scm Newsletter Krisenkommunikation

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    19-Oct-2014
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scm Newsletter zum Thema Krisenkommunikation

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Krisen-Kommunikation: Die neue Transparenz von Cornelia Wst (C. Wst & Partner)

Verdachts- und Eindrucks-berichterstattung die "Waffen" der Presse von Karl Hamacher und Dr. Markus Robak (JONAS)

Fragen an ExpertenSusanne Heintzmann (Sana Kliniken) Birgit Blome (Deutsche Stiftung fr Organtransplantation DSO), Gero Jentzsch (Deutscher Fleischer-Verband)

Fachbeitrge

Audiointerview

Studie

Buchbesprechungen/-empfehlungen

Veranstaltungsvorschau

scm-Seminartermine

Die Expertenecke

NewsletterAusgabe 03/2013

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Studie

Unternehmenskommunikation aus Perspektive des Top-Managements von Muschda Sherzada

Veranstaltungen Praxistage Krisenkommunika-tion

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Buchbesprechungen/Buchempfehlung

Audiointerview Marcus Ewald im Gesprch mit dem ManagementRadio

Bcher

Buchbesprechungen zu den Themen Social Media Moni-toring und PR-Forschung

Buchbesprechungen/Buchempfehlung

scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Fachbeitrag

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Dass Krisen schneller als erwartet ihren Weg in die ffentlich-keit finden, ist nicht alleine der Recherchefhigkeit der Print-Medien zu verdanken. Hier spielt das Social Web die wichtigste Rolle als Plattform, ber die Stakeholder jederzeit und grenzen-los kommunizieren. Mitarbeiter uern sich mehr oder weniger direkt ber ihr persnliches Erleben im Umgang mit Fhrungs-krften und Kollegen, ihre persnliche Meinung ber Produkte und Dienstleistungen ihres Arbeitgebers. Letztendlich sind ge-nau diese Recherchequellen fr Journalisten oft der Impuls fr eine weitergehende Recherche. Auch wenn Social Media Guide-lines in einer Organisation den Umgang mit internen Informatio-nen und das Verhalten im Netz regulieren, negative wie positive Informationen finden ihren Weg in die ffentlichkeit. Jede inter-ne Information kann externe Relevanz bekommen, eine Krise im Unternehmen auslsen. berhaupt: Seit Social Media erfreuen sich Krisenmanager ungebrochener Nachfrage. In einem Zeit-alter, in dem jeder anonymisiert Film- und Wortmaterial online stellen kann, bestehen permanente Reputationsrisiken.

Doch nicht nur Mitarbeiter knnen fr unerwnschte Trans-parenz sorgen, das Web bietet auch fr NGOs und Verbrau-cherschtzer eine ideale Plattform fr ffentlichen Meinungs-austausch und sie erreichen damit eine Leserschaft, von der reine Print-Medien nur trumen knnen. Beispiele gibt es viele. Zwei davon seien erwhnt: Die vom Bundesverband der Ver-braucherzentralen Mitte Juli 2011 ins Leben gerufene Internet-Plattform Lebensmittelklarheit wurde von ihrem eigenen Er-folg lahm gelegt. Die Server kapitulierten bei 20.000 Zugriffen pro Sekunde gleich zum Start, so gro war der Ansturm von Verbrauchern, die sich ber diverse Etikettenschwindel von Lebensmitteln beschweren oder informieren wollten. Selbst Fhrungsgewohnheiten werden publik und transparenter. Als Finanzminister Wolfgang Schuble seinen Pressesprecher Manfred Offer vor laufenden Kameras ffentlich rgte, gab es

innerhalb von wenigen Stunden Hunderttausende Klicks von YouTube-Besuchern, die sich das rhetorische Entgleiten eines Politikers anschauten. Minister Schuble wurde von Internet-Nutzern scharf kritisiert und sein Ansehen litt innerhalb kurzer Zeit erheblich. Der anschlieende Rcktritt von Manfred Offer fand auf breiter Basis Zustimmung und Sympathien im Web.

Unternehmen werden sich daran gewhnen mssen, dass Stakeholder und besonders Verbraucher immer und berall mitreden und fr entsprechende Aufregung in der Kommu-nikationsabteilung sorgen. Der Ausnahmezustand ist ausgeru-fen. Damit wird die gesamte Welt der internen und externen Stakeholder zu Reputation Managern und zwar mit einer ganz neuen Dynamik und ber eine Zeitachse in immer neu-en Konstellationen. Stakeholder tauschen sich in Windeseile ber Erwartungen und Erfahrungen aus, bewerten Handeln, handelnde Personen, Produkte, Dienstleistungen oder persn-liche Einschtzungen, die sie im direkten Kontakt gewonnen beziehungsweise inspiriert von Diskussionen auf diversen On-line-Foren haben; dabei vermischen sich interne Informationen mit externen Wahrnehmungen. Ob einem Unternehmen eine positive oder negative Reputation zugeschrieben wird beides mndet in Erwartungen begeisterter oder enttuschter Stake-holder: Bei positiv besetzten Unternehmen ist die Erwartung der Stakeholder hoch, dass das hohe Ma an Zufriedenheit und Vertrauen auch zuknftig nicht enttuscht wird. Bei einer eher negativen Reputation werden entsprechende Korrekturma-nahmen erwartet. Die Interdependenz und Komplexitt von Re-putation Management definiert die Interaktions- und Kommu-nikationsregeln ber alle Stakeholder hinweg neu. Reputation wird damit ber den Faktor Zeit das Ergebnis von Kongruenz zwischen Worten und Taten, Glaubwrdigkeit, Vertrauen und Berechenbarkeit. Reputation Management wird damit zum permanenten Prozess fr die Kommunikationsabteilung, wobei

Informationen, Handlungen, Prozesse immer wieder neu auf die Erwartungen der Stakeholder angepasst werden mssen.

