Soft Skills und Managementtechniken / 4 - madeco.de · © 2010 - 2015 Martin G. Dege MAS...

2

Studiengang: Bachelor – Betriebswirtschaft (B.Sc.)© 2010 - 2015 Martin G. Dege MAS

Soft Skills und Managementtechniken / 4

Martin G. Dege MAS

Projektbüro Martin Dege e.K.Seminare und Workshops für Kommunikation und Strategie, Teambuilding und Managementwww.madeco.de | [email protected]


Soft Skills & Managementtechniken

3

2.3.1. Motivationsaufgabe

Definition Motivation, Ziele der Motivationsarbeit, Konzept der Volition, Konzept

der organisationalen Energie, Strategien des Energiemanagements

2.3.2. Koordinationsaufgabe

Definition und Modelle der Prozessorganisation, Konzept des Transformations-

modells mit Kernkompetenzen, Supportprozessen und Kompetenzzentren

2.3.3. Orientierungsaufgabe

Definition Wissensmanagement, explizites und implizites Wissen, Konzept der

Wissensschaffung

Inhalt Teil 4

2.3. Managementtechnik / Ideenumsetzung

Managementtechniken der Ideenumsetzung

2.3.1. Motivationsaufgabe Energiemanagement



Die fünf Fähigkeiten der Volition

1. Aufmerksamkeitskontrolle

2. Emotionskontrolle

3. Misserfolgsbewältigung

4. Motivationskontrolle

5. Umfeldkontrolle

2.3.1. Motivationsaufgabe



Definition Motivation

ein hypothetisches Konstrukt, mit dem die Beweggründe, die einem bestimmten Verhalten oder einer Handlung vorausgehen und sie leitend beeinflussen, erklärt werden sollen.

- Motivation ist der Antrieb zum Handeln,- ist die Energie, die Individuen für eine bestimmte Handlung

aktiviert,- ist im unternehmerischen Umfeld kein Selbstzweck,

sondern soll der Zielfindung und langfristigen Zielrealisierungdienen,

- wird in der Arbeitspsychologie in extrinsische (von außenangeregte) und intrinsische Motivation (Eigeninteresse)unterschieden.

2.3.1. Definition Motivation


Soft Skills & Managementtechniken2.3.1. Bedeutung der Motivation im Unternehmen

Was Digitalexperten / Marketingmanager in Deutschland motiviert(Angaben in Prozent)

Quelle:

OneToO

ne

juni2018, i-

Busin

ess,

Um

frage u

nte

r abhängig

Beschäft

igte

nin

der

Dig

ital-

und M

ark

etingbra

nche


Soft Skills & Managementtechniken2.3.1. Bedeutung der Motivation im Unternehmen

Womit Digitalexperten / Marketingmanager im Job unzufrieden sind(Angaben in Prozent)

Quelle:

OneToO

ne

juni2018, i-

Busin

ess,

Um

frage u

nte

r abhängig

Beschäft

igte

nin

der

Dig

ital-

und M

ark

etingbra

nche



9

Gallup-Studie: Geringe emotionale Bindungverursacht große wirtschaftliche Schäden

Knapp 90 Prozent verspüren keine echte Verpflichtung ihrem Arbeitsplatz gegenüber.70 Prozent machen lediglich Dienst nach Vorschrift18 Prozent haben überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrem Job ("innere Kündigung").

Gruppe der Unzufriedenen ist in den vergangenen zwei Jahrenum 4 % gewachsen.

Ursachen laut Befragung:- schlechtes Management- Wenig Lob und Anerkennung- wenig Förderung der persönlichen Entwicklung des Einzelnen- häufige Aufgabenzuteilungen, die dem Empfänger nicht liegen

2.3.1. Gallup-Studie



10

Mitarbeiter mit

hoher geringeremotionaler Bindung emotionaler Bindung

5 Fehltage 11 Fehltage74 % 18 % empfehlen eigene Produkte89 % 42 % wollen im Unternehmen bleiben24 % 41 % fühlen sich gestresst82 % 14 % empfinden Spaß bei ihrer Arbeit10 % 73 % fühlen sich nicht optimal

eingesetzt

Die gesamtwirtschaftlichen Folgen der geringen emotionalen Bindung der Mitarbeiter beziffert Gallup für Deutschland mit bis zu 105 Milliarden Euro im Jahr.

