Schweizerisches Institut für gewerbliche Wirtschaft an der HSG

Swiss Research Institute of Small Business and Entrepreneurship at the USG

Strukturen und Strategien in Klein- und Mittelunternehmen als Wegbereiter des Aufschwungs Beiträge zu den "Rencontres de St-Gall" 1994

Structures and Strategies in Small and Medium-sized Enterprises as Impacts of Economic Recovery Papers presented to the 'Rencontres de St-Gall' 1994

Herausgegeben von Edited by Hans Jobst Pleitner

V

Inhalt / Content

Thema 1: Die Bedeutung der KMU im Transfor-mationsprozess der Reformländer

Topid: Significance of SMEs during the process of transformation in countries in transition 1

Helmut Bunge Erfahrungen mit der Schulung von "Multiplikatoren" in Mittel- und Osteuropa 3

Tobie de Coning, Kobus Visser Significance of SME's in the process of transformation in countries in transition 9

Wolfgang Dürig Mittelstandsgenese und die Entwicklung des industriellen Mittelstands in den Reformländern Ostmitteleuropas 17

John R. G. Jenkins Entrepreneurship in the People's Republic of China in the mid-1990s 27

Ovidiu Nicolecu Emergence and development of the entrepreneurship in Romania - factors involved, present Situation and perspectives - 37

Irina Skolova Symptome der Stagnation oder Zeichen des Verfalls: Versuch einer anatomischen Forschung 51

Arpad Szöllösy Die Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU) im Transformationsprozess der Reformländer am Beispiel Ungarns 57

Agnes Tibor Entrepreneurs in Hungary '94 63

Kiril Todorov Small business and entrepreneurship in three dimensions: education, research, consultancy (the case of Bulgaria in process of transformation) 69

Nach Redaktionsschluss eingetroffen / Arrived after topic one went to press:

Asko Miettinen Emerging Estonian entrepreneurs 551

VI

Thema 2: Forschung im KMU-Bereich: Ansätze, Erfahrungen, Nutzen

Topic 2: Research in the context of SMEs: approaches, experiences, benefits 79

P.J.S. Bruwer und K. Havenga The utilization of expert Systems in the Strategie management process of SMEs 81

An Debbaut The profile of the SME-owner-manager as key for the success of his SME A bird's eye view on the Flemish textile industry 93

Heinz Klandt Unternehmensmodellierung: Konzept und Erfahrungen mit einem computergestützten Simulator der mittelständischen Unternehmeraufgabe 105

Hans-Ulrich Küpper Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen 115

Josef Mugler Scheitert die (Small Business-) Forschung an der Kommunikation? Anmerkungen zu einem Unbehagen 125

Herbert Neubauer Unternehmensgröße - ein Vorteil bei Forschung und Entwicklung? Eine Bestandsaufnahme von theoretischen und empirischen Arbeiten 133

Karl-Heinz Schmidt Konzepte der volkswirtschaftlichen Forschung im KMU-Bereich 149

Hiroshi Teraoka Research for small and medium-sized enterprises; methods, approaches, experiences and benefits 161

VII

Thema 3: Die KMU in Westeuropa, Nordamerika, Ostasien zwischen Wachstum und Krise

Topic3: SMEs in Western Europe, North America, Eastern Asia between growth and crisis 169

Robert G. Butler Impact of technology on SME's: forces, developments, and advancements 171

Stefano Baia Curioni Italian micro-enterprises on the verge of a change: survival of individuals or competition of Systems? 179

Tom Nakayama A research of the urban industries in the metropolitan region. The Chemical sandal and shoe industry in Osaka 191

Andre Nijsen Cost/benefit analysis. A modular approach for assessing effects of EC legislation on the European business sector 197

J. Hanns Pichler Strukturorientierte Entwicklung und die Rolle des Klein- und Mittelbetrieblichen Sektors. Ein "State of the art" Befund 213

Hans Jobst Pleitner , Mittelständische Unternehmungspolitik im Zeichen der Internationali-sierung am Beispiel der Schweiz 225

Jean Robidoux The International Labour Organisation's major involvement in furthering the growth of entrepreneurship and small and medium-sized enterprises on a world-wide scale 241

Alain M. Schoenenberger Internationalisierung der Schweizer KMU und Auswirkung auf den Arbeitsmarkt 249

Mitsuru Tanaka Development of internationalization and pressing problems for SME's. SMEs' role and contribution in Japan's overseas economic Cooperation 265

Ernest W. Walker Survival strategies for SME's in North America 277

David Watkins The completion of the Single European market: assessing the effects on the SME sector in the UK 281

VIII

Thema 4: Corporate Culture - Ein Thema für KMU?

