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Nikolas Lange / Felix Horch 1 Schnittstellen – Arbeitsprozesse zwischen Fakultät und Hochschulleitung CHE Hochschulkurs Fakultätsmanagement II 26. und 27. März 2007 Bielefeld Nikolas Lange Felix Horch

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Nikolas Lange /Felix Horch 1

Schnittstellen –Arbeitsprozesse zwischen

Fakultät undHochschulleitung

CHE Hochschulkurs

Fakultätsmanagement II

26. und 27. März 2007

Bielefeld

Nikolas Lange

Felix Horch

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Nikolas Lange /Felix Horch 2

Gliederung

1. Einleitung

2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung

3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät

5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung

6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

7. Zusammenfassung

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1.1 Einleitung

Hochschulen…

… müssen sich stets neuen Anforderungen undHerausforderungen stellen

… mit geringer werdenden Landeszuschüssenauskommen

… sich dem Wettbewerb stellen

… streben daher zunehmend nach Effektivität undEffizienz!

Frage: Wie wird eine Hochschule effizienter?

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1.2 Wahrnehmung von Hochschulen

Extern Intern

Hochschule:„Black Box“

Bildquelle: Wikipedia Commons. © Jared C. Benedict, Februar 2002

„Geschäftsprozesse“

„Schnittstellen“

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Gliederung

1. Einleitung

2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung

3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät

5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung

6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

7. Zusammenfassung

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2.1 Geschäftsprozesse

Ein Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel,eine bestimmte Leistung zu erbringen. Er kann Teil eines anderenGeschäftsprozesses sein oder andere Geschäftsprozesse enthaltenbzw. weitere anstoßen. Geschäftsprozesse gehen oft überAbteilungen und Betriebsgrenzen hinweg.1

1 vergleiche Wikipedia (Geschäftsprozess) und Horváth/Meyer inKostenrechungspraxis, 37 (1993) Sonderheft 2, S. 15-28

• interne oder externe Kunden, für die die Leistung erbracht wird

• definiertes Ergebnis (materiell oder immateriell), das sich aus denKundenbedürfnissen ableitet

• Mit der Leistungserbringung verbundene Anforderungen imHinblick auf Kosten, Qualität und Zeit

• Erforderliche Ressourcen, die gemäß definierter Schritte zurLeistungserbringung genutzt / transformiert werden

• Verfahren und Regeln, die ein abgestimmtes und gemeinsamesHandeln aller am Prozess Beteiligten sicherstellen

Definition

Kennzeichen

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2.2 Geschäftsprozessoptimierung (I)(Business Process Reengineering)

• Verschiedene Ansätze zur Ergebnisverbesserung, amwirksamsten ist die Geschäftsprozessoptimierung

• Nicht die Abläufe im Rahmen der bestehendenOrganisation werden optimiert, sondern die Art undWeise, wie das Geschäft betrieben bzw. der Marktbearbeitet wird, grundlegend neu gestaltet:Das Unternehmen wird neu erfunden!

Kernelemente des BPR1. Klar definiertes Kundenbedürfnis als Ausgangs-

und Endpunkt eines Prozesses:Wie sind Arbeitsschritte idealerweise gestaltet, damitKundenbedürfnis in kürzest möglicher Zeit, mit höchstmöglicher Qualität und geringst möglichen Kostenbefriedigt werden kann?

2. Konsequenter Einsatz von Informations- undTelekommunikationstechnik:Wie können die neuen Medien optimal genutztwerden, um die Geschäftsprozesse zu beschleunigenund zu vereinfachen?

Ziele des BPR

In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: „Change Management“. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005

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2.2 Geschäftsprozessoptimierung (II)(Business Process Reengineering)

Folge • Völlig neue Organisationsform, die sich grundlegendvon bisheriger, funktionaler Struktur unterscheidet.

FunktionaleOrganisationen

• Prozesse folgen der Struktur: Zickzackkurs durchverschiedene, arbeitsteilig organisierte Abteilungen /Funktionsbereiche. Hoher Aufwand für umfassende (?)und lückenlose (?) Kommunikation. Aufgrund kurzerProzessphasenbeteiligung der Beteiligten praktischniemand mit echtem Verantwortungsgefühl fürKundennutzen

OptimierteProzessorganisation

• Struktur folgt dem Prozess: GemeinsameProzesssteuerung von Anfang bis Ende durchinterdisziplinäre Teams.

Aber!• BPR bisher keine Erfolgsstory, ⅔ bis ¾ der Projekte

sind gescheitert.Gründe: Handelnde Personen durch funktionaleStrukturen geprägt, dementsprechend vieleVerständnis- und Umsetzungsfehler!

