Six Sigma+Lean Toolset || DEFINE Was ist das Problem?

SIX SIGMA+LEAN

TOOLSET

DEFINE Was ist das Problem?

R. Meran et al., Six Sigma+Lean Toolset, DOI 10.1007/978-3-642-39945-9_2,© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

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Zusammenfassung DEFINE-Phase

PHASE 1: DEFINE

Zielsetzung und Umfang der Phase• Die DEFINE-Phase beantwortet die Frage: „Was genau ist

das Problem?” – d. h. wo sitzt der Schmerz, warum muss ergelindert werden, wie genau sieht das Projekt zur Lösung aus und welche Anforderungen haben die Kunden an dieLösung?

• Dazu werden das Problem sowie die Zielsetzung eindeutigdefiniert und das Projekt sowie der Prozess klar abgegrenzt – in dieser Phase findet noch keine Auseinandersetzung mitLösungen oder Ursachen des Problems statt

Die Bedeutung der DEFINE-Phase• Eindeutig definierte Ziele geben die Richtung für das Team

vor• Ein klar abgegrenztes Projekt sowie ein Prozess geben die

Orientierung und setzen den Fokus der Teamarbeit • Durch diese beiden Punkte wird ein einheitliches Verständnis

des Projekts geschaffen, welches für die Kommunikationnach außen von großer Bedeutung ist

Vorgehen in der DEFINE-Phase• Projektziele werden festgelegt und SMART definiert• Projekt und Prozess werden klar abgegrenzt • Ein umfassendes Projektmanagement (inkl. Change und Risi-

komanagement) wird aufgesetzt• Kunden- und Businessanforderungen (CTCs/CTBs) werden

identifiziert und mit dem Projektziel verknüpft

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Roter Faden DEFINE-Phase

D.1 Projektziele festlegen

Was soll das Ergebnis des Projekts sein?

D.2 Projekt abgrenzen

Was ist Bestandteil des Projekts?Welcher Prozess wird untersucht?

D.3 Projekterfolg sichernWelche Arbeitspakete müssen in welcher Zeit abgeschlossenwerden?Welche Stakeholder müssen angesprochen werden?Welche Risiken können auftreten und wie werden sie gemanagt?

D.4 Kundenanforderungen spezifizieren

Welche Anforderungen hat der Kunde an den Prozess?Welche Anforderungen hat das Business an den Prozess?

D Gate Review/Phasenabschluss

PHASE 1: DEFINE

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PHASE 1: DEFINE

Werkzeugübersicht DEFINE-Phase

Projekt -management

Projekt -struktur plan Netzplan Zeitplanung Res sourcen -

planung RACI Chart

Budget -planung

Risiko-management

Stakeholder-Manage ment

Kick-off-Meeting

Projekt -kommuni ka -tion

Projekt -rahmen

Multi -generations -plan (MGP)

SIPOCAbhängig -keits -betrachtung

Kunden -bedürfnis -tabelle

Kano-Modell Tool 1CTC- /CTB-Matrix

Project Charter

Nutzen -rechnung

D.2 Projekt abgrenzen

D.1 Projektziele festlegen

D.3 Projekterfolg sichern

D.4 Kundenanforderungen spezifizieren

D Gate Review

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Project Charter

BezeichnungProject Charter, Team Charter, Project Contract, Projektauftrag, Projektblatt,Projektsteckbrief

ZeitpunktVor Projektstart, während der gesamten Projektdauer

Ziel- Projekt klar definieren- Ausgangssituation, Probleme und Projektziele knapp und eindeutig dar-

stellen- Den zu verbessernden (Teil-) Prozess fokussieren- Die wichtigen Projektbeteiligten benennen- Den Sponsorauftrag an das Verbesserungsteam formalisieren

Vorgehensweise- Entwurf des Project Charter durch den Sponsor/Auftraggeber in Zusam -

menarbeit mit dem Projektleiter (Black oder Green Belt) erstellen- Inhalte des Project Charter frühzeitig mit direkt und indirekt Beteiligten

abklären

AusgangssituationHier werden das Geschäftsumfeld und die Hintergründe zum Problem be -schrieben. In diesem Zusammenhang muss die Bedeutung bzw. Wichtig keitdes Projekts hervorgehoben werden. Begründen, warum das Projekt zeit nahdurchgeführt werden soll und ggf. Konsequenzen aufzeigen, falls das Projektnicht durchgeführt wird.

Problem und ZielProblem und Ziel in klaren, prägnanten und messbaren Begriffen. Es gilt dieSMART-Regel:

• SPEZIFISCH: Produkt bzw. Dienstleistung und/oder konkreter Prozess, indem das Problem auftritt; Fehlerbenennung bzw. Verletzung von Kunden -anforderungen. Auswirkungen des Problems

PROJECT CHARTER

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• MESSBAR: Messbar formuliertes Problem im Sinne der Verwendung min-destens einer operativen Messgröße; Schätzungen sind zulässig

• ABGESTIMMT: Gleiches Verständnis von Problemen und Zielen bei Spon-sor und Team

• REALISTISCH: Projektziel ist in definiertem Zeitraum erreichbar

• TERMINIERT: Zeitraum, in dem das Problem aufgetreten bzw. gemessenwurde und Abschlussdatum für die Zielerreichung

Die Problembeschreibung ist eine sachliche Beschreibung des IST-Zustan desund enthält keine Ursachen oder Schuldzuweisungen. Bei der Zieldefini tionwird der SOLL-Zustand formuliert und ist lösungsfrei.

ProjektumfangAuf die wesentlichen Sachverhalte fokussieren und darstellen, welche inner-halb (IN) und welche außerhalb (OUT) des Betrachtungsrahmens liegen.Darstellen, welcher Prozess zugrunde liegt und wie sich dieser hinsichtlichStart und Stopp abgrenzt. Bei umfangreichen Projektzielen einen Multigene -rationsplan (MGP) verwenden, um das Projektziel in kleinere, handhabbareSchritte herunterzubrechen.

ProjektnutzenDen finanziellen Nutzen des Projekts und ggf. weitere, nicht quantifizierbareNutzen darstellen (s. hierzu „Nutzenberechnung“).

RolleDie beteiligten Personen namentlich festlegen und den Ressourcenbedarfabschätzen. Zu den wesentlichen Rollen gehören der Projektauftraggeber(Sponsor), der Projektleiter (Black Belt/Green Belt), die Teammitglieder, derProzesseigner sowie ggf. der Master Black Belt.

MeilensteinBeginn und Dauer des Projekts festlegen. Hierzu gehört ein separater Zeit -plan für das gesamte Projekt inkl. der wichtigsten Aktivitäten.

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Tipp• Vermitteln Sie in der Ausgangssituation des Projektauftrags den notwendi-

gen „Leidensdruck”, um an alle Leser die Notwendigkeit des Projekts zuadressieren; der Project Charter ist die Visitenkarte des Projekts

• Beherzigen Sie die SMART-Regel und konzentrieren Sie sich bei der For -mulierung der Inhalte auf das Wesentliche; viele Projektstarts scheitern anunkonkreten Beschreibungen von Problemen und Zielen

• Erläutern Sie mit dem Sponsor die Notwendigkeit der SMART-Formulie -rung, insbesondere dann, wenn Probleme und Ziele nicht auf Anhieb mess - bar zu formulieren sind; unterstützen Sie den Gedanken, ein gemeinsamesVerständnis über das Problem zu schaffen

• Kleine Teams (drei bis fünf Mitglieder) dienen der Schonung von Res sour -cen und erleichtern die Zusammenarbeit; Entscheidungen werden schnel-ler getroffen und gemeinsame Termine sind leichter zu finden; Sie könnenbei Bedarf Prozessexperten jederzeit mit einbeziehen

• Achten Sie beim Aufsetzen des Teams darauf, dass der Projektleiter ohneständige Rückfragen an Verantwortliche wichtige Aufgaben umgehend de -legieren kann

• Diskutieren Sie den Project Charter mit den Teammitgliedern vor dem Kick- off-Meeting in seinen wesentlichen Zügen, um nicht im Kick-off-MeetingZeit zu verlieren

• Verwenden Sie das Standard-Template für den Projektauftrag aus IhrerOrganisation, auch wenn dies in Teilen von der dargestellten Version ab -weicht

• Der Project Charter ist ein lebendes Dokument: Übertragen Sie gewonne-ne Erkenntnisse in den Project Charter und stimmen Sie nach Beendigungjeder Phase den Project Charter erneut ab

Beispiel Autohaus auf der folgenden Seite.

