Skript zur Veranstaltung Medienmanagement (M18101) · 2017. 10. 23. · Medienmanagement (M18101)...

Skript zur Veranstaltung

Referent Prof. Dr. Christoph Rasche

[email protected] www.uni-potsdam.de/professional-services

Referentin Meliha Gülcivan (MSc.)

[email protected] www.uni-potsdam.de/professional-services

Medienmanagement (M18101)

Wintersemester 2017/2018

Annotations

Disclaimer

No part of this concept may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form by any means - electronic mechanic, phototyping, recording, or otherwise - without permission of the author Prof. Dr. Christoph Rasche.

This paper represents an early and still incomplete draft of a more encompassing concept of contemporary strategic management and thus should not be circulated in public and treated with strict confidentiality.

This draft is designed to challenge accumulated strategic wisdom and entrenched managerial avenues for the purpose of provoking critical insights and discussions among practitioners and academic colleagues. Due to its state of infancy it cannot command absolute truths or inherent conclusiveness.

A good amount of the lecture course content has been presented by the former CEO of the Bertelsmann Corporation, Dr. Mark Wössner, at the University of St. Gallen in Switzerland. Critical contributions were also made by the management consulting firm A.T. Kearney, as represented by Andreas Spiegel.

2 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Branchen im Vergleich

1 Gesundheitswesen 815,70

2 Industriegüter 492,50

3 Energie 411,60

4 Finanzdienstleister 291,70

5 Technologie 263,20

6 Konsumgüter 258,40

7 Bau 207,80

8 Handel 95,60

9 Grundstoffe 79,90

10 Versicherungen -1,80

11 Automobile -35,60

12 Nahrungsmittel -42,00

13 Versorger -57,60

14 Banken -68,80

15 Industriedienstleister -138,70

16 Konsumdienstleister -165,90

17 Mischkonzerne -240,80

18 Unterhaltung -247,60

19 Chemie -285,90

20 Medien -326,20

21 Telekommunikation -709,30

Branche SVP

Qu

elle

: Man

ager

mag

azin

(2

00

1),

Nr.

11

, S. 2

42

.

• Wie erkären sich Branchenunterschiede? • Warum geraten einzelne Branchen in die Krise? • Durch welche Strategien können sich Unternehmen profilieren?

SVP: Shareholder Value Performance


Professional Services als Katalysatoren der sozioökonomischen Entwicklung

Quelle: Eigene Darstellung. 4

“The real issue is not the growth of services but whether the economy is making a successful

transition from low-wage, low-skill industries to high-wage, high-skill industries.

...

Success or failure depends on whether a country is making a successful transition to the

man-made brainpower industries of the future - not the size of any particular sector.” [Lester C. Thurow (1997:72)]

“Put bluntly, in the economy of the future those with third world skills will earn third world

wages even if they live in the first world. Unskilled Labor will simply be bought wherever in

the world it is cheapest.” [Lester C. Thurow (1997:75)]

Ausbildungsintensität

Gehälter

High skill

Low skill

Professional Services

Muscle power Services

Hedonistische Services

High Risk Services

•Managementberater

•Investment Banker

•Juristen

•Ingenieure

•Freiberufler

•Mediziner

•Medienexperten

Hardware

Infrastruktur „Bricks & Mortar“

Software

Prozesse Aktivitäten SOPs

Brainware

Daten Information Wissen

Peopleware

Commitment Performance Kompetenz

Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Agenda

A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie 1. Historischer Abriss 2. Technologischer Fortschritt

3. Internetökonomie 4. Makroökonomischer Kontext

B Industrieökonomik der Medienbranche

1. Markt- und Branchendaten

2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Exkurs: Musikbranche

4. Wertschöpfungsarchitektur 5. Industrielle Konvergenz 6. Strategische Erfolgsfaktoren

C Strategisches Medienmanagement 1. Definition des Geschäftszwecks 2. Marktsegmentierung 3. Strategische Wachstums- und Konsolidierungsoptionen 4. Alternative Geschäftsmodelle

D Entwicklungstrends


A Grundlagen der Medienwirtschaft / -ökonomie

1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff 5. Kondratieff 6. Kondratieff

1800 1850 1900 1950 1990 20XX

•Dampfmaschine

•Kohle

•Textilindustrie

Bekleidung

•Eisenerz

•Stahl

Eisenbahn

•Elektrotechnik

•Chemie

•Werkstoffe

Massenkonsum

•Automobil

•Petrochemie

•Kernkraft

Indiv. Mobilität

• Information

•Kommunikation

•Digitalisierung

Wissen / Medien

•Lebensqualität

•Wohlbefinden

•Vitalität

Gesundheit

•„Der 6. Kondratieff wird vom Bedarf nach ganzheitlicher Gesundheit ausgelöst und getragen!“

•„Die größten Produktivitätsreserven gibt es dort, wo die Verschwendung am ausgeprägtesten ist, und das ist im Bereich von Gesundheit und Krankheit!“

Leo A. Nefiodow: „Der 6. Kondratieff“


Basisinnovationen bestimmen Wirtschaftsepochen (Kondratieff-Zyklen) • Dampfmaschine, Elektrizität Industrialisierung

• Stahl, Eisenbahn Verkehrstechnik

• Elektrotechnik, Chemie Kunststoffe

• Petrochemie Automobil

• Informationstechnik Automatisierung

• Digitale Revolution Mikroelektrotechnik und -technologien, PC, Roboter

neue iuK Technologien, Internet

künstliche Intelligenz, Expertensysteme

Quelle: Leo A. Nefiodow


7

TIME Industries



Entwicklung : Musik -- Sprache – Zeichnung – Schrift

1. Am Anfang war das Wort . . . ( N.T. Joh. 1,1 )

2. Schrift: Speicherung von Wissen / Information Keilschrift - Sumerer 3.300 v. Chr. Hieroglyphen - Ägypter ab 2. Jahrtausend v. Chr.

3. Druck: Vervielfältigung von Information J. Gutenberg (1450) - Urvater der Medien Druck bis 19. Jahrhundert einzige Mediengattung

4. Photographie: Vervielfältigung von Bildern (1820)

5. Phonograph: Vervielfältigung von Ton ( 1877 )

6. Bewegtbild /Film: Entstehung Filmtheater (1920)

7. Fernsehen: Globale Echtzeitkultur (1960)

8. Digitalisierung : Multimedia und Internet (1990)



9

3300 v.Chr.

Keilschrift der Sumerer

Hieroglyphen der Ägypter

2000 v.Chr.

1. Entwicklung der Schrift → Speicherung/ Weitergabe von Wissen/ Informationen

2. Entwicklung des Drucks → Vervielfältigung von Wissen/ Informationen

ab 1450

Johannes Gutenberg → Erfinder des Buchdrucks mit beweglichen Lettern

3. Photographie → Vervielfältigung von Bildern

ab 1820

4. Phonograph → Vervielfältigung des Tons

ab 1877

Erfinder: T.A. Edison

5. Bewegtes Bild/ Film

6. Fernsehen → Globale Echtzeitkultur

7. Multimedia/ Internet

1920 ab 1960

ab 1990

TIME INDUSTRIES

Digitale Revolution

Mikroelektrotechnik/ Technologien Personal Computer, Robotik neue iuK-Technologien/ Internet künstliche Intelligenz Expertensysteme etc.


Agenda










Die heute quasi unbegrenzte Möglichkeit zur Datenspeicherung bei gleichzeitig verzögerungsfreiem Zugriff führt zu Kommunikationskosten, die gegen Null tendieren - bei Informations- und Datenmengen,

die gleichzeitig gegen Unendlich gehen.

Megatrends in den Medien unter dem Vorzeichen der Digitalisierung

Die heute quasi unbegrenzte

Möglichkeit zur Datenspeicherung

bei gleichzeitig verzögerungsfreiem

Zugriff führt zu Kommunikationskosten,

die gegen Null tendieren - bei

Informations- und Datenmengen,

die gleichzeitig gegen unendlich gehen.


11

Telcom Information Media Entertainment

BRICS-states Born globals Light weight BMs Digital content

Segment of one Micro-marketing Profiling



12 Quelle: Stobbe & Just (2006), S.3. Version 2.1 | 12.10.2016

Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


13 Quelle: Wirtz (2006), S. 674.

TIME-Industries



14 Quelle: Wirtz (2006), S. 678.

In search of new business

models …



16 Quelle: Leitfaden Social Media (2013), S. 27.

Vision, Mission, Strategic Intent

Conformance to legal and moral standards

Co

rpo

rate

co

ntr

ol

Risk, R

eturn

, Gro

wth



17 Quelle: Digitale Konvergenz – Empfehlungen 2005-2006 Version 2.1 | 12.10.2016



18 Quelle: Digitale Konvergenz – Empfehlungen 2005-2006 Version 2.1 | 12.10.2016



19 Quelle: Stobbe & Just (2006), S.16. Version 2.1 | 12.10.2016


Dynamik der Digitalisierung getrieben durch drei Gesetze

Bandbreiten nehmen expotentiell zu

1

10

100

97 98 99 00 01 02 03 04

Jahr

Angebot

U.S. Volumen der Ferngespräche (1997 = 1)

Gilder's Gesetz

1.000

10.000

Quelle: Micro Design Resources

0

20

40

60

80

100

120

1985 1989 1993 1995 1998

$/MIPS

Rechnerleistung verdoppelt sich alle 18 Monate

Moore's Gesetz

Wert eines Netzwerkes steigt quadratisch mit der Anzahl der

Knoten

Zeit 0

20

40

60

80

100

Umsatz, Kosten

Kosten steigen linear mit

Verbindungen

Gewinn Verlust

Umsatz steigt im Quadrat zu

Verbindungen

Metcalfe's Gesetz


20

Data flow increase New business models New options Asset erosion

Content enrichment Content amount Video on demand Reach richness fit

Compete for early market dominance to

capture net value


Folgen der digitalen Revolution

• Information und Wissen werden entscheidender Produktionsfaktor

• Neue virtuelle Produkte

(im industriellen Einsatz und als Konsumprodukte)

• Neue Geschäftsmodelle in Beratung, Service und durch

Querschnittsanwendungen

• Medien und IuK-Technologien sind Wirtschaftsmotor



Aktuelle Internet Business-Trends

• Onlinemärkte entwickeln sich weiter in Richtung Massenmarkt: Die Bereitschaft für Online-Transaktionen nimmt zu, Marken spielen eine immer wichtigere Rolle

• Entwicklung der erfolgreichen Internet-Unternehmen erfolgt unabhängig von traditionellen Players. Finanzierung durch Initial Public Offerings, Venture Capital

• Einstieg der Medien- und Telekommunikationsunternehmen in das Internetgeschäft durch Akquisition oder Kapitalbeteiligungen (z. B. Disney - Infoseek)

• Weitere Konzentration auch innerhalb des Internet-Sektors , dabei werden eigene Aktien als Währung eingesetzt.

• Net Stock Mania: Internet-Aktien erleben starke Kurssteigerungen und übertreffen in ihrer Wertentwicklung die traditionellen Indizes

• Wettbewerb um: Attention, Confidence, Intrusion, Stickyness



Digitale Inhalte sind unabhängig von einem Distributionsweg

Drahtlose Datenübertragung

Telefonnetz (xDSL) TV Kabelnetz

Stromnetz

Mobiltelefon

• UMTS: 384 kbit/s

• HSDPA: bis zu 7,2 Mbit/s

• LTE: bis zu 50 Mbit/s

Satellit

• bis zu 155 Mbit/s (Hinkanal)

• Rückkanal noch unzureichend

• VDSL: bis zu 100 Mbit/s

• bis zu 2 Mbit/s

• Digitaler Richtfunk

• bis zu 800 Mbit/s (FireWire)

• geringe Rückkanalfähigkeit



Agenda










26


Competition for market and media

penetration (sub 100 € PC)


27


Censorship, regulation,

control


28



29


Competition for digital dominance,

business models and opinion lead



Die Internetnutzung konzentriert sich auf die wichtigsten Industrieländer.

Weltbevölkerung 2010: 6,9 Mrd. User: 1,966,514,816

Quelle: Internetworldstats 2010 30

Asien 42%

Europa 24,2%

USA 13,5%

Mittlerer Osten 3,2%

Afrika 5,6%

Australien 1,1%

Internetnutzung der Weltbevölkerung in %


31




0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Daimler AG Microsoft Google Cisco Amazon

Unternehmenswert in Mrd. Euro (Aktienwerte in € x Aktienanzahl)

Klassischer Großkonzern...

… und die Internetgiganten

32 Quelle: Finanzen.net 2010 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Die drei Säulen des eBusiness - E-Commerce am wichtigsten

Quelle: estats

Internet-Haushalte in den USA*

*Die Nutzerzahl liegt ungefähr doppelt so hoch

Online Werbeaufwand (weltweit)

65 Mio.

2002

37,6 Mio. 1998

27,3 Mio.

1997

E-Commerce Umsätze (weltweit)

$ 702 Mrd.

$ 37,6 Mrd. 1998

$ 10,8 Mrd.

1997

$ 16,2 Mrd.

2002 2002

$ 1,7 Mrd. 1998

$ 0,699 Mrd.

1997




Nutzung E-Commerce 2009 Umsätze E-Commerce 2008

34

Quellen: Eurostat; bvh/TNS (Infratest)



0

5

10

15

20

25

30

35

1997 2006 2007 2008 2009

Online Käufer in Mio.

35 Quelle: ACTA 2009 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Reisen 35 %

Bücher und Musik 13%

Bekleidung 10%

Versicherungen 6%

Sonstiges 22%

Software und Computer 19%

Erwartete Umsatzanteile Online-Verkäufe 2001 weltweit

Komplexe Transaktions-

muster auf dem Vormarsch



Die

4 P

‘s d

es

Mar

keti

ng

im E

-Co

mm

erc

e Product Standard

Place Öffnungszeiten, Wege,

Standort

Price Festpreis

Promotion Mass communication

Große Auswahl, Service

– Customized (BoD, Dell, Apple)

– 24 Stunden, überall

Preisvergleich (DealPilot)

Kunde bestimmt Preis

• Auktionen (AndSold)

• Gruppeneinkauf (accompany)

• Reverse Auctions (Priceline)

NEU ALT

One-to-One Marketing (BOL)

• Personalisierte Sites

• Personalisierte Newsletter

Traffic Deals



Beispiel „Price“: Neue Preisfindungsmodelle

Neue Preis-findungs-modelle

Auktionen (z.B. AndSold, eBay)

Reverse Auctions (z.B. Priceline)

Gruppeneinkauf (z.B. Accompany)

Dutch Auctioning (z.B. Sixt)

• Verkäufer gibt Mindestgebot , Schrittweite und Enddatum vor

• Der Höchstbietende erhält den Zuschlag

• Preis fällt mit der Zeit • Der erste Bieter erhält den Zuschlag

• Der Käufer gibt den Preis vor, den er bereit ist zu zahlen

• Priceline vermittelt Verkäufer innerhalb einer Stunde

• Käufer schließen sich auf Website zu Gruppen zusammen

• Preise sinken ab vorgegebenen Mengen



Beispiel für „Product“: Buch

• Books on Demand

• Bücher • eBooks

Online-Buchhändler

• Bis zu 4,8 Mio. Titel

• 24-Stunden-Service

• „One-click“-Bestellung

• Schnelle, bequeme Suche

• Individualisierte Empfehlungen

• Kontakt zu Autoren und gleichgesinnten Lesern



Bücher eignen sich besonders gut für E-Commerce

• fragmentiert

• Allgemein bekannte Ware

• Preisgünstig

• Große Vielfalt an Titeln

• Textbezogene Suche leicht möglich

• Rezensionen bereits vorhanden

• Häufig spontan gekauft

• Anfassen, Fühlen, Erleben nicht immer entscheidend

• Leicht zu verschicken

• Leicht zu empfangen

• Spezialisierte Distributeure vorhanden (z.B. UPS, DHL)

Überblick

Produkt- eigenschaften

Kaufentscheidung

Distribution/ Logistik

Branchenstruktur



7 “goldene Regeln” für eine erfolgreiche Online-Präsenz

Früher Erwerb von Inhalte-Lizenzen und -Rechten

Früher Aufbau von Marken

Integration von Kommunikationsmöglichkeiten (z.B. e-mail, Chat, News-Foren)

Erzeugung von Traffic (durch Aggregatoren)

Erzeugung von Einnahmequellen (z.B. Mitgliedergebühren, Werbung, Transaktion)

Integration von nutzergeneriertem Inhalt

1

2

3

4

5

7

Erschließung von Kundendaten 6



Regulierungsbedarf E-Commerce: Global Business Dialogue

Datensicherheit

Infrastruktur

Verschlüsselung

Sicherheit

Copyright

Rechtsprechung

Haftung

Inhalte

Steuern u. Zölle

GBDe

Jugendschutz



E-Commerce stellt nationale Gesetzgeber vor Anpassungs- und Harmonisierungsanforderungen

• Amazon Bookstore (www.amazon.com)

• Barnes & Noble

• Music Boulevard

Definition:

Verkauf von Waren und Dienstleistungen, physisch oder

elektronisch, über das Internet oder Online-Dienste.

Beispiele für E-Commerce:

Kein E-Commerce:

• reine Werbungs- oder Promotion-Websites

• Online-Dienste, ISPs, z.B. T-Online

Charakterisierung:

• Weltweit

• Grenzüberschreitend

• nicht-physische Lieferung

von Waren möglich

• direkt an Endverbraucher

oder business-to-business

• elektronischer

Zahlungsverkehr



Zoll: Vorerst keine Erhebung von Zöllen im E-Commerce

Definition „Zoll“:

Hoheitliche Abgabe auf Waren wegen Grenzübertritts.

Grundlage: nationale Zollgesetzgebung eines jeden Staates, internationale Zollabkommen.

Situation: bislang keine Zollerhebung auf elektronisch über das Internet transportierte Waren

Nationaler/internationaler Status:

BRD: ZollG erfaßt elektronisch übertragene Waren nicht.

WTO-Beschluß vom Mai 1998: vorerst Zollfreiheit der über das Internet transportierten Waren

Ausblick:

Verlängerung dieser Freihandelsperiode nur mit Zustimmung der Entwicklungsländer möglich.

Diskussionsstand:

• "Bits und Bytes" passen nicht unter den zollrechtlichen Warenbegriff (Beispiel: aus Daten lassen sich Druckwerke oder Bücher herstellen)

• Führende Industrienationen sprechen sich tendenziell gegen die Einführung von Zöllen im Internet aus



Steuern: Bisher keine einheitliche Regelung gefunden, intensive Diskussionen auf allen Ebenen

EG-weit wird Steuerkonzept erarbeitet. Kooperation mit der Industrie in Entwurfsphase kann zu mehr Transparenz in der Steuergesetzgebung führen.

USA: einige Staaten und Kommunen besteuern E-Commerce bereits, U.S.-Kongress will E-Commerce vorerst steuerfrei halten.

EU: Kommission plant Anpassung bereits bestehender Steuergesetzgebung, insbesondere eine Mehrwertsteuer jeweils für Waren und Dienstleistungen über das Internet

Hoheitliche Abgabe (einer Person oder eines Unternehmens)

• in einem Staat (Lokalitätsprinzip oder Betriebsstätten-Prinzip)

• aufgrund von gewerblichen Einkünften, Nutzung von Rechten und immateriellen Wirtschaftsgütern

nationale Steuergesetze (UmsatzsteuerG, GewerbesteuerG); diverse Doppelbesteuerungsabkommen

Geschäftsführung und Unternehmenskontrolle sind im E-Commerce nicht mehr ortsgebunden. Vertrieb einer Sache im Ausland über das Internet kann eine „Betriebsstätte“ begründen.

