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Patrik Gisel, Leiter Departement Markt Raiffeisen: Anpassungen müssen schneller gehen – Digitalisierung im Bankensektor. Daniel Schaub, Leiter Informatik LUKB: Die LUKB vertieft mit einem neuen Webportal ihre Kundenbindung. Marco Abele, COO des globalen EAM Departments Credit Suisse: Die CS baut erfolgreiche B2B-Communitys auf. 2014 ti&m special In Zusammenarbeit mit der ti&m AG www.ti8m.ch Effizientes Abwickeln ist zur Pflicht geworden, erfolgreich aber wird man nur, wenn die kundenrelevanten Prozesse transparent, kanalübergreifend, mit hoher Verfügbarkeit und nachvollziehbarem Kundennutzen digitalisiert sichergestellt werden. SOCIAL BUSINESS Die Digitalisierung der Kundenbeziehung Patrick Comboeuf, E-Business SBB: Fünf Thesen zur digitalen Transformation. Andrea Back, Uni St. Gallen: Erfolgskonzepte des Social Web im Business angewandt. In dieser Ausgabe

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Patrik Gisel, Leiter Departement Markt Raiffeisen: Anpassungen müssen schneller gehen – Digitalisierung im Bankensektor.

Daniel Schaub, Leiter Informatik LUKB: Die LUKB vertieft mit einem neuen Webportal ihre Kundenbindung.

Marco Abele, COO des globalen EAM Departments Credit Suisse: Die CS baut erfolgreiche B2B-Communitys auf.

2014

ti&m specialIn Zusammenarbeit

mit der ti&m AG www.ti8m.ch

Effizientes Abwickeln ist zur Pflicht geworden, erfolgreich aber wird man nur, wenn die kundenrelevanten Prozesse transparent, kanalübergreifend, mit hoher Verfügbarkeit

und nachvollziehbarem Kundennutzen digitalisiert sichergestellt werden.

SoCiAL BUSinESSDie Digitalisierung der Kundenbeziehung

Patrick Comboeuf, E-Business SBB: Fünf Thesen zur digitalen Transformation. Andrea Back, Uni St. Gallen: Erfolgskonzepte des Social Web im Business angewandt.

In dieser Ausgabe

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226 10 31 6 Dr. Patrik Gisel, Mitglied der Geschäftsleitung

Raiffeisen Gruppe, Leiter des Departements Markt: Banken müssen ihre Stärken in die digitale Welt übertragen.

8 Nico Tschanz, Head Consulting ti&m AG: Die Digitalisierung verändert die Wertschöpfungskette – die Banken müssen darauf eine Antwort finden.

9 Harald Böttcher, Principal ti&m AG:Mobile Kommunikation muss nicht nur einfach sein, sondern auch sehr sicher.

10 Patrick Comboeuf, Leiter E-Business SBB: 5 Thesen zur digitalen Transformation – ein Aufruf zum radikalen Wandel.

13 Marco A. Nierlich, Projektleiter und Community Manager für die Kundendienste Helsana-Gruppe: Nachhaltiges Community Building.

14 Marco Abele, Managing Director Crédit Suisse, Leiter des EAM-Departments: Wie die CS eine B2B-Community erfolgreich aufbaute.

16 Chris Morace, Chief Strategy Officer Jive: Transform or be left behind: How leading companies are winning with disruptive social technology.

18 Dominik Weber, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter Pädagogische Hochschule Bern (PHBern): Der Umgang mit ICT und Medien an Schweizer Schulen – Potenziale und aktuelle Grenzen.

19 Alexander Troitzsch, Head Marketing ti&m AG: Frauen bewegen die IT – die ti&m AG lanciert mit der FHNW die Initiative «Hack an app von Frauen».

20 ti&m AG: Agile Spitzenleistungen mit persönlichem Commitment.

22 Andrea Back, Professorin Institut für Wirtschafts informatik Universität St. Gallen: Die Einführung von Social-Business-Software fordert nicht zuletzt das Management.

24 Markus Nigg, Mitglied Geschäftsleitung ti&m AG: Warum die Digitalisierung des Business ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist.

25 Pascal Foehn, Leiter Marketing & Sales HQ Avaloq: Moderne Technologien schaffen neue Spielregeln im Banking – es kommt zu einer Demokratisierung.

26 Roland Rüttimann, Geschäftsleiter livebeats.com: Livestreams erobern die Generalversammlungen von global operierenden Unternehmen.

28 Remo Brunschweiler, Mitglied der Geschäftsleitung United Security Providers:Digitalisierung & Mobilität – aber sicher.

30 Dr. Tobias Christen, CEO SecureSafe: Wachstum dank Social Business.

ti&m steht für technology, innovation & management. Der Name reflektiert die konsequente Ausrichtung auf innovative Lösungen auf Basis zukunftsorientierter Technologien und agiler Vorgehensweisen. Das zu 100% eigenständige Unternehmen befindet sich im Mehr-heitsbesitz des Gründers und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbetei-ligungen sind im Management der ti&m AG platziert. Die ti&m AG besitzt Niederlassungen in Zürich und Bern und umfasst aktuell über 170 Ingenieure und Ingenieurinnen.

StrAtegIe unD FoKuSthemen Der tI&m Ag:Consulting Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ.Design Innovationen durch Emotionen, Kreativität und Einfachheit.Agile Projects Erfolg durch Innovation, Agilität und technologische Exzellenz.Products Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digitalisiert und sicher: ti&m channel suite und ti&m security suite.Outsourcing & AM Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovationsprojekte.

tI&m Ag: WIR DIGITALISIEREN IHR UNTERNEHMEN

31 Rudolf Künzli, Leiter Produktion; Daniel Schaub, Leiter Informatik Luzerner Kantonalbank: Ein neues Portal der LUKB vertieft die Kundenbindung.

32 Martin Jara, Leiter Marktmanagement und Unternehmens-entwicklung Allianz Suisse: Digitalisierung der Kundeninteraktion mithilfe länderüber-greifender Plattformen und Tools.

34 Matthias Brüllmann, Fachexperte für eGovernment Bundeskanzlei: Das erfolgreiche Redesign von ch.ch ist vor allem auf die intensive Nutzung von Kunden-Feedback zurückzuführen.

36 150. Mitarbeiter der ti&m AG: Wir begrüssen Dominik Blunschy in unserem Team.

37 Michael Wade, Professor of Innovation and Strategic Information Management at IMD: «SICK» is a framework to help organizations develop their social media strategies.

38 Alain Badoux, Geschäftsführer Software AG Schweiz: IBO hilft Unternehmen bei der Analyse der Datenflut.

39 Alexander Troitzsch, Creative Director ti&m AG: Interview mit Corina Rüegg, Künstlerin der Art@work #009.

InhALt

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Das ti&m special ist unser informatik- themenheft, das die ti&m AG einmal pro Jahr zu einem technisch und ge- sellschaftlich spannenden Bereich der

informationstechnologie produziert. Wir betrei-ben vier sinnverwandte Formate, die moderne und innovative Technologien und Lösungs-ansätze auf unterschiedliche Art und Weise aufgreifen:

ti&m special: Unser jährliches Journal zu aktuellen und relevanten IT-Themen, in dem Praktiker und Visionäre in spannenden Arti-keln kontrovers, provokant und kompetent diskutieren. ti&m breakfast news: Digitalisierungs-themen auf den Punkt gebracht in entspann-ter Frühstücksatmosphäre. Unsere viertel-jährliche Vortrags- und Diskussionsreihe, die den direkten Austausch mit Vordenkern aus Unternehmen und Forschung fördert. ti&m seminare: In unseren Seminaren und Kursen werden hochaktuelle IT-Themen von ausgewählten Experten vermittelt – direkt, kompakt und informativ.

ti&m expert series: Expertenwissen und Erfahrung in Buchform geteilt – umfassend, spannend und aktuell.Das Wissen und die Erfahrung, die unsere

Mitarbeitenden in vielen Kundenprojekten er-worben haben, bringt diese Reihe kompakt und präzise zu Papier.

Damit ist ti&m – technology, innovation & management in der spannenden Lage, innova-tive Technologien aus einer Vielzahl von Pers-pektiven zu beleuchten. Fundierte Fakten wer-den ergänzt durch eine kontroverse Diskussion und visionäre Betrachtung. Dabei setzt ti&m auf die Ausarbeitung von interessanten Schnitt-mengen zwischen Anwenderstrategien, Ange-boten der Software-Hersteller, Beratungsansät-zen sowie der angewandten Forschung. Der gemeinsame Nenner ist hierbei die Praxis-relevanz und das Erfolgspotenzial der behandel-ten Themen.

Als Schweizer KMU «leisten» wir uns zwei nicht kommerzielle Projekte, nämlich art@work (www.ti8m.ch/art_at_work) und «Hack an app in one week» (www.ti8m.ch/hackanapp). Unseren

diesbezüglich eher beschränkten finanziellen Rahmen kompensieren wir durch Innovation, Ideenreichtum und der Freiheit, Aktionen, von denen wir überzeugt sind, einfach umzusetzen.

Einerseits suchen wir mit art@work die Aus-einandersetzung mit freier Kunst, um laufend Kreativität und Inspiration zu fördern – das In-terview mit der aktuellen art@work-Künstlerin Corina Rüegg finden Sie in diesem Heft auf Seite 39. Andererseits streben wir mit «Hack an app in one week» eine kreative, nachhaltige und span-nende Jugendförderung an. Wie ti&m dies im 2014 mit dem Thema Frauenförderung verbin-det, lesen Sie in diesem Heft. Beides gehört ver-meintlich nicht in den Berufsalltag der klassi-schen Ingenieure, doch müssen wir zu geben, dass uns ohne freie, teils wilde und junge Kunst der Mut für Ideen abhandenkommt und ohne für Informatik begeisterte Tüftler unser Ingenieurs-nachwuchs ausbleiben wird. Beides brauchen wir, um langfristig und nachhaltig erfolgreich sein zu können. Die beiden Themen Kunst und Jugendförderung sind mittlerweile Teil unserer ti&m-Kultur und unseres Selbst verständnisses als kreative Ingenieure und Entwickler.

Es ist unsere Überzeugung, dass die «IT- Werkstatt Schweiz» über enormes Potenzial verfügt und damit beste Zukunftsaussichten hat. Diese Zukunft gilt es, für uns als IT-Firma zu gestalten. Das bedeutet für uns, gemeinsam mit unseren Kunden, Partnern und Mitbewer- bern, eine IT-Vision für die Zukunft zu ent - wickeln und umzusetzen. An dieser Stelle danken wir allen teilnehmenden Kunden und Partnern und hoffen darauf, dass unsere Leser das vorliegende Resultat schätzen werden.

Ihre tI&m-SPeCIAL-reDAKteureThomas Wüst – CEO ti&m AGAlexander Troitzsch – Head Marketing ti&m AGMartina Mach – Marketing ti&m AG Luisa Sartori – Lektorat ti&m AGAls pdf unter www.ti8m.ch/special14Als iPad-App im App Store unter «ti&m special» Besuchen Sie uns auf Facebook: www.ti8m.ch/fb Xing: www.xing.com/companies/ti&mag/about Twitter: twitter.com/#!/ti8m_ag

Computerworld, Witikonerstrasse 15 Postfach 1570, 8032 Zürich

Verlag und Redaktion:Tel. 044 387 44 44, Fax 044 387 45 80 E-Mail [email protected], [email protected] Anzeigen: Tel. 044 387 45 38, Fax 044 387 45 83 E-Mail [email protected] Abonnemente: CW-Leserservice, Postfach, 9026 St. Gallen Tel. 071 314 04 49, Fax 071 314 04 08 E-Mail [email protected]

ISSN 1420-5009

REDAKTION Chefredaktion:Hansjörg Honegger (hh), [email protected] Stv. Chefredaktorin & Produktion: Barbara Mooser (bm), [email protected] Content Management: Marcel Hauri (mrh), [email protected] Software: Michael Kurzidim (mkur), [email protected] Mark Schröder (smk), [email protected] IT-Security und Netzwerke: Jens Stark (jst), [email protected] Hardware: Leitung: Daniel Bader (db), [email protected] Susann Klossek (sk), [email protected] News & Online:Jens Stark (jst), [email protected] Fabian Vogt (vof), [email protected] Hannes Weber (hw), [email protected] Luca Diggelmann (lpd), [email protected] Simon Gröflin (sgr), [email protected] Klaus Zellweger (ze), [email protected] Korrektorat: Anne Kittel, [email protected]: Michelle Khemissi, [email protected] Gina Steinmann, [email protected] Leiter Webentwicklung: Marius Flückiger

REDAKTION DIESER AUSGABE Thomas Wüst, Alexander Troitzsch, Martina Mach, Luisa Sartori

TITELBILD art@work / moving objects | n° 596 - 627 - Pe Lang, 2011

PRODUKTION Konzept: www.tnt-graphics.chBild, Grafik & Layout: tnt-graphics, Fabienne Signer

ANZEIGEN Head of Sales Switzerland: Werner Ortler, [email protected] Key Account Manager: Nico Delis, [email protected] Administration: Daniel Frey, [email protected] Administration: Leonardo Rapisarda, [email protected]

Sales Manager Special Projects:Christoph Mayer, [email protected]

Online Marketing Manager Special Projects:Sandra Adlesgruber (sa), [email protected]

Produktion Firmenfachbeiträge: 3satz gmbh, [email protected]

MARKETING, VERTRIEB & EVENTS Cornelia Brunschwiler, [email protected]

VERLAGSLEITUNG Michael Hermann, [email protected]

BEZUGSPREISE Einzelverkaufspreis Fr. 6.70, Jahresabo Fr. 145.–

DRUCK: AVD GOLDACH AG, 9403 Goldach, www.avd.ch

Computerworld erscheint 20-mal im Jahr jeweils am Freitag und erreicht laut MA-Leader 2013 aktuell 14 000 Leader

Auflage: 10000

Alle Rechte vorbehalten. Die Urheberrechte für veröffentlichte Manuskripte und Abbildungen liegen bei der IDG Communica-tions AG. Nachdruck, Verbreitung und elektronische Wiederga-be, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags. Dies gilt auch für in elektronischer Form vertriebene Beiträge sowie für Beiträge auf www.computerworld.ch. Die gan-ze oder teilweise Verwertung von Inseraten (inkl. Einspeisung in Onlinedienste) durch unberechtigte Dritte ist untersagt. Für un-verlangt eingesandte Manus kripte und Fotos oder Abbildungen, Soft-/Hardware, Datenträger aller Art etc. wird keine Haftung übernommen. Es besteht hierfür auch keine Rücksendegaran-tie. Wir behalten uns das Recht vor, eingesandte Beiträge in an-deren Medien der IDG Communications AG Verlagsgruppe, in Sonderheften oder auf einer unserer Onlineplattformen zu ver-öffentlichen.

Im Verlag IDG Communications AG erscheinen folgende Schweizer Publikationen:

ImPreSSum ti&m special – technology, innovation & management

Copyrights: ti&m und art@work sind urheberrechtlich geschützt und im Besitze der ti&m AG. technology, innovation & management AG – ein Unternehmen der ti&m Holding.

4 ti&m special 2014 impressum

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Die fortschreitende Digitalisierung der Gesellschaft ist in un-serer gesamten Erfahrungswelt allgegenwärtig, angefangen vom morgendlichen Konsum verschiedener Online-Tageszei-tungen über das E-Ticket der SBB bis hin zum mobilen Ban-

king und dem Zahlungscheck via Handy oder dem letzten «Daumen-drücken» mit WhatsApp an die Kinder vor der bevorstehenden Abschlussprüfung. In dieser Ausgabe von ti&m special fokussieren wir uns auf die digitale Herausforderung schlechthin: die Digitalisierung der Kundenbeziehung. Wir sind der festen Überzeugung, dass Social Business in Kombination mit klassischen E-Business-Lösungen zahl-reiche Produkte, deren Verkauf und vor allem die Kundenbetreuung und -bindung digitalisieren wird. Möglich geworden ist dies durch die Interaktivität von Social Business, die hohe Usability und die Verfüg-barkeit, die mit mobilen Devices einhergehen.

Unter Digitalisierung versteht man, dass Informationen, Transak-tionen und Interaktionen, aber auch Produkte und deren Ausliefe-rung digital verfügbar sind oder digital umgesetzt werden. Digitale Güter und Prozesse sind beliebig oft replizierbar, ohne sich zu ver-brauchen, können kostengünstig verteilt und über das Internet ver-kauft werden. Dieser disruptive Megatrend wird zahlreiche In-dustrien und Wertschöpfungsketten nachhaltig umgestalten.

Zahlreiche Unternehmen sind aktuell daran, eine Digi-talisierungsstrategie zu erstellen und bereiten sich für den nächsten Schritt der Technologisierung vor. Aus unse-rer Sicht sind die folgenden sieben Punkte zentral und als Eckpunkte jeder Digitalisierungsstrategie zu beachten:

Differenzierung im digitalen Wettstreit sicherstellen: Die Individualität im digitalen Gesamtangebot schafft Identität und somit Brand und Bindung; digitale Stan-dardlösungen ermöglichen dies nur beschränkt oder gar nicht.

Digitalisierung schafft Nähe durch Verfügbar-keit: Der persönliche Kundenkontakt wird an Wich-tigkeit nicht verlieren, Qualität, Effizienz und Verfüg-barkeit aber werden steigen. So wird beispielsweise ein Beratungsgespräch via Chatbanking einen ähn-lich hohen Stellenwert erhalten wie das persönliche Direktgespräch.

Kundengesteuerte Personalisierung auf allen Kanälen: Die Digitalisierung muss omnikanalfähig und transparent umgesetzt werden. Der Kunde entscheidet, auf welchem der Kanäle er die Interaktion wann und wo ausführt. Er stellt sich seine persönlich relevante Sicht auf das jeweilige Unternehmen und dessen Services zusammen.

Digitalisierung schafft Transparenz: Beratung, so diese ei-nen nachvollziehbaren Mehrwert für den Kunden hat, wird als Mehrwertleistung akzeptiert werden und einen sinnvollen Preis finden.

Social Business – Digitalisierung der KundenbeziehungEditorial von thomas Wüst, CEo und Gründer der ti&m AG

Technologische Herausforderungen: Bestehende CMS-, ECM- und E-Business-Lösungen sind grösstenteils veraltet und werden durch moderne interaktive Social-Business-Lösungen abgelöst werden. Diese vereinen Kommunikation, Interaktion und Transaktion mit einem userzentrierten responsiven Design. Hier sind Innovationen und Investitionen in die omnikanalfähige Front-end-Plattformen zwingend notwendig.

Digitalisierung als Business-Strategie umsetzen: Obwohl die Di-gitalisierung darauf hinausläuft, die modernsten Technologien dazu einzusetzen, den Endkundennutzen zu optimieren, erfasst eine er-folgreiche Digitalisierungsstrategie das gesamte Unternehmen. Da-her kann die IT wohl Enabler und Umsetzer sein, getragen werden muss die Digitalisierung von der Business-Seite der Unternehmen.

Kundenfokus als Voraussetzung: Erfolgreiche Umsetzungsstra-tegien starten beim Kundennutzen und nicht beim Reengineering von Abwicklungssystemen. Nicht die Produkte der Unternehmen, der internen Organisationen und deren Filialnetz oder gar die IT- Legacy bestimmen, was der Kunde erhält, sondern die Zielkunden-segmente definieren, wie sie digital und kanalübergreifend bedient werden möchten.

Wir als ti&m AG setzen uns in vielerlei Hinsicht zentral mit der Digitalisierung auseinander: So setzen wir unsere Digitalisie-

rungsprodukte konsequent selbst ein, die ti&m channel suite für unsere digitale Identität und Interaktion auf allen Kanä-len und unsere smartphonebasierte security suite zum Schutze unserer Infrastrukturen und Services. Strategisch ha-ben wir uns entgegen des Trends für eine integrative und

ganzheitliche Innovationsstrategie entschieden. Als Schweizer Unternehmen können und wollen wir nicht über die

Anzahl Mitarbeiter überzeugen, sondern über die Qualität und Innovationsfähigkeit des Gesamt-

unternehmens. Effizient abwickeln ist zur Pflicht gewor-den, erfolgreich aber wird man nur, wenn

die kundenrelevanten Prozesse trans-parent, kanalübergreifend, mit hoher

Verfügbarkeit und nachvollziehbarem Kundennutzen digitalisiert sicher-gestellt werden. Mittelfristig muss

wohl jedes Unternehmen sich und seine Leistungen im digitalen Wett-

streit sowohl strategisch als eben auch technisch positionieren und konsequent

umsetzen. Viele Unternehmen gehen noch zögerlich und eher halbherzig an das Thema Digitalisierung heran, einige er-folgreiche Ausnahmen aus der Schweiz – speziell im Banking – dürfen wir Ihnen in diesem Heft vorstellen.

5ti&m special 2014 Editorial

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Patrik Gisel, Leiter Departement Markt der Raiffeisen Schweiz, sieht mit der Digitalisierung der Kundenbeziehun-gen und zunehmender Regulierung

einen fundamentalen Wandel im Banking. In diesem Umfeld forciert er eine Rückbesinnung auf die grundlegenden Werte einer Genossen-schaftsbank und dies auf allen Kanälen.

ti&m: Die Digitalisierung der Kundenbezie-hung ist in aller Munde. Ist dies aus Raiff-eisen-Sicht wirklich relevant oder eher ein Hype?Patrik Gisel: Das ist für uns als Genossen-schaftsbank sehr relevant. Die zentrale Frage ist: Wie werden sich die Vertriebskanäle ändern, und wie kann man die Stärken der Genossen-schaftsbanken auf die digitalen Kanäle übertra-gen? Die «Physik» wird in unserem Geschäfts-feld nie ganz wegfallen. Es geht also nicht um Verdrängung, aber digitale Kanäle werden die klassischen Kanäle zunehmend ergänzen und optimieren. ti&m: Man spricht von digitalen Produkten, die austauschbar und ortsunabhängig sind. Braucht es die «Physik» da wirklich noch?Gisel: Es wird einzelne Anbieter geben, die ihr Geschäft ganz auf digitale Kanäle abstellen und damit auf eine spezifische Zielgruppe fokussie-ren. Für uns hingegen wird es zentral sein, die eigenen Stärken von der physischen auf die digitale Welt zu übertragen, d.h., der Kunde spürt auch auf den digitalen Kanälen die Raiffeisen-Werte: Einfachheit, Transparenz und Nähe. ti&m: Was sind weitere Trends, auf die Sie sich als Raiffeisen einstellen müssen?Gisel: Wir beobachten eine sich öffnende Schere zwischen einzelnen Kundengruppen. Da ist einer-

seits die Y-Generation, die laufend Neuerungen einfordert, auf der anderen Seite steht eine klassisch geprägte Kundschaft, die beginnt, ihre Bank nicht mehr wiederzuerkennen. Man darf daher nicht jedem Trend blind nachlaufen, son-dern muss sich fragen, wie man begeisternde Dienstleistungen für alle Kunden anbieten kann. Sicher ist, eine einzige, generische Ver-triebslogik reicht hierfür nicht mehr aus.ti&m: Wie erleben Ihre Mitarbeiter die Kom-munikation über immer mehr Kanäle?Gisel: Fakt ist, die Nutzung der Kanäle ver-ändert sich rasant. Ein Kunde, der heute tradi-tionell mit der Bank interagiert, kann morgen komplett auf digitale Kanäle umsteigen. Der Berater muss diesen Switch direkt mitmachen. Das fordert unsere Mitarbeiter. Nötig sind daher Arbeitsinstrumente, die potenzielle Kunden-bedürfnisse erkennen und die Interaktion mit den Kunden kanalübergreifend auf Knopfdruck verfügbar machen. Hier sind wir entsprechend

Die Digitalisierung schreitet im Bankensektor rasant voran. Dr. Patrik Gisel, Leiter Departement Markt der Raiffeisen Schweiz, sieht eine der Herausforde-rungen darin, die eigenen Stärken in die digitale Welt zu übertragen.

VON ALEXANDER TROITZSCH

Dr. Patrik Giseltrat im Jahr 2000 als Finanzchef und Mitglied der Geschäftsleitung in die Raiffeisen Gruppe ein, ist seit 2003 Stellvertreter des Vorsitzenden der Ge-schäftsleitung und über-nahm 2005 die Leitung des Departements Markt. Er verfügt über lang-jährige Praxis- und Führungserfahrung, stu-dierte Betriebswirtschaft mit Vertiefungsgebiet Informatik an der Universität St. Gallen und promovierte zum Thema «Benutzerfreundlich-keit durch Objektorientierung und Künstliche Intelligenz».

aktiv und investieren u. a. in eine moderne CRM-Lösung, welche die Bereiche Social CRM, Analyse und Vorschlagswesen integriert.ti&m: Parallel zur Digitalisierungswelle steht die Bankbranche regulatorisch unter Druck. Inwiefern verändert dies das Bankgeschäft?Gisel: Das Geschäft ist heute völlig anders als noch vor fünf Jahren. Die Rentabilität der Seg-mente im Banking hat sich aufgrund der zu-nehmenden Regulierungsdichte komplett und schnell verändert. So sind z.B. alle beratungs-orientierten Tätigkeiten kritisch geworden. Bei diesen Dienstleistungen ist der Preisdruck enorm und zusätzlich werden sie durch risiko-bedingte Kosten immer mehr belastet. Dieses Umfeld stellt die Produktentwicklung vor enorme Herausforderungen.ti&m: Ist Regulation also eine Behinderung?Gisel: Ich empfinde schon, dass die Regulation heute zu scharf einfährt und das Pendel aktuell zu stark in Richtung Markteingriff ausschlägt. Auf der positiven Seite kann sie aber auch die Basis für stabile Rahmenbedingungen sein. Wir erleben aktuell eine weltweite Neustrukturie-rung im Banking. In der Schweiz tendieren wir dazu, alles immer noch ein bisschen stärker als verlangt umzusetzen. Wenn dies aber zu einem Finanzplatz Schweiz mit glaubwürdiger Trans-parenz, Kundenzentriertheit, Schnelligkeit, politischer und ökonomischer Stabilität führt, haben wir weiterhin eine sehr starke Position.ti&m: Welche Rolle spielt hier die Digita-lisierung?Gisel: Der Druck durch Regularien wie Fidleg zwingt, in Systeme zur Strukturierung des Beratungs-, Verkaufs- und Monitoring-Prozesses zu investieren. Die damit nötige Standardisie-rung entlastet auch die Mitarbeiter in den Pro-

einem komplett digitalisierten Wertschöpfungs-prozess bestehen – das Back-End wird die Agilität für das Front-End ermöglichen. Die Prozesse werden in der Raiffeisen Genossenschaft mit über 300 Banken wesentlich normierter sein. Schon heute werden Best Practices von einzelnen Banken entwickelt, von der Zentrale vermarktet und von anderen Banken aus dem Verbund übernommen. Da gibt es für Raiffeisen noch viel Potenzial. Im Bereich der Dienstleistungen ist spannend, wo wir 2020 das Geld verdienen werden. Man kann sich fragen, ist eine Hypothek morgen noch eine Hypothek, und worin unter-scheidet sich eine Hypothek von Raiffeisen? Da möchte ich noch keine Prognose wagen. Sicher ist, Dienstleistungen kommen in der Zukunft auf weiteren Kanälen. Sicher ist auch, Raiffeisen als Vertriebsbank – mit Know-how und Beratern vor Ort – wird auch in 5 Jahren Beraterdienstleistun-gen mit Nähe zum Kunden anbieten.ti&m: Sehen Sie ein Aufbrechen der Ban-king-Wertschöpfungskette?Gisel: Ja, da bin ich sicher. Ein aktuelles Bei-spiel sind Zahnärzte, die direkt mit der empfoh-lenen Behandlung Finanzierungsmodelle an-bieten. Diese Art von Integration des Banking in branchenfremde Wertschöpfungsketten wird man häufiger sehen. Neu werden ausserdem spezialisierte Anbieter für ein Aufbrechen in einzelne Teilschritte sorgen. Heute ist Out-sourcing noch schwierig, da die Regulierung – z.B. im Bereich der Datentrennung – ein Zusam-menspiel mit externen Partnern erschwert. Aber der Trend geht klar in diese Richtung. Wenn wir auf der Back-End-Seite gute Dienst-leistungen einkaufen können, dann werden wir dies tun. Wir brauchen ein agiles Backoffice. ti&m: Erlauben Sie mir zum Schluss noch eine persönliche Frage: Wie gehen Sie mit dem Thema permanenter Verfügbarkeit um?Gisel: Jeder spürt diesen Druck – auch ich. Raiffeisen hat mit Verhaltensempfehlungen einen gemeinsamen Rahmen geschaffen, der Sicherheit gibt und die Mitarbeiter ermutigt, die digitalen Kanäle bewusst und gezielt ein-zusetzen. Wir wollen permanenten Verfüg-barkeitsanforderungen und deren bekannten Folgen entgegenwirken. Es geht um kleine, aber konkrete und wirkungsvolle Massnah-men, und nicht darum, die Welt auf den Kopf zu stellen. Eine strikte Trennung von privatem und beruflichem Leben ist heute im Umfeld von Wissensarbeit nicht mehr möglich. Es geht um die Balance. Lehrreich kann auch ein Sab-batical sein, wie ich es letztes Jahr erleben durfte. Das Tolle ist, man kommt mit neuer Energie zurück und realisiert, vielleicht ist nicht alles so wie immer, aber anders gut gelaufen. Und diese Erkenntnis ist sehr gesund. Gesund für die Firma und für einen selber.

«Anpassungenmüssen schneller gehen»

zessen und schafft bessere Steuerungsmöglich-keiten im Hinblick auf Beratung und Compliance. Digitale Endgeräte wie Tablets sorgen nicht nur für ein modernes Erscheinungsbild, sondern ermöglichen es, den Beratungsprozess durch Visualisierung und Wissensvermittlung zu unterstützen und on-the-fly Einfluss zu neh-men. Die Digitalisierung der Produkte und Pro-zesse ist hierfür eine Grundvoraussetzung.ti&m: Vor welchen Herausforderungen steht die Architektur einer Bank in diesem Wand-lungsprozess?Gisel: Die Infrastrukturen der Banken gleichen heute einem starren Korsett. Dies führt dazu, dass eine Produkteinführung drei, sechs oder sogar zwölf Monate bis zur Realisierung be- nötigt. Das muss in Zukunft schneller gehen. Es kommt nun definitiv die Zeit, in der auch im Banking die Lebenszyklen vieler Produkte kürzer werden. Bei Raiffeisen sind wir daher intensiv dabei, die bestehenden Silos zu beseitigen, das

heisst Kanalintegration, Stammdatenzentra- lisierung, die Ablösung von DIALBA und die Defi-nition einer zukunftsgerichteten Zielarchitektur. ti&m: Gibt es weitere Bereiche, in denen die Digitalisierung den Wandel vorantreibt?Gisel: Ja, z.B. im Anbahnungsprozess. Heute ist die Aufbereitung von Offerten besonders bei Neukunden ein sehr sequenzieller und wenig agiler Prozess. In formulargetriebenen Prozes-sen kann Digitalisierung ein Segen sein und aus-serdem setzt die aktuelle Auseinandersetzung mit der Kundenschnittstelle auch neue, bele-bende Energien frei. Dabei bleibt Raiffeisen ein Smart Follower im technischen Bereich, was sich im Sinne von Effizienz und Kosten bewährt hat. Eher pushen wir im Produktebereich und bringen dort Innovationen an den Markt.ti&m: Apropos pushen, wo sehen Sie die Raiffeisen in fünf Jahren?Gisel: Die technische Architektur wird aus einem Kernbankensystem mit hoher Flexibilität und BI

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Dr. Patrik Gisel, Leiter Departe-

ment Markt Raiff-eisen Schweiz

6 7ti&m special 2014

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Die Wertschöpfungskette zahlreicher Branchen ist von den Auswirkungen der Digitalisierung stark verändert worden. In der produzierenden In-

dustrie ist bereits früh in der Geschichte der Digitalisierung der Eigenfertigungsgrad massiv gesunken. Später veränderte sich mit Internet und Web 2.0 aber vor allem die Dienstleistungs-branche, z.B. der Reisebereich, die Telekom-munikation oder die Musikbranche. In diesen Industrien haben mitunter völlig neue Player die Branchenregeln in kurzer Zeit auf den Kopf gestellt. Sie haben sich dabei wenig nach den klassischen Vorstellungen einer integrierten Wertschöpfung gerichtet. Beispiele sind etwa Trip-Advisor, Skype oder Apple mit iTunes.

Die Finanzbranche ist ebenfalls in stetem Wandel, es fällt aber auf, dass sich bei vielen Instituten weder der Eigenfertigungsgrad noch die Wertschöpfungsketten fundamental ver-ändert haben. Die Innovationen waren bisher

stärker darauf ausgerichtet, die bestehenden Strukturen zu automatisieren, als neue zu schaffen. Die Folge sind zwar punktuelle Auto-matisCerungen, jedoch kaum echte, disruptive Innovation. Werden die Chancen den schnellen

Die Visionen von Kundenbeziehung und Dienstleis-tungen prägen die digitalisierte Zukunft des Social Business. Das verändert die Wertschöpfungskette: Banken müssen darauf Antworten finden.

VON DR. NICO TSCHANZ

Dr. Nico Tschanz startete 1998 seine Lauf-bahn als Projektleiter und Berater im IT- und Unternehmensmanage-ment bei einem führen-den Schweizer Dienstleis-tungsunternehmen, wo er ab 2000 auch in der Geschäftsleitung wirkte. 2008 übernahm er die Geschäftsführung der Schweizer Nieder-lassung einer internationalen Software- Quality-Firma. 2013 stiess er zur ti&m AG. Sein aktuelles Top-Thema ist Wirtschaftlich-keit und Wettbewerbsfähigkeit durch agile Business- und IT-Lösungen.

Dritten überlassen, können Effekte wie in den genannten Beispielen den Wandel erzwingen. Das wäre bestimmt kein wünschenswertes Szenario für bestehende Institutionen.

Auch Banken können im Social Business mit Innovationen und neuen Geschäftsmodel-len reagieren, indem sie in Zukunft zu Organi-satoren werden, die Lösungen rund um den Bedarf im Alltag ihrer Kunden orchestrieren. In der Rolle eines Plattformbetreibers verbin-den sie dabei die Fähigkeiten der eigenen Kernleistungen, z.B. Zahlungsverkehr mit den Leistungen Dritter, z.B. Investitionsangebote. Die laufende, agile Weiterentwicklung der Or-chestrierung eines eigentlichen Leistungs-netzwerks wird dabei zu einer neuen Kernkom-petenz und zu einem neuen Wettbewerbsfaktor. Das erfordert die Fähigkeit, laufend neue Part-ner und deren Leistung gut orchestriert einzu-binden, z. B. für Personal-Finance-Manage-ment-Dienstleistungen oder ortsbasierte persönliche Empfehlungen.

Eine zentrale Frage dieses Aufbrechens und Neuorganisierens der Wertschöpfungskette zum Leistungsnetzwerk ist zusätzlich die Posi-tionierung der Kernleistung als Vertriebsbank, Produktionsbank oder Abwicklungsbank. Kern-prozesse wie Zahlungsverkehr oder Wertpapier-abwicklung werden künftig weiter kommoditi-siert, während serviceorientierte Leistungen an strategischer Bedeutung zunehmen. Als Ver-triebsbank wird deshalb die aktive Rolle als Plattformbetreiber wichtig werden, als Abwick-lungs- oder Produktionsbank vielmehr die Ein-bindung in solche Social-Business-Netzwerke und Socia-Business-Plattformen.

Die zu beantwortende Frage ist die Entschei-dung, welches die spezifischen und wett-bewerbsstarken Faktoren der internen Fähig-keiten sind und welche Services strategische Bedeutung für das Geschäftsmodell einer Bank haben. Auf Basis der in jedem Szenario der Digitalisierung notwendigen neuen Fähigkeit, in Leistungsnetzwerken zu arbeiten, ist zu ent-scheiden, welche die spezifischen und wett-bewerbsstarken Faktoren im künftigen Ge-schäftsmodell sind. Diese Faktoren sind die künftige strategische Eigenfertigung und werden eingesourced. Alle anderen Faktoren sind Standardkompetenzen und werden poten-ziell outgesourced oder im co-sourcing sicher-gestellt und orchestriert.

Die Banken müssen ausserdem Antworten darauf finden, wie sie ihre Leistung und die Wertschöpfung in der Digitalisierung orchest-rieren und bepreisen. Sie müssen Antworten darauf finden, wie sie diese Fähigkeiten auf-bauen und mit den internen sowie den exter-nen Leistungsträgern als Social-Business-Netzwerk verbinden. Jede Institution muss schliesslich für sich entscheiden, ob sie in die-sen Netz werken Betreiber oder Zulieferer sein will.

Antwortenauf Visionen

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Page 7: SoCiAL BUSinESSf6045aa6-b933-4952-b61d-71adb1e51f11/ti… · Mobile Kommunikation muss nicht nur einfach sein, sondern auch sehr sicher. 10 Patrick Comboeuf, Leiter E-Business SBB:

Welche Sicherheitsstrategie ist denn nun die richtige, um gegen die neuen Bedrohungen anzu-kämpfen, was bietet der Markt und

wie passt das zur Vision der einfachen, aber genialen Bank? Diese Frage stellen sich derzeit wohl alle E-Banking- und Mobile-Banking- Anbieter. Den meisten Banken ist klar geworden, dass Mobile-Tan-Lösungen mit SMS-Passcodes auf den Mobile-Geräten der Kunden den Sicher-heitsanforderungen nicht mehr genügen. An-dere gebräuchliche Verfahren wie Matrixkarten oder zeitgesteuerte One-Time-Passwörter sind technologisch veraltet und erlauben keine Verifikation bzw. Signierung von Transaktionen. Einzig die mit Smartcards arbeitenden Systeme gelten derzeit noch als sicher.

Leider zeichnen sich diese Systeme auch dadurch aus, dass sie durch die zusätzlich erforderliche Hardware für Kartenleser und Smart Card sowie für die Verwaltung und den Versand zu den Endkunden immense Kosten verursachen. Damit nicht genug, die Benutz-barkeit dieser Lösungen ist alles andere als genial einfach und gerade im Zusammenspiel mit mobilen Applikationen untauglich. Wer möchte schon zu jeder sicherheitskritischen Applikation auf seinem Smartphone noch die passende Smartcard mitsamt Lesegerät mit-schleppen?

Kurz gesagt, die IT-Security befindet sich in einer Krise. Bewährte Technologien genügen den gestiegenen Anforderungen nicht mehr und viele der neueren Technologien haben den notwendigen Reifegrad noch nicht erreicht oder sind in der Praxis schlicht untauglich.

Dies zeigt sich deutlich, wenn wir uns das Angebot speziell der mobilen Dienstleistungen in der Schweiz ansehen. Viele Anbieter begeg-nen den Sicherheitsproblemen mit massiven Einschränkungen des Serviceangebots, andere Anbieter wiederum nutzen einfach dieselben Verfahren, die sie für ihre Weblösungen anbie-ten, ohne auf die Besonderheiten des mobilen Einsatzes einzugehen.

BenutzerFreunDLICh unD FLexIBeLDie ti&m AG hat mit ihrer ti&m security suite ein Produkt entwickelt, welches das Ziel verfolgt, benutzerfreundliche Sicherheitslösungen an-zubieten, die auf den jeweiligen Anwendungsfall zugeschnitten sind und ein Höchstmass an Si-cherheit versprechen. Die ti&m security suite kombiniert verschiedene Sicherheitstechnolo-gien und verbindet sie zu einer all-in-one-Lö-sung. Unter anderem werden 2D-Barcodes ge-

Die mobile Kommunikation und die entsprechenden Dienstleistungen wachsen stark. Jetzt müssen Lösungen und Strategien gefunden werden, um die neuen Dienste abzusichern.

VON HARALD BöTTCHER

Harald Böttcher arbeitet seit 2009 bei der ti&m AG als Principal und verantwortet den Fokus-bereich Security. Zuvor war er als Solution Archi-tekt und Teamleiter in verschiedenen Unterneh-men tätig und blickt auf eine 20-jährige Erfahrung im Consulting zu-rück. Sein Studium als El. Ing. HTL, Betriebs-ingenieur ISZ/SIB absolvierte er an der Hoch-schule für Technik in Zürich.

völlig unmöglich?Einfach UnD sicher:

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nutzt, um Informationen über einen vom Netzwerk unabhängigen Kanal zu übertragen. Software-Zertifikate und Kryptografieschlüssel sorgen für zusätzliche Sicherheit. Unterstützt werden diese Technologien von einer Reihe von Schutzmechanismen, die in der Lage sind, po-tenzielle Angriffe zu erkennen.

Die heutige mobile Gesellschaft hat hohe Erwartungen an die Banken in Bezug auf das Serviceangebot ohne Behinderungen durch komplexe Sicherheitssysteme. Gleichzeitig müssen die Lösungen aber auch Schutz vor immer ausgefalleneren Angriffen aus dem Internet bieten. Dem kann nur mit mass-geschneiderten, an den jeweiligen Service an-gepassten Security-Lösungen wie der ti&m se-curity suite begegnet werden.

Die ti&m AG ist dank langjähriger Erfahrung in der Entwicklung von Lösungen für die Finanz-industrie sowie den Einsatz innovativer Techno-logien im Mobile- und Security-Umfeld an vor-derster Front, um die Visionen der Banken und die Erwartungen der Kunden Realität werden zu lassen.

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Was gestern am Markt noch eine strategische Erfolgsposition war, steht unvermittelt auf dem Prüf-stand. Während Produkt- und

Marketingstrategien der Anbieter lange den Takt vorgaben und die Bedürfnisse der Kundin-nen und Kunden prägten, ist es heute oft um-gekehrt: Die Nachfrageseite entwickelt sich in vielen Branchen deutlich dynamischer. Soziale Medien, das durch Smartphone-Flatrates geför-derte «Onlineparadigma» und unerschrockene Unternehmen der Digital Economy treffen vie-lerorts auf eine Managergeneration, die sich mit dieser Entwicklung noch nicht wirklich an-gefreundet hat. Gefragt sind nicht mehr in ers-ter Line bewährte Strategien aus den MBA-Kur-sen von vor 15 Jahren. Es braucht auch mehr Agilität und eine fast schon radikale Offenheit gegenüber neuen, ungewohnten Geschäfts-modellen. In seinem Essay berichtet der Autor über Herausforderungen, Perspektiven und Anekdoten der digitalen Transformation für eine traditionelle Old-Economy-Branche.

