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(Software-) Projektmanagement aus der Praxis Wolfgang Schnober

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(Software-)Projektmanagementaus der Praxis

Wolfgang Schnober

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Neue Herausforderungen – neue Bedarfe fürProjektmanagement

Change

Globalization

Time to M

arket

Neue Wettb

ewerb

er

Shareholder Value

Neue Vertriebskanäle

Durchla

ufzeit

enPlan

ung

Supply Chain Management/

Global Sourcing

Innovationsmgmt Globale Märkte

Sychron

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Engine

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Custom

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1:1 M

arketi

ngVergl. Umfragergebn.

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Das Problem...

• Nur 8% aller Applikations-Großprojekte (zwischen 5-10 M$) enden erfolgreich• Nur 16% aller IT Entwicklungsprojekte enden mit noch akzeptablen Abweichungen in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualität• Kostenüberschreitungen von 100-200% sind typisch• Der Gesamtwert der Kostenüberschreitungen für IT-Projekte in den USA wird nach verschiedenen Studien auf 59 - 100 Milliarden $ geschätzt• IT Mitarbeiter verbrauchen 34 % ihrer Zeit mit „Bugfixing“

(Zitiert aus: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W.Ryan, Partner Andersen Consulting)

Vergl. Bspe.: LKW Maut, Denver Intern. Airport,

SDH NMS, MM Stahlwerk

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Gesamtüberblick Vorlesung Projektmanagement

Einführung– Das Problem– Neue Herausforderungen– Was ist ein Projekt ? / Brainstorming + DIN– Projekttypen– Projektmanagement / Projektplanung– Themenkarte / Zusammenfassung

Das Ziel– Projektziele / Projektumfeld– Strategische Zielfindungsmethoden /

WirtschaftlichkeitsrechnungPhasenmodell

Qualifikation > Analyse > Design > Implementation > Test/Inbetriebnahme > Betrieb

Die Projektstrukturierung und PM-Werkzeuge– PSP: Projektstrukturierung– Netzplan / Termin- / Kapazitätsplanung

Projektorganisation– Organisationsmodelle: Projekte und Linie– Proj.Org.: Struktur,Aufgaben,Verantwortung– Projektteambildung / Team + Motivation

Projektcontrolling – Vorkalkulation / Schätzmethoden / – Verträge / Claims / Rechtsfragen– Änderungsmanagement– Mitlaufendes Projectcontrolling:

• Arbeitswertmethode(Earned Value)• Kostentrend-/Meilensteintrendanalysen

Wie macht man Projekte erfolgreich ?– Problemanalyse / Risikomanagement– Kreative Problemlösungstechniken– Qualitätsmanagement

Zusammenfassung

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Software – Projektmanagement ?

Projektmanagement + Software:

• Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement > Plus die „Ingenieurskompetenz“ für Softwareentwicklung

• Software ist an (fast) jedem Projekt beteiligt: •Softwareentwicklungsprojekt: Fokus auf Entwicklungs-Ergebnis der Software•Software als Bestandteil des Gesamtprojekts (auch beiOrganisations-/Reengineeringprojekten): Fokus aufGesamtergebnis•Software als PM – Tool: Untergeordnete Bedeutung

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Die Methode: Learning by cases

„Ich höre und ich vergesseIch sehe und ich erinnereIch tue und ich verstehe“ (chinesisches Sprichwort)

Schüler behalten 10- 20% von dem, was gelesen oder gehört haben80 % was sie persönlich erlebt haben90% was sie selbst getan und mit eigenen Worten erklärt haben

(Robert Glaser, Learning Research Center, Uni Pittsburgh)

Deshalb:

> weniger Vorlesung> mehr Übung (ausgehend von realen Beispielen - daraus lernend)

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Definitionen Projektmanagement

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Projekt + Management = Projektmanagement

Projekt Management

Projektmanagement

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Was ist ein Projekt?Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:• klar definiert und gegen andere Vorhaben abgegrenzt ist

(eindeutige Zielvorgabe)

• sich zeitlich (Anfangs- und Endtermin) und personell abgrenzen lässt

• bei dem sich die Kosten berechnen und abschätzen lassen

• einmalig ist und sich in dieser Form nicht mehr wiederholt

• lösbar sein muss und

• sich aufgrund seiner Komplexität nicht durch bereits vorhandene Betriebsinstanzen lösen lässt.

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Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist ein Vorhaben, dass:• eine rechtliche und organisatorische Zuordnung besitzt.

• sich durch interdisziplinäres Arbeiten auszeichnet.

• außergewöhnlich ist.

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Was ist ein Projekt?

