Scrum in der Medizintechnik - dürfen wir das überhaupt? (Consanis)

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Scrum in der Medizintechnik – Dürfen wir das überhaupt? Frank Lange, PM Forum Nürnberg 30.10.2013

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Konfliktlösungen durch ein tieferes Verständnis…

u … der Normen und ihrer Freiheiten

u … der Rollen von Scrum

u … der Werte hinter Scrum und den Normen

u … der Wünsche und Ängste aller Stakeholder

“Einen Konflikt zu verstehen, heißt bereits ihn zu lösen.” Theory of Constraints.

Verständnis-Konflikte

u Symptome: „Die Norm fordert das V-Modell!“

„Wir haben schon immer das V-Modell benutzt!“

u Ursache: Unsicherheit bzgl. der „mächtigen“ Normen

à Fehlinterpretation. (Die Norm fordert einen

„festgesetzten Entwicklungsprozess“)

Lösungsansatz: Schrittweise Umstieg auf Scrum ohne Verletzung der Normen. u Kurzfristig: Scrum nur im unteren Teil des V-Modells einsetzen.

u Langfristig: Kompletten Entwicklungsprozess auf Scrum umstellen.

Software-Lebenszyklus-Prozess-Norm (EN 62304).

Rollenkonflikte

u Symptom: „In Scrum macht doch jeder was er will,

keiner achtet mehr auf Qualität!“

u Ursache: Rollen-Unsicherheit

(„Wer ist denn jetzt bei euch der Projektleiter?“)

à Alte Denkstrukturen benötigen einen „Schuldigen“

Lösungsansatz: Tieferes Verständnis der Rollen in Scrum

u Team ist verantwortlich für die Umsetzung („Wie“) à Harte Definition of Done

u Scrum Master ist verantwortlich für die Einhaltung der Regeln

u Product Owner ist verantwortlich für Produktinhalt („Was“)

à Die Verantwortung bleibt bestehen, sie ist nur auf neue Rollen verteilt.

Qualitätsmanagement-Norm (ISO 13485).

Wertekonflikte

u Symptom: „In Scrum wird nichts dokumentiert,

obwohl die Normen das fordern!“

u Ursache: Fehlinterpretation des zweiten Punkts

des agilen Manifests.

à Verteidigungshaltung in beiden „Lagern“

Lösungsansatz: Tieferes Verständnis des agilen Manifests u Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

u Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.

u Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.

u Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

Risikomanagement-Norm (ISO 14971).

Konfliktpotential: Verunsicherte Stakeholder

u Symptom: „Scrum ist rein technisch,

Kunden werden nicht eingebunden!“

u Ursache: Entwickler lieben Scrum UND Technik

à Stakeholder halten Scrum für technisch

à Stakeholder fühlen sich ausgegrenzt

Lösungsansatz: Scrum über professionellen Change-Prozess einführen u Stakeholdermanagement: Für Vorteile der agilen Herangehensweise „werben“.

u Transparenz: Fehler erkennen, offenlegen und beheben.

Gebrauchstauglichkeitsnorm (EN 62366).

Phase 1: Chaos (mehrere Monate)

u Hohe Aufwände für Teamfindung

u Unklare Rollenaufteilung

u Instabile Velocity

u Flache Erfolgskurve

u Außenwahrnehmungen

• „Team schottet sich ab“

(gegenüber der restlichen Organisation)

• „Methode / Team ist wichtiger als Projekt / Produkt“

à Fehlender Erfolg ist für alle Beteiligten transparent

Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung.

Phase 2: Quick Wins

u Sichtbare Ergebnisse am Sprintende

u Sprintziele werden erreicht

u Stakeholder besuchen öffentliche Sprint-Demos

u Velocity weiterhin gering, aber zunehmend stabil

à Positive Außenwirkung

àStakeholder fühlen sich abgeholt

Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung.

Phase 3: Langfristiger Erfolg

u Konsequente Lösung von Impediments

u Zusammenwachsen mehrerer Teams

u Etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess

u Steigende Velocity, positive Feedbackschleifen

à Wachsende Begeisterung

à zufriedene Kunden!

Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung.