SmartCloseSurvey Studie zur Optimierung ... -...

SmartCloseSurveyStudie zur Optimierung von Reportingprozessen

Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers

Von Klaus Panitz, Carsten Waschkowitz und Britta Wormuth

SmartCloseSurvey

Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

SmartCloseSurveyStudie zur Optimierung von Reportingprozessen

Herausgegeben vonPricewaterhouseCoopers AG, Frankfurt am Main

Von Klaus Panitz, Carsten Waschkowitz, Britta Wormuth

Unter Mitarbeit von Stephan Hüer, Annette Kammertöns, Hanna Obersteller, Kristin Schulze, WP StB Björn Seidelund StB Heike Wulff

1. Auflage September 2008, 30 Seiten, 23 Abbildungen

© 2008 PricewaterhouseCoopers AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftAlle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektroni-schen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.

Druck Braun & Sohn Druckerei und Werbeproduktions GmbHAm Kreuzstein 85, 63477 Maintal

PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und dieanderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers InternationalLimited.

Printed in Germany

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VorwortSmartCloseSurvey – Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

Vorwort

Effektive und effiziente Abschluss- und Reportingprozesse – dieses Thema ist heuteaktueller und dringender denn je. Die Anforderungen an das Finanz- und Rechnungs-wesen haben sich in den letzten Jahren stark verändert und weiterentwickelt. DieAnforderungen der internationalen Rechnungslegungsstandards und der Compliancesteigen stetig, unterschiedliche Informationsbedürfnisse der Kapitalgeber müssenbefriedigt werden. Immer höher wird der Druck, Daten möglichst schnell und dennoch qualitativ hochwertig intern bereitzustellen und extern zu veröffentlichen.

Hieraus resultieren hohe Ansprüche an Standardisierung, Organisation undTransparenz der Abschlussprozesse. Dies gilt gleichermaßen für die Integration derIT-Systeme und Datenstrukturen sowie für die Implementierung automatisierter undtransparenter Kontrollen. So können auch künftige Veränderungen und neueAnforderungen zeitnah umgesetzt werden.

Die hochkarätige Teilnahme von Finanzvorständen und Führungskräften aus demFinanz- und Rechnungswesen sowie dem Controlling von rund 170 in Deutschlandansässigen Unternehmen aus verschiedenen Branchen bestätigt das rege Interessean der Studie und die Aktualität des Themas. Für die wertvollen Beiträge möchtenwir uns bei den teilnehmenden Unternehmen bedanken.

Wie schnell ist Ihr Abschlussprozess wirklich? Welche Maßnahmen verhelfen Ihnenzu qualitativ besseren Abschluss- und Reportingprozessen? Wo werden Potenzialezur Kostenreduzierung gesehen? Und wie lassen sich die weiter steigendenAnforderungen auch in Zukunft erfüllen?

Basierend auf der Einschätzung von Praktikern erhalten Sie in der vorliegendenStudie Antworten auf diese Fragen.

Wir wünschen Ihnen eine abwechslungsreiche und spannende Lektüre und freuenuns auf Ihre Rückmeldungen sowie auf vertiefende Diskussionen.

Hamburg, im September 2008

Klaus Panitz Carsten Waschkowitz Britta WormuthPartner Senior Manager Senior Manager

4

InhaltsverzeichnisSmartCloseSurvey – Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Inhaltsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

A Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

B Das Spannunsgfeld zwischen Zeit, Qualität und Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

C Planung und Steuerung der Reportingprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

D Optimierungspotenziale und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Ansprechpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Appendix: Der SmartCloseSurvey im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5

AbbildungsverzeichnisSmartCloseSurvey – Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Prioritäten in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten. . . . . . . . . . . . 7

Abb. 2 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Abb. 3 Verkürzung des Reportingprozesses in Arbeitstagen (AT) . . . . . . . . . . . . 8

Abb. 4 Terminvorgaben für den Jahresabschluss in Arbeitstagen (AT) bezogen auf Ultimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Abb. 5 Arbeitsaufwand für die Abschlusserstellung in Arbeitstagen (AT) . . . . . . 9

Abb. 6 Optimierungspotenziale zur Verkürzung der Abschlusszeiten. . . . . . . . . 10

Abb. 7 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Qualität . . . . . . . . . . . . . 11

Abb. 8 Optimierungspotenziale zur Erhöhung der Abschlussqualität . . . . . . . . . 11

Abb. 9 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Kosten . . . . . . . . . . . . . 13

Abb. 10 Ressourcenaufwand für die Abschlusserstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Abb. 11 Optimierungspotenziale zur Reduzierung der Abschlusskosten . . . . . . . 14

Abb. 12 Steigende Anforderungen versus personelle Ressourcen. . . . . . . . . . . . 15

Abb. 13 Detaillierungsgrad vorhandener Aktivitätenpläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Abb. 14 Zusätzliche Inhalte der Aktivitätenpläne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Abb. 15 Monitoring des Abschlussprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Abb. 16 Durchführung von Feedback-Gesprächen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Abb. 17 Phasen der Planung und Steuerung des Abschlussprozesses . . . . . . . . 19

Abb. 18 Ebenen des Abschlussprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Abb. 19 Prozessketten Order-to-Cash und Purchase-to-Pay . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Abb. 20 Zukunft des Finanz- und Rechnungswesens (Finance Transformation) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Abb. 21 Komplexität der Abschluss- und Reportingprozesse . . . . . . . . . . . . . . . 24

Abb. 22 Gruppierung der Unternehmen nach Umsatzvolumen und Mitarbeiteranzahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Abb. 23 Branchenspektrum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

A Executive Summary

In den letzten Jahren konnten viele Unternehmen ihre Abschluss- und Reporting-prozesse bereits verbessern und auf diese Weise ihre Abschlusszeiten verkürzen. Diegrößte Herausforderung für das Finanz- und Rechnungswesen besteht darin, stetigwachsende Berichterstattungsumfänge bei gleichem Ressourceneinsatz in immerkürzeren Zeiträumen zu bewältigen.

