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Service Engineering in Unternehmen umsetzen Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen Thomas Meiren Tilmann Barth manager

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Service Engineeringin Unternehmen umsetzen

Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen

Thomas MeirenTilmann Barth

manager

1Service EngineeringKurzstudie

Service Engineeringin Unternehmen umsetzenThomas Meiren, Tilmann Barth

2 Service EngineeringKurzstudie

Service Engineeringin Unternehmen umsetzenThomas Meiren, Tilmann Barth

Layout:Dörr + Schiller GmbHSatz- und Datentechnik

Druck:Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart, 2002

ISBN 3-8167-6049-x

Das dieser Veröffentlichung zugrundeliegende Verbundvorhaben »GanzheitlicheEntwicklung von Dienstleistungen durchService Engineering« wird mit Mitteln desBundesministeriums für Bildung undForschung BMBF unter dem Förderkenn-zeichen 01 HR 0019 gefördert.

Weitere Informationen zum Verbundvorhabenfinden sich im Internet unter der Adressehttp://www.service-engineering.de.

3Service EngineeringKurzstudie

Thomas MeirenTilmann Barth

Service Engineeringin Unternehmen umsetzenLeitfadenfür die Entwicklungvon Dienstleistungen

4 Service EngineeringKurzstudie

5Service EngineeringLeitfaden

Inhalt

1 Vorwort 7

2 Herausforderungen für Dienstleister 8

3 Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung 123.1 Dienstleistungen als Entwicklungsobjekt 123.2 Rahmenkonzept für die Entwicklung von Dienstleistungen 16

4 Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung 194.1 Gestaltung von Dienstleistungsentwicklungsprozessen 194.2 Phase 1: Ideen finden und bewerten 214.3 Phase 2: Anforderungen analysieren 234.4 Phase 3: Dienstleistungen konzipieren 264.5 Phase 4: Dienstleistungen implementieren 364.6 Phase 5: Dienstleistungen am Markt einführen 39

5 Service Engineering – Was bringt die Zukunft? 425.1 Möglichkeiten und Grenzen des vorgestellten Ansatzes 425.2 Perspektiven des Service Engineering 43

6 Anhang 456.1 Literaturverzeichnis 456.2 Internetadressen 46

6 Service EngineeringLeitfaden

7Service EngineeringLeitfaden

1Vorwort

In Unternehmen trifft man nicht seltenauf eine Vielzahl von Ideen für neueDienstleistungen. Es bestehen jedocherhebliche Defizite, wenn es darumgeht, ob und wie sich diese Ideengezielt in wettbewerbsfähige Dienst-leistungsprodukte umsetzen lassen.Viele Dienstleister sehen sich dabei mitdem Problem konfrontiert, dass vorallem für die Entwicklung komplexerund professionell zu erbringenderDienstleistungen geeignete Vorgehens-weisen und Methoden fehlen.Insbesondere stellt sich die Frage,welche konkreten Aktivitäten innerhalbder Entwicklungsphase zu erledigensind und welche Hilfsmittel hierzu zurVerfügung stehen.

Mit dem vorliegenden Leitfaden werdennicht nur Antworten auf grundsätzlicheFragestellungen der Entwicklung vonDienstleistungen gegeben, sondern eswird ein durchgängiger Prozess vor-gestellt, der den gesamten Ablauf vonder Ideengenerierung und -bewertungüber die Konzeption und Umsetzung bishin zur Markteinführung neuer Dienst-leistungen beschreibt. BesondereSchwerpunkte liegen dabei auf einerstarken Integration der Markt- undKundensicht sowie auf einer ganzheit-lichen Vorgehensweise, d.h. derBerücksichtigung funktionaler, organi-satorischer und mitarbeiterbezogenerAspekte bei der Entwicklung neuerDienstleistungen.

Der Leitfaden entstand innerhalb desvom Bundesministerium für Bildung undForschung BMBF geförderten Verbund-vorhabens »Ganzheitliche Entwicklungvon Dienstleistungen durch ServiceEngineering«. Im Leitfaden wurde dasKnow-how zusammengeführt, das sichaus einer Reihe gemeinsamer Aktivi-täten mit Industrie- und Dienstleistungs-unternehmen, der Analyse von beispiel-haften Dienstleistungsentwicklungs-projekten sowie aus aktuellen konzep-tionellen und methodischen Arbeitenergeben hat.

8Service EngineeringLeitfaden

2Herausforderungen für Dienstleister

Die intensive Auseinandersetzung mitDienstleistungen setzte in Deutschlanderst vergleichsweise spät ein. Währendhierzulande noch zu Beginn der 90erJahre den Begriff »Dienstleistung« allen-falls in akademischen Fachveröffentli-chungen zu finden war, verfügtenandere Nationen – beispielsweise dieVereinigten Staaten oder die skandinavi-schen Länder – bereits über eine langeTradition in der wissenschaftlichen,wirtschaftlichen und gesellschafts-politischen Thematisierung von Dienst-leistungen.

Jedoch ist auch in Deutschland ein ent-sprechender Wandel unverkennbar.So nimmt der Anteil der produzierendenUnternehmen seit längerer Zeit konti-nuierlich ab und eine Entwicklung zur»Dienstleistungsgesellschaft« ist offen-sichtlich. Bereits heute werden rund70 Prozent des Bruttosozialprodukts imDienstleistungsbereich erwirtschaftetund auch der Anteil der hier Beschäf-tigten ist ebenso hoch (vgl. StatistischesBundesamt 2002). Weiterhin lässt sichbei einem Blick auf die Statistikfeststellen, dass deutlich mehr als80 Prozent aller neu gegründeten Unter-nehmen dem Dienstleistungssektorzuzuordnen sind und die überwiegendeZahl der neu geschaffenen Arbeitsplätzeim Dienstleistungsbereich zu finden ist.Dienstleistungen kommen somit bei derWeiterentwicklung des Lebens- undWirtschaftsstandorts Deutschland einemaßgebliche Rolle zu.

Aber auch für produzierende Unter-nehmen gewinnt die Beschäftigung mitDienstleistungen zunehmend anBedeutung. Die Schaffung von Kosten-,Qualitäts- oder Technologievorsprüngenbei Sachgütern reicht nicht mehr aus.Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg liegtim Angebot ergänzender Dienstleis-tungen. Vielfach werden solch produkt-begleitenden Dienstleistungen sogar zueinem ausschlaggebenden Alleinstel-lungsmerkmal gegenüber Wettbe-werbern. Als ein typisches Beispiel magder Maschinen- und Anlagenbaudienen, in dem sich mittlerweile starkdienstleistungsbezogene Wertschöp-fungsketten herausgebildet haben unddie Maschine bzw. die Anlage selbstfast nur noch ein untergeordneterBestandteil innerhalb einer Vielzahl vonProjektierungs-, Finanzierungs- undBetreiber-Dienstleistungen ist. DasAnbieten solcher Dienstleistungen istauch für Unternehmen unerlässlich, dieinnerhalb der Wertschöpfungskette dieeher klassischen Produktbereicheabdecken.

Gleichzeitig ist in den vergangenenJahren in vielen Dienstleistungsmärktenein stetiger Wandel von Markt- undWettbewerbsstrukturen und damiteinhergehend eine Zunahme derInnovationsdynamik zu verzeichnen(vgl. Abbildung 1). Ein wesentlicherAuslöser hierfür sind die Liberalisierungund Deregulierung zahlreicher Dienst-leistungsbereiche – exemplarisch seienan dieser Stelle Telekommunikation und

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Herausforderungen für Dienstleister

Versicherungswirtschaft genannt –sowie verstärkte Internationalisierungs-bestrebungen vieler Dienstleistungs-unternehmen. Weiterhin ist fest-zustellen, dass Branchengrenzen imDienstleistungssektor zunehmend ver-schmelzen und bei weitem nicht sotrennscharf wie im produzierendenGewerbe sind. Insbesondere ist zu be-obachten, dass ein- und dieselbeDienstleistung oftmals von Unter-nehmen aus verschiedenen Branchenangeboten wird. Dementsprechendtreten nicht selten branchenfremdeWettbewerber auf, mit denen nicht ge-rechnet wurde. Ein weiterer ent-scheidender Faktor für Veränderungenauf etablierten Dienstleistungsmärktenist in den Auswirkungen neuer

Informations- und Kommunikations-technologien zu sehen. Beispielsweisewerden durch das Internet neueMaßstäbe für die elektronischeAbwicklung und den Handel von Dienst-leistungen gesetzt.

Zunehmende Veränderungen und sichverschärfender Wettbewerb auf Dienst-leistungsmärkten sowie eine darausresultierende Innovationsdynamik sinddie zentralen Rahmenbedingungen,auf die sich viele Dienstleistungsunter-nehmen einstellen müssen. Ein effizien-tes, zielgerichtetes Innovationsmana-gement für Dienstleistungen ist deshalbmehr denn je von ausschlaggebenderBedeutung, um insbesondere die lang-fristige Wettbewerbsfähigkeit der Unter-

Abbildung 1:Aktuelle Herausforderungen für Dienstleister

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Herausforderungen für Dienstleister

nehmen sicherzustellen. Eine Studiedes Fraunhofer IAO zeigt, dass bereitsheute etwa 40 Prozent der Dienstleis-tungsunternehmen die Hälfte und mehrihres Umsatzes mit neuen Leistungenerwirtschaften und dass dieser Anteilin Zukunft noch weiter steigen wird(vgl. Helfen 2002).

Dementsprechend sehen immer mehrUnternehmen in der Identifikation undUmsetzung neuer Dienstleistungen einezentrale Aufgabe. Wenngleich diesemThemengebiet neuerdings auch seitensder Wissenschaft höchste Priorität ein-geräumt wird (vgl. Ergebnisse einerinternationalen Expertenbefragung inGanz und Meiren 2002), stand es in derVergangenheit weder im besonderenBlickpunkt betriebswirtschaftlicher nochingenieurwissenschaftlicher Forschung(vgl. Benkenstein 2001). Die meistenBeiträge betonen lediglich die Wichtig-keit der Entwicklung neuer Dienst-leistungen, lassen aber konkrete Hilfe-stellungen ebenso vermissen wie dieEinbettung in das strategische undoperative Management von Unter-nehmen. Mit Blick auf die Praxis istergänzend zu konstatieren, dass sich ander von Rathmell bereits 1974 ge-troffenen Aussage »new serviceshappen« bis heute wenig geändert zuhaben scheint – Unternehmen gehenbei der Entwicklung und Gestaltungihres Dienstleistungsangebots nach wievor wenig systematisch und teilweisesehr unprofessionell vor. Neue Dienst-leistungen entstehen selten als Ergebnis

gezielter strategischer Überlegungenund systematischer Entwicklungs-prozesse, sondern ergeben sichvielmehr aus historisch gewachsenenSituationen oder sich zufällig bietendenGelegenheiten (vgl. Fähnrich u.a.1999).

Zu Fragestellungen der Entwicklung undGestaltung von Dienstleistungentauchen in der anglo-amerikanischenLiteratur in den 80er Jahren eine Reiheerster wissenschaftlicher Arbeiten zuNew Service Development und ServiceDesign auf, jedoch sind diese in ihrerSumme eher als rudimentär zubezeichnen. Erst in jüngster Zeit ändertsich diese Situation einhergehend mitder zunehmenden Praxisbedeutung derThematik, was nicht zuletzt belegt wirddurch eine steigende Zahl an Veröffent-lichungen auf diesen Gebieten. Parallelzu den amerikanischen Arbeiten wurdeMitte der 90er Jahre in Deutschland derBegriff Service Engineering geprägt.Als Service Engineering wird dabei dieFachdisziplin bezeichnet, die sich mitder systematischen Entwicklung undGestaltung von Dienstleistungen unterVerwendung geeigneter Vorgehens-weisen, Methoden und Werkzeugebefasst. Im Gegensatz zum marketing-geprägten New Service Developmentverfolgt Service Engineering einenstärker interdisziplinären Ansatz undversucht dabei auch, vorhandenesingenieurwissenschaftliches Know-howaus dem Bereich der klassischenProduktentwicklung für die Entwicklung

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Herausforderungen für Dienstleister

von Dienstleistungen nutzbar zumachen.