In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: „Change Management“. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005

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2.3 Geschäftsprozessoptimierung –Eignung für Hochschulen

Primär DienstleistungsaufgabenNeinZentraleEinrichtungen

Expliziter politischer Wille nötig.Problem: Persönliche

Erfahrungshintergründe bzw.Prägungen potentiell Handelnder

MöglichMinisterium undHochschulen

Freiheitsgrade zu gering,Unterstützung durch Land nötig

(finanziell, gesetzlich etc.)

In mittleremUmfang

Hochschuleninsgesamt

Nur bei bestimmtenAngelegenheiten, (Teil-)

Autonomie

Bedingt, d.h. nurin geringem

UmfangFakultäten

MerkmalePrinzipielleEignung

BetrachteteEbene

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Gliederung

1. Einleitung

2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung

3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät

5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung

6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

7. Zusammenfassung

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3.1 Definitionen

Schnittstelle(Allg. Definition)

• Berührungspunkt zwischen verschiedenenSachverhalten oder Objekten

Schnittstellen-management

• Zentrales Problem im innerbetrieblichen [Innovations]Prozesszur Überwindung kommunikativer Barrieren zwischen den amInnovationsprozess beteiligten Abteilungen.

• Die Differenzierung komplexer [Innovations]Vorhaben inTeilprobleme und deren Delegation an verschiedeneAufgabenträger bedingt die Notwendigkeit, Schnittstellen (imSinne von Überschneidung und nicht im Sinne von Trennung)zu koordinieren und zu gestalten, um Probleme wie z.B.Intransparenz oder Verzögerungen zu überwinden.

• Beispiel: Von besonderer Relevanz für den wirtschaftlichenErfolg einer Innovation ist das Management der Schnittstellezwischen Aufgabenträgern der Forschung und Entwicklungund des Absatzes.

In Anlehnung an: Gabler Wirtschaftslexikon, 15. Auflage, Sept. 2000.Stichworte „Schnittstelle“ und „Schnittstellenmanagement“

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3.2 Schnittstellen und Abteilungen –Man kann es auch anders verstehen

„Schnittstelle“ kann auch bedeuten:

• abgeschnitten sein vonInformationen und Entwicklungen

• Abgabe von Ressourcen

• Trennung von funktionierendenLebensadern

Abt. 1 Abt. 2

„Abteilung“ kann auch bedeuten:

• Ab-Teilung voneinander

• (Un-)bewußtes Errichten von Mauern

• Abgrenzung und Widerstände

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3.3 Schnittstelle

SP1 P2,n

Austausch

Schnittstellenpartnersind:

• Organisationen

• Organisationseinheiten

• Teams

• Personen

Austausch von:

• Informationen

• Prozessergebnissen

• Ressourcen

Analyse / Problemlösung :

• Aufgabenkritik

• Optimierung

• Managementbestehender Prozesse

• Neuanlage

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3.4.1 Komponenten einerSchnittstelle

Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,Abb. 4.4, S.121. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8

Logistische Komponente• Planung, Steuerung und Kontrolle (Koordination)• Handhabung von Reibungsverlusten• Informations- und Kommunikationsprozesse

Soziale Komponente• Vertrauen• Kultur, Normen, Werte• Konflikte

• Kooperationsfähigkeit• Lernen

OrganisatorischeKomponente

• Infrastruktur des Materialflusses (Lager, Transport)• Informations- und Kommunikationssysteme• Anreizsysteme

Rechtliche Komponente• Regelungsdichte (Verträge)• Sanktionsmechanismen• Opportunismus

• Gewährleistungs- undHaftungsregelungen

Technische Komponente• Kompatibilität (Technische Transferhindernisse)• Kompetenzen (Fachlicher Art)

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3.4.2 Zentrale Einflussgrößen undBeziehungsparameter an einerSchnittstelle

Materialfluss Informationsfluss Ressourcenfluss

technisch

rechtlich

organisatorisch

logistisch

sozial

Bindungsintensität

Interdependenz

HäufigkeitSpezifizität

Fristigkeit

Unsicherheit

Standardisierung

Formalisierung

Zentrale

Beziehungsparameter

der Schnittstelle

Transaktionstypen

Zentrale Einflussgrößen

der Schnittstelle

Analyse -Kubus

Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,Abb. 5.4, S.182. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8

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3.5.1 Typische Problemfelder anSchnittstellen (I)

Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,S.94ff. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8

Mangelhafte Informations- undKommunikationsprozesse

• Schnittstellenprobleme sind häufig Kommunika-tionsprobleme, da keine vollständigen, termin-gerechten und intensiven Kommunikationsprozessezwischen den Partnern etabliert sind.

