1. Nachhaltiges HRM zahlt sich ausMarcel Kiechl ist HR-Leiter der internationa-lenDivision Rheinmetall Electronic Solutions.Vorher war er HR-Leiter der Rheinmetall AirDefence (RAD), welche 2011 als erstes Unter-nehmenin der Schweiz mit dem Label Nach-haltigesHRM auf der obersten Stufe Excellenceder SQS (Schweizerische Vereinigung frQualitts-und Management-Systeme) zertifi-ziertwurde. Im gleichen Jahr Auszeichnung mitdem Prix Balance ZH als familienfreundlichs-tesZrcher Unternehmen. 2012 gewinnt RAD den HR-Swiss Award alsbeste Personalabteilung der Schweiz in der Kategorie Grossunterneh-mungen.Marcel Kiechl ist Rechtsanwalt und hat verschiedene Weiterbil-dungenim Bereich HRM absolviert (u. a. zertifizierter Teamcoach).Kontakt: marcel.kiechl@rheinmetall-ad.comwww.rheinmetall.deUniv.-Prof. Dr. Robert Zaugg ist Dozent frPersonalmanagement, Organisation und Lea-dershipan der Universitt Freiburg (Schweiz)sowie Inhaber der empiricon AG fr Personal-undMarktforschung. Er ist als Referent,Managementberater und Verwaltungsrat ttig.Zudem ist Robert Zaugg Vizeprsident derSchweizerischen Gesellschaft fr Organisationund Management (SGO), Stiftungsrat der SGO-Stiftungsowie Mitglied der Jury des HR-SwissAward. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen in denBereichen Leadership sowie Personal- und Organisationsmanagement(insbesondere Change Management und Prozessgestaltung). Er hat zahl-reicheBcher und Fachartikel verffentlicht.Kontakt: robert.zaugg@empiricon.chwww.empiricon.ch

2. Inhaltsverzeichnis1. Eine exzellente Firma braucht ein exzellentes HRM2. HRM-Trends3. Nachhaltiges HRM4. HRM nachhaltig in die Tat umsetzen: Business Partnermit einer Mission5. HRM-System im berblick6. Funktionen des HRM 3. 4. 7. Umsetzungserfolg durch strategische HR-Projekte 8. FazitLiteratur 5. 1. Eine exzellente Firma brauchtein exzellentes HRMDie Schweizer Wirtschaft und insbesondere die Exportindustrie steheninmitten von grossen Herausforderungen. Der starke Franken, das hoheLohnniveau und die zunehmend erstarkende auslndische Konkurrenzzwingen Schweizer Industriefirmen, ihre immer noch starke Position aufdem Weltmarkt mittels Innovation, Spitzenqualitt sowie intelligentenund effizienten Prozessen mithin Operational Excellence zu haltenoder gar auszubauen. Die Fhigkeit, sich auf dem internationalen Marktzu bewegen und vor allem auch die Kultur bzw. Systeme der Lnderausserhalb Europas zu verstehen, ist ein weiterer Erfolgsfaktor. VieleFirmen haben dies im Laufe ihrer Engagements in China und Indienlernen mssen. Das heisst mit anderen Worten, Excellence in allen Be-langenist gefragt und wird vom internationalen Kunden auch verlangt.Nur fr Produkte, welche diesen Anspruch erfllen, ist der Kunde bereit,auch entsprechende Preise zu bezahlen. Insbesondere in den so genann-tenA-Mrkten wie Brasilien, China, Indien, Arabien und Asien, aberauch Australien und nicht zu vergessen Russland sind aufgrund des wirt-schaftlichenAufschwungs enorme finanzielle Mittel vorhanden, welcheden dortigen Staaten und Bewohnern erlauben, Spitzenqualitt aus derganzen Welt und insbesondere der Schweiz zu erwerben. Gleichzeitigbauen diese Staaten ihre eigene Wirtschaft in Richtung Spitzenqualittaus. Sie knnen dazu auf ein grosses Reservoir an gut ausgebildeten jun-genMenschen bauen. Allein in Indien wird der Anteil an wirtschaftlichaktiven Menschen in den nchsten Jahren um 270 Millionen anwachsen.Das Durchschnittsalter in Indien betrgt 25 Jahre und jeder 4. Erdenbe-wohnerunter 25 ist Inder!1 Auch aus diesem Grund mssen die Schwei-zerUnternehmen sicherstellen, dass sie ihren Technologie- und Innova-tionsvorsprunghalten knnen und dies bei marktfhigen Preisen.Das zunehmende Bildungs- und Technologieniveau der genannten Ln-derfhrt zwangslufig dazu, dass auch dort international konkurrenz-fhigeProdukte entstehen, welche zudem sehr oft noch preislich im Vor-teilsind und den Wettbewerb weiter verschrfen. Sind die Tage desIndustriestandorts Schweiz bzw. Europa insgesamt damit gezhlt? HolenLnder, in denen die ehemaligen Hochkulturen beheimatet waren, uns 6. Europer nach einer vergleichsweise kurzen Zeitspanne wieder ein undberflgeln sie uns gar? Ist es dann damit bald einmal vorbei mit demhohen Wohlstandniveau in unserem Land, das sich in den letzten 100 Jah-renaufgrund unseres enormen wirtschaftlichen Aufschwungs ergebenhat? Wir haben immer noch eine Chance, wenn wir als Firmen auf Ex-cellencesetzen und unser HRM ebenso ausrichten: Nur mit einem ex-zellentenHRM kann eine Firma lngerfristig grossen Erfolg haben.2007 wurde bei der damaligen Oerlikon Contraves (heute RheinmetallAir Defence bzw. RAD) ein gutes HRM mit Tradition gelebt. Es galt,dieses in den letzten Jahren nachhaltig und werteorientiert neu auszu-richten.Der vorliegende Beitrag zeigt detailliert auf, was damit gemeintist. Seit 2011 findet das weiterentwickelte HRM-Modell auf der berge-ordnetenDivisionsstufe Anwendung. Mit Geschftsbereichen mit Mitar-beitendenin Norwegen, Deutschland, der Schweiz, Italien und den USAhat sich die internationale Dimension verstrkt. Zu Beginn stehen dieAspekte C4E im Vordergrund. C4E ist ein Programm, dass der Kultur-entwicklung(Culture), dem Kompetenzmanagement (Competence),der Organisationsentwicklung (Change), der Bereitstellung von Fh-rungsinformationen(Controlling) sowie der operativen Exzellenz inallen Alltagsprozessen hchste Beachtung schenkt (Operational Excel-lence).RAD ist ein Hightech-Industrieunternehmen im Bereich der Wehrtech-nik.Als Teil des Rheinmetall-Konzerns beschftigt RAD rund 700 Mitar-beitendeund ist international ttigt. Hochqualifizierte Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter stellen Spitzenprodukte her, die in der ganzen Welt zumEinsatz kommen. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden und ihr Zu-sammenwirkensind hoch. Aus diesem Grund misst RAD dem HRM einebesonders grosse Bedeutung zu. Nach einer Phase der wirtschaftlichenProbleme, Sanierungswellen sowie schliesslich einem Wechsel an derSpitze der Firma war die Ausgangslage im Jahr 2007 fr die Weiterent-wicklungdes HRM klar: Die ins Alter gekommenen HRM-Systeme inden Bereichen Gehalt, Mitarbeitergesprch, MbO, Personalentwicklung,Kaderstruktur etc. waren zu modernisieren und dem gestiegenen An-spruchsniveauanzupassen. Ein Kulturprozess sollte die Integration derSchweizer Firma OCAG in den deutschen Rheinmetallkonzern strkenund die Firma insgesamt zu einer besseren Performance fhren. In einer 7. Reihe von grossen Projekten wurden diese Herausforderungen im Zu-sammenwirkenvon HR, Geschftsleitung, Arbeitnehmervertretung undexternen Beratern gemeistert. Es stellte sich dabei immer auch die Frage,ob ein grsseres KMU wie die RAD sich ein solches HRM leisten sollund kann. Heute ist dies unbestritten. Es gilt der Grundsatz: Eine exzel-lenteFirma braucht exzellente Mitarbeitende und ein exzellentes HRM.HRM hat seine Kosten und Prozesse im Griff zu halten und sich dort woimmer mglich dem Benchmarking zu stellen. In der krzlich durchge-fhrtenStellenanpassung in der Fima hatte auch HR seinen Beitrag zuleisten. Doch steht die Geschftsleitung der RAD klar zu ihrer berzeu-gung,dass sie mittels eines exzellenten HRM ihre Chancen zur erfolgrei-chenUmsetzung der Firmenstrategie und der anforderungsreichen Pro-jektebesser bewltigen kann. Die Bemhungen von RAD um einmodernes und professionelles HRM wurden denn auch verschiedentlichhonoriert. RAD wurde als erstes schweizerisches Unternehmen mit demLabel Nachhaltiges HRM der SQS (Schweizerisches Vereinigung frQualitts- und Management-Systeme) auf der Stufe Excellence innachhaltigem HRM ausgezeichnet. 