Zentrale Zielsetzung des Service Engi-neering ist die Entwicklung qualitativhochwertiger Dienstleistungsprodukte,die den Anforderungen von Kunden undMitarbeitern entsprechen. Denn bisherwerden im DienstleistungsbereichFehler vielfach erst in der Erbringungs-phase der Dienstleistung beseitigt – zuselten wird Qualität in die Dienstleistung»hineinentwickelt«. Insbesonderewerden Defizite häufig durch erhöhtenEinsatz der Mitarbeiter (Mehrarbeit,Überstunden etc.) ausgeglichen. VieleFehlerquellen lassen sich jedoch bereitsim Vorfeld durch eine systematischeEntwicklung und Gestaltung der Dienst-leistung ausschließen.

Die Beschäftigung mit Vorgehensweisenund Methoden der Dienstleistungs-entwicklung ist für Unternehmen keinSelbstzweck. Die Vorteile zeigen sichvor allem in den folgenden Bereichen:

– Wettbewerb:Alleinstellungsmerkmale durch inno-vative Dienstleistungen,

– gezielter Auf- und Ausbau vonGeschäftsfeldern:Dienstleistungsentwicklung alsoperatives Bindeglied zwischen Ideeund Umsetzung,

– erhöhte Erfolgswahrscheinlichkeitam Markt:Systematische Berücksichtigungder Markt- und Kundensicht,

– Wirtschaftlichkeit:Orientierung an Marktpreisen undZielkosten,

– Time-to-Market:Verkürzung von Entwicklungszeiten,

– Wissensmanagement:Know-how-Transfer zwischen Ent-wicklungsprojekten.

Für Unternehmen gilt es nun, dieVoraussetzungen für die gezielteEntwicklung von Dienstleistungen zuschaffen. Dies betrifft vor allem dieFestlegung von Verantwortlichkeiten,die Bereitstellung von Ressourcensowie die Umsetzung geeigneter Orga-nisationsstrukturen und -abläufe.

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3Grundlagen der Dienstleistungsentwicklung

3.1Dienstleistungen alsEntwicklungsobjekt

Unternehmen, die sich erstmalig mit derProfessionalisierung ihrer Dienstleis-tungsentwicklung befassen, stellen sichzahlreiche Fragen. Insbesondere ist fürsie von Interesse, wie Dienstleistungenfür die Anwendung systematischerEntwicklungsverfahren operationalisiertwerden können – oder einfacherausgedrückt: Was lässt sich an Dienst-leistungen überhaupt entwickeln?

Zur Beantwortung dieser Fragen trifftman in Wissenschaft und Praxis nichtselten auf zwei Extrempositionen.Auf der einen Seite wird oftmalsbestritten, dass Dienstleistungen über-haupt systematisch entwickelt werdenkönnen. Als Begründung hierzu wirdzumeist der Faktor der Immaterialitätangeführt: Da fertige Dienstleistungs-produkte oft nur geringe materielleAnteile aufweisen, seien zwangsläufigauch die Ergebnisse einer Dienstleis-tungsentwicklung selbst wenig greifbar.Außerdem wird darauf hingewiesen,dass bei vielen Dienstleistungenmenschliches Handeln – auf Seiten derKunden und der Mitarbeiter – eine großeRolle spielt und dieses nun einmal nichtohne Weiteres planbar und standardi-sierbar sei.

Die andere Extremposition geht hin-gegen davon aus, dass die Entwicklungvon Dienstleistungen kein ernsthaftes

Problem darstellen kann, da manschließlich nur die Erfahrungen aus derklassischen Produktentwicklungnehmen und auf Dienstleistungen zuübertragen ist. Schließlich gäbe eskeine rationalen Gründe, bewährteingenieurwissenschaftliche Vorgehens-weisen und Instrumentarien aus-schließlich auf die Entwicklung vonSachgütern zu beschränken.Und außerdem zeige die Praxis, dassbestimmte Entwicklungsmethoden –wie zum Beispiel Quality FunctionDeployment – auch schon bei Dienst-leistungsunternehmen eingesetztwürden.

Beide der Positionen haben durchausihre Berechtigung und haben dieDiskussion über die Entwickelbarkeitvon Dienstleistungen befruchtet.Jedoch gilt es, sie zusammenzuführenund daraus Möglichkeiten und Grenzenfür die Gestaltung von Dienstleistungenabzuleiten. Aus Sicht der Ingenieur-wissenschaft kann eine stärker produkt-orientierte Sichtweise auf Dienstleis-tungen durchaus weiterhelfen. Diesbedeutet, dass Dienstleistungen mehrnoch als bisher als eigenständigeProdukte aufgefasst werden. In diesemZusammenhang wird der Begriff»Produkt« bewusst als Obermenge füralle am Markt angebotenen Leistungen– Sachgüter, Software, Dienstleistungenetc. – an der Schnittstelle zwischenUnternehmen und Kunden verwendet.Weiterhin ist ein klarer Produktbegriffein idealer Ausgangspunkt für die Ent-

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Grundlagen derDienstleistungsentwicklung

wicklung, die Vermarktung und denExport von Leistungen. Die Anwendungeines modernen Produktbegriffs aufDienstleistungen hat damit zur Konse-quenz, dass diese nicht mehr als eineArt »Black Box« betrachtet werden,sondern zum gestaltbaren Bestandteilbetrieblichen Handelns werden(vgl. Fähnrich u. a. 1999).

Auf der anderen Seite ist klar zuerkennen, dass insbesondere dieBerücksichtigung sogenannter»weicher« Faktoren bei der Entwicklungvon Dienstleistungen eine wesentlichgrößere Rolle spielt als bei Sachgütern.Aus diesem Grund erscheint eine un-reflektierte Übertragung von Konzepten

der klassischen Produktentwicklungnicht zielführend und auch eine aus-schließlich ingenieurwissenschaftlichorientierte Herangehensweise zur Ent-wicklung von Dienstleistungen reichtnicht aus. Gefodert sind vielmehrinterdisziplinäre Ansätze, die es er-möglichen, das Zusammenspiel vonMensch, Technik und Organisationabzubilden und planbar zu machen.

Versucht man nun, auf der Basis derangeführten grundsätzlichen Über-legungen das »EntwicklungsobjektDienstleistung« zu greifen und zustrukturieren, stößt man schnell auf eindefinitorisches Grundproblem:Bis heute existieren keine allgemein-

Abbildung 2:Dienstleistungsentwicklungim Spannungsverhältnis

Differenzierungsbereich

Unterschiede bestehen in der Einbeziehungsogenannter »weicher Faktoren«, z.B.

– Unternehmenskultur– Human Resources– Kundeninteraktion

Übertragbarkeitsbereich

Übertragbar sind generische Vorgehens-weisen und Entwicklungsmethoden, z.B.

– Integrierte Produktentwicklung– Methodisches Konstruieren– Produkt- und Prozessmodellierung

Dienstleistungen sind genauso als Produkte zu betrachten wie Sachgüter und Software.Sie können entsprechend entwickelt und

vermarktet werden.

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Grundlagen derDienstleistungsentwicklung

gültigen – oder zumindest allgemeinakzeptierten – Definitionen zu Dienst-leistungen. Dies macht es schwer,wissenschaftlich fundierte Entwick-lungsverfahren für Dienstleistungen zugenerieren. Denn wenn man nicht weiß,wovon man redet, wie soll man es dannentwickeln können?

Unter der Vielzahl der für Dienstleis-tungen existierenden Definitionsansätzeerscheinen die sogenannten konstitu-tiven Definitionsansätze in Bezug aufdie Dienstleistungsentwicklung noch amgeeignetsten zu sein (vgl. Luczak u.a.2000; Fähnrich u.a. 1999, Meiren 1999).Sie beschreiben eine Dienstleistunganhand von charakteristischen Merk-malen. Obwohl auch diese Erklärungs-ansätze nicht frei von Mängeln sind,wird für die weiteren Betrachtungeneine ebensolche Arbeitsdefinitionzugrunde gelegt (Kleinaltenkamp 2001,S. 40). Demnach lassen sich Dienst-leistungen als Leistungen definieren,

– »bei denen ein Leistungspotenzialexistiert, welches die Fähigkeit undBereitschaft zur Erbringung einerLeistung umfasst,

– in deren Erstellungsprozesse externeFaktoren integriert werden, an denenoder mit denen die Leistung erbrachtwird, und

– deren Ergebnisse bestimmte mate-rielle oder immaterielle Wirkungen anexternen Faktoren darstellen.«

Durch diese Betrachtung ergeben sichdrei Dimensionen (Potenzial, Prozess,Ergebnis), die für eine Dienstleistungcharakteristisch sind und die bei derEntwicklung berücksichtigt werdensollten. Es liegt nun nahe, für jede dieserDimensionen im Entwicklungsprozessentsprechende Modelle und Konzeptebereitzustellen, d.h. es entstehen alsResultate der Dienstleistungs-entwicklung Ressourcenmodelle,Prozessmodelle und Produktmodelle(vgl. Bullinger und Meiren 2001;Fähnrich et. al. 1999; Meiren 1999).Abbildung 3 verdeutlicht den Zusam-menhang.

Unter der Bezeichnung Ressourcen-modelle sind Entwicklungsaufgabensubsumiert, die sich mit der Leistungs-bereitstellung von Dienstleistungenbefassen. Im Mittelpunkt steht hierbeidie Planung von Ressourcen, die für diespätere Erbringung von Dienstleis-tungen notwendig sind. Darunter falleninsbesondere die Erstellung vonKonzepten für Humanressourcen (v. a.hinsichtlich der Auswahl und Qualifi-zierung der Mitarbeiter), aber auch diePlanung des Betriebsmitteleinsatzessowie gegebenenfalls die Konzeptionder unterstützenden Informations- undKommunikationstechnik.

Eine weitere Entwicklungsaufgabebesteht in der Bereitstellung vonProzessmodellen für die Erbringung derentwickelten Dienstleistung. Dabeiwerden die Prozesse mit dem Ziel doku-

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Grundlagen derDienstleistungsentwicklung

mentiert, bereits frühzeitig Transparenzzu schaffen und schon im Vorfeld einemöglichst hohe Prozesseffizienz zuerreichen. Zielsetzung dabei ist es,nicht-wertschöpfende Aktivitäten zueliminieren sowie überflüssigeSchnittstellen und Medienbrüche zubeseitigen.

Neben Prozessmodellen sind beider Dienstleistungsentwicklung auchProduktmodelle bereitzustellen.Diese liefern eine Beschreibung der

Eigenschaften der Dienstleistung,insbesondere muss eine Definition derLeistungsinhalte und der Leistungs-ergebnisse erfolgen. Sowohl für externeals auch interne Zwecke sind dabeiQualitäts- und Performanzstandards fürdie neue Dienstleistung festzulegen.

Der vorgestellte Ansatz zur Systemati-sierung des EntwicklungsobjektsDienstleistung ist aufgrund seinesgenerischen Charakters auf die über-wiegende Mehrzahl der Dienstleis-

Abbildung 3:Dienstleistungen als Entwicklungsobjekt

Ressourcenmodell Prozessmodell Produktmodell

Dienstleistungskonzept

Dienstleister verfügenüber die Fähigkeit und

die Bereitschaft zurErbringung einer Leistung

(Potenzial-Dimension)

Die Erbringung einerDienstleistung ist

als Prozesscharakterisiert

(Prozess-Dimension)

Dienstleistungen erzielenals Resultat der Leistungs-erstellung materielle oderimmaterielle Wirkungen

(Ergebnis-Dimension)

Dienstleistungs-nachfrager bringt sichselbst oder ein Objekt

in den Prozess ein

(externer Faktor)

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Grundlagen derDienstleistungsentwicklung

tungen übertragbar und dient deshalbals Grundmodell für die nachfolgendenAusführungen.

3.2Rahmenkonzept für die Entwicklungvon Dienstleistungen

Neben der Klärung, was an Dienstleis-tungen entwickelt werden kann, ist füreine praxistaugliche Ausgestaltung derEntwicklungsphase auch die Beant-wortung der Frage erforderlich, wie fürdie Entwicklung von Dienstleistungenvorgegangen werden muss. Insbe-sondere ist festzulegen, in welcherReihenfolge bestimmte Aktivitäteninnerhalb des Entwicklungsprozessesdurchzuführen sind.