Definition „Steuer“:

Rechtsgrundlagen:

Diskussionsstand:

Tendenzen:

Einschätzung:



Schutz geistigen Eigentums: Weltweite Übereinkunft erforderlich

Rechtsschutzziel:

umfassender Schutz des Urhebers an seiner persönlich-geistigen Leistung (Sprach- u. Schriftwerke, Computerprogramme)

bei Ausschöpfung, Vervielfältigung, Verbreitung

• Einräumung von Nutzungsrechten

Rechtsgrundlagen:

• nationale Urhebergesetze

• EG-Richtlinien

• TRIPS*-Abkommen, Copyright Treaty der World Intellectual Property Organization (WIPO).

Diskussionsstand:

• Schutz von WWW-Content durch Urheberrechte offen

• Verletzung von Urheberrechten durch z.B. Setzen von Hyperlinks (z.B. Inline-Links) offen

Tendenzen:

• Harmonisierung auf Gemeinschaftsebene angestrebt; Datenbankrichtlinie [96/9/EG] verabschiedet

• WIPO: Schaffung eines international gültigen Schutzstandards für Urheberrechte (Abkommen vom 20.12.96)

* Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights



E-Commerce und Datenschutz: in Deutschland greifen die bestehenden Bestimmungen

Harmonisierung des Datenschutzrechts muß auf internationaler Ebene stattfinden, da sonst Drittländer mit schwächeren Datenschutzbestimmungen für den Verkauf und die Verarbeitung von personenbezogenen Daten gezielt ausgewählt werden.

Rechtsschutzziel: Schutz der persönlichen Privatsphäre natürlicher Personen bei Verarbeitung personenbezogener Daten.

Prinzip: Verarbeitung nur mit Zustimmung des Betroffenen.

Rechtsgrundlagen: Bundesdatenschutzgesetz (BDSG von 1990), EG-Datenschutzrichtlinie [95/46/EG von 1995] und Telekommunikations-Datenschutzrichtlinie.

USA: Entwurf eines E-Commerce-Datenschutzgesetzes durch die Federal Trade Commission.

Betroffen: Alle Unternehmen mit Kundendateien, die diese geschäftsmäßig oder gewerblich nutzen (Kundenbestandsdaten).

Gesetzliche Verpflichtung besteht zur:

• Ergreifung technischer Vorsichtsmaßnahmen gegen unberechtigten Zugriff durch Dritte, Verlust oder Zerstörung

• Sicherung der Daten auch bei Übermittlung in Drittländer (erlaubt ist nur die Weitergabe in Drittländer mit gleichwertigem Datenschutzrecht).

Einschätzung:



Handelsrecht im E-Commerce: Langfristig werden weltweite Regelungen durch die UN angestrebt

Aktuelle Diskussion:

• Modellgesetzentwurf zum elektronischen Geschäftsverkehr durch United Nations Commission on International Trade Law (UNCITRAL) von 1996. Harmonisierung der Regelung von

– Signaturen

– rechtsgeschäftlichen Willenserklärungen

– rechtsgültigen Vertragsabschlüssen

– Lieferverträgen und Frachtbriefen

• EU-Fernabsatzrichtlinie vom 20. Mai 1997, [97/7/E6] regelt: Vertragsschluss, Allgemeine Geschäftsbedingungen, Widerrufsrecht, Zahlungssicherheit bei Kreditkartenzahlung

Gegenwärtige Bestrebungen:

• UN- Modellgesetzentwurf als Empfehlung an die Mitgliedsstaaten zur Änderung des jeweils nationalen Rechts

• EU-Fernabsatzrichtlinie: in den EU-Staaten in nationales Recht umzusetzen

Rechtsschutzziel:

• Schaffung eines weltweit einheitlichen Handelsrechts im E-Commerce.

• Ersetzen der Beweis - und Dokumentationsfunktion des schriftlichen Geschäftsverkehrs durch elektronische Mitteilungen.

• Schaffung von Zahlungssicherheit.



Elektronische Zahlungssysteme: Noch in der Erprobungsphase

Problematik:

• Unternehmen, die elektronische Zahlungswege anbieten, übernehmen die Funktion von Zentral- und Geschäftsbanken

• Elektronische Zahlungsmittel können als separate Währung angesehen werden

• Gefahr der Geldwäsche durch internationalen elektronischer Zahlungsverkehr

Diskussionsstand:

• Elektronische Zahlungssysteme und -techniken (z.B. „stored value-cards, digital cash systems, elektronische Geldbörsen) werfen international zahlreiche Rechtsfragen auf:

- Anwendersicherheit: kein einheitliches standardisiertes Zahlungssystem, Verfahren noch in Versuchsphase.

- bisher vorwiegend praktiziert: Kreditkartenzahlung.

• Anwendbarkeit des Bankrechts (Rücklagenbildung, Beratungspflichten, Haftung)

• Verbraucherschutz (z.B. Bankgeheimnis anwendbar auf elektronischen Zahlungsverkehr?)

Ziel:

• Schaffung einer international verwendbaren und im Geschäftsverkehr anerkannten elektronischen "Währung“

Einschätzung:

• Kurzfristig noch kein international akzeptierter Standard absehbar. Der Mangel an sicheren Zahlungssystemen behindert das Wachstum des E-Commerce.



Zusammenfassung

Einheitliche rechtliche Lösungen und Standards im Bereich des E-Commerce müssen weltweit vorangetrieben werden.

Nationale "Alleingänge" führen zur Abwanderung der Betroffenen an vorteilhaftere Standorte

Erforderlich ist die Schaffung von Rechtssicherheit für Verbraucher und Unternehmen im internationalen elektronischen Geschäftsverkehr

Einflußmöglichkeiten der Unternehmen:

auf deutschen Gesetzgeber zur Erreichung nicht nur EG-weiter, sondern weltweit harmonischer Lösungen

Unterstützung der Regierungsvertreter bei der Erarbeitung von Lösungen in internationalen Gremien (WTO, OECD, WIPO)

Nationale Gesetzgeber haben individuell auf Rechtsfragen des E-Commerce reagiert. Die EU strebt einheitliche Rahmenbedingungen in der Gemeinschaft an.



Agenda










Wir stehen an der Schwelle zu einem neuen Zeitalter: Von der Industriegesellschaft zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft

Beschäftigung 1950 Beschäftigung 1998 2,9 % Land- und Forstwirtschaft

34,3 % Produzierendes

Gewerbe

22,9 % Handel und Verkehr

39,9 % Dienstleistung

24,6 % Handel und Verkehr

42,6 % Produzierendes

Gewerbe

14,4 % Land- und Forstwirtschaft

18,4 % Dienstleistung

Quelle: Der Spiegel



Grundlegender Wandel der Beschäftigungsstruktur durch Informationstechnologie

Produktion

Landwirtschaft

Dienstleistungen

Informationswirtschaft

0

10

20

30

40

50

60

70

1800 1850 1900 1950 2000

Anteil der Beschäftigten

Quelle: Rasche (2001)



Multimedia und E-Commerce schaffen die Zukunftsmärkte in Deutschland

Internetnutzer in Deutschland in Mio.

0

5

10

15

20

25

30

1997 1998 1999 2000 2001 2002

5,0 7,5

11,00

16,8

22,4

27,4

1999 $ 4,404

1998 $ 1,523

E-Commerce insgesamt in Deutschland in Mrd. $

Quelle: estats


54

2010: ca. 50

2010: ca. 15,5 Mrd. €


Von der New Economy zur True Economy ...

2001 2002 2003 2004 2000 1999 1998 1997 1996

Marktkapitalisierung

Jahr

Dot.com- Hype

Dot.com- Crash

Konsoli- dierung

Herding-Effekte • Fehlprognosen • Analystendogmen • Technomania • Papiermillionäre

True Economy • Controlling • Strukturen • Prozesse • Realwertschöpfung

EM-TV

Vision ohne Substanz und Umsetzung




Von der New Economy zur True Economy ...

Old Economy

• Abnehmender Grenznutzen

• Bricks & Mortar-Geschäftsmodelle

• Hohe Kapitalintensität

• Hierarchische Unternehmen

• Klare Unternehmensgrenzen

• Stabile Industrieoligopole

• Hohe Marktbarrieren

New Economy

• Zunehmender Grenznutzen

• Surf & Clicks-Geschäftsmodelle

• Hohe Wissens- und Ideenintensität

• New Venture Netzwerke

• Permeable Unternehmensgrenzen

• Dynamische Polypole

• Niedrige Marktbarrieren (Hit & Run)

True Economy

• Differenzierter Grenznutzen

• Bricks & Clicks-Geschäftsmodelle

• Kapital, Wissen und Ideen

• Corporate-Venturing, Co-Venturing

• Semipermeable Unternehmensgrenzen

• Pluralistische Industriestrukturen

• Variable Marktbarrieren




Stellhebel der Internet-Wertschöpfung [1/4]

Novationsgrad

• Transaktionsmechanismen

• Prozesse

• Strukturen

• Kundennutzen

• Inhalte

• Geschäftssysteme

• ...

Komplementäreffekte

Zwischen:

• Produkten und Dienstleistungen

• Prozessen und Aktivitäten

• Technologien

• Kompetenzen

• Kunden und Märkten

• Offline- und Online-Aktivposten

• ...

Lock-in-Effekte

Wechselkosten

• Kundenbindungsprogramme

• Dominantes Design

• Kompatibilität

• Psychologische Barrieren ...

Netzwerkeffekte

• Direkte Netzeffekte

• Indirekte Netzeffekte ...

Eiffizienz / Effektivität

• Such-/Informationskosten

• Auswahlmöglichkeiten

• Reach-/Richness-Koinzidenz

• Geschwindigkeit

• Einfachheit der Transaktionen

• Skalen-/Synergieeffekte

• ...

e-basierte

Wertschöpfung





Quelle: Rasche (2002).

Innovatorische Aufladung von Offline-Geschäftssystemen durch Assimilation oder Integration e-basierter Wertschöpfungssysteme

Ressourceninduzierte Aufladung von Online-Geschäftssystemen durch Zuführung komplementärer Aktivposten (z.B. Kapital, Macht, Reputation, Führungskompetenz)

Novationsgrad

• Transaktionsmechanismen • Prozesse • Strukturen • Kundennutzen • Inhalte • Geschäftssysteme • Optionale Services

Komplementäreffekte

Zwischen: • Produkten und Dienstleistungen • Prozessen und Aktivitäten • Technologien • Kompetenzen • Kunden und Märkten • Offline- und Online-Aktivposten

Lock-in-Effekte Wechselkosten • Kundenbindungsprogramme • Dominantes Design • Kompatibilität • Psychologische Barrieren Netzwerkeffekte • Direkte Netzeffekte • Indirekte Netzeffekte

Eiffizienz / Effektivität

• Such-/Informationskosten • Auswahlmöglichkeiten • Reach-/Richness-Koinzidenz • Geschwindigkeit • Sicherheit • Einfachheit der Transaktionen • Skalen-/Synergieeffekte

e-basierte Wertschöpfung

Strategische Arrondierung von Offline-Geschäftssystemen um e-basierte Wertschöpfungs- systeme zur Erschließung neuer Zielgruppen und/oder Produkte

Erreichung operativer Exzellenz durch gezielten Einsatz e-basierter Geschäftssysteme und Prozesse i.S. von Best Practices zur Schaffung von Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorteilen




• Exchange mechanism

• Transaction speed

• Bargaining costs

• Operating costs (marketing,

sales, transaction processing,

after sales, service, …)

• Access to products, services,

information, key players, ...

• Inventory costs

• Transactions simplicity / safety

• Demand / supply aggregation

• Scalability of transaction volume

• Information made available for

decision making; reduces

asymmetry of information

- about products, services

- technologies, competences

- processes, activities

- clients, markets, stakeholders

• Transparency of transactions

• Obtainable information about

value delivery alongside the

physical / virtual value chain

• Cost / execution focus

• Hard performance measures

• Balanced Scorecard

• Control for revenue stream

• Cross-selling

• Supply chain / network inte-

gration among participants

• Combination / coordination of

online-/offline transactions

• Competitive space in the value

net / net position

• Outsourcing within / outside

the value net

• Options of virtualization

• Value generation / sharing

• Combination / coordination of

offline-/online competences

• Access to complementary

assets of value net partners

(i.e. upstream, downstream,

horizontal linkages)

• Vertical products / services

(value chain position)

• Horizontal products / services

(horizontal position)

• Access vs. ownership assets

• Incentives to develop co-specia-

lized assets (risk sharing)

• Search for partners

• Capitalize on network effects

• Repeat purchases supported by

strong incentive schemes

(reward points)

• Affiliated dealers have high

switching costs because of

investments in the Extranet

connection and subscription

contracts

• Products and services offered

to end-users are personalized

(click stream analysis, cookies,

targeted, emails)

• Promotion of trust through third

parties (i.e.references)

• Mutual asset co-specialization

• Dominant designs

• Psychological / learning based

exit barriers

• Customer loyalty programs

• Customer retention

• Personalization, individual touch

(segment by one, dialog Mar-

keting)

• Loyalty programs

• Think of exit barriers as well as

migration paths

• Establish social capital

Business

Model

Structure

Business

Model

Content

Business

Model

Govern.

• New participants

• Unprecedented number of

value net players

• New links between value net

players (economic, techno-

logical, cultural)

• Patents applied for or accorded

on the business model – other

enforceable property rights

• Business model relies on com-

plete and incomplete contracts,

social capital, personal ties

• First mover advantage?

• New combinations of:

- products

- services

- information

- technologies

- activities

- competencies

- value net links ...

• Architectural innovation and

modular product design as

guiding principles

• Pay for ideas / real options

• Promote creativity flow

• Leverage best practices

• Instill innovation infostructure

Efficiency Complementarities Lock-in Novelty





Efficiency Complementarities Lock-in Novelty

• Consumers benefit from informed

decisions enabled by rich online

content, valuation reports, photos of

vehicles, and inspection reports for

used car vehicles

• Dealers benefit from lower inventory

costs due to automated online oder

taking, higher volume, lower selling,

marketing, advertising, and per-

sonnel costs

• Faster product research than with

offline models

• Complementary services offered by

business model participants (cars,

insurance, financing)

• Company combines the reach and

richness of virtual markets with the

bricks and mortar necessities (viewing,

test drive, delivery, service)

• Hence, ABT achieves important vertical

and horizontal complementarities

• Economies of scope through value net

synergies

• Repeat purchases supported by strong

incentive schemes (reward points)

• Affiliated dealers have high switching

costs because of investments in the

Extranet connection and subscription

contracts (high exit barriers)

• Products and services offered to end-

users are personalized (click stream

analysis, cookies, targeted e-mails)

• Information tracking and control for

consumer behavior (profiling)

Autobytel.

com.

Auto

Retailing

(US-firm)

• Introduced reverse online markets to

auto retailing

• Compared with offline competitors, the

quality and depth of links between

business members is novel

• Company is recognized as a pioneer

- continuously implementing tailored

and innovative services (online

vehicles auctions)

• Customers can make informed deci-

sions through use of extensive infor-

mation

• Online presence allows the company

to offer a larger range of products than

offline competitors (over 170,000) and

powerful search capabilities

• Warehouse, shipping, purchasing, and

order processing information are inte-

grated in order to deliver ‘the next day’

• Speed, service, convenience, variety,

price/performance ratio

• Online presence has no ‘shelf space’

constraints, therefore a wide range of

complementary products is offered

• Large number of participants and

goods enable cross-selling

• Vertical and horizontal complemen-

tarities are important for this business

model (never achieved on such scale

in bricks-and-mortar firms

• Economizing on value net synergies

• Customers can customize products by

comparing product features and

choosing according to their preferences

• Affiliate programs enable virtual store

creation on individual affiliates’ pages

• Click miles program is offered: for each

purchase subscriber receives points

(customer retention)

Cyber

Outpost

Ordering

PCs

(US-firm)

• Business model enables novel compe-

tencies division (Outpost focus on

client acquisition, while suppliers on

product innovation and competitive

offerings)

• Integration of information flows enables

overnight and same-day delivery

• Outpost picks product returns at the

client’s house/office

• Transaction actors are either identified

or reviewed, therefore clients can make

informed decisions

• Information asymmetry reduced

through photo and product descriptions

Clients find online bidding easier than

the offline bidding

• Speed, convenience, variety, service

• Participants in business model offer

complementary products

• Company sometimes takes possession

of items offered in auctions, thus pro-

vides complementary products itself

• Strong supply chain integration

• Offers loyalty programs

• Partners promote transactions safety

and reliability through goods insurance,

passwords, and encryption techno-

logies

• Participant lock-in is created through

reputation, building upon transactions

history, and participant rating system

Ricardo.

de

Auctions

Retailing

(EU-firm)

• Online auction of low-cost goods

• New incentive for bidding has been

introduced (i.e.entertainment)

• Continuous introduction of innovative

solutions and offerings (expansion into

B2B offerings, life auctions pioneering)




Konventionelle Wertkette der Medienbranche

Quelle: Deloitte & Touche (2001).

“Competition in content and media over the past decade has been, more than anything else, a battle for physical (and global) scale to maintain relative bargaining power in the value chain.”



Quelle: Deloitte & Touche (2001)

“With digital technologies, the linear, analog value chain becomes a networked, digital ecosystem, characterized by many points of contact with the consumer by many more players. In effect, what digital technologies are facilitating is the convergence of formerly unrelated industries and companies, with the locus of convergence taking place at the individual customer (and advertiser) level.

Vernetzte Wertschöpfung durch digitale Konvergenz


62

ITsy-Logic



“In addition to the technology investments in relational databases, data analysis tools, call center applications, customer relationship management software, and so on, companies must also invest in people and processes needed to gather and analyze information about user preferences”

Hardware

Software

Peopleware

Brainware (i.e. IP)

Gestaltungsparameter des digitalen Medienmanagements


63

Make or buy? Usage options? Scale economies Scope economies Econ. of evolution

Return on personalization

From transaction to binding

Segment of one Micro-marketing

Multiple channels Global channels Cross channel economies Many2many



Wohin steuert die Medienwirtschaft? Welche Szenarien sind realistisch?




So what has changed?

First, technological developments have made personalization more feasible!

Second, media have proliferated dramatically (i.e. magazines)!

Third, consumer behavior changed towards interactive media!

Fourth, much of the growth in the past was achieved through M & As!

Fifth, old and new economy companies mix up

Sixth, industrial convergence, co-opetition and networking are all-pervading!




Wettbewerbsvorteile durch Media-Bundling



• Infrastruktur (PC-Penetration)

• Deregulierung

• Steigerung der Haushaltseinkommen

• Steigendes Freizeitbudget

• Born Digitals

• Demographischer Wandel (AAL-Themen/ Telemedizin)

• Ruinöser Preis- und Hyperwettbewerb in Teilsektoren

• Global Village Theory

• Offline – online – anyline business models

Rahmenbedingungen für Medienwachstum



6-V-concept of data management in healthcare: From data storage to information value – Return on Data (RoD)

68

Variety

Volume Velocity

WEB X.0- Data Mgmt.