2012 hat das HR RAD den SwissHR-Award als Beste HR-Abteilung der Schweiz in der Kategorie Gross-unternehmen gewonnen. 2011 wurde RAD der Prix Balance ZH als fa-milienfreundlichstesZrcher Unternehmen verliehen. In verschiedenenStudien (Trendence, Universum) wird RAD regelmssig als Top Emplo-yerbewertet. Auch die interne Personalbefragungen und ein Benchmar-kingmit den im HRM aktivsten Swissmem-Firmen besttigen, dass dasHRM der RAD auf dem richtigen Weg ist. Solche Erfolge sind im Sinneder Pflege der Employer Brand auch das Ziel, doch primr geht es schlichtum den substanziellen Wertbeitrag des HRM an der nachhaltigen Ent-wicklungder Firma und ihrem Weiterbestand auch in der Zukunft.2. HRM-TrendsDie Beratungsunternehmung Boston Consulting Group (BCG) und dieWorld Federation of People Management Associations (WFPMA) fhrenregelmssig Studien zu aktuellen HRM-Trends durch. In der aktuellenStudie zeigt sich, dass das Talentmanagement, die Verbesserung der Fh-rungsentwicklungund die strategische Personalplanung diejenigen Berei-chesind, in welchen die grsste zuknftige Bedeutung auf die geringsteaktuelle Kompetenz trifft. 8. HighHigh LowFutureimportanceLowCurrent capabilitySample Size:4,288Mediumneedto actRelevance todayLow HighImprovingperformancemanagementand rewardsOn-boardingand retainingnew hiresDeliveringon recruitingEnhancingemployeeengangementTrans-formingHR intoa stategicpartnerMasteringHR processesManaging talentImproving leadershipdevelopmentStrategicworkforceplanningImprovingemployerbrandingDelivering criticallearning programsManagingcorporatesocialresponsabilityManaginghealthand securityRestructuringthe organizationManaging!lexibilityand laborcostsManaging changeand culturaltransformationManagingwork-life balanceManaging diversityand inclusionActively usingWeb 2.0 for HRManaging anaging workforceIntegrating global peoplemanagement and expansionProviding shared servicesand outsourcing HRLowneedto actStrongneedto actMediumneedto act Neben aktuellen Trends sind es vor allen aber auch ein paar Klassiker,die ein gutes HRM ausmachen. So verlangen die Mitarbeitenden bei derArbeit nach Sinn. Sie wollen etwas Wertschpfendes tun und sie wollensich mit ihrer Arbeit identifizieren knnen. Werte und Ethik sind gefragt.Mitarbeitende mchten Perspektiven. Damit sind Entwicklungsmglich-keitenin einem umfassenden Sinn gemeint. Sie erwarten moderne Kom-munikations-und IT-Systeme sowie flexible Arbeitszeitmodelle, damit sieihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort variieren und damit zur Work-Life-Balance beitragen knnen. Der erhhte Leistungsdruck wird vielerortsdurch Massnahmen der betrieblichen Gesundheitsfrderung abgefedert.Das entspricht den Mitarbeitenden, weil sie bereit sind, etwas zu leisten,falls sie sicher sein knnen, dass ihre Gesundheit einen hohen Stellen-wertgeniesst.RAD weist ein hohes Durchschnittsalter von ber 45 Jahren auf. Dasheisst, dass ein bedeutender Teil der Kompetenztrger in den nchstenJahren das Unternehmen verlassen wird. Aus diesem Grund hat RAD eingrosses Projekt lanciert (vgl. Abschnitt 7.2), das sich mit den Auswirkun-gendes demografischen Wandels auf die Unternehmung auseinander-setzt.Als weiteres Projekt wurde ein Kultur- und Werteprozess ausgelst 9. (vgl. Abschnitt 7.1). Kultur und Change bleiben wichtige Felder der HR-Arbeit.Sie helfen mit, die Rolle des HR als echten Business Partner jenseits der Rolle als professioneller Dienstleister zu festigen.Die Anforderungen an das HRM sind vielfltig. Wie viele andere Indus-trieunternehmungensieht sich RAD wirtschaftlichen, demografischenund gesellschaftlichen Entwicklungen gegenber, welche die Arbeit desHR und des Linienmanagements anspruchsvoll machen. RAD begegnetden wirtschaftlichen Herausforderungen durch eine aufmerksame Beob-achtungdes Unternehmensumfeldes, womit nicht nur der Arbeitsmarktgemeint ist. Es geht auch um Trends des HRM in der Lehre, aber auchum den Austausch mit anderen Firmen mittels ERFA-Austausch undBenchmarking. Gesttzt auf diese Einschtzungen wird das HRM wei-terentwickelt,wobei diese Entwicklung eng mit der Unternehmensstra-tegieder RAD verknpft ist. Das HRM von RAD agiert als echter Busi-nessPartner.23. Nachhaltiges HRMDas HRM der RAD basiert auf den Grundstzen der Nachhaltigkeit,3 diebrigens auch das HRM-Label der SQS geprgt haben: Personalma-nagementist dann nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und dieBedrfnisse aller Anspruchsgruppen bercksichtigt. () Im Zentrum desnachhaltigen Personalmanagements stehen der Aufbau, die Entwicklungund der Erhalt zukunftsorientierter Kompetenzen, die zur Wertschp-fungder Unternehmung beitragen, die Arbeitsmarktfhigkeit der Mitar-beitendensicherstellen und gesellschaftliche Werte bercksichtigen.Nachhaltiges Personalmanagement versteht die Mitarbeitenden als ei-genverantwortlichhandelnde Akteure, die personalwirtschaftliche Aufga-bengemeinsam mit dem Linienmanagement und den Personalverant-wortlichenwahrnehmen.4 Das nachhaltige HRM lsst sich anhand derfolgenden sechs Merkmale charakterisieren (vgl. Abbildung 2): 10. Ich bin selbst verantwortlich.HRM ist kein Selbstzweck undtrgt zur Wertschpfung bei.HRM als lebendiges undanpassungsfhiges System.wertschpfungs-!lexibel orientiertanspruchs- strategischHRM ist mit der Strategieverknpft und wirkt langfristig.gruppenorientiertAusgewogene Bercksichtigungaller relevanten Interessen.partizipativNachhaltigesHRMkompetenz-orientiertKompetenzen alsDreh- und Angelpunkt.Quelle: Zaugg, Robert (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirische Exploration des HumanResource Management, Gabler Verlag, Wiesbaden 2009, S. 6173. Nachhaltigkeit im HRM ussert sich bei RAD beispielsweise konkretdarin, dass HR bereits bei der Formulierung der Unternehmensstrategiedabei ist und dort die mittel- und langfristigen Auswirkungen auf dasHRM bzw. die bentigen Human Resources einbringen kann. HR arbei-tensehr eng mit der Mitarbeitervertretung zusammen und hat so einesehr gute und konstruktive Beziehung etabliert. HR fragt sich berdiesimmer wieder, ob seine Handlungen zur Wertschpfung beitragen5 undsorgt dafr, dass seine Bewertungs- und Entwicklungssysteme an einemKompetenzmodell ausgerichtet sind, das eng mit den Geschftserforder-nissenverknpft ist und ein ganz zentrales und durchgngiges Elementfr alle Personalinstrumente bildet. Durch den hohen Anspruch an HRentsteht der notwendige Druck, bestehende Systeme immer wieder kri-tischzu hinterfragen. Zentral scheint auch, den Mitarbeitenden in allenHRM-Prozesse explizit ihre eigene Rolle und Verantwortung immer wie-dernher zu bringen. Wer sich beispielsweise bei RAD entwickeln will,muss auch selber die Initiative ergreifen und beim Mitarbeitergesprchwird vom Arbeitnehmer verlangt, dass er eine Selbsteinschtzung vor-nimmtund sich auch aktiv einbringt. Nachhaltigkeit bedeutet immerauch ein langfristiges Investment in das HRM der Firma und die Mitar-beitenden. 