Eine diesbezügliche Ausgestaltung vonEntwicklungsprozessen kann auf derBasis von sogenannten Vorgehens-modellen erfolgen. Vorgehensmodelleenthalten eine ausführliche Dokumen-tation von Projektabläufen, Projekt-strukturen und Projektverantwortlich-keiten und unterstützen somit diePlanung, Steuerung und Überwachungvon Projekten. Sie sind vor allem ausder klassischen Produktentwicklungund dem Software Engineering bekannt,lassen sich von ihrem Grundprinzipienjedoch auch auf den Bereich derDienstleistungsentwicklung übertragen(vgl. Hofmann, Klein und Meiren 1998).Vorgehensmodelle für die Entwicklungvon Dienstleistungen

– legen Aktivitäten und deren Reihen-folge fest, die für die Entwicklung vonDienstleistungen notwendig sind,

– bilden durch die Systematisierungder Dienstleistungsentwicklung dieVoraussetzung für eine erfolgreicheund effiziente Positionierung neuerDienstleistungen am Markt,

– müssen den spezifischen Besonder-heiten von Dienstleistungen gerechtwerden, insbesondere ist die früh-zeitige Integration des Kunden in denEntwicklungsprozess zu gewähr-leisten.

In der Produkt- und Softwareentwick-lung sind eine Vielzahl unterschiedlicherVorgehensmodelle bekannt. Welchedieser Vorgehensmodelle eignen sichnun am besten für Dienstleistungen?Diese Frage ist aus mehreren Gründennicht pauschal zu beantworten.Zum einen ist die Wahl des geeignetenVorgehensmodells abhängig von der Artder zu entwickelnden Dienstleistung.Zum anderen existieren bislang nochwenig praktische mit dem Einsatz unter-schiedlicher Vorgehensmodelle. EinigeAutoren weisen jedoch darauf hin, dassvor allem Phasenmodelle, die sich durchdie sequenzielle Anordnung der Ent-wicklungsaufgaben auszeichnen, bisherin Wissenschaft und Praxis die größteVerbreitung gefunden haben (Bullingerund Meiren 2001, Sontow 2000). EineIAO-Studie unter 518 Unternehmenmacht zudem deutlich, dass dieEntwicklung von Dienstleistungendurchschnittlich deutlich weniger Zeit

17Service EngineeringLeitfaden

Grundlagen derDienstleistungsentwicklung

beansprucht als die Entwicklung vonSachgütern und somit aus Sicht derUnternehmen insbesondere einfacheund effiziente Vorgehensmodelle zubevorzugen sind (vgl. Helfen 2002) –Anforderungen, die am besten durchPhasenmodelle zu erfüllen sind.

Für die weiteren Arbeiten wird inAnlehnung an das im DIN-Fachberichtzu Service Engineering vorgestelltePhasenmodell (vgl. DIN 1998) eine Vor-gehensweise zur Entwicklung vonDienstleistungen ausgewählt, die sich indie Phasen der Ideenfindung und-bewertung, der Anforderungsanalyse,der Dienstleistungskonzeption, derDienstleistungsimplementierung sowieder Markteinführung gliedert. Verknüpftman dieses Phasenmodell mit den im

vorangegangenen Kapitel vorgestelltenDimensionen, so ergibt sich das inAbbildung 4 dargestellte Rahmen-konzept für die Entwicklung von Dienst-leistungen.

In das Rahmenkonzept wurde nebenden drei »konstitutiven« DimensionenPotenzial, Prozess und Ergebnis eineweitere Dimension – die Markt-Dimension – mitaufgenommen. Diesgeschah vor allem aus der Erwägung,dass moderne Entwicklungsprozessesich immer auch an den Erfordernissendes Marktes zu orientieren haben –ansonsten besteht die Gefahr, dassneue Dienstleistungen am Marktbedarfvorbei entwickelt werden und einScheitern die Folge ist. Konkretbedeutet Marktorientierung in diesem

Abbildung 4:Rahmenkonzept für die Entwicklung vonDienstleistungen (vgl. Meiren 1999)

Ideenfindung und -bewertung

Anforderungs- analyse

Dienstleistungs- konzeption

Dienstleistungs- implementierung

Markt- einführung

Potenzial-Dimension

Prozess-Dimension

Ergebnis-Dimension

Markt-Dimension

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Grundlagen derDienstleistungsentwicklung

Zusammenhang, dass etwa zu Beginnder Entwicklungsarbeiten Abstim-mungen mit der bestehenden Markt-situation erfolgen und Marktforschungs-aktivitäten zur Bewertung derErfolgswahrscheinlichkeit neuerDienstleistungen durchgeführt werden.Hinzu kommen die Erstellung vonMarketingkonzepten und derenUmsetzung bei der Markteinführungneuer Dienstleistungen.

Das in Abbildung 4 vorgestellteRahmenkonzept erfüllt die gestellteAnforderung einer möglichst ganzheit-lichen Betrachtungsweise bei derEntwicklung neuer Dienstleistungen undermöglicht es, die Erkenntnisse ausunterschiedlichen wissenschaftlichenFachdisziplinen in den Entwicklungs-prozess zu integrieren.

19Service EngineeringLeitfaden

4Von der Idee zur marktfähigen Dienstleistung

4.1Gestaltung von Dienstleistungs-entwicklungsprozessen

Viele erfolgreiche Unternehmenzeichnen sich vor allem durch ihre inno-vativen Produkte und Dienstleistungenaus. Gerade das Anbieten dieser vorhernicht am Markt vorhandenen Leistungenund die bewusste Wettbewerbsdifferen-zierung über spezielle Innovationenermöglichen ein nachhaltigesWachstum der Unternehmen. Meistbleibt den Unternehmen jedoch wenigZeit, sich auf den erzielten Erfolgen aus-zuruhen. Denn je länger ihre Produkteund Dienstleistungen am Markt ange-boten werden, umso mehr nimmt auchdie Wahrscheinlichkeit zu, dass Wett-bewerber vergleichbare oder garverbesserte Leistungen anbieten –insbesondere bei Dienstleistungen, diepatentrechtlich aufgrund ihrer Charakte-ristiken relativ schwer zu schützen sind,besteht die Gefahr, dass innovativeKonzepte von Wettewerbern kopiert undübernommen werden.

Für die Unternehmen wird somit diekontinuierliche Weiterentwicklung derProdukte und Dienstleistungen genausowie die Entwicklung komplett neuerLeistungsangebote zu einem kritischenErfolgsfaktor. Hierzu müssen rechtzeitigdie Weichen gestellt werden – eineReaktion bei zunehmendem Marktdruckund signifikanten Umsatzeinbußen derbisher angebotenen Leistungen kommtgewöhnlich zu spät. Dies betrifft vor

allem viele junge Unternehmen, die nurüber ein einziges Kernprodukt verfügen,das zwar kurzfristig ein solides Wachs-tumspotenzial bietet, aber langfristig umweitere Leistungen ergänzt werdenmuss.

Hier setzt nun der vorliegende Leitfadenan. Aufbauend auf dem im vorigenAbschnitt entwickelten Rahmenkonzeptwird im Folgenden ein Verfahren vor-gestellt, das die Entwicklung neuerDienstleistungen von der Ideenfindungbis zur Markteinführung beschreibt.Es handelt sich dabei um ein Phasen-modell, das durch die lineare Abfolgeder einzelnen nacheinander auszufüh-renden Prozessschritte gekennzeichnetist. Dabei bauen die einzelnen Phasenaufeinander auf, d.h. die Ergebnisse dervorhergehenden Phasen stellen denInput für die nachfolgenden Phasen dar.Außerdem gilt als Bedingung für denÜbergang von einer Phase in dienächste, dass die vorhergehende Phasekomplett abgeschlossen sein muss.

Der Vorteil des Phasenmodells liegtvor allem in seiner klaren Struktur, derleichten Verständlichkeit und der hohenTransparenz. Weiterhin ist anzuführen,dass mit den einzelnen Phasen jeweilsklare Aufgaben und Ergebnisse ver-bunden werden können, so dass dieSteuerung von Entwicklungsprojektenerleichtert wird. Abbildung 5 zeigt dasinsgesamt fünfphasige Modell im Über-blick.

20Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Im Rahmen der Ideenfindung und-bewertung werden Ideen für neueDienstleistungen gesammelt, konkreti-siert und gefiltert. Diese erste Phasedient vor allem dazu, eine Entscheidungzu treffen, ob die Umsetzung einerDienstleistungsidee lohnenswert er-scheint oder nicht. Hierzu müssen er-folgversprechende Ideen frühzeitig aufihre Realisierbarkeit und Potenzialeuntersucht werden, bevor mit deren(kostenintensiven) Entwicklung undUmsetzung begonnen wird.

Mit der zweiten Phase, der Anforde-rungsanalyse, starten die eigentlichenEntwicklungsarbeiten. Es werden Anfor-

derungen aus Kundensicht (»was willder Kunde?«) und aus Unternehmens-sicht (»was kann das Unternehmen?«)erhoben und verglichen. Die Erfüllungder dabei am wichtigsten einge-schätzten Anforderungen bildet eineklare Vorgabe für die nachfolgendenEntwicklungsschritte.

Die dritte Phase dient der Dienstleis-tungskonzeption. Hierbei werden dieEigenschaften der zu entwickelndenDienstleistung beschrieben, dieProzesse für die spätere Erbringung derLeistung definiert und der Einsatz vonRessourcen geplant. Darüber hinaus istbereits in dieser Phase ein Marketing-

Abbildung 5:Entwicklungsprozess für Dienstleistungen

Ideenfindung und -bewertung

Ideen-findung

Ideen-bewertung

Produkt-modell

Unternehmens-anforderungen

Markt-anforderungen

Marketing-implementierung

Ressourcen-implementierung

Prozess-implementierung

Produkt-implementierung

Anlauf-überwachung

Roll-out

Test

Marketing-konzept

Ressourcen-modell

Prozess-modell

Anforderungs- analyse

Dienstleistungs- konzeption

Dienstleistungs- implementierung

Markt- einführung

21Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

konzept zu erarbeiten, um Markt- undKundenaspekte für die spätere Markt-einführung der neuen Dienstleistungfrühzeitig in den Entwicklungsprozesseinzubeziehen.

Im Anschluss an die Konzeption folgtdie Dienstleistungsimplementierung,d. h. die zuvor geleisteten konzeptio-nellen Arbeiten werden nun imUnternehmen umgesetzt. Dies betrifftetwa die Festlegung organisatorischerRegelungen (z.B. die Erstellung vonVerfahrensanweisungen), die Vorbe-reitung von Schulungsmaßnahmen fürdie Mitarbeiter oder die Beschaffungnotwendiger Betriebsmittel. Weiterhinerfolgt die operative Umsetzung deszuvor erarbeiteten Marketingkonzepts.

In der Phase der Markteinführung sindabschließende Testmaßnahmen und das»Roll-out« der neuen Dienstleistungdurchzuführen. Letzteres umfasstbeispielsweise die Auslieferung dererforderlichen Betriebsmittel an diebetroffenen Mitarbeiter sowie interneund externe Kommunikations- undInformationsmaßnahmen. Darüberhinaus dient diese Phase außerdem derAnlaufüberwachung und der Erfolgs-kontrolle. Gegebenenfalls sind hier auchauf Basis von Kunden- und Mitarbeiter-Feedback letzte Anpassungsmaß-nahmen durchzuführen.

In den nachfolgenden Abschnitten wirdder vorgestellte Entwicklungsprozessdetailliert beschrieben. Dabei wurdeWert darauf gelegt, dass die Vorgehens-weise bereits mit vergleichsweise ein-fachen Mitteln und überschaubaremAufwand zu realisieren ist. Sie eignetsich dadurch insbesondere auch fürkleinere und mittelgroße Unternehmen.

4.2Phase 1:Ideen finden und bewerten

Erfahrungen in der Praxis zeigen, dassbei den Unternehmen meist genügendIdeen für neue Dienstleistungen vor-handen sind. Die eigentliche Schwie-rigkeit stellt vielmehr deren Umsetzungdar. Dies beginnt häufig schon damit,die Ideen an geeigneter Stelle zusammeln und zu bearbeiten.