Die 500 grössten börsenkotierten Unter-nehmen der Welt bilden seit 1955 den Fortune-500-Index. Das Forbes Magazine hat in einem Aufsatz 2011 festgestellt, dass Ende

2010 mehr als 87 Prozent aller Unternehmen dieser ersten Liste 55 Jahre später aus eben dieser verschwunden sind. Das Durchschnitts-alter aller CEOs und Chairmen der 2010er-Fortune-500- Unternehmen betrug 55 Jahre. Zufall? Vielleicht. Trotzdem führt sie zu einer These, die erklärt, warum sich viele Unterneh-men mit der digitalen Transformation schwer-tun:

Firmen, die der fortschreitenden Digitalisierung in ihren Märkten nicht entschlossen begegnen, werden morgen nichts mehr zu melden haben. Mit 5 provokati-ven Thesen untermauert der Autor seinen Aufruf zum radikalen Wandel.

VON PATRICK COMBOEUF

Patrick Comboeuf

ist diplomierter Betriebs-wirtschafter und ver-antwortet seit 2006 den mittlerweile fast 50-köpfigen Bereich E-Business der Schweize-rischen Bundesbahnen SBB. Seine frühere Karriere in der Schweiz, Europa und Südost-Asien umfasst (Führungs-) Positionen in den Branchen ICT, Finanzdienst-leistungen, Pharma und Travel/Transportation unter anderem bei Technologiekonzernen wie Siemens, Ericsson, Sun Microsystems und bei der Swissair. Er teilt seine Ansichten und Gedanken regelmässig digital auf Twitter, Google+ und LinkedIn.

theSe 1Digital Natives dominieren in mehr und mehr Branchen die Meinungsbildung der Nach-frageseite, während Digital Immigrants – in vielen Fällen auch Digital Ignorants – an den Schalthebeln der Unternehmen sitzen.

Erfolgreiche Unternehmen haben sich ihre Position in den allermeisten Fällen durch ein grossartiges Produkt oder eine tolle Dienstleis-tung erarbeitet. Irgendwann rückt die Qualität der ursprünglichen Kernleistung in die zweite Reihe. Oft übernehmen in der Folge die Verkäu-fer und Finanzspezialisten das Zepter von den Ingenieuren und Designern, weil sie das Melken einer guten Produktdienstleistungskuh natur-gemäss besser beherrschen als die Innova-toren. Vor 50 Jahren konnten Unternehmen wie beispielsweise Eastman-Kodak oder Singer durchaus ganze Dekaden komfortabel damit zubringen, dieses defensive Melksystem zu perfektionieren, ohne grössere Probleme zu vergegenwärtigen. In Zeiten von Globalisierung und Kräfteverschiebung zum informierten Konsumenten kann diese Strategie fatal sein. In Westeuropa kennen sich 8 von 10 Vorschul-

ihre Gültigkeit verlieren: Nicht mehr gross frisst klein, sondern schnell schlägt langsam.

Eine Einschränkung gilt jedoch. Während Start-up-Entrepreneurs meist nur mit einer Idee (und etwas Kapital) als «Asset» an den Start gehen und sich im Arsenal der digitalen Hebel bedienen, können etablierte Unternehmen zu-sätzlich auf Werte wie Reichweite und Marke zurückgreifen. Diesen Wettbewerbsvorteil gilt es zu nutzen. Beispiel gefällig? Red Bull, ursprüng-lich ein durchaus hipper Energydrink-Hersteller aus Österreich, ist mittlerweile ein globales Con-tent-Powerhouse, wie der spektakuläre Strato-sphärensprung von Felix Baumgartner oder die eigenen Fernseh- (Servus TV) zeigen.

Viele Unternehmen geniessen ähnlich gute Voraussetzungen. Das trifft auch auf die SBB zu, ein Klassiker der Old Economy. Die Assetliste der Schweizerischen Bundesbahnen SBB illustriert das bestens (siehe Grafik Seite 12): Die fast 1 Million Kundinnen und Kunden, die täglich rund 1000 Bahnhöfe, 3000 Züge, 800 Ladengeschäfte, 10000 mobile und stationäre Toiletten oder den Bahnhof im Internet bzw. auf dem Smartphone nutzen, begeben sich damit im Durchschnitt während 67 Minuten in die Obhut der SBB. Diese «Captive Time» birgt beträchtliches kommer-

5 thesenzur digitalen Transformation

kindern mit der Bedienung von Smartphones oder Tablets aus. Dafür kann nur eines von zehn Kindern schon die Schuhe binden, wenn es in den Kindergarten kommt, was die 2. These nicht mehr gar so provokativ erscheinen lässt.

theSe 2Vielen «defensiven» Unternehmen ohne aktive digitale Transformationsstrategie gehen irgendwann die Kunden aus.

Dieser Umstand trifft bei Weitem nicht nur Schuhbändelproduzenten. Von den Milliarden von Apps, die den Weg aus dem digitalen Uni-versum auf die Smartphones der Kunden fin-den, werden 96 Prozent nach weniger als vier Wochen nicht mehr verwendet. Ein schlechter Review im App-Store, ein überschwängliches Lob für eine alternative App von jemandem mit Reichweite auf sozialen Medien – aus ists mit dem Traum, ein lebensverändernder, digitaler Alltagshelfer für die Massen zu sein, für die Katz’ die Monate an Designarbeit, die Aber-hunderten an Codezeilen und die kreativen Vermarktungsstrategien. Dabei war doch noch vor wenigen Wochen «Mobile First» und «alles

auf Apps» das dominierende Paradigma, um die vermeintliche Innovationsstarre zu durch-brechen. Nun, leider genügt es mittlerweile nicht mehr, das Geschäftsmodell zu konser-vieren und zum Beispiel mit einer mehr oder weniger nützlichen App die Brücke ins digitale Zeitalter zu schlagen.

theSe 3Erst die bewusste Verzahnung von Unter-nehmens-Assets mit der wachsenden Zahl an digitalen Hebeln schafft Nutzen (und Zahlungsbereitschaft!) auf der Kundenseite.

Diese dritte These wird von verschiedenen Ent-wicklungen geprägt: Die Verbreitung von Open-Source-Codes, die nicht aufzuhaltende Open-Data-Bewegung, einfach verfügbare Application Programming Interfaces (APIs), schier unlimi-tierte Leistungsressourcen in der Cloud, das üp-pig fliessende Risikokapital in vielen Hotspots auch ausserhalb des Silicon Valley und nicht zuletzt die Eliminierung früherer Hürden in der Vermarktung beziehungsweise der Distribution durch App-Stores. Dies schafft ein komplett neues Spiel, in dem die alten Regeln zusehends BI

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zielles Potenzial, gerade in der Dritt vermarktung gegenüber Werbetreibenden und Zahlungs-dienstleistern. Die 4,2 Millionen Nutzer (Stand: März 2014) von SBB Mobile machen die Ticke-ting/Fahrplan-App zum reichweitenstärksten digitalen Alltagshelfer der Schweiz. Mittlerweile werden bereits 7 von 10 E-Tickets mobil verkauft, die SBB setzt über ihre E-Kanäle jeden Tag rund 40000 Tickets ab. Seit dem Jahr 2009 hat sich der Umsatz jedes Jahr verdoppelt.

Kommerzialisierung ist die Triebkraft von In-novation. Ohne sie bliebe Innovation bloss eine wolkige Idee und in den Gremien diskussionen meist im Konjunktiv. Deshalb ist digitale Kom-merzialisierung – Augenmass vorausgesetzt –nicht «böse», auch und gerade für die Konsu-mentinnen und Kon sumenten.

theSe 4Culture Eats Strategy for Breakfast.

Diese vierte These unterstreicht, dass ein smartes Geschäftsmodell alleine nicht reicht, um Assets über digitale Hebel kommerziell zu veredeln. Es braucht auch einen Kulturwandel innerhalb des Unternehmens: Zuerst natür- lich bei den mit diesen Aufgaben betrauten Geschäftseinheiten, dann aber insbesondere in den Governance-Strukturen selbst. Auch ein

wirklich guter Witz überlebt kein Gremium. Wenn der Aufwand für Risikomanagement das Ertragspotenzial digitaler Geschäftsfelder um ein Vielfaches übersteigt, läuft etwas falsch. Die Erkenntnis, dass 100 % richtigzuliegen einhergeht mit 100% zu spät zu sein, entbehrt nicht einer gewissen Ironie bei einem Unterneh-men des öffentlichen Verkehrs. Es ist daher den Konzernlenkern der SBB nicht hoch genug an-zurechnen, wenn sie mit dem Imperativ «EIN-FACH machen – einfach MACHEN!» einen sinn-stiftenden und motivierenden Rahmen für die Umsetzung digitaler Geschäftsideen schaffen. Dabei muss das Management manchmal ein Scheitern von Ideen in Kauf nehmen – mit dem Risiko, dass die SBB medial dafür bestraft wird.

Eine weitere Dimension und gleichzeitig die These Nummer 5 ist deshalb die Offenheit eines Unternehmens für Kooperationen, sei es gegen-über den Endkunden, dann aber auch für Alli-anzen mit anderen Marktakteuren.

theSe 5Eco beats Ego (ökosysteme sind stärker als Egobrands).

Während Partnerschaften oder lose Koope - ra tionen auch in der Old Economy längst zum Alltag gehören, sind Co-Working Spaces &

Inkubatoren für Start-ups, User Generated Content, Open-Data-Schnittstellen oder gemeinsame Vermarktungskampagnen von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen eher ein Phänomen der Internetgeneration – und weniger verankert in den Gremienland-schaften der Old Economy. Auch wenn die finanziellen Dimensionen solcher Initiativen den in Ehren ergrauten Finanzchef noch kaum zu kümmern brauchen – die neue Offenheit bereitet den Weg für digitale Ökosysteme, die mehr und mehr den Kunden und nicht das eigene Unternehmen ins Zentrum stellt.

Etwas hat sich seit 1955 nicht verändert: Der Erfolg jeder (disruptiven) Strategie hängt stets davon ab, wie konsequent sie am Ende umgesetzt wird. Seit Kurzem ist der grösste Bahnhof der Schweiz nicht mehr an der Lim-mat in Zürich –, sondern im Internet bzw. auf den Smartphones der SBB-Kundinnen und -Kunden. Das macht Appetit auf mehr und schafft nicht zuletzt innerhalb des Unterneh-mens Akzeptanz. Wenn dies einem staatsna-hen Unternehmen des öffentlichen Verkehr gelingt, müsste das doch eigentlich der gan-zen Old Economy Mut machen. Beharrlichkeit, etwas taktisch-politisches Geschick und vor allem Demut vor dem emanzipierten Kun-den dürfte auch hartnäckige Zweifler über-zeugen.

SBB-ASSetS

10000WCs – grösster

Betreiberder Schweiz

top-3- Website

www.sbb.ch

180 bediente Bahnhöfe

> 800 Shops in Bahn-

höfen und Immobilien

4,8 mio.registrierte

Kunden

67 min.Captive Timepro Passagier

täglich

1 mio.Passagiere

pro Tag

Fr. 17.80durchschnittlicherTransaktionswert

4,2 mio.App-Downloads der SBB-Mobile-App – Nummer 1

der Schweiz

> 60Kunden-

Touchpoints

1600Ticket-

automaten

Das kommerzielle PotenzialDie vielschichtigen Kundenkontakte der SBB ermöglichen eine digitale Kommerzialisierung.

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online-Communitys im Geschäfts-umfeld verfolgen immer einen oder mehrere der folgenden Zwecke: Kun-denservice (Support), Pflege der Kun-

denbeziehung und Steigerung der Kunden-bindung (Marketing), Steigerung der Verkäufe (Sales) oder Förderung von Innovationen (Ideas). Abhängig vom Zweck der Community gilt es, die entsprechenden Kanäle zu wählen:

Support-Community: Hier bietet sich eine Forenstruktur an, weil die Inhalte dort nach Benutzerbedürfnissen gruppiert und über län-gere Zeit asynchron diskutiert werden können. Ein Beispiel für eine erfolgreiche Support-Com-munity betreibt Swisscom.

Marketing-Community: Diese kombiniert man idealerweise mit verschiedenen Kanälen wie z.B. Face book, Twitter und Blog, um die po-tenziellen Nutzer möglichst breit abzuholen, auf einen eigenen Community-Hub zu bringen und dort mit den Marketing- und Branding-Themen des Unternehmens in Berührung zu bringen. Ein Beispiel für eine Marketing-Com-munity findet sich bei Helsana.

Sales-Community: Hier geht es darum, dass die potenziellen Käufer im Entscheidungs-prozess unterstützt werden. Eine Mischung von Marketing-Inhalten und Expertenwissen ist da-für ideal. Peer-to-Peer-Empfehlungen werden oft höher gewichtet als Werbebotschaften der Unternehmen. Als Plattform bietet sich ein Com-munity-Hub z.B. mit Blog und Foren an. Saturn betreibt eine erfolgreiche Sales-Community.

Ideas-Community: Hier ist die aktive Steue-rung durch das Unternehmen elementar, der mehrstufige Innovationsprozess muss geführt

werden. Die Nutzer sollen Ideen bewerten und kommentieren können. Entsprechende Platt-formen verfügen über speziell dafür vorge-sehene Funktionalitäten. Migros betreibt mit Migipedia eine Ideas-Community.

DIe AKtIvIerung Der nutzerDie besten technischen Voraussetzungen nützen nichts, wenn die potenziellen Nutzer nicht wis-sen, dass es zu ihrem Thema im Internet eine Community gibt. Neben der durchgängigen pro-minenten Verlinkung auf der eigenen Webseite im Kontext zum Community-Zweck (also z.B. auf einer Produkteseite einen Aufruf für Produkt-verbesserung mit Link zur Ideas-Community schalten) und der medienbruchfreien Vermark-tung via Newsletter und bestehenden Social-Media-Kanälen sollten auch Offline-Kanäle für die Aktivierung in Betracht gezogen werden.

Community Building ist ein harter Job, der viel Ausdauer erfordert. Der Erfolg stellt sich erst ein, wenn die Themen der Community kanalüber-greifend zur richtigen Zeit bei der Zielgruppe ankommen.

VON MARCO A. NIERLICH

Marco A. Nierlich

hat bereits während sei-nes Wirtschaftsinformatik-studiums an der Univer-sität Zürich (Master of Science in Wirtschafts-informatik) bei namhaften Internet-Start-ups in den Bereichen Kundendienst und Kundenbindung gearbeitet. Seit 2007 ist er bei Helsana und dort seit 2010 als Projektleiter und Community Manager für die Kunden-dienste der Helsana-Gruppe tätig. Aktuell ist Marco Nierlich externer Doktorand am Lehrstuhl für Business Engineering der Universität St. Gal-len und promoviert zum Thema Social CRM.

Für eine Support-Community bietet es sich an, im Interactive Voice Response (IVR) einen ent-sprechenden Hinweis auf die Online-Commu-nity anzubringen. Gerade bei längeren Warte-zeiten im Telefon-Support ist dies eine sehr effektive Methode zur Aktivierung und wird von hilfesuchenden Kunden als eindeutiger Mehr-wert taxiert. Ein Hinweis an gleicher Stelle auf eine Marketing-Community wäre nicht nur nicht effektiv, sondern würde von den Kunden sogar störend, nämlich als unerwünschte Wer-bung empfunden werden. Eine Marketing-Com-munity bewirbt man daher idealerweise am Point of Contact, wo die Kunden mit der Mar-keting-Botschaft in Berührung kommen. Bei einem Event kann dies z. B. mittels Promo- Personal und Give-aways geschehen.

DIe moDerAtIon In Der CommunItyAuch wenn eine Community hauptsächlich selbstregulierend funktioniert, ist eine aktive Moderation nötig. Dadurch wird nicht nur in letzter Instanz die Qualität der Inhalte sicher-gestellt, sondern Benutzer mit vielversprechen-dem Potenzial können durch geeignete Hin-weise und Coaching zu besonders wertvollen Benutzern, den sogenannten Super-Usern he-rangeführt werden.

Beispiel-Communitys: http://supportcommunity.swisscom.ch http://forum.helsana.ch http://community.saturn.de http://www.migipedia.ch Weiterführende Informationen:

http://nierli.ch/1h

nachhaltigesCommunityBuilding

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Der Aufbau einer starken B2B-Community bedingt die Aktivierung einer kritischen Masse an Usern. Durch exklusiven inhalt wird den Usern Mehrwert geliefert und ein Anreiz zur aktiven Teilnahme an der Community geschaffen. VON MARCO ABELE

Marco Abele ist Managing Director der Credit Suisse und Head Di-gital Private Bank seit Fe-bruar 2014. Von 2008 bis Januar 2014 leitet er den COO-Bereich des globalen External Asset Managers (EAM) Departments. Abele trat 2006 in die Credit Suisse ein und war zuvor bei der Deutschen Bank in verschiedenen Funk-tionen innerhalb des Global Transaction Banking tätig. Marco Abele hält einen Executive MBA der Duke University und besitzt Abschlüsse in Recht.

Mit Web 2.0 nehmen die kollabora-tiven Elemente im Internet stetig zu. Die Sichtweise und Einschät-zung der Masse haben nämlich eine

enorm hohe Glaubwürdigkeit. Diesen Nutzen der «Power of the Crowd» haben viele Konsu-menten im Alltag bereits schätzen gelernt, in-dem sie beispielsweise vor dem Buchen einer Reise die Kritiken von anderen Reisenden on-line konsultieren. Die Zusammenarbeit in der B2B-Welt steckt hingegen noch in den Kinder-schuhen. Dabei birgt der Austausch in einer Community gerade für B2B-Akteure viel Poten-zial. In diesem Umfeld haben persönliches Netzwerk und fachlicher Austausch traditionel-lerweise einen hohen Einfluss auf die Weiter-entwicklung der Geschäftstätigkeit. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis solche Fachdiskussionen vermehrt online stattfinden.

Vor zwei Jahren haben wir uns im Global External Asset Management der Credit Suisse erste Überlegungen gemacht, wie wir den vir-tuellen Kollaborationsgedanken sinnvoll um-setzen könnten. Seit März 2013 ist nun unsere globale Business-Plattform für unabhängige Vermögensverwalter, eamXchange, live. Sie dient dazu, online Ideen und Meinungen mit Peers und Experten auszutauschen und zusätz-liche Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken. Mit der Lancierung von eamXchange wurde unseren weltweit tätigen Vermögensverwaltern ein im Finanzumfeld neuartiges Betreuungs-modell an die Hand gegeben: Neu wird der Vermögensverwalter noch stärker ins Zentrum seines persönlichen Netzwerks gerückt (verglei-che Grafik rechts), direkt umgeben von anderen Vermögensverwaltern und einer Vielzahl von «Credit Suisse»-Experten.

mAnAgement ALS SPonSorDer Aufbau einer B2B-Community und der darunterliegenden Plattform ist zweifellos ein Grossprojekt, das zugleich einen erheblichen Ver änderungsprozess beinhaltet. Für viele un-serer User eröffnet sich mit dem Login in eam-Xchange eine neue Welt. Die Überzeugung und das Vorleben des Managements sowie eine klare Zieldefinition sind daher entscheidende Erfolgsfaktoren. Was soll mit der Business-Platt-form erreicht werden? Was ist der Zweck der Community? Nur wenn die Antworten zu diesen Fragen jedem potenziellen User klar sind, kann der Aufbau einer Community glücken. Wie bei jedem Veränderungsprozess braucht es für die Umsetzung Beharrlichkeit und viel Zeit.

KrItISChe mASSe von uSernFür das Betreiben einer starken Community ist eine kritische Masse an Usern eine Grund-voraussetzung. Nur mit genügend aktiven Usern kann der Austausch innerhalb der Community

voll, zum Beispiel für die Entwicklung neuer Produkte und Services.

Integration von bestehenden Systemen und Prozessen: Indem eamXchange als Ein-gangsportal zur digitalen «Credit Suisse»-Welt dient, wird den Usern ein neuartiges, integrier-tes Erlebnis ermöglicht. Noch nie war es ein-facher, in unserem breiten Angebot und unse-ren Systemen zu navigieren.

Einbringen in Foren: Da gestellte Fragen für alle sofort sichtbar sind, entsteht ein Netzwerk-effekt, denn jeder User kann sich selbst als qualifizierter Experte positionieren. Durch diese Schnelligkeit und Transparenz gewinnt die Plattform stark an Attraktivität.

erFoLgSFAKtorenAuf unserer Plattform versuchen wir, diese Fak-toren in Einklang zu bringen und eine erfolg-reiche B2B-Community aufzubauen. Um unsere Zielsetzung «Thought Leadership» Realität wer-den zu lassen, muss die virtuelle Kollaboration zunehmen: Je mehr Kunden online sind, desto mehr werden sie sich gegenseitig unterstützen – jeder von ihnen ist ein Experte. So erhoffen wir uns, schliesslich die Wirkung der «Power of the Crowd» entfalten zu können – denn Informa-tionen aus diesem einzigartigen Netzwerk be-sitzen eine hohe Glaubwürdigkeit und schaffen Mehrwert für die Community, für jedes Mitglied und somit auch für uns als Credit Suisse.

erFoLg-reICheB2B-Communitys

sichergestellt werden und die «Power of the Crowd» funktionieren. Die 90-9-1-Regel von Jakob Nielsen, wonach 90 Prozent der User in einer Community nur lesen und schauen, 9 Pro-zent sich von Zeit zu Zeit beteiligen und nur 1 Prozent proaktive, inhaltliche Beiträge liefern, ist dabei zu beachten.

Credit Suisse ist im Be-reich External Asset Mana-gers weltweit einer der grössten Anbieter, was uns bei der Einführung einer solch neuartigen Plattform grundsätzlich aus einer starken Position agieren lässt. Dennoch erachten wir die Aktivierung von genügend Usern als die grosse Herausforderung. Eine erste Anmeldung in der Community erfolgt eventuell aus Neu-gier, man schaut sich die Community an und danach loggt man sich wieder aus – vielleicht für länger. Das Ziel muss es sein, dass unsere User die Community regelmässig besuchen und aktiv an den Diskussionen teilnehmen. Erst dann kann von einer erfolgreichen B2B-Com-munity gesprochen werden.

DeDIzIerteS CommunIty mAnAgementEine B2B-Community lebt von der hohen Qua-lität der Beiträge. Um die tägliche Beitrags-gestaltung und das Monitoring sicherzustellen, haben wir ein dediziertes «Community Mana-gement»-Team aufgestellt. Die Mitglieder die-ses Teams müssen neben ausgeprägtem Fachwissen auch redaktionelle Fähigkeiten mitbringen. Mit griffigen Off- und Online-Mass-nahmen (wie Schulungen oder Events) soll das Community Management die Ansprache der User auf verschiedenen Ebenen etablieren, um die Ziele von eamXchange klar zu vermitteln. Dank der kombinierten Massnahmen werden die User auch wissen, wer hinter den Namen steht, und so eine emotionale Bindung zur Community aufbauen.

eamXchange soll für unsere Vermögens-verwalter möglichst attraktiv sein. Deshalb haben wir bereits in der Entwicklungs- und Anfangs-

phase ihre Bedürfnisse abgeholt, um diese auf der Plattform einzubringen. Beispielsweise haben wir aufgrund der ersten Feedbacks fest-gestellt, dass der möglichst einfache und flexible Zugriff auf eamXchange ein wichtiger Erfolgs-faktor ist. Ein halbes Jahr nach dem Startschuss

haben wir deshalb eine mobile Version lanciert, die es den Benutzern erlaubt, unabhängig von Zeit und Ort mit der Community verbunden zu sein.

mehrWertDoch alle Massnahmen werden nicht zum Erfolg

führen, wenn den Usern nicht etwas Besonderes geboten wird. Nur wenn sie einen klaren Mehr-wert erkennen, werden sie sich erneut in die Community einloggen und diese auch mit-gestalten. Für uns muss der «Added Value» unter anderem Folgendes bieten:

Zugang zu einem hochstehenden Netz-werk: Die Community auf eamXchange ist eine Closed User Group, bestehend aus Vermögens-verwaltern und anerkannten «Credit Suisse»-Experten. Wissenspool und Qualitätslevel sind einzigartig. Der direkte Zugang hierzu ist für viele Vermögensverwalter ein echter Mehrwert. Zudem ist das direkte Feedback auch für in-terne Wissensträger der Credit Suisse sehr wert-

«Der einfache und flexible Zugriff auf die B2B-Plattform ist ein wichtiger Erfolgsfaktor»

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14 15ti&m special 2014

Der Vermögensverwalter kann auf ein Netzwerk von Experten und Kollegen zurückgreifen

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CS-Experte

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CS-Experte CS-Experte

CS-ExperteCS-Experte

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CS-Experte

CS BusinessManager

CS InvestmentAdvisor

Page 12: SoCiAL BUSinESSf6045aa6-b933-4952-b61d-71adb1e51f11/ti… · Mobile Kommunikation muss nicht nur einfach sein, sondern auch sehr sicher. 10 Patrick Comboeuf, Leiter E-Business SBB:

The new workforce is social. They have grown up on Facebook, LinkedIn, Xing, Skype, and Twitter. They’re used to get-ting instant responses from their net-

work via IM and group texts. E-mail, however, is an ancient tool. This generation is mobile. This generation lives in the cloud. Who has the time or inclination to be chained to a workstation? They don’t want to use an e-mail system that’s 40 years old, an ERP system that’s 25 years old, and a CRM application that’s 15 years old.

It IS tIme to turn the tItAnICThe enterprise is replatforming due to the con-vergence of cloud, mobile, big data, and social, and it’s changing the way work gets done – for-ever. Social enterprise platforms that combine these technologies are drastically transform-ing business cultures and creating business value. Instead of just servers and network sys-tems connecting, in the new world of work, people, places, and content are now connect-ing to work better.

Connecting everyone in an enterprise cre-ates an environment that can realize all the promises of a social business platform; a state where everyone connected to an enterprise – employees and executives and, in some cases, customers and partners too – share information effortlessly.

According to a top-three management con-sulting firm, when employees collaborate on a social business platform, they get work done

You can keep doing things the way you’ve done them and let your competitors move past you. or you can transform. in this excerpt from his new York Times bestseller, author Chris Morace illustrates how leading companies are winning with disruptive social technology. VON CHRIS MORACE

Chris Moraceis as Chief Strategy Officer responsible for turning Jive’s vision for Social Business into tightly aligned execution across departments. Additionally, he leads Jive’s thought leadership platform, analyst relations, and partner eco-system. Chris joined Jive Software in October 2007 and led Jive’s product strategy and deli-very for several years. Under his direction the company became the industry-recognized lea-der in Social Business Software by all of the major analysts. He has an 18-year track record for building high-growth, high-value busines-ses in the technology sector.

but a few, recognised that to advance and en-gage this new workforce, you can’t use old tools to do new things. Hundreds of companies are already using social business tools to create value. These companies were once in the exact place where you are today.

Follow their lead...

StArt WIth A DeFIneD uSe CASeWhen you introduce a social business platform, you are likely to see benefits in at least one of four areas: hard dollar savings, improved out-comes (i.e. higher win rate), accelerated out-comes (i.e. time to close deal), or productivity gains. Let whatever outcome your team values most determine where you start. Then, choose a project that will enable you to capture bene-fits in one of these areas.

BuILD A BuSIneSS CASeOnce you’ve decided on your first implemen-tation, you need to build a business case. The business case justifies why you are embarking on the particular project you’ve selected. It asks, «Why change and why now?» A lot of companies skip this step because they don’t know how to do it.

Don’t FoLLoW theIr LeAD You need to be able to present a business case that will move your enterprise to a better place. This place is one where you are not just working harder, but you are reaching those outcomes

Many companies believe they can buy one soft-ware suite and get all the applications they need. They assume a single vendor will address every issue and that all the vendors’ applications will work together. If your business is large enough, this vision is, unfortunately, a pipe dream. Even if you did try to limit your technology to one vendor, you wouldn’t be able to get your IT land-scape to this state for a long time. Instead, make interoperability your focus. Pick a platform that will work well with what you have today.

tIme to get StArteDSocial business is still at a nascent stage. Firms have so many apparent reasons to resist imple-menting a social business platform. The rea-sons sound plausible enough; there’s no com-pelling event to push you into taking this step; you want to wait until the technology matures; the time and expense costs are too high.

While these rationales may seem sensible, here is the case for why you should push be-yond them: business is not slowing down, so nor can your company. It’s clear that those companies that wait to implement a social business platform will continue to fall further behind those that started first, even if both groups accelerate at the same speed following an implementation. The slow-off-the-mark company will have to run at least twice as fast to keep up thereafter.

Now is the time to get started. Transform...or be left behind.

transformor be left behind

that are important to your business in terms of top line and bottom line metrics.

When you start with a specific use case, you can be clear on the benefits you expect from the platform. The challenge here is to prove that the platform will have an impact on a specific pro-cess. The benefit of focus is that you can be very clear of what you will do on the social bu-siness platform. Even before you put it in the team members’ hands, you must offer them a business value assessment or estimate of quantifiable effect that the platform will have on a certain process or function.

StArt SmALL, mAKe SteADy ProgreSSWhen you start with a discrete use case, you can be clear about what you hope to get as a result. We all want to reach that wonderful future where social technology transforms an enterprise. The only way to get there is by add-ing many successful rollouts – well-under-stood use cases – together. When you can point to these examples, you can make it crys-tal clear that the social business platform is working. Intention and behaviour change is everything.

BeWAre oF FALSe vALueYou can’t build a business case for a social business platform for soft value. Many projects lead with the value of social as driving feelings of connectedness, giving people visibility into work happening in other departments, and

locating information faster. Stats like, «68 per-cent of users say that social simplifies the process of communicating with colleagues in different locations or departments», or «79 percent are more exposed to new ideas and innovations in their organization.»

Connectivity and transparency are, no doubt, valuable to an organization. They just aren’t sufficiently valuable as starting points. When you go in selling the value of collabora-tion to an executive committee, you’re failing to point to the things they care about most. Col-laboration on its own is not a compelling value proposition to motivate behaviour change and make an investment.

Executives focus on outcomes: revenue, cost reductions, and, of course, profit. When you make a business case for a social business plat-form with soft value, you aren’t focussing on the things that are most important to executives.

PICK the rIght PLAtFormAlthough the technology won’t determine the success of a project, it still matters which tech-nology you choose. When you evaluate a plat-form, make sure you ask the vendor the follow-ing questions:1 Is the platform purpose built for my use case?2 Does it integrate easily to my ecosystem and

adjust to the future?3 Can my workers use it?4 Do the analytics show real business value?5 Is it enterprise ready?

through structured, actionable discussion. They become more productive by reducing their e-mail load by 21 percent and meetings by 16 percent. They locate needed information, expertise, and best practices from across the company 34 percent faster then use the know-ledge to improve quality and innovation. Fi-nally, the workforce becomes aligned with the company’s strategic goals. They use the plat-form to gather feedback to inform the strategy and make better decisions and focus all em-ployees on these strategic priorities.

Forward-thinking enterprises such as Chubb Insurance, McAfee, EMC, T-Mobile, BUPA, Solar-Winds, UBS, Alcatel-Lucent, Genetech, to name

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Die digitale Revolution hat die Schwei-zer Volksschulen bisher primär im Rahmen von Pilotprojekten erfasst. Insbesondere auf die Präsenz von So-

cial Media wie Facebook, Twitter oder YouTube haben Schulen bislang eher zögernd reagiert. Es gibt aber Ausnahmen: In einzelnen Klassen wird bereits heute gezielt mit sozialen Medien gearbeitet. Ein Beispiel ist die Klasse von Kurt Reber. Er unterrichtet in Münchenbuchsee als Oberstufenlehrer und berät als Mitarbeiter der PHBern die ICT-Verantwortlichen in den Schu-len des Kantons Bern.

eIn BeISPIeL AuS BernSeit vier Jahren nutzt Kurt Reber mit seinen Schülerinnen und Schülern soziale Medien, um zu kommunizieren, Informationen interaktiv zu erstellen und diese auszutauschen. Er bemerkt dazu: «Während ich 2009 die Nutzung von So-cial Media im Unterricht initiierte, beteiligen sich meine Schülerinnen und Schüler heute aktiv bei der Auswahl von sozialen Medien und deren Integration in den Klassenalltag.»

Heute nutzen Klasse und Lehrer Instant-Mes-saging-Technologien wie WhatsApp und soziale

Netzwerke wie Facebook, um miteinander zu kommunizieren oder um für Hausaufgaben offene Fragen und Wissen zu recherchieren. Die Jugendlichen produzieren eigene Videos, in de-nen sie ihr Wissen zu einem Thema aufbereiten, und machen diese ihren Mitschülern über You-Tube zugänglich. Sie nutzen Web-2.0-Dienste wie Google Docs oder kreieren eigene Wikis, um gemeinsam Inhalte zu erstellen und laufend weiterzuentwickeln und gewährleisten so ein eigentliches Wissensmanagement in der Klasse.

PoSItIve erFAhrungenAls Klassenlehrer und Betreuer von ICT-Verant-wortlichen berichtet Kurt Reber von positiven Auswirkungen auf unterschiedliche Aspekte des Unterrichtens:

Unterrichtsgestaltung: Social Media bieten den Lehrpersonen neue kreative Möglichkeiten, den Unterricht zu gestalten und den Lern-prozess der Jugendlichen zu individualisieren.

Lernverhalten: Die Schüler empfinden die Ar-beit mit Social Media häufig als anregender und attraktiver als das Lernen mit analogen Medien.

Sozialverhalten: Sobald soziale Medien aktiv thematisiert und konstruktiv im Unterricht ein-

Dominik Weber ist Sozialwissenschaftler und arbeitet seit 2011 als wissenschaftlicher Mit-arbeiter und Projektleiter am Institut für Medien-bildung (IMB) der Päda-gogischen Hochschule Bern (PHBern).

gesetzt werden, beobachten Lehrpersonen sel-tener eine ungewollte Nutzung von Social Media (z.B. Mobbing oder Schummeln bei Prüfungen).

herAuSForDerungen In der Praxis wird die Nutzung von Social Media in den Schulen durch folgende Faktoren limitiert:

Wissen: Die Arbeit mit Social Media setzt sei-tens der Lehrperson neue Kompetenzen vor-aus, insbesondere technisch-operatives Wis-sen, zusätzliches didaktisches und rechtliches Wissen (z.B. Datenschutz und Urheberrecht).

Überzeugungen: Die individuellen pädagogi-schen Überzeugungen und die eigene Einstel-lung gegenüber Social Media halten viele Lehr-personen davon ab, diese Medien in den Unterricht zu integrieren.

Infrastruktur: In vielen Schulhäusern fehlt die notwendige ICT-Infrastruktur, um digitale Me-dien zu nutzen.

unterStützungUm das Potenzial von sozialen Medien – und ICT im Allgemeinen – ausschöpfen und Heraus-forderungen konstruktiv begegnen zu können, sucht eine wachsende Zahl an Lehrpersonen technische und pädagogische Unterstützung. Bei diesem Bedürfnis setzt das Angebot der Pädagogischen Hochschule Bern an.

Die PHBern bietet praxisorientierte Weiterbil-dungen zum Unterrichten mit ICT und Medien. Mit dem Institut für Medienbildung (IMB) unter-hält die PHBern ein eigenständiges Kompetenz-zentrum, das Forschung, praktische Medien-arbeit und didaktische Beratung zum Thema «ICT und Medien in Schulen» verbindet.

Der Umgang mit iCT und Medien soll gemäss neuem Lehrplan 21 fächerübergreifend in Schweizer Schulen verankert werden. Ein Beispiel zeigt Potenziale und aktuelle Grenzen des Unterrichtens mit sozialen Medien.

VON DOMINIK WEBER

Social mediaim Unterricht

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Frauen in der informatik sind heute eine Rarität, obwohl das Berufsfeld von mensch-licher Kreativität und Kommunikation lebt. Um diese Herausforderung anzugehen, lanciert die ti&m AG gemeinsam mit der FHnW die initiative «Hack an app von Frauen».

VON ALEXANDER TROITZSCH

Frauenbewegen die iT

Die erfolgreichen «Hack an app»-Kurse lanciert die ti&m AG neu mit Frauen-vorbildern und gemeinsam mit mit der Informatikprofilierung iCompe-

tence der Hochschule für Technik der FHNW. Die Kurse werden erstmals im Sommer und Herbst 2014 bei ti&m in Zürich und an der FHNW in Windisch durchgeführt und richten sich an 12- bis 16-jährige Jugendliche vor der Berufswahl, insbesondere Mädchen. Die Kurse werden von einem reinen Frauenteam aus Informatikerin-nen und Dozentinnen betreut. Die Jugendlichen können sich im Rahmen eines Wettbewerbs für eine Teilnahme an der Kurswoche bewerben, die Teilnahme ist kostenfrei.

BASISArBeIt StAtt KAmPAgneMit der Lancierung von «Hack an app von Frauen» setzt die ti&m AG entsprechend ihrer Wertehaltung auf konkrete Basisarbeit in der Zielgruppe anstatt auf eine reine Werbekam-pagne. Die beiden Kurse werden jeweils in den Räumen der ti&m AG und auf dem Campus der Hochschule für Technik FHNW durchgeführt. Die Kurse bieten einen breitgefächerten Ein-blick in das Berufsbild der Informatik. Projekt-leitung, Konzeptarbeit, Design und die eigent-liche Programmierung stehen genauso auf dem Programm wie die Arbeit im Team und das Einstehen für ein eigenes Produkt. Darüber hinaus können die Schülerinnen und Schüler

Alexander Troitzsch

ist Head Marketing ti&m AG. Er begleitet seit ihrer Gründung den Aufbau der ti&m AG in verschie-denen Rollen. Alexander Troitzsch hat Medien-informatik und Kogni-tionswissenschaft studiert und verantwortet heute den Bereich Kommu-nikation und Marketing sowie die Projekte art@work und hack an app bei der ti&m AG.

in den Alltag einer IT-Firma bzw. einer IT-Hoch-schule hineinschnuppern, wenn sie ein Ent-wicklungsteam interviewen bzw. an einer Vor-lesung teilnehmen.

Die Hochschule für Technik der FHNW hat bereits vor Jahren mit der Einführung der Infor-matikprofilierung iCompetence gezielt auch den weiblichen Nachwuchs angesprochen. Die Hoch-schule zeichnet sich durch diverse Initiativen zur Förderung des (weiblichen) Nachwuchses im technischen Bereich aus und ist daher der ideale Partner für diese engagierte Kampagne im Be-reich der Frauen- und Jugendförderung.

erFoLgreIChe JugenDFörDerungti&m AG hat mit «Hack an app in one week» ein erfolgreiches Jugendförderungsprogramm zum Thema Informatikberufsbild in die Schulen und an Sponsoren gebracht. Ziel ist es, den Fachkräf-temangel an der Wurzel anzugehen. Im Rahmen von über 20 Projektwochen an Schulen in der ganzen Schweiz wurden in den Jahren 2012/2013 über 400 Schülerinnen und Schülern das Berufs-bild der Informatik spannend vermittelt. In die-sem Jahr sind wieder rund 14 Durchführungen geplant.

Mit «Hack an app von Frauen» ergänzt die ti&m AG den Ansatz der Jugendförderung gezielt um den Aspekt der Frauenförderung. Begleitet wird die Kampagne durch eine Inter-viewserie mit acht erfolgreichen, querdenken-den, mutigen Frauen aus Studium, Wirtschaft, Forschung und Politik. Hack-an-app-Kurse von Frauen und die Interviewserie motivieren ge-meinsam, anhand der Vorbilder einen Weg im technischen Umfeld zu wagen und ein neues Bild der Informatik in der Gesellschaft zu etab-lieren, damit Frauen in Zukunft keine Rarität in diesem Berufszweig mehr sind.

DIe KurSDAten Hack an app von Frauen, Sommercamp

14.–17. Juli 2014 – bei ti&m AG in Zürich- Altstetten

Hack an app von Frauen, Herbstcamp 6.–9. Oktober 2014 – Campus der

Hochschule für Technik der FHNW in Brugg-Windisch

Weitere Informationen zur Initiative: www.ti8m.ch/hack_an_app_von_frauen

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Innovation Hosting

In unseren bankenzertifi zierten Rechenzentren stellen wir den 7x24 h-Betrieb weltweiter Innova-tionslösungen kompetitiv sicher.

▪ Application management of mission critical solutionsApplication Management Ihrer Innovationsprojekte in banken-zertifi zierten Rechenzentren.

▪ Cloud Service Consulting & EngineeringBeratung und Umsetzung cloudbasierter Digitalisierungs-lösungen.

▪ Software as a Service Das Full-Service-Paket – Agilität für Ihren Software-Einsatz.

»ti&m innovation hosting

Das Schweizer Full Service Center für Ihre Innovationsprojekte.

ti&m steht für technology, innovation & management.

Die ti&m AG integriert die gesamte IT-Wertschöpfungskette und positioniert sich als agile Change- und Innovationsfi rma.

Das zu 100% eigenständige Unternehmen befi ndet sich im Mehrheitsbesitz des Grün-ders und CEOs Thomas Wüst, Minderheitsbeteiligungen sind im Management der ti&m AG platziert.

Die ti&m AG besitzt Niederlas-sungen in Zürich und Bern und umfasst aktuell über 170 Inge-nieurinnen und Ingenieure.

Strategie, Fokusthemen und Werte sind wie folgt aufgebaut:

Consulting

Wir sichern Ihre Wettbewerbs-fähigkeit, indem wir Ihre Entschei-dungskompetenz in Business und IT stärken.

Business:

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IT:

▪ Agile Methoden

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▪ Projektmanagement

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Products

Die Zukunft ist mobile, inter-active und touch. Multi-channel Commerce von ti&m mit höchster Agilität, Sicherheit und Innovationsgeschwindigkeit für B2B, B2C, B2E.

▪ ti&m channel suite – Der Bench-mark für Business-Digitalisierung.

▪ ti&m security suite – Next Gene-ration Authentisierung und Access für das digitalisierte Business.

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Projekt-/Technologiegeschäft: Innovative Projekte kommen bei uns nicht von der Stange, sondern werden individuell im Design, agil und ganzheitlich für Sie realisiert.

Prozesse:

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Competence Centers:

▪ Mobile Solutions

▪ Social Business Solutions

▪ E- und M-Commerce Solutions

▪ Social Content Management

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▪ DWH / BI

▪ Integration (EAI / SOA)

▪ Business Process Management

»ti&m consulting

Umsetzungsorientiert, unabhängig und innovativ. »ti&m agile project

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Produkte, Beratung und Kundenbeziehung digita-lisiert und sicher.