Topic 4: Corporate Culture - a subject for SMEs? 293

Wolfgang Baumann Gedanken zur Ethik des Unternehmers aus der Sicht eines Privat-banquiers 295

Markus Braunschweiler Corporate Culture in KMU - die Bedeutung gemeinsamer Werte im Gewerbebetrieb 303

Erwin Fröhlich Unternehmenskultur - Im Gewerbe primär ein Thema für die Berufs­gemeinschaft 315

Allan A. Gibb Borrowing from the small business - towards a new model for corporate entrepreneurial Organisation design 325

Antti Haahti Strategie orientation of small to medium-sized firms: the effects of manager value on strategy and Performance 343

Egbert Kahle Unternehmenskulturals Erfolgsfaktor mittelständischer Unternehmen 361

Pertti Kettunen The critical issues of managerial thinking and corporate culture - the case of SME's 371

Konstantin Theile Gedanken zu ethischen, ökologischen und kulturellen Postulaten der betriebswirtschaftlichen Forschung, Lehre und Praxis 377

IX

Thema 5: Technologietransfer in KMU

Topic 5: Technology transfer in SMEs 389

Raphael Amit Commercializing innovations: linking theory with practice 391

Rik Donkeis The role of universities within the framework. Lessons from a case study in Belgium 403

Alfred Gutersohn Erwägungen zum Technologietransfer für die gewerblichen Betriebe 415

Brian L. Johns Transfer of technology to small and medium-sized enterprises - an Australian perspective - 423

Eugene Mulier Technologietransfer- Aspekte geeigneter Aktionsmöglichkeiten durch KMU-Berufsorganisationen 435

Günter D. Roth CMT Charlottenhof - Beispiel aus Bayern für Transfer neuer Technik in die KMU-Praxis 441

Karl-Heinz Schmidt Innovationspole und Technologietransfer in KMU 449

X

Thema 6: Neue Management- & Organisationsformen

Topic 6: New forms of Organization and management 461

Jürgen Bussiek Lean Management und KMU 463

Leo W. Chini Ganzheitliches Qualitätskonzept als Instrument zur Erreichung des Zieles "Zero-Migration" 471

Wolfgang Kemmetmüller Kostenmanagement in der gemeinnützigen Wohnungswirtschaft 485

Koning Management of quality, working conditions and environment in small and medium-sized businesses 501

Hans-Ulrich Küpper Strategisches Analyse- und Planungssystem SAPS. Ein neues Führungs­instrument für mittelständische Unternehmungen 511

Philip A. Neck Small and medium sized enterprise deveiopment. New forms of Organi­sation and management: sustainable regional deveiopment and the role of networks 521

Eiji Ogawa Orchestral management and small business 529

Dietmar Rössl Selbständigkeitsverluste in der zwischenbetrieblichen Kooperation 537

115

ERFOLGSFAKTOREN MITTELSTÄNDISCHER UNTERNEHMEN

von Prof. Dr. Hans-Ulrich Küpper

Institut für Produktionswirtschaft und Controlling Ludwig-Maximilians-Universität München, Deutschland

116

1 Stand der empirischen Erfolgsfaktorenforschung bei KMU

Der Analyse der Bestimmungsgründe des Unternehmenserfolgs und damit der Größen, die erfolgreiche von erfolglosen Unternehmen unterscheiden, kommt schon seit jeher besonderes Interesse zu. Im Mittelpunkt steht dabei die Suche nach den sogenannten E r f o l g s f a k t o r e n . Im Laufe der Zeit ist eine "verwirrende Vielfalt von Einflußgrößen und Bedingungen identifiziert worden"1, die nach Meinung der jeweiligen Autoren für den Erfolg unternehmerischen Handelns ausschlaggebend sind.