Wie schnell ist Ihr Unternehmen?Viele Unternehmen schätzen sich im Hinblick auf die Geschwindigkeit derAbschlusserstellung als gut bis sehr gut ein. Ein Erfolgsfaktor der bestenUnternehmen ist insbesondere die Verwendung eines detaillierten Abschluss-terminplans. Hierdurch werden die Transparenz erhöht, Abhängigkeiten aufgezeigtsowie Verantwortlichkeiten geregelt. Es wird zunehmend der gesamte Abschluss-erstellungsprozess einschließlich aller Vorbereitungstätigkeiten bis zurVeröffentlichung des Geschäftsberichts betrachtet. Aktivitäten wie die Anhang-erstellung und die Einbindung des Abschlussprüfers werden parallel zur Abschluss-erstellung berücksichtigt. Es ist hervorzuheben, dass knapp die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen eine weitere Verkürzung ihrer Abschlusszeiten plant.Geeignete Maßnahmen sehen die Teilnehmer vor allem in der Verbesserung der

• Intercompany-Abstimmung

• Automatisierung der Anhangerstellung

• Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens

Wie können Sie die Qualität Ihres Abschlusses steigern?Die Studie zeigt deutlich eine Verschiebung der Prioritäten von einer Verkürzung derAbschlusserstellungszeiten hin zu einer Verbesserung der Qualität des Abschlusses.Steigende Compliance-Anforderungen verstärken diesen Anspruch. Unternehmen,die bereits definierte Qualitätsstandards haben und diese regelmäßig und systematisch überwachen, sind am besten aufgestellt. Potenzial zur Erhöhung derQualität sehen die Teilnehmer vor allem in der Verbesserung der

• Integration von Systemen und Automatisierung von Schnittstellen

• Konzernstandards (z. B. einheitliche Methoden, Kontierung und Bilanzierung)

• Kommunikation (z. B. Durchführung von Schulungen und Feedback-Gesprächen)

Was kostet Ihr Abschluss?In den meisten Unternehmen besteht auf Konzernebene keine Transparenz bezüglichder Kosten der Abschlusserstellung. Möglicherweise ist aus diesem Grund dieDimension Kosten laut den Ergebnissen der Studie niedriger priorisiert. Gleichwohlplant eine Vielzahl der teilnehmenden Unternehmen aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen und eines anhaltenden Kostendrucks eine weitereReduzierung der Kosten der Abschlusserstellung. Potenzial hierfür sehen dieTeilnehmer vor allem in der Verbesserung der

• Reporting- und Abschlussprozesse

• Organisationsstruktur

• IT-Infrastruktur

Zur Erfüllung der oben genannten Anforderungen lassen sich die beschriebenenMaßnahmen am besten über eine kontinuierliche Optimierung mit angemessenenVorgaben an Prozesse und Systeme sowie eine zielgerichtete Standardisierung inTeilbereichen vereinen. Ein systematisches Monitoring, kombiniert mit Feedback-Runden, kann die Nachhaltigkeit sicherstellen.

Die Herausforderung

Weitere Verkürzung derAbschlusszeit geplant

Der Fokus liegt aufQualität

Keine Kostentransparenz

6

Executive SummarySmartCloseSurvey – Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

7

Oberste Priorität ist Qualität

Das Spannungsfeld zwischen Zeit,Qualität und Kosten

SmartCloseSurvey – Studie zur Optimierung von Reportingprozessen

1 PricewaterhouseCoopers, CFO Survey, 2007, S. 21

22%

58%

8%

12%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

keine Angabe

Kosten

Qualität

Zeit

B Das Spannungsfeld zwischen Zeit, Qualität undKosten

Regulatorische Vorgaben sowie die steigenden Informationsbedürfnisse desKapitalmarktes und interner Entscheidungsträger stellen hohe Anforderungen an dieErstellung eines Abschlusses. Dabei sollen die benötigten Informationen immer früher und gezielter verfügbar sein, und zwar ohne Qualitätseinbußen und ohneerhöhten Aufwand.

Der Fokus bei der Abschlusserstellung liegt nach Meinung der teilnehmendenUnternehmen eindeutig auf der Dimension Qualität.

Abb. 1 Prioritäten in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten

Die Verschiebung der Prioritäten von einer schnelleren hin zu einer qualitativ hochwertigeren Informationsbereitstellung resultiert im Wesentlichen aus der zunehmenden Bedeutung der Außendarstellung der Unternehmen und der genaueren Betrachtung durch Kapitalgeber (Investoren, Banken etc.). Über 90Prozent der Finanzvorstände deutscher Unternehmen geben an, dass dieKommunikation mit Investoren bzw. dem Kapitalmarkt eine ihrer wichtigstenAufgaben ist1. Es besteht das Risiko, dass eine fehlerhafte Veröffentlichung bzw. eine weitreichende interne Entscheidung auf Grundlage falscher oder ungenauerDaten zu hohen Kosten führt.

8



Zeit

Vor allem kleine und mittelgroße Unternehmen schätzen sich in Bezug auf dieGeschwindigkeit der Abschlusserstellung als mittelmäßig bis schlecht ein. Großekapitalmarktorientierte Unternehmen bewerten ihre Abschlusszeiten hingegen als gutoder sehr gut.

Abb. 2 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Zeit

Die Entwicklung der Abschlusszeiten für den gesamten Abschluss- undReportingprozess zeigt, dass in den letzten drei Jahren kontinuierlich an einerVerkürzung der Abschlusszeiten gearbeitet wurde. In den Jahren 2005 bis 2007konnte jeweils rund die Hälfte der Teilnehmer ihren Abschlusserstellungszeitraumverkürzen.