Definition:

Ein Projekt ist ein einmaliges und zeitlich begrenztes Vorhaben für die Durchführung einer

speziellen Aufgabe.

Vergl. DIN 69901

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Projektarten

Projekte lassen sich unterscheiden nach:• dem Projektinhalt: Investitionen, F&E, (Re-)Organisation

• der Stellung des Auftraggebers: externe/interne Projekte

• dem Grad der Wiederholung: Pionier- vs. Routineprojekt

• der beteiligten Organisationseinheiten: abteilungsinterne und abteilungsübergreifende Projekte

• dem zu erstellenden Objekt: Investitionsprojekt (Bau- oder Anlagenbauprojekt), Softwareentwicklungsprojekt, Organisationsprojekt

• der (sozialen) Komplexität/Kompliziertheit: Anzahl und Vernetztheit der beteiligten Elemente

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Projektarten - Unterteilungskriterien

Einteilungs-Kriterien

Inhalt

Organisationsprojekt

Innovationsprojekt

Forschungs-/Entw.proj

Auftragsproj.

Auftraggeberintern

extern

Routineprojekt

Pionierprojekt

Beteiligte

Abteilungsintern

Abteilungsübergreifend

Siehe weitere Beispiele

Neuigkeitsgrad

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Projekttypen

Kompliziertheit

Kom

plex

i taet

Airbus A380

Umzug 1-FH-Haus

Konzernweite ERP-Einführung

Neues Fahrzeugdesign

Flughafenumzug

Prozessorentwicklung

Organisationsprojekt

Beteiligte Elemente >

Neu

igke

itsgr

ad >

Abteilungsumstrukt.

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Was ist Management?

• Planerische Funktion: Vorgaben umsetzen, Ziele setzen, Planen und Entscheidungen treffen.

• Lenkende / realisierende Funktion: Organisieren, Anleiten / Führen, Einwirken und ggf. auch selbst Ausführen.

• Kontrollierend / überwachende Funktion: Ist-Ermitteln, Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungen analysieren und Berichten.

• Entwickelnde Funktion: Personen (einschließlich sich selbst) weiterentwickeln.

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Was ist Projektmanagement?

Mitarbeiter

Unternehmen(sleitung)

Projekt(leitung)

Projekt

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Projektmanagement aus Unternehmenssicht

...der Unternehmenserfolg steht im Vordergrund....

Typische Fragen:

• Wie können die Entwicklungszeiten für ein neues Produkt verkürzt werden?

• Wie lässt sich die Qualität neuer Produkte erhöhen?

• Wie kann die Basis für strategische Entscheidungen verbessert werden?

• .......

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Projektmanagement aus UnternehmenssichtKernthemen:

• Projektauswahl und Priorisierung

• Integration der Projektorganisation in die Unternehmensorganisation

• Auswahl von Projektleitern und Projektmitarbeitern

• Berichtswesen und Erfahrungssicherung

• Projektende und Projektabbruch

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Projektmanagement aus Projektleitersicht

...Erfüllung des konkreten Auftrags steht im Vordergrund...

Typische Fragen:• Wie kann ich meiner Verantwortung als Projektleiter gerecht

werden?

• Wie schaffe ich es ein Projekt im Griff zu halten?

• Wie behalte ich den Überblick über alle projektrelevanten Daten?

• Wie setze ich mein Projekt und die entstehenden Forderungen durch?

• .......

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Projektmanagement aus Projektleitersicht

Kernthemen:

• Realistische Projektplanung

• Projektsteuerung

• Einhaltung des Termin- und Budgetrahmens

• Teamsteuerung und Mitarbeitermotivation

• Transparente und schnelle Entscheidungswege

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Projektmanagement aus Mitarbeitersicht

...Auswirkungen der Projektarbeit, eigenes Fortkommen und Sicherung von Arbeitsplatz bzw. Position stehen im Vordergrund...

Typische Fragen:• Welche Anforderungen stellt das PM an mich als

Mitarbeiter?

• Was bedeutet die Mitarbeit an diesem Projekt für meine Karriere?

• Was geschieht nach Projektende mit mir?

• .......

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Projektmanagement aus Mitarbeitersicht

Kernthemen:

• Definierte Anforderungen an die MA-Qualifikation

• Transparente Leistungsbeurteilung

• Beeinflussung der Karriere durch Projektarbeit

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Was ist Projektmanagement?

Definition:

Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -

mittel für die Abwicklung eines Projektes.