Big healthcare data

• High-tech medicine • Digital imaging • Data warehousing • Cloud applications

Data complexity

• Fuzzy data sets • Dispersed data sets • Ill defined data sets • Heterogeneous data

Viability

Verification

Value

High speed data proc.

• Real-time data • On-demand data • Quick client response • Agility and flexibility

Outcome to cost ratio

• Data benefit • Data generation costs • Data processing costs • Data transform. costs

Easy to use data

• Data storage • Data retrievieval • Data processing • Data transformation

Valid, reliable data

• Data relevance • Data compliance • Data security • Data requirements

Hardware Software

Peopleware Brainware


Agenda











Bargaining power of first tier suppliers

Bargaining power primary customers

Threat of new entrants

Range of products

Strateg. position

Price

Performance

Broad Narrow

A

B D

K

E

F G

H

I

Market barriers

Mobility barriers Success

factors

Threat of substitutions

complementors

Bargaining power of second tier suppliers

Bargaining power of secondary customers

Quelle: Rasche (2001) 70


(1) Mergers & Acquisitions

(2) Markt- liberalisierung

(3) Informations- wertschöpfung

(4) Netzwerk- institutionen

(5) Modular- prinzipien

Treiber ökonomischer Schockwirkungen

Multiple Wettbewerbsparameter

Kostenparameter

Qualitätsparameter

Zeitparameter

Innovationsparameter

Serviceparameter

Multiple Managementengpässe

Hyperwettbewerb

Extremvariante eines pluralistischen

Wettbewerbskonzeptes

Vollständiger Wettbewerb

Gewinnstabilisierung aufgrund dauerhafter

Marktfriktionen

Gewinnmarginalisierung aufgrund bestreitbarer

Märkte

Pluralistischer Wettbewerb

Substitutions- wettbewerb

Imitations- wettbewerb

Vernichtungs- wettbewerb

Regulierter Wettbewerb

Kooperativer Wettbewerb

Wettbewerbs- verhinderung

Limitierter Wettbewerb




Milliardengrab: Rückgang der Marktkapitalisierung

0

50

100

150

200

250

Quelle: Thomson Financial, Datastream. Entnommen aus Managermagazin, Nr. 10, 2002, S. 176.

Rückgang der Marktkapitalisierung [Mrd. Euro]

+++ Konsolidierung +++ Sanierung +++ Rückzug +++ Desinvestition +++ Fokussierung +++ Cost Cutting +++ +++ Nennermanagement +++ Kapitalsicherung +++ Risikomanagement +++ Liquiditätsmanagement +++

Krisenmanagement als Pflichtaufgabe:



Kernprobleme der Telekommunikationsindustrie

Quelle: Fortune-Global 500. Entnommen aus Managermagazin, Nr. 10, 2002, S. 179.

• Weltweite Überkapazitäten, Preisverfall, Angebotsinflation

• Anspruchsinflation der Kunden („More Value for Less Money“)

• Subventionierte Mobiltelefone (z.B. Pre-paid Handys)

• Marktsättigung, marginale Marktpotentiale

• Geringe Zusatznutzen von Multimedia-Handys

• Auktionskosten der UMTS-Lizenz-Versteigerung

• Enorme Markterschließungskosten (Netz, Marketing, Sales)

• Unklare Business-Development-Strategie für digitale Netztechnologien

• Geringe Zahlungsbereitschaft für Added-Value-Services (z.B. 0700-Dienst)

• Typische Industry-Shake-out-Konstellation

• Überdiversifikation und strategische Verzettelung

• Chronische Liquiditätsprobleme

• Lahmende Weltkonjunktur

• Zusammenbruch der New Economy

• Krisen in Komplementärbranchen (Medien, Hardware, Software)

Hyperwettbewerb



Strategische Maßnahmen der TK-Anbieter

Quelle: Fortune-Global 500. Entnommen aus Managermagazin, Nr. 10, 2002, S. 179.

Globalisierung rechnet sich nur im Fall der Marktführerschaft 1

Abbau der Verbindlichkeiten und Wiedererlangung der Bonität 2

Kostensenkung, Effizienzsteigerung, Investitionsausschöpfung 3

Rigorose Portfoliokonsolidierung (Sell, Close, Consolidate, Outsource) 4

Konzentration auf das Kerngeschäft (Produkte, Märkte, Services) 5

Optimierung der Geschäftsprozesse und Geschäftssysteme 6

Controlling ist Chefsache (z.B. Einführung der BSC) 7

Operative Excellence statt Multimedia-Visionen 8

Weltweites Risk Management + strategische Früherkennung 9

Profitables Wachstum auf Basis eines konsolidierten Kerngschäfts 10



From TIME to TIMESH: „Ampelbranchen“ als Forschungs-, Lehr- und Weiterbildungsfelder

75

Neues Produkt Neue Dienstleistung

Neuer Prozess Neuer Worklfow

Neue Dienstleistung P

Mgmt. Disziplin

Branche

General Management

Strategic Management

Service Management

Marketing Management

Value Based Management

Neue Dienstleistung P Non-Profit- Management

Telecom-

munications

Infor-

mation

Media &

Marketing

Entertain-

ment

Sports &

Leisure

Health-

care

Neues Produkt Neue Dienstleistung

Neuer Prozess Neuer Worklfow



Führung integrierter MES-Konzerne (z.B. Anschutz-Gruppe)

Healthcare- Holdings

Strategische Positionierung von ARD & ZDF im Sport

Wahlleistungs- strategien

Internet-Fernsehen, Video on Demand, Mobile TV, Sports APPs

Klinik- Convenience

Sport-Rechte-Vermarktung, Sportkommunikation, Sponsoring

Telemedizin, Patientenbindung

Verbands- management

Hospiz- Angebote

Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten

Vereins- sanierung

Klinik- sanierung

Sanierung öff.-rechtl. Rundfunkanstalten


Spielbetrieb als Basis für multimediale Geschäftsmodelle im Lizenzsport

76 Quelle: Deloitte & Touche (2013), S. 16.

TIME Business Models

Global WEB X.O-TIME Business Model

[Return on Sports]

Managementimplikationen

Globales IP-Management Format- und Event-Franchising Business Modell Innovation 3rd Generation Merchandising Multifokales Sportmarketing


Wertschöpfungsmodell der Sport-, Freizeit- und Gesundheitswirtschaft: Branchen- und Geschäftsmodellkonvergenz als Realphänomen

77

Horizontale Konvergenz / Migration

Horizontale Konvergenz / Migration

Angrenzende Wertschöpfungsstufen

Angrenzende Wertschöpfungsstufen

Vorwärtskonvergenz / -migration Rückwärtskonvergenz / -migration

Infra- struktur-

mgmt.

Sportive Primär- Services

Passiver Sport-

konsum

Sportnahe Mgmt.-

Tätigkeiten

Sportferne Mgmt.-

Tätigkeiten

Sport- Info-

mediäre

Sport- equipment

Sportinfra- strukturen

Sport- branche

Prävention / Fitness /

Ernährung

Stationäre Versorgung

Rehabili- tation

Stationäre / ambulante

Pflege

Betreutes Wohnen

Sanitärmarkt / Apotheken / Selbstmedik.

Hausarzt / Facharzt /

Übweisung

Infrastruktur / Med. Techn. /

Pharma

Healthcare- branche

Tourismus- immobilien-

mgmt.

Reiseveran- stalter

Tourismus- logistik- anbieter

Basis- tourismus- leistungen

Touristische Mehrwert- leistungen

Individual- tourismus

(Unbundling)

Reise- büros

Tourismus- infrastruk- turplanung

Tourismus- branche

IuK-Infra- struktur-

mgmt.

Inhalte- aggregation

Medien- produkte /

services

Medien- produktion

Medien- logistik/

distribution

Medien- nutzung / konsum

Ideen- generierung

IuK-Infra- struktur

equipment

Medien- branche

Freizeit- immobilien-

mgmt.

Freizeitver- stalter

Freizeit- logistik

Basis- freizeit-

leistungen

Freizeit- mehrwert- leistungen

Individual- freizeit

(unbundling)

Freizeit- equipment- produzenten

Freizeit- infrastruk- turplanung

Freizeit- branche

First- Tier-

Supplier

Groß- handel

Zwischen- handels-

stufen

Facheinzel- handel

Direktvertrieb / Filialen /

E-Business

Service / Aftersales

Konsum- güter-

produzenten

Second- Tier-

Supplier

Konsumgü- ter / Handel

Entertain- ment

Konvergente Geschäftsmodelle


Kooperation

Outsourcing

Wettbewerb

Insourcing

Kompatibilität

Property Rights

Demokr. Wiss.

Wiss.monopole

Netzwerke Hierarchien

Opportunismus

Altruismus

Marktrelevante Ressourcen

Marktrelevante Kompetenzen

Wertschöpfende Aktivitäten

Wettbewerbs- vorteil

Tangible Ressourcen

Intangible Ressourcen

Personen- gebunden

Personen- ungebunden

Führungs- kompetenz

Produktions- kompetenz

Marketing- kompetenz

FuE- Kompetenz

Wichtig

Wahrgenommen

Dauerhaft

Abschöpfbar

Revitalisierbar

Planungs- prozesse

Marktsteuerungs- prozesse

Innovations- prozesse

Logistik und Operations

Nicht imitierbar

Nicht ersetzbar

Spezifisch

Lead

Customer

Integration

Cross

Selling

Allianzen

Supply

Chain

Mgmt.

Joint

Product

Design

FuE-

Konsortien

(inkl. OEM)

Supply

Chain

Mgmt.

Upstream-Wertschöpfung Downstream-Wertschöpfung Betriebliche Kernwertschöpfung

...




84 70

284 7

79

60

Mobiltelefone (je 100 Einwohner)

Internet-Hosts je 1000 Einwohner

PC's (je 100 Einwohner)

Deutschland

USA

Quelle: BMWi

USA führt im Online-Bereich, da Kosten für DFÜ gering (Liberalisierung TK-Markt) Sehr starke Verbreitung von Internet-Hosts in Deutschland D hat leistungsfähigen Mobilfunk, da von Beginn europaweite Digitaltechnik (GSM)

Informationsstruktur in Deutschland und in den USA 2009



Umsatz und Beschäftigte in der Deutschen Informations- und Telekommunikationswirtschaft 2010

Quelle: Statist. Bundesamt/BMWi

Informations- und Telekommunikationswirtschaft Umsatz: ca. 144,6 Mrd. Euro Beschäftigte: 832.500

Software/ Hardware Gesamtumsatz: 56,3 Mrd. Euro

Vergleich Automobilindustrie: Umsatz: ca. 331 Mrd. Euro Beschäftigte: 888.000

Vergleich Deutschland: Bruttosozialprodukt: ca. 629,36 Mrd. Euro Beschäftigte: 40,22 Mio.

ITK Dienstleistungen

Gesamtumsatz: 88,3 Mrd. Euro




81

Umsatz deutscher vs. Internationaler Medienkonzerne 2009 (Euro)

Bertelsmann AG 15,364 Mrd. ARD 6,385 Mrd. ProSiebenSat.1 2,761 Mrd. Axel Springer AG 2,612 Mrd. Walt Disney Company 25,917 Mrd. Time Warner Inc. 18,487 Mrd. Sony Entertainment Group 16,089 Mrd.

Quelle: IfM/ mediadb.eu 2010

Business Development


Produkte

Regionen

Bedürfnisse

Technologien

Kunden/ Märkte

Retailing

Business-Modell

Strategie/ Vision

Nutzenpotenzial

Business Consolidation

Diversification


Steigende Mediennutzung bei veränderten Anteilen

CAGR + 0,2 %

Mediengeschäfte sind weiterhin Wachstumsgeschäfte

Quelle: Veronis Suhler & Associates, Prognos, Statistisches Bundesamt, McKinsey

in Minuten

Sonstige

144 144 144

156 152 152

50 51 58 8 12 12

12 20 40 11 6

7 Online

Radio

Bücher, Zeitungen, Zeitschriften

TV

Musik

1997 2002 2010

390 400 389



Quelle: boersenverein


83

Tendenz: Zuwachs beim Absatzkanal Versandhandel! Kennzahlen 2013: Umsatzsteigerung im Internet-Buchhandel auf 1,71 Mrd. Euro

Deutscher Buchhandel


Buchkultur in Deutschland 2008 Informationsleser gewinnen an Bedeutung

Quelle: Lesebarometer, Stiftung Lesen


84

Lesetypen

Informationsleser 20%

sonstigeLeser

0

10

20

30

40

50

2000 2008

1 - 5 Bücher

6 - 10 Bücher

11 - 20Bücher

21 - 50Bücher

Anzahl der jährlich gelesenen Bücher sinkt


Agenda










Wettbewerbsszenario in den 80er Jahren:

Universal

a $ 5.1 bn wine & spirits, soft- drinks producer with unrelated chemicals holdings (DuPont)

Disney a $ 2.9 bn cartoon and theme park operation breaking into the movie business

Capital Cities/ABC a $ 4.4 bn broadcast network and station group

Universal

Columbia Pictures

a $ 3.0 bn broadcast network and station group Viacom

a $ 1.3 bn TV syndicator recently purchased by S. Redstone for $3.2bn

Time a $ 4.2 bn publishing com-pany with cable interests

WB a $ 3,4 bn powerhouse in movie and TV production, records, and cable systems

TWX a $ 7.6 bn (pending) merger loaded with $ 9 bn new debt

Paramount a $ 3.2 bn movie & publishing conglomerate

Universal

Paramount a $ 2.0 bn records power-house spun-off in 1989from Philips NV in a $ 560 m IPO

Paramount a $ 6.5 bn publishing company that recently acquired a US records division and a publisher

Sony Corp a $ 16.7 bn electronics producer digesting the acquisitions of Columbia and CBS Records

News Corp. a $ 3.5 bn tabloid chain that recently acquired 20th Century Fox Studios

Paramount a $ 850 m publishing company owned by Advance Publications

Random House



...und nach einer Welle von Konsolidierungen

Market cap. As of Sep. 17, 1999

Universal

Universal

Turner Broadcast

Warner Comm.

Columbia Pictures

Capital Cities/ABC Blockbuster

20th Century Fox

Disney Paramount

Viacom

News Corp. Columbia Pictures

Sony Corp.

Time Inc.

Time Warner Inc. Time Warner Ent.

Universal

Universal

Seagram Revenues: $ 26.8 bn Market Cap: $ 69 bn

Revenues: $ 23.0 bn Market Cap: $ 57 bn


Revenues: $ 11.1 bn (Ent.) Market Cap: $ 22 bn


Revenues: $ 53.5 bn (Entertainment $ 16.8 bn) Market Cap: $ 61 bn

Universal

Revenues: $ 12.8 bn

Random House




88

… im Zeitalter der TIME Industries

Touchstone Buena Vista International ABC Market Cap.: 52.577 Mio. Euro

My Space Wall Street Journal Market Cap.: 27.581 Mio. Euro

CBS Corp. Viacom Inc. (MTV, Paramount) Market Cap.: 8.344 Mio. Euro

Columbia Ericson Market Cap.: 24.409 Mio. Euro

Microsoft Corporation/ MSN Market Cap.: 167.603 Mio. Euro

Apple Inc. Market Cap.: 200.445 Mio. Euro

Amazon. Com Inc. Market Cap.: 52.004 Mio. Euro

Google Inc. Market Cap.: 139.015 Mio. Euro

Facebook.com Noch kein Börsengang

Quelle: IfM 2010, Wikipedia Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Das Aufbrechen der Wertschöpfungsketten ist nur der Vorbote einer vollkommenen Neuordnung des ökonomischen Puzzles

Ausgangspunkt Bild der Zukunft Fragmentierung

Quelle: Friedrich von den Eichen (2002)





A

B

C

Die “heile Welt” der Vergangenheit

A

B

C

Zeit des Übergangs Bild der Zukunft

erkennbare Branchen-

grenzen

ähnlich konfigurierte

Wettbewerber

(Branchenwettbewerb)

Wertschichtenwettbewerb

Fokussierungswettbewerb

Abbau der Unternehmens-grenzen

permeable Branchen-grenzen

Business Migration

neu-konfigurierte Wettbewerber

grenzenlose Unternehmen

branchenübergreifende Wertschöpfung

Positionierungs-wettbewerb in Netzwerken



91

How to create corporate value? How to create parental advantages?

Corporate

SBU SBU SBU

?

?

?

?

?

What are core areas?

Where and when to cooperate?

What are sound reasons for outsourcing?

What can be sources of new businesses alongside the value chain/system?

Are the SBU's soundly defined?

What is the core logic of our portfolio strategy?

Is our portfolio logic

still appropriate?

??

Core comp.

Core comp.

Core comp.

Core comp.

Core comp.

Core comp.

Bus. mod.

Bus. mod.

Bus. mod.

Bus. mod.

Bus. mod.

Bus. mod.


Medien im Spannungsfeld

Rechtsrahmen

+ Regulierung

branchentypische

Umfeld- + Technologie

Erfolgsfaktoren

externe / interne

Ausprägung bei Segmenten und in Ländern sehr verschieden

Grundstruktur der Medienmärkte - das Marktdreieck




Rechtsrahmen der klassischen Medien

Copyright:

• Schutz für geistiges Eigentum (GEMA, international: WIPO, WTO)

- auch Übersetzung und Synchronisation generieren eigenständige Rechte!

• Problem: neue Technologien - Raubkopien/Piraterie

Bedrohung für Musikindustrie

Schwarzmarkt Software

Medienfreiheiten:

• BRD Art. 5 Abs.1 GG garantiert Meinungs- und Informationsfreiheit sowie Presse-, Rundfunk- und Filmfreiheit

• Grenzen der Medienfreiheiten (Art. 5 Abs. 2 GG): Schutz von persönlicher Ehre, Jugendschutz, Persönlichkeitsrecht, Recht am eigenen Bild, Unternehmensschutz (Ruf, Namen), Konzentrationskontrolle!

Medienaufsicht



Marktaufsicht in Deutschland: Effizienzverlust durch extreme Regulierungsdichte

Regulierende Institutionen im Medienmarkt

• Europarecht

• nationale

Gesetz-

gebung

• Medien-

staats-

verträge

Europ.

Kom-

mission

Bundes-

verfassungs-

gericht

Bundestag

Bundes-

regierung

Länder-

parla-

mente

Minister-

präsidenten

Bundes-

Kartellamt

Europ.

Kartell-

amt

KEF KEK Aufsichts-

behörden

Rund-

funk-

räte

Telekom.-

behörde

15 Landes-

medien-

anstalten

KEK: Kommission zur Ermittlung d. Konzentration im Medienbereich KEF: Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Öff.- Rechtl. Rundfunkanstalten

Quelle: Bertelsmann Stiftung 94 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


In keinem Land sind Zuständigkeiten so zersplittert wie in Deutschland

Öffentliche Sender

LMA KEK •LMA

•FSF LMA KEF

Rund-

funk-

räte

Rundfunkräte D

AUS ABA Selbstregulierung

GB Board of Govenors (BBC) ITC ITC/ BSC

Private Sender

Lizenz-

Auflagen

Konzen-

tration

Inh. Auf-

lagen Werbung

Finan-

zierung

Gesetzl.