Die Notwendigkeit einer Überprüfung und weiteren Fundierung der Aussagen über Erfolgsfaktoren ist durch die in den letzten Jahren stark aufgekommene e m p i r i s c h e E r f o l g s f a k t o r e n f o r s c h u n g erkannt worden. Die gestiegene Zahl an Veröffentlichungen auf diesem Gebiet verdeutlicht, daß nur die Überprüfung hypothetischer Aussagen an der Realität zu verläßlichen Erkenntnissen über Erfolgsfaktoren führen kann.

In der methodischen Vorgehensweise fällt indessen die völlige U n e i n h e i t l i c h k e i t auf. Hier wirkt sich das Fehlen einer strategisch orientierten Theorie des Unternehmenserfolgs (und damit des theoretischen Unterbaus) nachteilig aus: Ein geschlossenes Modell zur Erklärung des Unternehmenserfolgs existiert in der Betriebswirtschaftslehre nicht.2 Deshalb sind die meisten Studien nicht theorie- bzw. hypothesengeleitet. Die empirische Erfolgsfaktorenforschung wird aus diesen Gründen als in ihrer Anfangsphase befindlich beschrieben. Von gesicherten und umfassenden Resultaten ist die Betriebswirtschaftslehre deshalb noch weit entfernt.

2 Kriterien der Kreditwürdigkeitsprüfung bei mittelständischen Unternehmungen als Erfolgsfaktoren?

Beschäftigt man sich mit Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmungen, liegt es nahe, das Know-how und die Erfahrung von Kreditinstituten für die Fragestellung nutzen zu wollen. Banken haben bei der U n t e r n e h m e n s b e w e r t u n g und vor allem bei der Kreditvergabeprüfung mittelständischer Firmenkunden grundsätzlich ähnliche Informationsinteressen. Letztendlich suchen sie nach Indikatoren des zukünftigen Unternehmenserfolgs, an denen sie ihre Entscheidung orientieren können. Aus diesem Grund wurden anhand eines Gesprächsleitfadens einige Experteninterviews mit Bankenvertretern durchgeführt.3 Im Vordergrund standen die von den Banken bei der Kreditentscheidung erfaßten Beurteilungskriterien. In der zusammenfassenden Auswertung der Aussagen zeigen sich Schwerpunkte in verschiedenen Bereichen. Entsprechend Abb. besitzen allgemeine Firmenangaben, Eigenschaften der Unternehmensführung und Informationen aus dem Rechnungswesen überragende Bedeutung. Mit mittlerer Intensität werden von den Banken das Absatzprogramm, der Absatzmarkt, die Produktion, das Personal sowie die Wettbewerbssituation für die Beurteilung der Bonität durchleuchtet. Kaum oder gar nicht werden der F&E-Bereich und Aspekte der strategischen Unter­nehmensführung analysiert. Diese Kriterien wurden jedoch in der Diskussion als durchaus bedeutsam für den Unternehmenserfolg bezeichnet. Mangelnde Fachkenntnisse und Probleme der Erfassung verhindern aber, daß diese Bereiche stärker in die Betrachtung einfließen. Aus diesen Gründen handelt es sich bei den Kriterien der Bonitätsprüfung nicht unmittelbar um Erfolgsfaktoren.

117

Tendenzielle Bedeutung verschiedener Kriterien für die Kreditentscheidung in untersuchten Banken

hoch Allgemeine Firmenangaben

Rechtsform. Organe, Gründungsjahr, Standort Geselischaiterstruktur und Entnahmeregeln Einbindung der Geseiischafter in die Unter-

nehmensfuhrung, Beteiligung an Entscheidungen Organisa tionsform(en) Bedienter Wirtschaftssektor, Branchen) Unternehmensruf, Traditionen "Kredittreue", bisherige Erfahrungen

UntemehmensfOhrung Außere Erscheinung, Seriosität Ausbildung, Erfahrung Vision/ZieTorientierung der Unternehmensleitung Nachfolgeregelungen

Absatz (Produkte) Produktpalette OuaJ i tätsstandards Neuentwicklungen (Anzahl und Anteil) Phase im Produkt-Lebenszyklus