11. 4. HRM nachhaltig in die Tat umsetzen:Business Partner mit einer MissionDas HR-Verstndnis der RAD ist in einer Mission dargestellt, gekoppeltmit dem Teamsymbol des Handelsschiffs. An Bord eines solchen Ge-fhrtshaben verschiedene Disziplinen wie Recruiting, Betreuung, Ge-halt-und Zeitwirtschaft, Personalentwicklung, Berufsbildung, Gesund-heitsmanagement,Controlling/Planung, aber auch Restauration ihrenBeitrag zu leisten, damit das HRM der RAD im Sinne einer Gesamtleis-tungnach innen die Employee Value Proposition und nach aussen denEmployer Brand glaubwrdig und kontinuierlich darstellt. Auf der opera-tivenEbene gilt es, durch tadellose oder eben professionelle Leistungenzu berzeugen (das ist in der Eiskunstlaufsprache die Pflicht) und aufder strategischen Ebene gestaltet HR die Strategie des Unternehmens,Organisationsentwicklung und eben auch die Kultur des Zusammenwir-kensund die Fhrungsgrundstze der RAD mit (Kr). HR leitet ausdiesem Kontext die Personalpolitik und die notwendigen strategischenHR-Instrumente ab und sorgt dafr, dass diese von den Fhrungskrftenmit Knnen und aus berzeugung eingesetzt werden.MissionWir erbringen professionelle und integrierteHRM-Leistungen fr das Managementund die Mitarbeitenden der RAD undorientieren uns dabei an Best Practices.Als innovativer und konstruktiv-kritischerBusiness Partner tragenwir zur Wertschpfung bei.Gegenseitige Wertschtzung,Engagement und Freudean der Aufgabe sinduns wichtig. 12. Wie ist das Bild des HR-Business Partner zu verstehen? Es handelt sichum eine Rolle, in welche diese Aktivitten vereint sind, aber schlicht undergreifend auch um eine Haltung, eine Einstellung. Business Partner istim HR der RAD jedes Mitglied auf seiner Stufe, in seinem Wirkungsfeld.Dabei treten alle mit dem Blick fr die Gesamtleistung und das HR alsGanzes auf. Eigene Zusammenarbeitsregeln fr HR, die kaskadierendeSteuerung mittels einer lang- und kurzfristigen Balanced Scorecard(BSC) in Verbindung mit den persnlichen Zielen runden das Bild ab. Inder alle zwei Jahre stattfindenden umfassenden Personalbefragung wer-denneben den blichen Aspekten sowohl die Kundenzufriedenheit mitHR als auch der Bekanntheitsgrad und auch die Wirkung der Werte imAlltag gemessen. Die von der RAD initiierte Benchmarking-Plattform derSwissmem-Personalchefrunde sowie die regelmssige Teilnahme an Zer-tifizierungsprozessenoder Award-Wettbewerben geben der HR-Leitungzustzliche Informationen, wo das HR der RAD in seinem Anspruch nachExzellenz steht. Im Rahmen des Controllings geht es dabei insbesonderedarum, den viel zitierten Wertschpfungsbeitrag des HR zum Unterneh-menserfolgmglichst auch zu belegen. Ein nicht ganz triviales Unterfan-gen,das aber ntig ist, denn ein HR-Business Partner ist nach unsererberzeugung nicht nur Dienstleister und Strategiepartner, er denkt auchunternehmerisch und versucht, seinen Beitrag an der Strategie und denZielen der Firma auszurichten und hinterfragt dabei kritisch seine Wir-kung.Unter dem Motto tue Gutes und sprich darber macht er dieseErgebnisse auch im Unternehmen und insbesondere bei der Geschfts-leitungund den Fhrungskrften bekannt. Gerade in wirtschaftlichschwierigen Zeiten und solche werden wohl in den nchsten Jahrenregelmssig auftreten ist dies wichtig, damit die Nachhaltigkeit bzw. dienachhaltige Wirkung des HRM nicht durch unberlegte kurzfristigeSparschnitte gefhrdet wird. Denn ein exzellentes HRM nachhaltig undwertebasiert aufzubauen, erfordert mehrere Jahre, es zu gefhrden odergar zu demontieren, dauert nur wenige Tage, wobei die Folgen und Kon-sequenzensolcher Handlungen fatalerweise erst mit einiger Verzgerungeintreten und sichtbar werden. Eine Firma hat diesbezglich eine naheVerwandtschaft zu einem komplexen kosystem. Solche Systeme brau-chenviel Zeit und Energie, um zu gesunden, knnen aber rasch gestrtwerden, was sich oft erst nach einiger Zeit zeigt. Die HR-Business Part-nerund insbesondere die HR-Leitung haben hier gegenber der Firmen-leitungund den Fhrungskrften, aber auch gegenber den sonstigen 13. Stakeholdern eine wichtige Rolle als Aufklrer und Marketingverantwort-lichefr das HRM ihrer Firma. Es geht dabei nicht um Heimatschutzoder um das Bewahren einer geschtzten Werkstatt. Es geht vielmehrdarum, die Zusammenhnge zwischen der Qualitt des HRM und demUnternehmenserfolg immer wieder aufzuzeigen und dafr auch streitbaraufzutreten. Hier ist Mut und Zivilcourage der handelnden Personen ge-fragt,mithin eben echte HR-Leadership, welche sich beim Vorstand,dem CEO, dem CFO aber auch in der Geschftsleitung Gehr und einestarke Position als wichtiger Mitstreiter verschafft und dabei oft aus derKomfortzone herausgeht. Gerade in technisch geprgten Firmen wirdHRM oft auch technisch gesehen dies nicht aus bsem Willen, sonderneinfach aufgrund der Ausbildung und des Weltbilds der handelndenPersonen sodass hier durch HR immer wieder prgnant und in klarenBildern aufzuzeigen ist, dass wir es mit Menschen als auch irrationalenund emotionalen Wesen zu tun haben und mit einer Gemeinschaft, wel-cheauch nach systemischen Blickwinkeln zu betrachten ist. Aus diesemSachverhalt ergeben sich die Anforderungen, welche an die Persnlich-keitund die Einsatzbereitschaft von HR-Business Partners zu stellensind: Menschen mit heiligem Feuer und Mut, die sich mit Blick aufden Unternehmenserfolg und den Employer Brand ihrer Firma unermd-lich,unerschrocken und kommunikativ berzeugend fr die Kultur, dasHRM und die Belange aller Mitarbeitenden einsetzen. Dies auf der Basiseiner breiten und hohen HR-Kompetenz sowie mit Blick nach aussen inGesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft. Das HRM einer Firma istmithin nur so gut wie seine Mitarbeitenden, die Fhrungskrfte und dieHR-Profis. Insbesondere von den HR-Mitarbeitenden wird deshalb auchbei RAD ein lebenslanges Lernen und auch das Arbeiten an der persn-lichenEntwicklung verlangt. Das Streben nach einem exzellenten Leis-tungsniveauund nach gutem Abschneiden im Vergleich mit anderenHRM-Organisationen ist ihnen im Laufe der Jahre ebenso in Fleisch undBlut bergegangen wie auch die Lust, Erfolge zu feiern, auch einmal in-nezuhaltenund es sich einfach im Team mal gut gehen zu lassen. Geradeeine HR-Funktion ist bestens prdestiniert, einen Mitarbeitenden in dieNhe eines Burn-out zu fhren, da HR-Arbeit oft auch Sisyphusarbeit istund eine hohe Frustrationstoleranz erfordert, gepaart mit einem hohenEinsatz an Energie und persnlichem Einsatz. Bei einem eben durch Ex-zellenzverwhnten, mglicherweise auch etwas provozierten Publikummuss der Ansage der hohen Qualitt dann auch die tatschliche Leistung 14. folgen, und ab und zu mssen eben auch Wnschbarkeiten eingedmmtwerden, die effektiv nur nice to have sind oder damit zu tun haben, dassdie Linienvorgesetzten versuchen, ihre Personalfhrungsverantwortung(sie sind ja die First Line-HR-Akteure) an die HR-Mitarbeitenden zudelegieren, sei es bei Fhrungsproblemen oder auch anzubahnenden kri-tischenPersonalgesprchen oder gar Entlassungen. HRM als Hochleis-tungsorganisationhat hier immer wieder auch den ntigen Unterhaltund Check zu machen. Ansonsten gehen durch hohe Qualitt, grossenEinsatz und geschicktes Vorgehen errungene Erfolge und Positionierun-genrasch verloren. Die wichtigste HR-Arbeit ist die von heute und mor-genund nicht das Ausruhen auf den Lorbeeren von gestern. NachhaltigesHRM entsteht und lebt deshalb nur bei nachhaltiger Anstrengung undWeiterentwicklung im HRM. Das hat sich nach den Erfolgen 2011 und2012 auch bei RAD gezeigt.5. HRM-System im berblickDie zentralen Elemente des HRM von RAD sind in Abbildung 4 darge-stellt.Das Mission Statement und die Geschftsstrategie dienen als zen-traleOrientierungspunkte. Sie geben die Ziele und die Richtung desHRM vor. Sie sagen aus, warum wir etwas tun. Die HR-Politik, die Werteund die Fhrungsgrundstze machen deutlich, welche Verhaltensleit-liniendas Handeln bestimmen. Sie sagen aus, wie wir etwas tun. DieHR-Rollen und das HR-Geschftsmodell klren, wer fr welche Auf-gabenverantwortlich ist und wer welche Leistungen erhlt. Diese Mo-dellesagen aus, wer was fr wen erledigt. 