Abb. 3 Verkürzung des Reportingprozesses in Arbeitstagen (AT)

45 % streben eineVerkürzung derAbschlusszeiten an

13%

9%

11%

28%

23%

16%

keine Angabe

Sehr schlecht

Schlecht

Mittel

Gut

Sehr gut

36%

33%

42%

25%

35%

27%

14%

10%

10%

5%

5%

5%

19%

14%

14%

3%

2%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

2005

2006

2007

gar nicht 1-5 AT 6-10 AT 11-20 AT > 20 AT keine Angabe

9



Insbesondere kapitalmarktorientierte Unternehmen bzw. deren Tochtergesellschaftenkonnten in den vergangenen Jahren bereits deutliche Verkürzungen ihrerAbschlusserstellungszeiten erzielen.

Abb. 4 Terminvorgaben für den Jahresabschluss in Arbeitstagen (AT) bezogen auf Ultimo

Von den teilnehmenden Unternehmen streben 45 Prozent in naher Zukunft eine weitere signifikante Verkürzung ihres Abschluss- und Reportingprozesses an. Dabeiwollen große und mittelgroße Unternehmen im Durchschnitt eine Verkürzung um 9 Arbeitstage erreichen, kleine Unternehmen um bis zu 14 Arbeitstage.

Die Verteilung des Arbeitsaufwandes für die Abschlusserstellung zeigt, dass die meisten Abschlussarbeiten in den Einzelgesellschaften im Wesentlichen erst nachdem Bilanzstichtag ausgeführt werden. Der Zeitaufwand gemessen in Arbeitstagenverteilt sich im Monats-/Quartalsabschluss dabei nahezu gleichmäßig aufEinzelgesellschafts- und Konzernebene.

Abb. 5 Arbeitsaufwand für die Abschlusserstellung in Arbeitstagen (AT)

Insbesondere durch eine frühzeitige Durchführung ausgewählter Abschluss-tätigkeiten, wie z. B. das Schließen des Anlagevermögens, sowie durch eine gezielteAbstimmung zwischen Einzelgesellschafts- und Konzernebene, z. B. bei denVorgaben der Parameter für die Ermittlung von Pensionsrückstellungen, lassen sicherfahrungsgemäß Verbesserungen erzielen.

Monats-/Quartalsabschluss

Erstellungs-zeitraum in AT

gesamt

(1. Quartil)

Erstellungs-zeitraum in AT

vor Ultimo4 (1. Quartil)

Erstellungs-zeitraum in AT nach Ultimo

(1. Quartil)

5 0 5 enebenreznoK fua lartneZ

Dezentral auf Einzelgesellschaftsebene 5 1 4

Weitere Verkürzung umbis zu 14 Arbeitstagegeplant

2 Ein Quartil teilt eine Stichprobe in vier Teile. Das 1. Quartil besagt, dass 25 Prozent aller Teilnehmer unter oder auf

dem angegebenen Wert liegen.3 Ein Median teilt eine Stichprobe in zwei Teile, d. h. oberhalb und unterhalb des Medians befinden sich gleich viele

Teilnehmer. Gegenüber dem Mittelwert (Durchschnitt) bietet der Median den Vorteil, dass dieser Ausreißern

gegenüber resistenter ist.4 Ultimo bezeichnet den jeweiligen Abschlussstichtag, z. B. 31.12.2007.

Jahresabschluss 2007

Abschlusszeiten im Konzern

Best in Class 1. Quartil2 Median3

Abschluss der Meldeeinheit und Reporting an (Teil-)Konzern 3 7 14

Konsolidierung auf Ebene der Teilkonzerne und Datenmeldung an Konzern

nicht

zutreffend 9 17

Konzernabschluss (Konsolidierung und Testat des Abschlussprüfers) 28 30 45

Bilanzpressekonferenz 35 43 60

Veröffentlichung des Jahresabschlusses/ Geschäftsberichts 35 55 71

10



Weitere Optimierungspotenziale in Bezug auf die Dimension Zeit werden von denteilnehmenden Unternehmen vor allem in folgenden Bereichen gesehen:

Abb. 6 Optimierungspotenziale zur Verkürzung der Abschlusszeiten

Verbesserungsimpulse Zeit

Als übergreifende Themen werden Optimierungspotenziale in einer die Abschlusserstellung bereitsbegleitenden Prüfung sowie in der Intercompany-Abstimmung gesehen. Insbesondere durch standardisierte Prozesse und technische Unterstützung lassen sich zeitliche Buchungsunterschiede zwischen den Einheiten vor der Konzernmeldung minimieren.

Auf Konzernebene lassen sich nach Meinung der Teilnehmer insbesondere bei der Erstellung desAnhangs und Geschäftsberichts Potenziale zur Verkürzung heben. Diese können insbesondere in einerAutomatisierung der Datenübertragung inklusive Validierung sowie einer Systemunterstützung liegen.

Auf Einzelgesellschaftsebene können eine Harmonisierung des internen und externen Berichtswesenssowie eine verbesserte Erstellung des Einzelabschlusses zur Verkürzung der Abschlusszeiten beitra-gen. Bei einer Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens wird die Anzahl der Daten-meldungen mit zum Teil unterschiedlichen Meldeterminen an den Konzern minimiert. Dadurch kannder Umfang einer Datenmeldung gegebenenfalls zunehmen, jedoch wird der Abstimmungsaufwandminimiert und sorgt für konsistente Daten auf Konzernebene.

VerbesserungsimpulseZeit

19%

22%

24%

33%

35%

37%

38%

49%

18%

17%Erstellung Datenmeldung

Datenmeldung (soweit keine automatisierte Schnittstelle)

Parallele Rechnungslegung (HGB vs. IFRS)

Erstellung Geschäftsbericht

Konsolidierung

Weitere Abstimmung zwischen Abschlusserstellung und Prüfung

Harmonisierung internes und externes Berichtswesen

Erstellung Einzelabschluss

Anhangerstellung

Intercompany-Abstimmung

Mehrfachnennungen waren möglich

11



Qualität

Insgesamt schätzen bereits mehr als zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen,unabhängig von ihrer Größe, die Qualität ihres Abschlusses als gut bis sehr gut ein.

Abb. 7 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Qualität

Dennoch wollen 58 Prozent der Teilnehmer die Qualität ihres Abschlusses weitererhöhen (siehe Abb. 1).