• Gezielte Informationszurückhaltung aus Angst voropportunistischen Missbrauch sensibler Informationenoder unerwünschte Nutzung von Know-How durchSchnittstellenpartner

Kulturdifferenzen• Schnittstellen sind im weitesten Sinne „Kulturgrenzen“

zwischen den beteiligten Organisationen (!)

• Interkulturelle Überschneidungen liegen vor, bei denendie Wert- und Orientierungsmuster des Denkens,Fühlens und Handels der Partner variieren

• Je größer die kulturelle Distanz, die an einerSchnittstelle zu überwinden ist, desto größer ist dasKonfliktpotential und desto schwieriger ist derVertrauensaufbau zwischen den Partnern

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3.5.2 Typische Problemfelder anSchnittstellen (II)

Nach: Claus Herbst: „Interorganisationales Schnittstellenmanagement“,S.94ff. Dissertation Universität Stuttgart, 2002; ISBN 3-631-39278-8

Unklare Verantwortungs- undZuständigkeitsregelungen

• Spannungsverhältnisse an Schnitstelle steigen mitungeklärten Verantwortungs- und Zuständigkeits-regelungen oder Überschneidungen in denEntscheidungskompetenzen

• Dies führt auch zu Verunsicherung bei denMitarbeitern

Soziale bzw. individuelleBarrieren

Potentielle soziale bzw. individuelle Ursachen sind:

• Willensbarrieren (grundsätzliche Einstellung, Motiveund auch Ängste)

• Fähigkeitsbarrieren (mangelnde Problemlösungs-kompetenz)

Intransparente Kostensituation• „Performance“ einer Schnittstelle hängt von den an ihr

erbrachten Leistungen und den Kosten ab (Was bringtdas Ganze?)

• Kosten des Schnittstellenmanagements(Koordinationsinstrumente!) vs. Kosten für das „Nichts-Tun“

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Gliederung

1. Einleitung

2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung

3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät

5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung

6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

7. Zusammenfassung

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4.1 Schnittstellen an der Hochschule(abstrakt)

Kernprozesse inLehre undForschung

Institute

FakultätsinterneUnterstützungsprozesseFakultätsgeschäftsstelle

FakultätsexterneUnterstützungsprozesse

Zentrale Einrichtungen, Verwaltung, Stabsstellen

Koordination ?

Dekan,Fakultätsgeschäftsführung Präsidium

Professuren,Wiss. Personal

Verantwortlichkeiten

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4.2 Schnittstellenprobleme –Typische Beispiele fürKonstellationen an Hochschulen

Bilateral Tri- / Multilateral

ZentralesControlling

Fakultäts-controlling

Zentrale EDV EDV in derFakultät

ZentralePersonalabt.

Geschäfts-führung Fakultät

Personalrat

ZentralesPressestelle

Fakultätsöffent-lichkeitsarbeit

Zentrale Stu-dienberatung

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Gliederung

1. Einleitung

2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung

3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät

5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung

6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

7. Zusammenfassung

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5.1 Ansatzpunkte für eineEffizienzsteigerung

Abbau von Produkten, Dienstleistungen oder Aufgaben mit ungünstigemAufwand-Nutzen-Verhältnis

Ausbau von Produkten, Dienstleistungen oder Aufgaben mit günstigemAufwand-Nutzen-Verhältnis

Rationellere OrganisationStrukturen: Zusammenlegung, Zentralisierung, Dezentralisierung,

Auslagerung, Abbau von Stäben, Verflachung der Hierarchie,Kundenzielgruppenorientierte Organisation, Projekt-Organisation,teilautonome Arbeitsteams, ...

Abläufe: Vereinfachung, Vereinheitlichung, Deregulierung, ... Infrastruktur: Produktionsmittel, Raumangebot und Layout, Informations-

technologie, Management-Informationssystem, Führungsinstrumente, ...

Verbesserte Kommunikation und Kooperation: Informationsfluss,Entscheidungsbildung, Teambildung und Teamentwicklung,funktionsübergreifende Kooperation, ...

In Anlehnung an: Doppler/Lauterburg: „Change Management“. Campus Verlag,Frankfurt / New York. 11. Auflage, 2005

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5.2 Portfolioanalyse zurAufgabendiskussion

Qualität der Aufgabenerfüllung

Be

de

utu

ng

de

r A

ufg

ab

e

niedrig hoch

niedrig

hoch

Niedriger

Ressourcenbedarf

Mittlerer

Ressourcenbedarf

Hoher Ressourcenbedarf

Selten

HäufigLegende

Korrelation von Bedeutung, Qualität underforderlichem Ressourceneinsatz einerAufgabe. Die Häufigkeit, mit der eine Aufgabewiederkehrt, stellt eine weitere Dimensiondar.