Auflagen

Inh. Auf-

lagen Werbung

CAN CRTC Selbstregulierung

CSA CSA F

KEK: Kommission zur Ermittlung d. Konzentration im Medienbereich

KEF: Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Öff.- Rechtl. Rundfunkanstalten

FSF: Freiwillige Selbstkontrolle Fernsehen

CRTC= Canadian Radio and Telecomm. Commission, ABA= Australian Broadcast Authority,

CSA= Conseil Superieur Audiovisuel, ITC= Independet Television Commission,

BSC= Broadcast Standart Commission

Quelle: Bertelsmann Stiftung 95 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Besondere Rechtssituation Deutschland: Duales Rundfunk-System

Finanzierung

öffentlich-rechtlich

•Kostenexplosion/ Verkrustung öffentlich - rechtlicher Sender

•Wettbewerbsverzerrung durch Finanzsystem

• fehlende Definition Grundversorgung

Zielvorstellungen

Kritische Aspekte

• Mischsystem aus Gebühren und Werbung (ARD+ZDF)

• Qualitätssicherung

• Grundversorgung (Kultur und Bildung)

• Minderheitenabdeckung

• Binnenpluralismus

privat

• Werbung

• Abo-Gebühren

• Vielfalt/Wettbewerb

• Innovation

• Wirtschaftssektor

• Grundstandard

• Außenpluralismus

• Regulierung




Verteilung der Marktanteile



Branchentypische Bedingungen (Umfeld- und Technologie) • Marktbesetzung / Wettbewerb:

- Printmedien - überfüllt, nur Nischenchancen

• Elektron. Medien

- Konvergenz, Engpass (Frequenzen, Kanäle), subventionierter Wettbewerb

• Neue Medien

- Chance durch neue Technologien

- Probleme: Standardisierung und Nutzerfreundlichkeit

• Subventionierung :

- TV / Kabel-Gebühren

- Filmförderung

- Buchpreisbindung

- reduzierter MWSt.-Satz

• Synergien / Verwertungskette über mehrere Branchen

• Veränderte Wertschöpfungskette



Grundstruktur aller Mediengeschäfte

company

level

Markt-

zugang

Kompetenz, Kreative,

Management

Kapital-

kraft

Werbe-

markt

Rezipienten-

markt

Regulierung

Mediengeschäft

market

level


Agenda










Europäische Marktinformation Musik: Krise der Musikindustrie


101

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

2000 01 02 03 04 05 2006

Umsatz in Mrd.Euro



102

Musikmarkt und Marktsättigung

Verkäufe in Mrd. Stück

Quelle: OECD 2007 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


• Verbreitung der Musik ohne festen physischen Tonträger möglich

• Illegale Distribution im Internet

• Versagen des Hit-orientierten Geschäftsmodells

• Weniger qualitativ hochwertige Künstler

• Veränderung der Lebens- und Konsumgewohnheiten

• Hohe Marktsättigung

• Hohes Preisniveau

• Alternativangebote …

103

Gründe für die seit 2000 anhaltende Krise:



104

Umsatz mit legalen Musik-Downloads auf Rekordhoch: Entwicklung gegen den Trend?

Quelle: GfK 2008

Marktentwicklung: Commercial Downloads



Der deutsche Tonträgermarkt - Einige große Unternehmen sind

marktbeherrschend.

105

Marktanteil in % Universal

Sony/BMGEMI

Warner

Entwicklung des Absatzmarktes

2006 2007 2008

Menge in Mio. Stck. 131 133 125

Wert in Mio. Euro 1.131 1.100 1.036

Durchschnittspreis in Euro 8,75 8,38 8,30

Quelle: GfK 2008 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


Entwicklung der Entertainmentmärkte

106

• Starke Entwicklung des Marktes für Commercial Download, Mobile Content und Games • Es herrscht hohe Marktdurchdringung, und -sättigung • Verschiebung des Käuferalters in Richtung 40+ (bis 2000 war Gruppe bis 39 Jahre die Umsatzstärkste) • Videotheken-Sterben seit 2010

Ausweg aus der Krise: der digitale Musikmarkt?

Quelle: GfK 2008 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


Kontinuierliches Wachstum des digitalen Musikmarktes



Marketingstrategien – Branchenanalyse nach Porter

108

Wettbewerber der Branche

Intensität der Rivalität

Neue Anbieter

- Neue Firmen

- bestehende Firmen

- Künstler-Direktvertrieb

Zulieferer

- Kreative (Urheber, Interpreten, Verlage)

- Technik (Presswerke, Produzenten, Studios)

Substitute

- CD`s brennen

- Illegale downloads

- Medien (Spiele)

- Veranstaltungen

Abnehmer

- Institutioneller Handel

- Endabnehmer

Quelle: Wollnik, J. (2007). Distributionspolitik in der Tonträgerwirtschaft. Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


Wertschöpfungskette des Musikmarktes

109

• Hauptelemente der Wertschöpfungskette des Musikmarktes sind der Vertrieb und die Erstverwertung

• Marktbearbeitung erfolgt durch Z- Strategie nach Ansoff: - Marktpenetration - Produktentwicklung - Marktentwicklung - Diversifikation

Quelle: uni-weimar.de/ Prof. Schildhauer Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Agenda










Wertschöpfung - Von der Idee zum Rezipienten

Print

Inhalte Idee Produkt Verviel-

fältigung

Distribution

Elektro-

nische

Medien

New

Media

Integration von Werbung

Autor, Journalist

Druck Handel

Studio Duplikation Video/Kino

Anbieter-generierte Inhalte

User-generierte Inhalte

Aggregation, Community

Management

Online/ Internet

Ausstrahlung

Lektorat / Redaktion (Verlag)

Künstler, Kreative

Packaging

Interaktion



Konvergenz und Rekonfiguration traditioneller Wertschöpfungsketten

Neue Distributionsformen führen zu einem Machtverlust der Content Anbieter

Mögliche Koordinationsformen von Content Anbietern

Traditionelle Wertschöpfungsketten

Multimediale Wertschöpfungskette

Telco's:

Kontrolle Content Anbieter

Inhalte- Generie- rung

Inhalte- Aggre- gation

Inhalte- Distribut- ion

Netz- bereit- stellung

Trans- mission

Basis- dienste

Mehrwert- dienste

CRM/ Ver- trieb

IT:

Beschaffung Hard-/Soft- ware- Elemente

Produktion Hard-/Soft- ware

Vertrieb/ Service

Kontrolle durch Content Anbieter

Kontrolle durch Telco‘s & IT

Inhalte- Generierung

Inhalte- Aggregation

Mehrwert- Leistungen

Übertragung/ Verbindung

Navigation/ Oberfläche

Endkunde

Markt

Hybrid

Integration

Komplexitäts-anstieg



Konvergenz und Rekonfiguration traditioneller Wertschöpfungsketten


Co-Produktion

innerhalb

des

Liga-

kollektivs

PSO 1

PSO 2

PSO 2

PSO 4

PSO n

Pro

fi-S

port

-Org

anis

ationen

Ligainstitu-

tionen,

Dach-

verbände

bzw.

Lizenz-

Geber

(z.B. DFB)

Vermarkter

(z.B. Ufa-

Sports)

Medien:

Rundfunk

TV

Internet

Print

...

Zuschauer

Dienst-

leistungs-

kunden

Sponsoring-

Partner

• Originäre Anbieter

• Primärdienstleister

•Orchestratoren

•Organisatoren

• Amsatzmittler / -veredler

• Sekundärdienstleister

• Endkunden

• Institution. Kunden

Eintritt, Catering, Merchandising, Entertainment, Cross-Selling, E-Commerce, Services ...

Übertragungsrechte

Übertragungs- und

Vermarktungsrechte

Zugangs-

rechte

Vermarktungsrechte

Sendezeit

Konsum

Konsum

Staatlicher Ordnungsrahmen und öffentliche Instanzen

Banken

Berater

Agenturen

Spieler-

agenten

Versicherung.

Anwälte

Faktormärkte Zwischenmärkte Absatzmärkte


Integration Hybridformen

Transaktionskosten verschiedener Koordinationsformen

hoch

gering

Transaktions-

kosten

Spezifität und strategische Bedeutung

der Transaktionskosten

Markt

Marktliche

Koordination

Hybride

Koordination

Hierarchische

Koordination


Quelle: in Anlehnung an Picot/Freudenberg (1998) 114



Normstrategien zur Organisationsgestaltung

Eigenerstellung „Altlasten“

kurzfristig: Eigenerstellung

mittelfristig: Fremdbezug

Fremdbezug „Gefährdete Vorteile“

Überprüfen auf Haltbarkeit

Hybridformen

Kooperationen und Allianzen im Einzelfall Spezifität

Strategische Bedeutung

hoch

hoch mittel

mitlel

gering

gering

Quelle: In Anlehnung an Picot/Freudenberg (1998) 115 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


Kontinuum von Koordinations- und Integrationsformen

Koordinationsform

Markt Hybrid Integration

hoch

gering

Zentralisierung Dezentralisierung

Markt-transaktion

Virtuelles Unternehmen

Allianzen Eco-Systems

Joint Venture

Konzern mit Autonomen Divisionen

Integriertes Unternehmen

+

-

Quelle: In Anlehnung an Chesbrough/Teece (1996) 116



Machtkonstellationen

Patt- Korridor

Herstellermacht (Content Anbieter)

Handelsmacht (Telco´s)

3.

2.

4.

1.

Hersteller- macht

Handels- macht 4. 3. 2. 1.

= verschiedene Inhalte bzw.

Formate eines Content Anbieters

groß

groß

Quelle: Irrgang (1993) 117 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


Hypothese: Machtverschiebung zu neuen Distributionskanälen

Abhängigkeit vom

Distributions-kanal

Abhängigkeit vom Content Anbieter

groß

klein

klein groß

morgen?

heute „Content is king“

Der direkte Kontakt zum Kunden und

die Marktstrukturen schaffen Handelsmacht Das „Abladeproblem“

Buch

Film/TV

Musik

Presse

Konsumgüter



Machtkonstellationen und mögliche Stile der Zusammenarbeit aus der Sicht des Herstellers

Stil der Zusammenarbeit Content Anbieter/Telco´s

Machtkonstellationen

Herstellermacht Pattsituation Handelsmacht

friedlich

kooperativ

aggressiv

konfliktiv Freiheitsgrade des Content Anbieters

Quelle: Irrgang (1993) 119



Machtpolitisches Konzept

Strategie der Stärke Strategie der Umgehung

Strategie der Partnerschaft Strategie der Anpassung

Optionen

• Profilierung als Qualitäts- oder

Innovationsführer mit starken Marken

• Profilierung als Kostenführer via

Pull-Strategie

• Outpacing Ansatz (Hybride Strategien)

• Ausschaltung des Handels durch Direkt-

vertrieb

• Kombination der Vertriebskanäle

(partielle Umgehung)

• Kooperation zwischen Content-Anbietern

und Telco´s (Win-Win Situation als Ziel)

• Beispiele: Joint Ventures, Eco-Systems

• Ressourcenkomplementarität und Nutzung

wechselseitiger Vorteile

• Content-Anbieter mutiert zum Erfüllungs-

gehilfen und Befehlsempfänger

• Sklavische Anpassungen an die Vorgaben

des Handels

• Bsp.: Kleinanbieter schwacher Marken,

Me-Too´s ohne USP

Quelle: Rasche (2000) 120


Aufbau, Ausbau und Erhalt von Herstellermacht

Zielpositionierung

Ausgangssituation

Hersteller- macht

Handels- macht

Erforderliches Niveau für Führerschaft gegenüber

Telco´s

a.)

b.)

t1 t2

Time lag

Hersteller- macht

Handels- macht


Quelle: Irrgang (1993)

a.) Entwicklung der Herstellermacht bei rechtzeitigem „Gegensteuern“ zum Zeitpunkt t1

b.) Entwicklung der Herstellermacht ohne Gegenmaßnahmen


Konvergenz: Integration von Inhalten und Kanälen

MEDIA

Computer/ Consumer Electronics

Tele- communication

DATA Transfer

Verschmelzung von Bild, Ton,

Daten und Bewegung



Konvergenz führt zu neuen Wettbewerbskonstellationen

MEDIEN

Walt Disney

Bertelsmann

News Corp.

NBC International

Hardare/ Software/ Electronics

Telekom

Sony

BT

Verizon

AT & T

Microsoft

IBM

Telekom

Apple! Amazon

eBay Google

Time Warner

Viacom



Agenda





2. Markt- und Wettbewerbsstruktur 3. Wertschöpfungsarchitektur

4. Industrielle Konvergenz 5. Strategische Erfolgsfaktoren





Bestimmungsgründe für vertikales Marketing


• Konzentration Telco´s: Kontrollverlust über

Marketing Mix, Unternehmensstrategie/

-autonomie

• Globalisierung: Telco´s agieren weltweit,

steigende Anforderungen an Content-Anbieter

• Rückwärtsintegration: Aufkauf von Content-

Anbietern durch Telco´s

Ausweg: Ausbau von Marktmacht

Machtverlust der Content-Anbieter Marktmacht der Telco´s

• Preis: Telco´s diktieren Endpreise

• Kommunikation: Telco´s definieren

Standards

• Sortiment: Cherrypicking/Sonderwünsche

• Business Design: Handel definiert Pro-

zesse, Systeme und Strukturen

• Strategie: Telco´s beeinflussen Strategie

der Content Anbieter

Kooperation?

Konfrontation?

Integration?

Coopetition?

Vertikales Marketing

Als Gegengewicht

Ziel: De-facto-Kontrolle

Über den Content-Anbieter



Unabhängig von den Dimensionen ist die E-Strategie (Top-Management- Agenda) einzubeziehen.

Die Dimensionen E-Stellgrößen, E-Produktformen und E-Umsatzformen definieren den E-Erfolg.

Stellgrößen des E-Erfolges E-Geschäftsformen

E-Operations

E-Organization

E-Networks

E-Branding Pro

du

ktf

orm

en

Umsatzformen

1.

2.

3.

E-Tools



Die E-Stellgrößen lassen sich in einzelne Maßnahmen der Unternehmen einteilen.

E-Operations

E-Organization

E-Networks

E-Branding

• Top-Management Agenda • Organisatorische Verankerung • Systeme • Personal

• Kompetenz • Akquisitionen/Allianzen • Kontrolle

• Fokussierung • Internationalität • Marktpenetration

• E-Procurement • Digital Supply Chain • Content Management • CRM-Anwendung • E-Shops • E-Communities • Intranet

E-Tools • Format/Design • Systemintegration • Content Architecture • IT-Betrieb



Daraus ergeben sich spezielle E-Geschäftsformen.

Pro

du

ktf

orm

en

Umsatzformen

E-Werbe- Einnahmen

E-Mitglieds- einnahmen

E-Commerce

M. / TV - Commerce

Cross-Selling u.a.

Personalisierte Produkte

Lokalisierte Produkte

Interaktive Produkte

Mixed Media Inhalte

Sonstige Produkte E-Business

B-to-C

B-to-B

Digitalisierte Produkte



Auf Basis der Desk Recherchen sowie durch Primärerhebung können besonders innovative Ideen als "Best Practice" vorgestellt werden.

E-Operations

E-Organization

E-Networks

E-Branding A

naly

se d

er

Stä

rke

n

Best Practices

E-Produktformen

E-Umsatzformen

E-Tools



Eine Studie von A.T. Kearney zeigt, dass E-Business einen hohen Stellenwert in der Medienbranche hat und positiv bewertet wird.

Anmerkung: E-Business = Statements mit direktem Bezug zu E-Business/Internet Nicht E-Business = Statements zur Geschäftstätigkeit ohne Bezug zu E-Business/Internet Sonstige = Statements zu Unternehmen ohne Bezug zur Geschäftstätigkeit und E-Business/Internet

Statements Medienbranche gesamt E-Business

68%

22%

10%

positiv

neutral

negativ Sonstige

Nicht E-Business

E-Business

48%

2%

50%



Die Stellgrößen sind für die Medienunternehmen am wichtigsten, gefolgt von Produktformen und Umsatzformen. Der E-Strategie wird die geringste Bedeutung zugemessen.

Anmerkung: Top-Management-Agenda = Statements mit Bezug zur E-Business-Strategie Umsatzformen = Statements mit Bezug zu neuem Umsatzpotential durch E-Business Produktformen = Statements mit Bezug zu neuen Produktformen durch E-Business Stellgrößen = Statements mit Bezug auf Ansatzmöglichkeiten zur Optimierung der E-Business-Strategie Sonstige = nicht spezifizierbare Aussagen zu E-Business

E-Business gesamt Top-Management-

Agenda

Top-Management- Agenda

42%

9%

Produktformen

33%

67%

neutral

positiv

51%

48%

neutral

positiv

1% negativ

Umsatzformen Stellgrößen

45%

52%

neutral

positiv

57%

42%

neutral

positiv

1% negativ 3% negativ

Umsatz- formen

23%

Produkt- formen

25%

2%

Sonstige

Stell- größen



Das Schließen von Partnerschaften ist für Medienunternehmen der größte Erfolgsfaktor.

Anmerkung: E-Networks = E-Statements mit Bezug Kooperationen, Partnerschaften oder M&A E-Organization = E-Statements mit Bezug zu Orga-Themen wie z.B. Org. Verankerung E-Business, Personal etc. E-Operations = E-Statements mit Bezug zu Prozessen, die durch E-Business beeinflusst werden können E-Branding = E-Statements mit Bezug zum Marketing, z.B. Dachmarkenstrategie vs. Einzelmarkenstrategie E-Tools = E-Statements mit Bezug zu speziellen Tools wie z.B. Webdesign, Systemintegration, Standardsoftware

E-Stellgrößen

E-Networks

54%

E-Tools

50%

50%

neutral

positiv

0% negativ

4%

E-Tools

E-Networks

63%

35%

neutral

positiv

2% negativ

E-Operations

61%

39%

neutral

positiv

22% E-Organization

10% E-Operations

10%

E-Branding

0% negativ

E-Organization

57%

43%

neutral

positiv

0% negativ

E-Branding

30%

70%

neutral

positiv

0% negativ



Die meisten traditionellen Medienunternehmen folgen einem klaren Entwicklungsschema.

• Der erste Schritt ins E-Business geschieht in der Regel durch die Akquisition von Start-Ups.

• Das Schließen von Partnerschaften ist wichtig, da so in kurzer Zeit Know-How aufgebaut werden kann,

ohne das Risiko von zu großen Investitionen einzugehen. Darüber hinaus gehören die neuen

Geschäftsfelder nicht zu den Kernkompetenzen der Medienunternehmen, das Management der

verschiedensten Bereiche würde ohne Partnerschaften zu komplex.

• Da Partnerschaften/Akquisitionen ohne eine Integration der Fähigkeiten wenig Mehrwert bringen,

müssen sich die Medienunternehmen auch stark auf die E-Organisation (z.B. organisatorische

Verankerung E-Aktivitäten) konzentrieren.

• Die eigentliche Umsetzung von E-Business (Kontakt zum Endkunden, Beherrschung nachgelagerter

Prozesse, Markennamen) ist jedoch noch nicht weit genug fortgeschritten.



Medienunternehmen konzentrieren sich hauptsächlich auf konventionelle Produktformen.