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PROJECT CHARTER

Beispiel Autohaus

Vermeidung von Kundenabwanderung

Ausgangssituation/ProjekthintergrundDas Unternehmen ist ein Kfz-Betrieb/Autohaus mit Mehrmarkenvertrieb und -re paraturen. Im Hauptbetrieb sind 80 Mitarbeiter beschäftigt, außerdem arbei-ten jeweils 20 weitere Mitarbeiter in zwei Zweigstellen. Der Bereich Unfall instand -setzung/Lackiererei hat in den letzten zwei Jahren Umsatzeinbußen in Höhe von 384.000,- € hinnehmen müssen. Außerdem gibt es immer mehr Kun den -beschwer den bezüglich der Lackierqualität. Die Kosten dieses Bereichs sindnicht mehr marktgerecht.

Problem:Im Zeitraum Jan-Dez 2010 mussten30% der insgesamt 480 Lackier auf trä -ge aufgrund von Kundenbeschwerdennachgearbeitet werden. Diese Nach -arbeit verursachte im betrachtetenZeit raum zusätzliche Kosten von57.600,- €. Die 480 Lackieraufträge wurden vonvier Mitarbeitern bearbeitet.

Ziel:Senkung der Nacharbeit auf ein Maxi -mum von 5% bis Ende 2011. Steige-rung des Durchsatzes der vier Mit -arbeiter auf min. 700 Aufträge pro Jahrbis Ende 2011.

Projektumfang/Projektfokus

In: Auftragsannahme, Endkontrolledes Fahrzeugs, Vorbereitung derLackierung

Out: Personalkosten, Gewährleistung,Abrechnungssystem, Freundlichkeit

MGP

Gen I: Hauptbetrieb

Gen II: Zweigbetrieb I und II

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Monetärer Nutzen148.000,- €

Zusätzlicher NutzenErhöhung der Kundenzufrie -denheit, Vermeidung vonKundenabwanderung

Abhängigkeiten

Projektteam:

Name Rolle Geschäfts-bereich

Vereinbartezeitliche Ver-fügbarkeit fürdas Projekt

Genehmigtvon Manager

Goldbach Black Belt Lackierung 45 MT Vetter

Vetter SponsorCustomer-Relationship-Management

1,5 MT Vetter

Stolle Teammitglied Lackiererei 15 MT Vetter

Rimac Teammitglied Lackiererei 10 MT Goldbach

Calabrese Teammitglied Lackiererei 15 MT Vetter

PROJECT CHARTER

Projektstatus /Meilensteine

BeginnTT.MM.JJ

EndeTT.MM.JJ

Status

1

Kick-off /Projektauf -trag unter-schrieben

25.02.11 25.02.11

2 PhaseDEFINE 25.02.11 05.03.11

3 Phase MEASURE 05.03.11 15.04.11

4 Phase ANALYZE 15.04.11 05.05.11

5 PhaseIMPROVE 05.05.11 01.09.11

6 PhaseCONTROL 01.09.11 01.09.12

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Nutzenrechnung

BezeichnungBenefit Case, monetärer bzw. nicht monetärer Nutzen, qualitativer und quan-titativer Nutzen

ZeitpunktIm Rahmen der Erstellung des Project Charter, Aktualisierung mit Abschlussjeder Phase des DMAIC-Vorgehens

Ziel- Monetären Nutzen in Abstimmung mit dem Sponsor und dem Controlling

bestimmen- Nicht monetären Nutzen im Sinne weiterer Argumente für das Projekt aus-

weisen

Vorgehensweise- IST-Leistung darstellen, beschrieben durch die Problemformulierung im

Project Charter- SOLL-Leistung skizzieren, beschrieben durch die Zielformulierung im Pro-

ject Charter- Leistungsunterschied zwischen SOLL und IST ermitteln- Finanziellen Nutzen in Abhängigkeit jeder Veränderung und unter Berück -

sichtigung der finanziellen Richtlinien des Unternehmens berechnen bzw.abschätzen und mit dem Controlling abstimmen

- Im Laufe des Projekts auf der Basis von neuen und erweiterten Erkennt-nissen den Projektnutzen anpassen bzw. ändern; er sollte gemeinsam vonTeam und Sponsor angeglichen werden

Tipp• Bestimmen Sie den Projektnutzen mithilfe der aktuellen Richtlinien in

Ihrem Unternehmen• Lassen Sie sich den ermittelten Nutzen vom Controlling abnehmen.

Dadurch schaffen Sie Glaubwürdigkeit und Transparenz für das Projekt• Definieren Sie den nicht monetären Nutzen so konkret wie möglich• Zu Beginn sind die Angaben zu den Kosten/Investitionen nicht bekannt;

NUTZENRECHNUNG

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NUTZENRECHNUNG

spätestens in der IMPROVE-Phase ermitteln Sie diese im Rahmen derKosten-Nutzen-Analyse und ergänzen Sie den Project Charter

• Für den Fall, dass das Projektziel eine Kostensenkung beinhaltet, ist dieRechenoperation auf der folgenden Seite +, - ; falls es sich um Umsatz -wachstum handelt, ist die Rechenoperation -, +

Beispiel für Messgrößen für die drei Haupttreiber des monetären Nutzens

Steigerung des Umsatzes

durch

Senkung der Betriebskosten

durch

Senkung des Kapitalaufwandes

durch

• Senkung der Durch -laufzeit

• Erhöhung der Qualität

• Senkung der Nach -arbeits-/Ausschuss -quote

• Senkung von Material-/Energieeinsatz

• Senkung der Arbeits-stunden durch Leih -arbeiter

• Reduzierung offenerPosten

• Reduzierung von Risikokosten

NET BENEFIT

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Beispiel für eine monetäre Bewertung

Situation vor Implementierung (Einjahreszeitraum)

# der KPI-Einheiten x Basis -einheiten/KPI x Kosten derBasis einheit

z. B. Nacharbeit: 1.500 Teile x 2 Std.

x 200,- €/Std.

+ Situation nachImplementierung (Einjahreszeitraum)

# der KPI-Einheiten x Basis -einheiten/KPI x Kosten derBasis einheit

z. B. Nacharbeit: 200 Teile x 2 Std.

x 200,- €/Std.

-

Betriebskosten durch Projektimplementierung(Einjahreszeitraum)

Benötigte Investitionen für die Implementierung(Einjahresabschreibung)

Direkte Projektkosten

-

-

-

z. B. Miete für Anlagen: 6.000,- €

z. B. jährl. Abschreibung einer Anlage: 3.000,- €

z. B. Projektteam: 300 Std. x 60,- €/Std.

Beispiele für nicht monetär bewertbare strategische Werte- Strategiekonforme technische Entwicklungen und Innovationen- Verbesserung von Aspekten im Hinblick auf Umwelt, Sicherheit, Gesundheit- Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterbindung, z. B. durch die Verbesse-

rung der Beratungs- und Betreuungsqualität

Net Benefit des Projekts (Einjahreszeitraum)

NUTZENRECHNUNG

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PROJEKTRAHMEN

Projektrahmen

BezeichnungIN/OUT-Frame, Projektrahmen, IN/OUT-Rahmen

ZeitpunktDEFINE, im Idealfall bereits im ersten Projektmeeting

Ziel- Inhalt und Ausrichtung des Projekts klar und eindeutig abgrenzen- Projektfremde Themen identifizieren und abgrenzen- Ein einheitliches Verständnis zum Projektumfang bei allen Teammitglie dern

generieren- Eine Basis für eine klare Kommunikation legen

Vorgehensweise- Den Projektrahmen in Form eines Bilderrahmens visualisieren- Themen gemeinsam im Team definieren, die im Rahmen des Projekts (IN)

bearbeitet werden sollen- Hiervon Themen abgrenzen, die explizit ausgeschlossen werden sollen

(OUT)- Offene bzw. noch zur Diskussion stehende Themen definieren (auf dem

Rahmen)