15. HR-Politik RADMission RADWir sind der weltweit fhrende SHORAD Systemspezialist (Short Range Air Defence) im terrestrischenund maritimen Bereich und vernetzen unsere Lsungen mit bergeordneten Fhrungssystemen.Geschftsstrategie RADWerteFhrungsgrundstze RADHR-Strategie (= BSC H)Personalp!legeHR-Rollen und HR-GeschftsmodellPersonal-marketingPersonal-organisationPersonal-controllingStrategisches HRMPersonalfhrung TalentmanagementWissens- Kompetenz-managementInterneKommunikationOrganisatorischeGestaltung/OEPersonalgewinnungPersonalplanungPersonalentwicklungPersonaleinsatzPersonalerhaltungund -motivationPersonalfreistellungHR-ServicesWarum?Die Mission RAD und die Geschfts-strategieRAD geben die Ziele und dieRichtung des HRM vor. Sie sagen aus,warum wir etwas tun.Was?Die HR-Strategie (BSC H) und dasHR-Funktionsmodell (Funktionen,Prozesse, Systeme und Instrumente)zeigen, welche Massnahmen zu er-greifensind, um die de!iniertenRAD-Ziele zu erreichen. Sie sagen aus,was wir tun.Wie?Die HR-Politik sowie die Werte undFhrungsgrundstze RAD machendeutlich, welche Verhaltensleitliniendas Handeln bei RAD bestimmen.Sie sagen aus, wie wir etwas tun.Wer?Die HR-Rollen und das HR-Geschfts-modellklren, wer fr welche Aufgabenverantwortlich ist und wer welcheLeistungen erhlt. Sie sagen aus,wer was fr wen tut. oDie HR-Strategie (inkl. Balanced Scorecard) und das HR-Funktions-modell(Funktionen, Prozesse, Systeme und Instrumente) zeigen, welcheMassnahmen zu ergreifen sind, um die definierten Ziele zu erreichen. Siesagen aus, was zu tun ist. Das Funktionenmodell unterscheidet zwischenstrategischen bzw. bergeordneten Aufgaben (Fhrung, Wissens- undKompetenzmanagement, interne Kommunikation, Organisationsent-wicklungsowie Personalpflege), Funktionen, die dem Mitarbeiter-Life-Cycle zuzuordnen sind (Planung, Gewinnung, Entwicklung, Einsatz,Erhaltung und Motivation sowie Freistellung), Querschnittsfunktionen(HR-Marketing, HR-Organisation, HR-Controlling und Berufsbildung)sowie HR-Service-Funktionen.Die nachfolgenden Ausfhrungen zum HRM der RAD sind anhand desHRM-Modells strukturiert. Der integrierte Ansatz ist insofern von Vor-teil,weil alle Elemente gut zusammenpassen und logisch aufeinanderaufbauen. Die beschriebenen Bausteine (z. B. die HR-Rollen und dasHR-Geschftsmodell) sind in mehreren Phasen entstanden und wurdenkontinuierlich weiterentwickelt.6 Erfolgsfaktor war sicherlich, dass dieGeschftsleitung, die Mitarbeitervertretung und die HR-Community beider Erarbeitung dieser Systeme voll beteiligt waren. Intensive und kons- 16. truktive Diskussionen sind hier sehr wichtig. Sie stellen sicher, dass dieneuen Systeme akzeptiert und gelebt werden.6. Funktionen des HRM6.1 Metafunktionen des HRM6.1.1 HR-StrategieDas HRM ist als aktiver, vollwertiger Partner bei der Entwicklung derUnternehmensstrategie integriert. HR fhrt den Kultur- bzw. Wertepro-zess.Alle Aktivitten des HR sind auf die Erzielung eines klar ersichtli-chenWertschpfungsbeitrages ausgerichtet. Die BSC dient hier als zen-tralesSteuerungs- und Reporting-Instrument. Weitere Instrumente sinddie HR-Politik, die HR-Strategie, das HR-Geschftsmodell, das HR-Rollenmodell,das Kompetenzmodell, das MAG/MbO, regelmssigeMit arbeiterbefragungen, die SWOT-Analysen und die Kundensegmen-tierung(Definition Anspruchsgruppen) sowie der Werteprozess. DieUnternehmung profitiert in hohem Masse von der unternehmerischenMitwirkung des HRM.MissionWir erbringen professionelle und integrierte HRM-Leistungen fr das Management und die Mitarbeitenden der RAD undorientieren uns dabei an Best Practices. Als innovativer und konstruktiv-kritischer Business Partner tragen wir zur Wert-schpfungbei. Gegenseitige Wertschtzung, Engagement und Freude an der Aufgabe sind uns wichtig.Kunden/ErgebnisperspektiveZiel 1: Die Mitarbeitenden und das Management sind mitden Leistungen des HR sehr zufrieden.Ziel 2: HR ist als professioneller Business Partner beiden relevanten Anspruchsgruppen (auch externe)anerkannt.Ziel 3: Das HR erbringt einen hohenWertschpfungsbeitrag.Ziel 4: RAD verfgt ber einen attraktiven Employer Brandund ist fr den Wettbewerb um Talente gutpositioniert.Ziel 5: Das HR begleitet Vernderungs- und Integrations-prozessesowie die Internationalisierung wirkungs-voll.Ziel 6: Das HR leistet einen wichtigen Beitrag zum Au!bauund Betrieb eines wirkungsvollen HRM auf StufeDivision ES.Ziel 9: Das HR untersttzt den Au!bau und Erhalt einerhohen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungs-fhigkeit.Ziel 10: Das Leitbild (Werte sowie Fhrungsgrundstze)und die HR-Politik werden gelebt.Ziel 11: Die Fhrungskompetenz und die Methodenkompe-tenz(Operational Excellence) in der RAD sind hoch.Ziel 12: Die Personalressourcen stehen in qualitativer undquantitativer Hinsicht rechtzeitig zur Verfgung(demographische Herausforderung bewltigt).MitarbeiterperspektiveRessourcenperspektiveZiel 7: Die HR-Mittel werden zielorientiert und wirksameingesetzt.Ziel 8: Das HR stellt aussagekrftige Fhrungsinforma-tionenzur Verfgung.Ziel 13: HR-Projekte werden termin-, ressourcen- und sach-gerechtdurchgefhrt.Ziel 14: Die HR-Prozesse und die HR-IT-Systeme sindeffektiv sowie ef!izient und werden kontinuierlichweiterentwickelt.Prozessperspektive 17. Die Unternehmensstrategie und die Zielsetzungen sind in der BSCreflektiert. Deren Ziele werden auf die einzelnen Bereiche des HRMheruntergebrochen (z. B. Personalberatung, Personalentwicklung undWissensmanagement etc.). Schliesslich schlagen sich die BSC-Ziele inden individuellen Zielvereinbarungen mit jedem Mitarbeitenden im Per-sonalbereichnieder. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass alle am glei-chenStrick in die gleiche Richtung ziehen.6.1.2 Personalfhrung und TalentmanagementDurch die nachhaltige Implementierung der RAD-Fhrungsgrundstzesowie durch mehrere Jahre hintereinander durchgefhrte Schulungenzum neuen MAG und MbO konnte eine moderne, erfolgsorientierte undmitarbeiterbezogene Fhrungskultur geschaffen werden.7 Mithilfe desMAG/MbO-Prozesses wird die Fhrungsbeziehung kontinuierlich re-flektiertund weiterentwickelt. Die Fhrungsqualitt wird regelmssigberprft, insbesondere durch Feedback an Vorgesetzte bzw. 360-Grad-Feedback und vor allem durch die alle zwei Jahre durchgefhrte Perso-nalbefragung.Ausserdem macht HR bei den jhrlich abgeschlossenenMbO eine Qualittskontrolle und greift hier auch wo ntig ein. Die hoheFhrungsqualitt und die daraus resultierende Motivation tragen mass-geblichzu einer hohen Unternehmensleistung bei und stehen fr einehohe Arbeitgeberattraktivitt. Allerdings zeigt sich hier, dass bereits nacheinem Jahr des Laufenlassens und insbesondere in Krisenzeiten derElan nachlsst. Fhrung und deren Reflexion und Schulung ist ein Dau-erthema.Im Zuge der verschiedenen Projekte (z. B. NeukonzeptionLohnsystem, Aufbau Kaderentwicklung, Implementierung PerformanceManagement) wurde die Kaderpyramide drastisch verndert (vgl. Abbil-dung6). Durch die Einfhrung einer Fach- und einer Projektkarriere istes gelungen, den Mitarbeitenden und Kaderkrften der RAD Entwick-lungsperspektivenaufzuzeigen, die ber eine reine Fhrungslaufbahnhinausgehen. Mittels der RAD Leadership Academy, welche die kontinu-ierlicheWeiterentwicklung der Fhrungskompetenz im Unternehmenzum Ziel hat, konnte diese Entwicklung zustzlich untersttzt werden. 