E-Produktformen


31%


67%

33%

neutral

positiv

0% negativ

2%

Sonstige


53%

47%

neutral

positiv

0% negativ


45%

45%

neutral

positiv

20% Personalisierte

Produkte

16%

Mixed Media Produkte


10% negativ


54%

46%

neutral

positiv

0% negativ

Mixed Media Produkte

44%

56%

neutral

positiv

0% negativ

Anmerkung: Digitalisierte Produkte = Produkte, bei denen die Inhalte für die Applikationen unterschiedlich konfiguriert werden müssen. Interaktive Produkte = Produkte, die eine Interaktion zwischen Endkunde(n) und/oder Unternehmen ermöglichen. Personalisierte Produkte = Produkte, die auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Mixed Media Produkte = Produkte, bei denen verschiedene Formate (Text, Bild, Ton) zu einem Produkt verschmolzen werden. Lokalisierte Produkte = Produkte, die auf situations- bzw. ortsgebundene Begebenheiten zugeschnitten sind. Sonstige = nicht zuordenbare Statements.

5%


24%



Trotz geringem Wachstum konzentrieren sich die meisten Medienunternehmen noch immer auf E-Commerce.

Anmerkung: E-Commerce = Transaktionen, die über das Internet abgewickelt werden. TV-Commerce = Transkationen, die über das TV-Gerät abgewickelt werden sowie Format-Transfers (z.B. „Stern-TV“) Werbeeinnahmen = Einnahmen durch Werbung, z.B. Bannerwerbung im Internet, SMS auf´s Handy M-Commerce = Transaktionen, die über das mobile Internet abgewickelt werden. Mitgliedseinnahmen = Einnahmen aus Abonnementgebühren. Cross-Selling = Einnahmen aus dem Verweis der verschiedenen Medien aufeinander (z.B. Abonnementwerbung im Internet) Sonstige = nicht zuordenbare Statements.

E-Umsatzformen

E-Commerce

57%

Mitglieds-einnahmen

100%

0%

neutral

positiv

0% negativ

2%

Mitglieds- einnahmen

E-Commerce

44%

56%

neutral

positiv

0% negativ

Werbe-einnahmen

57%

43%

neutral

positiv

13% TV-Commerce

13% Werbe-

einnahmen

9%

M-Commerce

0% negativ

TV-Commerce

28%

44%

neutral

positiv

28% negativ

M-Commerce

60%

40%

neutral

positiv

0% negativ

Cross Selling

Keine Nennungen

6%

Sonstige Cross Selling 0%



Der Vergleich einzelner Segmente innerhalb der Medienbranche zeigt eine unterschiedliche Beurteilung der Dimensionen auf.

42 55

41 46 50

11 17

25 18

31 16 22

13

73

23 21 23 38

28

35

21

6 5 0 0

41

7 9

E-Business gesamt (in %)

Gesamt Buch- & Musik- verlage

Presse Online- Dienste

Handel Newcomer Film/TV/ New Media

49 48

3

Stellgrößen

Produktformen

Umsatzformen

Top-Management Agenda

49 50

1

54 45

1

45 55

40

60

21 70

9

49 51

= positiv = neutral = negativ



54 64

22

55 56

100

75

22

23

34

22

10

8

13 18

25 10

5

13

27 22 19

0 0 0 0 0 0 0 4

E-Stellgrößen (in %)

Gesamt

E- Networks

Buch- & Musik- verlage



19

0

0 0

E-Organization

E-Operation

E-Branding

E-Tools

(E-Org.)

0



31

44

21

24

11

21

20

30

14

17 16 5

17

7

33

44 100

67

6

14

5 5

33

E-Produktformen (in %)



Mixed-Media Produkte

(Pers. Prod.)




2 0 0

0 0



Sonstige

(Mixed Media)

(Inter- aktive Prod.)

Digital- isierte Prod.)

(Mixed Media)

(Pers. Prod.)

(Mixed Media)

Ke

ine

Ne

nn

un

gen

0


57 66 70

13

30

13

9

11

50

80

22

20

67

20

22

10

20

6 6 6

E-Umsatzformen (in %)

E-Commerce




2 0

0

0 0

0

0

Werbeeinnahmen

TV-Commerce

m-Commerce

Mitgliedseinnahmen

Cross Selling

Sonstige

(TV- Com-

merce)

Ke

ine

Ne

nn

un

gen

(E- Com-

merce)

(TV- Com- merce)

(M- Com-

merce)

(Werbeein- nahmen)

(Werbeein- nahmen)

(E-Commerce)




Axel Springer AG • Umsatz: 2.612 Mrd. Euro ~ 19% • "Bild", "Welt"

Unternehmen

WAZ Mediengruppe • Umsatz: 1.255 Mrd. Euro ~ 9% • "WAZ„, „Die Aktuelle“

Gruner & Jahr • Umsatz: 2.508 Mrd. Euro ~ 18% • "Stern", "Brigitte„

Bauer Media Group • Umsatz: 2.064 Mrd. Euro ~ 15% • "Bravo", "TV-Movie"

Hubert Burda Media • Umsatz: 2.078 Mrd. Euro ~ 15% • "Focus", "Bunte"

Marktanteil Marktvolumen 2009 ca. 14 Mrd. Euro

Der Zeitungs- und Zeitschriften-Markt wird wenigen großen Unternehmen dominiert.

140

Axel Springer AG

Gruner und Jahr

Hubert BurdaMedia

Bauer MediaGroup

WAZMediengruppe

Sonstige

Quelle: IfM, BDZV (2010) Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche


Der deutsche Pressemarkt wird seine Bedeutung jedoch auch im Zeitalter neuer Medien beibehalten.

Charakterisierung deutscher Pressemarkt

• Die Zeitung ist als Universalmedium für die breite Bevölkerung unangefochten Informations- und Werbemedium Nummer eins

• Zahlreiche Zeitungsverlage arbeiten an multimedialen Perspektiven

• Die Zahl der Zugriffe auf die Online-Angebote der Zeitungen haben sich innerhalb des vergangenen Jahres verdoppelt

• Der Nutzer der Internet-Angebote erwartet vor allem hochwertige und seriöse Inhalte

• Der Trend bei den Zeitschriften geht zu Cross-Media-Konzepten über

Perspektive deutscher Pressemarkt

• Die Personalisierung von Online-Angeboten bietet einen Service-orientierten Mehrwert, stärkt Kundenbindungen, erhöht den Umsatz und führt zu mehr Werbeeinnahmen (Fragmentierung)

• Die Verzahnung von Print- und Online-Angebot wird an Bedeutung zunehmen (Konvergenz)

• Hochwertige Qualität der gebotenen Informationen und Zusatzservices gelten als Schlüssel zum Erfolg

• Die Entwicklung vom UMTS-Inhalten und M-Commerce Produkten wird in der Zukunft zu einer weiteren Möglichkeit, aggregierten Content zu vermarkten

• E-Commerce ist das zweite Standbein neben der Finanzierung durch E-Werbeeinnahmen. Dazu sind Kooperationen mit Shop-Betreibern und Serviceanbietern notwendig



Die Pressebranche konzentriert sich auf Partnerschaften und M&A, um den Aufbau eigenen Know-hows zu erleichtern. Ein Erfolg ist jedoch nur bei der Integration

unterschiedlicher Fähigkeiten innerhalb der Netzwerke zu erwarten.

E-Stellgrößen

54% 64%

22%

23% 10%

8% 10%

5% 4%

Gesamt Presse

E-Tools

E-Branding

E-Operation

E-Network

• Das Schließen von Partnerschaften ist für die Pressebranche überdurch-schnittlich wichtig

• Der Fokus auf E-Business fordert organisatorische Anpassungen für die Pressebranche

• Das Potential der Optimierung interner Prozesse der Pressebranche bleibt noch weitestgehend unrealisiert

• Das Marketing der Pressebranche konzentriert sich hauptsächlich auf einen Transfer der Offline-Marken

• Der Einsatz spezieller E-Tools ist in der Pressebranche eher selten

E-Organization

0%



Ein zu starker Fokus auf E-Commerce lässt viele Umsatzpotentiale der Pressebranche ungenutzt.

E-Umsatzformen

57%

70%

13%

13% 22%

9%

6% 6%

2% 2%

0%

0% 0%

Gesamt Presse

Cross-Selling

• Die Pressebranche konzentriert sich fast ausschließlich auf E-Commerce als Einnahmequelle, obwohl hier noch kaum Umsätze generiert werden

• TV-Commerce könnte durch Marken-Transfer (z.B. Stern-TV) noch stärker genutzt werden

• Obwohl Werbeeinnahmen die Haupteinnahmequelle darstellen, werden sie von der Pressebranche vernachlässigt

• Mitgliedereinnahmen könnten in Verbindung mit mehrwertstiftenden Produkten zur Profitabilität führen (z.B. Handelsblatt.com), werden jedoch nur selten erhoben

• Die Pressebranche lässt Cross-Selling trotz aussichtsreicher Umsätze fast ausschließlich außen vor.

Sonstige

M-Commerce

Mitgliedseinnahmen

TV-Commerce

Werbeeinnahmen

E-Commerce


Agenda










C Strategisches Medienmanagement

Definfing the

business

Defining and

organizing SVUs

SWOT-Analysis for each

SVU

Strengths & weak-nesses-

analysis

Opportunity & threats -

analysis

Micro-stakehol-

der analysis

Market segmen-

tation, positioning

Market scanning,

trendscouting

Industry analysis,

comp. dynamics

Skill improvment

needs / actions

Benchmarking

against comp.

Strategic

program

Mapping strength

& weaknesses

Vision /

Strategy

Strategy

implementation

Resource position:

(1) Assets, (2) compe-

tencies

Environm. position:

(1) Market, (2) competition,

(3) macro context

What are out core skills?

What makes us unique?

Where and how to compete?

What is our core ideology?

What is our strategic intent?

What are our benchmarks?

Product

sub-mix

Price

sub-mix

Communication

sub-mix

Distribution

sub-mix

Past Future Present

Mgmt. tools

Strategy

controlling

R & D Production Marketing

Value chain

R & D Production Marketing

Value chain

Balanced

Scorecard

Strategische Neuausrichtung für Medienunternehmen – Defining the Business



Where to compete? How to compete? How to operate? How to manage?

Market segments

Te

chnolo

gie

s

Defining the business

SBU-Position

Mark

et

att

ractiveness

Defining SBU-position

Technology position

Te

chnolo

gy a

ttra

ctiveness

Defining tech-position

Defining the competitive discipline

Costs/Price

Quality

Time/flexibility

Service

Innovation

Discipline

+

+

+++

++

+++

Relevance

+++

+

+

++

+

Skill pos.

Core

Compe-

tencies

Backward

integration

Forward

integration

Related

diversification

Unrelated

diversification

Defining the value system

Defining the profit „sweet points“

Price

differentiation Bundling &

unbundling

Brand loyalty

Compensatory

pricing

After-sales

services Niche

occupation Franchising/

skill cloning

Outpacing

Leverage of

fixed costs Capitalize on

regulation Focus on core

value drivers Installed cus-

tomer base

Yield Mgmt. Experience

curve effects

Profit sources (examples)

„Choke Point

Control“

Lobbying Channel

control

Bargaining

power

Defining the business design

Hard-

ware

Brain-

ware

Modules System

Integrators

Networks Virtual

solutions

Know-do

Value delivery

Core process 1

Core process 2

Core process n

Defining the core processes

Con

trib

utio

n to

va

lue

ad

de

d

Reengineering the core processes

Governance structure

Operative

business

units

Ownership

structure

Asset

management

Alliances,

networks

Leadership principles

Incentive

systems

Performance

criteria

Information

policy

Reporting

processes

Corporate

culture ?

Defining guiding cornerstones

Corporate standards

Ingrained values:

respect for diversity, political

correctness, failure tolerance,

pay for performance, ...

Strategic leverage




Rückwärts-

integration

Vorwärts-

integration

Kerngeschäft der Unternehmung

Horizontale

Diversifikation unrelated related related unrelated

related

unrelated Risiko Risiko

Ressourcentransfer Kooperationen Mergers & Acquisitions

Instrumente

Formen




Where to compete?

How to manage?

How to operate?

How to compete?

• Market and business definition

• Market / industry selection

• Degree of globalization

• Segment definiton

• Segment targeting / selection

• Strategic positioning

• Marketing-mix tactics

• Value system analysis

• Resource allocation / budgeting

• Definition of overhead areas

• Corporate / SBU infrastructures

• Headquarters services

Value chain

• Strategic

agendas

• Strategy

reports

• Letters of

intent

HRM

Finance

Maintenance

IT-services

Legal matters

Linking strategy and operations as a matter of success!




Markets

Competition New Venture

Customer

Supply

Intermediate

Complementor

Substitute

Emerging

Which market?

Which value proposition?

Which arena?

What is the relevant

reference point?

Products

Services

Technologies Business syst.

Corp. Venture Corporate level

Competitor anaylsis

(1) Ressources

(2) Customers

(3) Products

(4) Competitor behavior

(5) Technology

(6) Business system

SCA

Price Costs

Quality

Service

Flexibility

Innovation

...

Value

Differen-

tiation

Competencies

Capital

People Culture

Partners Financing

New Ventures

Incumbents

Stand Alone V. Joint Venture




Gaining and sustaining competitive advantages!!

Rentengenerierung Rentenprotektion Rentenappropriation

Ricardo-

Renten

Schumpeter-

Renten

Externalisierung

neg. Netzeffekte

Monopol-

renten

Internalisierung

externer Effekte

Kollektiv-

renten

Increasing-

Returns-Renten

Internalisierung

pos. Netzeffekte

Glück

(Windfall Profits)

...

(1) Rechtliche Protektoren

(2) Ökonomische Protektoren

(3) Technologische Protektoren

(4) Organisatorische Protektoren

(5) Verhaltensbedingte Protektoren

(6) Politische Protektoren

Restriktive Appropriationsregime

• Schnittstellenkontrolle

• Fehlende Migrationshilfen

• Rudimentäre Kompatibilität

• Direktes / indirektes Blocking

• Patent Enforcement

• Skimming Pricing

Old Economy Model

Liberale Appropriationsregime

• Multiple Schnittstellen

• Multiple Migrationshilfen

• Hohe Kompatibilität

• Multiple Kooperationen

• Source Code Discl. / Lizenzen

• Kooperative Rentenabschöpfung

Digital Economy Model

(1) Leistungsrenten

(2) Interventionsrenten

(3) Infrastrukturrenten

(4) Zufallsrenten



Gaining and sustaining competitive advantages!!

Kompetenzen Prozesse Leistungen Ergebnisse Ressourcen

Rentengenerierung Rentenprotektion Rentenabschöpfung

„Ressourcenexploration“ „Ressourcenexploitation“

Wertvorbereitungssystem Wertrealisierungssystem Wertsicherungssystem

• Ressourcenbeschaffung

• Ressourcenveredelung

• Ressourcenerneuerung

• Ressourcenportfolio-Mgmt.

• Suche nach Realoptionen

• ...

• Corporate Governance

• Anreiz-/Sanktionssysteme

• Vermeidung von Wertabflüssen

• Suche nach Leistungsreserven

• Value-Based-Mgmt.

• ...

• Appropriationsregime

• Nutzung von Machtmacht

• Rentenverteilung

• Nutzung Nicht-Markt-System

• Konfliktmanagement

• ...

FBV MBV CBV IBV

RBV



Protektion von Wettbewerbsvorteilen ist Pflicht!!

(2) Ökonomische Protektoren

(1) Rechtliche Protektoren

• Nationale / europäische Patente

• Gebrauchsmuster

• Markenrechte, Lizenzen

• Warenzeichen, Copyrights

• Kontingente Verträge

• Größendegressionseffekte

• Synergieeffekte

• Kapitalbeschaffung / -kosten

• Free Cash Flow („Deep Pockets“)

• Corporate-Governance-Vorteile

(5) Verhaltensbed. Protektoren

• Sanktionsmechanismen

- Wettbewerbsverbote

- Strafandrohung, soz. Kontrolle ...

• Anreizmechanismen

- Corporate Intrapreneurship

- Corporate Identity, U-Kultur ...

(3) Technologische Protektoren

• Spezifisches Prozesswissen

• Komplexes Produktwissen

• Architekturales Wissen

• Technisches Realoptionenportfolio

• FuE-Kooperationen / -Netzwerke

(4) Organisatorische Protektoren

• Closed Door Policy (z.B. 3m)

• Gatekeeper, Clearing-Stellen

• Separierte Grundlagenforschung

• Entbündelte Wissensmonopole

• Know-how-Richtlinien

(6) Politische Protektoren

• Lobbyismus

• Subventionen

• Stakeholder-Management

• Politische Netzwerke

• Anti-Piraterie-Kampagnen

Protektionsstrategie

• Protektionsphilosphie

• Protektionsobjekte

• Art / Grad der Protektion

• Protektionsinstrumente

• Protektionsmix

• Situative Faktoren



Optionen der Rentenprotektion (Bsp. HP)

Evaluation

Guidelines

Checklists

General

managers

survey

Patent Attorney

staff

recommendation

Engineering

managers

recommendation

Publish

(preempt patenting

by others)

Maintain as trade

secret (e.g.

Process skills)

File patent

application

(US and/or foreign)

Invention

Disclosure

Patent coordination

meeting

Engineering managers &

Legal department staff



Alternative Appropriationsregime

Liberal

• Netzwerk- / Systemführerschaft

• Increasing Returns

• Netzwerkvorteile mit Partnern

• Softwaredesign (z.B. Sun, Linux)

• Schaffung Dominanter Designs

• Winner-Takes-It-All-Branchen

• Architekturales Wissen

• Vertrauen, Reziprozitätsnormen

• Proprietäre Kernmodule

• Migrationshilfen

• Life-Cycle-Accounting

• Marktführer durch Kompatibilität

• Eher horizontale Steuerung

• Empowerment der Mitarbeiter

• Free-Wheeling Best Practices

• Open Door Policy

• Know-how-Sharing

• Kooperationen als Chance

• Opportunistische Partner

• Kontrollverlust bei krit. Wissen

• Wissens- / Rentenexpropriation

Strategische

Logik

Anwendungen /

Branchen

Protektionsmechanismen /

Imitationsschutz

Hauptrentenstrom /

Profit Source

Strategische Steuerung /

Führung

Organisation /

Goveranance

Appropriationsregime

Merkmal Restriktiv

• Innovationsführerschaft

• Property Rights Enforcement

• Wagenburgmentalität

• Pharmabranche

• Grundlageninventionen

• Blockbuster-Innovationen

• Verfügungsrechte

• Soziale Kontrolle / Sanktionen

• Idiosynkratisches Produktwissen

• Migrationsbarrieren

• Abschöpfungspreisstrategie

• Innovationsmonopole

• Zentrale Koordination

• Hierarchische Koordination

• Formalisiertes Wissens-Mgmt.

• Closed Door Policy

• Abschottung sensibler Bereiche

• Kooperationen als Risiko

• Verärgerung von Partnern

• NIH-Syndrom, Innenzentrierung

• Verzicht auf Netzwerkvorteile

Risiken


C Strategisches Medienmanagement Kontrolle wissensbasierter Aktivposten als interdisziplinäres Problem

(1) Ressourceneigentum

• Klar definierte Verfügungsrechte

• Uneingeschränkte Nutzungsrechte

• Klar definierte Verkehrswerte

• Soz. Verpflichtungsgrad

• Natürliche / juristische Personen

(3) Ressourcenzugang (Realoption)

• Lizenz-, Leih- und Mietverträge

• Genehmigte Ressourceüberlassung

• Zugang zu öffentlichen Gütern

(z.B. Infrastrukturgüter)

• Illegaler Ressourcenzugang

(2) Ressourcenbesitz

• Faktische Verfügungsgewalt

• Faktische Nutzungsmöglichkeit

• Principal-/Agent-Konflikte bei Di-

vergenz zwischen Besitz und Eigent.

