Simulation Geschäftsprozessmanagement

Prof. Dr. Nino Grau

FH-Gießen-Friedberg

nino.grau@wi.fh-friedberg.de

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Prozessmanagement

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Gliederung

1. Organisatorische Einbindung der Prozesse

2. Vorgehen bei GPO

3. Kernprozesse

4. Modellierung der Prozesse

5. Visualisierung der Prozesse

6. Optimierung/Verbesserung/Simulation

7. Prozesskostenrechnung

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1. Organisatorische Einbindung

der Prozesse

Prozess als organisatorischer Focus

• Geschäftsprozess

• organisatorischer Aspekt der

Leistungserstellung

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1. Organisatorische Einbindung der

Prozesse

Arbeitsteilung Koordination

Notwendigkeit der Organisation

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1. Organisatorische Einbindung der

Prozesse

Organisation • Tätigkeit der Veränderung

(methodisch oft „Berateransatz“) Gestaltungsprozess

• Ergebnis der Optimierung (Aufbau- und Ablaufstruktur) Gestaltungsergebnis

Prozessmanagement = „Optimierung der Abläufe“

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1. Organisatorische Einbindung

Perspektivenwechsel

100%

50%

1930 1960 1980 20001940

Henning

Nordsieck Kosiol Gaitanides

Bedeutung der Aufbauorganisation

Bedeutung der Ablauforganisation

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Relative Priorisierung

der Funktion bzw. des

Prozesses bei der

Spezialisierung von

Organisationseinheiten

(Case Manager,

Case Team) (Nippa, S. 30)

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Prozesshemnisse vertikaler Unternehmensorganisation (Nippa, S. 44)

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Aufgabenabhängige Prozessgestaltung (Nippa, S. 54)

- 0 + ++

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2. Vorgehen bei GPO

• Projektmanagement mit klarem

Phasenkonzept

• anschließend KVP

Kontinuierliche Verbesserung und Innovation (IMMAI, 1986)

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Abgrenzung und

Priorisierung der

Kernprozesse

Diagnose

der

Kernproz

esse

Neudesig

n

der

Kernproz

esse

Pilotierun

g/

Implemen

-

tierung

Phasen eines Reengineering-Projektes (Nippa, S. 114)

Reengineering von Leistungsprozessen – Vorgehen (Nippa, S. 84)

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3. Kernprozesse

ABC-Analyse

8-10 Prozesse

definieren oft

80 – 90 % des Aufgabenvolumens.

Konzentration auf

– Wertschöpfung

– strategische Ziele

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Klassifizierung der Geschäftsprozesse (Nippa, S. 100)

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Geschäftsprozessportfolio (Nippa, S. 102)

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in Anlehnung an: Gaitanides et al. (1994), S. 262

4. Modellierung der Prozesse

4.1 Phasen des Prozessmanagements

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4.1 Phase: Prozess-Design

• Warum in ihrer vorliegenden Art

designed?

• nicht designed, sondern „so entwickelt“

• den vorhandenen Ablauf dokumentieren

und später optimieren

• Ablösung von existierenden Abläufen

• ausschließlich ergebnisorientiert: – sinnvolle Segmentierung

– eindeutig beherrschbare Schnittstellen

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4.1 Phase: Prozess-Design

• Makroebene: Geschäftsprozesse wie Entwicklung, Fertigung, Vertrieb, Auftragswesen

• Unterprozesse zu Auftragswesen: z.B. Auftragsannahme, Warenbeschaffung, Lieferung, Rechnungsschreibung und Forderungseinzug

• …. bis hin zu Detail-Aktivitäten auf der Ebene des Arbeitsplatzes

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4.1 Phase: Prozess-Design

Top-Down-Verfahren

• Optimal im Sinne von Richtigkeit der Ergebnisse, Kosten und Zeiten (also Qualität und Produktivität)

• Vorteil: – maximale Zielorientierung

– keine Rücksicht auf überlieferte Strukturen

• Nachteil: – Vorhandene Abläufe lassen sich nicht einfach

ignorieren.

– Umsetzung des „Modells“ in die Praxis äußerst schwierig

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4.1 Phase: Prozess-Design

versus Prozess - Engineering

• Kompromisse

(Sofortige Installation des Modells kann

die Operationsfähigkeit gefährden.)

• fehlende Unterstützung (passende

EDV, Mitarbeiter-Skills, …) erzwingt

Entwicklung von Stufenkonzepten

(nicht zu langfristig)

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4.1 Phase: Prozess-Design

Umsetzung eines Prozess Design bieten:

• die Errichtung einer neuen Produktionsstätte

• Einstieg einer Unternehmung in einen neuen

Geschäftsbereich

• …

Beim Einsatz von Prozessgestaltung in

existierenden Abläufen schwieriger

durchzuführen

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4.2 Die sechs Grundsätze

ordnungsmäßiger Modellierung (GoM)

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4.2.1 GoM - Grundsatz der Richtigkeit

• syntaktische Richtigkeit – korrekte Berücksichtigung der Syntax der gewählten

Modellierungssprache

– vollständig und konsistent

• semantische Richtigkeit – adäquate Konstruktion einer realen oder gedachten Welt in

einem Modell

– existiert keine objektive Sicht

– im Diskurs auf ein Modell einigen

– objektive Beurteilung der Richtigkeit nicht möglich

– „Models are not right or wrong; they are more or less useful.“

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4.2.2 GoM - Grundsatz der Relevanz

Modell • enthält alle für die beabsichtigte Nutzung erforderlichen

Elemente und Beziehungen der Problemdomäne.

• enthält keine Aspekte, die aus Sicht des Modellverwenders für den spezifischen Einsatzzweck nicht relevant sind (Minimalität des Modells). Begrenzte, dokumentierte Redundanzen können jedoch der Modellklarheit dienen.

Modellbreite: im Modell abgebildete Sachverhalte einer Problemdomäne

Modelltiefe: Detaillierungsgrad - Konkretisierungsgrad

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4.2.3 GoM - Grundsatz der Klarheit

• Anforderungen:

Übersichtlichkeit, Lesbarkeit, Strukturiertheit,

Einfachheit, Durchschaubarkeit u.ä

• Modellklarheit ist beispielsweise für

Fachanwender wichtig:

1. bei der Erstellung mitarbeiten

2. Relevanz und semantische Richtigkeit bestätigen

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4.2.3 GoM - Grundsatz der Klarheit

• Mass für die Geschwindigkeit, mit der ein Modellnutzer den Inhalt eines Informationsmodells vollständig durchdringt und erfasst

• Abhängig von individuellen intellektuellen Fähigkeiten und dem modellierungstechnischen Vorwissen der Modellnutzer

• Verständlichkeit und Eindeutigkeit von Modell- Systemen – Adressatengerechte Hierarchisierung

– Layoutgestaltung und Filterung.

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4.2.4 GoM - Grundsatz der Vergleichbarkeit

modellübergreifende konforme Anwendung

der Modellierungsgrundsätze

Aufwandsreduzierung beim Identifizieren

der Analogien zweier Modelle bzgl.

• Syntax

• Semantik

• Struktur

• Verhalten

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4.2.4 GoM - Grundsatz der Vergleichbarkeit

Vergleichbarkeit ist wichtig

• beim Abgleich von

– Ist- und Sollmodellen

– Referenz- und unternehmensspezifischen

Modellen

• bei der Konsolidierung arbeitsteilig erstellter

Modelle