(Quelle: Gallup, 2003-2016,1.413 Arbeitnehmer über 18 Jahre, in zwei Erhebungswellen: Februar/März und Oktober/Dezember)

2.3.1. Gallup-Studie

Wiw

o 0

1/2

011



12

2.3.1. Index Lebenszufriedenheit

Lebenszufriedenheit in DeutschlandMittelwert (0= ganz und gar unzufrieden, 10 = ganz und gar zufrieden)

eig

ene D

ars

tellung n

ach D

IW/ S

OEP

7,6 –

7,5 –

7,4 –

7,3 –

7,2 –

7,1 –

7,0 –

6,9 –

6,8 -

1990 1995 2000 2005 2010 2015

Wiedervereinigung

Rot-grüne Koalition

11. SeptemberAfghanistankrieg

Agenda 2010

Große Koalition

Beginn derFinanzkrise

Fukushima



13

A. Extrinsische Motivation

- beruht auf einem Antrieb durch EXTERNE Belohnungssysteme (z.B. Geld, geldwerte Vorteile sowie Status und Anerkennung) - beruht auf einem Anreiz-Beitrags-Mechanismus,- hat einen primär kontrollierender Aspekt.

B. Intrinsische Motivation

- beruht auf dem Interesse/Freude an der Sache selber,- wird durch einen interessanten und herausfordernden Arbeitsinhalt erzeugt.

A1. Materielle Belohnung

- Je materieller eine Belohnung, desto schneller wirkt sie und desto schneller verliert sie ihre Wirkung.-mögliche Enttäuschungserlebnisse, Verlustängste

A2. Soziale Belohnung

- Belohnungen via Lob und Titel sind länger wirksam.

B1. Intrinsische Belohnung

- Unerschöpflich wirksamer Ansporn der Selbstbelohnung, durch Aus-schüttung von körpereigenen Opioidenim Belohnungssystem des Gehirns.

2.3.1. Motivation / Klassifikation



Zielebenen der Motivation

2.3.1. Ziele Motivationsaufgabe



15

Heike Bruch

2.3.1. Definition der Organisationalen Energie

Sumantra Ghoshal Bernd Vogel

Organisationale Energie im Unternehmen

Organisationale Energie ist die Kraft, mit der ein Unternehmen zielgerichtetDinge bewegt. Die Stärke der Organisationalen Energie zeigt, in welchem Ausmaß ein Unternehmen sein emotionales, mentales und verhaltens-bezogenes Potenzial für die Verfolgung seiner Ziele mobilisiert hat. Organisationale Energie beschreibt damit den momentanen Zustand des Unternehmens. Im Gegensatz zu individuumsbezogenen Energiebegriffen wie Motivation oder Selbstwirksamkeitsüberzeugung handelt es sich bei der Organisationale Energie um ein kollektives Konstrukt.

Bruch/Vogel 2009



16

Intensität und Qualitätder organisationalen Energie

Zum Ausdruck kommt Organisationale Energie in der Vitalität, Intensität und Geschwindigkeit der Arbeits-, Veränderungs- und Innovationsprozesse eines Unternehmens.

Benchmarks für Intensität:- Grad der Aktivität- Interaktionsdichte- Reaktionsfähigkeit- Begeisterungsfähigkeit

Qualitätsmerkmale:positive undnegative Energie

2.3.1. Konzept der Organisationalen Energie



17

Energiestatus eines Unternehmens

Komfortzone- wenig Schwung- hohe Zufriedenheit

Resigantionszone- schwache oder- negative Emotionalität

Agressionszone- innere Spannung- intensives Konkurrenzbewusstsein

Leidenschaftszone- positive Emotionalität - Aufmerksam gegenüber gemeinsamenorganisationalen Prioritäten


Str

ate

gie

n d

er

Inte

rakti

on m

it G

ruppen

nach H

eik

e B

ruch,

Sum

antr

aG

hoshalund B

ern

d V

ogel

Soft Skills und Managementtechniken © 2009, Martin G. Dege, madeco

hoch

niedrig

Intensität

Qualität

negativ positiv

Zustände organisationaler Energie



19

Energiefallen

Beschleunigungsfallefortgesetzter, massiver Wandel ohne Regeneration= Erschöpfung der Mitarbeiter und Glaubwürdigkeitskrise des Managements

TrägheitsfalleFixierung einer früheren, erfolgreichen oder schwachen Strategie,Organisation und/oder Kultur in dynamischen Märkten= mangelnde Kraft und Elastizität, um Starrheit oder Mittelmäßigkeit

zu überwinden

KorrosionsfalleReibungsverluste durch interne Auseinandersetzungen,Teufelskreis gegenseitiger Negation und Aggression= Verlust von Aufmerksamkeit hinsichtlich Chancen oder Bedrohung von außen