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ti&m innovation roomIn Kooperationen mit Start-ups und Hochschulen betreuen wir zahlreiche Innovationsprojekte, Diplomarbeiten und Praktika.

Innovation durch Inspiration und Hingabe.

ti&m hack an appUnser Coding Camp zeigt Schülerinnen und Schülern auf spannende Weise, dass IT-Berufe sehr vielseitig und ab-wechslungsreich sind.

Investition in unsere Zukunft mit kreati-ver und nachhaltiger Jugendförderung.

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www.ti8m.ch

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Social-Business-Software verankert sich zunehmend in der Unternehmenspraxis. Die Entwicklung bedeutet organisa-tionelle Lernprozesse und wird deshalb

noch einige Jahre andauern. Während die einen Unternehmen schon erfahren sind und die nächsten Entwicklungsstufen angehen, haben andere die ersten Schritte noch vor sich. Wer über Social-Software-Vorhaben den Erfahrungs-austausch sucht, muss auf verschiedene Be-griffe achten:

Enterprise 2.0 Dialogorientiertes (Social) Intranet Future Workplace Social Media im Unternehmen

Bei all diesen Initiativen geht es darum, Er-folgskonzepte des öffentlichen Social Web und des Web 2.0 zu übernehmen, um Arbeitspro-zesse und Geschäftsfunktionen zu verbessern. Social betont, dass es um die menschliche Zu-sammenarbeit geht, die innovativ zu gestalten ist. Ziel ist es, eine agile, d.h. wandlungsfähige und flexible Organisation zu verwirklichen und dabei schlanker und nicht kostenaufwendiger

zu werden. Während Lean-Organisation in der Produktion schon verbreitet ist, gibt es im An-gestelltenbereich noch grosses Potenzial. Man denke nur an die hundertfachen kleinen digita-len Handgriffe, die unnötig Zeit verbrauchen und sich addieren. Ein banales Beispiel dafür ist die Terminvereinbarung im Wiki-Way via Doodle gegenüber dem E-Mail-Kuddelmuddel, der sonst entsteht.

Das Spektrum an alternativen Organi - sa tionsweisen für Geschäftsprozesse und an Arbeitswerkzeugen für die Informationsarbei-ter ist viel breiter geworden. Welche Aufgabe wickelt man mit einer Projekt-Kollaborations-plattform ab, welche in einer Community und wann genügt E-Mail? Was schreibt man ins Wiki, was postet man im internen sozialen Netzwerk, was vielleicht sogar im öffent-lichen? Passt ein reiner Gruppen-Chat, oder ist eine Sprechkonferenz besser? So viel Gestal-tungsfreiheit und auch Gestaltungsweisheit war nie.

BreIteS AnWenDungSSPeKtrumViele denken bei Social-Software entweder an ein internes «Facebook» oder an die Selbst-darstellung des Unternehmens in öffentlichen Social Media. Dabei sind die Einsatzfelder von Social-Software sehr breit und umfassen Ge-schäftsfunktionen wie:

Projektabwicklung Social Intranet Social CRM Open Innovation mit Crowdsourcing Wissenskommunikation und Support Absatzprognose mit Social Forecasting Social Recruiting

Mit Social-Business-Software übernimmt Unternehmens-Software Erfolgskonzepte des Social Web und Web 2.0, um Arbeitsprozesse und Geschäfts funktionen zu verbessern. Für die Einführung ist aber das Management gefordert. VON ANDREA BACK

Andrea Backist Professorin des Insti-tuts für Wirtschaftsinfor-matik an der Universität St. Gallen – www.aback.iwi.unisg.ch. Sie leitet die Forschungsbereiche und Competence Center CC Business 2.0 zu Social Media in Unternehmen und CC Mobile Busi-ness. Ihre Fachbücher über Social & Mobile Business ergänzt sie mit Weiterbildungskursen.

Social-Software-Funktionen verschwinden mehr und mehr aus der bewussten Wahrnehmung. Sie nisten sich in vertraute Anwendungen ein, z.B. als Chat-Fenster und Kommentarfunktion im Unternehmensportal oder als Nachrichten-Stream in der Projektplattform. Sie werden zur arbeitsalltäglichen Selbstverständlichkeit.

InnovAtIve orgAnISAtIonSPrInzIPIenDass Arbeitsweisen neu und anders werden, lässt sich an diesen Beispielen gut zeigen:

Communication Streams ersetzen E-Mail. Wiki-Way hilft gegen Verschwendung. Geschäftsprozesse werden mobil.

Die kommunikationsorientierte Social-Soft-ware, wie Blogs und Mikroblogging in den inter-nen sozialen Netzwerken und Communitys, ersetzt viel von der oft ineffizienten und miss-brauchten E-Mail. Social-Media-Pioniere wie Twitter, WhatsApp oder Facebook machen vor, wie Messaging Streams funktionieren.

Zu den häufigsten Enterprise-2.0-Anwen-dungen zählen Wikis, die sich als wahre Produk-tivitätswunder erweisen. Der Anwendungsfall Enzyklopädie – wie Wikipedia – ist nicht reprä-sentativ für das, was Unternehmens-Wikis alles leisten. Sie kommen für Software-Dokumen-tation und Handbücher aller Art, Verkaufsaus-künfte, Best-Practice-Sammlungen und in der Projektabwicklung zum Einsatz. Ohne «Wiki-Way» fehlen der Software jedoch die PS. Alle Nutzer, ob technisch affin oder nicht, sollen ein-fach und schnell Einträge verfassen, editieren und kommentieren können. Inhalte werden dabei nicht nur zusammengetragen, sondern in einem kollaborativen Prozess kontinuierlich verbessert.

gen haben typischerweise Kinderkrankheiten und Anfangsfehler. Dass viele eine Informations- und Kommunikationsüberlast empfinden, dau-ernde Unterbrechungen zulassen sowie ständige Erreichbarkeit praktizieren, sind Erscheinungen und Umgangsformen, welche die Vorteile ins Gegenteil verkehren. Produktivität vernichten-den Technostress gar nicht erst aufkommen zu lassen und ihm entgegenzuwirken, ist eine Füh-rungsaufgabe und zwar sowohl eine Frage der Organisationskultur als auch des Selbstmanage-ments. Der Weg ist nicht, das Rad der Zeit und Technik in die Web-1.0-Welt zurückzudrehen, sondern vorauszuschauen und in die faszinie-rende Gestaltungsverantwortung zu gehen.

PrAxISerFAhrungenVielen Führungskräften, die skeptisch sind und abwarten, fehlen überzeugende Erfolgsbei-spiele und How-to-Wissen. Dabei gibt es viele Fallbeispiele, u.a. Wiki-Way-Projektmanage-ment in verteilten Teams bei Swiss Re, Wissens-Wiki im IT-Betrieb und Notfallmanagement bei der SFS services, Dynamisches Intranet bei Synaxon, Social Forecasting in der Supply Chain von Henkel, Social Media im Recruiting-Prozess der KPMG, Telekom hilft – Kunden-service im Social Web und WikIdee-ComIdee, das Ideenmanagement der Commerzbank. Für den Wissens- und Erfahrungsaustausch gibt es diverse Angebote, so u.a:

Ausführliche Fallbeschreibungen in Fach-büchern Video-Interviews mit Praktikern dazu auf www.e20cases.org

Persönlicher Austausch untereinander an Konferenzen und in Weiterbildungskursen

Lean & agil:Social-Software

Im Vergleich zur Abwicklung mit E-Mail-Anhän-gen bringt das eine enorme Arbeitserleichte-rung. Die Qualitätssicherung obliegt zwar der ganzen Community, es muss jedoch eine spe-zielle Kümmerer-Rolle geben. Wiki-Arbeitswei-sen gibt es auch im Kleinen, z.B. in vielen Notiz-anwendungen und Kollaborationsplattformen. Dort nennen sie sich eher Writeboard oder Page mit Edit-Funktion. Wiki-Seiten können auch in Echtzeit funktionieren, d.h. mehrere Nutzer kön-nen gleichzeitig an einem Dokument arbeiten.

Mobile Geschäftsprozesse gehen vielfach Hand in Hand mit Social-Software. Das ist am öffentlichen Web zu erkennen, wo mobile Ge-räte und Apps im Benutzerverhalten enorm an Bedeutung gewinnen. Mobile Geschäfts-prozesse gab es jedoch schon lange vor Social-Business-Anwendungen, z.B. Mobile Ticketing, und es gibt sie auch darüber hinaus wie die Kundenberatung mit für Tablets optimierten Applikationen.

DAS mAnAgement ISt geForDertSocial-Business-Software einzuführen, bringt Managementaufgaben auf verschiedenen Ebenen mit sich:

Enterprise 2.0 Professional Social-Media-Manager, Community-Manager, Wiki-Gardener

Social-Business bzw. die Transformation zum Enterprise 2.0 ist Teil der Digitalen Strategie eines Unternehmens und somit eine Planungs- und Gestaltungsaufgabe auf höherer Manage-mentebene. In den neu gestalteten Geschäfts-prozessen gibt es Managementaufgaben, die Fachkompetenz und zusätzlich gewisse Füh-rungsfähigkeiten verlangen. Hier bilden sich

laufend unterschiedliche Rollenbezeichnungen heraus, wie oben angeführt. Für alle Manage-mentebenen gilt, dass Selbstanwendung unab-dingbar ist, um die Andersartigkeit der Arbeits-kultur zu erkennen und mit diesen Einsichten gestalten zu können. Und das bewährte Prinzip «Führen durch Vorbild» gilt hier besonders.

rISIKen unD AnFAngSFehLerFolgende Risiken verlangen die besondere Aufmerksamkeit von Managern und Mitarbei-tenden:

Erst Organisationsgestaltung, dann IT-Aus-wahl. Nutzen kommt von Nutzung. Technostress ist ein Feind der Produktivität.

Bei der Planung von Social-Software-Lösungen sind zuerst die Zielgruppen und die konkreten Anwendungsfälle mit ihren individuellen Anfor-derungen in den Blick zu nehmen, bevor man an das Technische geht. Sobald die Social-Tools und -Lösungen Arbeiten erleichtern, Aufgaben lösen und Abläufe verbessern, werden sie erfah-rungsgemäss auch angenommen.

Nutzen, von denen erfahrene und erfolgrei-che Anwender berichten, sind grössere Agilität, Mitarbeiterzufriedenheit, Reputationseffekte, verbesserter Zugang zu Informationen und Wis-sen sowie mittelbar auch Kostensenkungs-effekte. Sie zu realisieren, setzt die Nutzung der Lösungen durch die Anwender voraus; sie müs-sen zur alltäglichen Arbeit in einer Organisation einfach dazugehören.

Die Vervielfachung der Kommunikations-kanäle und Arbeitswerkzeuge und zudem ihr schneller Wandel brauchen Zeit, den sinnvollen Umgang damit zu erlernen. Junge Entwicklun-BI

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Mobilität und Geschwindigkeit sind wesentliche Zutaten für Innovation, Wachstum und letztendlich Wohl-stand, aber auch für verschärften

Konkurrenzkampf, also mehr Wettbewerb.Der Kunde (der Zukunft) ist 24 Stunden am

Tag vernetzt, egal wann, wo und über welchen Kanal. Er wird seine Geschäfte dann abwickeln wollen, wann er Zeit dafür findet. Dabei wird die hohe Verfügbarkeit der relevanten Informatio-nen für den Beratungs- und Kaufprozess sowie die Profilierung seitens der Anbieter noch an-spruchsvoller. Produkte müssen so präsentiert werden, dass sie für den Kunden in jedem Fall einfach verständlich sind. Egal, ob Bank, Ver-sicherung oder andere Dienstleister: Einfach-heit in Preisstruktur und jederzeitige Verfügbar-keit – und damit Komfort – werden gewinnen. Dabei sind Interaktion und Empfehlungen von Bekannten, Freunden und Experten von Bedeu-tung (Beispiel: Social Trading).

Diese Entwicklung stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen in Bezug auf Verfüg-barkeit ihrer Angebote (Beratung, Produkte, Services), Präsentation (Design, Usability, Sim-plicity), Mobilität, Innovationszyklen und Time to Market, die sich von heutigen Standards sig-nifikant abheben. Gleichzeitig werden die Mar-gen in Folge einfacherer Vergleichbarkeit, hoher Verfügbarkeit der Angebote und Globalisierung weiter unter Druck sein. Nur wer dem Kunden Innovation, Komfort und eine hohe Dienstleis-tungsqualität bringt, wird sich dem Margen-druck entziehen können (z.B. Apple).

Ohne Digitalisierung lassen sich diese He-rausforderungen nicht bewältigen. Mit einer

guten Strategie und deren adäquaten Umset-zung bietet die Digitalisierung aber eine grosse Chance für die Profilierung im Markt und den Zugewinn von Marktanteilen. Digitalisierung kennt bekanntlich keine Gebietsgrenzen.

LöSungen unD mögLIChKeItenti&m als führender Anbieter innovativer Lösun-gen und Produkte hat die Zeichen der Zeit früh-zeitig erkannt und mit der ti&m channel suite und der ti&m security suite Produkte ent-wickelt, die Banken, Versicherungen und an-dere Anbieter hochwertiger und beratungs-intensiver Dienstleistungen relativ einfach, komfortabel und sicher ihre Digitalisierungs-strategien umsetzen lässt.

Die ti&m channel suite macht die für Kun-den, Geschäftspartner und Mitarbeiter relevan-ten Geschäftsprozesse (u.a. mittels SOA, BPM und Rules Engines) auf allen fürs Business rele-vanten Geräten verfügbar. Dabei erhalten die erfahrungsgemäss kritischen Erfolgsfaktoren wie Sicherheit, Design, Usability, Simplicity,

Markus Nigg

hat Betriebswirtschaft und Informatik studiert. Er ist seit 2007 bei der ti&m AG und aktuell als Mitglied der Geschäfts-leitung für das Produkt-portfolio verantwortlich. Er besitzt mehrjährige Erfahrung sowohl im IT- und Business-Consul-ting als auch als CFO und Stiftungsrat in der beruflichen Vorsorge.

etc. zusammen mit State-of-the-Art-Technolo-gie hohe Aufmerksamkeit. Auch lassen sich so z.B. Angebote von Partnern einfach und mühe-los in die bestehende Lösung einbinden.

Dazu hat ti&m Business-Module entwickelt und Partner eingebunden, die heute für die Kommunikation mit den Zielgruppen grosse Bedeutung haben:

Social-Business-Funktionen Virtuelle Meeting-Räume Secure Document Exchange Secure Data Store Elektronische Unterschrift Personal Finance Management Corporate Cash Management

Diese Business-Module bieten eine Vielzahl von Out-of-the-box-Funktionen, die an die entspre-chenden Geschäftsmodelle und Anforderungen der Zielgruppen individuell angepasst werden können.

PoSItIve erFAhrungenDie Erfahrungen unserer Kunden mit dem Ein-satz der vornehmlich mobilen Produkten von ti&m sind durchwegs sehr positiv, und zwar in Bezug auf User Acceptance, Sicherheit und Ent-wicklung von Geschäftsvolumina und Kunden-beziehung.

Dabei haben Betreuungsintensität und -qualität eine deutliche Steigerung erfahren. So wurde die Anzahl der Touchpoints merklich er-höht, was sich sehr positiv bemerkbar gemacht hat, denn gleichzeitig hat sich die Betreuungs-quote vom Berater zum Kunden ebenfalls verbessert. Dies führt letztendlich zu einer er-höhten Kosteneffizienz.

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Die Digitalisierung unserer Gesellschaft schreitet mit grossem Tempo voran. Was bringt uns das und vor allem: Warum ist die Digitalisierung des Business’ einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren?

VON MARKUS NIGG

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Moderne Lösungen für altbewährte Mo-delle sind gefragt. Hervorgebracht durch den technischen Fortschritt treiben disruptive Geschäftsmodelle

und sich stark wandelnde Kundenbedürfnisse eine «Demokratisierung» im Banking voran. Eine stark zunehmende Anzahl an Bankkunden kann sich nicht mehr mit den konventionellen Bank-angeboten identifizieren. Das Augenmerk gilt nicht nur den «Digital Natives». Denn die Erwar-tungen der «Digital Immigrants» – also derjeni-gen, die Banking mit Filialbesuchen und nicht mit Onlinebanking assoziieren – verschmelzen zunehmend mit denen der neuen Generation.

Kunden, die sich von ihrer Bank nicht ver-standen fühlen und die gewünschten Services und Produkte nicht geboten kriegen, werden ihrer Bank den Rücken kehren. Insbesondere, wenn sie zudem auf neue Finanzplattformen verzichten müssen. Eine Massenabwanderung der Bankkunden und entsprechende Geld-abflüsse sind die Folge. Doch eine Anpassung

der Geschäftsmodelle und Serviceleistungen ist keineswegs nur für Finanzinstitute von zentra-ler Bedeutung. Auch Anbieter müssen den Wan-del verstehen und als Enabler neue Geschäfts-felder entwickeln. So begann Avaloq bereits 2011 sich von einem reinen Software-Provider zu einem umfassenden Dienstleister für die Finanzindustrie weiter zu entwickeln.

Disruptive Geschäftsmodelle und eine wandelnde Demografie, angeregt durch technologische neuerungen, schaffen neue Spielregeln im Banking. VON PASCAL FOEHN

Pascal Foehn ist Leiter Marketing & Sales HQ bei Avaloq. Bevor er vor vier Jahren zu Avaloq stiess, hatte er verschiedene Führungs-funktionen bei UBS in Zürich und Hong Kong inne. Unter anderem war er tätig im Marketing Wealth Management, im globalen Sales Management und als Client Advisor von High Net Worth Individuals an der Front.

erSte AnFängeDass neue Technologien und das Internet bestehende Industrien auf den Kopf stellen, ist bekannt, wie sich am Beispiel Buchhandel und Reisebüros zeigt. Gleichermassen hat Online-banking die Finanzindustrie umgekrempelt. Und neue Sicherheitsstandards ermöglichen mittlerweile die Abwicklung von Banktrans-aktionen mit mobilen Geräten. Zudem verfü-gen Bankkunden über einen noch nie dagewe-senen Informationspool: Know-how zu Banken und Produkten kann via soziale Medien oder über Foren beschafft, verglichen und analy-siert werden. Insbesondere die junge Genera-tion, die mit Social-Media-Plattformen aufge-wachsen ist, äussert das Bedürfnis, ähnliche Tools auch im Finanzumfeld nutzen zu kön-nen. Entsprechend erfreuen sich Social-Tra-ding-Plattformen immer grösserer Beliebtheit. Doch dies ist erst der Anfang, denn die Vielfalt an Möglichkeiten ist nicht mal ansatzweise ausgeschöpft.

Den KunDen eInen mehrWert BIetenWenn Banken neue Technologien aufnehmen, geht es keineswegs darum, sich von den Kun-den abzukoppeln und diese sich selbst zu über-lassen. Ziel soll vielmehr sein, eine möglichst breite Palette an Produkten und Services zu bieten und den Dialog mit den Kunden auf allen Kanälen zu ermöglichen. Banken stehen vor grossen Herausforderungen, denen es sich in Zusammenarbeit mit zukunftsorientierten Dienstleistern wie Avaloq anzunehmen gilt: Wie lassen sich Community-Elemente in be-stehende Onlinebanking-Systeme integrieren? Wie ermöglicht man Nutzerbewertungen von Kundenberatern oder wie können Social-Tra-ding-Portale mit ins Angebot aufgenommen werden? Zudem gilt es, Angebote, die es bislang nur für institutionelle Investoren gab, künftig auch privaten Anlegern zugänglich zu machen.

Auch im Hinblick auf die Kommunikation zwischen Kunde und Berater findet eine Evolu-tion statt. Der zunehmend seltener werdende Filialbesuch muss einen klaren Mehrwert bieten und weitere Kommunikationskanäle müssen erschlossen werden. Via Apps auf mobilen Ge-räten kann ein integrierter Service geboten wer-den, indem Kunden sich mit ihrem Berater aus-tauschen, Produkte analysieren und einen Kauf freigeben, beziehungsweise ablehnen können.

Bankkunden erhalten damit eine noch nie dagewesene Entscheidungsfreiheit, Transpa-renz und Interaktivität. Die Möglichkeiten sind immens – doch auch der Aufholungsbedarf ist erheblich. Als Anbieter vernetzt Avaloq nam-hafte Finanzinstitute an den anspruchsvollsten Finanzzentren der Welt. Visionäre im Banking werden zusammengebracht, damit aktuelle wie auch neue Herausforderungen des Bank-geschäfts erfolgreich beobachtet, analysiert und neue Lösungen entwickelt werden.

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Video-Livestreaming wird heutzutage vor allem zur Übertragung von Sport-anlässen und Musikveranstaltungen eingesetzt. Als Livestreaming bezeich-

net man den Prozess der Datenübertragung in Echtzeit. Diese Form der Übermittlung von Da-ten wird oft auch einfach als Stream bezeich-net. Dabei wird mittels eines «Encoders» das Signal in einen parallelen Video- und/oder Audiostream umgewandelt und so über das Internet übertragen.