Ausgangspunkt vieler Ideen ist dasAlltagsgeschäft. Untersuchungenzeigen, dass Anregungen für neueDienstleistungen vielfach aus folgendenQuellen stammen:

– von Mitarbeitern,– von Kunden,– aus Aktivitäten der Wettbewerber,– von Lieferanten und Kooperations-

partnern.

22Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Darüber hinaus kommen als weiterepotenzielle Quellen für Dienstleistungs-ideen in Frage:

– Fachpublikationen,– Forschungseinrichtungen,– Berufsverbände,– Industrie- und Handelskammern,– Messen und Kongresse,– Patentämter.

Als einfache Lösung zur Sammlung vor-handener Ideen bietet es sich an, einezentral – etwa über das firmeneigeneIntranet – zugängliche Datenbankeinzurichten, in die jeder MitarbeiterIdeen für neue Dienstleistungen ein-pflegen kann. Dabei sollte die Hürde fürdie Eingabe der Informationen mög-lichst niedrig liegen. Erfahrungsgemäßgenügt es zunächst, neben allgemeinenInformationen (z.B. Erfasser undEingabedatum) lediglich eine kurzeBeschreibung der Dienstleistungsideeund eine erste Abschätzung derdamit verbundenen Potenziale zu ver-langen.

Wichtig ist nun außerdem, dass es einenoder mehrere definierte Verantwortlichefür die Weiterbearbeitung der ein-gereichten Ideen gibt. Diese haben zumeinen die Aufgabe, die eingegangenenIdeenbeschreibungen (in Absprachemit dem Einreicher) zu vervollständigen.Zum anderen sind sie für die regel-mäßige (z.B. monatliche) Grob-bewertung der vorhandenen Ideen

zuständig. Als Bewertungskriterienkommen beispielsweise in Frage:

– Machbarkeit:Ist die Dienstleistung aus organisato-rischer Sicht, aus Mitarbeitersichtund aus technischer Sicht machbar?

– Marktpotenzial:Gibt es für die Dienstleistung einenausreichend großen Markt? Lässtsich mit der Dienstleistung ein deut-licher Mehrwert für Kunden schaffen?

– Strategiekonformität:Passt die Dienstleistung zur Unter-nehmensstrategie und zu dembereits angebotenen Leistungsport-folio?

– Vermarktbarkeit:Lässt sich die Dienstleistung mit denbestehenden Vertriebsstrukturen undden vorhandenen Marktkenntnissenvertreiben?

– Wettbewerbsfähigkeit:Ist man mit der Dienstleistunggegenüber vergleichbaren Mitbe-werbern wettbewerbsfähig?

– Wirtschaftlichkeit:Lässt sich mit der Dienstleistung einpositiver Deckungsbeitrag erwirt-schaften?

Erfahrungsgemäß stellt die Ermittlungdes Marktpotenzials für die Unter-nehmen eine der größten Herausforde-rungen bei der Bewertung vonDienstleistungsideen dar. An dieserStelle sei darauf hingewiesen, dasshierzu nicht immer aufwändige Markt-

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Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

befragungen notwendig sind, sondernletztlich lassen sich mit einfachenMitteln wie etwa der Befragung vonExperten, ausgewählten Mitarbeiternund Kunden in Kombination mit derAnalyse leicht zugänglicher Fachinfor-mationen (z.B. Internet-Recherchen)nicht selten hinreichend genaue Ergeb-nisse erzielen. Wichtig erscheint vorallem, sich nicht auf ein einzigesInstrument der Informationsbeschaffungzu verlassen, sondern möglichst vieleder verfügbaren Instrumentarien zunutzen (vgl. Abbildung 6). Letztlichergibt sich aus einzelnen »Mosaik-steinen« ein »Gesamtbild« des Markt-potenzials.

Als Resultat der Ideensammlung und-bewertung ergeben sich erfolg-versprechende und realisierungsfähigeIdeen für neue Dienstleistungen. DieZustimmung der Unternehmensführungvorausgesetzt, beginnen anschließenddie eigentlichen Entwicklungsarbeiten.

Ideensammlung und -bewertung:Worauf kommt es an?

– Für jeden Mitarbeiter zugänglicheIdeendatenbank

– Definierte Verantwortlichkeitenund Bewertungsverfahren

– Einbeziehung der Markt- undKundensicht

Abbildung 6:Mögliche Instrumente zur Ermittlungdes Marktpotenzials

– Kundenbefragung– Mitarbeiterbefragung– Wettbewerberbefragung

– Expertenbefragung– Auswertung von Beschwerden– Abwerben von Mitarbeitern der Wettbewerber

– Auswertung von Studien professioneller Analysten– Auswertung vorhandener Marktstudien– Internet-Recherchen

quantitativ

qualitativ

Primäranalyse Sekundäranalyse

– Auswertung amtlicher Statistiken– Auswertung von Branchenbüchern

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Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

4.3Phase 2:Anforderungen analysieren

In der Praxis hat es sich bewährt, nachder Ideenfindungsphase nicht sofort mitder Konzeption oder gar der Umsetzungfortzufahren, sondern zuerst detaillierteAnforderungen an die neue Dienst-leistung zu ermitteln. Mit einer solchenAnforderungsanalyse wird vor allem dieZielsetzung verfolgt, eine möglichstbreite Sichtweise auf die zu entwi-ckelnde Dienstleistung zu gewinnen unddurch die Erfassung und Priorisierungexterner und interner Anforderungen zuklären, welche Eigenschaften dieDienstleistung tatsächlich haben muss,um sowohl am Markt erfolgreich alsauch im Unternehmen umsetzbar zusein. Insbesondere sollen kritischeErfolgsfaktoren rechtzeitig erkannt undim weiteren Vorgehen berücksichtigtwerden. Kostspielige Fehlentwicklungenwerden somit vermieden.

In die Ermittlung von Anforderungensollten sowohl (potenzielle) Kunden alsauch die eigenen Mitarbeiter einbe-zogen werden. Somit lassen sich zumeinen Vorstellungen und Wünsche derKunden bezüglich der Dienstleistungklären als auch Restriktionen hin-sichtlich der Umsetzbarkeit im eigenenUnternehmen frühzeitig erkennen.

Gewöhnlich orientiert sich die Anforde-rungsanalyse am groben Ablauf dergeplanten neuen Dienstleistung.

Dies bedeutet, dass man sich für jedeneinzelnen Schritt die Frage stellt,welche Anforderungen bzw. Wünschezu berücksichtigen sind. Abbildung 7zeigt ein solches Vorgehen auszugs-weise am Beispiel eines Flughafen-Werkstattservices für Kraftfahrzeuge.Hierbei wird Kunden angeboten,während ihrer Geschäfts- oder Urlaubs-reise Prüfungen, Inspektionen oderauch Reparaturen an ihrem am Flug-hafen abgestellten Fahrzeug vorzu-nehmen.

Wichtig bei der Erfassung der Anforde-rungen ist, diese klar und eindeutig zuformulieren, am besten in der »Muss«-Form, wie die folgenden beiden Bei-spiele zeigen:

»Die Telefonnummer der Werkstattmuss im Telefonbuch und im Internetleicht zu finden sein.«

»Ein ankommender Anruf muss in derTelefonzentrale sofort entgegen-genommen werden.«

Um mit den ermittelten Anforderungenim weiteren Verlauf geeignet arbeiten zukönnen, genügt es nicht, diese einfachnur aufzulisten. Vielmehr muss berück-sichtigt werden, dass sicherlich nichtalle Anforderungen gleich wichtig sind.Deshalb ist es zweckmäßig, die Anfor-derungen zu priorisieren, etwa nachdem folgenden Schema:

25Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

– Priorität 1 (»must have«):Anforderungen, die unbedingt zuerfüllen sind, da andernfalls erheb-liche Risiken oder Nachteile ent-stehen können (z.B. rechtlicher oderwirtschaftlicher Art, schwerer Image-verlust)

– Priorität 2 (»should have«):Anforderungen, die möglichst zuerfüllen sind, da sie einen großenEinfluss auf die Effektivität oderEffizienz der Dienstleistung haben.

– Priorität 3 (»nice to have«):Anforderungen, die nur wenig oder

keinen Einfluss auf die Effektivitätoder Effizienz der Dienstleistunghaben.

– Priorität 4:Unwichtige Anforderungen.

Diese Einstufungen sind in den nach-folgenden Entwicklungsphasen zubeachten. Beispielsweise sollten alle mitder Priorität 1 bewerteten Anforde-rungen definitiv in die Konzeption undUmsetzung der neuen Dienstleistungeinfließen.

Abbildung 7:Ermittlung von Anforderungen

...Anruf bei derReparatur-werkstatt

Abstellen auf demvorgesehenen

Standplatz

Fahrt zumFlughafen

...

Auftrags-annahme

freundlicheStimme

kompetenteBeratung

Konzentrationauf das

Wesentliche

Telefon-nummer

leichtzu finden

leichtzu finden

Standplatz

Verbindung

freierAnschluss

keineWartezeit

störungsfreieLeitung

sichererStandplatz

kurzer Wegzur Abferti-gungshalle

26Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Die korrekte Ermittlung von Schwach-stellen an eine neue Dienstleistung istvon zentraler Bedeutung für derenkünftigen Erfolg. Typische Fehler-quellen, welche es zu vermeiden gilt,sind:

– die Anforderungen sind insgesamtunvollständig oder zu ungenaugehalten,

– die Ergebnisse der Anforderungs-analyse werden nicht detailliertschriftlich festgehalten,

– die Anforderungen sind durch dasmangelnde Vorstellungsvermögender Kunden und Mitarbeiter hin-sichtlich der späteren Realisierungder Dienstleistung für den Entwicklerunverständlich bzw. werden miss-verstanden,

– der Entwickler versucht, die Anforde-rungen in seinen Worten zu formu-lieren (für Kunden und Mitarbeiteroftmals nicht ohne Weiteres ver-ständlich),

– wichtige Qualitätskriterien, dieKunden und Mitarbeiter als selbst-verständlich ansehen und deshalbnicht eigens aufführen, werden

Anforderungsanalyse:Worauf kommt es an?

– Anforderungen aus Markt- undUnternehmenssicht erheben

– Anforderungen klar und eindeutigformulieren

– Anforderungen priorisieren

vom Entwickler nicht oder nichtrechtzeitig ergänzt.

Als Resultat solcher Fehler müssenneue Dienstleistungen nach ihrerImplementierung und Markteinführunghäufig mit einem erheblichen Mehr-aufwand geändert oder erweitertwerden.

4.4Phase 3:Dienstleistungen konzipieren

Im Anschluss an die Anforderungs-analyse kommt es zur Konzeption derDienstleistung. Diese erfolgt am zweck-mäßigsten in Anlehnung an die bereitsdargestellten Gestaltungsdimensionenvon Dienstleistungen. Demnach sollte ineinem Dienstleistungskonzept unbe-dingt beschrieben werden, was eineDienstleistung leistet (Produktmodell),wie die gewünschten Ergebnisse einerDienstleistung zustande kommen(Prozessmodell) und womit dies erreichtwerden kann (Ressourcenmodell).Außerdem macht es Sinn, sich bereits indieser Phase mit konkreten Instru-menten für die spätere Vermarktung derDienstleistung zu befassen. Somitergeben sich folgende vier Bestandteileder Dienstleistungskonzeption:

– Produktmodell,– Prozessmodell,– Ressourcenmodell,– Marketingkonzept.

27Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Produktmodell

Dienstleistungen werden gekauft underbracht, um ein Problem des Kundenzu lösen. Der Kunde erwartet von derDienstleistung, dass diese ein bzw.mehrere Ergebnisse liefert und ihmdurch die Lösung seines Problemseinen Nutzen bringt. Der Kunde istprimär am Ergebnis interessiert – wiedieses zustande kommt, ist für ihn meistvon untergeordneter Bedeutung.Insofern ist es in der Entwicklungsphasevon großer Wichtigkeit, die an Kundenzu liefernde Leistung zu beschreiben.Dabei sollten vor allem folgendeAspekte schriftlich fixiert werden:

– Beschreibung des Kundennutzens,– Beschreibung der Kernleistung,– Beschreibung eventueller Zusatz-

leistungen,– Beschreibung möglicher Varianten

(z. B. in Abhängigkeit von unter-schiedlichen Kundengruppen),

– Festlegung von Service Levels(d. h. Qualitätsvorgaben, die bei derErbringung der Dienstleistung ein-zuhalten sind).