20

Fehlentwicklungen organisationaler Energie

Soft Skills und Managementtechniken © 2009, Martin G. Dege, madeco

Str

ate

gie

n d

er

Inte

rakti

on m

it G

ruppen

nach H

eik

e B

ruch,

Sum

antr

aG

hoshalund B

ern

d V

ogel

Strategie "Slaying the Dragon"Drachentötung

© 2009, Martin G. Dege, madeco

"Winning of the Princess" – Strategiedas Herz der Prinzessin gewinnen

Str

ate

gie

n d

er

Inte

rakti

on m

it G

ruppen

nach H

eik

e B

ruch,

Sum

antr

aG

hoshalund B

ern

d V

ogel

Soft Skills und Managementtechniken



23

Aufgaben des Managementsbei der "Slaying the Dragon"- Strategie

1. "Drachen" (Insolvenz, Konkurrent, disruptive Technik) prägnant kommunizieren (sichtbar machen). Am "eigenen Leib" spüren können. Kollektive Emotionen freisetzen.

2. Emotionen kanalisieren, auf Überwindung des Drachens fokussieren und mit Hilfe eines Prozessablaufs disziplinieren.

3. Laufend überwachen, verstärkt kommunizieren und steuern. Sich sichtbar engagieren und erhöhten persönlichen Einsatz bringen.




24

Aufgaben des Managementsbei der "Winning of the Princess"- Strategie

In einem Klima der Neugier, der Begeisterung und Freude sowie der Verantwortung fürs Ganze:

1. Immaterielles definieren mit einer einfachen, klaren und überzeugenden Vision mitzureißen.

2. Vision verkörpern, persönlich glaubwürdig sein, sich auf symbolisches Handeln verstehen, Alltagsroutinen unterdrücken, um Freiräume für Visionäres zu schaffen. Neue Fehlerkultur etablieren.

3. Verspielte, suchende Aktivitäten in Einklang bringen mit dem Schutz des laufenden Geschäfts.




25

Führungsstil in energetischen Phasen

Drachentötung: hochenergetisch, tapferund durchsetzungsfähig (top-down)

Das Herz der Prinzessin gewinnen nurgelassene, sanfte, charismatische und einfühlsameFührungskräfte (down-up)


2.3.2. Koordinationsaufgabe Prozessmanagement





Iteratives Projektmanagement

Iterative Interaktion – Sich schrittweise in Wiederholungsschleifender exakten Lösung annähernd. Häufig im Konflikt mit linearen Organisationsformen und traditionellem Perfektionsanspruch.

Soft Skills in der Digitalen Transformation

Eig

ene D

ars

tellung n

ach A

flafl

a1, W

este

rhoff

Prozessplanung

Definition derAnforderungen

Ausführungs-planung

Analysen

Design

Einpflege

Testphase

Überprüfung Einsatz



28

Traditionelle Organisationsmodelle




29

eig

ene D

ars

tellung n

ach N

onaka,

Takeuchi / C

am

pus,

1997


Verkauf Produktion Logistik

Unternehmen A

Team 1 2 3

Unternehmen B

Unternehmen C

Team 1 2 3

Team 1

2 3



30

Prozessorganisation

will das Prinzip der kundenorientierten Rundumbearbeitung realisieren, in dem der tatsächliche Ablauf geklärt, neu ausgerichtet, Schnittstellen minimiert und um den Kunden herum organisiert wird.

Prozessorganisation stellt die Frage "Wo ist der Kunde im Organigramm?", tauscht die Ebenen nach kundenrelevanten Gliederungsprinzipien und schafft dadurch eine neue Struktur.

Ziel dieser Struktur ist es, die Abteilungsleiter-Identität (Ablehnung/Zustimmung) gegen eine Prozessmanager-Identität(Begleitung) zu tauschen.

Quelle: Fro

st 2

003

2.3.2. Konzept der Prozessorganisation



31

2.3.2.1. Kernkompetenzen

sind ein unternehmensspezifisches Ressourcenbündel,

ein Set an Fähigkeiten, das:

- schwer imitierbar ist,

- nicht substituierbar ist,

- einen wahrnehmbaren, geldwerten Zusatznutzen beim Kunden

bewirkt und

- immer wieder neue Produkte und Märkte erschließt.Quelle: Frost 2003


Drei Elemente der kundenorientierten Prozessorganisation:

1. Kernkompetenzen, 2. Supportprozesse und 3. Kompetenzzentren

KERNPROZESS

relevante Kunden -erlebnisse

relevanteKunden-erlebnisse

Transformationsmodell / 1



33

2.3.2.2. Supportprozesse

- entlasten den reibungslosen Ablauf der Kernprozesse,

- erfüllen unterstützende Aufgaben,

- haben keine strategische Bedeutung, d.h., sie stiften

keinen unmittelbaren Kundennutzen,

- sind prinzipiell die ersten Leistungsgebiete für Outsourcing,

- können leicht einem Benchmarking unterzogen werden.