18. Kaderstufe Funktionsstufe Fach Projekt FhrungGL-MitgliedBereichsleiterHauptabteilungsleiterAbteilungsleiterTeamleiterProjektleiter IProjektleiter IIProjektleiter IIISenior-ProjektmitarbeiterProjektmitarbeiterExperte IExperte IIExperte IIISenior-SpezialistSpezialistSupportKonzernkaderKader IKader IIMitarbeiter13*(Fhrungskreis)12111098765432* Der Fhrungskreis beinhaltet Schlsselpositionen aus Kader I, welche spezi!ische Kriterien erfllen mssen.Diese werden RAD-intern auf Funktionsstufe 13 gefhrt. 6.1.3 Wissens- und KompetenzmanagementObwohl das Wissensmanagement (WM) als Aufgabe der Linie positio-niertist, frdert HR mit Instrumenten und vielfltigen Massnahmen dieUmsetzung des Wissens- und Kompetenzmanagements massgeblich.Alle Aktivitten basieren auf einem integrierten WM-Konzept und einemRAD-spezifischen WM-Modell. Alle Massnahmen des WM untersttzendirekt und indirekt den Erfolg von RAD. Beim CIP (= kontinuierlicherVerbesserungsprozess) lsst sich der Wertschpfungsbeitrag sogar inFrankenbetrgen ausdrcken. Eine spezielle WM-IT-Lsung trgt dazubei, erfolgswirksames Wissen in der RAD aufzubauen und zu halten. 19. Das Intranet sowie Veranstaltungen unter dem Titel Treffpunkt Wis-sen, an welchen fr die Belegschaft interessante und ntzliche Themenin Kurzreferaten dargestellt werden, sind weitere Bestandteile des Wis-sensmanagements.Das Konzept des flexiblen Altersrcktritts sieht be-wussteine berlappung der in Pension gehenden Mitarbeitenden mitder Nachfolge vor. Mitarbeitenden ab 55 werden durch mehrere Kurseauf die Zeit nach ihrer aktiven Phase vorbereitet. Dies vereinfacht ihnendas Loslassen und beseitigt Phnomene wie das Hamstern von Arbei-tenund das Zurckhalten von Wissen, um dann nach der Pensionierungnoch gebraucht zu werden.6.1.4 Interne KommunikationDie interne Kommunikation basiert einerseits auf den Unternehmens-wertenund Fhrungsgrundstzen sowie auf einem umfassenden Kom-munikationskonzept.Neben schriftlichen Informationsmitteln (Mitar-beiterzeitschrift,Plakate, Schwarzes Brett, Info-Screen, Mitarbeiterbriefeetc.), wird insbesondere der Zwei-Weg-Kommunikation (z. B. Kader-orientierung,Mitarbeiterorientierung, Projektprsentationen bzw. Pro-jekt-Updates, Treffpunkt-Wissen, Mitarbeiterfest, Visit-Your-Neighbor, 20. CEO on Tour, Kamingesprche, CEO-Brunch, Kulturteam) und elektro-nischenMedien (z. B. Intranet, HR-Portal, Collaboration-Platform) be-sondereBeachtung geschenkt. Der Wertschpfungsbeitrag entsteht u. a.dadurch, dass alle Mitarbeitenden und Fhrungskrfte regelms sig berden Geschftsgang informiert werden und wissen, wie Sie zum Erfolgbeitragen knnen. HR nimmt hier eine sehr aktive Rolle wahr und fordertsowie frdert die Kommunikation.6.1.5 Change Management/OrganisationsentwicklungAls anerkanntes und vollwertiges Mitglied der Geschftsleitung ist derHR-Leiter an allen Vernderungsprojekten bereits im Entstehungspro-zessbeteiligt oder steuert diese aktiv mit. Teilweise werden Vernde-rungsprojekteauch von HR initiiert (z. B. Verkleinerung der Geschftslei-tungvon 14 auf 7 Mitglieder). Auf der Ebene der Bereiche nehmen dieHR-Berater diese Aufgabe wahr. Der Werteprozess RAD (= Kulturwan-del)wird voll von HR getrieben. Durch HR wird RAD als Organisationanpassungsfhiger und flexibler. Die Unternehmung kann sich rascher anvernderte Rahmenbedingungen anpassen. Der notwendige Wandel fin-detstatt und Reorganisationen werden unter expliziter Bercksichtigungder Mitarbeiterperspektive konsequent umgesetzt. Faktoren wie Interna-tionalisierung,Ausrichtung der Strukturen auf den Markt, Integrationneuer Einheiten aus Akquisitionen sorgen dafr, dass Change und Kulturweiterhin Dauerbrenner sind.6.1.6 PersonalpflegeWellbeing ist bei RAD mehr als ein Schlagwort. Es ist ein wesentlicherFaktor fr eine Leistungsgemeinschaft, wie sie RAD sein will. Neben derFrderung der persnlichen und beruflichen Weiterbildung investiert dieUnternehmung auch in das physische und psychische Wohl der Mitar-beitenden.Sozialpartnerschaft wird gelebt. Als Beispiele fr Aktivittenim Bereich der Personalpflege knnen genannt werden: Zusammenarbeitzwischen Geschftsleitung und Arbeitnehmervertretung (ANV), umfas-sendesSicherheits- und Gesundheitsmanagement (OHSAS 18 001),generelles Rauchverbot, umfassendes Fitnessangebot (Fitnessraum,Sportclubs, Workshops z. B. zu Ernhrung oder Entspannung, Referatez. B. zu Burnout, Wasserstationen) sowie ein qualitativ hochstehendesPersonalrestaurant. RAD weist im Vergleich zu anderen Industrieunter-nehmengeringere Fehlzeiten und eine geringere Unfallquote aus. Das 21. zahlt sich aus. Das Personalrestaurant trgt massgeblich zur Mitarbeiter-motivationund damit zur Produktivitt bei.Arbeitssicherheit/GesundheitsschutzPrsenz-managementCase Management Gesundheits-frderungWir verhindernarbeitsbedingteKrankheiten undUnflleLangzeitabwesendewerden betreut undschnellstmglichwieder eingegliedertUnsereMitarbeitendenbleiben gesund undleistungsfhigVermeidungund Verminderung unfall-undkrankheitsbedingter AbsenzenWir befhigen unsereVorgesetzten, dieArbeitsverhltnisseoptimal zu gestaltenAbsenz-ManagementWir besitzen die bersicht ber die Absenzen und kennen die Grnde 6.2 Mitarbeiter-Life-Cycle-Funktionen6.2.1 PersonalplanungDas Geschft von RAD ist durch projektbezogene Schwankungen undeine Vielzahl von Rahmenbedingungen (Politik, Recht, Wirtschaft) ge-kennzeichnet,die fr die RAD im Rahmen der Ressourcenplanung her-ausforderndsind. Die Personalplanung bercksichtigt quantitative undqualitative Aspekte und stellt ein wertvolles Fhrungsinstrument der Ge-schftsleitungdar. Das Kompetenzmodell spielt hier eine bedeutendeRolle. Es erlaubt die Verknpfung von Unternehmenserfordernissen mitder Personalplanung. Die vorausschauende qualitative und quantitativePersonalplanung trgt massgeblich zu einem effizienten Ressourcenein-satzbei und erlaubt eine przise Steuerung der Personalkosten. Sie liefertzudem frhzeitig Signale, wo qualitative und quantitative Lcken beste-hen,die mittels Rekrutierung und/oder Entwicklung geschlossen werdenknnen. Damit leistet sie einen wichtigen Beitrag zur Erhaltung und Be-reitstellungdes ntigen Know-how. 22. Werte RADVertrauenVerbindlichkeitWertschtzungErfolgsorientierungSozial-kompetenzFach-kompetenzFhrungs-kompetenzUnternehmerischeKompetenz Persnlichkeit Teamfhigkeit Kommunikations-fhigkeit Ausbildung Arbeitsmethodik Spezialwissen Erfahrung Sprachen Management Mitarbeiterfhrungund Mitarbeiterfr-derung(Fhrungs-grundstze) Leadership