Verbesserungspotenziale in Bezug auf die Dimension Qualität werden von denTeilnehmern im Wesentlichen in den folgenden Bereichen gesehen:

Abb. 8 Optimierungspotenziale zur Erhöhung der Abschlussqualität

Eine Herausforderung bleibt die Messbarkeit der Qualität. Indizien für eine verbesserungswürdige Qualität der Abschlüsse stellen zum Beispiel die Häufigkeitvon Korrekturen bereits geschlossener Bilanz- und GuV-Positionen in denEinzelgesellschaften oder Nachbuchungen auf Konzernebene dar. Insgesamt gaben66 Prozent der befragten Unternehmen an, dass nach der Datenmeldung an denKonzern noch Änderungen vorgenommen werden.

58 % wollen die Qualitäterhöhen

13%

0%

18%

44%

21%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

keine Angabe

Sehr schlecht

Schlecht

Mittel

Gut

Sehr gut

16%20%21%22%

25%25%26%

33%35%36%37%

43%48%

15%9%Einheitliche Kostenstellenstruktur

Aufbau und Einhaltung von definierten Konzernstandards

Übertragung von Kennzahlen in Anhang/Geschäftsbericht

Monitoring der Einhaltung definierter Qualitätsstandards

Parallele Rechnungslegung (HGB vs. IFRS)

Latente Steuern/Steuerüberleitung

Einheitlicher konzernweiter Kontenrahmen

Vorgabe einheitlicher Bewertungsmethoden und Wesentlichkeitsgrenzen

Reduzierung der Anzahl der Reporting Packages (Aufriss Bilanz und GuV)

Reduzierung der Prozesskomplexität

Harmonisierung internes und externes Berichtswesen

Kontierungsrichtlinie

Bilanzierungsrichtlinie

Schulung der Konzernanforderungen in den Einzelgesellschaften

Integrierte Systeme und Schnittstellen


12



Verbesserungsimpulse Qualität

Vor allem durch die Einführung integrierter Systeme und automatisierter Schnittstellen ergibt sich nachMeinung der Teilnehmer ein erhebliches Potenzial zur Erhöhung der Abschlussqualität. Durch manuelleEingriffe in den Datenfluss entstehen Risiken für Fehler, die gegebenenfalls aufwendig zu korrigierensind.

Ebenso lässt sich nach Ansicht der Teilnehmer eine Qualitätserhöhung durch einheitliche Kontierungs-und Bilanzierungsrichtlinien erreichen. Diese müssen regelmäßig in den Einzelgesellschaften geschultwerden. Nur so kann unterstützend sichergestellt werden, dass gleiche Wertansätze und einheitlicheBewertungsmethoden verwendet werden, korrespondierende Konten angesprochen und imBerichtswesen auf dieselben Positionen gemeldet werden. Eine unterschiedliche Behandlung kannAuswirkungen auf die Darstellung markanter steuerungs- und entscheidungsrelevanter Kennzahlenwie z.B. Cashflow, Working Capital, Verschuldung und Earnings per Share haben.

Weiteres Optimierungspotenzial wird von den teilnehmenden Unternehmen in der Sicherstellung derEinhaltung von definierten Qualitätsstandards (Mindestanforderungen) durch ein regelmäßigesMonitoring sowie in der Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens gesehen.

Kontinuierliche Fehleranalysen und regelmäßiges Feedback an die Verantwortlichen in denMeldeeinheiten und im Konzern können helfen, Fehler zu vermeiden. Die Automatisierung vonRoutinetätigkeiten und Kontrollen, verbunden mit zentralisierter und kontinuierlicherStammdatenpflege, kann die Datenqualität weiter erhöhen.

Ziel ist es, die Dimension Qualität mit Hilfe definierter Qualitätsstandards messbar zu machen undsomit den Abschluss- und Reportingprozess proaktiv zu steuern. Wesentlich hierbei ist ein einheitliches Qualitätsverständnis unter Berücksichtigung angemessener Wesentlichkeitsgrenzen undeiner Kosten-Nutzen-Betrachtung.

VerbesserungsimpulseQualität

13



Kosten

Die teilnehmenden Unternehmen schätzen sich im Hinblick auf die Abschlusskostenzur einen Hälfte als gut bis sehr gut und zur anderen Hälfte als mittelmäßig bis sehrschlecht ein. Die Größe des Unternehmens spielt dabei keine Rolle, wenngleich sichnicht kapitalmarktorientierte Unternehmen besser einschätzen als kapitalmarkt-orientierte Gesellschaften und deren Tochterunternehmen.

Abb. 9 Selbsteinschätzung hinsichtlich der Dimension Kosten

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die für die Abschlusserstellung benötigten Ressourcen getrennt nach Aktivitäten auf Konzernebene und in denEinzelgesellschaften.

Abb. 10 Ressourcenaufwand für die Abschlusserstellung

Auf Konzernebene gibt es nur geringe Unterschiede zwischen den großen und den sonstigen Unternehmen in Bezug auf die involvierten FTEs. Auf Ebene derEinzelgesellschaften liegt die Anzahl der involvierten FTEs bei den großenUnternehmen tendenziell näher am Median.