Tipp• Schaffen Sie Klarheit über die offenen Themen (auf dem Rahmen) im Hin -

blick auf IN/OUT bis zum Abschluss der DEFINE-Phase • Über diese Abgrenzung können Sie die Themen herausstellen, über die in

der weiteren Abstimmung noch Klarheit geschaffen werden muss• Diskutieren Sie die Relevanz der „OUT”-Aspekte für potenzielle Folge -

projektgenerationen• Nutzen Sie den Projektrahmen im weiteren Verlauf des Projekts zur fort-

laufenden Sicherstellung der Projektausrichtung

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Personalkosten

Gewährleistung

Abrechnungssystem

Freundlichkeit

PROJEKTRAHMEN

IN OUT

Beispiel Projektrahmen

PROJEKTRAHMEN

Anlageinstandhaltung

Vorbereitung der Lackierung

Endkontrolle der Fahrzeuge

Annahme des Auftrags

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REMULTIGENERATIONSPLAN

Multigenerationsplan

BezeichnungMGP, Multigenerationsplan


Ziel- Voraussetzung schaffen, um ein langfristiges Projektziel in kleinen Schrit ten

zu erreichen bzw. Folgeprojektgenerationen frühzeitig zu identifizieren- Ein einheitliches Verständnis über den zu verbessernden Prozess gewähr-

leisten

Vorgehensweise- Die im Projektrahmen (IN/OUT-Rahmen) definierten Themenbereiche zur

ersten Generation des Projekts zuordnen- Die hiervon explizit ausgeschlossenen Themen (OUT) einer potenziellen

zweiten bzw. dritten Projektgeneration zuordnen bzw. diese als Basis füreine weitergehende Spezifizierung möglicher Folgeprojektgenerationennutzen

Tipp• Setzen Sie den Multigenerationsplan ein, um das Projekt in „kleine, hand-

habbare Scheiben” zu schneiden und um das langfristige Projektziel trotz-dem nicht aus den Augen zu verlieren („klein schneiden”)

• Nutzen Sie den Multigenerationsplan aber auch, um in der Diskussion mitdem Sponsor frühzeitig potenzielle Folgeprojektgenerationen zu identifi zie -ren („weiterdenken”), z. B. Gen I: Anlage A, Produkt Z im Standort KGen II: Alle Anlagen für Produkt Z im Standort KGen III: Alle Anlagen für Produkt Z deutschlandweit

• Nutzen Sie den Multigenerationsplan im weiteren Verlauf des Projekts zurfortlaufenden Sicherstellung der Projektausrichtung

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Beispiel Multigenerationsplan

GENERATION I—

Vollziehe den ersten Schritt

GENERATION II—

Verbessere die erreichte Position

GENERATION III—

Übernimm die Führungsposition

Generation I zielt daraufab, dringliche Problemeabzustellen und Lückenzu füllen

Generation II weitet das Ergebnis von Gene-ration I aus

Generation III strebteinen Quantensprungmit durchschlagendemErfolg an

Anlage A, Produkt Z

im Standort K

Alle Anlagen für Produkt Z im Standort K

Alle Anlagen für Produkt Z

deutschlandweit

MULTIGENERATIONSPLAN

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SIPOC

BezeichnungSIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) bzw. LIPOK (Lieferant,Input, Prozess, Output, Kunde)


Ziel- Start- und Stoppsignale des im Fokus stehenden Prozesses festlegen - Die relevanten Prozessoutputs bestimmen und deren Kunden identifizieren- Ein einheitliches Verständnis über den zu verbessernden Prozess gewähr-

leisten

Vorgehensweise- Start- und Stoppsignale des zugrunde liegenden Prozesses als „Ereignis”,

d. h. passiv formulieren und farblich festlegen – das stellt sicher, dass keineMissverständnisse über IN/OUT vorliegen

- Den zu optimierenden Prozess in fünf bis sieben Prozessschritten grob dar -stellen

- Einzelne Prozessschritte – mit einem aus Substantiv und Verb bestehen-den Satz – in der richtigen Reihenfolge aufnehmen

- Wichtige Kunden als Empfänger des wesentlichen Outputs beschreiben.- Dieser Schritt bildet die Basis für das nächste Werkzeug – Tool 1: CTC-/

CTB-Matrix- Wesentliche Inputs des Prozesses, relevante Lieferanten des Inputs und

die wichtigsten Prozessoutputs identifizieren

Tipp• Verwenden Sie Moderationskarten oder Post-it® für die Erstellung des

SIPOC – dies lässt Änderungen zu und erlaubt eine stets „saubere” Visu -alisierung der Elemente

• Überprüfen Sie die Relevanz des Outputs für das Projekt: Haben wir dasProjekt an der richtigen Stelle „geschnitten”?

SIPOC

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Supplier Input Process Output Customer

Kunde Fahrzeug Fahrzeug istaufgenommen

Kundendienst Auftrag Fahrzeug vorbereiten

Lacklieferant Lacke Lackierungdurchführen

Fahrzeug fertig stellen

Auftragsberichtund Rechnung Buchhaltung

Fahrzeug ist übergeben

LackiertesFahrzeug Kunde

Start Stopp

• Behalten Sie die Flughöhe (High-Level-Prozess), aber berücksichtigen Siestets, dass der SIPOC ein einheitliches Verständnis generieren soll

• Markieren Sie die für das Projekt relevanten Outputs farblich• Beachten Sie, dass die Bereiche Input und Supplier noch nicht im Fokus

der Betrachtung stehen• Prüfen Sie das Ergebnis des SIPOC vor dem Hintergrund des definierten

Projektrahmens

Beispiel: SIPOC

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Abhängigkeitsbetrachtung

BezeichnungAbhängigkeitsbetrachtung

ZeitpunktDEFINE bzw. bereits im Vorfeld des Projekts

ZielUnternehmensinterne und -externe Projekte prüfen, um deren potenziellenEinfluss auf das laufende Projekt zu verifizieren

Vorgehensweise

Fokus interne Projekte:- Projekte mit ähnlichem Fokus sichten und die Übertragbarkeit der Ergeb -

nisse auf das vorliegende Projekt prüfen - Zeitgleich durchgeführte Projekte sichten, um deren Informationszuwachs

im Verbesserungsprojekt zu nutzen- Beeinflussung anderer Projekte hinsichtlich zu erwartender Engpässe (z. B.

Ressourcen) für das laufende Projekt prüfen- Dokumentations- und Kommunikationsformen definieren, um einen effekti -

ven und effizienten Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern ver-schiedener Projekte zu gewährleisten

Fokus externe Projekte:- Lieferanten- und kundenseitige Projekte sichten, um deren potenziellen

Ein fluss auf das laufende Projekt zu prüfen

Tipp• Beziehen Sie auch bereits durchgeführte bzw. parallel laufende Projekte

aus anderen Werken oder Niederlassungen in die Betrachtung mit ein• Achten Sie hierbei neben „formalen” Informationsquellen, wie Programm -

büro (Program Office) und Intranet, auch auf „informelle” Quellen

ABHÄNGIGKEITSBETRACHTUNG

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Projektmanagement

BezeichnungProgram Management, Projektmanagement

ZeitpunktWährend der gesamten Projektdauer

ZielProjektaktivitäten aktiv steuern, um das Projektziel mit den vorhandenen Res-sourcen ohne Überschreitung von Budget oder Zeitrahmen (OTOBOS = onTime, on Budget, on Specification) zu erreichen

Vorgehensweise1. Alle notwendigen Arbeitspakete und Aktivitäten ableiten und etwaige logi -

sche Beziehungen und Abhängigkeiten feststellen

2. Abgeleitete Arbeitspakete/Aktivitäten hinsichtlich der Umsetzungsdauer unddes Umsetzungsaufwands planen

3. Die Budgets für die Umsetzung der einzelnen Arbeitspakete ermitteln unddas Gesamtbudget verteilen

4. Projektteam zusammenstellen, Ressourcenverfügbarkeit erheben, Res sour -cen und Verantwortlichkeiten verteilen

5. Projektkommunikation aufsetzen, Risiken identifizieren, Maßnahmenplänezur Prävention und Reaktion erarbeiten

6. Change Management-Konzept erarbeiten, Kommunikationsstrategie ableiten

PROJEKTMANAGEMENT

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Darstellung Projektmanagement-Elemente