Vernderungsfhigkeit Strategisches Denkenund Handeln Kundenorientierung RAD hat seine Stellen hinsichtlich Kritikalitt fr den Unternehmenser-folgbewertet und arbeitet mit Schlsselstellen. Fr diese Stellen wirdeine systematische Nachfolgeplanung gefhrt und regelmssig berprft.6.2.2 PersonalgewinnungRAD verfgt ber einen durchgngigen State-of-the-Art-Personalgewin-nungs-Prozess, der mit der systematischen Definition von Anforderungs-profilenbeginnt, die Rekrutierung ber mehrere Kanle beinhaltet, dieSelektion umfasst und schliesslich auch die Einfhrung der neuen Mit-arbeitendenund das Probezeitgesprch als Abschluss der Rekrutierungbehandelt. Durch die umsichtige und fristgerechte Besetzung von Schs-selpositionenist es HR gelungen, massgeblich zur Erreichung der Unter-nehmenszielebeizutragen. Der diesbezgliche Wertschpfungsbeitrag istunbestritten.6.2.3 PersonalentwicklungRAD verfgt ber eine umfassende Personalentwicklung (PE) bis auf dieStufe jedes einzelnen Mitarbeitenden. Kaderkrfte und das Managementwerden in einem spezifischen Programm erfasst. Die Nachfolgeplanungstellt sicher, dass fr Schlsselpositionen (Fach-, Projekt- und Linien-kader)rechtzeitig die erforderlichen Talente zur Verfgung stehen. Auf-grunddes spezifischen Technologie- und Marktumfeldes ist RAD auf 23. eine starke PE angewiesen. Viel Wissen kann nur intern aufgebaut wer-den.HR stellt sicher, dass die erforderlichen Kompetenzen zur Verfgungstehen.RahmenbedingungenKompetenzmodellRADExterneInterneRahmenbedingungenPersonalentwicklung RADStrukturRADKulturRADStrategie RADStrategie HR RADMission/Zielsetzungen PEMitarbeitende befhigen und entwickelnInformationFrderung SchulungMitarbeitergesprch!#% $PE-Controlling '! Die Mission legt die bergeordnete, langfristige Ausrichtungder PE der RAD fest. Die Zielsetzungen bestimmen diejhrlichen Ziele der PE.# Das Kompetenzmodell RAD dient als Orientierungsrasterfr Bewertungen und Entscheidungen in der PE. Die Information umfasst alle Instrumente und Massnahmen,die zur Gewinnung von Angaben ber Stellen, Personenund Mrkte dienen.$ Schulung beschreibt alle bildungsbezogenen Instrumenteund Massnahmen. Die klassische Aus- und Weiterbildungist darunter zu subsumieren.% Mit Frderung sind alle Instrumente und Massnahmengemeint, die zur stellenbezogenen und persnlichen Ent-wicklungvon Mitarbeitenden und Fhrungskrften dienen. Das Mitarbeitergesprch (inkl. Zielvereinbarung) ist derzentrale Trgerprozess der PE. Es dient zur Bewertungvon Personen sowie zur Festlegung von Massnahmen.' Das PE-Controlling berprft die Wirksamkeit der Mass-nahmenanhand geeigneter Verfahren. Es orientiert sichan den PE-Zielsetzungen und nutzt die BSC als Fhrungs-instrument.'Wie bereits in Abbildung 10 angedeutet, ist das Mitarbeitergesprch(MAG) der zentrale Trgerprozess der Personalentwicklung. Mitarbei-tendeund Vorgesetzte bewerten gemeinsam die Leistung und legen Ent-wicklungsmassnahmenfest. So entsteht fr jeden einzelnen Mitarbeiten-denein individueller Entwicklungsplan, der mit den Erfordernissen derUnternehmung und den Bedrfnissen des Mitarbeitenden abgestimmtist.6.2.4 PersonaleinsatzDie modernen Arbeitszeitmodelle von RAD bieten Flexibilittspotenzialefr Mitarbeitende und fr die Unternehmung. Aufgrund der projekt-orientiertenArbeitsweise sind diese Flexibilitten auch notwendig.Gleichzeitig knnen ganzheitliche Arbeitspltze geschaffen werden(Anti-Taylorismus). Auslandsentsendungen erfolgen gut vorbereitet an-handeines festgelegten Prozesses. Der Personaleinsatz entspricht denBesonderheiten von RAD und stellt sicher, dass die erforderlichen Mitar-beitendenzum rechten Zeitpunkt, am rechten Ort, mit den richtigen F-higkeitenund Befugnissen zur Verfgung stehen. 24. 100%80%60%40%20%0%6) Joker1) Vollgas bis zum Schluss2) Vollgas mit ruhigem Ausklang3) Der freitags nie kann5) Vom Stammspieler zum Joker4) Wertvoller Beitrag auch mit halber KraftZustzlich zu flexiblen Arbeitszeitmodellen, wie beispielsweise dem Fle-xiblenAltersrcktritt (FLAR) (vgl. Abbildung 11), werden Massnahmenergriffen, um auch die Einsatzmglichkeiten in inhaltlicher Hinsicht zuerweitern. So knnen die Mitarbeitenden im Rahmen von Job-Rotation,Job-Enrichment, Mitwirkung in Projekten sowie Arbeit in teilautonomenArbeitsgruppen ihre Kompetenzprofile erweitern und regelmssig etwasNeues erlernen. Als Bestandteil eines grossen internationalen Konzernsund mit Projekten in aller Welt sind Auslandsentsendungen ein weitereswichtiges Frderungs- und Entwicklungsinstrument.6.2.5 Personalerhaltung und MotivationDas Entlhnungssystem der RAD ist sehr fortschrittlich und wurde inden letzten Jahren grundlegend berarbeitet. Aufeinander abgestimmteFunktionsstufen und Salrbnder, Kaderstufen und variable Gehaltskom-ponentensowie eine enge Verknpfung mit dem MAG/MbO ergeben einwirkungsvolles Fhrungs- und Motivationsinstrumentarium. Aufgrundseiner hohen Leistungs- und Erfolgsorientierung trgt das Lohn- undAnreizsystem direkt zum Unternehmenserfolg bei. Die Kosten lassen sichgut planen und die Performancewirkung ist offensichtlich. 25. Funktionsstufebestimmt Salrbandund KaderstufeGesamtbewertungLeistungbeein!lusstSalrentwicklungBewertung Zielerreichungbeein!lusst variableKomponenteKaderstufebestimmt VariabilittFunktionsstufenSalrbnderFirmenerfolg (EBIT)24.037.441.7KaderstufenVariable GehaltskomponenteMAG403020100oAufgrund der ausgeprgten Leistungskomponente gewinnt die Perfor-mancebewertungim Rahmen des Mitarbeitergesprchs eine besondereBedeutung. Damit alle Vorgesetzten dieses wichtige Instrument auf einevergleichbare Art und Weise anwenden, werden diese regelmssig ge-schultund der Bewertungsprozess wird von HR eng begleitet (inkl. Qua-littskontrollen).Kalibrierungsworkshops auf verschiedenen Stufen stel-lensicher, dass gleiche Bewertungsmassstbe zum Einsatz kommen undalle Mitarbeitenden eine faire Bewertung erfahren.6.2.6 PersonalfreistellungMitarbeitende, welche die Unternehmung verlassen, werden im Rahmeneines systematischen Austrittsprozesses vorbereitet und begleitet. Frden Fall, dass sich aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung ein grsse-rerStellenabbau nicht vermeiden lsst, liegt ein mit der Mitarbeiterver-tretunggemeinsam erarbeiteter Sozialplan vor. Eine vorausschauendePersonalplanung soll verhindern, dass dieser Fall eintritt. HR begleitetdie Mitarbeitenden whrend ihres gesamten Lebenszyklus bei RAD.Auch Ausgetretene sprechen positiv ber die Unternehmung und prgendas Image von RAD. Bei Sozialplnen optimiert HR die Kosten. 26. 