Bei einem größeren Dienstleistungs-portfolio macht es Sinn, Produktmodellejeweils nach der gleichen Struktur zuverfassen. Auf dieser Basis lassen sichdann sehr leicht komplette Dienst-

Abbildung 8:Produktmodell erstellen

Ein Produktmodell beschreibt,was eine Dienstleistung leistet (nicht wie).

Variantengenerator

– Beschreibung des Kundennutzens– Beschreibung der Leistung– Beschreibung logischer Zusammenhänge

Warum Total Cost of Ownership?

Investitionen in Informationstechnik basieren mehrund mehr auf wirtschaftlichen Betrachtungen.Dadurch wird die Transparenz hinsichtlich dertatsächlichen Kosten für den Betrieb derInformationstechnik zur zwingenden Voraussetzungfür die Entscheidungsfähigkeit der Unternehmens-führung. Insbesondere die Betriebskosten von unter-nehmensweiten, verteilten Systemen sind häufignicht transparent. Viele Kostenkomponenten werdenbei einer Analyse der Betriebskosten häufig nichtoder nur unzureichend betrachtet. Einen Auswegbieten moderne Verfahren zur Ermittlung der TotalCost of Ownership (TCO), die es ermöglichen,sämtliche direkten als auch der indirekten Kosten zuermitteln. Damit bildet TCO den Ausgangspunkt zurIdentifizierung von Verbesserungspotenzialen undzur Ableitung von Handlungsbedarf.Wir bieten im Rahmen unseres TCO- Checks ein klar definiertes Vorgehen, um innerhalb kürzester Zeiteine Analyse Ihrer informationstechnischen Infrastruktur mit einer entsprechenden Kostenbetrachtungvorzunehmen. Sie erhalten Transparenz bzgl. der Prozesseffizienz und einen Vergleich Ihrer aktuellenKostensituation mit einem Best Practice Unternehmen Ihrer Branche.

Vorgehen

ProjektstartZum Projektstart wird ein sogenanntes Partner-Team initialisiert, das aus Management-Vertretern IhresUnternehmens und unseren Projekt-Verantwortlichen besteht. In diesem Kreis wird die Konkretisierung derPlanung für den TCO-Check vorgenommen. Das gemeinsame Verständnis für die konkrete Vorgehens-weise, die Zusammenarbeit und die zu erzielenden Ergebnisse wird entwickelt. Der Kreis der in den TCO-Check einbezogenen Kunden-Mitarbeiter wird festgelegt.

Kick-Off-WorkshopAllen am TCO-Check beteiligten Mitarbeitern des Kunden wird die Vorgehensweise, die Analyse-Methodiksowie das konktete Vorgehen in den Interviews vermittelt. Die Interview-Planung wird vorgenommen undRegeln für die Zusammenarbeit werden vereinbart.

InformationserhebungIn dieser Phase werden strukturierte Interviews mit den vereinbarten Zielgruppen durchgeführt und durchdie gezielte Erhebung relevanter Daten ergänzt. Es kommt ein Leitfaden zur TCO-Analyse zum Einsatz.Durch Einbezug mehrer Management-Ebenen findet ein Cross-Check von Antwortmustern statt.

Analyse und Aufbereitung

Die erhobenen Daten werden gemäß eines standardisierten Kostenschemas strukturiert. Verbesserungs-potenziale und Handlungsbedarfe in informationstechnischen Prozessen werden dargestellt und bewertet.Die aufbereiteten Ergebnisse werden einem branchenspezifischen Best Practice Vergleich unterzogen.

Management-PräsentationEine Präsentation der aufbereiteten Ergebnisse vor Vertretern des Top-Managements Ihres Unternehmensbildet den Abschluss des TCO-Checks.

TCO-Check

Projekt-start

Kick-OffWorkshop

Informations-erhebung

Analyse undAufbereitung

Management-Präsentation

Serviceproduct

Immaterialresource

Customersegment

Customer

Saleschannel

Serviceactivity

Resource

Materialresource

Humanresource

Productmodel

Processmodel

1..*

1..*

1..*

0..*

1..* 1..*

0..*

1..*

0..*

1..*

0..*

0..*

Service bundle

Predecessor

Successor

0..*

0..*

0..*

0..*

inferior

superior

Produkt-modell

28Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

leistungskataloge erstellen, die dasLeistungsangebot des Unternehmensfür Kunden transparent machen.

Bei komplexeren Dienstleistungen bietetsich zusätzlich eine Strukturierung inTeildienstleistungen an, was idealer-weise einen modularen Aufbau desDienstleistungsangebots voraussetzt.Dies ist zum Beispiel dann anzustreben,wenn Dienstleistungen als Paketeangeboten werden und dabei regel-mäßig Anpassungen entsprechendspezifischer Kundenbedürfnisse(»Customizing«) vorgenommen werdenmüssen.

Prozessmodell

Um ein Dienstleistungsergebnis zuerreichen, muss in der Regel einProzess durchlaufen werden, meistunter Beteiligung des Dienstleisters unddes Kunden. Nachdem in der Leistungs-beschreibung festgelegt wurde, wasdie Ergebnisse der Dienstleistung sind,beschreiben die Prozesse, wie dieDienstleistung bzw. die damit verbun-denen Ergebnisse zustande kommen.Sie werden dementsprechend imAnschluss an die Leistungsbeschrei-bung entwickelt.

Abbildung 9:Prozessmodell erstellen

Reduzierung von »Zeitfressern«

– nicht-wertschöpfende Prozesse – Schnittstellen – Medienbrüche – sequenzielle Abläufe

Reduzierung von »Zeitfressern«

– nicht-wertschöpfende Prozesse – Schnittstellen – Medienbrüche – sequenzielle Abläufe

Ein Prozessmodell beschreibt,wie die Ergebnisse einer Dienstleistung zustande kommen.

– Festlegung der Prozessschritte– Definition von Schnittstellen

Produkt-modell

Prozess-modell

29Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Zur Erstellung von Prozessmodellen isteine Vielzahl von entsprechenden Soft-warewerkzeugen am Markt erhältlich.Zur Übersicht und zum Vergleichgängiger Prozessmodellierungs-Toolssei an dieser Stelle auf einschlägigeLiteratur verwiesen (z.B. Bullinger undSchreiner 2001).

Ergänzend hierzu wird mit »ServiceBlueprinting« eine Modellierungs-methode vorgestellt, die speziell für dieBeschreibung von Dienstleistungs-prozessen entwickelt wurde (Shostak1982). Service Blueprinting ermöglichteine detaillierte und transparenteAufzeichnung der Arbeitsabläufe zurErbringung der Dienstleistung unterbesonderer Berücksichtigung derKundensicht. Das Blueprint-Diagrammkann in seiner einfachsten Form ein

Prozess sein, der aus einzelnen, nach-einander auszuführenden Aktivitätenbesteht.

Von großer Bedeutung ist beim ServiceBlueprinting die Unterscheidungzwischen Aktionen des Kunden undAktivitäten des Unternehmens. Mit stei-gender Komplexität der Prozesse wirdes jedoch immer schwieriger, die Über-sicht über die Zuordnung der Tätig-keiten zu Kunden bzw. Unternehmen zubewahren. Aus diesem Grund sollteman die Arbeitsreihenfolge der Aktivi-täten in zwei Bereichen anordnen, diemit einer sogenannten Sichtbarkeitslinievoneinander getrennt sind. Sie trenntLeistungen in solche, die vom Kundendirekt wahrgenommen werden, und insolche, die von ihm nicht direkt wahr-genommen werden.

Abbildung 10:Elemente des Service Blueprinting

Aktion desAnbieters

Aktion desKunden

bestimmtesEreignis

Entscheidung

EingabeAusgabe

wird vom Kundenwahrgenommen

Sichtbarkeitslinie wird vom Kundennicht wahrgenommen

30Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Der Prozess der Dienstleistungser-bringung ist in der Regel vom erstenKundenkontakt (z.B. Anfrage desKunden) bis zur letzten dienstleistungs-bezogenen Aktivität (z.B. Rechnungs-stellung, Archivierung) zu beschreiben.Die obige Abbildung zeigt dies amBeispiel des bereits erwähnten Flug-hafen-Werkstattservices.

Nach der Erstellung des Service Blue-prints sollten auf Basis des ModellsOptimierungspotenziale für den Prozessuntersucht werden. Ziel ist es, bereitsein möglichst optimales Konzept in dieUmsetzungsphase einzubringen, undnicht erst mit (kostspieligen) Prozess-verbesserungen zu beginnen, wenn dieDienstleistung bereits am Markt ist. Wie

Erfahrungen aus der Praxis zeigen,sollte sich die Analyse insbesondere aufdie Reduzierung folgender »Zeitfresser«richten:

– Eliminierung nicht-wertschöpfenderProzesse,

– Reduzierung von Schnittstellen,– Reduzierung von Medienbrüchen,– Reduzierung von Wartezeiten.

Die Prozessmodelle sollten so erstelltwerden, dass sie etwa 80 bis 90 Prozentder Fälle im Ablauf der Dienstleistungs-erbringung abdecken. Damit sollvermieden werden, dass komplexeProzessmodelle erstellt werden,die sich am kompliziertesten Sonderfallausrichten, jedoch für die überwiegende

Abbildung 11:Beispiel eines Service Blueprints

Probefahrt

Auftragsannahmeper Telefon Disposition

Kontrolle derPrüfausrüstung

Fahrt zumFlughafen

Zurückbringendes Fahrzeug-

schlüssels

Vorbereitungdes zu prüfenden

Fahrzeugs

Start

Ende

ja

nein

Sichtbarkeitslinie

Abholung desFahrzeug-schlüssels

Prüfung bzw.Reparatur des

Fahrzeugs

Fahrt zumFlughafen

Abstellen auf demvorgesehenem

Standplatz

Schlüsselabgabebei kooperieren-dem Reisebüro

Rückfahrt

Abholung vonSchlüssel und

Fahrzeug

Erfassung derDaten im

EDV-System

Zusendungder Rechnungan den Kunden

Abbuchung desRechnungsbetrags

(Kreditkarte)

Probefahrtnotwendig?

31Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Zahl der übrigen Fälle völlig über-dimensioniert sind.

Ressourcenmodell

Nach der Erstellung der Prozess-beschreibung einer Dienstleistungkönnen auf dieser Basis die für dieErbringung benötigten Ressourcen inForm eines Ressourcenplans be-schrieben werden. Dieser dient derKonzeption des Ressourceneinsatzes,der für die spätere Erbringung derDienstleistung erforderlich ist.

Darunter fallen vor allem die Planungdes Mitarbeiter- und Betriebsmittel-einsatzes.

Aufgrund der bei der Erbringung einerDienstleistung besonders wichtigen»weichen« Faktoren stellt insbesonderedie Konzeption des Mitarbeitereinsatzes(Tätigkeiten, Abläufe, Interaktion etc.)eine zentrale Aufgabenstellung imRahmen der Dienstleistungsentwicklungdar.

Bei der Entwicklung eines Dienstleis-tungsprodukts ist es allerdings wenig

Abbildung 12:Ressourcenmodell erstellen

Ressourcenkonzepte dienen der Planung desRessourceneinsatzes, der für die spätere Erbringung der Dienstleistung erforderlich ist.

– Infrastruktur und Betriebsmittel– Mitarbeiter

Disposition

Kontrolle der Prüfausrüstung

A ausführend

M mitwirkend

B beratend

Abholung des Fahrzeugschlüssels

Prüfung bzw. Reparatur des Fahrzeugs

Probefahrt

Fahrt zum Flughafen

Prü

fmitt

elve

rwal

ter

Fac

habt

eilu

ngsl

eite

r

Dis

pone

nt

Fuh

rpar

kman

ager

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assk

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Rei

sebü

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itarb

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Hot

line-

Age

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Kun

de

Kfz

-Mec

hani

ker

Kau

fm. S

achb

earb

eite

r

A

M

M

M

A

A

A

A

A

M

MB

Zurückbringen des Fahrzeugschlüssels A M

Produkt-modell

Ressourcen-modell

Prozess-modell

32Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

sinnvoll, die in einem Prozess an-fallenden Aufgaben mit konkretenPersonen, organisatorischen Stellenoder formalen Qualifikationsprofilen zuverknüpfen: Soll eine Dienstleistung soentwickelt werden, dass sie vonverschiedenen Organisationseinheitenerbracht werden kann, dann darf dieBeschreibung der benötigten Res-sourcen nicht an konkrete Personenoder Stellen gebunden sein. Ebenso isteine Verknüpfung mit formalen Qualifi-kationsprofilen (z. B. »Dipl.-Ing. FH«)nicht zweckmäßig, da diese beispiels-weise länderspezifischen Unterschiedenunterworfen sein können und dahernicht allgemeingültig in der Dienstleis-tungsbeschreibung angegeben werdenkönnen.