Fragen:

Darf eine weniger wichtigeAufgabe viele Ressourcenbinden?

Werden zu viele Ressourcenaufgrund überhöhter Standardsbzw. Normen gebunden?

In Anlehnung an:Kaplan / Norton: „Balanced Scorecard“ Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, 1997.Horváth + Partner (Hrsg.): „Balanced Scorecard umsetzen“ Schäffer-Poeschel Verlag. 2. Auflage, 2001

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Nikolas Lange /Felix Horch 24

5.3.1 Aufgabenklassifikation

Zielkonflikte beteiligterPartner

benötigter Infrastruktur

Vernetzungsgrad /Autonomie der Fakultät

Bedeutung

Klassifikation vonAufgaben nach

Welche Schnittstellenzunächst optimiertwerden sollen

Wie Optimierung erfolgt:• Erhöhung der einge-

brachten Ressourcen• Überlappung von

Tätigkeiten• spezifische Weiterbildung• Erhöhung der Transparenz• zeitliche Koordination

verschiedener Vorgänge

Entscheidung aufdieser Basis

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5.3.2 Aufgabendiskussion

Abwicklung Prüfungswesen & Prüfungsdatenverwaltung

Studierendenwerbung

Entwicklung von Studiengängen

Akquisition & Einstellung von Professoren

Akquisition & Einstellung von Mitarbeitern

Weiterbildung

Akquisition von Projekten

Durchführung von Forschung (Landesmittel )

...

Stellenbewirtschaftung

Interne Ressourcenallokation

...

...

...

Internet

Pressearbeit

Alumni

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Lehr

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Bedeutung HäufigkeitRessourcen-

aufwandbeteiligte

EinrichtungenAutonomie der Fakultät

Aufgabe

Bewertungkriterien

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Nikolas Lange /Felix Horch 26

Gliederung

1. Einleitung

2. Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessoptimierung

3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

4. Schnittstellen – Perspektive Hochschule und Fakultät

5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung

6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an der TUBraunschweig

7. Zusammenfassung

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Nikolas Lange /Felix Horch 27

6.1.1 Prozess Berufungsverfahren(Vereinfachte Darstellung)

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Nikolas Lange /Felix Horch 28

6.1.2 Schnittstellenoptimierung:Berufungsverfahren an derTU Braunschweig

• Ausführliche Diskussion in den Gremien über „gemeinsameWerte“ bei Berufungen (z.B. notwendige Vorarbeiten,Gutachterauswahl usw.)

• Ergebnis: „Leitfaden zur Durchführung vonBerufungsverfahren“ als Basis für alle zukünftigenBerufungsverfahren

Gemeinsame Basis

• Für die Behandlung in Gremien ist ein „Profilpapier“erforderlich, dass alle entscheidungsrelevantenInformationen enthält

• Ein „Zeit- und Ablaufplan“ zeigt, was wann zu tun ist (z.B.Beginn des Verfahrens, Entscheidungsreihenfolge usw.)

• Aufgaben- und Rollenverteilung innerhalb der Hochschuleklar dargestellt

Information

• Bislang noch keine „echte“ Prozessoptimierung, dabeiwären Schnittstellen z.B. zum Ministerium zuberücksichtigen und ggf. gesetzliche Änderungen nötig (z.B.Berufungsrecht)

To Do

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J. Bobzin / N.Lange / F. Horch 29

6.2.1 Wesentliche Inhalte desBologna-Prozesses

Gestaltung der Struktur der Studiengänge nach Learning outcomes/ Kompetenzen(Definition der Qualifikationsziele für Absolventen)

Modularisierung und ECTS führen zu verstärkter Flexibilität und Differenzierung(Individualisierung von Studienwegen und Qualifikationsprofilen)

Förderung der (inter)nationalen Anerkennung und Anschlussfähigkeit, Förderungder Mobilität und der Transparenz der Abschlüsse

Verstärkte Vermittlung berufspraktischer Fähigkeiten(Professionalisierung, Arbeitsmarktorientierung)

Verringerung der Studiendauer und der Abbrecherquoten

Einführung des Bachelorabschlusses: stärker grundlagenorientiert,Ziel Beschäftigungsfähigkeit erreichen

Erhalten/ Verdeutlichen von Profilunterschieden,Differenzierung der Studiengangsprofile der Hochschulen