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Übersicht Projektmanagement - InhalteGrundlagenkompetenz Soziale Kompetenz Methodenkompetenz Organisationskompetenz

Management

Projekt undProjektmanagement

Projektumfeld undStakeholder

Systemdenken undProjektmanagement

ProjektmanagementEinführung

Projektziele

Projekterfolgs- undMisserfolgskriterien

Projektphasen und Projektlebenszyklus

Normen und Richtlinien

Soziale Wahrnehmung

Kommunikation

Motivation

Soziale Strukturen,Gruppen und Team

Lernende Organisation

Selbstmanagement

Führung

Konfliktmanagement

Spezielle Kom-munikationssituationen

Projektstrukturierung

Ablauf- undTerminmanagement

Einsatzmittelmanagement

Kostenmanagement

Finanzmittelmanagement

Leistungsbewertung undProjektfortschritt

IntegrierteProjektsteuerung

Mehrprojektmanagement

Kreativitätstechniken

Unternehmens- undProjektorganisation

Qualitätsmanagement

Vertragsinhalte und Vertragsmanagement

Konfigurations- undÄnderungsmanagement

Dokumentations-management

Projektstart

Risikomanagement

Informations- undBerichtswesen

EDV-Unterstützung imProjekt

Methoden zurProblemlösung

Projektabschluss undProjektauswertung

Personalwirtschaft undProjektmanagement

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Aufgabe

Referat für eine fiktive Geschäftsleitung:

• Geben Sie bitte einen Überblick darüber, was ein Projekt ist und was Projektmanagement bedeutet und beinhaltet.

• Stellen Sie bitte Nutzen, Vorteile und Einsatzmöglichkeiten für das Unternehmen vor.

Vortragszeit: ca. 10 Minuten

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Projektmanagement-“Technik“

ZielfindungPlanungWerkzeuge

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DasMagische Dreieck des Projektmanagements

Zeit

Umfang/Qualität

Kosten

Projekt-spezifische Balance zwischen den drei

Dimensionen

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Generelles Vorgehen

Zielplanung

ProjektstrukturierungProjektorganisationProjektstrukturplan

Projektplanung PhasenplanAblaufplan (Netzplan)Terminplan (Balkenplan)EinsatzmittelplanKostenplan

Projektsteuerung

ÄnderungsmanagementTrendanalysenRisikomanagementFortschrittskontrolleClaimmanagement

ZielfindungsmethodenKreativitätstechnikenSchätzmethoden

Projektabschluss

InbetriebnahmeReviewmeetingNachfolgeprojekteStart Betriebsphase

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Grundlagen erfolgreicher Großprojekte• Eine klare Vision: wie ist der angestrebte Zustand• Senior Management Support (Top + nächste Ebene)• Erfahrene und innovationsbereite Projektmitarbeiter• Stabile Architektur• Phasen-/schrittweiser Freigabeprozess >

• Enge Einbindung durch frühzeitige (Teil-)Abnahme durch Enduser• Phasenweise Möglichkeit zur Kurskorrektur einbauen

• Engineering Management•Multiprojekt-, Multiteilprojekt-, Testmanagement

• Meilenstein - Liefer - Management: was wird wann wie zur Verfügung stehen• Verteiltes Risiko - Management

(Ergebnis von Großprojekt-Reviews, zitiert nach: Outlook 2000, Nr.1, Hugh W. Ryan)

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Fragen die im Vorfeld eines Projekts zu beantworten sind:

• Was ist der Sinn/Grund des Projekts• wirtschaftliche Gründe

• Marktgründe

• Kundenwünsche

• technologische Gründe

• gesetzliche Gründe

• soziale NotwendigkeitenGenerell:

Projekte werden durchgeführt um entweder Probleme zu lösen, Möglichkeiten zu eröffnen oder auf wirtschaftliche

Veränderungen zu reagieren!

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ZieldefinitionKlare Zieldefinition......Klare Zieldefinition.........als einzig sichere Planungsgrundlage zur Förderung ergebnisor...als einzig sichere Planungsgrundlage zur Förderung ergebnisorientierter ientierter ArbeitArbeit

...zur Korrektur falscher Erwartungen z.B. beim Auftraggeber...zur Korrektur falscher Erwartungen z.B. beim Auftraggeber

...als Basis für ein gut funktionierendes, systematisches Projek...als Basis für ein gut funktionierendes, systematisches Projektcontrollingtcontrolling

...als Gradmesser für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts...als Gradmesser für den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts

SS –– Spezifisch Spezifisch Ziele mZiele müüssen prssen prääzise und unmissverstzise und unmissverstäändlich formuliert seinndlich formuliert sein

MM –– Messbar Messbar qualitative und quantitative Messbarkeitqualitative und quantitative Messbarkeit