PROJEKTMANAGEMENT

AKTIVITÄTENPLANUNG

ZEITPLANUNG

BUDGETPLANUNG

RESSOURCENPLANUNG

RISIKOMANAGEMENT CHANGE MANAGEMENT

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Projektstrukturplan

BezeichnungWork-Breakdown-Strukturen, Projektstrukturplan, Aktivitätenplan, Maß nah men -planung

Zeitpunkt- DEFINE, nach der Abgrenzung des Projekts- IMPROVE, bei der Implementierung

ZielGliederung des Projekts in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben (Arbeits -pakete), die zur Umsetzung des DMAIC-Projekts oder der zu implementieren-den Lösung aus IMPROVE erforderlich sind

Vorgehensweise

Zusammensetzungsmethode (Bottom-up)- Arbeitspakete sammeln- Beziehungen mit der Frage „Was ist Teil wovon?” analysieren- Projektstruktur in Form einer Hierarchie (Ursache-Wirkung-Kette) aufbau en

und zusammensetzen- Nicht genannte, offensichtlich jedoch erforderliche Aufgabe bzw. Teilpro jek -

te ergänzen

Zerlegungsmethode (Top-down)- Projekt- bzw. Implementierungsphasen festlegen und in Hauptaufgaben

untergliedern- Die Hauptaufgaben in Teilaufgaben zerlegen - Aufgaben in immer feineren Arbeitspaketen definieren und detailliert be -

schreiben

PROJEKTSTRUKTURPLAN

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Darstellung Zerlegungsmethode

Tipp• Im Hinblick auf den Detaillierungsgrad gilt: Sie müssen in der Lage sein,

durch die Aufteilung in Arbeitspakete eine robuste und realistische Zeit -planung zu erstellen

• Denken Sie daran, jedes Arbeitspaket genau einem Verantwortlichen zu -zuordnen

• Sorgen Sie dafür, dass alle technischen, materiellen und organisatorischenVoraussetzungen für die Erledigung des Arbeitspaketes vorhanden sind

• Zur Prüfung der Vollständigkeit stellen Sie sich die Frage: „Wenn ich dasalles gemacht habe, kann ich die Phase erfolgreich abschließen?”

PROJEKTSTRUKTURPLAN

DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL

Projektzielefestlegen … … … …

- Problem undZiel definie-ren

- Benefit ermitteln

- Project Char-ter erstellen

… … … …

… … … …

… … … …

Projektabgrenzen … … … …

…

… … … … …

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Netzplan

BezeichnungProgram Evaluation and Review Technique, Critical Path Method, Netzplan

Zeitpunkt- DEFINE, bei der Projektplanung- IMPROVE, bei der Implementierungsplanung

Ziel- Logische Beziehungen/Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten und ihren zeit -

lichen Ablauf im Projekt visualisieren, insbesondere bei der Planung kom-plexer Abläufe/Projekte

- Kritischen Pfad ermitteln, d. h. kürzesten Zeitraum, in dem das Projekt an -geschlossen werden kann

- Projektdauer minimieren und steuerbar machen

Vorgehensweise1. Arbeitspakete in einer logischen Reihenfolge abtragen; Parallelschritte sind

möglich2. Frühesten Beginn, die Dauer und das früheste Ende (Best Case) sowie den

spätesten Beginn und das späteste Ende (Worst Case) in die Arbeitspaketeeintragen

3. Den kürzesten Zeitraum über Addition der Dauer ermitteln und kennzeich-nen

Tipp• Beachten Sie, dass zwischen dem Aufwand zur Durchführung einer Akti vi -

tät und der tatsächlichen Dauer bis zum Abschluss eine Differenz vorlie genkann und berücksichtigen Sie diese

• Konzentrieren Sie sich im Hinblick auf den Detaillierungsgrad immer da -rauf, welche Aktivitäten parallelisiert werden können, wo Abhängigkeiteneinen Einfluss auf die Projektdauer haben

• Nutzen Sie unterschiedliche Farben, um den Überblick zwischen ab ge -schlos sen und ausstehenden Aktivitäten zu behalten sowie den kritischenPfad zu erkennen

NETZPLAN

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Darstellung Netzplan

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1.2. 5 T 5.2. 8.2. 2 T 9.2. 16.2. 15 T 2.3.

AKTIVITÄT 1 AKTIVITÄT 2a AKTIVITÄT 3

3.2. 7.2. 10.2. 11.2. 18.2. 4.3.

8.2. 8 T 15.2.

AKTIVITÄT 2b

8.2. 15.2.

FrühesterBeginn

FrühestesEnde

SpätesterBeginn

SpätestesEnde

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Zeitplanung

BezeichnungGantt-Diagram, Time plan, Zeitplanung


Ziel- Dauer und Aufwand der einzelnen Meilensteine/Phasen/Arbeitspakete

definieren und visualisieren- Sicherstellen, dass das Projekt rechtzeitig zum Erfolg geführt wird

Vorgehensweise1. Arbeitspakete aus dem Aktivitätenplan und dem Netzplan aufnehmen

2. Anfangs- und Enddatum jeder Aktivität fixieren

3. Zusätzlich mindestens Termine (Start-Ende) und Verantwortlichkeiten fürdie Umsetzung festlegen

4. Ggf. weitere Angaben integrieren, wie Umsetzungsstatus, Aufwand/Nutzenetc.

5. Zeitplan ständig aktualisieren für den laufenden SOLL-IST-Abgleich hin-sichtlich des Umsetzungsstatus, Aufwand/Nutzen etc.

6. Bei Abweichungen Ressourcen aktiv steuern und anpassen

Tipp• Falls Sie unsicher sind, holen Sie sich Unterstützung, z. B. von Ihrem

Coach, für eine realistische Meilensteinplanung• Planen Sie Zeitpuffer bei Aktivitäten ein, um unvorhergesehene Einflüsse

oder eine große Differenz zwischen der Dauer und dem tatsächlichen Auf -wand abfedern zu können

ZEITPLANUNG

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• Verwenden Sie geeignete Software-Pakete, um den aktuellen Status derAktivitäten und des Zeitplans zu verfolgen und um bei Abweichungenschnell reagieren zu können

Beispiel grobe Zeitplanung

ZEITPLANUNG

DMAIC-Phasen DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL

Februar1234

März1234

April1234

Mai1234

Juni1234

Juli1234

August1234

September1234

bis 1. Sep -tem ber imFolge jahr

1234

Arbeits pakete

• VorläufigeProblem -darstellung

• GrobeProzess -darstellung

• IdentifizierteProzess- undQualitäts -indikatoren

• Projektplandargestellt

• Datensamm-lungsplan entwickelt undimplementiert

• Problem -darstellungab schließenddefiniert

• Verbesse -rungs ziele ab schließenddefiniert

• Baseline er mit telt

• MöglicheUrsachengesammeltund verifiziert

• Hauptursachenbestätigt

• Lösungs -möglichkeitenquan tifiziert

• Benchmarkingder Best Prac -tices

• Gegenmaß-nahmen-Matrix

• Kosten-Nut-zen-Analysepräsentiert

• Aktionsplanzur Imple men -tie rung erar-beitet

• Haupt -ursachenabgestellt

• Fortwähren -des Über wa -chungs systemimplementiert

• Verbesserungnachgewiesen

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Ressourcenplanung

BezeichnungRessourcenplanung


Ziel- Ressourcenbedarf ermitteln- Notwendige Ressourcen identifizieren und Verfügbarkeit für das Projekt

sicherstellen

Vorgehensweise1. Teamzusammensetzung festlegen bzw. überprüfen und dabei folgende

Fragen beantworten:- Welche Teilprozesse sind involviert? Wer sind die Beteiligten?

– Nutzen Sie hierfür den SIPOC- Welche Fach- und Methodenexperten werden für die Bearbeitung des

Projekts benötigt? - Wie ist die zeitliche Beanspruchung für die Teamsitzungen und zwi schen

diesen?- Wer sind die Teammitglieder aus der Six Sigma-Organisation (MBB, BB,

GB)? - Sind die richtigen Mitglieder im Team? Funktional? Hierarchisch?