QuALItät ISt zentrALDie sichere und hohe Qualität eines Streams ist absolut zentral. Im Normalfall wird bei der Übertragung der Daten der Stream von einem Rechner (Input der Audio- und Videoquelle) an eine zentrale Stelle gesendet, die wiederum den Stream im Internet verteilt. Heutzutage kann an Orten mit Breitbandinternetanschluss HD-Video live gestreamt werden. Ein einziges HD-Signal wird in ein Cloudtranscoding gesen-det, in verschiedenen Qualitätsstufen encodiert und via rtmp, HLS, http-Protokoll und über ein CDN (Content Delivery Network) an die User live übertragen. Diese Art des Streamings gewähr-

Livestreams sind nicht nur im Musikgeschäft hoch interessant, sondern auch für global operierende Unternehmen. Allerdings gilt es einiges zu berücksichtigen, damit das Publikum diese Form auch wirklich annimmt.

VON ROLAND RÜTTIMANN

Roland Rüttimannist seit Mitte 2012 Geschäftsleiter von livebeats.com, einer In-ternetplattform für Live- und Recorded-Musik. Von 2010 bis Mitte 2012 baute er Fincons Group AG in der Deutschschweiz aus. Davor war er bei der UBS und Raiffeisen in verschiedenen Managementpositionen, schwergewichtig im Bereich Sourcing, tätig. Roland Rüttimann hat an der Universität Hei-delberg Volkswirtschafts- und an der Uni Zü-rich eine Executive-Ausbildung abgeschlossen.

miert. Die Verweildauer liegt je nach Musik-genre und Künstler zwischen ein paar Minuten und ein paar Stunden. In jedem Fall muss aber eine grosse Bandbreite (CDN) bereitgestellt wer-den, damit der Stream unterbruchsfrei verfüg-bar ist. Der unerwartete Abbruch eines Streams kann für den Provider wie auch für den Künstler verheerende Folgen haben. Die Internetcom-munity zeigt bei solchen Vorkommnissen oft (fast) keine Toleranz und verbreitet ihren Unmut auf Social-Media-Plattformen mehr oder weni-ger ebenso in Echtzeit.

gLoBAL vernetzte BühneAber genau diese Vernetzung macht Streaming auch ausserordentlich interessant. Die User sind miteinander über verschiedene Medien verbun-den. Player können hierfür in verschiedene Plattformen (Homepages, Facebook, Foren, Blogs etc.) gleichzeitig eingebunden werden und diese können wiederum auf verschiedenen Devices wie Tablets, Handys, PCs etc. installiert sein. Absatzkanäle wie Kino und TV können je nach Art des zu übertragenden Events ebenso von Interesse für Streaming sein. Es steht also eine fast unendliche Menge von Absatzmöglich-

berücksichtigt sein, ebenso muss seine Perfor-mance an diesem Abend (oder Morgen, Mit-tag… – je nach Zeitzone) absolut perfekt sein. Es ist alles live, in Echtzeit, schneiden und neu drehen ist nicht möglich – eine zweite Chance gibt es nur in den seltensten Fällen.

gv goeS gLoBALAlle oben erwähnten Punkte gilt es auch bei einer Generalversammlung zu beachten. Tech-nisch und organisatorisch ist es dasselbe wie das Streaming eines Konzerts. Videokonferen-zen sind damit ja heute schon relativ einfach zu gestalten. Was aber sicher neu sein wird, ist der einmalige globale Auftritt der verantwortlichen Personen des Unternehmens. GVs von globalen Konzernen können zum Beispiel gleichzeitig aus mehreren Städten übertragen und somit Shareholder und Mitarbeiter sowie diverse In-teressengruppen besser eingebunden werden.

Für die jeweiligen Repräsentanten des Unter-nehmens gilt es allerdings, den einen und an-deren Aspekt betreffend Diversity zu beachten. Es ist wie bei einem Konzert: Der Fan – in diesem Fall der Shareholder – bekommt seine «Darstel-ler» direkt zu sich nach Hause, oder zumindest an die Orte (Stadien, Kinos etc.), an welche die Veranstaltung übertragen wird. Die Präsentato-ren, das Entscheidungsgremium, bekommen ein Gesicht, Interviews und Chats können schneller eingeblendet werden, es wird alles interaktiver. SMS oder ähnlich unpersönliche Nachrichten mit Informationen über Entscheidungen kön-nen abgeschafft oder zumindest reduziert wer-den. Das bedeutet aber auch, dass Verwaltungs-räte und Geschäftsleitungsmitglieder für solche Anlässe wesentlich transparenter und präsenter sein müssen, als sie es heute in vielen Fällen sind. Sie müssen global fassbarer werden.

FAzItEin Unternehmen, das GVs als First Mover streamt, hat sicher gute Chancen, einen grossen Goodwill, vor allem bei jüngeren Share-holdern, zu schaffen. Die Unternehmung zeigt, dass sie technologisch die Medien zielgerichtet, ökologisch und ökonomisch sinnvoll einsetzt. Shareholder werden schnell und einfach ein-gebunden, der Verwaltungsrat und die Ge-schäftsleitung bekommen eine globale Bühne, auf der sie das durch sie vertretene Unterneh-men professionell repräsentieren können.

Technologisch ist heute alles vorhanden. Zugangs-Codes, Vote-Buttons etc., das alles existiert und wird erfolgreich angewendet. Es ist daher nur noch eine Frage der Zeit, bis Unter-nehmungen beginnen, ihre GVs via Streaming zu übertragen. Wie gut es bereits heute funk-tioniert, zeigt vor allem die Musikindustrie mit Liveübertragungen von Konzerten. Geschwin-digkeit und Stabilität werden heutzutage selbst vom kritischen Internetpublikum ohne Weite-res akzeptiert.

Liveeventsgo digital

keiten zur Verfügung; an jedem beliebigen Punkt der Welt, kann – mit einfachen Mitteln – eine globale, für alle gleichzeitig erreichbare, vernetzte und transparente Bühne entstehen.

Was bedeutet das für die Musikindustrie und was für die Geschäftswelt im weiteren Sinne? Die Musikindustrie hat durch diese Art der Musikkonsumation ein neues Business-Modell erschaffen, das als einziges und wohl auch letztes substanzielle Erträge auch in Zu-kunft generieren kann. Das Geschäftsmodell für aufgenommene Musik ist passé, diese wird x-fach kopiert und auf bekannten Plattformen, unentgeltlich für jeden ersichtlich und verfüg-bar, eingestellt. Für aufgenommene Musik sind viele User nicht mehr bereit zu bezahlen, Streaming-Dienstleister wie Spotify bieten ein breites Spektrum an Musik für sehr kleine Beträge (ohne Werbung) oder gar gratis (mit Werbung) an.

WAS muSS geBoten WerDen?Was muss man den Kunden, den Fans, bieten, damit sie noch bereit sind, für Musik zu bezah-len? Es gilt das Gefühl zu vermitteln, im Jetzt mittendrin dabei zu sein, man erlebt das Kon-

zert in dem Augenblick, in dem es stattfindet, der Fan ist dabei, auch wenn er vielleicht ein paar Tausend Kilometer vom eigentlichen Kon-zert entfernt ist. Technologien lassen es zu, dass er den Event zu Hause oder im Kino zur gleichen Zeit – vielleicht sogar ein bisschen bequemer – anschauen kann. Er bekommt seine Stars zu sich nach Hause. Für den Fan wird «mittendrin statt nur dabei» wortwörtlich hör- und sehbar. Für den Künstler ist das andererseits eine aus-gezeichnete Möglichkeit, sein Konzert global zu vermarkten und sich bei seinen Fans zu zeigen.

Dem Aspekt der Kommunikation wird wäh-rend eines Livestreams grosse Aufmerksamkeit beigemessen. Fans können während des Live-events über Chat-Module und Mikrofone direkt mit dem Künstler in Verbindung treten oder sich untereinander austauschen. Für Fans ist das von mindestens ebenso grosser Bedeutung wie die Bildqualität eines Videostreams, da es das Mittendrin essenziell verstärkt.

Dies alles bedeutet aber auch, dass der Künstler bei seinem Auftritt neue Parameter berücksichtigen muss. Neben den zusätzlichen technischen Anforderungen müssen ethnische und kulturelle Aspekte bei globalen Auftritten BI

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leistet, dass jeder Endnutzer die volle Band-breite seines Internetanschlusses für die beste Videoqualität nutzen kann. Ein solcher dyna-mischer Stream kann an eine Vielzahl von Zu-schauern gleichzeitig übertragen werden.

Während der Übertragung eines Livekon-zerts kann es durchaus vorkommen, dass mehrere Hundertausend Klicks erfolgen. Interes-santerweise werden in den seltensten Fällen Musik-Liveevents von Anfang bis Ende konsu-

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Mit einfachen Onlineformularen wag-ten viele Versicherer die ersten Schritte in Richtung elektronisches Geschäftsprozessmanagement.

Heute gehen die meisten Versicherer weiter und streben eine vollelektronische Abwicklung ihrer Geschäfte an. Digitalisierung hat gerade in Ver-sicherungen viele Gesichter. Entlang ihrer ge-samten Wertschöpfungskette gewinnen sie mit der Automatisierung ihrer Geschäftsprozesse immer mehr Effizienz.

Angefangen im Vertrieb: Im digitalen Zeit-alter berät und verkauft der Kundenberater mit seinem Tablet und die Abwicklung der Ge-schäfte mit Brokern erfolgt von der Angebots-erstellung bis hin zur Provisionsabrechnung über Extranets. Auch die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Leistungserbringern (Gara-gen, Spitälern, Labors etc.) erfolgt je länger, je mehr elektronisch: Extranet und Web Services anstelle von Papier und Telefon – die Digitali-sierung verspricht ein riesiges Potenzial punkto Rationalisierung und Effizienzsteigerung.

Priorität geben die meisten Versicherer je-doch den Vorhaben zur digitalen Abwicklung des Endkundengeschäfts. Eine solche ver-spricht – bei Zehn- oder gar Hunderttausenden von Versicherten – eine enorme Multiplikation aller Nutzenaspekte.

treIBer Der DIgItALISIerungDer zentrale Treiber, um im hart umkämpften Versicherungsbusiness vorne mitmischen zu können, ist Effizienzgewinn, der die Digitalisie-rung der Prozesse verspricht. Das Backoffice wickelt mehr Geschäfte in kürzerer Zeit ab, die Prozessdurchlaufgeschwindigkeit wird erhöht. Durch die Eliminierung von Medienbrüchen werden Fehler und Missverständnisse bei der Datenerfassung stark reduziert.

Weiter berichten viele Versicherungen, dass sie mit ihren ersten Digitalisierungsprojekten ihre Flexibilität bereits erhöhen konnten. Kun-denberater wie auch Versicherte erhalten jeder-zeit Zugang zu aktuellen Informationen – völlig ortsunabhängig. So erstaunt es nicht, dass viele Versicherer ihre Kundenportale gleich von Be-ginn weg multichannel-fähig ausgestalten und mit einem responsiven Interaktions-Design ver-sehen. Dies bedeutet vereinfacht dargestellt, dass eine Anwendung einmal entwickelt und danach auf allen möglichen Endgeräten ad-äquat zur Verfügung steht. Damit werden auf einen Schlag auch alle mobilen Geräte (Mobiles & Tablets mit Touchscreen) mit bestem Nutzer-erlebnis einsetzbar. Genauso stellen sich Kun-den und Mitarbeitende ihre zukunftsgerichtete Versicherung, ihren modernen Arbeitgeber heute vor.

Digitalisierung und Mobilität etablierten sich in Rekordzeit zu konkreten Projekten vieler Versicherun-gen. Elektronische Geschäftsprozesse erhöhen die Effizienz und die Benutzerfreundlichkeit. Die iT-Sicher-heit zieht heute am selben Strang und unterstützt unsichtbar als Enabler. VON REMO BRUNSCHWEILER

Remo Brunschweiler ist als langjähriges Mit-glied der Geschäftslei-tung verantwortlich für Engineering, Integration und 24/7-Operations der Produkte und Services von United Security Pro-viders. Gleichzeitig be-treut er das immer stärker wachsende Partner-geschäft des grössten Schweizer Anbieters von IT-Security-Lösungen. Remo Brunschweiler hat vor seiner Zeit bei United Security Providers im Finanz- und Versicherungsbereich grosse Por-tale und elektronische Vertriebskanäle reali-siert und so bereits früh viele Geschäftspro-zesse digitalisiert.

Heute sind agile und dynamische Systeme, die den interaktiven und digitalen Kundenbetreu-ungsbedürfnissen – unabhängig vom einge-setzten Gerät – gewachsen sind, unabdingbar. So machen Versicherungen einen wichtigen und bedeutenden Innovationsschritt in Rich-tung Digitalisierung und erhöhen damit die Servicequalität gegenüber ihren Endkunden. Dies wiederum verbessert Image und Reputa-tion am Markt und stärkt damit die Wettbe-werbsposition.

Der Grad an Sicherheit kann dabei, je nach er-forderlichem Schutzniveau, pro Anwendungs-fall individuell reguliert werden. Spätestens jetzt macht ein solcher Lösungsansatz auch den IT-Infrastrukturverantwortlichen Freude; denn sie können konsolidieren, Kosten reduzie-ren und sich Wichtigerem zuwenden.

Mehr zum Thema IT-Sicherheit erfahren Sie am ti&m breakfast news «IT-Sicherheit als En-abler für Digitalisierung und Mobilität» am 12. Juni 2014, diesmal in Zusammenarbeit mit Uni-ted Security Providers. Weitere Infos unter:

www.ti8m.ch/eventkalender.

FAzItIn vielen Versicherungen herrschte jahrelang ein Säbelwetzen zwischen Business und IT – IT-Security im Kampf gegen Usability. Heute sind diese alten Kriegsbeile längst begraben. Modernes Web Access Management bietet als All-in-One-Lösung nicht Schutz für die Ge-schäftsprozesse, sondern fungiert vielmehr als Enabler für eine ganze Bandbreite an Vorha-ben. Die Flexibilität zur Gestaltung elektroni-scher Geschäftsprozesse wird massiv erhöht. Kurz gesagt – Web Access Management schafft Innovation und bietet den Visionären neues Futter für die Gestaltung unserer digi-talen Zukunft.

Digitalisierung & Mobilität –aber sicher!

erFoLgSFAKtor It-SICherheIt Die IT-Sicherheitsziele der Vertraulichkeit, der Verfügbarkeit, der Integrität erlangen mit der Digitalisierung einen neuen Stellenwert: Der Erfolg im elektronischen Datenaustausch steht und fällt mit dem zur Verfügung stehenden IT-Sicherheitsdispositiv.

Auf die Vertraulichkeit von Personendaten muss beim Austausch über das WWW ein be-sonderes Augenmerk gerichtet werden. Die Verfügbarkeit der Onlineservices ist zentral, nur erreichbare Portale werden auch genutzt – ansonsten greifen die Kunden schnell wieder zu Telefon und Briefpapier oder noch schlim-mer: Sie sind ganz weg! Die Integrität von Da-ten bedeutet, dass diese in allen Systemen konsistent sind – durch Schnittstellen zu CRM und ERP und bei der Kommunikation via Web Services.

vom SPIeLverDerBer zum enABLerNoch vor wenigen Jahren waren umfassende Sicherheitslösungen allen Propheten und Visi-onären ein Dorn im Auge. Das ist vorbei! Die zukunftsgerichteten Lösungen von heute sind Kern und Enabler der aktuell vielen Digitalisie-rungsvorhaben, bekannt sind sie unter dem von Gartner definierten Begriff «Web Access Ma-nagement».

Sie sind das Fundament, auf dem Versicherer sämtliche Onlineservices auf- und beliebig aus-bauen. Eine Web-Access-Management-Lösung bietet dort Hand, wo früher aus der Optik vieler Compliance-Officers, Datenschützer und IT-Security-Verantwortlichen noch eine Mehrzahl und/oder Kombination von Lösungsansätzen erforderlich waren. Das machte die Vorhaben zu komplex bzw. verteuerte diese Digitalisie-rungsbestrebungen so stark, dass diese im Keim erstickten, noch bevor sie richtig begin-nen konnten.

Mit einer Web-Access-Management-Lösung wie dem Schweizer Produkt USP Secure Entry Server™ können alle Anforderungen punkto Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Integrität zentral über ein Produkt erfüllt werden – gleich-zeitig für die verschiedensten Digitalisierungs-projekte (siehe auch Box «WAM»). Damit ver-stummen nicht nur die Bedenken der Garde der Datenhüter. Moderne Security-Lösungen beflü-geln sogar die Vorhaben der Businessverant-wortlichen von Versicherungen, indem sie noch mehr Flexibilität bieten – heute wie morgen.

Ein Produkt schützt sämtliche Plattformen – das Kundenportal, das Extranet und die Web Ser-vices werden von derselben zentralen Infra-struktur gesichert, die auch den Internetauf-tritt oder den Outlook-Remotezugriff schützt. BI

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WAmWeb-Access-Management-Lösungen schützen als Web Application Firewall beliebige Web-Anwendungen, Web Ser-vices und Portale vor Angriffen aus dem Internet (Schutz vor OWASP Top10). Ausgestattet mit einem Authentisie-rungs-Server bieten sie höchste Flexibili-tät bei der Benutzerauthentisierung – ob starke Authentisierung mit SMS oder Token oder Single Sign-On für verschie-dene Benutzergruppen.

www.web-access-management.ch

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Simplicity, Security, Swissness: Dies die Positionsmerkmale unserer Freemium-Software SecureSafe, die nach dem Funk-tionsprinzip des Datenaustauschdiens-

tes Dropbox funktioniert, jedoch erheblich sicherer ist. Der Internetdienst erlaubt es den Benutzern, digitale Wertsachen wie Passwörter und Dokumente sicher zu speichern, sicher wei-terzugeben oder in einem Team zu nutzen. Free-mium bedeutet: Der Grundservice ist kostenlos (free). Für mehr Funktionalität und/oder mehr Speicherplatz steht der Upgrade auf den Bezahl-dienst (Premium) zur Verfügung. Die Software funktioniert auf allen Plattformen; auf mobilen Endgeräten kann sie als App genutzt werden.

B2B2C: zuSätzLICher ServICeGrundlage von SecureSafe war die Evolution der Geschäftsprozesse bei Banken und Versiche-rungen. Transaktionsbelege, Versicherungs-policen, Schadensmeldungen etc. werden den Kunden nicht mehr als Papierdokumente per Post zugeschickt, sondern ihnen im Portal des entsprechenden Partners online zur Verfügung gestellt. Die Frage nach dem sicheren Speichern dieser Daten drängte sich auf. Dafür haben wir SecureSafe entwickelt: Der Onlinesafe, dessen Server in früheren Bunkern der Schweizer Ar-mee stehen, schützt die Dokumente und Pass-wörter nach hochsicheren, weltweit anerkann-ten Verschlüsselungsfahren.

Mit dem «elektronischen Bankschliessfach» setzt SecureSafe im Endkundenbereich auf virale Ver-breitung. Davon profitiert auch das B2B-Business. Darum werden die Grundwerte des Social Business ganz grossgeschrieben.

VON TOBIAS CHRISTEN

Dr. Tobias Christen

ist CEO SecureSafe und seit 2008 CTO der DSwiss AG. Zuvor war er Leiter Forschung und Entwick-lung, Leiter Product-management sowie CTO bei Stonesoft, einer füh-renden Sicherheits-Soft-ware-Firma, und anschliessend bei der Zürich Versicherung für den Aufbau einer neuen Sicherheitsarchitektur sowie für die IT-Risk- Strategie verantwortlich.

Banken und Versicherungen bieten ihren Kun-dinnen und Kunden die Möglichkeit, selber zu konfigurieren, welche Dokumente sie direkt in ihren Secure Safe ausgeliefert haben wollen. Viele dieser Partner offerieren ihren Endkunden die Premium-Version des SecureSafe sogar gratis – für uns eine interessante Art der Kun-dengewinnung.

Auch im B2B-Bereich spielt uns der virale Effekt von SecureSafe, der insbesondere durch die «Simplicity» der Software generiert wird, in die Hände: Viele unserer potenziellen Partner kennen den SecureSafe bereits als Privatanwen-der und sind so positiv eingestellt. In Anlehnung an die Gartner-These «Consumerization of IT» nennen wir diesen Effekt übrigens «Consumeri-zation of B2B SaaS» (Software as a Service).

KunDenzentrISCheS DenKen ALS Kern von SoCIAL BuSIneSSIm Kern des Social-Business-Ansatzes muss das benutzerzentrische Denken stehen. Denn wenn ein Kunde sieht, dass es um seine Bedürf-nisse und nicht um die des Serviceproviders geht, ist er auch bereit, Feedback zu geben, po-sitiv zu kommentieren und einen Service wei-terzuempfehlen. Aufgenommen und umgesetzt werden Kunden-Feedbacks bei uns äusserst ef-fizient und einfach: Alle Feedbacks (über Social-Media-Kanäle, aber auch via E-Mail) werden verdankt und in einer Datenbank gesammelt. Ungefähr zweimonatlich findet eine Feature-Priorisierung statt; dabei ist einer der wichtigen Treiber das Kunden-Feedback – sowohl das der End- als auch das der B2B-Kunden.

SoCIAL BuSIneSS SChWergeWIChtIg üBer APP-StoreSAls meistunterschätzten Social-Media-Kanal, der mit Sicherheit weiter an Bedeutung gewin-nen wird, sehen wir von DSwiss jedoch die App-Stores. Da der Kanal «Mobile» bei den meisten Internentdiensten in Zukunft dominieren wird, ist insbesondere die Benutzerwertung dort es-senziell für unser Social Business. Diese Bewer-tungen sind mit die wertvollsten Empfehlun-gen. SecureSafe hat in vielen App-Stores eine Bewertung von 4,8 (aus 5) und erzielt darum signifikantes Wachstum über diesen Kanal.