Absatz (Markt) Marktvolumen (Menge und Wert) Marktwachstum Marktanteil

Absatz (Kundenstruktur und Vertrieb) Abnehmerstruktur Ver triebsorgani sation Werbung (Mar keni mage)

Produktion Qualität und Zustand der Anlagen Angewandte Produktionstechnik Lieferzeiten, Ueferfähigkeit, Uefertreue Produktionstiefe Getätigte und geplante Investitionen

Forschung und Entwicklung Technologisches Niveau Bestand und Qualität von F&E-Einrichtungen F&E-Intensität Patente

Personal Struktur und Qualität des Personals FOhrungsstil Aus- und Weiterbildung

Informationen aus dem Rechnungswesen Kapitalstruktur Umsatzhöhe Ertrags- und Aufwandsstruktur Jahres Oberschuß, Cash Row, Rentabilität Uqui ditätsentwickl ung Wachstum in den vergangenen Jahren

Wettbewerbssituation Wettbewerbsverhalten der Konkurrenz Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens

Dimensionen der strategischen UntemehmensfOhrung Verfolgte Strategie Umfang der strategischen Planung Planungstechnik: Angewandte Planungsinstrumente Inhalt und Herkunft der verwendeten Informationen Nutzung von FrOherkennungssystemen Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Planung Anwendung einer strategischen Kontrolle

niedrig

- 1

Schwerpunkte/ Durchschnitte

Abb. 1: Tendenzielle Beachtung verschiedener Kriterien für die Kreditvergabe­entscheidung in ausgewählten Bankinstituten

3 Schwerpunkte der empirischen Erfolgsfaktorenforschung bei mittelständischen Unternehmen

Die am Anfang des Beitrags aufgezeigte U n e i n h e i t l i c h k e i t i m m e t h o d i s c h e n V o r g e h e n der empirischen Erfolgsfaktorenforschung verhindert einen unmittelbaren

118

Vergleich der Aussagen und ein Aufzeigen von Schwerpunkten für mittelständische Unternehmen. Die Ergebnisse der empirischen Erfolgsfaktorenforschung stehen relativ isoliert und vielfältig nebeneinander.

Da Betriebswirtschaftslehre und Erfolgsfaktorenforschung über k e i n a l l g e m e i n -gültiges Erklärungsmodell verfügen, ist für die Behandlung des Problems ein spezi­fischer B e z u g s r a h m e n zu entwickeln. Dieser Bezugsrahmen sollte alle wesentlichen Faktoren der Erfolgsentstehung beinhalten. Hierzu gehören Merkmale des Unter­nehmens, des Umfelds sowie der Beziehungen zwischen den Komponenten.

Der B e z u g s r a h m e n d e s U n t e r n e h m e n s e r f o l g s soll sich deshalb aus den folgenden Komponenten zusammensetzen:

die i n t e r n e n ( k o n s t i t u t i v e n ) R a h m e n b e d i n g u n g e n , das Führungs- u n d V o l l z u g s s y s t e m des Unternehmens,4

die e x t e r n e n R a h m e n b e d i n g u n g e n des Umfelds, das P r o d u k t p r o g r a m m als Ergebnis der Unternehmenstätigkeit, die S t r a t e g i e n als Schnittstellen zwischen Unternehmen und Markt, die M a r k t p o s i t i o n , der U n t e r n e h m e n s e r f o l g sowie die B e z i e h u n g e n dieser Bausteine zueinander (zum Überblick und zu einzelnen Merkmalen dieser Bereiche vgl. Abb. 2).

119

.Unternimm, Interne 'konstitutiv»! Rflhmen-bedingunpen

GröBe 5 Rechtsform 1 Satzung Gesell­schafter- 4 Verhältnisse Alter 2 Standort 1 Kultur 9

Produktprogramm Marktstrategien

Produkt-Eigenschaften

2

Programm-Zusammensetzung

8

t:

5)

f N

Differenzierungsstrategien - Kundengruppenspezifisches Angebot

• Produktqualität - Innovation - Kunden-/Marktnähe • Flexibilität - Service

Niedrigpreisstrategie

Nischenstrategie I i Branchenwelte Ausrichtung 1 Export 2

Ergebnis

Unternehmenserfolg

Externe Rahmffltodingungen

ökonomische Einflüsse dir Brcncht

• Kunden 5 - Lieferanten 4 • Konkurrenten 4 - Produktalternativen 4

Ökonomische Einflösse derGeasmtwlrtschsft ^

Außerökonomische HnflQwt •staatlich - politisch - technologisch 1 - sozio-kulturell -ökologisch

Marktposition

Marktanteil

2

Ansehen

1

Abb. 2: Bezugsrahmen zur Analyse bisheriger Untersuchungen der mitteltändischen Erfolgsfaktorenforschung

Als globales Unternehmensmodell bildet er den Ausgangspunkt für die S y s t e m a t i s i e ­r u n g und K o m p r i m i e r u n g von Erkenntnissen der empirischen Erfolgsfaktoren­forschung von KMU. Zu diesem Zweck werden die Aussagen der in der Literatur gefundenen Studien über erfolgreiche mittelständische Unternehmungen in ihn eingeordnet. Dabei werden lediglich die empirischen Studien einbezogen, die den folgenden Auswahlkriterien entsprechen:

120

B e z u g n a h m e auf die mittelständische Thematik, ausreichende e m p i r i s c h e B a s i s , gesichertes w i s s e n s c h a f t l i c h e s V o r g e h e n , Ausrichtung auf die Erklärung des U n t e r n e h m e n s e r f o l g e s , U m f a s s e n d e A b l e i t u n g von Erfolgsfaktoren, branchenübergreifender C h a r a k t e r der Untersuchungen, Konzentration auf das p r o d u z i e r e n d e G e w e r b e .

Aufgrund der genannten Kriterien konnten insgesamt 52 verschiedene Studien der empirischen Erfolgsfaktorenforschung in die Auswertung aufgenommen werden.5

Nach Analyse jeder einzelnen Untersuchung wurden die darin formulierten Erfolgsaussagen in den Bezugsrahmen eingeordnet. Damit entsteht als " M e t a ­U n t e r s u c h u n g " eine aggregierte Gesamtschau der empirischen mittelständischen Erfolgsfaktorenforschung, im Bezugsrahmen werden Bereiche mit einer hohen und mit einer geringen Häufigkeit an Nennungen von Erfolgsaussagen erkennbar (vgl. Abb. ). Eine hohe Anzahl von Erfolgsaussagen konnte den folgenden Bereichen zugeordnet werden:

E i g e n s c h a f t e n , Ausprägungen u n d S t r u k t u r e n d e r U n t e r n e h m e n s l e i t u n g im Bereich des Führungssystems, E x i s t e n z b z w . A n w e n d u n g v o n M e t h o d e n zur Führung mittelständischer Unternehmen und Qualität d e r d a b e i v e r w e n d e t e n I n f o r m a t i o n e n , Eigenschaften von M i t a r b e i t e r n i m V o l l z u g s s y s t e m des Unternehmens und M a r k t s t r a t e g i e n z u r D i f f e r e n z i e r u n g , insbesondere Aspekte der Innova­tionspolitik, der Kunden- bzw. Marktnähe und der Produktqualität.

4 Ergebnisse einer eigenen empirischen Untersuchung

Diese Erkenntnisse aus einer umfassenden systematischen Literaturauswertung lassen sich mit den Ergebnissen einer e i g e n e n e m p i r i s c h e n E r h e b u n g ergänzen und vertiefen. Im Frühjahr 1992 wurden mit Unterstützung des Rationalisierungs-Kuratoriums der Deutschen Wirtschaft (RKW) 641 bayerische und 382 hessische Industrieunternehmen per Fragebogen angesprochen, von denen sich 227 (22,2%) an der Erhebung beteiligten. Weitere 26 Erhebungsbögen wurden im Rahmen von RKW-Beratungsdienstleistungen ausgefüllt, so daß bei der Auswertung auf insgesamt 253 Fragebögen zurückgegriffen werden konnte.6

4.1 Struktur der antwortenden Unternehmungen

In der Erhebung waren entsprechend Abb. 3 vor allem Unternehmungen mit einer m i t t l e r e n Betriebsgröße von 100-499 Mitarbeiter vertreten.