AA –– Anspruchsvoll Anspruchsvoll Ziele sollen Herausforderungen darstellenZiele sollen Herausforderungen darstellen

RR –– Realistisch Realistisch Ziele mZiele müüssen innerhalb der Gesamtplanung ssen innerhalb der Gesamtplanung erreichbar seinerreichbar sein

TT –– Terminiert Terminiert setzen Sie Anfangssetzen Sie Anfangs-- u. Enddaten und Meilensteineu. Enddaten und Meilensteine

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Aufgabe...Hausrenovierung:

• Beschreiben Sie ein fiktives Hausrenovierungsprojekt (Sinn/ Grund des Projektes). Rufen Sie sich dabei bitte die „Fragen im Vorfeld eines Projektes“ in Erinnerung.

• Definieren Sie Ihre Ziele „SMART“.

• Erstellen Sie einen Phasenplan für Ihr Projekt.

Vortragszeit: ca. 15 Minuten

Gruppenarbeit √

Präsentation √

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Grundlagen der Projektplanung

Phasenmodelle

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Projektphasen

Definition (DIN 69 901):

Projektphasen sind zeitliche Abschnitte des Projektablaufs, die sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt sind.

Phasengliederung ist abhängig von:• Art des Projekts

• Komplexität

Kritik an den Phasenmodellen:• Phasenmodelle sind Modelle und damit Idealisierungen der (Projekt)Realität

• Bei der Durchführung gibt es immer wieder Rücksprünge in frühere Phasen

• In der Praxis werden oft Aktivitäten der einzelnen Phasen zeitlich parallel durchgeführt

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Phaseneinteilung ist abhängig von der Art des Projekts

Allgemeines Schema Bauprojekt Poduktentwicklung EDV-ProjektInvestitionsprojekt Entwicklungsprojekt Organisationsprojekt

1. Vorbereitung 1. Grundlagenermittlung 1. Problemanalyse 1. Problemanalyse2. Vorplanung 2. Konzeptfindung 2. Systemplanung

2. Planung 3. Entwurfsplanung 3. Produktdefinition 3. Detailorganisation4. Genehmigungsplanung 4. Produktentwicklung 4. Umsetzung

3. Durchführung 5. Ausführungsplanung 5. Realisierung 5. Installation6. Ausschreibung/Vergabe 6. Produktion 6. Abnahme

4. Kontrolle 7. Bauausführung 7. Außerdienststellung 7. Pflege8. Abnahme

Vergl. Weitere Phasenmodelle

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Das Phasenmodell und die Realität

Vorphase > Analyse > Design > Implementierung > Tests/Abnahme/ > Betrieb(Qualifikation) (Realisisierung) Inbetriebnahme

Plan

Ist

Projektphasen in der Realität:

1. Begeisterung

2. Verwirrung

3. Ernüchterung

4. Suche nach den Schuldigen

5. Bestrafung der Unschuldigen

6. Auszeichnung der Nichtbeteiligten

Vergl. Bsp. Fehlerents./-behebung

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Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb

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Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb

0. Qualifikation („Vorphase“)

Voraussetzung:• Vorliegen einer Anfrage / Ausschreibung / Zielsetzung

Tätigkeiten:• Klärung der Möglichkeiten (z.B. für ein Angebot)• Risikoanalyse / Chancenbewertung / Erfolgsaussichten• Erstellen einer groben (Angebots-)Übersicht• Erstellen eines Angebotes bei positiver Entscheidung

Ergebnis: • Qualifikationsbericht („Offer-Screening“)• Evtl.: vorl. Projektplan; Angebot

Abschlusskriterien:• Entscheidung über „Go/NoGo“(z.B.: Angebotserstellung)

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ProjektumfeldIN

TERE

SSEN

VERB

ÄNDE

WETTBEWERBER

BEHÖRDEN

BETROFFENE BÜRGER

POLITIK(ER)MEDIEN

Projekt

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SWOT - Analyse

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

Innen >

Außen>

Stärken einsetzen, umdie Chancen zu nutzen

Stärken einsetzen,um Gefahren zu meistern

An den Schwächen arbeiten, um Chancen zu nutzen

An Schwächen arbeiten,um Gefahren zu meistern

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Projektportfolio: Priorisierungskriterien

Wirtschaftlichkeit >

Stra

tegi

sche

r Nu t

zen

>•Imagegewinn•Marktanteile•Innovation•Neue GF•Motivation•Kundenbeziehungen

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Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb

1. Analysephase

Voraussetzung:• Vorliegen einer Qualifikationsberichtes / vorl. Projektplan• Angebot > Vertrag Analysephase