Stud

iens

trukt

urQ

ualif

ikat

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Wet

tbew

erb

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J. Bobzin / N.Lange / F. Horch 30

6.2.2 Erforderliche Änderungen inLehre

• Stärkung der Kompetenzorientierung und Vermittlungberufspraktischer Fähigkeiten,

• Differenzierung der Qualifikationsprofile(Abschlussziel Berufseinstieg mit Bachelor vs. Masterabschluss)

• Stärkere Vernetzung und Interdisziplinarität der Studiengänge,Polyvalenz

• Konzeption neuer Studienabläufe (lebenslanges Lernen),Weiterbildungsangebote

Lehre

• Erhöhter Koordinationsaufwand durch Lehrimport/-export, dazunotwendige Koordination und ggf. Vereinheitlichung vonModulstrukturen, Modulverzeichnissen, Ordnungen, etc.

• Erhöhter Betreuungsaufwand durch studienbegleitende Prüfungen,Differenzierung der Qualifikationsziele und Studienabläufe, neueBeratungskonzepte

Organisation der Lehre

• Erhöhter Verwaltungsaufwand (u.a. Studierenden-, Prüfungs-,Modul- bzw. Lehrveranstaltungs-, Raum-, Personalverwaltung)

• Notwendige umfassende/ einheitliche EDV-Unterstützung

Verwaltung der Lehre

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N. Lange / F.Horch / J. Bobzin 31

6.2.3 Umsetzung

• Hoher inhaltlicher und organisatorischer Aufwand• Aufgabenbewältigung durch nicht entsprechend

qualifizierte oder geschulte Personen• Sehr großer hochschulinterner wie hochschulexterner

Einarbeitungs- und Koordinierungsaufwand• Wichtige, aber für die einzelne Person / Fakultät eher selten

wahrzunehmende Aufgabe

Problem

• Trotz hohem persönlichem Einsatz der Beteiligten:- Durcheinander;- keine inhaltliche und zeitliche Koordinierung,- keine eindeutigen Ansprechpartner (intern und extern).

• Ergebnis:Stopp von Akkreditierungsverfahren durch Agentur aufgrundmangelhafter Unterlagen

Folge

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N. Lange / F.Horch / J. Bobzin 32

6.2.4 Maßnahme: Einrichtung einerKoordinierungsstelle"Lehre und Studium"

• fachliche, bedarfsorientierte Beratung der Personen, dienicht täglich mit diesen Fragen befasst sind

• inhaltliche & zeitliche Koordinierung der Verfahrensschritte• fundierte Kontakte zur obersten Landesbehörde und den

Akkreditierungsagenturen• Gesamtüberblick auf hohem Aktualitätsniveau vorhanden• zentrale Ansprechpartner auch für Gremien und

Hochschulleitung• zügige Bearbeitung• "Übersetzungsstelle" für Verwaltung (insbesondere auch

Rechtsabteilung), Studienberatung, Immatrikulationsamt• Grundlage für QM in Lehre und Studium (weitgehende

Standardisierung)• maßgebliche Unterstützung bei der Entwicklung einer

zeitgemäßen Studierenden-EDV

Aufgaben

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Nikolas Lange /Felix Horch 33

6.3 StuBS

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Nikolas Lange /Felix Horch 34

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1. Einleitung

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3. Schnittstellen und Schnittstellenprobleme

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5. Möglichkeiten der Fakultät zur Schnittstellenoptimierung

6. Beispiele für Schnittstellenoptimierung an derTU Braunschweig

7. Zusammenfassung

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Nikolas Lange /Felix Horch 35

7. Zusammenfassung

• Effizienzsteigerung auf verschiedene Weise möglich

• An Hochschulen aufgrund der Rahmenbedingungennicht alle Wege gangbar

• Schnittstellenoptimierung nötig, aber aufwendig undlangwierig, denn: Weniger eine Strukturänderung,sondern vielmehr eine Verhaltensänderung erforderlich

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Nikolas Lange /Felix Horch 36

Schnittstellen –Arbeitsprozesse zwischen

Fakultät undHochschulleitung

CHE Hochschulkurs

Fakultätsmanagement II

26. und 27. März 2007

Bielefeld

Nikolas Lange

Felix Horch

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Nikolas Lange /Felix Horch 37

4.2 Schnittstellenprobleme

SP1 P2,n

Austausch

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nPr

ozes

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ebni

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Res

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Schnittstellen sind (leider) auch immer ein Flaschenhals für dieGegenstände des Austauschs!

Inhaltliche und funktionale Definition der Schnittstelle ist erforderlich!Also Wissen darüber, was der Partner zu welchem Zeitpunkt erwartet!