121

(0

CO

Größe der Unternehmen ) c o E

JZ <D C (D C D ©

"O C Q> C

o

c CO

CO IT) CNJ

Abb. 3: Verteilung der Unternehmensgrößenklassen

Der überwiegende Teil der untersuchten Unternehmungen (84,6%) war vollständig oder mehrheitlich i n d e r H a n d v o n P r i v a t p e r s o n e n b z w . F a m i l i e n . Nur selten befanden sich die befragten Unternehmungen mehrheitlich in der Hand einer anderen Unternehmung, oder handelte es sich um ein Unternehmen mit breit gestreutem Kapital. Gleichermaßen kennzeichnend ist die b e g r e n z t e A n z a h l a n Geschäftsführern. Meist wird die Unternehmensleitung von zwei bis drei Personen wahrgenommen (59,3%), lediglich ein Geschäftsführer findet sich bei 28,9%, mehr als drei geschäftsführende Personen bei 11,5% der Unternehmungen. Dabei wird die Geschäftsführung überwiegend von Gesellschaftern mit Mehrheitsanteilen am Kapital ausgeübt (57,0%), gefolgt von angestellten (externen) Geschäftsführern ohne bedeutenden Kapitalbesitz (41,8%).

4.2 Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren aus Sicht der Unterneh­mensführung

Als entscheidender Erfolgsfaktor wird von den befragten mittelständischen Unternehmensleitern die Qualität d e r M i t a r b e i t e r angesehen. 81,4% der Unter­nehmungen kennzeichnen dieses Merkmal als "sehr wichtig" für den eigenen Erfolg. Besonderes Gewicht messen sie dabei deren Motivation zu. Weiterführende statistische Auswertungen zeigen, daß die in Rentabilität und Umsatzwachstum über dem Branchendurchschnitt liegenden Unternehmen statistisch signifikant die Motivation ihrer Mitarbeiter als überdurchschnittlich einstufen.

Nur geringfügig weniger bedeutsam für den Erfolg schätzen die Geschäftsführer ihre eigene Rolle ein. 77,7% der Befragten bezeichnen die Unternehmensführung als sehr wichtig. Als entscheidende Eigenschaft erweist sich dabei die berufliche Erfahrung. Bei erfolgreichen Unternehmen verfügt die Unternehmensführung

122

statistisch signifikant über ein überdurchschnittliches Maß an beruflicher Erfahrung.7

Auch die Produktqualität hat eine hohe Bedeutung für den mittelständischen Unternehmenserfolg. Sie wird von 75,9% der Befragten als sehr wichtig eingestuft. Eine deutlich geringere Bewertung als Erfolgsfaktoren erfuhren die Innovationsfähigkeit (53,0%), die Markt- und Wettbewerbssituation (49,0%), der technische Stand der Produktion (38,2%) sowie die Umweltverträglichkeit der Produktion bzw. der Produkte.

Bei der Frage nach den Faktoren, die mittelständische Unternehmen als maßgeblich für den eigenen Mißerfolg ansehen, hat das Problem der Führungsnachfolge hohes Gewicht. 37,0% aller antwortenden Unternehmen beurteilen die Nachfolgeproblematik als den bedeutsamsten bzw. als sehr wichtigen Mißerfolgsfaktor. Dies entspricht den Ergebnissen anderer Studien.8 Dem folgen Konjunktur- und Branchenentwicklung (35,4% bzw. 32,4%), Kapitalmangel (32,6%), Technologieentwicklung (29,1%) und Facharbeitermangel (27,9%).

Insgesamt fällt auf, daß zahlreiche Unternehmungen U m w e l t b e d i n g u n g e n für Mißerfolge verantwortlich machen, während die Bestimmungsgrößen für den Erfolg hauptsächlich im eigenen Unternehmen gesucht werden. Gleichzeitig bezeichnen nur relativ wenige Unternehmensleiter in der Untersuchung Gesellschafterprobleme als wichtigen Mißerfolgsfaktor (18,9%). Experteninteriews und persönliche Diskussionen mit mittelständischen Geschäftsführern lassen eine größere Bedeutung dieses Problembereichs vermuten. Die seltene Nennung könnte darauf zurückzuführen sein, daß dieser Bereich als besonders sensibel empfunden wird.

