte oder geschulte Personen• Sehr großer hochschulinterner wie hochschulexterner
Einarbeitungs- und Koordinierungsaufwand• Wichtige, aber für die einzelne Person / Fakultät eher selten
wahrzunehmende Aufgabe
Problem
• Trotz hohem persönlichem Einsatz der Beteiligten:- Durcheinander;- keine inhaltliche und zeitliche Koordinierung,- keine eindeutigen Ansprechpartner (intern und extern).
• Ergebnis:Stopp von Akkreditierungsverfahren durch Agentur aufgrundmangelhafter Unterlagen
Folge
N. Lange / F.Horch / J. Bobzin 32
6.2.4 Maßnahme: Einrichtung einerKoordinierungsstelle"Lehre und Studium"
• fachliche, bedarfsorientierte Beratung der Personen, dienicht täglich mit diesen Fragen befasst sind
• inhaltliche & zeitliche Koordinierung der Verfahrensschritte• fundierte Kontakte zur obersten Landesbehörde und den
Akkreditierungsagenturen• Gesamtüberblick auf hohem Aktualitätsniveau vorhanden• zentrale Ansprechpartner auch für Gremien und
Hochschulleitung• zügige Bearbeitung• "Übersetzungsstelle" für Verwaltung (insbesondere auch
Rechtsabteilung), Studienberatung, Immatrikulationsamt• Grundlage für QM in Lehre und Studium (weitgehende
Standardisierung)• maßgebliche Unterstützung bei der Entwicklung einer
zeitgemäßen Studierenden-EDV
Aufgaben
Nikolas Lange /Felix Horch 33
6.3 StuBS
Nikolas Lange /Felix Horch 34
Gliederung
1. Einleitung
2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung
3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme
4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät
5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung
6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig
7. Zusammenfassung
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7. Zusammenfassung
• Effizienzsteigerung auf verschiedene Weise möglich
• An Hochschulen aufgrund der Rahmenbedingungennicht alle Wege gangbar
• Schnittstellenoptimierung nötig, aber aufwendig undlangwierig, denn: Weniger eine Strukturänderung,sondern vielmehr eine Verhaltensänderung erforderlich
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Schnittstellen –Arbeitsprozesse zwischen
Fakultät undHochschulleitung
CHE Hochschulkurs
Fakultätsmanagement II
26. und 27. März 2007
Bielefeld
Nikolas Lange
Felix Horch
Nikolas Lange /Felix Horch 37
4.2 Schnittstellenprobleme
SP1 P2,n
Austausch
Info
rmat
ione
nPr
ozes
serg
ebni
sse
Res
sour
cen
Info
rmat
ione
nPr
ozes
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Res
sour
cen
Schnittstellen sind (leider) auch immer ein Flaschenhals für dieGegenstände des Austauschs!
Inhaltliche und funktionale Definition der Schnittstelle ist erforderlich!Also Wissen darüber, was der Partner zu welchem Zeitpunkt erwartet!