• Optionen des illegalen Besitzes

(4) Ressourcennutzung

• Aktiver Ressourceneinsatz

• Ressourcentransformation

• Ressourcenmultiplikation

• Ressourcenveredelung

• Ressourcenverbrauch

Situatives

Ressourcen-

management

Unter den Bedingungen des Hyperwettbewerbs und der digitalen Ökonomie besteht insbesondere bei

wissensbasierten Ressourcen keine Koinzidenz zwischen den o.g. Ressourcenkonstellationen.

BWL Ing.wiss. VWL

Jura

Nat.wiss.

Psych.,

Soz.



• Segmentabgrenzung

• Segmentbewertung

• Positionierung

• Marketingmix

• ...

Zielgruppen

Probemlösungen

Technologien

unrelated

related

Kernkompetenzen

Kernschwächen

• Relaunch

• Line Extensions

• (Un-)bundling

• Innovation

• ...

• (Nicht-)proprietär?

• Systemcharakter?

• Potential (tech./ök.)?

• Eigene Position?

• ...

Stoßrichtung aktueller und potentieller Konkurrenten

Sto

ßric

htu

ng a

ktu

elle

r und p

ote

ntie

ller K

onkurre

nte

n




Alt Neu

Alt

Neu

Märkte

Produkte

Produktentwicklung

• Face Lifting (Gimmicks)

• Produktvariation, Line Extensions

• Produktinnovationen

• Geschäftssysteminnovationen

Marktentwicklung

• Neue Zielgruppen

• Neue Verkaufsgebiete

• Internationalisierung/Regionen

• Marktgeneration (E*-Markets)

Marktpenetration

• Kaufintervalle/-frequenz

• Kaufmenge (Heavy User)

• Angrenzende Zielgruppen

• Marginale Repositionierung

Diversifikation

• Vor- und Rückwärtsintegration

• Horizontale Diversifikation

• (Un-)related Diversification

• Interne vs. externe Diversification




Wachstumsoptionen – Wege aus der Krise

Produkte

Regionen

Kern-

geschäft

Zielgruppen

Dienst-

leistungen

Prozesse

Vertriebs-

kanäle

Geschäfts-

system

Basisleitungen,

Wahlleistungen,

Premiumleistungen

Kernprozesse,

Sollprozesse,

Kannprozesse

E-Tailing,

Netzwerke,

Globalisierung

Optimierte

Marktsegmen-

tierung

Attraktive

Schwellen-

länder

Innovation,

Verbesserung,

Differenzierung

A0

B0

C0

D0

NÄL0

A1

B1

C1

D1

NÄL1

A2

B2

C2

D2

NÄL2

Preis / Kosten

Leistung

Technologien Technologie-

und FuE-

Führerschaft

Franchising,

Layer Player,

Orchestratoren



M1 M2 M3 M4

P1

P4

P1

P4

Undifferenziertes

Marketing

M1 M2 M3 M4

P1

P4

P2

P3

Hyperdifferenzierung

Segment-by-one

K

K

K

K

K

K

K

K

K K

K

K K

K

K

K K

K

K

K

K

K

K

K K

K

K

K

K

K

K

K

K

K

Customer

Self Selection Grad der Markt-

Segmentierung?

Mass Customization / Modularization

„Design and Production on Demand“

No Customization

„Rifle-Gun-Approach“




Stuck-in-the-middle Market share

Cost

focus

Quality

focus

• Highest quality

• High R&D budgets

• Skimming pricing

• Top-notch image

• Customer focus, flexibility

• Modest quality standards

• Automation, standardization

• Penetration pricing

• No-frills strategy

• Scale & scope economies

Differentiation Cost (price) leadership

Polarization




NÄL1

Niedrig Mittel Hoch

Niedrig

Mittel

Hoch

Relativer Nutzen

Re

lati

ve P

reis

Non-Value-Offer

(„Jahrmarkt“)

Value-for-Money

(Outpacing) Economy

Mittelklasse

Premium

• Design

• Funktionalität

• Techn. Qualität

• Image

• Service

• Verfügbarkeit

• Kompatibilität

• Innovation

• ...

Innovation

=

Neue Nutzen-

Äquivalenz-Linie

NÄL2



Agenda











German

Business

Holding

Kraftwerke

AG

Nuclear

power

Coal

firing

Industrial

Services AG

Engin-

eering MOP

Financial

Services GmbH

Finan.

Engin.

Lease

Rent

Telecom

AG

Net-

works

Inter-

net

OEM

GmbH

Auto-

motive

Aero-

space

High

tech

Software

AG

Military Hard-

ware

Consulting

Partners

Divestment Divestment

Eco-

power

Con-

sulting

Risk

Mgmt.

M & A

Autonome

SGFs

GO

Portfoliorestrukturierung Organisationsrestrukturierung Finanzrestrukturierung

Portfolio management

Geschäftsfeldstrategien

Horizontalkoordination

Wertsteigerungsmgmt.

Mergers & Acquisitions

...

Aufbauorganisation

Prozeßorganisation

Schnittstellenmanagement

Interne Konzernmärkte

Benchmarks, Best Practice

...

Corporate Governance

Corporate Finance

Finanzinnovationen

Risk management

Financial Engineering

...

Portfolio-Optimierung unter Risiko-,

Wachstums- und Renditegesichtspunkten

Audio

Video PCs

Restrukturierung von Holdinggesellschaften Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise



Ressourcenposition

Resso

urc

en

attra

ktivitä

t

Ressourcen / Kompetenzen

Technologieposition

Te

ch

no

log

iea

ttra

ktivitä

t

Technologien / Inventionen

Wettbewerbsposition

Ma

rkta

ttra

ktivitä

t

Märkte / Kunden

Strategische Geschäftsfelder Strategische Technologiefelder Strategische Ressourcenfelder

Attraktivität von:

Märkten

Technologien

Resourcen

Kunden

Korrespondierende

Synergiepositionen

Synergietypen:

Strategisch

Operativ

Finanziell

Kulturell

Resourcen Technologien Märkte

Synergien

Downstream Upstream

Ländern

Prozessen

…

Portfoliomanagement als Analyserahmen

Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise



Zusatzleistungen

der Zentrale

Mehrwertfunktionen

Kernfunktionen

SGF

Energie

SGF

Netze

SGF

Logistik

SGF

Anlagen

SGF

Telcom

SGF

IT-Services

SGF

MOR

Zentrale

• Beschaffungsmanagement

• Facility Management

• Personalmanagement

• Engineering Services

• Konzernmarketing & PR

• ...

• Synergiemanagement

• Horizontalkoordination

• Beratung und Globalsteuerung

SGFs und Funktionsbereiche

• Konfliktmanagement

• ...

• Konzernsteuerung

• Rechnungswesen & Steuern

• Controlling & Revision

• Finanzen & Asset Management

• Recht, Politik, Stakeholder

• ...

Corporate Advantage

1) Skaleneffekte

• Kapazitätsmgmt.

• Kapitalbeschaffung

• Asset Management

• Vertriebswege

• Inventory Management

2) Synergieeffekte

• Know-how-Nutzung

• Ressouceneinsatz

• Strategiekoordination

• Machtbündelung

• New Venture Mgmt.

• Vertikale Integration

3) Shareholdermgmt.

4) Stakeholdermgmt.

5) Corporate Coherence

Benchmarking

Benchmarking

Finanz-

holding

Mgmt.-

holding

Operative

Holding

Make Buy

Make Buy

Mehrwert durch die Konzernzentrale Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise



• Penetration / Outpacing

• Neue Märkte / Regionen

• Neue Produkte / Prozesse

• Neues Geschäftssystem

• Optimierung Integration

• Organische Diversifikation

• Mediale M & A Diversifikation

• Conglomerating

Wachstumspfade

• „Expenditure freezing“

• Liquiditäts- / Cash-Mgmt.

• Working Capital Restructuring

• Overhead-Reduzierung (GWA)

• Cost Reengineering

• Aufgaben- / Funktionspooling

• Strategisches Outsourcing

• SBU / Asset Restruc., Divestm.

Konsolidierungspfade

Profitables

Wachstum Konsolidierung

Wachstumskompetenz Sanierungskompetenz

Organisches Wachstum M & A Divestment Sparkurs

Tendenziell eher ...

• Fokussierend

• Unternehmenszentrierend

• Taktisch-operativ

• Finanzorientiert

• Effizienzorientiert

• Shareholder-orientiert

• Risikoavers

Tendenziell eher ...

• Perspektivenerweiternd

• Umweltorientiert

• Strategisch

• Leistungsorientiert

• Optionenorientiert

• Stakeholder-orientiert

• Risikobewußt

Dynamic Fit




Cash management

• Price management

- Price bundling

- Yield management

- Adaptive pricing ...

• Cost management

- OVA, ABC, Target costing

- Cost reengineering...

Capital efficiency / -effectiv.

Working capital management

Asset utilization

Lead time management

Outsourcing, divestments

Sale and lease back

Management buyouts

…

Max: (CFROI - CC) * Inv.

Conpetency transfer

- Markets, technologies, products

- Regions, divisions …

Competency enhancement

- Internal skill development

- Alliances and networks

- Mergers and acquisitions …

Top 3 position for SBUs

Growth meta-competencies

- Leadership / intrapreneurship

- Skill cloning / learning

- Business innovation

Growth infrastructure

- Structures, processes, systems

- Corporate governance

Cash flow margin Capital productivity Profitable growth

Stylized phases

Babcock,

Breweries

RWE,

Vodafone

HDM, Nokia

Cisco

Reengineering for cost / efficiency

Redesign for profitable growth

„Cut ...

... the fat ...

... and grow.“ (profitably) (Larry Bossidy; CEO Allied Signal)

Growth architecture

Microsoft,

GE, Sun

Growth is a must!

Konsolidierung und Expansion Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise



Operativ

Strategisch

Nennermanagement

• Gemeinkostenwertanalyse

• Budgetkürzungen

• Prozeßoptimierung

• Slack-Abbau

• Operatives Outsourcing

• ...

• Portfoliobereinigung

• Desinvestitionen

• SGF-Konsolidierung

• De-Conglomerating

• Strategisches Outsourcing

• ...

Zählermanagement

• Marktpenetration

• Promotion-Offensiven

• Inkrementales Pricing

• Inkrementale Differenzierung

• Line Extensions

• ...

• Portfolio-Ausweitung

• Organisches Wachstum

• M&A-induziertes Wachstum

• Neue Geschäftsmodelle

• Breakthrough-Innovationen

• ...

Zähler- und Nennermanagement als Normoptionen


Management

Business Consolidation

Management




Unternehmensrendite Rückflüsse

Ressourceneinsatz

Nennermanagement

Zählermanagement

• Forecasting / Vision Engineering

• Strategische Marktsegmentierung

• Analyse der Wettbewerbsdynamik

• Geschäftssystem-Redesign

• Skill & Knowlege Mapping

• Balanced Scorecard

Operationaler Methodenfokus

• Kundenwert [Preis / Leistung]

• Anlegerwert [Rendite(-potential)]

• Mitarbeiterwert [Anreizsysteme]

• Harmonisierung der drei Wert-

dimensionen im Rahmen einer

„Balanced Value Scorecard“

Value Management Fokus

• Kostenstruktur/-portfolio

• Kostentreiber/-stellhebel

• Kostenlokalisation/-zuordnung

• Kostenfristigkeit/-beinflußbarkeit

• Kostenprognosen/-szenarien

• Kosten-/Strategieimplikationen

Kostenmanagementfokus

• Gemeinkosten: GWA, Zero Base

Budgeting, PKR, Investitions-

rechnungen, Controlling, & Cost/

Profit Center, What-if-Analysen, ...

• Variable Kosten: DB-Rechnung,

Reengineering, Outsourcing, ...

Operationaler Methodenfokus

Strategie

Operative Exzellenz

Vorsteuernde Neu-

definition der Kostenarchitektur

(Kostenmgmt. statt Kosten-

erfassung)

Identifikation und Realisierung

von Wertsteigerungsoptionen

Zähler- und Nennermanagement als Normoptionen Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise



Finanzielle

Neuordnung

• Senkung / Steuerung

des Liquiditätsbedarfs

• Erarbeitung eines

Entschuldungskonzepts

• Ermittlung / Stufung der

Restrukturierungskosten

• Bewertung der Altlasten/

Risiken

• Überprüfung aller Finan-

cial Engineering Options

• Forderungsmanagement

(inkl. Factoring)

1 Strukturelle

Sanierung

• Verkauf / Liquiditation

von Non-Core-Areas

• Kapazitätsanpassung /

-abbau

• Senkung der Sach- und

Personalkosten

• Beseitigung von Altlasten

und Risiken

• Abbau von Komfortzonen

und Reserven („Slacks“)

• Portfolio-Umschichtung

(„Pruning“)

2 Strategische

Positionierung

• Stärkung der Kernkom-

petenzen

• Geschäftssystem-

optimierung

• Neue Führungsstruktur /

Organisation

• Neu- / Umbestzungen

im Management

• Veränderung der

Corporate Governance

• Stakeholder-

Management

1 Strukturelle

Expansion

• Vertriebs- und

Marketingoffensiven

• Produkt- und

Serviceoffensiven

• Erschließung neuer

Wachstumsfelder

• Kooperationen und

strategische Allianzen

• Fusionen und Über-

nahmen

• Hochleistungsorgani-

sation als Vision

2

Phase 1: Restruktierung Phase 2: Neuausrichtung

Fokus:

Liquidität

Fokus:

Bereinigung

Fokus:

Zukunftskonzept

Fokus:

Wachstum

Sanierungsfahrplan Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise



1 Mobilisierung 2 Disziplin 3 Präzision 4 Konsequenz

Kaskadenförmige

Umsetzung

Einheitliche DMAIC-

Methodik

Verpflichtung zum „harten“

Messen und Zahlenwerk

Extrem fordernde

Ziele („Strategic Intent“)

100-%-tige Freistellung

von „Master Black Belts“

Definierte Standards und

Vorgehensweisen

Regelmäßiger Einsatz

von Control Charts

Verbindliche Kennzahlen-

Scorecard

Unternehmensweite

Trainingsoffensiven

Klare Regeln, Maximen

und Verantwortlichkeiten

Statistikbaukasten für

Fehleranalyse

Straffes Umsetzungs-

controlling

Flächendeckender

Roll-out

Systematische Methodik-

Verankerung

Macht der Statistik nutzen

(„Mit Zahlen überzeugen“)

Ziel- und Meßkultur

schaffen (z.B. BSC)

SIX SIGMA: „Die wichtigste Initiative, die GE jemals unternommen hat.“ Jack Welch, ehem. CEO von General Electric

Messung – Analyse – Verbesserung – Kontrolle

Erfolgsfaktoren der Sanierung [1/3]





Zentrales Projektbüro

Liquiditätsbüro Projektleitstand

Meilensteinplan Risk Management

1 Straffer Sanierungsplan

Entschuldungs-

konzept

Etrags-

verbesserung

Organisations-

umbau

Mobilisierungs-

konzept

2

Zeitnahe Kommunikation

Banken /

Kreditversicherer

Gesellschafter /

Aufsichtsrat

Kunden /

Lieferanten

Mitarbeiter /

Betriebsrat

3 Umsetzungscontrolling

Zahlen- / Daten-

transparenz

Ampel-

management

Barrieren-

beseitigung

Reporting /

BSC

4

Corporate Consolidation

Corporate Growth





Konsequentes

Kostenmanagement

Kompromißloses Denken in durch-

gängigen Kernprozessen

Vollständige Transparenz über Pro-

zeß-, Kosten- und Wertreiber

Rigorose Ausrichtung an Best Practices

innerhalb und außerhalb der Branche

Exakter Zeit- und Meilensteinplan für

GuV- und Liquiditätsverbesserungen

Systematischer Einsatz der Methoden

zum Kostenmanagement

Einführung moderner Controlling-

systeme i.S.d. Entscheidungsoptimierung

Vorsteuerndes

Veränderungsmanagement

Protegierung von Fach- und Machtpro-

motoren („Change Agents“)

Frühzeitige Erzielung von Anfangser-

folgen zur Motivationssteigerung

Abbau von Veränderungsbarrieren und

Trägheitsmomenten

Elimination von Erbhöfen, „heiligen

Kühen“ und Quertreibern

Interne und externe Kommunikation,

Mitarbeiter- / Stakeholderintegration

Konsistente und erprobte

Mobilisierungsprogramme

Zehn zentrale

Umsetzungs-

treiber

Balanced

Scorecard




Organische Sanierung aus eigenen

Kräften unter Einbeziehung externer

Berater im Fall eines geringen bis

mittleren Abstands zur Weltspitze.

Option: Interdisziplinäre Task Forces

Sanierung via Kooperation im Fall

relativ hoher, aber reparabler Defi-

zite im Vergleich zur Weltspitze im

Sinne der Synergienutzung.

Option: Co-Learning, Skill Sharing

Organische Sanierung

• Rigorose Portfolioanalyse

• Projektcontrolling / Selektion

• Projektamortisation / Break Even

• Dezidierte Planungen / Ziele

• Klare Führungsstrukturen

• Schlanke, straffe Organisation

• Konsequente Markorientierung

• Applied R&D

Sanierung via Takeover

• Blue-Chip-Unternehmen als

Akquisiteur

• Übertragung von Management-

erfahrung und Sanierungskom-

petenz auf Start-up

• Häufig: Gesunder Kern, aber

dilettantisches Management

(Undermanaged Ventures)

Sanierung via VC-Firma

• Beratung, Führung, Disziplin,

Kontrolle und Koordination als

Basistugenden der VC-Firma

• Operative Exzellenz statt

Markt- und Technologievisionen

• Steuerung über Venture-BSC

durch Zielvorgaben

• Führungskräfteselektion

Sanierung via Kooperation

• Komplementäre Allianzen

(horizontal und vertikal)

• Internalisierung und Nutzung

benötigter Ressourcen

• Partnering zwischen New &

Old Economy (Inter-partner

Learning) - Networking

• Outsourcing plus Fokussierung

Optionen der

New-Venture-Sanierung

Im Mediensektor

Sanierung durch VC-Firma im Fall

einer momentanen Unverkäuflich-

keit der Kapitalanteile aufgrund der

Stuck-in-the-Middle-Position

Mittel: Sanieren und verkaufen

Sanierung via Takeover im Fall gu-

ter Übernahmebedingungen und

guter Kompatibilität mit dem Konzern-

portfolio im Sinne einer Realoption.