Einschätzung der Bedeutung von Ertblgsfaktoron |

Qualität dar Mitirbaittr

Untamahmana-fOhrung

ProduktqualHit

Innovationa-fihigkait

Markt* und Watt-bawarbaaitvation

Taehnitchar Stand dar Produktion

Umwelt vartriglich-kait dar Produktion

Umweltvartraglich-kait dar Produkt»

100

"aT*] Sahr wichtig • Wichtig

1 Wantgar wichtig/Unwichtig

Einschätzung der Bedeutung von *MI6-*Erfolgstektoron |

Führung*-nachfolge

Konjunktur­entwicklung

Kapitalmangel

Branchen­entwicklung

Technologie-entwickiung

Facharbeiter* mangel

GeseJIschafter-probleme

Konzentrations­prozesse

Sahr wichtig _ Wichtig

L-—1 Wantgar wichtig/Unwichtig zaa iMt * f * * t M i « f l

Abb. 4: Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren in mittelständischen Unternehmungen nach Einschätzung der befragten Geschäftsführer

123

Verzeichnis der zitierten Literatur

Albach, H./Freund, W.: Generationswechsel und Unternehmenskontinuität -Chancen, Risiken, Maßnahmen: eine empirische Untersuchung bei Mittel-und Großunternehmen gefördert von der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 1989.

Daschmann, H.-A.: Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen. Ein Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung, Stuttgart 1994.

Fröhlich, E./Pichler, J. H.: Werte und Typen mittelständischer Unternehmer, Berlin 1988.

Gesellschaft für Industriebeteiligungen: Der Mittelstand und die Nachfolgeproble­matik, Informationsbroschüre zu einer telefonischen Umfrage, Frankfurt a. M. 1992.

Küpper, H.-U.: Übersicht und Entwicklungstendenzen im Controlling, in: Rech­nungswesen und EDV, 12. Saarbrücker Arbeitstagung: Kritische Erfolgs­faktoren in Rechnungswesen und Controlling, hrsg. v. A. W. Scheer, Heidelberg 1991, S. 243-270.

Küpper, H.-U./Bronner, T./Daschmann, H.-A.: Strategisches Analyse- und Planungs­system SAPS. Leitfäden zur strategischen Unternehmensführung im Mittelstand, RKW-Verlag, Eschborn 1994.

Küpper, H.-U./Daschmann, H.-A.: Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen, Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur strategi­schen Unternehmensführung, in: Steuern + Gewerbe 1993, Heft 3, S. 7-12.

Rehkugler, H.: Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen, in: WISU 1989, Heft 11, S. 626-632.

Steinle, C./Kirschbaum, J./Kirschbaum, V : Ist der wirtschaftliche Erfolg pro­grammierbar? Erfolgsfaktoren von Innovationen, in: Handelsblatt vom 18./19.7.1992, S. 18.

Anmerkungen

(1) Vgl. Rehkugler (1989). S. 627.

(2) Gleichermaßen das "... Fehlen eines schlüssigen Theoriegebäudes ..." für die empirische Erfolgsfaktorenforschung bemängeln Steinle/Kirschbaum/Kirschbaum (1992), S. 18.

(8) Die Experteninterviews wurden nicht repräsentativ im Frühjahr 1992 in sieben Banken in München, Frankfurt a. M., Stuttgart, Ebingen, Düsseldorf und Essen durchgeführt. Bei den Gesprächspartnern handelte es sich meist um den Leiter der Kreditabteilung im Firmenkunden-geschäft.

(4) Vgl. hierzu Küpper (1991), S. 247. (5) Zur Auswertung der mittelständischen Erfolgsfaktorenforschung vgl. im einzelnen Daschmann

(1994).

124

(6) Zur Fragebogenaktion vgl. Küpper/Daschmann (1993) und Daschmann (1994). (7) Die berufliche Erfahrung wurde dabei an der Dauer in leitender Position im Vergleich zum Bran­

chendurchschnitt gemessen.

(8) Vgl. Fröhlich/Pichler (1988), S. 14; Albach/Freund (1989), S. 188 oder Gesellschaft für Industrie­beteiligungen (1992), S. 2.