Auf Basis Ihrer internen Kostenstruktur (zentral und dezentral) und unterBerücksichtigung Ihres Arbeitsaufwandes in Arbeitstagen vor und nach Ultimo (sieheAbb. 5) sowie der Anzahl der involvierten Vollzeitarbeitskräfte können Sie ein grobesindividuelles Benchmarking für den Aufwand Ihrer Abschlusserstellung durchführen.Gemäß einer führenden Benchmarking-Datenbank sollten die Kosten derAbschlusserstellung nicht mehr als 0,09 Prozent vom Umsatz betragen.5

Benchmark: Die Kostender Abschlusserstellungund Veröffentlichung sollten nicht mehr als0,09 % vom Umsatzbetragen5

5 PricewaterhouseCoopers, Global Best Practices, Close the books/financial reporting benchmarking report, 2008 –

Angabe entspricht dem 1. Quartil6 FTE: Full Time Equivalent (Vollzeitarbeitskraft)

13%

3%

10%

29%

35%

10%

0% 10% 20% 30% 40%

keine Angabe

Sehr schlecht

Schlecht

Mittel

Gut

Sehr gut

Anzahl involvierter

FTEs6

(1. Quartil)

Anzahl involvierter

FTEs

(Median)

5 3 enebenreznoK fua lartneZ

01 5 enebestfahcslleseglezniE fua lartnezeD

14

Die Teilnehmer der Studie streben auch in der Dimension Kosten eine Verbesserungan. Optimierungspotenziale werden hier vor allem in folgenden Bereichen gesehen:

Abb. 11 Optimierungspotenziale zur Reduzierung der Abschlusskosten

Verbesserungsimpulse Kosten

Insbesondere durch die Verbesserung der Abschlussprozesse ist nach mehrheitlicher Auffassung eineKostenreduzierung möglich. Oft ist das Rechnungswesen in der Holschuld und muss Informationennachfragen und anmahnen. Noch zu häufig werden Abstimmungen und Korrekturen manuell durch-geführt. Hieraus ergeben sich zeitaufwendige und damit kostenintensive Bearbeitungsschleifen.

Einfache und transparente Prozesse, getragen durch eine optimierte Organisation mit klaren und eindeutigen Verantwortlichkeiten, vermeiden parallele Arbeiten und gelten somit als wesentlicheFaktoren für die Reduzierung von Kosten.

Unterstützt durch eine verbesserte IT-Infrastruktur zur Vermeidung manueller Datenverarbeitung sowie automatisierte Kontrollen zur Reduzierung nachträglicher Korrekturen lassen sich Kosten weitersenken.

VerbesserungsimpulseKosten



34%

37%

42%

55%

26%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Sourcing/Outsourcing

Verkürzung der Abschlusszeiten

Erhöhung der Datenqualität

Optimierung der IT-Infrastruktur

Optimierung der Organisation

Optimierung der Abschlussprozesse


15



Fazit

Insgesamt ergeben sich starke Bestrebungen die Abschluss- und Reportingzeiten zuverkürzen und die Qualität signifikant zu erhöhen. Die Kosten sollen primär über dieOptimierung der Prozesse und unterstützende IT-Lösungen gesenkt werden.

Abb. 12 Steigende Anforderungen versus personelle Ressourcen

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass nur eine ganzheitliche Betrachtung derKomponenten Prozesse, Systeme und Datenstrukturen, Rollen undVerantwortlichkeiten unterstützt durch Richtlinien und Rahmenvorgaben zu einemnachhaltigen Erfolg führt.

Bemerkenswert ist, dass nach Auffassung eines Drittels der Teilnehmer eineQualitätserhöhung als wesentlicher Stellhebel für eine Kostenreduzierung gesehenwird (vgl. Abb. 11). Die Behauptung „Qualität kostet Geld“ entspricht somit nicht derMeinung vieler Studienteilnehmer.

Das übergreifende Ziel ist eine industrielle Verarbeitung der Daten gemäß demGrundsatz „Quality at Source“ sowie durch eine regelmäßige Abschlusserstellungden Abschluss als Non-Event zu gestalten. Ein Monatsabschluss wird grundsätzlichgenauso erstellt wie ein Jahresabschluss, mit Ausnahme der Zusatzanforderungenfür Anhang, Geschäfts- und Lagebericht. Vision ist der „Abschluss auf Knopfdruck“.

55 % wollen dieAbschlussprozesse optimieren

• Bisheriges Wachstum wurde durch Effizienzmaßnahmen im Rechnungswesen ausgeglichen

• Neue Anforderungen wurden in der Vergangenheit ohne zusätzliches Personal „verdaut“

• Nur Optimierung schafft die erforderlicheVoraussetzung, um auch in Zukunft neue Anforderungen ohne Zusatzkräfte umzusetzen

Anforderungen

IFRSCorporate

GovernanceSOX

kurzeBerichtszeiten

FTE im ReWe

erweiterterBerichtsumfang

Planung und Steuerung der Reportingprozesse

17

Planung und Steuerung derReportingprozesse


C Planung und Steuerung der Reportingprozesse

Effektive und effiziente Planungs- und Steuerungsprozesse sind bei der Erstellungdes externen Abschlusses und des Managementreportings unverzichtbar.

Die Umfrage zeigt, dass rund drei Viertel der Unternehmen zur Planung undSteuerung der Reporting- und Abschlussprozesse einen Aktivitätenplan nutzen.

Der Detaillierungsgrad der Aktivitätenpläne variiert in der Praxis jedoch stark. Knappdie Hälfte aller teilnehmenden Unternehmen nutzt Aktivitätenpläne, die 30 bis 100Aktivitäten umfassen. Der Umfang ist in der Regel unabhängig von derUnternehmensgröße. Jedoch verwenden kapitalmarktorientierte Unternehmen ten-denziell einen detaillierteren Aktivitätenplan mit mehr als 200 Aktivitäten.

Abb. 13 Detaillierungsgrad vorhandener Aktivitätenpläne

Teilweise sind folgende Inhalte, nach Aussage der teilnehmenden Unternehmen, inden Aktivitätenplan aufgenommen, die über die eigentliche Abschlusserstellung unddie Konsolidierung hinausgehen:

Abb. 14 Zusätzliche Inhalte der Aktivitätenpläne

Durch die notwendige Integration angrenzender Unternehmensbereiche wie z. B. derAbteilungen Einkauf, Vertrieb, Steuer, Recht und Personal, die abschlussrelevanteDaten zuliefern müssen, wird die Abschlusserstellung komplex. Es ist daher kritischzu beurteilen, welcher Detaillierungsgrad eines Aktivitätenplans geeignet ist, umTransparenz herzustellen, alle Verantwortlichen in den Abschluss einzubinden undden Abschlussprozess proaktiv steuern zu können.