2. Ressourcenbedarf je Teammitglied aus der Aktivitäten- und Zeitplanungab leiten und mit den gewünschten Ressourcen verknüpfen. Verfügbarkeitder Ressourcen sicherstellen und aktiv steuern

3. Realistische zeitliche Rahmenbedingungen mithilfe folgender Fragen fest-legen:- Inwieweit sind die Teammitglieder vom Tagesgeschäft freigestellt?- Wer wird außerhalb des Kernteams in welchem Maße benötigt?- Wer ist der Ansprechpartner?- Ist externe Unterstützung erforderlich?

RESSOURCENPLANUNG

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RESSOURCENPLANUNG

- Wann sind Ferienzeiten?- Wer ist wann im Urlaub?- Wer ist wann abwesend (Messebesuch, Vertriebsaktivitäten etc.)?- Welche Laufzeit soll das DMAIC-Projekt haben (90 bis 180 Tage)?

4. Verantwortlichkeiten definieren (RACI Chart)

TippNutzen Sie ein RACI Chart um die Rollen und Verantwortlichkeiten bei derProjektarbeit festzulegen.

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RACI CHART

RACI Chart

BezeichnungRACI Chart


ZielRollen und Verantwortlichkeiten bei der Projektarbeit festlegen und Trans -parenz schaffen

Vorgehensweise1. Identifikation/Auflistung aller Aktivitäten sowie der beteiligten Rollen/Perso -

nen

2. Klärung und Festlegung der RACI-Rollen für jede Aktivitäta. Responsible (zuständig)b. Accountable (verantwortlich, haftbar)c. Consulted (beratend)d. Informed (informiert)

3. Klärung der verantwortlichen Person je Aktivität; nur ein Accountable jeAktivität

4. Beseitigung von Verantwortungsüberschneidungen und Auflösung von„Verantwortungslücken”

TippErstellen Sie das RACI Chart spätestens im Kick-off-Meeting – das erprobteWerkzeug beugt Kommunikationsproblemen im Projektverlauf vor.

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ACCOUNTABLE (A)

CONSULTED (C)

INFORMED (I)

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RESPONSIBLE(R)

Darstellung RACI-Rollen

Beispiel RACI CHART

RACI CHART

„Der Macher“• Person(en), die eine Aufgabe erledigt/erledigen• Zuständig für die Aktion bzw. Einführung einer Maßnahme• Zuständigkeit wird durch die verantwortliche Person

(Accountable) bestimmt • In Projekten können mehrere Rs existieren

„Hält seine Hand ins Feuer“• Person, welche letztendlich für die Erledigung einer Auf -

gabe verantwortlich ist und haftbar gemacht werden kann• Person hat Vetorecht• Ein „A“ kann nur einmal einer Aufgabe zugewiesen

werden

„Berater“• Person(en), die vor einer endgültigen Entscheidung zu

Rate gezogen wird/werden

„Informationsbringschuld“• Die Person(en), die nach einer Entscheidung oder

Handlung benachrichtigt werden muss/müssen

Aktivität

Name

Mitarbeiter-schulung

Erste Vorgespräche mit Kunden

Identifizieren von potenziellen Messgrößen

Herr X R I IFrau Y I RHerr Z I RGeschäftsleitung A A A……

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Budgetplanung

BezeichnungBudgetplanung


Ziel- Benötigtes Projektbudget aus den vorangegangenen Projektmanagement-

Elementen ableiten und planen- Projektbudget aktiv steuern

Vorgehensweise1. Auflistung aller budget- und nicht-budgetwirksamen Kostenkategorien

2. Begründung der Notwendigkeit für den jeweiligen Aufwand

3. Auflistung des Zeitpunkts, zu dem die Kosten auftreten werden

4. Ermittlung der Kosten je Kategorie

5. Addition der Kosten zum geplanten Gesamtbudget

Tipp• Berücksichtigen Sie die Projektkosten gemäß den Vorgaben Ihrer

Six Sigma+Lean-Organisation• Arbeiten Sie für die Budgetplanung eng mit Ihrem Sponsor zusammen

BUDGETPLANUNG

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Beispiel Bugetplanungstabelle

BUDGETPLANUNG

Geplant (SOLL)

Kategorie DetaillierungWas?Wofür?Warum?

DMAIC-Phase

Projekt -aktivität

Kosten -periode

Netto -betrag€

Vor -steuer€

Gesamt -betrag€

Bud

getw

irksa

m (B

W)

1. Externe Dienstleistungen

2. Materialien und Hilfsmittel

3. Reisekosten

4. Investitionen

5.Zusätzliche Kos-ten (z. B. Miete,Software-Lizen-zen)

Nic

ht-(

BW

) 6.Interne Kosten(gemäß IVS*)

* IVS interner Verrechnungssatz Summe:

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RISIKOMANAGEMENT

Risikomanagement

BezeichnungRisk Management, Risikomanagement

Zeitpunkt- DEFINE, bei der Projektplanung- Während der gesamten Projektdauer

Ziel- Mögliche Risiken für den Projekterfolg identifizieren- Risiken aktiv managen- Maßnahmen zur Risikominimierung ableiten und umsetzen

Vorgehensweise1. Risiken identifizieren

2. Risiken im Hinblick auf ihren Einfluss und ihre Eintrittswahrscheinlichkeitbewerten und priorisieren

3. Eintrittswahrscheinlichkeit und Einfluss auf den Projekterfolg werden ineiner Neun-Felder-Matrix abgetragen

4. Je nach Feld wird eine Normstrategie im Umgang mit dem jeweiligen Risikoverfolgt

5. Maßnahmen ableiten und/oder Aktivitäten ggf. ergänzen sowie zeitlich pla-nen

TippDenken Sie sowohl an die „Soft Risks”, wie z. B. unerwarteten Widerstand,nicht identifizierte Stakeholder, Konflikte im Team, fehlende bzw. nicht optimaleKommunikation etc., wie auch an die „Hard Risks”, d. h. (extern verursachte)Verspätungen der vorgelagerten Projektaktivitäten, personelle Verän de run geninnerhalb des Teams bzw. des Sponsors oder im Manage ment, un vor her ge -sehene Ressourcenengpässe.

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Risikomanagement-Matrix (Neun-Felder-Matrix)

RISIKOMANAGEMENT

Vor Projektstart

klärenGroßes Risiko Show Stopper

Mit Vorsicht

fortfahren

Vor Projektstart

klärenGroßes Risiko

Mit Vorsicht

fortfahren

Mit Vorsicht

fortfahren

Vor Projektstart

klären

Einfluss auf Projekterfolg

Ein

tritts

wah

rsch

einl

ichk

eit

Hoch

Mittel

Niedrig

Niedrig Mittel Hoch

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STAKEHOLDER-MANAGEMENT

Stakeholder-Management

BezeichnungStakeholder-Management

ZeitpunktIm Vorfeld des Projekts und während der gesamten Projektdauer, insbeson-dere während der DEFINE- und IMPROVE-Phasen; mögliche Widerständeim Hinblick auf die Implementierung von Verbesserungen analysieren

Ziel- Einstellung der Meinungsführer und Multiplikatoren analysieren und sie

durch gezielte Maßnahmen für sich gewinnen- Unterstützung für das Projekt generieren- Widerstände identifizieren und abbauen

Vorgehensweise1. Relevante Personen für die Stakeholderanalyse mithilfe folgender Fragen

be stim men:- Wer ist vom Projekt betroffen? Welche Abteilungen und Schnittstellen

sind involviert? Welche Personen außerhalb des Projekts können einInteresse an dem Projekt haben?

- Wer ist besonders positiv dem Projekt gegenüber eingestellt?- Wer profitiert besonders von dem Erfolg des Projekts?- Wie können die Stakeholder zum Projekterfolg beitragen? Können be -

stimmte Beziehungen positiv eingesetzt werden?

