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Sind Biwaks die Organisationen von Morgen?- vom (Un)Sinn agiler Methoden

Glattbrugg, 17.11.2016

Prof. Dr. Guido Fischermanns

© ibo Beratung und Training GmbH | Seite 2

Organisation 1.0

Organisationsmodelle

� Klare Über- Unterordnung

� Spezialisierung

� Trennung von Denken und Tun

� Planung und Kontrolle

� Dienstwegprinzip

Kunde

� Stabile Prozesse


Organisation 1.0 – Linienmanagement in Palästen


Kunde


Organisation 2.0


� Klare Über- Unterordnung

� Spezialisierung

� Trennung von Denken und Tun

� Planung und Kontrolle

� Dienstwegprinzip

� Stabile Prozesse

Ergänzend:

� Seltenere und einmalige Prozesse (Projekte)

� Gremien wie Lenkungsausschuss (LA), Bewilligungsausschuss (BA)

� Rollen wie Projektleiter (PL), Prozessverantwortliche (PV)

� Projektmanagement-Office (PMO), Prozessmanagement-Abteilung (Pro Abt) Kunde

PL

LA

PMO

PL

LA

BA

Pro Abt

PV


Organisation 2.0 – Projekte und Prozesse für Innovationen und Schnelligkeit


Kunde

PL

LA

PMO

PL

LA

BA

Pro Abt

PV


Organisation 2.0 – „Zelte statt Paläste!?“


Kunde

PL

LA

PMO

PL

LA

BA

Pro Abt

PV


Organisation 2.0 – Paläste und Zelte


Kunde

PL

LA

PMO

PL

LA

BA

Pro Abt

PV


Projekte wirklich noch flexibler, kostengünstiger und motivierend?



Quelle: Wikipedia

Sind Biwaks die Organisationen von Morgen?


Im alpinistischen Sinne sind Biwaks eine behelfsmäßige oder spartanisch ausgestattete, durchaus auch überdachte Unterkunft im Hochgebirge.

„Bivouac2“ von Rolf Steinmann

Biwak (von französisch bivouac ‚Feldlager‘, ‚Nachtlager‘) bezeichnet ein Lager im Freien, aber auch in Zelten oder Hütten vor allem durch Soldaten oder Bergsteiger.


Expeditionen in Biwaks



Sechs Werte und Prinzipien der Agilen Organisation


Beweglich

Inkrementell

Wertschöpfend

Ausgerichtet

Kollaborativ

Selbstorganisiert


� Zeitmodelle

� Orte

� Ziele

� Vorgehen

� Rollen

Moving targets sind keine Bedrohung sondern Chance

Agile Organisation ist beweglich

Beweglich


Sprints bieten feste Zeitfenster und Taktung

Agile Organisation ist inkrementell

� Timeboxing

� Nutzbare Teilergebnisse

� Experimentieren

� Kontinuierlich verbessern

� lernen

Inkrementell


Agiles Vorgehen – in Schleifen von der groben Vision zum Endergebnis

Agiles Vorgehen im Überblick


Prinzipien aus dem Lean Management

Agile Organisation ist wertschöpfend

� Kundenfokus

� Just enough Design

� Verfügbare Mittel

� Arbeitsfluss

� Standardisieren

Wertschöpfend


Stakeholder-Analyse mit Persona

Produktvision


Ideen entwickeln und Prototypen bauen beim Design Thinking

Kundenfokus bei Customer Journey

��

�

��„ Wie können wir Stephan unterstützen sich möglichstschnell einen Überblick über relevante Anbieter zu verschaffen?“


Führen über gemeinsame Visionen und Werte

Agile Organisation ist ausgerichtet

� Visionen und Nordstern

� Organische Strategie

� Führung ist Arbeit am System

� Servant Leadership

� Sinnstiftende Organisation

Ausgerichtet


Die Vision – emotional tragfähig und handlungsleitend für alle Beteiligten

Produktvision

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

Antoine de Saint-Exupéry (1900-44), frz. Flieger u. Schriftsteller


Eine inspirierende Vision entwickeln

Produktvision

Gemeinsamer Kreativ-Workshop

Verschriftlichtes Vision Statement:

z.B.: Für … [Kunden/Stakeholder]

schaffen wir …,[idealer Zielzustand/ Produkt/Ergebnis]

damit …[Nutzen, Bedürfniserfüllung, Mehrwert]

Test: Passt unsere Vision in eine Elevator Pitch?

Test: Wertschöpfung im Fokus?

� Haben wir die Probleme und Bedürfnisse unserer Kunden verstanden?

� Sind wir in der Lage, auf ihre Bedürfnisse und Erwartungen einzugehen?

� Können wir Lösungen für ihre Probleme anbieten?

� Generieren unsere Projektergebnisse einen Mehrwert für den Kunden?