Diese neue und vielschichtige Form des Dialogs zwischen Sta-keholder und Unternehmen bietet eine groe Chance, frhzei-tig reputationssensible Strflle zu erkennen und zu beseitigen, zeitnahes Issue Management zu betreiben. Die Unternehmens-kommunikation ist der Schlssel dazu.

Reputationsrisk-Management: Prvention und Intervention

Das besttigt auch eine Studie der KMPG: Nach einer Analyse der Unternehmensberatung legen 62% der Rep-Risk-Manager den Fokus ihrer Arbeit auf die ffentlich-keit. Kommunikations-Profis sind es gewohnt, mit den unterschiedlichsten Stakeholdern erwartungsadquat zu kommunizieren. Das ist besonders wichtig in Krisenzeiten. Proaktives Handeln und eine zeitnahe Kommunikation emp-fiehlt der Berliner Rechtsanwalt Dr. Steffen Bunnenberg, der Unternehmen bei der Behebung von Reputationsschden bert. Vor allem Eintrge und Trefferlisten in viel genutzten Suchmaschinen, die auf Berichterstattungen in Medien und Blogs beruhen, machen seinen Mandanten zunehmend zu schaffen. Unterlassungserklrungen, Gegendarstellungen und Gegenklagen wegen Verleumdung sind zwar gngige Instrumente, um gegen reputationsschdigende Verffent-lichungen vorzugehen, verursachen aber meist auch hohe Kosten und sind mit einem hohen juristischen Aufwand verbunden. Nicht selten handelt es sich bei den Aktivit-ten um gezielte Rufschdigung, die durch den Einsatz so-zialer Medien einfacher geworden sind, sagt Bunnenberg. Bewertungs- und Verbraucherschutzportale sowie Beurtei-lungen von Produkten oder Dienstleistungen durch Testin-stitute tragen zustzlich zu einer raschen Verbreitung von

Krisen-Kommunikation: Die neue Transparenz von Cornelia Wst (C. Wst & Partner)

Cornelia Wst ist Expertin fr

Kommunikation und Reputation

Management, Journalistin und

Herausgeberin des Autoren-

werkes Corporate Reputation

Management - Wirksame Strate-

gien fr den Unternehmenser-

folg.

scm Newsletter | Ausgabe 03/2013 Fachbeitrag

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Kritik bei. Als Reputationsopfer haben viele Mandanten gro-e Schwierigkeiten, ihre Reputation wieder herzustellen, so Bunnenberg. Das Problem: Jeder kann heute durch Online-Publikationen zum Verleger werden. Es gibt vielfach keine Trennung mehr von Kommentar und Berichterstattung, jeder Eintrag im Internet kann unmittelbar und ohne qualitative Kontrolle ein Millionenpublikum erreichen. Ein permanentes Monitoring der das Unternehmen und dessen Produkte be-treffende Issues sei deshalb unerlsslich, sagt Bunnenberg.

Ausbildung: Die Herausforderung fr die Unternehmenskom-munikation

Kommunikationsspezialisten bersetzen unternehmerische, reputationsrelevante Aktivitten in Stakeholder-relevante Bot-schaften und werden damit zur Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und seinen verschiedenen Stakeholder-Grup-pen. Durch den direkten Kontakt zu den Online- und Offline-Multiplikatoren und durch permanentes Monitoring wissen diese zeitnah um die Akzeptanz der unternehmerischen Leis-tungen beziehungsweise um eventuelle Reputations-Risiken. Durch die Nhe zum Vorstand und das Wissen ber die Unter-nehmensstrategien und -ziele bei gleichzeitiger hoher interner und externer Vernetzung bietet sich die Abteilung Corporate Communications geradezu an, um als Reputations- und Kri-senmanager strategisches Krisenmanagement zu begleiten.

Entwickelt sich die Unternehmenskommunikation zum inter-nen Berater und Gestalter fr Reputation Management, wird sich das Ausbildungs- und Berufsfeld der Kommunikations-spezialisten erheblich verndern mssen. Zu vielschichtig sind die Anforderungen an die persnlichen und fachlichen Kom-petenzen eines strategischen Kommunikationsmanagers. Das wrde in der Praxis bedeuten:

Der direkte Dialog mit den Zielgruppen gewinnt eine grere Bedeutung als die Offline-Kommunikation mit Medien.

Kommunikationsprofis werden zum Seismografen fr reputa- tionsrelevante Risiken.

Soziale Kompetenz und Fhrungskompetenz fr interdiszipli- nr arbeitende Teams sind notwendige Voraussetzung.

Die klassischen, oft noch hierarchischen Organisationsstruk- turen haben ausgedient, gefragt sind Kompetenzteams inner-

halb der Unternehmenskommunikation, die aufgabenbezogen und abteilungsbergreifend agieren und entscheiden knnen.

Dies erfordert ein verndertes Ausbildungswesen an Univer- sitten.

PR-Profis entwickeln sich zunehmend zu Unternehmensbera- tern mit spezieller Kommunikationskompetenz.

Reputation ist eine Kommunikationsaufgabe, Kommu