2. Einstellung des jeweiligen Stakeholders zum Projekt bestimmen

3. Bei möglichem Widerstand die Art des Widerstands (TPK-Analyse: tech-nisch, politisch oder kulturell) i. S. v. Ursachen für die negative Haltung jeStakeholder bestimmen

4. Personen hinsichtlich des tatsächlichen bzw. des zu erwartenden Verhal -tens einschätzen; wahrgenommenen Standpunkt der Person (o) sowie desZielbereichs (x) markieren; Lücken visualisieren; einzelne Verknüp fungenzwischen den Personen herstellen: Wer beeinflusst wen?

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5. Systematische Kommunikations- und Beeinflussungsstrategie ableiten

Tipp• Führen Sie die Stakeholderanalyse gemeinsam mit dem Projektsponsor

durch – er soll Sie darin unterstützen, die relevanten Stakeholder zu identi-fizieren, zu analysieren und die Maßnahmen abzuleiten

• Dokumentieren Sie die Stakeholderanalyse für den weiteren Projekt verlauf;halten Sie die Namen der Stakeholder und die Analyse jedoch vertraulich– sie kann zu Missverständnissen führen

• Aktualisieren Sie die Stakeholderanalyse kontinuierlich im Laufe des Pro -jekts: Überprüfen Sie stets die Erfolge der durchgeführten Maßnahmenund prüfen Sie, ob „neue” Stakeholder hinzuzufügen sind

• Stakeholder können sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unter -nehmens ermittelt werden

Darstellung Stakeholderanalyse

Einstellung zum Projekt Art des Widerstands

Stakeholder

-- - 0 + ++

Technisch(Ich kanndas nicht!)

FehlendeFähigkeiten, Mangel an relevantenRes sourcen

Politisch (Ich darf das nicht!)

Belange bzgl.Macht oderAutorität

Kulturell (Ich magdas nicht!)

Normen, Men-talität, Ge -wohnheiten,Sprache

Hr. A (o) (x)

Hr. B (o) (x)

-- handelt gegen das Projekt- spricht gegen das Projekt0 ist neutral+ spricht für das Projek++ setzt sich für das Projekt ein

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Beispiel Beeinflussungsstrategie

Darstellung Kommunikationsplan


Stakeholder Themen/Bedenken Hebel Beeinflussung(durch wen)

Hr. A SAP-Einführung Ressourcen Sponsor

Fr. B Betriebsrat Betriebsvereinbarung Sponsor

Hr. C Ausbildung Training Sponsor

Inhalt Zweck Empfänger Verant -wortlicher

Medien Zeiten Status

Nach -richt

Warum soll dieseNachrichtan denEmpfängergesendetwerden?

Wer soll dieNachrichtem pfan -gen?(RACI)

Wer ist für dieKommu -nikationverant -wortlich?(RACI)

WelcheMediensollenein ge -setztwerden?

Wann soll kom -muniziertwerden?

Wurde dieNachrichtauch wievereinbartgeschickt?

E-Mail,GateReview,Aushang,mündlich,News-letter,„ElevatorSpeech”

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KICK-OFF-MEETING

Kick-off-Meeting

BezeichnungKick-off-Meeting, Start-Workshop

ZeitpunktZu Beginn der Projektarbeit

Ziel- Aktive Einbindung der Teammitglieder in das Projekt- Konkretisierung der Wichtigkeit des Themas und der Bedeutung des Pro-

jekts für das Unternehmen- Projektstart formalisieren- Jedes Teammitglied kennt seine Rolle und seine Aufgaben und kann diese

entsprechend ausfüllen

Vorgehensweise1. Termin mit dem Sponsor abstimmen

2. Agenda in Abstimmung mit dem Sponsor und MBB entwickeln

3. Teilnehmer (Teammitglieder, auch des erweiterten Kreises) einladen

4. Räumlichkeiten vorbereiten

5. Meeting entlang des definierten Ablaufs (Agenda) durchführen

6. Dokumentation erstellen

Tipp• Lassen Sie das Projekt, Problem, Ziel, Team usw. durch den Sponsor vor -

stellen – er soll den „Sense of Urgency” betonen und seine Wertschätzunggegenüber dem Projektteam zeigen

• Stellen Sie geeignete Räumlichkeiten und notwendige IT-Infrastruktur sicher• Stellen Sie den Teilnehmern die Agenda vor dem Kick-off zur Verfügung

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• Fordern Sie die Teammitglieder auf, ihre Kalender mitzubringen, um Folge -termine und Abwesenheitspläne (z. B. wg. Urlaub) gleich zu besprechen

• Beschaffen Sie ausreichend Moderationsmaterial

Beispiel Kick-off-Agenda

KICK-OFF-MEETING

Name derBesprechung Kick-off DMAIC-Projekt Moderator Black Belt

Besprechungs -teilnehmer Protokollant

Datum derBesprechung TT.MM.JJJJ Beginn 10:00 Ende 15:00 Ort RAUM 1

Nr. Thema Beginn Dauer Erwartetes Ergebnis Wer

1 Begrüßung 10:00 15 Min. Alle Teilnehmer kennen sich,Erwartungen an den Kick-offund Ziele sind bekannt

Black Belt

2 Einführung und Pro-jektvorstellung

10:15 15 Min. Alle Teilnehmer kennen denHintergrund und die Notwen-digkeit für das Projekt

Sponsor

3 Vorstellung undAbstim mung ProjectCharter

10:30 30 Min. Gemeinsames Verständnisaller Elemente der ProjectCharter

BlackBelt/Sponsor

4 Six Sigma+Lean-Einfüh-rung

11:00 30 Min. Black Belt

5 Festlegen der Rollenund Spielregeln,Planung Meetings/Urlaubs abstimmung/Organi satorisches

11:30 60 Min. Rollen, Aufgaben und Ver -antwortlichkeiten innerhalbdes Projekts werden vonallen Teilnehmern getragen;Grundlagen für die Projekt-planung und -arbeit

Black Belt

6 Gemeinsames Mittag -essen

12:30 60 Min.

7 SIPOC-Entwicklung 13:30 60 Min. Gemeinsame Abgrenzungdes Projekts bzw. Prozessesund einheitliches Verständnis

Black Belt

8 Bestimmung der näch-sten Schritte (ersteSchritte zu VOCs)

14:30 30 Min. Alle Teilnehmer kennen dieweiteren Schritte und ihrekonkreten Aufgaben

Black Belt

9 Abschluss und Feed-back

15:00 15 Min. Zusammenfassung derErgebnisse und Feedback-runde

Alle

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REPROJEKTKOMMUNIKATION

Projektkommunikation

BezeichnungProjektkommunikation

ZeitpunktZu Beginn der Projektarbeit und während der gesamten Projektdauer

Ziel- Regelmäßige und strukturierte Kommunikation innerhalb des Projektteams

einzelner Subteams sicherstellen- Sponsor kontinuierlich über den Projektfortschritt informieren- Mitarbeiter im Projektumfeld regelmäßig informieren und Transparenz

schaffen

Vorgehensweise

1. Projektintern: a. Notwendigen Kommunikationsrhythmus für das Projekt definierenb. Abstimmung des Rhythmus mit den Teammitgliedern und dem Sponsor

im Kick-off-Meeting

2. Projektextern/Projektumfeld: a. Kommunikationsziel festlegen und Empfänger bestimmenb. Inhalte und Medien festlegen

Tipp• Nutzen Sie den Kick-off-Termin, um den Projektkommunikationsrhythmus

im Projektteam festzulegen.• Erarbeiten Sie mit Ihrem Team einen „Elevator Speech“. Die sog. Fahr -

stuhl rede wird Ihnen und Ihrem Team ermöglichen, in kurzer und prägnan-ter Form die Notwendigkeit und Inhalte des Projektes zu beschreiben: Pro-blem, Nutzen, aktueller Status (ggf. notwendige Unterstützung)

Beispiele auf der folgenden Seite.

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PROJEKTKOMMUNIKATION

Beispiel Projektkommunikationsrhythmus

Beispiel Wochenbericht für Sponsor

Darstellung Kommunikationsplan

Inhalt Zweck Empfänger Verantwortlicher Medien Zeiten Status

Nach -richt

Warum solldiese Nach -richt an denEmpfängergesen detwerden?

Wer soll dieNach richtempfangen?(RACI)

Wer ist für dieKommunika tionverantwortlich?(RACI)

WelcheMedien solleneingesetztwerden?

Wann sollkommuni -ziert wer -den?