Die Herausforderung für die Unternehmen besteht in der Kommunikation desAktivitätenplans an alle Abschlussbeteiligten und der eindeutigen Regelung vonVerantwortlichkeiten sowie dem Commitment zu den Terminvorgaben. Nur so kannsichergestellt werden, dass zuliefernde Abteilungen die Termine für vorgelagerteAktivitäten einhalten. Hinzu kommen die Integration der individuellenAbschlussterminpläne der Einzelgesellschaften in den Abschlussterminplan desKonzerns sowie ein systematisches Monitoring des gesamten Abschlussprozesses.

Ein detaillierterAktivitätenplan ist unverzichtbar

15%

48%

17%

6%

14%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

keine Angabe

< 30

30 - 100

101 - 200

> 200

Rang Zusätzliche Inhalte in vorhandenen Aktivitätenplänen (soweit relevant)

1 Erstellung des Anhangs/Lageberichts

2 Einbindung des Abschlussprüfers

3 Erstellung des Geschäftsberichts

4 Aktivitäten zur Einhaltung von Compliance-Anforderungen

5 Vorbereitung der Bilanzpressekonferenz

6 Vorbereitung der Hauptversammlung

18



Ein Großteil der Unternehmen gibt an, die Abschlussaktivitäten regelmäßig mit einemMonitoring zu begleiten. Jedoch führen nur 19 Prozent der teilnehmendenUnternehmen dieses Monitoring systemunterstützt mit einem Tool durch.

Abb. 15 Monitoring des Abschlussprozesses

Eine proaktive Steuerung des Abschlussprozesses setzt jedoch das frühzeitigeErkennen von Abweichungen voraus, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zukönnen. Bei einer fehlenden Integration der Abschlussterminpläne ist es ausKonzernsicht nicht möglich, den Status der Abschlusserstellung in denEinzelgesellschaften zu monitoren. Auftretende Terminverzögerungen, die zu einerverspäteten oder Nichtmeldung einzelner Unternehmensbereiche führen, werden erstzu spät im Konsolidierungssystem erkannt.

Durch die Definition eines kritischen Pfades anhand entsprechender Meilensteinesowie die konzernweite Integration aller Aktivitätenpläne wird eine verspäteteDatenmeldung von Tochtergesellschaften frühzeitig vor der Nichtmeldung erkannt.Dies gibt die Möglichkeit, rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten bzw. strukturelleFehler in der Abschlussplanung zu erkennen.

Moderne Tools unterstützen das systematische und konzernweite Monitoring undbieten die Möglichkeit, Analysen und Berichte zum aktuellen Stand derAbschlussarbeiten schnell für die gesamte Unternehmensgruppe zu generieren.Ferner erleichtert ein toolgestütztes Monitoring mit Dokumentation der Engpässeeine nachträgliche Analyse nach der Abschlusserstellung.

Erfolgt ein regelmäßiges Monitoring aller Aktivitäten?

Ja69%

Nein17%

keine Angabe

14%

Falls ja, wird dieses Monitoring durch ein Tool unterstützt?

Ja19%

Nein50%

N/A31%

19



Die Studie zeigt, dass insgesamt 34 Prozent der teilnehmenden Unternehmen keineFeedback-Gespräche im Anschluss an die Abschlusserstellung durchführen.Ursächlich hierfür kann eine fehlende Dokumentation der Engpässe sein.

Abb. 16 Durchführung von Feedback-Gesprächen

Neben der Abschlussplanung und Statusverfolgung mit Engpassdokumentation istauch ein gezieltes Feedback am Ende des Prozesses die Grundlage für eine zukünftige Optimierung und Steuerung des Abschlussprozesses.

Abb. 17 Phasen der Planung und Steuerung des Abschlussprozesses

Feedback & Optimierung

Status-verfolgung

ReWe

Operative

Bereiche

Absch

luss

-

prüf

er

ControllingFeedback & Optimierung

Ablauf-planung

Status-erfassung

Status -verfolgung

ReWe

Operative

Bereiche

Absch

luss

-

prüf

er

Controlling

Ja

47%

keine

Angabe

19%

Nein

34%

20



Fazit

Zur Umsetzung einer gezielten Steuerung sowie eines systematischen Zeit-, Qualitäts-und Kostenmanagements bestehen demnach folgende Optimierungspotenziale:

• Umsetzung eines integrierten und angemessen detaillierten Aktivitätenplans mitMeilensteinen zur Statusermittlung sowie eindeutiger Zuordnung vonVerantwortlichkeiten und Vertretungsregelungen

• Regelmäßiges, systematisches und toolgestütztes Monitoring im laufendenAbschluss zur frühzeitigen Identifikation von Verzögerungen und Dokumentationder Engpässe

• Analyse und Kommunikation von Engpässen und Durchführung von Feedback-Gesprächen zur nachhaltigen Steigerung der Termintreue und der Qualität

Eine proaktiveProzesssteuerung isterforderlich

Optimierungspotenzialeund Ausblick

22

Optimierungspotenziale undAusblick


D Optimierungspotenziale und Ausblick

Die Teilnehmer der Studie sehen Optimierungspotenziale primär in

• dem Prozess der Abschlusserstellung

• den Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten

• der Integration von IT-Systemen und automatisierten Schnittstellen

• der Standardisierung von Datenstrukturen und Harmonisierung von Stammdaten

• der Harmonisierung des internen und externen Berichtswesens

• der Einführung bzw. der Aktualisierung von Kontierungs- undBilanzierungsrichtlinien

• der Schulung von Konzernvorgaben

• der Intercompany-Abstimmung

• der automatisierten Anhangerstellung

• der Definition und Sicherstellung der Einhaltung von Mindestvorgaben/Qualitätsstandards

• der toolgestützten Abschlusssteuerung mit einem kontinuierlichen Monitoringanhand integrierter Aktivitätenpläne

• der Durchführung von Feedback-Gesprächen nach der Abschlusserstellung

• der weiteren Einbeziehung des Abschlussprüfers in die Abschlusserstellung

Welche Lösungen und Maßnahmen für Ihr Unternehmen geeignet sind, ist von derindividuellen Ausgangssituation und den Rahmenbedingungen sowie der existierenden Systemlandschaft Ihres Unternehmens abhängig. Alle Dimensionenund alle Ebenen im Finanz- und Rechnungswesen sind zu berücksichtigen.