Ständig in Beziehung sein

Agile Organisation ist kollaborativ

� Ganzheitlich vernetzt

� E-Collaboration

� Permanente Konversation

� Sozialdruck, Teamvergleiche

� Völlige Transparenz

Kollaborativ


Das Scrum-Board

Vorgehen im Scrum – Artefakte und Meetings

DoingSprint Backlog DoneProduct Backlog To Do

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

1

2

1

2

1

2


Beispiel Kanban-Board mit ibo netProject



Erhebung dokumentieren: User Stories


Suchfunktion

Als Kunde will ich

Artikel suchen können,

damit ich meine Artikel schneller und einfacher finde.

Suchfunktion

Suchmaske aufgerufen

Suchbegriff eingegeben

Suchergebnis angezeigt

� Eine User Story ist eine grobe, kurze und formlose Beschreibung der für einen Anwender wertvollen Fähigkeiten einer Lösung. Sie bietet die Mindestinformation für einen Entwickler, um den notwendigen Entwicklungsaufwand abzuschätzen.

Akzeptanz-kriterien


Daily Scrum


Daily Scrum

Dauer: max. 15 Minuten, im Stehen am Sprint-Board

Scrum MasterProduct Owner(kann teilnehmen)

Lösungsteam

� Ziel: Transparenz über Fortschritt der Arbeit und Hindernisse

� Vorgehen: - Was habe ich seit dem letzten Daily erledigt?- Was nehme ich mir bis zum nächsten Daily vor?- Welche Hindernisse sind aufgetreten?


Eigenverantwortliche Teams beherrschen Dynamik und Komplexität besser

Agile Organisation ist selbstorganisiert

� Autonome Entscheidungen

� Konsent, Soziokratie

� Selbstüberprüfung

� Fokus auf Teamleistung

� Reflektierend

Selbstorganisiert


Entscheidungsfindung in der Selbstorganisation

Selbstorganisation und Prozessverantwortung

� Stäbe regeln

� Einzelne Rollen entscheiden eigenverantwortlich

� Konsultativer Einzelentscheid

� Teamentscheidungen per Konsent (Soziokratie)

� Teamübergreifende Entscheidungen (Prozessverantwortung im Team)− Holokratie: Governance-Meeting

− Beispiel: spotify Zünfte

− Beispiel ibo: Funktionsteams

Quelle: Nils Pfläging Organisation für Kompexität 2014

Wer entscheidet wer entscheidet?


Trupps, Stämme, Verbände und Zünfte bei spotify


Quelle: Kniberg/Ivarsson in OE 1/2015


Holokratie


Quelle: http://www.holocracy.org


Holokratie-Beispiel afca


Quelle: Eggenberger 2016


Holokratie-Beispiel afca


Quelle: Eggenberger 2016


Aktuelle ibo Struktur


Thementeams

Funktions-teams


Rollen, Teams und Kapazitäten bei ibo



Rollen-Steckbriefe bei ibo



Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung der Prozessverantwortung


Prozessverantwortung im Stab

+ Übergreifende Standards

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Keine „Prozessblindheit“

+ Dezidierte Kapazitäten

- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich

- Fehlende Fachkenntnis

- Keine Umsetzungskompetenz

- Fehlende Kundensicht

- Sündenbock-Gefahr

Prozessverantwortung in der Linie (einzeln)

+ Hoher fachlicher Bezug

+ Direkter Ressourcenzugriff

+ Starke Integration in den Arbeitsalltag

+ eindeutige Verantwortung

- Fehlende Koordination und Standards

- Fehlende Distanz zum Prozess

- Hohes Beharrungsvermögen

- Konflikte zwischen Bereichen

- Fehlende Akzeptanz bei nicht verantwortlichen Leitern

Prozessverantwortung als Team

+ ganzheitlich abgestimmte Lösungen

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Dezidierte Kapazitäten

+ hohe Umsetzungschancen

- Hohes Konfliktpotential (1:X)

- Erweiterung des Führungskreises

- Mitarbeiter zwischen den Stühlen

- Zeitintensive Abstimmungen

- Keine Einzelverantwortung

Quelle: http://www.lightstalkers.org/p


So organisiert die Praxis die Prozessverantwortung


Quelle: FH Koblenz 2012


One size fits none



Rollen abhängig vom Prozesstyp


Planbar

Routineprozesse

Spontan

Regelprozesse

Planbar Spontan

Ad-hoc-Prozesse

Planbar Spontan

+

+

planerischagil

ProzessmonitoringBefragung

Vorgehen

Technik

EinzelverantwortungTeamverantwortungRollen

Typ

Modell


1. Frage: Für welche Art von Unternehmen eignen sich agile Strukturen?

Eignung der Organisationsmodelle

Wie weit skalierbar?