Wurde dieNachrichtauch wievereinbartgeschickt?

E-Mail,Gate Review,Aushang,mündlich,Newsletter,„ElevatorSpeech”

Bericht zu den einzel-nen AktivitätenVerantwortliche Leiterder Aktivitäten an BB

Don -ners tag10:00Uhr

Zusammenführung der BerichteBlack Belt

Freitag12:00Uhr

ProjektmanagementMeetingBB & Projektsupport/Coach

Freitag14:00Uhr

Bericht an Sponsor & MBBBB

Freitag16:00Uhr

Projekt Team Meeting Montag10:00Uhr

Lead Name, Vorname

Report-Nr. 7 Datum 22.02.2010 KW 08Zeit Budget Risiko gering

Aktivitäten KW 08 Next Steps KW 09 Notwendige Entscheidungen• xxx geplant abgeschlossen

JA JA

• xxx

Do Fr Mo Di Mi Do Fr Mo Di Mi

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KUNDENBEDÜRFNISTABELLE

Kundenbedürfnistabelle

BezeichnungCustomer Needs Table, Kundenbedürfnistabelle

ZeitpunktDEFINE, Kundenorientierung sicherstellen

ZielIdentifizierung der tatsächlichen Kundenbedürfnisse

Vorgehensweise1. Originale Kunden- und Businessstimmen („Voice of Customer” – VoC,

„Voice of Business” – VoB) sammeln- Relevante Kunden sind die, die im SIPOC identifiziert wurden- Kundenstimmen sammeln (i. d. R. durch Interviews oder Befragungen,

ggf. im Rahmen von Kundeninteraktionsstudie [„Gemba“- Studie] )

2. Die gesammelten Originalstimmen (VoCs und VoBs) zu Beschwerden,Lösungen, Spezifikationen etc. zuordnen

3. Die „wahren” Kundenbedürfnisse ableiten

4. Die Kundenbedürfnisse formulieren. Dabei ist zu beachten, dass Kunden -bedürfnisse… - … eine Aussage über den Nutzen für den Kunden sind,- … keine Lösung enthalten, - … positiv formuliert sind, d. h. „Ich möchte …” anstatt „Ich will keine …”

oder „Es muss …”

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Beispiel Kundenbedürfnistabelle

TippDiskutieren Sie das abgeleitete Bedürfnis mit dem Kunden bzw. mit demSponsor und lassen Sie es sich vom Kunden bestätigen, dass Sie es richtigverstanden haben.

KUNDENBEDÜRFNISTABELLE

Voice of Customer / Business

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zifik

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stig

es

„Wahres Bedürfnis“

„Mir ist kalt!”X

Ich möchte eineangenehme Temperatur

„Dreh mal dieHeizung auf!“ X

„Stell die Tempe-ratur auf 22°!“ X

„Das Fenster istundicht!“ X

…

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Kano-Modell

BezeichnungKano-Model*, Kano-Analyse

ZeitpunktDEFINE; Kundenorientierung sicherstellen

Ziel- Kundenbedürfnisse in Begeisterungsfaktoren, Leistungsfaktoren und

Basisfaktoren klassifizieren- Bedürfnisse erkennen, deren Erfüllung auf jeden Fall vom System gewähr -

leistet werden muss, und erkennen, welche gewährleistet werden können

Vorgehensweise1. Jedes Bedürfnis wird mit einer negativ und einer positiv formulierten Frage

an den Kunden überprüft:- Wie würden Sie sich fühlen, wenn dieses Bedürfnis nicht erfüllt wird?

(negativ)- Wie würden Sie sich fühlen, wenn dieses Bedürfnis erfüllt wird? (positiv)

2. Die Kunden haben dann vier Antwortmöglichkeiten:- Ich mag das- Normal- Ist mir egal- Ich mag das nicht

3. Basierend auf den Antworten auf die negativ und die positiv formulierteFrage wird das Bedürfnis dann mithilfe der Tabelle eingeordnet

4. Entsprechend dieser Kundenbeurteilung können die Bedürfnisse klassifi-ziert werden in:- Basisfaktoren (Dissatisfier), d. h. Systemeigenschaften, die vom Kun-

den selbstverständlich erwartet werden

KANO-MODELL

* Diese Klassifizierung beruht auf einem von Professor Dr. Noriaki Kano (Rika Universität, Tokio) 1978 entwickelten Modell.

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- Leistungsfaktoren (Satisfier), d. h. Systemeigenschaften an denen derKunde die Qualität des Systems misst

- Begeisterungsfaktoren (Delighter), d. h. Systemeigenschaften, dieüber die Erwartung des Kunden hinausgehen

Folgende Matrix hilft bei der Zuordnung der Bedürfnisse.

Darstellung Kano-Modell

KANO-MODELL

Antwort auf negativ formulierte Frage

Ant

wor

t auf

pos

itiv

form

ulie

rte F

rage

Hohe Zufriedenheit

0%Gar nicht oder sehr schlecht erfüllt

Erfüllungsgrad 100% Vollständig erfüllt

Geringe Zufriedenheit

Kun

denz

ufrie

denh

eit

Begeisterungsfaktoren/Delighters• nicht erwartet• nicht ausgesprochen• noch nicht bewusst

Leistungsfaktoren/Satisfiers/• spezifiziert• ausgesprochen• bewusst

Basisfaktoren/Dissatisfiers/• selbstverständlich• nicht ausgesprochen• fast nicht bewusst

1)

1) Im Zeitverlauf werden Begeisterungsfaktoren zu Basisfaktoren

Ich magdas Normal Ist mir

egalIch magdas nicht

Ich magdas Delighter Delighter Satisfier

Normal Dis-satisfier

Ist miregal

Dis-satisfier

Ich magdas nicht

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TippPrüfen Sie, ob eine Zuordnung in die leeren Zellen der Tabelle gefallen ist.Dies weist auf eine widersprüchliche Antwortkombination hin. Stellen Sie dieFragen erneut und diskutieren Sie ggf. mit den Kunden, um die Antwortenbesser zu verstehen und den Widerspruch zu klären.

KANO-MODELL

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Tool 1

BezeichnungCTC- /CTB-Matrix, Tool 1

ZeitpunktDEFINE, Kundenorientierung sicherstellen

Ziel- kritische Kunden- und Businessanforderungen, die in Verbindung mit den

formulierten Problemen stehen, konkretisieren- Kundenanforderungen („Critical to Customer” – CTCs) in die Sprache des

Prozesses eindeutig und messbar formulieren- Businessanforderungen („Critical to Business” – CTBs) in die Sprache des

Prozesses/des Controllings zu übersetzen

Vorgehensweise- Stimmen der Kunden und des Business sammeln- Aus den Stimmen des Kunden und des Business (VoCs und VoBs) die

Bedürfnisse ableiten (Kundenbedürfnistabelle)- Die Bedürfnisse verstehen, mit dem Kano-Modell bewerten und prio ri -

sieren- Spezifische und messbare Anforderungen (CTCs und CTBs) ableiten

Darstellung Tool 1

TOOL 1

Voice of Customer/ Business

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„Wahres”Bedürfnis

CTC/CTB

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Beispiel

TOOL 1

1) LSL = Lower Specification Limit/Untere Spezifikationsgrenze (USG)2) USL = Upper Specification Limit/Obere Spezifikationsgrenze (OSG)(*) Um den Projektrahmen nicht zu sprengen, werden diese CTBs in Folgeprojekten behandelt

Voice of Customer/ BusinessCTC/CTB

Bes

chw

erde

Lösu

ng

Urs

ache

Spe

zifi k

atio

n

Son

stig

es

„Wahres”Bedürfnis

CTC/CTB

„Mir fällt auf, dassdas Fahr zeugeinen Unfallhatte.” X

„Ich möchte,dassmein Auto schönaussieht.“

Jede Lackierungmuss in Farb gebung,Lackdicke und -dich-te dem Originallackentsprechen:• Lackdicke:

LSL1) = 100 μm; USL2) = 180 μm

• Keine Tropfen- und Nasenbildung

• Farbe: Kein sicht-barer Über gang

„Der Lack ist ver-laufen.”

X

„Ich kom me dasAuto abholen undes ist noch nichtfertig.” X

"Ich möchtepünkt liche Lieferung."