Abb. 18 Ebenen des Abschlussprozesses

Damit das Finanz- und Rechnungswesen kurzfristig auf neue Herausforderungen reagieren kann, reichen isoliert betrachtete Lösungsansätze innerhalb des Finanz-und Rechnungswesens gegebenenfalls nicht mehr aus.

WeitereProzessoptimierung

Einzel-

abschluss

Meldung an

den KonzernKonzern-

abschluss

Konzern-

reportingLaufende

Buchhaltung

Prozesse

Systeme & Datenstrukturen

Rollen & Verantwortlichkeiten

Richtlinien

23



Um die Qualität zu erhöhen und die Kosten zu reduzieren, ist der Blickwinkel desFinanz- und Rechnungswesens auf die gesamte Prozesskette vom auslösendenGeschäftsvorfall bis zur Abbildung in der laufenden Buchhaltung über dieAbschlusserstellung und Konsolidierung bis hin zum fertigen Geschäftsbericht zuerweitern.

Abb. 19 Prozessketten Order-to-Cash und Purchase-to-Pay

Die Etablierung umfassender Standards über ganze Prozessketten hinweg ist jedochmit Schwierigkeiten verbunden:

• komplexe Projekte

• lange Implementierungszeiten

• hoher Widerstand

Alternativ kann anhand ausgewählter Standardisierungsprinzipien (z. B. einheitlicheErmittlungsverfahren für Abgrenzungen oder einheitliche Wertberichtigungsschematafür Forderungen sowie konzerneinheitliche Wesentlichkeitsgrenzen undTerminvorgaben) für einzelne Prozessschritte die Qualität nachhaltig erhöht und diesekurzfristig umgesetzt werden. Mit einem angemessenen Detaillierungsgrad kann einlebender Standard erreicht werden.

Nach abgeschlossener Standardisierung von Prozessschritten bis hin zu Prozess-ketten ist die nächste Handlungsalternative das Sourcing/Outsourcing, um dieKosteneffizienz weiter zu erhöhen.

Standardisierung

Sourcing/Outsourcing

Order-to-Cash

Kunden-anfrage

Faktu-

rierung

Regu-lierung

Mahn-wesen

Abschluss-arbeiten

AngebotBestell-eingang

Auftrags-

ab-

wicklung

Purchase-to-Pay

Bedarfs-

an-

forderung

Rech-

nungs-

erfassung

Rech-

nungs-

prüfung

Abschluss-

arbeitenGe-

nehmigung

Be-

stellung

Waren-

eingang

Rech-

nungs-

zahlung

24



Ziel ist es, Freiräume für Analysen, Interpretationen und Vorbereitungen vonEntscheidungsvorlagen zu schaffen, anstatt Daten zu validieren, zu korrigieren undmanuell aufzubereiten.

Abb. 20 Zukunft des Finanz- und Rechnungswesens (Finance Transformation)

Eine zeitnahe Bereitstellung der Daten durch das Finanz- und Rechnungswesen istunabdingbar. Hohe Datenqualität verbunden mit den richtigen Ableitungen fürHandlungsempfehlungen stärkt den CFO in der Rolle des Businesspartners, da er dieDatenbasis für wegweisende zukünftige Entscheidungen zeitnah bereitstellt. Diesminimiert das Risiko von Opportunitätskosten und erhöht den Wert desUnternehmens durch das Finanz- und Rechnungswesen. Für den CFO ist ferner dieKostentransparenz entscheidend, um die Effizienz der Finanzorganisation beurteilenzu können. Es ist seine Aufgabe, neben der Einhaltung der regulatorischenAnforderungen die Wertschöpfung des Unternehmens in gleichem Maße wie in denKernprozessen kosteneffizient zu unterstützen und einem Benchmarking standhaltenzu können.

Das „Puzzle“ hat mehr Teile bekommen und die Veränderungsgeschwindigkeit machtes komplex.

Abb. 21 Komplexität der Abschluss- und Reportingprozesse

Ziel Wertschöpfung

SteigendeKomplexität

z.B. von der Abstimmunghin zur wertschöpfenden Analyse

z.B. überwachen der Einhaltungdefinierter Anforderungen

z.B. Automatisierung und Effizienzsteigerung

Reaktiv Proaktiv

EinhaltungregulatorischerAnforderungen

Wert-schöpfung

z.B. Bereitstellung vonEntscheidungsvorlagen und aktive

Teilnahme an strategischenUnternehmensentscheidungen

Kommentator Businesspartner

ÜberwacherVerwalter

SmartClose

ERP-Systeme

KostendruckÄnderungen

IFRS

Mergers &

Acquisitions

BilMoG

SOXInter-

nationalerWettbewerb

Bilanzeid

25

Optimierungspotenziale undAusblick/Ansprechpartner


Handeln Sie jetzt, um auch zukünftigen Herausforderungen begegnen zu können,ohne die Stabilität Ihrer Organisation zu gefährden. PricewaterhouseCoopers verfügtin allen Bereichen und Phasen über das notwendige Know-how, Methoden undTools. Wir unterstützen Sie gerne bei der Umsetzung zukunftsorientierter Lösungenzur Erreichung Ihrer individuellen Ziele.

Ansprechpartner

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PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke vonWirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die Ressourcen von insgesamt 146.000 Mitarbeitern in 150 Ländern zugreifen. In Deutschland erwirtschaften 8.400 Mitarbeiter in den Bereichen Wirtschaftsprüfung und prüfungs-nahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie in den BereichenTransaktions-, Prozess- und Krisenberatung (Advisory) an 28 Standorten einenUmsatz von 1,35 Milliarden Euro.