Zur Umgehung dieser Probleme wirdder Ansatz der Rollenkonzepte vorge-schlagen. Ein Rollenkonzept beschreibtdie für die Erbringung der Dienstleistungnotwendigen Mitarbeiterkompetenzenin Form von Rollen. Eine Rolle wirddurch die Erfahrungen, Kenntnisse undFähigkeiten, die für einzelne Aufgabennotwendig sind, definiert. Sie sagtjedoch nichts über die Person aus, diediese Rolle einnimmt. Eine Rolle wirdmit Kompetenzen und Verantwortlich-keiten verbunden. Sie kann mehrerenAufgaben zugeordnet sein, aber ebensokönnen mehrere Rollen für ein und die-selbe Aufgabe zuständig sein.

Durch die Entkopplung von Aufgabenund direkter Personenzuordnung sindRollenkonzepte ein sehr flexiblesPlanungsinstrument. Es lassen sichfrühzeitig Kompetenzen und Verant-wortlichkeiten festlegen, Qualifizie-rungsbedarfe werden abschätzbar undQualifizierungsmaßnahmen könneneingeleitet werden. Kapazitätsengpässelassen sich früher erkennen und ge-gebenenfalls können Neueinstellungenrechtzeitig vorgenommen werden.

Zur Erstellung eines Rollenkonzeptssind im Einzelnen folgende Aktivitätenerforderlich:

– Identifikation der Rollen undBenennung der Rollen,

– Erstellung von Rollenbeschrei-bungen,

– Klärung von Beziehungen der Rollenuntereinander,

– Gruppierung der Rollen in logischzusammengehörende Gruppen, fallsdie hohe Anzahl der Rollen einehierarchische Strukturierung nötigmacht,

– Ermittlung von Qualifizierungsbedarfdurch Abgleich von Soll- und Ist-Qualifikationsprofilen.

33Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Die Zuordnung der Rollen zu den ein-zelnen Prozessschritten kann entwederin das zuvor erstellte Prozessmodellintegriert oder in Form einer Tabelle dar-gestellt werden (vgl. Abbildung 13).

Für jede einzelne Rolle ist eine detail-lierte Beschreibung der einzelnen Rollenzu erstellen, um damit vor allem eineBasis für die Festlegung von Kompe-tenzen und die Ermittlung von Qualifi-zierungsbedarf zu haben. Eine solcheRollenbeschreibung ist wie folgt zugliedern:

– Name:Die Bezeichnungen der Rollenkönnen entsprechend den Erforder-nissen der neuen Dienstleistung freigewählt werden. Sie sollten jedocheinen Bezug zum Unternehmenhaben und nicht zu abstrakt gewähltwerden. Mögliche Beispiele fürRollen sind: »Disponent«, »Erfass-kraft«, »Prüfmittelverwalter«. Oftmalsist es auch sinnvoll, Kunden undexterne Dienstleister mit entspre-chenden Rollen in das Rollenkonzeptzu integrieren, um etwaige Zusam-menhänge sichtbar zu machen.

Abbildung 13:Auszug aus einem Rollenkonzept

Disposition

Kontrolle der Prüfausrüstung

A ausführend

M mitwirkend

B beratend

Abholung des Fahrzeugschlüssels

Prüfung bzw. Reparatur des Fahrzeugs

Probefahrt

Fahrt zum Flughafen

Prü

fmitt

elve

rwal

ter

Fac

habt

eilu

ngsl

eite

r

Dis

pone

nt

Fuh

rpar

kman

ager

Erf

assk

raft

Rei

sebü

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Hot

line-

Age

nt

Kun

de

Kfz

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hani

ker

Kau

fm. S

achb

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r

A

M

M

M

A

A

A

A

A

M

MB

Zurückbringen des Fahrzeugschlüssels A M

34Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

– Aufgaben und Ergebnisse:Für jede Rolle ist zu beschreiben, fürwelche Aufgaben und Ergebnisse siebei der Erbringung der Dienstleistungverantwortlich sind.

– Kompetenzen bzw. Fähigkeiten:Diese können in die folgendenKategorien aufgeteilt werden:Fachkompetenz(z. B. Ausführung bestimmter War-tungsarbeiten gemäß Vorgaben),Methodenkompetenz(z. B. Projektmanagement,Bedienung bestimmter Software-Programme),Sozialkompetenz(z. B. Kommunikationsfähigkeit,Konfliktlösungsvermögen),

– Beziehungen zu anderen Rollen:Eine Rolle hat Beziehungen zuanderen Rollen, z.B. im Rahmen vonKooperationen, oder aber eine Rollewird als Spezialfall einer anderen,allgemeineren Rolle dargestellt.

Rollen sind nicht zu verwechseln mitStellen, d.h. sie sind lediglich für dieZwecke der Personalplanung definiert.Beispielsweise muss jemand für dieRolle eines »Controllers« nicht unbe-dingt aus dem Controlling-Bereich desUnternehmens kommen, sondern esmuss lediglich eine Person sein, die dieKompetenz zur Bearbeitung der an-fallenden Controlling-Aufgaben besitzt.

Neben personellen Ressourcen werdenfür eine Dienstleistung auch materielleRessourcen benötigt. Das Vorgehen

zur Identifizierung, Beschreibung undPlanung des Betriebsmittelbedarfserfolgt ähnlich der Erstellung vonRollenkonzepten. Es ergibt sich diefolgende Vorgehensweise:

– Identifikation der Betriebsmittel,– Zuordnung der Betriebsmittel zu

einzelnen Prozessschritten,– Beschreibung der Betriebsmittel,– Ermittlung des Gesamtbedarfs an

Betriebsmitteln für die spätereErbringung der Dienstleistung.

Die Zuordnung der Betriebsmittel zuden einzelnen Prozessschritten kannebenfalls entweder in ein Prozessmodellintegriert oder in tabellarischer Formdargestellt werden.

Marketingkonzept

Parallel zu den Produkt-, Prozess- undRessourcenmodellen ist ein Marketing-konzept zu entwickeln. Dieses enthältvor allem die Festlegung einer Marke-tingstrategie und die Ausgestaltung dessogenannten Marketing-Mixes. In derMarketingstrategie sollten die Ziel-gruppen definiert, die neue Dienst-leistung innerhalb des gesamten Leis-tungsangebots positioniert und dieinternen Zuständigkeiten für dieMarketingaktivitäten geklärt werden.Anschließend werden im Marketing-Mixalle Maßnahmen und Instrumente zurUnterstützung des Absatzes der neuenDienstleistung festgelegt.

35Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Bei der Planung des Marketing-Mixesempfiehlt sich eine Orientierung an densogenannten »vier P’s« (product, price,place, promotion). Konkret bedeutetdies die Festlegung von:

– Produktpolitik (product):Leistungsumfang, Alleinstellungs-merkmale, Cross-Selling-Potenziale,Markenpolitik (»Branding«),

– Preispolitik (price):Preisniveau, Preisdifferenzierungen(z. B. räumlich, zeitlich, quantitativ,Freundschaftspreise), Preisbünde-lungen, Cross-Selling-Preise, Liefer-und Zahlungsbedingungen,

– Distributionspolitik (place):Vertriebsstandorte, Vertriebskanäle,Vertriebspartner, Lieferfähigkeit,Liefervorteile,

– Kommunikationspolitik (promotion):Werbestrategie, Werbemedien(Messen, Zeitschriften, Internet etc.),Werbemittel (Broschüren, Direkt-mailings, Events etc.), interne Kom-munikation.

Für die Erstellung eines Marketing-konzepts sollten diese Punkte um die»vier R’s« (referrals, retention, relatedsales, recovery) ergänzt werden. Dabeisind folgende zusätzliche Aspekte vonBedeutung:

Abbildung 14:Marketingkonzept erstellen

Das Marketingkonzept sollte parallel zurEntwicklung der Dienstleistung erstellt werden und nicht erst im Anschluss daran.

Marketing-Mix

– product – referrals – price – retention – place – related sales – promotion – recovery

Marketing-Mix

– product – referrals – price – retention – place – related sales – promotion – recovery

Marketingstrategie

– Festlegung der Zielgruppe – strategische Positionierung im Gesamtportfolio – Festlegung des Marketingsystems

Marketingstrategie

– Festlegung der Zielgruppe – strategische Positionierung im Gesamtportfolio – Festlegung des Marketingsystems

– Marketingstrategie– Marketing-Mix

Produkt-modell

Ressourcen-modell

Prozess-modell

Marketing-konzept

36Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

– Referenzen aufbauen und einsetzen,– Kundengewinnungs- und Kundenbin-

dungskonzepte entwickeln,– Verkaufsaktivitäten bündeln und– aktives Beschwerdemanagement

einführen.

Hauptschwierigkeit dabei ist, alle aufge-führten Maßnahmen so auf die jeweiligeneue Dienstleistung abzustimmen, dasseine möglichst optimale Gesamtwirkungentsteht (vgl. Freitag 2002).

Der hier vorgestellte Ansatz zur Kon-zeption von Dienstleistungen hat sich inder Praxis bewährt und lässt sich aufeinen Großteil der Dienstleistungenanwenden. Die erstellten Konzepte undPläne bilden den Ausgangspunkt für dieanschließende Umsetzung der neuenDienstleistung im Unternehmen.

4.5Phase 4:Dienstleistungen implementieren

Während viele der bisherigen Arbeitenvor allem innerhalb der Marketing- undEntwicklungsbereiche abliefen, sind von

Dienstleistungskonzeption:Worauf kommt es an?

– Leistungen beschreiben– Prozesse beschreiben– Ressourcen planen– Marketing planen

der Umsetzung der neuen Dienst-leistung in der Regel größere Teile desUnternehmens direkt betroffen. Insbe-sondere müssen meist eine Reihe orga-nisatorischer und personeller Maß-nahmen zur Vorbereitung der späterenDienstleistungserbringung durchgeführtwerden.

Zunächst sollte auf Basis des Produkt-modells eine interne Dokumentation derDienstleistung erstellt werden. Diesesoll vor allem als Hilfsmittel für spätereVerantwortliche und für Mitarbeiterdienen, die die Leistung am Markterbringen. Die Dokumentation sollteüber die wesentlichen Bestandteile derDienstleistung informieren – denn nurinformierte Mitarbeiter sind auch in derLage, die angebotenen Leistungengegenüber Kunden in geeigneter Weisezu kommunizieren! Gewöhnlich enthälteine solche Dokumentation neben einereinleitenden Kurzbeschreibung undeiner Darstellung des mit der Dienst-leistung verbundenen Kundennutzensvor allem eine Beschreibung der Ergeb-nisse und Eigenschaften. Darüberhinaus vermittelt sie einen Überblicküber dienstleistungsbezogene Prozesseund beinhaltet eine Aufstellung derbenötigten Ressourcen. Weitere Um-setzungsaktivitäten sind zumeisterforderlich hinsichtlich der Erstellungbenötigter Formulare (wie Erfahrungenaus der Praxis zeigen, sind gerade For-mulare oftmals die zentralen »Träger«einer Dienstleistung) und der Anbindungan bestehende EDV-Systeme (z.B. der

37Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Integration der neuen Dienstleistung inVertriebsinformationssysteme und Auf-tragsabwicklungssysteme).

Die in der Konzeptionsphase erstelltenProzessmodelle dienen als Ausgang-punkt für die Durchführung organisatori-scher Maßnahmen im Unternehmen.Dies betrifft vor allem die Umsetzungdes neuen Dienstleistungsprozesses imUnternehmen. So müssen Verantwort-lichkeiten für die Betreuung undErbringung der neuen Dienstleistungfestgelegt werden und Schnittstellen zuanderen Dienstleistungen und zuQuerschnittsprozessen (z.B. Faktu-rierung, Archivierung) geklärt werden.Je nach Zielsetzung und Umfang einerneuen Dienstleistung sind in der Um-setzungsphase zudem aufbauorganisa-torische Maßnahmen (z.B. die Ein-richtung neuer Organisationseinheiten)durchzuführen.