Bedingungen agiler Organisationsvarianten


Quelle: In Anlehnung an Laloux, F. (2015)

Kleine Organisationen Ein Startup als ein einziges selbstorganisiertes Team

Mittlere und große Organisationen mit kurzer Wertschöpfungskette

� Einzelhandel� Dienstleistungen� Auftragsproduktion� Krankenhäuser� Ambulante Pflege� Öffentlicher Dienst

� …

Große Organisationen mit langer und tiefer Wertschöpfungskette

� Chemische Industrie� Pharmaunternehmen� Banken / Versicherungen� Automobilhersteller� Unterhaltungselektronik

� …


Wie passen Paläste, Zelte und Biwaks zusammen?


Organisation 1.0„Paläste“

Linienmanagement

Organisation 2.0„Zelte“

Prozess- und Projektmanagement

Organisation 3.0„Biwaks“

Agile Organisation

Kunde

PL

LA

PMO

PL

LA

BA

Pro Abt

PV

Kunde


2. Frage: Wie passt das zukünftig zusammen?


Kunde

PL

LA

PMO

PL

LA

BA

Pro Abt

PV

Kunde

?


Organisationsmodelle im Kontext der Unternehmen


Wiederkehrende ProzesseTiefe WertschöpfungskettenArbeitsteilige Wertschöpfung

Große und ältere Unternehmen

Seltene und einmalige ProzesseEinfachere WertschöpfungskettenGanzheitlichere Wertschöpfung

Kleinere und junge Unternehmen

Bekannte AnforderungenKontrollierbares Umfeld

KompliziertMechanistische Zusammenhänge

Dynamische AnforderungenUnsicheres Umfeld

KomplexEmergente Systeme

Organisation 1.0

Organisation 2.0 Organisation 3.0

Prozess- und Projekt-management

Linienmanagement

Agile Organisation


Traditionell-hierarchische

Werte

(Un-)Sinnige Kombinationen agiler Methoden


Wiederkehrende ProzesseKomplexe Wertschöpfungsketten

Arbeitsteilige WertschöpfungGroße und ältere Unternehmen



Organisation 1.0

Organisation 2.0 Organisation 3.0Bekannte AnforderungenKontrollierbares Umfeld











Rationalistisch-leistungsorientierte

Werte





Organisation 1.0













Organisation 1.0


Ganzheitlich-evolutionäre

Werte


Organisationale Ambidextrie „Beidhändigkeit“


Quelle: Bausch 2016


Agilität in Prozessen

Prozessorganisation

Planbar

Routineprozesse

Spontan

Regelprozesse

Planbar Spontan

Ad-hoc-Prozesse

Planbar Spontan

+

+


Eigenes Symbol für Ad-hoc-Prozesse

Prozessorganisation


Prozesstypen in der Landkarte identifizieren

Prozessorganisation

RoutineprozesseRegelprozesseAd-hoc Prozesse


Projekt- und Prozessmanagement – klassisch und agil

Prozessorganisation

AnforderungenTechnologischeMöglichkeiten

bekannt

stabil

unbekannt

veränderlich

Pro

zess

eei

nmal

igR

outin

e

„Klassisches“Prozessmanagement

„Klassisches“Projektmanagement

„Agiles“Prozessmanagement

„Agiles“Projektmanagement


Agiles Prozessmanagement

Prozessorganisation

Agile Prozessgestaltung Kontinuierliche Prozessoptimierung

Lean PrinzipienUrsprüngliche

ProzessstrukturFlexibilisierung der

Prozessstruktur

Prozessplanung

Vorstudie

Hauptstudie

Prozesseinführung

Prozessrealisierung

Markt- und Wettbe-werbsstrategien

Vorgehensmodell der Strategischen Prozessorganisation

Unternehmens-Prozessmodell

Prozesscheck

Prozessvision

Prozesspriorisierung


Wo geht die Reise hin?

Agiles Organisation

BeweglichInkrementellWertschöpfendAusgerichtetKollaborativSelbstorganisiert

Und bei Ihnen?


Ihre Fragen

Jetzt …

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Im Westpark 8

D-35435 Wettenberg

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(Un-)Sinn Agiler Methoden


Prof. Dr. Guido Fischermanns

Vorstellung

� Hauptgesellschafter und Geschäftsführer der ibo Beratung und Training GmbH

� Lehrstuhl Prozess- und Projektmanagement an der GoBS

� Trainer/Berater Prozess-, Organisations- und Projektmanagement

� Black Belt

� Member of BPM CBOK Maintenance Team ABPMP/EABPM

� Certified Business Process Professional ( CBPP)

� Certified Scrummaster

� Autor: prozessfenster-blog.de

� Autor: PraxishandbuchProzessmanagement, 11. Auflage 2013

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