6.3 Querschnittsfunktionen6.3.1 PersonalmarketingRAD vermittelt allen Bewerberinnen und Bewerbern ein ehrliches, au-thentischesund umfassendes Bild der Unternehmung und der Arbeits-stellen.Dies wird vom Arbeitsmarkt geschtzt und widerspiegelt sich inden sehr positiven Bewertungen des Unternehmensimages durch HighPotentials und Lernende. Durch seine Personalimagewerbung trgt HRdazu bei, offene Stellen rasch mit qualifizierten Bewerberinnen und Be-werbenzu besetzen. Das Image von RAD als Technologieunternehmungist sehr gut. Die Berufsbildung leistet einen hohen Wertschpfungsbei-tragund gilt als wichtiger interner Karriereweg. Viele Lernende knnenbernommen werden.Die Employee Value Proposition (EVP) der RAD basiert einerseits aufdem vom Mitarbeiter/Bewerber direkt wahrgenommen Gesamtpaket(Total Rewards Ansatz) sowie andererseits auf dem Image der RAD alstechnologieorientierte Industrieunternehmung und der wahrgenomme-nenRAD-Unternehmenskultur (Werte, Fhrungsgrundstze, Strukturenund Prozesse). Der Total-Rewards-Ansatz besteht aus den Komponenten1) Vergtung, 2) Nebenleistungen, 3) Lern- und Entwicklungsmglich-keitensowie 4) Arbeitsumfeld und Klima. Mittels geeigneter Kommuni-kationsmassnahmenlsst sich die Employee Value Proposition als Markeauf dem Arbeitsmarkt im Sinne einer Employer Brand positionieren. DieEmployee Value Proposition wirkt nach innen (bestehende Mitarbei-tende)und nach aussen (Bewerber). Vor dem Hintergrund der demogra-fischenHerausforderungen der RAD ist eine attraktive und durch Konti-nuittgekennzeichnete EVP sehr wichtig.Total-Rewards-Ansatz RAD-Werte,professionellesManagement-verhaltenVergtung Neben-leistungenEmployee Value PropositionundeffektiveProzesseProdukte Dienstleis-tungensowieImage RADKommunikationEmployer BrandingLern- undEntwicklungs-mglichkeitenArbeitsumfeldund Klima 27. 6.3.2 PersonalcontrollingDie wichtigsten HR-Kennzahlen sind in das Management-Informations-System von RAD integriert. Zustzlich stellt HR den Entscheidungs-trgernregelmssig ein umfassendes HR-Reporting zur Verfgung. DieQualitt des HR wird zudem regelmssig mittels Personalbefragungenberprft (= interne HR-Kundenzufriedenheitsmessung). Das regelms-sigeexterne Benchmarking mit anderen Industrieunternehmen stellt si-cher,dass das HRM auch im externen Vergleich standhalten kann. Durchdas systematische HR-Controlling wird HR seinem Steuerungsanspruchgerecht.8 Praktisch alle HR-Massnahmen werden hinsichtlich Erfolgs-beitragund Zielorientierung berprft.Themenbereiche Datenquellen undNutzenbetrachtungenErhebungsinstrumenteHR-DashboardBalanced Scorecard HRHR-ReportsAd-hoc-AnalysenZielgruppen Kennzahlen HR-IT-Systeme(SAP, ETWeb 10) Zeiterfassung HR BSC Mitarbeiterbefragungen Ad-hoc-Erhebungen Benchmarking Strategisches HRM Personalplanung Personalgewinnung Personalmarketing Personalentwicklung Berufsbildung Performance Management Personaleinsatz Personalerhaltung Personalfreistellung Personaladministration HR-Organisation HR-Projektcontrolling UBD Division GB Organisationseinheiten Fachabteilungen Weitere Anspruchs-gruppenoEine besondere Bedeutung kommt der Stellenplanung bzw. dem Monito-ringder Stellen zu. Dieser Prozess erlaubt dem Management eine usserteffektive Steuerung der Stellen.6.3.3 PersonalorganisationDie HR-Organisation ist schlank aufgestellt und die HRM-Prozesse sindim Prozessmanagement-System (PMS) abgebildet. Basierend auf demHR-Geschftsmodell haben alle Kunden einen eindeutigen Ansprech-partner(Single Point of Contact). Die Trger des HR kennen ihre Aufga-ben,Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Die HR-Stellenbeschrei- 28. bungen werden regelmssig berarbeitet. Indem sich das HR effizientund effektiv organisiert hat, erzielt es mit einem vergleichsweise ber-schaubarenRessourceneinsatz eine maximale Wirkung und somit einenhohen Wertschpfungsbeitrag. Gleichzeitig lsst sich durch eine kunden-orientierteStruktur und ein modernes HR-Geschftsmodell eine best-mglicheKundenorientierung erzielen.6.3.4 BerufsbildungDie zukunftsorientierte Berufsbildung trgt zur Wertschpfung und zumguten Image der RAD bei. Sie ist bei allen Anspruchsgruppen (internsowie extern) anerkannt und bildet arbeitsmarktfhige Persnlichkeitenauf sehr hohem Niveau aus.6.4 Service-Funktionen6.4.1 PersonaladministrationMit seinem Shared Service Center (SSC) erledigt HR neben Payroll wei-terewichtige administrative HR-Aufgaben. Diese Prozesse werden in derRegel durch leistungsfhige HR-IT-Systeme untersttzt. Neben RAD-spezifischenSystemen knnen Systeme des Rheinmetall-Konzerns ge-nutztwerden. Das Motto Operational Excellence steht fr eine maxi-maleEffizienz und Kundenfreundlichkeit hinsichtlich der administrativenHR-Prozesse. Darauf aufbauend kann HR sein Hauptaugenmerk aufwertschpfende Aktivitten und seinen Beitrag zur Unternehmensent-wicklungrichten.6.4.2 HR-IT-SystemeRAD verfgt ber eine moderne HR-IT-Infrastruktur, die mit den HR-Prozessenabgestimmt ist und eine hohe Benutzerfreundlichkeit aufweist.Effiziente IT-Workflows sind die Grundlage fr ein effizientes HRM.Solche Systeme erlauben es, Zeit und Ressourcen von den administrati-venProzessen abzuziehen und in wertschpfende Aktivitten wie bei-spielsweiseEntwicklungsgesprche mit Mitarbeitenden zu investieren. 29. 7. Umsetzungserfolgdurch strategische HR-Projekte7.1 Kultur- und WerteprozessEin wesentliches Element eines nachhaltigen HRM besteht in der Aus-richtungdes HRM an Leitwerten bzw. einer die Firmenstrategie beglei-tendenUnternehmenskultur. Werte haben einen unschtzbaren Wertund sind ein zentraler Performancefaktor, aber auch wesentlicher Be-standteildes immer wichtiger werdenden Employer Brand. Davon ausge-hend,dass sich die gut und hher qualifizierten Arbeitskrfte knftig ihreFirma aussuchen und nicht umgekehrt, wird es bei diesem Prozess immermehr auch darum gehen, welche Art von Community ein Unternehmendarstellt. Hlt sich ein Mensch doch ber weite Strecken seines Lebensam Arbeitsplatz auf und nicht zu Hause! Gerade die heranwachsendeGeneration hat hier andere Vorstellungen vom Zusammenwirken und-leben in einer Firma. Sie wurde anders sozialisiert, kommuniziert anders,legt viel Wert auf Sinn und Ethik in der Arbeit und will auch das Themader Work-Life-Balance verwirklicht sehen. Immer hufiger fragen Bewer-bernach dem Thema der Unternehmenskultur und der Art, wie HRMbetrieben wird, um ihren Entscheid fr eine Anstellung zu fllen, derdann eben nicht nur auf den Faktoren Arbeitsinhalt, Lohn und Entwick-lungsperspektivenberuht. Es scheint, dass in unserer Gesellschaft derTrend nach mehr Werteorientierung im Aufwind ist. Werte sind in undunethisches bzw. werteverletzendes Verhalten wird zunehmend transpa-rentgemacht und auch sanktioniert. HR hat diese Entwicklungen zu ver-folgenund dafr zu sorgen dass die Geschftsleitung diese Fragen lstund dann auch glaubwrdig bspw. mittels eines Werteprozesses in dieTat umsetzt und auch durchsetzt, am besten gleich durch Ankoppelungan die zentralen HR-Instrumente und die Vergtungssysteme. Auch hierist nachhaltiges Handeln gefragt, denn ein Werteprozess ist nicht in zwlfMonaten zu konzipieren und abzuarbeiten, sondern eine Daueraufgabe.Die Leitung der Firma und des HR sind dabei an vorderster Front gefragtund gefordert. Sie sind die menschlichen Galionsfiguren, die Fahnentr-ger,auf welche die Belegschaft, aber auch Kunden und Bewerber schauen.Wer als Unternehmer bspw. den Swiss HR-Award gewinnt, der hat auto-matischauch sehr viel fr seinen Employer Brand getan. Wer aus gegen-teiligenGrnden in der Presse oder etwa auf YouTube Schlagzeilenmacht, der wird es auch spren und dies immer unmittelbar. 