Advisory Im Bereich Advisory bündelt PricewaterhouseCoopers (PwC) sein Expertenwissen zubetriebswirtschaftlichen, finanzwirtschaftlichen und regulatorischen Fragestellungen.Ein Team aus Spezialisten, das je nach Komplexität des Problems individuell zusammengestellt wird, berät und unterstützt bei Transaktionen, Finanzierungen,Verbesserung von Geschäftsprozessen, Management- und Kontrollsystemen,Restrukturierungen sowie der Aufklärung wirtschaftskrimineller Sachverhalte.

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Für die Arbeit dieser Experten gelten nicht nur in fachlicher Hinsicht die höchstenQualitätsmaßstäbe. Integrität, Unabhängigkeit und Objektivität sind Teil derUnternehmensphilosophie. Deshalb wird strikt darauf geachtet, Mandanten nur jeneLeistungen aus einer Hand anzubieten, die nach den gesetzlichen Vorschriften – vorallem den spezifischen Regelungen für den amerikanischen Kapitalmarkt – erlaubtsind. Modernste Prüfungs-, Beratungs- und Bewertungsansätze unterstützen dieUnternehmen dabei, den hohen Anforderungen im Wettbewerb gerecht zu werden.

Appendix:Der SmartCloseSurveyim Detail

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Appendix: Der SmartCloseSurveyim Detail


Appendix: Der SmartCloseSurvey im Detail

In diesem Anhang finden Sie Informationen zu unserer Vorgehensweise und zumAufbau der Studie sowie zu den teilnehmenden Unternehmen.

Im Zeitraum vom 14. April bis zum 16. Juni 2008 haben 167 deutsche Unternehmenan der Umfrage zu ihren Abschluss- und Reportingprozessen teilgenommen. Dabeihandelte es sich um große, mittelständische und kleine Unternehmen. Neben DAX-Unternehmen und sonstigen kapitalmarktorientierten Unternehmen haben auch zahl-reiche Tochterunternehmen vorgenannter Konzerne an der Umfrage teilgenommen.

Die Studie wurde anhand eines Fragebogens durchgeführt, der sowohl online alsauch postalisch beantwortet werden konnte. Befragt wurden Finanzvorstände undFührungskräfte des Finanz- und Rechnungswesens sowie des Controllings. DerVerantwortungsbereich der Teilnehmer liegt zu 73 Prozent auf (Teil-)Konzernebeneund zu 27 Prozent auf Einzelgesellschaftsebene.

Wir haben die teilnehmenden Unernehmen folgendermaßen nach Umsatzvolumenund Mitarbeiterzahlen gruppiert.

Abb. 22 Gruppierung der Unternehmen nach Umsatzvolumen und Mitarbeiteranzahl

Gruppierung nach Umsatzvolumen:

• 33 Unternehmen (primär Einzelgesellschaften) mit einem Umsatzvolumen von unter100 Mio. Euro

• 46 Unternehmen (kleine Unternehmensgruppen/[Teil-]Konzerne) mit einemUmsatzvolumen von bis zu 500 Mio. Euro

• 41 Unternehmen (mittelgroße Unternehmensgruppen/[Teil-]Konzerne) mit einemUmsatzvolumen von bis zu 2.500 Mio. Euro

• 38 Unternehmen (große Unternehmensgruppen, [Teil-]Konzerne und DAX-Unternehmen) mit einem Umsatzvolumen von mehr als 2.500 Mio. Euro

• 9 Unternehmen haben keine Angabe zum Umsatzvolumen gemacht

Gruppierung nach Mitarbeitern:

• 78 Unternehmen mit weniger als 2.000 Mitarbeitern

• 40 Unternehmen mit bis zu 10.000 Mitarbeitern

• 29 Unternehmen mit bis zu 50.000 Mitarbeitern

• 11 Unternehmen mit mehr als 50.000 Mitarbeitern

• 9 Unternehmen haben keine Angabe zur Anzahl ihrer Mitarbeiter gemacht

Vorgehensweise undMethodik

Unternehmensgröße nach Umsatzvolumen in Mio. Euro

21%

29%26%

24%

< 100bis 500bis 2.500> 2.500

Unternehmensgröße nach Mitarbeitern

50%

25%

18%

7%

< 2.000bis 10.000bis 50.000> 50.000

28

Appendix: Der SmartCloseSurveyim Detail


Die Unternehmensgruppen setzen sich im Hinblick auf die Anzahl der voll zu konsoli-dierenden Gesellschaften wie folgt zusammen:

• 53 Unternehmen haben bis zu 20 voll zu konsolidierende Gesellschaften

• 48 Unternehmen haben bis zu 100 voll zu konsolidierende Gesellschaften

• 20 Unternehmen haben mehr als 100 voll zu konsolidierende Gesellschaften

• Die übrigen Unternehmen sind Einzelgesellschaften oder haben keine Angabenzum Umfang der Unternehmensgruppe gemacht

Die teilnehmenden Unternehmen gehören einem breiten Branchenspektrum an:

• 37 Unternehmen – Industrielle Produktion

• 20 Unternehmen – Handel

• 16 Unternehmen – Chemie und Pharma

• 15 Unternehmen – Energiewirtschaft

• 15 Unternehmen – Konsumgüterproduktion

• 11 Unternehmen – Automobilindustrie

• 10 Unternehmen – Technologie, Medien und Telekommunikation

• 9 Unternehmen – Transport und Logistik

• 4 Unternehmen – Öffentliche Verwaltung

• 2 Unternehmen – Finanzdienstleitungen

• 11 Unternehmen – Sonstige Dienstleistungen

• 17 Unternehmen – Sonstige

Abb. 23 Branchenspektrum

10% 9% 9%7% 6% 5%

2% 1%

7%10%

22%

12%

0%

10%

20%

30%

Indust

rielle

Pro

dukt

ion

Handel

Chem

ie u

nd P

harm

a

Energ

iew

irts

chaft

Konsu

mgüte

rpro

dukt

ion

Auto

mobili

ndust

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Tech

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ogis

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Öffentli

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