Wachstum dankSocial Business

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Das Internet ist aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken. Wir decken unsere Informations-, Kommunikations- und Interaktionsbedürfnisse häufig online

ab – Tendenz steigend. Smartphones und Tablet-PCs haben unser Verhalten in vielen Bereichen revolutioniert. Immer mehr Menschen nutzen das Internet unterwegs und greifen auf mobile Webseiten und Apps zu. Somit verändert sich auch die Interaktion des Kunden mit seiner Bank. Die rasante Entwicklung und die damit verbundene Verhaltensänderung der Marktteil-nehmer verlangt von den IT-Architekturen eine zunehmende Flexibilität bezüglich Bereitstel-lung neuer Funktionalitäten.

KunDenPerSPeKtIve Im FoKuS Die aktuelle Online-Architektur der LUKB deckt diese neuen Anforderungen nicht mehr durch-gehend oder nur mit aufwendigen, komplexen Lösungen ab, was sich unter anderem in einer Vielzahl an Schnittstellen oder in einer mangel-

haften Datenkonsistenz ausdrückt. Aufgrund dieser Erkenntnis und basierend auf der LUKB-Unternehmensstrategie haben der Verwaltungs-rat und die Geschäftsleitung entschieden, sich den veränderten Bedingungen anzupassen und neue Wege zu beschreiten. Ziel ist, den beste-henden Internetauftritt nicht evolutionär weiter-zuentwickeln, sondern eine vollständig neue und kundenorientierte Portallösung zu bauen.

Das neue Portal ist ein in sich geschlossener Internetauftritt, der auch über mobile Endgeräte zugänglich ist (Responsive Webdesign). Dieser

Die Luzerner Kantonalbank AG (LUKB) wird ab 2014 ein neues onlineportal in Betrieb nehmen. Der neue internet auftritt ist anwenderfreundlich, personalisiert und funktioniert geräteunabhängig.

VON RUDOLF KÜNZLI UND DANIEL SCHAUB

Rudolf Künzli ist Leiter Produktion Luzerner Kantonalbank. Er ist verantwortlich für Produkte und Prozesse im Zahlungsverkehr und Webbanking.

Daniel Schaub ist Leiter Informatik Luzerner Kantonalbank. Er ist verantwortlich für Betrieb, Wartung sowie Weiterentwicklung aller ICT-Dienstleistungen.

umfasst sowohl den bestehenden Internetauf-tritt als auch die gesamte E-Banking-Funktiona-lität, ergänzt mit Social-Media-Funktionen wie z.B. Chat oder Online-Terminvereinbarungen. Aber nicht nur online-affine Zielgruppen sollen angesprochen werden. Das neue Portal wird in-tuitiv zu bedienen sein und soll bestehenden und potenziellen Kunden neue Interaktionsmöglich-keiten mit der Bank eröffnen. Die LUKB will da-durch die Beziehung zu ihren Kunden vertiefen und die Kundenbindung dauerhaft stärken.

tI&m ALS PArtner Das Projekt startete mit «Zukunfts-Work-shops», welche die LUKB im Oktober 2011 mit internen und externen Fachkräften aus den Bereichen Business und IT durchführte. An-schliessend wurden die Erkenntnisse mit Ver-tretern aus allen Fachbereichen verifiziert, ergänzt und prio risiert. Das Ergebnis waren rund 200 Anforderungen an das neue Portal. Nach einer Ausschreibung entschied sich die LUKB, das Projekt gemeinsam mit TI&M und der Avaloq Gruppe zu realisieren. TI&M ist bei der Entwicklung unter anderem für die Navi-gation, das Design sowie die Social-Media-Funktionen verantwortlich.

enDKunDen InS ProJeKt eInBInDenDie hohe Komplexität sowie die vielen involvier-ten Projektbeteiligten (Bank-IT, Fachbereiche, Security, Rechtsdienst und Lieferanten) stellen sehr hohe Anforderungen an das Projektmana-gement. Dies setzt eine enge und konstruktive Zusammenarbeit zwischen allen Projektmit-arbeitenden voraus. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist aber die Kundenakzeptanz. Daher ist vorge-sehen, Endkunden direkt in den Entwicklungs-prozess einzubinden, um die noch fehlende Er-fahrung bei der Entwicklung von interaktiven Portalen zu kompensieren. Zudem wird das neue Portal auch Veränderungen in der Organisation und bei den Arbeitsmodellen mit sich bringen (z.B. Chat-Möglichkeit ausserhalb der Öffnungs-zeiten oder die Möglichkeit, online einen Kunden termin zu fixieren).

Um die Entwicklungsrisiken zu minimieren, wird die LUKB das Projekt schrittweise umset-zen. Die ersten Bestandteile für das neue Portal werden ab 2014 verfügbar sein. Abgeschlossen wird das Projekt voraussichtlich 2015. Anschlies send erfolgen laufend Weiterentwick-lungen in ordentlichen Releases.

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Seit den 1970er-Jahren hat die Finanz-dienstleistungsbranche eine Vor - rei terrolle in der Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Banken und Ver-

sicherungen investierten hohe Millionen-beträge in Systeme zur Pflege und zum Schutz der sensiblen Daten ihrer Kunden. Die so ent-standenen Backend-Systeme werden höchsten Anforderungen an Sicherheit und Datenschutz gerecht. Sie sind heute die Grundlage für die Digitalisierung der Kundeninteraktion.

In den vergangenen Jahrzehnten lag der Fokus auf der Digitalisierung interner Prozesse. Die Steigerung der Verarbeitungseffizienz und die Erhöhung der Datenqualität im Vertrags- und Kundenmanagement waren die primären Ziele. Die Kundenbetreuung wurde fast aus-schliesslich durch Aussendienstmitarbeiter und Vertriebs partner sichergestellt. In den letz-ten Jahren rückte bei vielen Unternehmen nun aber auch dieser Aspekt zunehmend in den Fokus ihrer Digitalisierungsprogramme. Multi Access, User Experience oder Real Time Custo-mer Management sind die Schlagwörter in den entsprechenden Strategiesitzungen und Publi-kationen. Ursache dieser Fokusverschiebung ist das veränderte Kundenverhalten. Aktuelle Stu-dien belegen, dass bereits heute mehr als 50 Prozent der Schweizer Kunden ihre Kaufent-scheidungen mit einer ausführliche Onlinere-cherche vorbereiten.

Die Digitalisierung der Kundeninteraktion birgt auch für die Allianz Suisse vielfältige Chan-cen, mit Interessenten und Kunden zu kommu-nizieren. Täglich werden bei der Allianz Suisse mehr als 8500 Kundeninteraktionen wie etwa

Offertanfragen, Vertragsanpassungen oder Ter-minwünsche am Telefon, in sozialen Netzwerken oder über proprietäre Webanbindungen verarbei-tet. Eine zentrale Funktion kommt dabei den in den letzten Jahren stark ausgebauten Portalen zu. Um den spezifischen Ansprüchen unserer Kunden aller Altersgruppen und Unternehmens-grössen gerecht zu werden, bieten wir bereits seit einigen Jahren transaktionale Kommunikationsplattformen für Vertriebs- und Kooperationspartner sowie für Unternehmens-kunden an. 2012 haben wir zudem als eine der ersten Schweizer Versicherungen ein Privatkun-denportal lanciert, das den 24-Stunden-Service für unsere Privatkundenprodukte ermöglicht. Die zentralisierte Datenhaltung und das internatio-nal genutzte Allianz-Back endsystem «GFB» wa-ren hierzu die entscheidenden Erfolgskriterien.

Der KunDe entSCheIDet WIe Als Allbranchenversicherung bietet die Allianz Suisse mehr als 64 Produkte mit flexiblen Kom-binations- und Ausgestaltungsmöglichkeiten an. Daraus ergibt sich für den Onlineauftritt ein Spannungsfeld zwischen den Ansprüchen an eine klar strukturierte, schlanke Darstellung und der vollständigen Information über das Produktportfolio. Im Dezember 2013 hat die Allianz Suisse mit einem neuen Webauftritt die Basis für die künftige Bearbeitung dieses Span-nungsfelds geschaffen. Dieser stellt sicher, dass Kunden und Interessenten innerhalb weniger Klicks von der Homepage zur spezifischen Kon-taktanfrage gelangen. Dabei steht es dem Kun-den frei, per Telefon oder E-Mail den Kontakt fortzusetzen, direkt einen Termin für eine per-

Durch die Digitalisierung ändern sich die Kundenerwartungen an Versiche-rungen fundamental. Die Allianz Gruppe begegnet dieser Herausforderung aktiv mit Lösungsansätzen, die dem neuen Kundenverhalten gerecht werden. Länderübergreifend genutzte Plattformen und Tools sind hierzu die Basis.

VON DR. MARTIN JARA UND ROBERT HEINZE

Martin Jara

ist seit 2010 Mitglied der Geschäftsleitung der Allianz Suisse. In dieser Rolle leitet er das Res-sort Distribution. Zuvor verantwortete er als Leiter des Ressorts Marktmanagement und Unternehmensentwicklung klassische Marketingfunktionen sowie den Strategie- und Digitalisierungsprozess der Allianz Suisse.

sönliche Beratung durch einen Kundenberater zu vereinbaren oder den schnellen Online-abschluss über Allianz24.ch vorzunehmen.

Durch die Verwendung modernster Content-Managementtechnologie werden gegenüber Kunden Inhalte – unabhängig vom verwendeten Browser oder Endgerät – optimiert und über-sichtlich dargestellt. Damit wird die Allianz Su-isse als eine der ersten Versicherungen im Schweizer Markt dem exponentiellen Wachstum der mobilen Zugriffe über Tablets und Smartpho-nes auf Unternehmenswebseiten gerecht. Denn schon heute geben laut Google 81 Prozent der Schweizer Smartphone-Besitzer an, ein Produkt über das mobile Endgerät gesucht zu haben.

Der KunDe entSCheIDet WAnnDie Portallandschaft der Allianz Suisse bietet unseren Kunden ein umfassendes Angebot an digitalen Self Services – unabhängig von Öff-nungszeiten – wann immer es in ihren persön-lichen Tages ablauf passt.

Tipps von Müttern für Mütter oder nützliche Applikationen wie das 2013 lancierte Familien-tagebuch erfreuen sich grosser Beliebtheit.

Der nächste Schritt zur Nutzung von Social Media ist die Verlagerung der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden bzw. In-teressenten auf die persönliche Ebene zwi-schen Kunden und Kundenberatern. Hierfür stellen wir unseren mehr als 1000 Kundenbe-treuern ein Toolkit zur Verfügung, das ihnen den professionellen Auftritt auf Facebook ver-einfacht. Es stehen beispielsweise ständig ak-tuelle Vorschläge für Posts und Bilder zur Ver-fügung, die übernommen, ergänzt und abgeändert werden können. Die Risiken dieses dezentralen Ansatzes werden durch ein geziel-tes Monitoring mit neusten Sentiment-Ana-lyse-Tools begrenzt.

DAmIt nICht genug…Wir werden auch in Zukunft mit Hochdruck da-ran arbeiten, unsere digitalen Services für un-sere Partner und Kunden weiter auszubauen, bestehende Plattformen zu verbessern, Trends zu beobachten und weiter selber Massstäbe im Versicherungsbereich zu setzen.

Digitalisierungder Kundeninteraktion

Privatkunden können über my.Allianz Anpas-sungen an ihren Verträgen vornehmen, sämtli-che Dokumente zu ihren Versicherungspolicen einsehen, aktuelle Konto stände prüfen oder Schäden melden. Die Personalisierungsfunkti-onen von my.Allianz ermöglichen es, Angebote mittels spezifischer Services bedarfsgerecht bzw. individualisiert zu gestalten.

Als neuste Erweiterung haben wir im ver-gangenen Jahr den Hagel-Drive-In lanciert. Die Kunden, die betreuenden Berater und die Mit-arbeitenden in unserem Servicecenter können über diesen Service schnell und bequem einen verbindlichen Termin für die Begutachtung von Hagelschäden vereinbaren. Dies ohne telefoni-sche Wartezeiten, die sich durch das hohe An-rufvolumen nach Hagelzügen normalerweise ergeben. Bereits in der ersten Saison konnten 15 Prozent der Schadenmeldungen über diese neue Applikation abgewickelt und die Wartezei-ten im Schadenservicecenter entscheidend re-duziert werden. Die Kundenzufriedenheit mit Bezug auf Schadensabwicklung stieg parallel um 6 Prozent.

Für Unternehmenskunden bietet die Allianz Suisse neben den Grundfunktionen wie der

regelmässigen Lohnlistenmeldung in Unter-nehmensportalen auch Speziallösungen an. So zum Beispiel telematikbasierte Services für die Disposition oder das Management von versicherten Fahrzeugflotten.

SoCIAL meDIA – mehr ALS DABeI SeInDie sozialen Netzwerke nutzt Allianz Suisse seit 2011 aktiv zur Interaktion mit Interessen-ten, Kunden und möglichen Arbeitnehmern. Unsere Sponsorings, z. B. in der Schweizer Fussballliga und unsere Engagements im sozialen Bereich, stehen inhaltlich im Vorder-grund und bieten dem Follower/Friend die Möglichkeit, das Unternehmen Allianz Suisse von einer anderen Seite kennenzuler-nen: Ob als Arbeitgeber, als verantwortliches Mitglied der Gesellschaft oder auch als Rat-geber für spezielle Lebenslagen.

Mit dem Facebook-Auftritt «One Big Family» haben wir beispielsweise eine Community ge-gründet, die als Plattform für Familien dient. Uns ist es wichtig, den persönlichen und priva-ten Charakter von Social Media zu wahren und darin Themen mit Relevanz für den Alltag der Nutzer aufzugreifen. Fussballcamps für Kinder, BI

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3. Und schon sind Sie mitten-drin, erhalten zusätzliche Informationen und können unsere Videos sehen

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Als mich meine Tochter vor einigen Jahren fragte: «Was macht ihr eigent-lich in Bern?», war ich um eine schlaue Antwort verlegen. Im Grunde

stellte sie die gleiche Frage wie der Ökonom Peter Drucker: «What Business are we in?» Wer dies nicht so beantworten kann, dass es ein Kind versteht, der hat wahrscheinlich ein Problem. Bei ch.ch hatten wir dieses Problem. Wir konnten nicht überzeugend sagen, was ch.ch ist. Unsere «Investoren» waren mit dem Produkt nicht zufrieden. Oft hörten wir, ch.ch brauche es nicht mehr, denn Suchmaschinen lösten die Aufgabe besser und billiger. Und auch bei den Usern hatten wir nicht den Erfolg, den wir uns wünschten.

Wer SuCht, Der FInDetWas tun? Auf die Lösung kam die Sektion Web BK – ausgerechnet – in einem Suchmaschi-nenprojekt. Sie musste 2009 abklären, ob es sich für die Bundesverwaltung lohnt, ein neues

Suchsystem anzuschaffen. Dies führte zu einer einfachen Erkenntnis: Wenn User auf einer Behördenwebsite suchen, so haben sie eine Frage an Behörden und wollen darauf möglichst rasch eine präzise Antwort im Webangebot finden. Funktioniert das nicht, so schreiben sie eine Mail oder greifen zum Telefon. Dann wird es für die Behörden und die User teuer.

Damit wurde klar, was die Funktion von Web-sites wie ch.ch und was die Kernaufgabe von Webredaktorinnen und -redaktoren der Verwal-

Die Webseite ch.ch von Bund und Kantonen soll erste Anlaufstelle für Fragen von Bürgerinnen und Bürgern an Behörden sein. nur: Vieles wurde bisher gar nicht gefunden. Ein Redesign zeigte verblüffende Verbesse-rungen. Die Lösung: Feedback der User ernst nehmen.

VON MATTHIAS BRÜLLMANN

Matthias Brüllmann ist Fachexperte für eGovernment in der Bundeskanzlei. Er arbei-tet seit 15 Jahren in ver-schiedenen Funktionen beim Bund mit den Schwerpunkten Online-kommunikation, eGovernment und ePartizipation.

tung ist: Bürgeranfragen so zu beantworten, dass der Aufwand für alle Beteiligten sinkt.

Mit andern Worten: Es geht nicht um Web-sites, sondern es geht um Kommunikation. Die Basis für die neue Strategie war damit gelegt. Und in dieser Strategie spielen die User eine zentrale Rolle.

von Der InDIvIDueLLen BerAtung…Behörden pflegen – wie sehr viele andere Or-ganisationen – seit eh und je einen regen Aus-tausch mit der Öffentlichkeit. Information und Kommunikation sind mehr als eine gesetzliche Pflicht. Dabei gibt es mehrere Zugänge zur Ver-waltung. Viele Menschen sprechen direkt am Gemeindeschalter vor, andere schreiben einen Brief, rufen in die Verwaltung an oder setzen sich zum Gemeindeammann an den Stamm-tisch und bringen dort ihr Anliegen vor. In je-dem Fall kommen die Bürgerinnen und Bürger in den Genuss einer persönlichen Beratung und von persönlicher Aufmerksamkeit.

3 Den Schweizer Pass zu verlängern, ist schon seit geraumer Zeit nicht mehr

möglich. Dennoch gibt es immer noch Men-schen, die Informationen zum Thema «Pass verlängern» nachfragen. Seit die Information auf der Seite ergänzt wurde, gibt es keine Mails mehr mit Fragen zur Passverlängerung.

orgAnISAtorISChe herAuSForDerung Die Website ch.ch ist nur ein Element der gesamten Informations- und Kommuni-kations tätigkeit der Bundeskanzlei. Die verschie denen Aktivitäten und Angebote hängen zusammen und beeinflussen sich in

ihrer Qualität gegenseitig. Um die Qualität der In for-mationen und die Wirt-schaftlichkeit des Ressour-ceneinsatzes über das Gesamte hin sicherstellen zu können, wurden die bei-den Sektionen Information und Kommu nikation und Web BK auf Anfang 2014

zur Sektion Kommunikation zusammengelegt. Mit der organisatorischen Integration ist es aber nicht getan. Sind Medienmitteilungen und amtliche Veröffentlichungen sozusagen «Kommunikation mit der Krawatte», so geht es auf Blog, Facebook und Twitter eher «ca-sual» zu und her. Es braucht Fachkräfte, die in der täglichen Arbeit auf jedem Kanal den richtigen Ton finden, urteilssicher Anfragen und Mitteilungen aus der Öffentlichkeit be-werten können und das Geschäft der Organi-sation gut kennen.

Der Erfolg stellt sich nicht nur in wirtschaft-licher Hinsicht ein. Auch die User registrieren, dass sie mit ihren Anliegen ernst genommen werden, und sie freuen sich über diese Wert-schätzung: «Die Website ist vorbildlich über-sichtlich und benutzerfreundlich! Ich bin beein-druckt! Man sollte diese Art von Information und Bürgerservice in allen Ländern der Welt einführen!» Die Zahl der User hat sich seit der Lancierung des neuen ch.ch im März 2013 ver-vierfacht.

Wenn wir heute gefragt werden: «What Busi-ness are you in?», sind wir um eine Antwort nicht mehr verlegen. Das Kerngeschäft ist die Beantwortung von Bürgerfragen an Behörden. ch.ch verdient damit kein Geld. Der Gewinn fällt bei den Usern und bei den Behörden an. Die einen finden schneller Antwort auf ihre Fragen; die anderen werden von individueller Beratung entlastet.

lernenusernVon den

Für die Verwaltung ist dieses «Coaching» teuer. Ein Telefongespräch und eventuelle Abklärun-gen benötigen schnell 15 bis 30 Minuten Ar-beitszeit. Der Aufwand steigt fast exponentiell, wenn mehrere Fachleute aus verschiedenen Bereichen die Antwort erarbeiten müssen. Im Fall einer Krise (Pandemie, Naturkatastrophe, Lebensmittelskandal) ist die schnelle und präzise Beantwortung von Fragen der ver-unsicherten Öffentlichkeit unter Umständen lebensnotwendig. Dann aber steigt die Zahl der Anfragen rasch so stark an, dass die Fachleute mit der Krisenbewältigung und der Beantwor-tung von Anfragen überfordert werden.

… zur SeLBStBeDIenungEine Analyse von Anfragen zur Pandemie zeigte der Sektion Web BK, dass es sich bei einem Drit-tel um «einfache Fragen» handelt. Einfach des-halb, weil die Antwort eigentlich im Web zu fin-den war. Offensichtlich war es aber günstiger, eine Mail zu schreiben und auf die Antwort zu

warten, als die Antwort selber zu suchen. Für die Behörden ist dies stossend, weil sie beträchtliche Ressourcen in den Aufbau und den Betrieb von Websites stecken. Die Zahl der Behördenweb-sites wird auf über 8000 geschätzt. Es müsste gelingen, dass die Bürgerinnen und Bürger we-nigstens die Antworten auf die einfachen Fragen so schnell im Web finden, dass sich eine Mail oder ein Anruf nicht mehr lohnt. Das würde die User und die Behörden von Aufwand entlasten.

FeeDBACK Wie wird diese Erkenntnis bei ch.ch nun in die Praxis umgesetzt? Auch auf diese Frage ist die Antwort recht einfach: Feed-back, Feedback, Feedback.