Jeder Auftrag ist zumvereinbarten Terminfertig bearbeitet. (*)

„Der Service könn-te freund lichersein.” X

"Ich möchte guten Service."

Die Frage nach derFreundlich keit imCSI-Fragebogenmuss mindestens mitder Note 2 beantwor-tet worden sein. (*)

„Ich will wegen derRech nung nichtan gerufen wer-den.“ X

"Ich möchte diefehlerfreie Rech-nung sofort nachFertigstellungerhalten können."

Jeder Auftrag istnach der End kon trol -le abrechnungsfähigund die Rechnungkann sofort erstelltwerden. (*)

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TOOL 1

d. h., CTCs …• beschreiben die Kundenanforderung, nicht

die Lösung• sind messbar, prägnant und positiv formuliert• werden für eine Einheit des Produktes oder

der Dienstleistung formuliert

d. h., CTBs …• beschreiben die Businessanforderung, nicht

die Lösung• sind messbar, prägnant und positiv formuliert• stimmen i. d. R. mit der Zielformulierung (des

Projekts) überein

CTBs (Critical to Business)sind kritische, messbare Businessanforderungen

CTCs (Critical to Customer) sind kritische, messbareKundenanforderungen

Tipp• Konzentrieren Sie sich bei einem DMAIC-Projekt auf ein bis drei CTCs und

ein bis zwei CTBs• Kennzeichnen Sie, welche CTCs und CTBs ggf. nicht in dem vorliegenden

Projekt verfolgt werden, um Missverständnisse zu vermeiden • Projekte mit zu vielen CTCs/CTBs sind nur schwer innerhalb des vorgese-

henen Zeitrahmens von 6 Monaten abzuschließen. Wenn bei einem ProjektQualität, Durchlaufzeit und Lagerbestand verbessert werden sollen, emp-fiehlt es sich die Themen in kleinere, überschaubare Projekte aufzuteilen

• Beachten Sie auch, dass Sie oft Projekte haben können, bei denen einigeder CTCs/CTBs bereits ordnungsgemäß erfüllt werden. Möglicherweisemüssen Sie diese überwachen, um sicherzustellen, dass sich die Optimie-rung an den leistungsschwachen CTCs/CTBs nicht auf diese negativ aus-wirkt

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Gate Review

BezeichnungGate Review, Tollgate Review, Phasen-Check, Phasenabschluss, Phasen -übergang

ZeitpunktAm Ende jeder DMAIC-Phase

Ziel- Den Sponsor und andere Stakeholder über die Ergebnisse, die in jeder

Phase vom Team erarbeitet wurden, informieren- Fachlichen Verlauf des Projekts mit Sponsor abstimmen- Die Zielverfolgung und den pünktlichen Projektabschluss durch Festlegen

und Nachhalten der wesentlichen Meilensteine gewährleisten- Die Akzeptanz in der gesamten Organisation durch Einbeziehen der

wesent lichen Interessengruppen während des Projekts steigern- Die Teamarbeit wertschätzen- Die weitere Vorgehensweise und ggf. Anpassung des Projektrahmens ab -

stimmen; Risiken gemeinsam mit dem Sponsor identifizieren sowie dasRisikomanagement abstimmen

- Unterstützungsbedarf durch den Sponsor rechtzeitig erkennen; über dieWeiterführung des Projekts (Go/No-Go) entscheiden

Vorgehensweise- Methodische Phasenabnahme mit MBB durchführen (das stellt sicher, dass

alle methodischen Kriterien erfüllt sind)

- Termin mit dem Sponsor abstimmen

- Folgende Teilnehmer sollten frühzeitig eingebunden und ggf. eingeladenwerden• Erforderlich: Projektleiter (Black/Green Belt) und Sponsor• Empfehlenswert: Prozesseigner• Optional: Projektteam, Quality Leader, Master Black Belt, Manage ment,

Controller, interne Kunden, Betriebsrat, weitere Stakeholder

GATE REVIEW

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GATE REVIEW

- Präsentation vorbereiten • Ausgangssituation bzw. Ergebnisse der vorhergehenden Phase• Ziel der vorliegenden Phase• (Kurzer) Überblick über die Vorgehensweise• Erkenntnisse und Ergebnisse der Phase• Nächste Schritte

- Meeting abhalten und Präsentation durchführen

- Project Charter besprechen und ggf. Anpassungen vornehmen

- Nächste Schritte abstimmen

- Go/No-Go-Entscheidung: Bei einer Go-Entscheidung wird die nächstePhase eingeleitet; bei einer No-Go-Entscheidung werden die Schrittebesprochen, die zusätzlich notwendig sind, um das Projekt weiterzuführen– alternativ wird das Projekt abgebrochen

Tipp• Präsentieren Sie die Ergebnisse so leicht verständlich wie möglich: Den-

ken Sie an Ihre Zuhörer und bereiten Sie die Präsentation zielgruppen -gerecht auf

• Stimmen Sie die Phasenabschlusstermine rechtzeitig mit allen Beteiligtenab

• Verwenden Sie Phasen-Checklisten für den Projektleiter (Black/Green Belt)und den Sponsor – Sie geben die Richtung für Diskussionen

• Geben Sie auch Ihren Teammitgliedern eine Plattform, sich zu positionie -ren, indem sie auch bestimmte Teile der Präsentation durchführen; dasführt zur stärkeren Identifizierung mit der Arbeit im Projektteam und zeigtIhre Wertschätzung den Kollegen gegenüber

• Planen Sie genügend Zeit für offene und ehrliche Diskussionen ein• Informieren Sie den Sponsor vor dem Meeting hinsichtlich des aktuellen

Status des Stakeholder-Managements – ein Gate Review Meeting ist einegute Möglichkeit, Transparenz zu schaffen und dadurch Einfluss zu neh-men. Vermeiden Sie durch unwesentliche technische Fragen vom Themaabzuweichen

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Gate Review DEFINE• Projektziele festlegen

- Ist die Ausgangssituation angemessen beschrieben?- Ist das Problem SMART formuliert?- Sind die Ziele des Projekts SMART festgelegt?- Was genau sind die Nutzen des Projekts? Wie hoch ist der monetäre Nut-

zen? War ein Controller an der Schätzung des finanziellen Nutzens beteiligt?

• Projekt abgrenzen- Ist das Projekt klar abgegrenzt? Welche Aspekte sind IN, welche OUT?

Wurde ein MGP (Multigenerationsplan) erstellt? - Ist der zu verbessernde Prozess klar (High Level) definiert?- Gibt es Projekte, die von diesem Projekt beeinflusst werden? Wenn ja, welche?

• Projekterfolg sichern- Ist eine detaillierte Projektplanung erstellt (Aktivitäten- und Zeitplanung)?- Wer sind die Teammitglieder und warum wurden diese ausgewählt?- Sind alle notwendigen personellen Ressourcen mit der erforderlichen zeit-

lichen Kapazität für das Projekt ausgestattet, d. h. vom Alltagsgeschäft inangemessenen Maßen befreit?

- Wurde ein Budget für das Projekt kalkuliert? Wie hoch ist es? Welche An -nahmen stehen dahinter?

- Welche Werkzeuge wurden genutzt, um Akzeptanz für das Projekt zu schaf-fen und Widerstände zu überwinden?

- Was sind die potenziellen Risiken des Projekts?- Kennen alle involvierten Personen ihre Rolle und Verantwortung im Projekt?

Welche Werkzeuge wurden verwendet, um die Rollen und Verantwortlich -keiten im Kernteam festzulegen?

• Kundenanforderungen spezifizieren- Wie wurden die Kunden- und Businessstimmen gesammelt?- Wie wurden die Bedürfnisse aus den Kunden- und Businessstimmen abge-

leitet und sichergestellt, dass sie die wahren Bedürfnisse beschreiben?- Ist es sichergestellt, dass das Projektteam nicht an der Verbesserung von

„Nice-to-have”-Eigenschaften arbeitet, ohne dass die Basis-Anforderungenerfüllt sind?

- Sind die kritischen Kunden- und Businessanforderungen messbar formuliert?

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Six Sigma+Lean Toolset || DEFINE Was ist das Problem?

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