Option: Wertrealisation durch Disziplin

Sanierungsoptionen Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise



Profitables Wachstum als Must

Inititierung

Wachstumsziele

Stoßrichtung

Wachstumsfelder

Potentiale

Stellhebel

Barrieren

Ressourcen

Prozesse

Strukturen

Wachstumsfahrplan

0 Robuste

80 : 20 - Analyse 1 Wachstums-

programm 2 Wachstum

sicherstellen

• Fokussierte Analysen

der Wachstumstreiber

• Entwicklung einer

Wachstumsstrategie

• Aufbau von Wachstums-

kompetenzen

• Grenzkostenbetrachtung

des Wachstums

• Vermeidung von Über-

unter Untersegmentierung

• Strategische Markt- und

Unternehmensanalyse

• Einführung von Innova-

tionsprogrammen

• Optimierung des Kunden-

portfolios

• Strategische Markt-

erschließung

• Durchführung von

Marketingoffensiven

• Durchführung von

Vertriebsoffensiven

• Intrapreneurship und

Empowerment

• Roll-out

• Umsetzungscontroling

• Fine-Tuning

3

Wachstumskonzept und Umsetzungsfahrplan Wachstumsaudit

Sofortmaßnahmen

• Early Wins

• Barrierenbeseitigung

• Ideenwettbewerbe

• Projektmanagement

• Monitoing

• Promotoren-Konzepte

• Zielaudits

• Abweichungsanalysen

• Messen, Messen, Messen

„Profitable growth is a core duty!“




Interaction Strategy

(De-)Construction

Portfolio Formation

Consolidation

Denken + Handeln in Netzwerken

(Neu-)Konfiguration der Wertschöpfung

(Neu-)Konfiguration des Geschäftsportfolios

Effizienz- und Qualitätssteigerung

Kosten

Zeit Qualität

Vision & Strategie

Mehrwert des Ganzen

Netstructuring

Decomposition

Das Geschäft verstehen




Das Cell-Consulting-Konzept II Konsolidierungs-, Restrukturierungs- und Sanierungsoptionen – Wege aus der Krise

N E T S T R U C T U R I N G

Ziel

•Die zukunftsfähige

Unternehmung

Wegweiser

•Die notwendige

Transformation

Ver-

netzung

Öffnung

Fokussierung

Weg

•Der passende Bauplan

Fähigkeiten

•Die zukunftsfähige

Führung

Weltbild statt

Tools

beherrschbare

Anzahl an Themen

konkrete

Handlungs-

empfehlungen

Ausweg aus der

Führungskrise

Quelle: Friedrich von den Eichen (2002) 177 Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Agenda











Verantwortung der Medienunternehmen

Medienunternehmen stehen in einer besonderen

gesellschaftlichen Verantwortung.

Medienmärkte stehen unter der besonderen Aufsicht des Staates.

Unternehmens-

kontinuität

Produkt-

qualität

Gesellschafts-

verträglichkeit



Rolle des Medienunternehmers

2. Ethik

Leistet Programmarbeit

Gestaltet Profil und Positionierung / Auftritt seines Unternehmens in der Gesellschaft

Verantwortet die gesellschaftspolitische Wirkung

seiner Produkte

1. Geschäftskonzept

Produkt- / Marktidee

Organisiert die Produktentstehung

d.h. Kreative - finden - motivieren - orientieren

Sichert Medienkompetenz im Wertschöpfungsprozess

Sorgt für handwerkliche Professionalität in

Lektorat, Redaktion, Produktion, Vertrieb . . .

Verlegerprinzip: Verleger ist für den Inhalt voll verantwortlich


Die klassischen Medienbranchen / -segmente

Neue Medien : Multimedia, Internet, Online/ E-Commerce

Printmedien Elektronische /

visuelle Medien

Buch Film

Zeitung Radio

Zeitschrift Fernsehen/TV

Fachinformation Fernseh-Produktion

Abo-TV

Fachzeitschrift Tonträger




Traditional segments: Press, TV/radio, books, music.

1) Excl. Multimedia and other segments (e.g. events)

$ 192 bn. European revenues

Advertising revenues

Product sales & other

revenues

Magazines Newspapers TV Books Music Radio

Press

7

13

27

45

50 50

28

17

30

20

17

33

4

3



Quelle: NTT DoCoMo; A.T. Kearney Analyse

Das Inhalteportfolio bestimmt die Partnering-Strategie der Medienunternehmen.

• Auswahl der Telekommunikationsanbieter unter den sechs Mitbewerbern

• Exklusive oder offene Zusammenarbeit zwischen Telco und Inhalteanbieter?

• Direct Content oder Syndication-Lösung?

• Unterschiedliche Möglichkeiten für Modelle für Umsatzgenerierung

• Unterschiedliche Möglichkeiten für Modelle der Vergütung für Inhalte

Inhalte Telco

Partnering- Strategie



Die Nutzung von Inhalten für UMTS-Anwendungen erfordert eine integrierte Aufbereitung und Verwaltung.

• Bestandsaufnahme bestehender Inhalte

• Erfassung neuer Inhalte

• Inhaltliche Einordnung der Inhalte

• Digitalisierung der Inhalte

• Direkter Zugriff auf Inhalte

• Konfiguration entsprechend der ausgewählten Abspielwege

• Ausarbeitung kunden-orientierter Serviceangebote

• Kooperationen mit neuen Vertriebskanälen

• Strukturierung der Inhalte

• Beurteilung der Inhalte hinsichtlich des Synergiepotentials

• Identifikation zukünftiger Formate

Management der Inhalte-Datenbank



Die Aufbereitung vorhandener Inhalte unterscheidet sich je nach Nutzungszweck teilweise gravierend.

"8 Mhz-Kanal"

PAL

Zentral

TV

Keine direkte Abrechnung mit dem

Kunden möglich

2 – 8 Mbit/s

DVB-T / -C / -S

Zentral bis senkennah

TV + Settop-box

Keine STB´s im Markt. Standards für

die Verbreitungswege unterscheiden sich.

56 – 384 kbit/s

IP

Dezentral

PC

Das Material ist ent-sprechend der

jeweils verfüg-baren Bandbreite

aufzubereiten.

GPRS: < 348 kbit/s UMTS: < 2MBit/s

IP

Dezentral

Notebook +"Handy" UMTS-Endgerät

Aufbereitung muss

extrem fehlertolerant sein.

~ 800 kbit/s

Nach Medium

Dezentral

Nach Medium

Kein einheitlicher Standard für Offline-

Systeme

Bandbreite

Standard

Speicher

Endgerät

Eigenheit

"Reiseführer Hamburg" Filmbeitrag, 30 Minuten, analoge Produktion

TV analog

Beitrag auf einem TV-Sender,

Einmalausstrahlung

TV Digital

N-VoD Ausstrahlung (Broadcast)

Internet

Verwendung als Clip auf einer Tourismus-

Homepage

Mobile Video

Download als Ad-hoc Information auf

Reisen

Offline

Kiosk-Systeme, DVD, CD-Rom,

Verwertungs- formen



Von der Organisation rund um Form…

Quelle: A.T.Kearney-Analyse

Die Verwertung von Inhalten über neue Formate erfordert organisatorische Anpassungen der Medienunternehmen.

… zur Organisation rund um Funktion

Te

xt

Te

xt

Te

xt

Bil

d

Bil

d

Zeitung

Zeitschrift

Buch

TV

Film

Hosting Transport Interface

Sammlung, Aufbe-

wahrung, Integration

oder Modifikation von Inhalten zum Zweck

der Ver-teilung

Verteilung der Inhalte

an vor-definierte

Zielgruppen

Anwen-dungen oder Funktionen,

die der Übermittlung der Inhalte

an den Endkunden

dienen

Inhalt

Text, Audio, Video oder

multi-mediale

Materialien, die für

Unterricht oder Unter-

haltung geschaffen

werden

To

n

Musik



UMTS-Anwendungen und Inhalte sind vielfältig – erst das Schaffen kundenorientierter Services führt zum Erfolg.

Inhalte-/Anwendungskategorien

Konsumenten Anwendungen

Information • Sports • Kino/Theaterprogram • Shopping Führer • ...

Entertainment • Digital book • Interaktive Spiele • Music on demand • ...

Communication • E-mail • Chat • Dating/

matching • ...

Transaktionen • Tickets • Banking • Shopping • ...

Geschäfts Anwendungen

Information • Bonity check • Zug/Flugzeug-

information • Yellow pages • ...

Management • CRM • Team Raum Reservation • Fleet Management • ...

Communication • Mobile Office • Video Konferenz • E-mail • ...

Transaktion • Handel • Reiseplanung • Taxi Scout • ...



Medienunternehmen müssen die Inhalte hinsichtlich der UMTS-Zielgruppen spezifisch kombinieren und aufbereiten.

Inhaltenutzung eines Studenten – 24h Überblick –

Schlafen

9:30 10:00 11:30 18:30

Auf-stehe

n

Früh-stück

Bus zur Universität

Universität Abend- essen

Studieren Bar Schlafen Aktivität

Zeit

Kundennutzen/ Lösung

Bus nach Hause

20:30 21:30 3:00 19:00

"We

ckru

f" mit lo

ka

len

Nach

rich

ten

Sta

rt Ca

pp

uccin

o-M

asch

ine

un

d R

ad

io

Bu

sp

lan

ab

rufe

n

Stu

nd

en

pla

n ü

be

rprü

fen

E-M

ails

lese

n

Au

tom

atis

che

An

kü

nd

igu

ng d

es

nä

ch

ste

n B

usse

s

Tü

r ve

rsp

erre

n

Arc

hiv

de

r Ta

ge

sze

itun

ge

n n

ach

e

insch

läg

ige

n A

rtike

ln fü

r Dip

lom

arb

eit

du

rch

su

ch

en

S

ch

wa

rze

Bre

tt de

r Univ

ers

ität n

ach

S

ch

nä

pp

ch

en u

nd

Nach

rich

ten

d

urc

hfo

rste

n

Be

nu

tzu

ng

de

s W

örte

rbu

chs

Au

sw

ah

l täg

lich

er A

rtike

l au

s

Wis

se

nscha

ftsm

ag

azin

en

wird

zu

ge

sa

nd

t K

ata

log

de

r Univ

ers

itäts

bib

lioth

ek

du

rch

se

he

n

Esse

n in

de

r Me

nsa

be

za

hle

n

Ra

ce

ca

r Sp

iel w

äh

ren

d la

ng

we

ilige

r V

orle

su

ng

sp

iele

n

Me

nsa

me

nü

du

rch

blä

ttern

Im

on

line

-Le

xik

on

na

ch

sch

lage

n

Fe

rtigg

este

llten T

est s

am

t Gra

fik a

n

Pro

fesso

r sch

icke

n

Da

ten

ba

nk c

he

cke

n

Piz

za

be

ste

llen

un

d b

eza

hle

n

Im K

ale

nd

er n

ach

se

he

n

Kin

otic

ke

ts b

este

llen

K

ino

pro

gra

mm

du

rch

se

he

n

Tra

iler fü

r ne

ue

n D

ietl-F

ilm a

usw

äh

len

u

nd

we

iters

en

de

n

Vid

eo

reko

rde

r pro

gra

mm

iere

n

Tip

p fü

r In-B

ar d

es T

ag

es

Witz

de

s T

ag

es p

räse

ntie

ren

Ein

e R

un

de

für d

ie J

un

gs b

eza

hle

n

Da

ten

ba

nk d

urc

hse

he

n

Ko

lleg

e s

ch

ickt S

krip

tum

für V

orle

su

ng

zu

z.B. Benutzung des Wörterbuches



• Location-based Services: • Lokalisierungstechniken potenzieren den Wert von Inhalten für die mobile Welt

• Personalisierte Produkte: • Zielgruppenspezifische Inhalte erlauben Konsumenten einen einfachen Start im mobilen Internet

Beispiel: Portale für mobile Arbeitnehmer, junge Popmusik-Fans, Ärzte

• Interaktive Produkte: • Einfaches Cross-Selling von Produkten auf jeder Seite, z.B. Zutaten für ein Kochrezept; Integration

von Bezahlungsdiensten, auch für die Offline-Welt

UMTS ermöglicht dabei verschiedene Ausgestaltungsformen.



Lokalisierte Services stellen den größten Vorteil des mobilen Internets dar ...

Lokalisierte Services

Mobile city scouts: • Angebot aktueller

Stadtinformationen • Kritiken von Restaurants, Bars und

Diskos, Ankündigung von Events, etc.

• Insidertips verschiedener Städte

• Kino • Essen & Trinken • Top 5 Restaurants • Bestellfunktion • Werbung • ...

-Comer y Beber –

Cervecería

De Vinos

Restaurantes

• 1 sec. Werbung des Sponsors

• Auswahl von Essen & Trinken

• Auswahl aus Restaurantkarte

• Auswahl Top 5 • Auswahl des Restaurants Kaede mit direkter Telefonverbindung

City content managers: • Management der Stadtinformationen, z.B.

Eventkalender über Langzeitpartner • Sammlung der Informationen in den

Kategorien Kino, Events, Essen & Trinken, Nightlife, etc.


Schwächen zeigen sich vor allem in der proaktiven Gestaltung UMTS-relevanter Inhalte.

Stärken und Schwächen

Bertelsmann Kirch Springer WAZ Holtzbrinck Burda

Stärken

• Größe

• Großes Angebot an Inhalten, Services und Formaten

• Internationalität

• Imagetransfer

• Starke Aktivitäten in Online Märkten

• Großes Angebot an Inhalten, besonders Entertainment

• Besonders interessant für Filmrechte

• Starke Position in Online Märkten

• Leo Kirch hat weitreichende Kontakte

• Stark bei General Interest und populären Informationen

• Stark bei Lehrbüchern

• Erfahrungen mit Online-Angeboten, gut vor-bereitet.

• WAZ ist eine sehr aggressive und gut organisierte Firma

• Einige starke Zeitungen und Zeitschriften

• Buchverlag bietet breites Angebot an Infor-mationen und Lehrbüchern

• Einige starke Zeitschriften

• Erfahrung mit Online-Angeboten

• Kontakte von Burda

Schwächen

• Wird attraktiver Partner für alle UMTS-Anbieter, Rechtesituation unklar

• Deckt nicht alle Anforderungen ab

• Ist attraktiv für alle UMTS-Anbieter

• Das Hauptformat – Video – wird erst langfristig für Breitbandanbieter interessant

• Einige interne Fragen scheinen ungklärt

• Scheint Online Märkte nicht rechtzeitig anzugehen

• Inhalte sind auf regionale Informationen beschränkt

• Scheint langsam in Onlinemärkte vorzudringen, obwohl eigener Geschäfts-bereich gegründet wurde.

• Autoritärer Führungsstil

• Scheint ein wenig „altbacken“.

Partnering potential

5 4 4 2 4 3

Quelle: A.T. Kearney analysis, expert interviews

5 hoch 3 medium 1 niedrig




Das Potenzial kann jedoch nur durch die proaktive Entwicklung von UMTS-Angeboten realisiert werden.

Stärken

• Medienprodukte sind für Digitale Verwertung prädestiniert

• Kombination verschiedener Formate ermöglicht neue Produktformen

• Grosses Engagement traditioneller Medienunternehmen in New Economy

• UMTS wird als große Chance für die Zukunft verstanden

• Medienindustrie verfügt über viele geeignete Inhalte

• Start-Up Kultur in Unternehmen ermöglicht die Verwirklichung von Visionen

Schwächen

• Content Management noch nicht ausgereift

• Konfiguration der Inhalte für verschiedene Endgeräte

• unklare Geschäftsmodelle

• Billing Systeme unausgereift

• Rechtemanagement unklar

• schwache Mobilisierung der Profit-Center

• Inhalteportfolio nicht transparent

• Wenig neue Produktformen (personalisierte/lokalisierte Produkte)

• geringe Zielgruppenorientierung bei neuen Produktformen

• fehlende E-Business Strategie/Fokussierung auf Kernkompetenzen

• Umsatzpotentiale aus bestehenden Inhalten werden nicht ausgeschöpft

• Geringer Umsatzanteil E-Business



Ein Vorgehen zur Erarbeitung einer UMTS Markteintritts- und Produktstrategie könnte in drei Phasen gegliedert sein.

Marktanalyse und -segmentierung

Produktauswahl und -definition

Partner- und Produktent-

wicklung

1 2 3

Vorgehensweise Marktanalyse

• Fragenkatalog

• Datenanalyse

Ergebnisse Marktsegmentierung

• Marktsegmente

• Soziademographie

• Charakteristika Fokusgruppen

Produktsegmente und -optionen

Segmentspezifische Produktauswahl

Spektrum der Produktfunktionalitäten

Produktdefinition

Technologieplattform

Segmentspezifisches mobiles Portal

Partnerplattform

Kompetenzbedarf in UMTS

Partnerentwicklung

Produktentwicklung

Geschäftsmodell und –plan

Relevanz und Möglichkeiten des

UMTS Markteintritts für

Medien-unternehmen

Strategischer Ansatz

Möglichkeiten einer Vorgehensweise für Medienunternehmen


Erlös- und Distributionsmodell

Kosten- und Beschaffungsmodell

Branchentypisches Geschäftsmodell Presse.

Bild-Agenturen

Informations-anbieter z.B.

dpa Reuters

Leser/ Rezipient

Wirtschaftszeitungen • Handelsblatt, Handelsblatt News

am Abend, Handelsblatt Junge Karriere

Wirtschaftsmagazine • Wirtschaftswoche, DM, Die

Telebörse

Fachzeitschriften • Absatzwirtschaft, Handelsjournal,

Der Betrieb, Lebensmittelpraxis

Online-Services • Handelsblatt Interaktiv,

Wirtschaftswoche heute, DM-Online, Karriere Direkt, Genius

Werberaum • Anzeigen • Beilagen

Lieferung von

Inhalten

Vergütung der

Inhalte

Internet-Community/ Unternehmen

z.B. Deutsche Bank

Koordination externer

Kommunikation

Angebot von Wer-

beplatzierungen

Übergabe der Wer-

beinhalteanzeigen

Integ

riertes Pro

du

kt-/D

ienstleistu

ngsa

ngeb

ot

Vertriebs-

erlöse

Distribution

Werbeerlöse

Zielgruppen-

kontakte

Produktions- und Leistungserstellungsprozess Leistungsspektrum

Sammlung, Selektion und Weiterverarbeitung von fremderstellten Inhalten

Redaktionelle Erstellung eigener Inhalte

Packaging von redak-tionellen Inhalten

Verwaltung der Kommunikations-

dienste Nutzerinteraktion

Management von Werbeplatzie-

rungen

Platzierung/ Einbindung

z.B. Deutsche

Bank

Beispiel Presse: Geschäftsmodell Handelsblatt



Geschäftskalkulation Presse-Verlage Zeitschriften

Erlöse 1) Kosten A

nzeig

en

V

ert

rieb

An

zeig

en

V

ert

rieb

60

40

60

40

10

10

20

15

15

15

5

20

10

20

15

10

30

5

1) Aufteilung Anzeigen-/Vertriebserlöse stark vom Zeitschriftensegment abhängig

Zeitungen

Kosten Erlöse

Gewinn

Papier

Fertigung

Distribution

Marketing

Redaktion

Overhead





Content • Informationen • Filme/shows • Live-Events • etc.

Rechte + Lizenzen • Filme • Sport + Kulturereignisse • etc.

Werberaum • TV-Spots • Sponsorships • etc.