Was User auf einer Web-site suchen und wie sie sich im Angebot bewegen, lässt sich heute mit verschiede-nen Tools ermitteln. Neben der Auswertung der Server-logfiles ist die Analyse der Suchanfragen nützlich. Aus all diesen Daten lassen sich Schlüsse für die Optimierung der Website ziehen.

Die wichtigste Quelle sind jedoch die Anfra-gen der User selber, und zwar die Anfragen auf allen Kanälen. Diese werden nicht mehr nur als Auskunftsbegehren wahrgenommen, sondern als Rückmeldung, was auf den Websites nicht oder nicht gut funktioniert.

von Den uSern LernenSeit dem Relaunch von ch.ch gibt es einige Bei-spiele, die zeigen, wie ch.ch von den Usern lernt:

1 «Ich bin Ausländer, habe in der Schweiz gearbeitet und bin jetzt ausgereist, habe

ich ein Anrecht auf eine Rückvergütung der ge-zahlten AHV-Beiträge?» Die Antwort auf diese Frage war auf der Seite «Sozialversicherungen für Ausländer in der Schweiz» zwar zu finden. Die User haben aber dort nicht gesucht. Des-halb wurde eine zusätzliche Seite «AHV für Rückkehrer» aufgeschaltet. Seither gibt es keine Mails mehr dazu.

2 Informationen zum «Handelsregister» waren auf ch.ch zunächst nur auf der Seite

«Die ersten Schritte in die Selbstständigkeit» vorhanden. Das war etwas versteckt für Men-schen, die Informationen zum Handelsregister nicht deswegen suchen, weil sie sich selbststän-dig machen wollen. Abhilfe schuf, dass diese Seite bei der Suche nach «Handelsregister» so-fort angezeigt wird und dass der Begriff «Han-delsregister» in den Index aufgenommen wurde. BI

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«Die Analyse der Anfragen zeigte uns, was auf den Webseiten nicht funktionierte»

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Motiviert und tatenfreudig begannen die ersten Mitarbeiter der ti&m AG im Jahr 2005 ihr Wagnis, eine Firma auf die Beine zu stellen und damit

erfolgreich zu sein. Der Grundstein war gelegt, die Vision und das Know-how vorhanden. Was es noch brauchte, um durchzustarten, waren erste Kundenaufträge, ein bekanntlich nicht zu vernachlässigendes Detail beim Aufbau einer neuen Firma.

Jean-Yves Riette, damals bei einem führen-den Basler Pharmaunternehmen, stellte die erste Anfrage für eine Architekturbeurteilung an Thomas Wüst, der sich zu diesem Zeitpunkt ausgerechnet in den Skiferien befand. «Est-ce que tu sais faire ça?», lautete die Frage an den CEO der ti&m AG. Innerhalb von 24 Stunden war die Offerte erstellt und versandt, und so der erste Auftrag für die ti&m gewonnen.

Einer der Mitarbeiter, der den ersten Auftrag von Jean-Yves Riette ausgeführt hat, ist Dmitri Fertmann. Seit neun Jahren «surft» er bei der ti&m mit und denkt auch gerne an die Anfänge zurück: «Der erste Auftrag war sehr interessant und doch herausfordernd. Seitdem sind wir stetig gewachsen und unsere Kompetenz und Innovationskraft sind noch stärker geworden. Für mich machen spannende Projekte bei unterschiedlichen Kunden und die persönliche Weiterentwicklung im Technologie- und Busi-ness-Bereich die Arbeit bei der ti&m aus.»

erFoLg DAnK mItArBeIternÜber die Jahre ist die ti&m durch neue Kunden-beziehungen und Aufträge gewachsen, aber vor allem auch durch ihre Mitarbeiter, die neue Talente, Fähigkeiten und Sichtweisen mit-gebracht haben und so tagtäglich massgeblich zum Erfolg der Firma beisteuern. Nur so können wir professionelle und individuelle End-to-End-Lösungen für unsere Kunden anbieten.

Mit einem Anruf mitten in den Skiferien hat alles begonnen. im Februar 2005 erhielt Thomas Wüst mit der ti&m AG seinen ersten Auftrag, damals mit acht Kolleginnen und Kollegen. nun – neun Jahre später – durften wir bei der ti&m im Januar mit Stolz unseren 150. Mitarbeiter begrüssen. VON MARTINA MACH

Martina Machstudiert Englische Sprach- und Literaturwis-senschaft und Publizistik an der Universität Zürich. Seit 2013 arbeitet sie bei der ti&m AG als PR-Re-dakteurin und betreut zu-sätzlich die Abwicklung der Seminare der Firma.

Nun, neun Jahre nach ihrer Gründung, hat die ti&m den 150. Mitarbeiter in ihren Reihen be-grüsst. Dominik Blunschy entschied sich nach seinem Masterstudium in Informatik an der ETH Zürich für die ti&m AG und ist motiviert, neue Erfahrungen zu sammeln und sein Team mit

seinem Wissen zu bereichern: «Ich habe mich für die ti&m entschieden, weil sie auf mich jung und innovativ und doch sehr kompetent wirkte. Ich bin sehr zufrieden mit meiner Wahl. Es ge-fällt mir vor allem, dass ich zu meinen Arbeits-kollegen ein gutes Verhältnis habe und der Teamgeist hier sehr ausgeprägt ist.»

Bei der ti&m sieht man die Mitarbeiter als den wichtigsten Faktor für Erfolg und deshalb sind wir stets bestrebt, unseren Teams interes-sante und herausfordernde Projekte zu ermög-lichen. Wir suchen auch weiterhin junge, unkon-ventionelle Talente, die mit uns den Schritt in die Zukunft wagen. Seit Jahresbeginn sind wir dank weiteren Fachkräften auf 160 Mitarbeiter ange-wachsen und wer weiss, vielleicht begrüssen wir schon bald unseren 200. Mitarbeiter?

est-ce quetu sais faire ça?

Dmitri Fertmann (l.), Mitarbeiter der ersten Stunde, und Dominik Blunschy

36 ti&m special 2014

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Two years ago, I wrote an article that was designed to help organizations develop their social media strategies. It was based on a framework that I not very

tactfully called «SICK». Each letter of SICK stood for a different step of the strategic de-velopment process. The «S» stood for Segmen-tation – companies needed to focus on the right kinds of social media objectives, cus-tomer segments, and applications. The «I» referred to careful implementation to avoid the embarrassing social media melt downs that have plagued so many organizations. The «C»

talked about the importance of building a critical mass of users in an overcrowded mar-ketplace. And finally, the «K» explored the pos-sibilities to use social media for acquiring and integrating new knowledge. A short version of the article can be found here: www.imd.org/research/challenges/social-media-strategy-michael-wade.cfm

Since that time, I have worked with many companies on their approaches to social media. It has been a fascinating journey with a lot of learning about the dos and don’ts of digital transformations. The SICK model has proven its usefulness over and over again across different industries and geographies.

I am often asked about who within the orga-nization should «own» the social media strat-egy. The answer to this question is actually quite straightforward – it should be owned by the business, in the same way as any other strategy. However, the practical implementa-tion of this answer is substantially more com-plicated, since social media is naturally cross functional. There are elements of marketing, communications, IT, service management, sales, innovation, human resources, not to mention different business units and markets.

«SiCK» is a framework to help organizations develop their social media strategies. iT has now once more the opportunity to take on an active role at the front lines of organizations.

VON MICHAEL WADE

Michael Wade

is a Professor of Innova-tion and Strategic Infor-mation Management at IMD, a business school based in Lausanne. His interests lie at the inter-section of strategy, inno-vation, and information management. Professor Wade has written 7 books, more than 50 academic articles, and 20 case studies based on his experience wor-king with organizations.

Social media is difficult to manage precisely because it requires significant cross enterprise coordination.

From my experience, IT’s influence falls squarely within the «I» and «K» of SICK. I think of these dual roles as gamekeeper and poacher. The gamekeeper part comes in the careful im-plementation of social media. The same gover-nance structures that IT organizations have been applying to data management and owner-ship can also be applied to social media. The gamekeeper role of IT in social media can be viewed by other functions as overly bureau-cratic and cumbersome. Yet, it is absolutely critical to ensure that a social media approach is both robust and internally consistent. For ex-ample, templates should be consistent across different parts of the organization, data formats should be rationalized, and information should be collected and stored in a widely accessible repository.

At their core, social media applications like Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter and the like are information dissemination tools, and as such, IT should have a major role in their ongo-ing management. IT’s gatekeeper role ensures that they are being used in a way that is ap-propriate, consistent, and secure. However, IT should also play a key role in the acquisition, integration, and analysis of data and informa-tion to come from social media platforms. In this respect, it is also a poacher. Whether an organization is an active contributor to social media or not, there is a great opportunity to use it as a learning tool. Unfortunately, few organi-zations I have worked with are taking sufficient advantage of this opportunity. Social media can be drawn on to learn about customers, channel partners, competitors, and, of course, the company itself.

In one sense, the capture of social media information is the easy part. Tools such as Ra-dian 6 and HootSuite can monitor social media sites for items of interest. The tricky part is to build a capability to disseminate this informa-tion throughout the organization and use it to support decision making. For example, it is of-ten the case these days that a new competitor move will be announced (or leaked) on a social media platform before more traditional chan-nels. IT should provide the channel to actively listen, evaluate, and disseminate social media information.

This is not the first time that IT has had the opportunity to take on an active role at the front lines of organizations. Past success has been mixed. Those firms I have worked with that have taken a proactive role in the creation and management of social media have gained legitimacy that has then been translated to other parts of the IT function. In other cases, however, IT has taken a back seat role, which I see as unfortunate.

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Daten sind das Erdöl des 21. Jahrhun-derts, und das virtuelle Datenöl spru-delt ungebremst und immer üppiger, dank der vier technologischen Mega-

trends Cloud, Big Data, Mobile und vor allem auch Social Collaboration. So üppig, dass es Unternehmen zunehmend schwer fällt, ange-stammte Analysewerkzeuge effizient einzuset-zen. «Intelligent Business Operations» (IBO) ist das neue Zauberwort, eine Form der Business-Analyse, welche die traditionelle BI ergänzt und zu neuen Einsichten im operativen Geschäfts-betrieb führt, insbesondere auch in der Hand-habung der Kundenbeziehungen.

IBo – WAS ISt DAS?Intelligent Business Operations ist laut Gart-ner * ein Arbeitsstil, der durch operationale Intelligenz in Echtzeit geprägt ist und schnelle Business-Analysen mit den traditionellen Ak-tivitäten des täglichen Geschäfts im Unterneh-men verbindet. Klassische Business-Analytics-Tools liefern Analysen zeitverzögert, während IBO aktuelle Daten aus dem laufenden Betrieb abgreift und zeitnah zur Verfügung stellt. Nach-gelagerte Auswertungen sind damit zwar nicht obsolet, werden aber ergänzt durch kontinuier-liche Geschäftsanalysen in Echtzeit, die intelli-gente Entscheidungen zeitnah ermöglichen.

IBO-Lösungen eröffnen Unternehmen um-fassende Möglichkeiten, z. B. Social-Media- Daten oder Online-Informationen zu analysieren und so Live-Einblicke in das laufende Geschäft zu gewinnen. Ziel ist es, bessere Entscheidungen

zu treffen, sie zu beschleunigen, Trends und Ent-wicklungen abzuleiten, geschäftskritische Ereig-nisse frühzeitig zu erkennen und sich so Wett-bewerbsvorteile zu verschaffen.

DIgItALISIerte KunDenBezIehungenEin Beispiel: Die Kunden eines Telekommu-nikationsanbieters profitieren vom Geschwin-digkeitsrausch in der Datenverarbeitung. In-nerhalb von 200 Millisekunden – 1000 Mal schneller als bislang – stehen den Kunden nun die Rechnungsdaten zur Verfügung und sie können erkennen, wie viel ihr Telefongespräch, ihre Datenübertragung oder das Versenden der Fotos vom Smartphone gerade kostet. Für den Kunden ist das gefühlte Echtzeit. Auch für das Unternehmen eröffnet dies neue Potenziale, beispielsweise einen verbesserten Support in den Callcentern oder neue Vertriebsmög-lichkeiten im Mobilfunkbereich zur Steigerung der Kundenbindung.

Festhalten lässt sich, dass IBO ein neues Feld der Business-Analyse darstellt und sich vorran-gig der Auswertung und Optimierung des ope-

Die zunehmende Datenflut zwingt Unternehmen, bei der Analyse zu neuen Werkzeugen zu greifen. iBo soll dabei helfen. VON ALAIN BADOUX

Alain Badoux leitet seit dem 1. Januar 2013 die Geschäfte der Schweizer Landesgesell-schaft der Software AG. Badoux verfügt über langjährige Erfahrung in leitenden Funktionen in den Bereichen Vertrieb und Beratung bei führen-den IT-Unternehmen. Bevor er zur Software AG kam, war er Mitglied der Geschäftsführung von Oracle in der Schweiz.

rativen Geschäftsbetriebs widmet. Davon profi-tieren Kunden und Unternehmen. Traditionelle nachgelagerte Analysen ergänzen IBO. Doch IBO ist mehr als nur eine moderne Form der Datenanalyse. Das Interessante und Wertschöp-fende an IBO-Lösungen liegt in der Verknüpfung von Live-Einblicken mit Handlungsmassnah-men. Durch das verbesserte Situationsbewusst-sein lassen sich zum rich tigen Zeitpunkt die richtigen Aktionen schnell und gezielt einleiten.

Dabei liegt der Schlüssel zum Erfolg in der Verbindung der Analysen mit den operativen Abläufen. Gelingt diese Verbindung, werden Unternehmen und Organisationen in die Lage versetzt, die Informationen aus den analysier-ten Geschäfts- und Prozessdaten zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Massnahmen zu verknüpfen. Dadurch erhalten die Unternehmen Einblicke in das operative Geschäft und die zu-gehörigen Prozesse entlang der gesamten Wert-schöpfungskette. Denn flexible IBO-Lösungen sind in der Lage, durch kontinuierliche Analysen ein verbessertes Situationsbewusstsein anhand stets aktueller Kennzahlen herzustellen und diese Einblicke je nach Kontext und Situation zur Entscheidungsfindung heranzuziehen, um daraus dynamisch die bestmögliche Aktion einzuleiten.

FAzItIBO wird für viele Firmen zukünftig ein ent-scheidender Baustein werden, um Social Busi-ness, Kundeninformationen, Online-Daten, aber auch Daten von Maschinen und Sensoren gewinnbringend einzusetzen. Dies bedingt aber auch ein Umdenken in der IT und im Business. Dieser Herausforderung müssen sich Unternehmen stellen.

IntelligenteGeschäftsoperationen

* «Apply Three Disciplines to Make Business Operations More Intelligent», Roy Schulte, Gartner, 26. März 2012

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Alexander Troitzsch: Was assoziierst Du als Künstlerin mit dem Begriff Digitalisierung?Corina Rüegg: Das ist auch für die Kunst ein ganz weites Feld. Spontan kommen mir drei Einflussbereiche in den Sinn: Da ist erstens die Reduktion auf das 1/0-Thema und die Verein-fachung auf das Like/Don’t-like-Prinzip. Zwei-tens sehe ich den Aspekt der Reproduktion, der Vor- und Nachteile mit sich bringt – heute muss man sich als Künstler ganz bewusst zwischen Unikat und Auflage entscheiden. Drittens wird mit der Digitalisierung eine neue Art der Verständigung zwischen Disziplinen möglich, wenn zum Beispiel ein Künstler wie Hannes Rickli biologische Experimentalsysteme als Kunst- und Theorieobjekt entlehnt und der Naturwissenschaft damit den Spiegel vorhält.

Kann die Digitalisierung darüber hinaus die künstlerische Vielfalt fördern? Das empfinde ich als eine zweischneidige Sa-che. Heute existiert eine fast allumfängliche Einsicht in die zeitgenössische Kunst. Die Ver-breitung von Werken und Ideen ist immens und das ist unglaublich inspirierend. Ausserdem er-möglicht die Digitalisierung weltweit eine neue Qualität der Teilnahme. Der chinesische Künst-ler Ai Weiwei nutzt Social Media sehr stark, um sich zu vernetzen und trotz Repressalien prä-sent zu sein. Das ist sehr positiv. Ich sehe aber auch die Gefahr der Gleichschaltung. Da geht es nicht so sehr um den Diebstahl von Ideen, sondern um den Fakt, dass auch Künstler sich an Vorbildern und Trends orientieren. So sehen Biennalen heute auf der ganzen Welt ähnlich aus, da geht Vielfalt verloren.

Siehst Du Dich als digitale Künstlerin? Ich bin eine Künstlerin der Schnittstellengene-ration. Ich habe zunächst mit Malerei und Col-lage begonnen und bin mit dem Aufkommen der Computer sanft in die digitale Welt ein-gestiegen. Dieser Übergang und die Parallelwelt prägen mich und mein Schaffen. Mein Ver-ständnis von Kunst hat dabei immer auch mit Zeitgeist zu tun, denn ich lebe in dieser Kultur. Bestimmte Arbeitsprozesse können im Kontext der Digitalisierung neu gedacht werden oder

werden überhaupt erst vorstellbar. Allein der Fakt, dass man jederzeit auf Informationen zu-greifen oder aber die Daten beliebig manipulie-ren kann, verändert nicht nur die Arbeitsweise, sondern unser Bewusstsein. Für mich findet die Digitalisierung in erster Linie im Kopf statt. Die Frage müsste also lauten: Wer ist heute kein digitaler Künstler?

Welche spezifischen Fragen stellen sich im Kontext der Digitalisierung für die Kunst?Zentral ist für mich die Frage nach der Defini-tion eines Orts und der generellen Orientie-rung: Wo gehst Du eigentlich hin, wenn Du ins Netz gehst? Welche Auswirkungen hat dies auf unsere Beziehung zu Kultur, zu anderen Men-

Alexander Troitzsch, Head Marketing der ti&m AG, im Gespräch mit Corina Rüegg, Künstlerin der art@work #009: Das diesjährige ti&m special erscheint unter dem Titel «Social Business – die Digitalisierung der Kundenbeziehung».

Corina Rüegg• Geboren 1962 in New Delhi, Indien• Büro für «Kunst & Landschaft» im Super­

tanker, Zürich • Themenschwerpunkte: Untersuchung

räumlicher/zeitlicher Dimensionen und bildnerischer Oberflächen; Video – Fotografie – Zeichnung – Instal lation – Kunst im öffent-lichen Raum

schen und zu physischen Dingen? Eine zweite Frage ist die Frage nach der Oberfläche oder der Auflösung. Plastisch wird dies zum Beispiel bei Emilio Vavarella. Seine Arbeiten zeigen fehler-hafte Bilder aus Googles Street View auf über-dimensionalen Print-outs. Das Netz kehrt auf diese Art in den physischen Raum zurück und wird sozusagen als Materialisierung eines Feh-lers wahrgenommen. Bilder werden so aus dem digitalen Netz herausgelöst, das wirkt zum Teil erschütternd, denn die Brüchigkeit (das Ephe-mere) wird so wieder ganz real.

Ist dies in Anbetracht der Bedeutung der Physik nicht eine digitale Illusion? Ja und nein. Der Soziologe Peter Weibel fordert einen digitalen Zugang zur Kunst für alle. Einer-seits ist diese politische For-derung richtig – zu-mindest sollte jeder selber entscheiden können –, andererseits besteht die Gefahr zunehmen-der Beliebigkeit, Langeweile und Orientierungs-losigkeit, weil ja die Frage des Orts nicht geklärt ist. Schliesslich führt die eigene Körperlichkeit immer zurück zur Physik. Wie z.B. der Ent-scheid, ein Museum zu besuchen und ein Werk in einem bewusst dafür konzipierten räumli-chen Kontext physisch wahr zunehmen, was schlussendlich die Rezeption eines Werks ent-scheidend beeinflusst. Me dienkunst hingegen spielt gerade mit der Möglichkeit des unmög-lichen Raums.

Wie spiegeln sich die Aspekte der Physik und der Digitalisierung in Deinem Werk? Mit meinen Videobildern versuche ich, Ober - flächen zu kreieren, die in der Perzeption eine Ähnlichkeit mit denjenigen eines Gemäldes aufweisen, um damit auf die Frage zu verwei-sen, wo entsteht das Bild? Wo ist die Kunst? Aus meiner Sicht findet sie in den Köpfen der Be-trachter selbst statt. Beschreiben kann man dies mit der Metapher meiner «Betrachtungs-zwiebel». Man löst die Schichten der Zwiebel Schritt für Schritt ab. Dieses «Mitzwiebeln» öff-net Zwischenräume beim Sehen und lässt Denkmuster entstehen. Physische Erfahrung und Erinnerung überlagern sich in der Auf-lösung; was bleibt, ist die Essenz.

«Die Digitalisierung findet in erster Linie im Kopf statt»

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ti&m AGZürich | Bern

[email protected] 24

8048 Zürichwww.ti8m.ch

Die ti&m AG ist auf Wachstumskurs und sucht exzellente Hochschulabsolventen. Wir inte-grieren die gesamte IT-Wertschöpfungskette und positionieren uns als agile Change- und Innovationsfi rma. Die ti&m AG realisiert innovative Software-Lösungen und -Produkte in der Schweiz für Kunden in ganz Europa.

Konventionen brechen ist Teil der ti&m-Seele. Auf diese Art fi nden wir immer wieder Quel-len für Inspiration, Kreativität und neue Ideen. Unsere Kunden schätzen diesen ti&m-Spi-rit und die daraus entstehenden innovativen Lösungen.

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