Quelle: Frost 2003


Supportprozesse


KERNPROZESS





35

2.3.2.3. Kompetenzzentren / "think tanks"

- haben die Aufgabe, spezifische Kenntnisse anzubieten, die in den

Prozessen nicht ausreichend vorhanden sind,

- sind Orte des systematischen Erwerbs und der Weitergabe von

Wissen,

- tragen wie Kernprozesse zum strategischen Wettbewerbsvorteil eines

Unternehmens bei,

- werden aufgrund von Spezialisierungsvorteilen nicht in die

Kernprozesse eingegliedert, sondern haben internen

Dienstleistungscharakter.

Quelle: Frost 2003



Supportprozesse

KERNPROZESS



KOMPETENZ-

ZENTRUM 1KOMPETENZ-

ZENTRUM 2

KOMPETENZ-

ZENTRUM 3

37

Pyramiden-Hierarchien

Netzwerke

Resilente Systeme

© G

rafi

k: Zukunft

sin

sti

tut,

Tre

ndupdate

, 08/201

1

Organisationstypen

2.3.3. Orientierungsaufgabe Wissensmanagement


2.3.2. Koordinationsaufgabe Prozessmanagement




39

Was ist Wissen?

Erwerb, Identifikation, Entwicklung, Speicherung, Transfer und Nutzung von kognitiven Erkenntnissen zur Entscheidungsfindung.

Wissen

ist nicht gleich

Information.

2.3.3. Orientierungsaufgabe

Wissen

Vernetzen, Interpretieren

Information

In einen Kontext stellen

Daten

Verdichten

Zeichen

Anhäufen

Warum?

Was?



40

"The Knowledge-Creating-Company"

2.3.3. Konzept der Wissensschaffung

Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi



41

Merkmale des Wissens

Explizites Wissen- ist formulierbares und reproduzierbares ("objektives") Wissen;- kann durch formale, systematische Sprache vermittelt

werden, etwa durch Wörter und Zahlen;- ist den Individuen bewusst und kann in seiner Anwendung

logisch nachvollzogen werden.

Implizites Wissen ("tacit knowledge")- ist sprachlich nicht direkt mitteilbar, sondern ist verborgenes

Wissen, das in unseren kognitiven Landkarten, aber auch inorganisationalen Routinen eingelagert ist;

- bedeutet, "dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen"(Polanyi).

2.3.3. Definition Wissen



42

Wissensschaffung

Intensive, kreisförmige Gruppeninteraktion, bei dem implizites Wissen

externalisiert wird, um anschließend mit dem bereits vorhandenen

explizitem Wissen kombiniert und als neues implizites Wissen

internalisiert werden kann.




43

Wissensspirale

Nonaka, Takeuchi / C

am

pus,

1997




44

Wissensspirale

Sozialisation ("Aufbau von Vertrauen") Die Sozialisation geht meist vom Aufbau eines Interaktionsfelds aus, das die Weitergabe von Erfahrungen und mentalen Modellen erleichtert.

Externalisierung ("Entwicklung von Konzepten") Die Externalisierung wird von einem konstruktiven Dialog oder von kollektiver Reflexion ausgelöst, die über Metaphern oder Analogien zur Artikulation schwer mitteilbarer impliziter Kenntnisse führt.

Kombination ("Erstellen von Modellen") Die Kombination entsteht durch die Verbindung neu geschaffenen und bestehenden Wissens aus anderen Teilen des Unternehmens, um sie zu einem neuen Produkt, Service oder Managementsystem zu verschmelzen.

Internalisierung ("Veröffentlichung von Wissen") Internalisierung schließlich resultiert aus "learning-by-doing.


45

Wissensspirale

1. Sozialisation (imp → imp)Individuum zu Individuum

2. Externalisation (imp → ex)Individuum zu Gruppe

4. Internalisation (ex → imp)Gruppe/Organisation an Individuum

3. Kombination (ex → ex)von Gruppe zu Organisation

ii

i

i i

i

g

g

g

g

Og

i

g

O

eig

ene D

ars

tellung n

ach N

onaka,

Takeuchi / C

am

pus,

1997

Soft Skills und Managementtechniken / 4 - madeco.de · © 2010 - 2015 Martin G. Dege MAS...

Documents

Transcript of Soft Skills und Managementtechniken / 4 - madeco.de · © 2010 - 2015 Martin G. Dege MAS...