30. RAD hat 2008 einen Werteprozess mit einem Top-down-Prozess gestar-tet,indem die fnf zentralen Werte mit ausgewhlten Kadern formuliertwurden. Es folgten Workshops mit dem gesamten Kader und die interneKommunikation. Anschliessend wurde ein Kulturteam eingesetzt, dasaus konstruktiv-kritischen Mitarbeitenden aus allen Bereichen bestand.Es bekam die Aufgabe, die Entwicklung der Kultur in der Firma kritischzu verfolgen und der Geschftsleitung regelmssig Feedback und auchVorschlge zu unterbreiten, was fr die Verbesserung der Kultur in derUmsetzung unternommen werden knnte. Begleitet wurde das Kultur-teamvom HR-Leiter, der auch fr die Verbindung zur GL sorgte. Aufdiesem Weg, der sich sehr gut bewhrt hat, wurden viele Bottom-up-Ideen aufgebracht und umgesetzt. Bereits zweimal wurde ein vielbeach-tetesKulturfest vom Kulturteam vllig autonom organisiert und durchge-fhrt.Die Werte der RAD sollen explizit helfen, die Situation der Firma zuverbessern. Sei es im gegenseitigen Umgang zur Verbesserung des Klimasoder sei es im gemeinsamen und vernetzen Streben nach Erfolg. In denalle zwei Jahre stattfindenden Personalumfragen wurden deutliche Fort-schrittehinsichtlich der Wirkung der Werte im Alltag gemessen. Auchhier gilt: Nachlassen geht nicht! Die zweite Generation ist nun im Kul-turteamdaran, mit neuem Schwung und neuen Ideen das Kulturrad in 31. Betrieb zu halten. Ein wichtiges Schwungrad in der Performancema-schineder RAD!7.2 DemografiemanagementDas Demografieprojekt der RAD wurde aus verschiedenen Grndenausgelst: Hauptgrund war sicherlich die Altersstruktur der Unterneh-mung(Durchschnittsalter von ber 45 Jahren; sehr hohe Dienstalter).Zudem arbeiten bei RAD fnf Generationen unter einem Dach. Die jn-gerenMitarbeitenden und Bewerber stellen neue Anforderungen an dieUnternehmung und das HRM. Im Bereich der fr RAD sehr wichtigenhochqualifizierten Handwerks- und Ingenieurberufe sind Verknappungs-tendenzenam Arbeitsmarkt erkennbar. Aufgrund langlebiger Projekteund Technologien wurde es zudem notwendig, Fachkrfte mit Spezial-wissenber die Pensionierungsgrenze hinaus auf Abruf zu beschftigen.Zudem schien RAD aufgrund des sehr geringen Anteils an weiblichenMitarbeitenden nicht besonders attraktiv fr diese Bewerbergruppe zusein. Das hat sicherlich auch etwas mit der Branche zu tun, soll abernicht als Entschuldigung dienen, in diesem Bereich nichts zu unterneh-men.Entwicklungs-phasenderMitarbeitendenEinfhrung Entwicklung Leistung TransferMitarbeiter-kategorieJunior oderCareer-StarterProfessional ExperiencedProfessionalSenior ProfessionalAlterskategorien unter 30 Jahre 30 bis 45 Jahre 46 bis 60 Jahre ber 60 JahreBeschreibungen Mitarbeitende, die indas Berufsleben ein-steigen,Wissen auf-bauenund Erfahrungensammeln.Mitarbeitende, die ihrTtigkeitsfeld gutkennen, sich weiter-entwickeln(Lau!bahn)und eine hohe Leistungerbringen.Mitarbeitende, die anihrer Zielposition ange-kommensind und sichumfangreiches Wissenerworben haben.Gesundheit und Work-Life-Balance gewinnenan Bedeutung. Es kannsich auch um Wieder-einsteigerhandeln.Mitarbeitende, die ihrWissen und ihre Erfah-rungenweitergebensowie fr Spezialauf-gabenzur Verfgungstehen.Der Ansatz geht viel weiter als Altersmanagement oder 55+-Ideen.Es geht um die Frage, wie die Firma ihre Belegschaft auf der gesamtenAlterskurve bewirtschaften, fit halten und flexibel einsetzen will sowiewie sie auf dem Arbeitsmarkt altersgerecht und eben auch frauenspezi-fisch auftreten muss, um fr Nachfolger zu sorgen. Das fhrt dann auch 32. zur Notwendigkeit, das HRM der Firma allenfalls altersspezifisch zuformen.Entwicklungs-phasenderMitarbeitendenEinfhrung Entwicklung Leistung TransferZielsetzungen Fhigkeiten undKompetenzenau!bauen. Erfahrungensammeln. Erlebnisse schaffen.Fokus betreffendKompetenzen(gemss Kompe-tenzmodellRAD) Verantwortungbernehmen. Lau!bahnbeschreiten. Kompetenz ausbauen. Herausforderungengenerieren. Verantwortungausbauen. Work-Life-Balancebeachten. Leistung optimieren. Erfahrungenweitergeben. Spezialaufgabenbernehmen. Transfer sichern. Flexibilitt nutzen. Fachkompetenz(Fachwissen undErfahrung) Werte Fhrungskompetenz(Management, Mit-arbeiterfhrungundMitarbeiterfrderung) Sozialkompetenz(Persnlichkeit,Teamfhigkeit,Kommunikations-fhigkeit) Werte UnternehmerischeKompetenz (Leader-ship,Vernderungs-fhigkeit,strate-gischesDenken undHandeln, Kunden-orientierung) Werte Fachkompetenz(Fachwissen undErfahrung) Sozialkompetenz(Persnlichkeit,Teamfhigkeit,Kommunikations-fhigkeit) WerteDemografiemanagement ist somit eine Denkweise und es ist eineDaueraufgabe. Es ist auch ein Bekenntnis zur stndigen berprfung desUmfelds der Firma und der nachhaltigen Gestaltung des eigenen HRM.Der Aufbau des Demografiemanagements hat drei Jahre gedauert undgeht nun in den Dauerbetrieb ber.8. FazitHRM hat bei RAD und den Vorgngerorganisationen seit langem einenhohen Stellenwert/Tradition. Die Wertschtzung fr die Mitarbeitendenist wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur. RAD hat die letztenJahre genutzt, sein HRM konsequent weiterzuentwickeln und sich dabeiimmer an den Besten am Markt orientiert sowie falls notwendig ei-gene,qualitativ hochstehende Lsungen entwickelt. Das HRM von RADbesteht nicht nur auf dem Papier. Es lebt! Alle Instrumente werden kon-sequentumgesetzt und laufend hinsichtlich deren Nutzen berprft.Dadurch ist die HR-Philosophie Teil der RAD-Fhrungskultur gewor-den.Der Wertschpfungsbeitrag des HR ist in der Unternehmung unbe-stritten.Alle Mitglieder des HR-Teams bernehmen nicht nur Verant-wortungfr HR-Fachaufgaben, sondern auf deren jeweiliger Stufe auch fr die Unternehmensentwicklung insgesamt. HR wurde dadurch 33. zum echten Business Partner. Das HR-Modell von RAD ist auf Nachhal-tigkeitausgerichtet. RAD nutzt seine einzigartige Unternehmenskultur,um optimale Bedingungen fr alle Anspruchsgruppen zu schaffen (Mit-arbeitende,Unternehmung, Externe).Transparentesleistungs-orientiertesLohnsystem( Akzeptabilitt Motivation MAG/MbO als zentralesHR Rheinmetall Air DefenceWir schaffen Werte!Strategische VerankerungHRM( HR macht StrategieWerteprozess( gelebte WerteRolle HRM alsChange Driver( kein Change ohne HRIntegriertes Kompetenz-management( StrategicWorkforce ManagementGelebte, IT-gesttzteHR-Prozesse( effektivef!izientUmfassendes BGM( Personalp!legeals HR-FunktionFhrungsinstrument( Linie als HR-PlayerDemographiemanagement( lebenszyklusorientiertePE/MD/TalententwicklungHR-Controlling( wirkungsvolleFhrungsinformationNachhaltiges HRM ist berdies immer auch werteorientiertes HRM oderumgekehrt, und exzellentes HRM beruht nicht nur auf einer hohen Ope-rationalExcellence sowie hervorragenden Instrumenten, sondern ebenauch auf den beiden Elementen Nachhaltigkeit und Werteorientierung.Erst so wird es von der reinen professionellen Personalarbeit zum HRMmit Herz, Weitblick und grossem Einfluss auf den geschftlichen Erfolgsowie den Weiterbestand der Firma in der Zukunft. Was wiederum be-deutet,dass die HR-Community der Schweiz einen wohl noch unter-schtztenBeitrag zur Zukunft des Werkplatzes Schweiz leistet und inZukunft leisten muss!Literatur (2002): How to Measure Human ResourceManagement, 3. Auflage, New York 2002 34. (2006): HR Business Partners, Aldershot 2006 (2005): HR-The Business Partner. Shaping a NewDirection, Amsterdam et al. 2005(2006): Wirtschaftsmacht Indien, Chance und Herausforde-rungfr uns, Mnchen et al. 2006 35. (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Pers-pektiveund empirische Exploration des Human Resource Management,Wiesbaden 2009. (2008): The Leadership Code,Boston 2008 (2009): HR Transformation. Building Human Resourcesfrom the Outside In, New York 2009(2012): HR from the Outside In, New York 2012