Die Ressourcenplanungen bilden denAusgangspunkt für personelle Maß-nahmen. Diese umfassen in der Regel:

– Die Neueinstellung von Mitarbeitern,falls das vorhandene Personal für dieErbringung der neuen Dienstleistungnicht ausreicht,

– die Vorbereitung von Qualifizierungs-maßnahmen, z.B. die Erstellung vonSchulungsmaterialien zum Aufbaubenötigter Kompetenzen,

– das Entwickeln von Anreizen zurErbringung der neuen Dienstleistungund die Einpassung in das vor-handene Anreizsystem.

Neben den personellen Maßnahmenbilden die benötigten Betriebsmitteleinen weiteren Aktionspunkt in derImplementierungsphase. Gemäß derRessourcenplanung müssen die be-nötigten Betriebsmittel beschafft undzum Einsatz gebracht werden.

Auch die Umsetzung der Marketing-Maßnahmen richtet sich nach den zuvorerarbeiteten Planungen. Die durch-zuführenden Aktivitäten sind sehrunterschiedlich und vor allem abhängigvon der Art der jeweiligen neuenDienstleistung. Folgende Beispielegeben einen Überblick über möglicheMaßnahmen in der Umsetzungsphase:

– Satz, Layout und Druck vonBroschüren und Leistungskatalogen,

– Vorbereitung von Anzeigen inZeitungen und Fachzeitschriften,

– Vorbereitung von Informations-veranstaltungen (z.B. Messen),

– Einrichtung von Internet-Präsenta-tionen,

– Akquisition von Vertriebspartnern,– Kontaktaufnahme zu Multiplikatoren

(z. B. Presse, Verbände),– Vorbereitung interner Kommunika-

tionsmaßnahmen.

38Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Exkurs:Überwindung von Widerständen

Jede Veränderung – auch die Ein-führung neuer Dienstleistungen – besitztKonsequenzen für die betroffenenMitarbeiter, da sie in das bestehendeSystem eines Unternehmens eingreift.Entscheidend für die Umsetzung neuerDienstleistungen ist deshalb nicht nurderen Qualität, sondern auch ihreAkzeptanz im Unternehmen. Gegen denWiderstand der Betroffenen lassen sichNeuerungen nur schwerlich mit Erfolgdurchsetzen. Aus diesem Grund mussinsbesondere in der Implementierungs-phase auf die Ängste, Probleme undErwartungen der Mitarbeiter einge-gangen werden. Es ist bereits im Vorfeldnotwendig, geeignete Gegenmaß-nahmen zu ergreifen, um Widerständezu überwinden, Konflikte abzubauenund um Motivation sowie Engagementder Beteiligten zu erhöhen. Dies ver-langt jedoch zunächst eine Auseinan-dersetzung mit den Ursachen für dieseWiderstände.

Dienstleistungsrealisierung:Worauf kommt es an?

– Organisation gestalten– Mitarbeiter vorbereiten– Betriebsmittel beschaffen– Marketingmaßnahmen initiieren

Grundsätzlich können Widerstände beiallen Betroffenen auftreten. Dies gilt fürMitarbeiter genauso wie für Führungs-kräfte. In der Regel werden sich dieseWiderstände nicht durch aktive Gegen-maßnahmen äußern, sondern sind eherpassiver Natur. Zum Ausdruck kommtdies beispielsweise in einer resignativenGrundeinstellung, in einer rein adaptivenReaktion auf Veränderungen oder ineiner passiven Verweigerungshaltungder Betroffenen. Letztlich bedeutet alldies den Verzicht der Mitarbeiter aufEngagement und kann bis zur innerenKündigung führen. Eine grundlegendeUrsache für Widerstände ist die all-gemeine Änderungsfeindlichkeit desMenschen: »Er ist eher bereit, Unzu-länglichkeiten zu ertragen, als dieseabzustellen. Vorhandene Problemewerden heruntergespielt und die Not-wendigkeit für Veränderungen mit Killer-Phrasen verneint, wie ›das haben wirschon immer so gemacht‹ oder ›das hatsich doch im großen und ganzenbewährt‹ …« (Schmidt 1991, S. 25).Diese Einstellung hat ihre Wurzel imelementaren Sicherheitsbedürfnis derMenschen. Veränderungen stören bis-herige Gewohnheiten und bringen neueAnforderungen mit sich. Dazu zählenvor allem veränderte Aufgaben undArbeitsabläufe, neue Technologien,neue Zuständigkeiten und Verantwor-tungsbereiche sowie neue Kollegen undVorgesetzte. Dies alles bedeutet einenEingriff in das bestehende Gleich-gewicht eines Unternehmens und ruftbei den Betroffenen die Sorge hervor,

39Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

dass sie den neuen Anforderungenunter Umständen nicht gewachsen sind.

Etwaige Widerstände bei der Implemen-tierung und Einführung von neuenDienstleistungen sind somit in ersterLinie auf die Ängste der Betroffenen vorder neuen Situation zurückzuführen –vor allem dann, wenn das Unternehmenzum ersten Mal mit der Einführungneuer Dienstleistungen konfrontiertwird. Seitens der Mitarbeiter ist unteranderem mit folgenden Reaktionen zurechnen:

– Angst vor Überforderung,– Erwartung von Überlastung und von

stärker werdendem Leistungsdruck,– Furcht vor der Entwertung der

eigenen Qualifikation und einer man-gelnden, eigenen Lernfähigkeit,

– Furcht vor Verlust an Einfluss sowie– Furcht vor geringeren Entwicklungs-

möglichkeiten in der Zukunft.

Festzuhalten bleibt, dass bei der Imple-mentierung und Einführung von neuenDienstleistungen mit Widerständen vonden verschiedenen Seiten gerechnetwerden kann. Damit diese Widerständesich nicht potenzieren und zu einemScheitern der neuen Dienstleistungführen, sollte schon im Vorfeld durchgeeignete Maßnahmen – und hier ins-besondere durch Information, Kommu-nikation und Partizipation – auf dieÄngste und Erwartungen der Betrof-fenen eingegangen werden:

– Information:z. B. frühzeitige Information über dieneue Dienstleistung, regelmäßigeInformation über Projektfortschritte,

– Kommunikation:z. B. interne Veranstaltungen, Einzel-gespräche,

– Partizipation:z. B. Beteiligung betroffener Mit-arbeiter, Einbindung von Multiplika-toren.

Da Widerstände zumeist psychologischbedingt sind, ist es neben der sach-lichen Qualität der neuen Dienstleistungvon zentraler Bedeutung, ob es in derEinführungsphase gelingt, bestehendepsychologische Barrieren zu über-winden und kooperatives Verhalten beimöglichst allen Beteiligten hervor-zurufen.

4.6Phase 5:Dienstleistungen am Markt einführen

Nach der Implementierung der neuenDienstleistung erfolgt die Einführung amMarkt. Vor der Marktfreigabe müssenletzte Testmaßnahmen durchgeführtund das – oftmals aufwändige – Roll-outder neuen Dienstleistung organisiertwerden.

40Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Test

Mit einer Reihe von Testmaßnahmenwerden vor der eigentlichen Markt-einführung letzte Überprüfungen derneuen Dienstleistung durchgeführt undgegebenenfalls Anpassungsmaß-nahmen eingeleitet. Die Durchführungvon Testmaßnahmen setzt eine weit-gehend fertige Dienstleistung voraus,d. h. dass etwa Prozesse und Res-sourcen bereits realisiert sind.

Zwar bieten Dienstleistungen imGegensatz zu Sachgütern und Softwarevergleichsweise wenig Ansatzpunktefür Testmaßnahmen, folgende Mög-lichkeiten sind jedoch in Betracht zuziehen:

– Akzeptanztest:Überprüfung der unternehmens-internen Akzeptanz: Wird die neueDienstleistung von den Mitarbeiternangenommen? Passt die neueDienstleistung in das Anreizsystemder Mitarbeiter? Sind die beabsich-tigten Marketing- und Schulungs-maßnahmen ausreichend?

– Benutzertest:Praxisprüfung bzw. befristete externeVerkaufsphase: Wird die neueDienstleistung von den Kundenangenommen? Stimmt der Preis?Ist das Angebot organisatorisch undpersonell geeignet umgesetzt?

– Usability Test:Überprüfung der Betriebsmittel:Genügen die eingesetzten Betriebs-

mittel ergonomischen Mindest-anforderungen? Kommen die Mit-arbeiter mit den bereit gestelltenBetriebsmitteln zurecht?

Die Testergebnisse dienen als Grund-lage zur Einleitung letzter Anpassungs-maßnahmen. Diese können prinzipiellsämtliche Bestandteile des Dienst-leistungsprodukts betreffen.

Roll-out

Mit »Roll-out« wird der Prozess derAuslieferung einer neuen Dienstleistungbezeichnet. Die zuvor entwickelte undgetestete Dienstleistung wird für dasAnbieten am Markt vorbereitet. Der all-gemeine Ablauf der Durchführung vonRoll-out-Maßnahmen lässt sich wie folgtbeschreiben:

– Entscheidung über die Einführungs-strategie (z.B. Piloteinführung),

– Entscheidung über den Zeitpunkt derMarkteinführung,

– Durchführung interner und externerKommunikationsmaßnahmen,

– Durchführung interner und externerInformationsmaßnahmen,

– Bereitstellung der Betriebsmittel fürdie betroffenen Mitarbeiter,

– Schulung der betroffenen Mitar-beiter,

– Einrichtung einer Hotline für Kundenund Mitarbeiter,

– Start-Paket für die betroffenenMitarbeiter (z.B. mit Leistungs- und

41Service EngineeringLeitfaden

Von der Idee zur markt-fähigen Dienstleistung

Prozessbeschreibungen, Formularen,Broschüren, Bedienungsanleitungen,Ansprechpartnern).

Anlaufüberwachung

Mit dem Abschluss des Roll-outs kanndie neue Dienstleistung für den Marktfrei gegeben werden. Damit ist dieeigentliche Entwicklungsphase ab-geschlossen. Es bietet sich jedoch an,zumindest die erste Zeit der Markt-einführung intensiv weiter zu begleiten,um so den Anlauf zu überwachen sowieKunden- und Mitarbeiterfeedbackeinzuholen. Die wichtigsten Aktivitätenlassen sich wie folgt skizzieren:

– Controlling:Definition von Erfolgs- und Qualitäts-messgrößen im Vorfeld der Markt-einführung (z.B. Umsatz, Stückzahl,Durchlaufzeiten, Reklamationen)sowie Erfassung und Analyse dieserMessgrößen.

– Markt-Feedback:Auswertungen von Anfragen,Auswertung von Reklamationen,Durchführung und Auswertung vondirekten Kundengesprächen,gegebenenfalls Durchführung undAuswertung einer Kundenbefragung.

– Mitarbeiter-Feedback:Auswertung von Anfragen, Aus-wertung von Mitarbeiterbeschwer-den, Durchführung und Auswertungvon direkten Mitarbeitergesprächen,

gegebenenfalls Durchführung undAuswertung einer Mitarbeiter-befragung.

Die Ergebnisse dienen als Grundlage fürdie Einleitung letzter Anpassungsmaß-nahmen. Umfangreiche Änderungenwerden in dieser Phase sehr kostspieligund sollten mit Hilfe der Systematik desEntwicklungsprozesses bereits imVorfeld der Markteinführung weitgehendvermieden worden sein.

Ein moderner Innovationsprozess ist inder Regel nicht mit der Entwicklung undMarkteinführung einer neuen Leistungabgeschlossen. Vielmehr ist esnotwendig, sämtliche Leistungen desUnternehmens in regelmäßigenAbständen auf den Prüfstand zu stellenund gegebenenfalls Anpassungs-maßnahmen und Weiterentwicklungeneinzuleiten. Dies lässt sich beispiels-weise durch jährlich stattfindendeLeistungsprogrammplanungen gewähr-leisten.