Informationen

Vergütung

• Produzenten • Händler • Sender

• Werbekunden • Vermittler

Integ

riertes Pro

du

kt-/D

ienstleistu

ngsa

ngeb

ot

Merchandise-

erlöse

Content-

Distribution

• Werbe-kunden

Werbeerlöse

Produktion- und Leistungserstellungsprozess Leistungsspektrum

Verwertung von Fremdproduktionen Management von

Rechten und Lizenzen

Management von Werbe-

kooperationen


Produktion eigener Inhalte

Selektion fremderstellter Inhalte

Content Packaging

• Agenturen • Unternehmen

• Moderatoren • Schauspieler • andere Akteure

Beitrag

Gagen

Rechte an Eigenproduktionen

Rechte + Inhalte

Kaufpreis

Werberaum

Provision

Werbeinhalte

• Staat/GEZ

• Rezipienten

• Händler • Sender

Rundfunk-

gebühren

Merchandising

Kaufpreis

Übertragung

Werberaum-

leistung

Branchentypisches Geschäftsmodell TV.

Beispiel TV: Geschäftsmodell ZDF



Geschäftskalkulation von TV-Programmen

Gewinn vor Steuern

Fremdprogramm

Eigenprogramm

Technik

Abowerbung

Free TV ( Vollprogr.)

Erlöse Kosten

Werb

eerl

öse

S

po

nso

rin

g

Ab

og

eb

üh

ren

S

on

sti

ge

>95

< 5

90

10

25

5

15

10

20

5 5

60

45

5

Pay TV (nach Aufbau)

Kosten Erlöse

5

Quelle: Bertelsmann AG, 1998

Overhead





Manuskript-anbieter z.B.

• Autoren • Literatur-

Agenten • Verlage

Leser/ Rezipient

Bücher/Hardcover • Belletristik, Sachbuch,

Kinder- und Jugendbuch, Ratgeber, u.a.

Lizenzen und Rechte • Rechte an Taschenbuchaus-

gabe • Länderlizenzen • etc.

Lieferung von

Inhalten

Vergütung der

Inhalte

Lizenz-/ Rechte-händler

Angebot von Wer-

beplatzierungen

Übergabe der Wer-

beinhalte/-anzeigen

Integ

riertes Pro

du

kt-/D

ienstleistu

ngsa

ngeb

ot

Vertriebs-

erlöse

Distribution

Verlag/Club

Leistungsspektrum

Management von Werbeplatz-

ierungen


Lizenz- und Rechte-Management

Einbindung in das Verlagsprogramm

bzw. Weiterverkauf

Sichtung und Über- arbeitung (Lektorat) von fremderstellten Inhalten

Redaktionelle Erstellung eigener Inhalte

Bereit-stellen von Literatur

Produktion- und Leistungserstellungsprozess

Taschenbücher/Paperback

Sonstige Leistungen • Nachschlagewerke, Modernes

Antiquariat

Multimedia-Produkte • CD-Rom (Bertelsmann

Wissen, die Deutsche Recht- Schreibung)

z.B. Deutsche Bank

Gebühren

Lizenzen/Rechte

Gebühren

Lizenzen/Rechte

Direktvertrieb

z.B. über BOL

Branchentypisches Geschäftsmodell Buchverlage.

Beispiel Buch: Geschäftsmodell Bertelsmann



Verlagskalkulation Buch

Endkundenpreis

HV

M

ail

ord

er

La

de

nk

ett

e

10

30

60

15

5

25

5

20

8

15

5

Club

Kosten Erlöse (D)

Gewinn

Honorar, Lizenz

Herstellung

Distribution

Wagnisse

Werbung

Katalog/Betreu.

Ladenkette

Gehäuse/Overhead

50

8

3,5 3

7,5

13

10

5 V

erl

ag

serl

ös

R

ab

att

Ha

nd

el




Geschäftsmodelle fürs Fernsehen ändern sich: PAY TV-Einnahmen ergänzen den Erlös-Mix

200 Quelle: Verband Privater Rundfunk und Telemedien e.V. Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Agenda










TV und PC verschmelzen inhaltlich und technologisch: TV-Inhalte im Internet

Settopbox, z.B.

dBox

Zukünftig: Konvergenz zu einer einheitlichen Plattform

Internet im TV TV im Internet

Erweiterung des

TV um

Interaktivität

TV-Programme

www



TV im Internet: Alle Fernsehsender haben Präsenz im Internet aufgebaut

TV-Formate im Internet Beispiele

• Nachrichtensendungen on

Demand

• TV-Magazinbeiträge on Demand

• Erfolgreiche TV-Gewinnspiele

• Alle Folgen von TV-Serien im

Internet

• Tagesthemen

• Focus TV

• Wheel of Fortune bei Sony

Online

• Southpark

203

E Entwicklungstrends


Inte

rakt

ive

s Fe

rnse

he

n

xx

Kabel/Sat-Anschluß Settop Box

oder Webbox

Telefonanschluß

TV

Hardware-Voraussetzungen Anzubietende Dienste

Sequenziell TV Internet Dienste speziell für TV-

Nutzung aufbereitet

Interaktive

Werbung

e-mail

Internet am TV-Schirm

Spiele/Wetten

Communities u.v.m.

News, Sport, Wetter, Business Info Bei Free TV-Werbespot wird Responseelement eingeblendet. Der Werbetreibende erhält so qualifizierte Adressen oder konkrete Kaufaufträge Mittels Infrarot-Tastatur können e-mails an beliebige Adressen geschickt werden Beliebiges Internet-Surfen. Vorläufig begrenzter Nutzwert, aber Verkaufsargument • Abschluß von Wetten bei Sportereignissen • Mitspielen bei Free TV-Gameshows • Interaktive Spiele zwischen mehreren Kunden

• Chat, Instant Messaging

Interessant für alle Fernsehnutzer

(nicht nur Pay TV-Kunden)




Megatrends der Medienwirtschaft

Prämisse: Internet wird zum Medium Nr. 1 weil:

PC-Penetration sich erhöht

Bandbreiten zunehmen

Rechnerleistung exponentiell steigt

Telekommunikation beschleunigt wächst

(Vernetzung + Wireless)

Folgen sind:

Online-Kommunikation

eBusiness


Trends:

bringt:

neue Dienste, neue Branchen (MP3, lifeline, etc.)

neue Unternehmensallianzen

1. Konvergenz

heißt:

Multimediale Integration verschiedener Inhalte und Kanäle verbindet ehemals

getrennte Branchen

2. Fragmentierung

des Konsums: Special-Interest-Angebote mit kleineren Auflagen, Reichweiten,

Märkten

der Prozesse: Aufbrechen der Wertschöpfungskette




Konsequenzen

Kannibalisierung der Traditionsgeschäfte

Gründerkultur

Speed

Dino-Strategie

neue Marktbewertung basierend auf Erwartungen

3. Globalisierung

heißt:

Kommunikation, Rechtsrahmen und Finanzmärkte nähern sich weltweit an

bringt:

sofortigen Zugriff auf globale Märkte und Kundenbasis


Fragmentierung

« Point-2-Multipoint »

Massenmedien

« Point-2-Point»

Individuelle, maßgeschneiderte Angebote für Konsumenten

Formatgebundene Medien

Zeitungen, Radio, TV, Kontrolle der gesamten WSK von Produktion bis zum Endkonsumenten

Getrennte Branchen

Medien-,Telekommunikations-, IT- und

Internetfirmen

Funktionsorientierte Organisationen

Inhalteproduktion, Service, Transport und Handel beziehen sich auf alle Medienformate

Konvergierte “Medienbranche”

Neue Konzerne durch branchenübergreifende Fusionen

Spezielle Endgeräte

TV, Radio, PC, Telefon

Multimedia Endgeräte

« The Box » (PC/TV hybrid), Mobiles Internet, E-books…

Lokale/Regionale Medien

« The New York Times », BBC, …

Globale Marken

Yahoo!, MTV, …

Etablierte Hierarchien

Durch Wachstum finanziert

Schnell ändernde Hierarchien

Durch Kapitalmärkte finanziert

Konvergenz

Globalisierung



Durch die Fragmentierung sehen sich Medienunternehmen mit individuellen Nutzerpräferenzen und einem steigenden Kostendruck konfrontiert.

• Fragmentierte Kundenbedürfnisse

• Tendenz zu kleinen Kundensegmenten

• Neue Geschäftsmodelle sind erfolgreich

• Differenzierter Wettbewerb in allen Kundensegmenten

• Ansteigende Komplexität

• Schnelle Identifikation von individuellen Nutzerpräferenzen

• Profitabilität trotz segmentspezifischer Angebote

• Schnelle Anpassung an individuelle Nutzerpräferenzen

hoch

niedrig hoch Reichweite

Individuali- sierung/ Kosten

Ind. Angebot

Massen- Medien

Ind. Massen Medien

Rezipient Inhalte-

Generierung


Inhalte- Distri- bution

Herausforderungen



Die Konvergenz führt zu einer Machtverschiebung innerhalb der medialen Wertschöpfungskette hin zu neuen Distributionskanälen.

• Entbündelung und Rekonfiguration traditioneller Wertschöpfungsketten

• Verschiebung der Machtverhältnisse zu neuen Distributionskanälen

• Macht der Medienunternehmen von Pull-Effekten der „Hits“ abhängig Kunde fordert spezielles Produkt, z.B. Elton John

• Macht der Access-Provider durch direkte Kundenbindung Kunde fordert unspezifisches Produkt, z.B. News

• Aufbau starker Marken

• Bewertung bestehender Inhalte in Hits und Me too‘s

• Sicherung Rechte/Lizenzen für Hits Künstlermanagement

• Konzentration auf Kernkompetenzen Definition der WSK

• Entwicklung Geschäftsmodell Hits & Me too‘s

Herausforderungen

viele

wenige viele Anbieter

Abnehmer

Me too‘s

Hits

Macht durch Eigentum an Rechten

Macht durch Endkanäle

Traditionelle Wertschöpfungsketten

Multimediale Wertschöpfungskette

Telco‘s:

Kontrolle Medienunternehmen

Inhalte- Generie- rung


Inhalte- Distribut- ion

Netz- bereit- stellung

Trans- mission

Basis- dienste Mehrwert- dienste

CRM/ Ver- trieb

IT: Beschaffung Hard-/Soft- ware- Elemente

Produktion Hard-/Soft- ware

Vertrieb/ Service

Kontrolle durch

Medien-unter-

nehmen

Kontrolle durch

Telco‘s & IT



Mehrwert- Leistungen

Übertragung/ Verbindung

Navigation/ Oberfläche



Die Globalisierung führt zu Umfeldveränderungen bei der Beschaffung von Ressourcen, organisatorischen Anpassungen sowie zu Verhandlungspartnern bei Endkanälen, die eine globale Präsenz erfordern.

• Diversifizierung und Internationalisierung sind essenziell, um Künstler zu binden und Inhalte umfassend zu verwerten

• Eine globale Präsenz ist aufgrund der Global Player bei der Distribution (Telco‘s) zwingend notwendig

• Künstlermanagement

• Kampf um Management-Know-How Vorhandenes Kapital ermöglicht Selbständigkeit

• Realisierung Economies of Scale

• Organisatorische Anpassungen

• Allianzen mit Global Distribution Player



Inhalte- Distri- bution

Herausforderungen

+

- - +

Diversi-

fizie-

rung der

Medien-

Aktivi-

täten

Internationalisierung

Mandadori (IT)

Viacom (USA)

AOL Time Warner

(USA)

Disney (1) (USA)

Lagardère (FRA)

Bertelsmann (GER)

Vivendi Universal

(FRA)

News Corporation

(AUS)

Positionierung der Medien Player

Kreisgröße proportional zum Gesamt-Medien-Umsatz (1999), Globalisierung gemessen in % vom nicht nationalen Medienumsatz, Diversifizierung der Medien-Aktivitäten gemessen an der Präsenz in Neuen Medien, Musik, TV und Radio, Zeitschriften, Büchern und Distribution (1) Disney : ohne Themen Parks-Aktivitäten



Zwei sich ergänzende „gegenläufige“ Trends

Zugang, Angebot

Weltweit vernetzte Geschäfte

Globalisierung

„Segment of one“

Kunden- ansprache Individualisierung



Traditionelle Medienunternehmen müssen mit veränderten Nutzerpräferenzen, veränderter Machtverteilung und veränderten Umfeldbedingungen umzugehen lernen.

Konvergenz

Fragmentierung

Globalisierung

• Schnelle Identifikation von Nutzer-Präferenzen

• Profitabilitäts-sicherung bei segmentsspezifi-schen Angeboten

• Schnelle Anpas-sung an individuelle Nutzer-präferenzen

• Sicherung Rechte/Lizenzen

• Bewertung der Inhalte in Hits & Me too‘s

• Aufbau starker Marken

• Entwicklung Gesch. Modelle

• Konzentration auf Kernkompetenzen

• Künstlermanage-ment

• Kampf um Management Know-How

• Realisierung Economies of Scale

• Organisatorische Anpassung

• Allianzen mit Global-Distribution-Player

Veränderte Nutzerpräferenzen

Veränderte Machtverteilung

Veränderte Umfeldbedingungen



Inhalte- Distribution



Zusätzlich werden traditionelle Medienunternehmen mit vermindertem Wachstum und schärferem Wettbewerb konfrontiert.

Printed media

Book market

–Slowdown in growth

–Fiercer competition Electronic media

Radio –Slowdown in growth

–Fiercer competition

TV

–Slowdown in growth


News-papers

–Downturn in growth

Maga-zines

–Downturn in advertising market

–Fiercer competition Music

–Downturn in growth




Beispiel Presse: In der Zukunft ist mit einem vermindertem Wachstum zu rechnen.

Marktgröße und Forecast – in Mrd. DM –

9,4 18,2 18,0 17,6 17,2 16,4 15,8 15,4 15,0

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Marktgröße in Mrd. DM

Das Marktwachstum der letzten Jahre betrug durchschnittlich ca. 3%

In der Zukunft ist mit einem leicht vermindertem durchschnittlichen Wachstum von ca. 2% zu rechnen

t

Forecast

Quelle: Profound, Euromonitor, A.T. Kearney-Analyse

16,8



Presse: Die Preisentwicklung im Zeitschriftenmarkt führt zu erhöhtem Kostendruck.

Preisentwicklung bei Zeitschriften (Basis 100 in 1990, in %)

108,3 108 108,9 109,2 108,5 108,8 107,1

104,1

100 100

102

104

106

108

110

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Kundenloyalität gefährdet


216

Gesamtumsätze Zeitschriftenmarkt

Quelle: PWC Version 2.1 | 12.10.2016 Medienmanagement © by Prof. Dr. Christoph Rasche

Trends Buch

• Reale Stagnation der reifen Buchmärkte

(Lesehäufigkeit nimmt aufgrund von Alternativangeboten ab, Nachfrage wegen

Geschenkkäufen trotzdem weitgehend konstant)

• Konsolidierung auf Verlagsseite

(Bertelsmann - Random House; Pearson - Simon&Schuster Educational), höhere

Autorenvorauszahlungen im zunehmend Bestseller getriebenen Geschäft,

gleichzeitig Zunahme der Imprints innerhalb der Verlage

• Konzentration auf Handelsseite

Buchhandelsketten mit Großformaten verdrängen unabhängige kleine Händler

• starkes Wachstum Internetbuchhandel

(Amazon.com, Barnes&Noble.com)

• Steigender Anteil elektronischer Lesegeräte (z. B. Kindle)

Quelle: ZU



Trends Zeitungen

• Auflage nationaler Tageszeitungen steigen leicht (1 - 2 % pro Jahr)

• Auflagen regionaler Tageszeitungen stagnieren oder sinken, Boulevardblätter

(auch BILD) sinken, wg. Boulevard-Formaten im TV

• Bedrohung der Erlösstruktur durch Online-Kleinanzeigenmärkte

• Deutschland: Zunahme von kostenlosen Anzeigenzeitungen, neuerdings auch

mit qualitativ hochwertigen Angeboten (z. B. in Köln: 20 Min.)

• Verkaufspreise sinken wg. starken Wettbewerbs um bis zu 80%

Quelle: ZU, Financial Times Media, G+J



• Fortschreitende Fragmentierung: Titelexplosion bei stagnierender

Gesamtauflage, dadurch sinkende Auflage pro Einzeltitel.

• Stagnierende Werbeerlöse

• Zunehmende Zielgruppenorientierung (Special-Interest-Zeitschriften), Line

Extensions (Beispiele Deutschland: Bild - ComputerBild/SportBild/Bild der

Frau, GEO - GEO Spezial/Saison/Geolino)

• Neue Herausforderung: Online-Magazine

Trends Zeitschriften

Quelle: ZU, Financial Times Media, G+J



Trends Musik

• Wachstumsschwäche der reifen Märkte Amerikas, Westeuropas und Japans

(Konsumzurückhaltung, Konkurrenz anderer Entertainment- Angebote, z. B. PC-

/Videospiele, CD-Update der Archive abgeschlossen),

• Einbruch der Märkte im restl. Asien, steigende Risiken in Lateinamerika

• Konzentration: Nur noch 4 Musik-Majors: Warner Music Group akquiriert Warner/Emi

• Digitale Distribution: Weite Verbreitung des Kompressionsstandards MP3, DVD und

Internet lösen die CD ab

• Piraterieprobleme: Zahlreiche Initiativen zum Copyrightschutz (Secure Digital Music

Initiative, a2b, etc.)

• Disintermediation: Erstveröffentlichung und Distribution von Titeln über das Internet,

oft im Konflikt mit Labels (z. B. Beastie Boys [EMI], Chuck D. [Polygram])



Trends Radio

• Geringes Marktvolumen: 1998 erwirtschaftete Radio 4,1 Mrd. $ durch Werbung

und Sponsoring

• Wachstumsmarkt (8% Wachstum zu 1997)

• Europäischer Radiomarkt sehr fragmentiert. Wenige Unternehmen mit pan-

europäischer Präsenz (NJR, CLT-UFA, Europe 1)

• Internet-Radio

• Wegen geringer Internet-Zugangskosten sind die USA im Bereich Internet-Radio

weiter entwickelt als Europa. Anbieter Broadcast.com hält z.B. Senderechte an

385 Radiostationen, 48 TV-Stationen, 420 College- und Sportmannschaften,

63.000 Stunden Programm inkl. 2.400 Musik-CD´s und Sportprogramme.



• Bildung von Senderfamilien zur Optimierung der Programmverwertung: dadurch

steigende Renditen im Free-TV-Geschäft

• Fortschreitende Diversifikation in anderen Erlösquellen (Internet, E-Commerce,

Merchandising) trotz weiterhin überdurchschnittlichen Werbeerlössteigerungen.

• Breitere TV-Spartenangebote durch Digitalisierung und dadurch Fragmentierung

• Neue Technologien (Digitalisierung und Interaktivität) werden schrittweise breitere

Anwendungen ermöglichen.

Trends Fernsehen



Das Wachstum in der Medienbranche verschiebt sich in der Zukunft zu Gunsten der Neuen Medien.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1995 2005 2015

6:31 h 6:52 h 7:10 h

-7,3%

-5,8%

-1,3%

+25% +275%

-5,8%

-3,4%

-2,6%

0%

+66,7% PC-Online-Dienste

Tonträger

Fernsehen

Hörfunk

Trendmedien

Prognose der Mediennutzungszeiten in Deutschland



Skript zur Veranstaltung Medienmanagement (M18101) · 2017. 10. 23. · Medienmanagement (M18101)...

Documents

Transcript of Skript zur Veranstaltung Medienmanagement (M18101) · 2017. 10. 23. · Medienmanagement (M18101)...