Markteinführung:Worauf kommt es an?

– Tests durchführen– Roll-out organisieren– Anlauf überwachen– Anpassungen durchführen

42Service EngineeringLeitfaden

5Service Engineering – Was bringt die Zukunft?

5.1Möglichkeiten und Grenzen desvorgestellten Ansatzes

Mit dem vorgestellten Phasenmodellwurde ein vergleichsweise leichtumsetzbarer Ansatz gewählt, um einenDienstleistungsentwicklungsprozessdurchgängig von der Ideenfindung biszur Markteinführung zu beschreiben.Insbesondere für Unternehmen, die sicherstmals mit der Entwicklung vonDienstleistungen beschäftigen, bietetdas Vorgehen einen guten Einstiegs-punkt. Es ist jedoch darauf hizuweisen,dass es zur erfolgreichen Etablierungvon Dienstleistungsentwicklungspro-zessen in Unternehmen nicht genügt,lediglich den Ablauf textuell zubeschreiben, sondern dass danebeneine Reihe prozessbegleitender Maß-nahmen erforderlich sind. Als zentraleAspekte der Gestaltung lassen sichhierbei insbesondere folgende Punkteanführen (vgl. Meiren 2002):

– Festlegung von Verantwortlichkeitenund Entscheidungskompetenzen,

– Bereitstellung erforderlicherRessourcen,

– Auswahl geeigneter Methoden undWerkzeuge,

– Einbindung von Kunden, Mitarbeiternund Promotoren,

– anwendungsgerechte Nutzung undWiederverwendung von Wissen.

Für den Einsatz in der Praxis ist esdarüber hinaus notwendig, das vor-gestellte Verfahren auf unternehmens-spezifische Gegebenheiten anzu-passen. Es muss insbesondere berück-sichtigt werden, dass ein zentralerNachteil eines Phasenmodells in seinermangelnden Flexibilität besteht, da derProzess einem starren Schema folgtund oftmals wenig Freiräume zurAnpassung an dienstleistungs- oderprojektspezifische Besonderheitenerlaubt. Hier ist es unbedingt not-wendig, bereits im Vorfeld von Entwick-lungsvorhaben zu analysieren, umwelche Art von Dienstleistung es sichhandelt (vgl. z.B. Barth u. a. 2000) undden Entwicklungsprozess entsprechendanzupassen. Je nach Ausgangssituationsind dann die relevanten Entwicklungs-schritte auszuwählen und entspre-chende Entwicklungsschwerpunktefestzulegen.

Weiterhin ist anzumerken, dass beiPhasenmodellen gewöhnlich nichtsämtliche Potenziale zur Verkürzung vonEntwicklungszeiten ausgeschöpftwerden, da die Prozessschritte sequen-ziell ablaufen – reale Projekte folgennur selten einem sequenziellen Ablauf –und Möglichkeiten zur Parallelisierungunzureichend genutzt werden. EineKompensation dieser Defizite kann bei-spielsweise durch die Festlegung vonProzessvarianten, die Flexibilisierungvon Entscheidungsprozessen sowie einprofessionelles Projektmanagementerfolgen.

43Service EngineeringLeitfaden

Service Engineering –Was bringt die Zukunft?

Insgesamt ist zu konstatieren, dassPhasenmodelle wie das hier vorgestelltesich in der Praxis bewährt haben.Andere Vorgehensmodelle – z.B.Zyklen- oder Prototypingmodelle –haben für die Entwicklung von Dienst-leistungen bisher keine großeBedeutung erlangt. Sie sind meist zukomplex und in der Regel auch nichtpraxiserprobt (vgl. Hofmann, Klein undMeiren 1998).

Für die Zukunft ist zu erwarten, dassVorgehensmodelle für die Dienst-leistungsentwicklung durch moderneInformations- und Kommunikations-technik unterstützt werden – ver-gleichbar etwa einem Computer-AidedDesign (CAD) in der Produktentwicklungoder einem Computer-Aided SoftwareEngineering (CASE) in der Software-entwicklung. Insbesondere werdendurchgängige Entwicklungsplattformen,die verschiedene Methoden in einemgemeinsamen System integrieren,dazu beitragen, die Entwicklungvon Dienstleistungen deutlich zuerleichtern.

Vor diesem Hintergrund bietet dasvorgestellte Verfahren einen geeignetenEinstieg in die Thematik der Dienst-leistungsentwicklung. Hervorzuhebensind insbesondere der verfolgteganzheitliche Ansatz und die einfacheHandhabbarkeit. Auf dieser Basislassen sich weitere Maßnahmen zurProfessionalisierung der Dienst-leistungsentwicklung durchführen und

Service Engineering zu einer zentralenKernkompetenz von Unternehmen aus-bauen.

5.2Perspektiven des Service Engineering

Bei vielen Dienstleistern bestehtzunehmend die Notwendigkeit, sichdurch neue, innovative Dienstleistungenzu differenzieren und sich somitAlleinstellungsmerkmale gegenüberWettbewerbern zu verschaffen.Aufgrund dieses konkreten Handlungs-bedarfs in der Praxis widmet sich auchdie Dienstleistungsforschung in jüngsterZeit mehr und mehr verschiedenenFragestellungen der Entwicklung vonDienstleistungen. Insbesondere werdendabei Systematiken und Verfahrenuntersucht und entwickelt, wie sichneue Dienstleistungen kunden- und mit-arbeitergerecht, aber auch effizient undletztlich wirtschaftlich erfolgreich amMarkt einführen lassen.

Im Bereich der klassischen Ingenieur-wissenschaften verfügt man übergroßes methodisches Know-how, dassich für Aufgabenstellungen der Ent-wicklung und Gestaltung von Dienstleis-tungen nutzen lässt. Jedoch dürfennicht die einfache Übertragung be-stehender Konzepte aus der Produkt-und Softwareentwicklung oder gar eine»Automatisierung« der Dienstleistungs-entwicklung das Ziel sein, sondern essind im Zusammenwirken mit den

44Service EngineeringLeitfaden

Service Engineering –Was bringt die Zukunft?

verschiedenen relevanten Forschungs-richtungen Verfahren zu entwickeln, diedem besonderen Charakter von Dienst-leistungen gerecht werden.

Da es sich bei Service Engineering umein vergleichsweise junges Arbeits-gebiet handelt, das vor allem von derZusammenführung multidisziplinärerAnsätze profitiert, sind für die Zukunftvielfältige Fortschritte zu erwarten.Ein Schwerpunkt wird dabei auf der Ent-wicklung und Anwendung durchgän-giger Methoden und Werkzeuge liegen.Hierzu zählen beispielsweise neben dergrundsätzlichen Beschäftigung mit derModellbildung und Modellierung vonDienstleistungen auch konkrete Instru-mentarien zur Planung funktionaler,organisatorischer und mitarbeiter-bezogener Aspekte neuer Dienstleis-tungen.

Besonders wichtig erscheint vor demHintergrund des steigenden Praxisbe-darfs die Entwicklung von entspre-chenden Qualifikationen und Berufs-bildern. Immerhin haben sich inDeutschland mittlerweile erste Aus- undWeiterbildungsangebote im Bereich desService Engineering etabliert undmöglicherweise wird es schon in Kürzeeigene Ausbildungs- und Studiengängezum Dienstleistungsentwickler oderzum Dienstleistungsingenieur geben –eine grundlegende Voraussetzung, umden internationalen Vorsprung auf demGebiet des Service Engineering zufestigen und deutsche Unternehmenzukünftig in die Lage zu versetzen,gezielt und effizient international wett-bewerbsfähige Dienstleistungsproduktezu entwickeln.

45Service EngineeringLeitfaden

6Anhang

6.1Literaturverzeichnis

Barth, T.; Hertweck, A.; Meiren, T.Typologisierung von Dienstleistungen.Basis für wettbewerbsorientierteStrategien im Rahmen eines erfolg-reichen Service Engineering.In: Barske, H. u.a. (Hrsg.):Das innovative Unternehmen. Produkte,Prozesse Dienstleistungen. GablerVerlag, Wiesbaden 2000.

Benkenstein, M.Besonderheiten des Innovations-managements in Dienstleistungsunter-nehmungen.In: Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.):Handbuch Dienstleistungsmanagement,2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden2001, S. 687-702.

Bullinger, H.-J.; Meiren, T.Service Engineering.In: Bruhn, M.; Meffert, H. (Hrsg.):Handbuch Dienstleistungsmanagement,2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden2001, S. 149-175.

Bullinger, H.-J.; Schreiner, P. (Hrsg.)Business Process Management Tools.Eine evaluierende Marktstudie überaktuelle Werkzeuge.IRB Verlag, Stuttgart 2001.

Deutsches Institut für Normung DIN(Hrsg.)DIN-Fachbericht 75.Service Engin-eering. EntwicklungsbegleitendeNormung für Dienstleistungen.Beuth-Verlag, Berlin 1998.

Fähnrich, K.-P.; Meiren, T.; Barth, T.;Hertweck, A.; Baumeister, M.; Demuß,L.; Gaiser, B.; Zerr, K.Service Engineering. Ergebnisse einerempirischen Studie zum Stand derDienstleistungsentwicklung inDeutschland.IRB-Verlag, Stuttgart 1999.

Freitag, M.Konzeption von Dienstleistungen.In: Meiren, T.; Liestmann, V. (Hrsg.):Service Engineering in der Praxis.Kurzstudie zu Dienstleistungsent-wicklung in deutschen Unternehmen.IRB-Verlag, Stuttgart 2002, S. 34-43.

Ganz, W.; Meiren, T. (Hrsg.)Service research today and tomorrow.Spotlight on international activities.IRB-Verlag, Stuttgart 2002.

Helfen, H.Innovation als Triebkraft erfolgreicherUnternehmensentwicklung.In: Ganz, W. (Hrsg.), Personal- undOrganisationsentwicklung heute.Ergebnisse einer Befragung deutscherUnternehmen, IRB-Verlag, Stuttgart2002, S. 36-47.

46Service EngineeringLeitfaden

Anhang

Hofmann, H.; Klein, L.; Meiren, T.Vorgehensmodelle für das ServiceEngineering.In: IM Information Management &Consulting 13 (1998), S. 20-25.

Kleinaltenkamp, M.Begriffsabgrenzungen und Erschei-nungsformen von Dienstleistungen.In: Meffert, H.; Bruhn, M. (Hrsg.):Handbuch Dienstleistungsmanagement,2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden2001, S. 27-50.

Luczak, H.; Sontow, K.; Kuster, J.;Reddemann, A.; Scherrer, U.Service Engineering: Der systematischeWeg von der Idee zum Leistungs-angebot.TCW, München 2000.

Meiren, T.Service Engineering: SystematicDevelopment of New Services.In: Werther, W. u. a. (Hrsg.):Productivity & Quality ManagementFrontiers. MCB University Press,Bradford 1999, S. 329-343.

Meiren, T.Organisation der Dienstleistungs-entwicklung.In: Meiren, T.; Liestmann, V. (Hrsg.):Service Engineering in der Praxis.Kurzstudie zu Dienstleistungsent-wicklung in deutschen Unternehmen.IRB-Verlag, Stuttgart 2002, S. 21-27.

Rathmell, J.M.Marketing in the Service Sektor.Cambridge, Massachusetts 1974.

Schmidt, G.Methode und Techniken derOrganisation.Verlag Schmidt, Gießen 1991.

Shostak, L.How to Design a Service.In: European Journal of Marketing 16(1984) Nr. 1, S. 49-63.

Sontow, K.Dienstleistungsplanung in Unternehmendes Maschinen- und Anlagenbaus.Dissertation, Aachen 2000.

Statistisches Bundesamt (Hrsg.)Statistisches Jahrbuch 2002 für dieBundesrepublik Deutschland.Metzler-Poeschel Verlag, Stuttgart2002.

6.2Internetadressen

Bundesministerium für Bildung undForschung BMBFwww.bmbf.de

Dienstleistungsmanagement amFraunhofer IAOwww.management.iao.fhg.de

47Service EngineeringLeitfaden

Anhang

DL2100.de – Das Netzwerk innovativerDienstleisterwww.dl2100.de

Forschungsergebnisse zuService Engineeringwww.service-engineering.de

Verein Deutscher Dienstleistungs-ingenieure e.V.www.vdli.de