•Tätigkeit:• Erstellen Grobkonzept• Erstellen Istanalyse, Sollkonzept, funktionale Spezifikation• Grober Projektplan

Ergebnis: • Vorliegen der o.a. Dokumente

Abschlusskriterien:• Abnahme der o.a. Dokumente• Freigabe Designphase

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Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb

2. Designphase

Voraussetzung:• Vorliegen einer funkt. Spezifikation / Grobkonzept• Angebot > Vertrag Designphase

Tätigkeit:• Erstellen Feinkonzept• Erstellen Entwurfs-Spezifikation / Programmbeschr. o.ä.• Detaillierter Umsetzungs-Projektplan• Test-/Abnahmespezifikationen

Ergebnis: • Vorliegen der o.a. Dokumente

Abschlusskriterien:• Abnahme der o.a. Dokumente• Freigabe Realisierung

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Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb

3. Realisierungsphase

Voraussetzung:• Vorliegen eines Feinkonzepts / Entwurfs / Konstruktion...• Angebot > Vertrag Realisierungsphase• Abnahmebedingungen

Tätigkeit:• Erstellen / Programmieren / Bauen des Systems• Realisieren aller Schnittstellen• Realisieren der Testpläne / Testcases• Erarbeiten der Systemdokumentation / Manuals ...

Ergebnis: • Vorliegen eines lauffähigen / nutzbaren Systems• Vorliegen der o.a. DokumenteAbschlusskriterien:• Abnahmefähiges System • Durchführung Einzeltests• Freigabe der o.a. Dokumente

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Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb

4. Inbetriebnahmephase

Voraussetzung:• Vorliegen eines abnahmefähigen getesteten Systems • Vorliegen der Abnahmespezifikationen / Testpläne

Tätigkeit:• Installation des Systems / Systemtest • Integration der Produktionsumgebung / Integrationstest• Enduserschulung / Tests durch EnduserErgebnis: • Vorliegen eines nutzbaren / getesteten Systems• Beginn des Produktionsbetriebs möglichAbschlusskriterien:• System ist abgenommen/keine betriebsver(be-)hindernden Fehler• Enduser sind geschult • User-/System-Unterstützung ist eingerichtet

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Generelles Phasenmodell

0. Qualifikation1. Analyse2. Design3. Realisierung4. Inbetriebnahme5. Betrieb

5. Betriebsphase

Voraussetzung:• Betriebsbereites, abgenommenes System

Tätigkeit:• Produktionsaufnahme / Produktion• Gewährleistungsmaßnahmen • Nachbesserungen / Anpassungen / Fehlerbeseitigungen

Ergebnis: • Vorliegen eines optimierten Systems• Produktionsbetrieb

Abschlusskriterien:• Neues System ...

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Projektmanagementwerkzeuge:

Planung,Projekt Struktur Plan, Netzplan, Kapazitätsplan ...

Vergl. Weitere Überblicksbilder

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PlanungPlanung ist die gedankliche Vorbereitung des zukünftigen Handelns, um

sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.

Ziel der Projektplanung ist es, die meist vorgegebenen Zielwerte des Magischen Dreiecks daraufhin zu untersuchen, ob sie realistisch machbar

sind.

Planung ist die gedankliche Vorbereitung des zukünftigen Handelns, um sinnvoll, zielorientiert, wirtschaftlich und effektiv zu gestalten.

Ziel der Projektplanung ist es, die meist vorgegebenen Zielwerte des Magischen Dreiecks daraufhin zu untersuchen, ob sie realistisch machbar

sind.

Sichere Termin- und Kostenaussagen

Bestmögliche Projektabwicklung

Rechtzeitige Kapazitätsbereitstellung

Koordination aller Aktivitäten

Vermeiden von „Blindarbeit“

Transparenz und Glaubwürdigkeit

Begrenzung der Risiken

AP 01

AP 02

AP 03

AP 04

AP 05

AP 06

Ein guter Projektplan ist die Basis für...

...das Erreichen der Projektziele!

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MeilensteineMeilensteine

Ablauf der PlanungNur eine nach klaren Regeln schrittweise und systematisch aufgebaute

Projektplanung ergibt realistische Planwerte.Nur eine nach klaren Regeln schrittweise und systematisch aufgebaute

Projektplanung ergibt realistische Planwerte.

ZieleZiele

ProduktstrukturProduktstruktur

HilfsmittelHilfsmittel

ProjektstrukturProjektstruktur

AP-ListeAP-Liste

AblaufplanAblaufplan

TerminplanTerminplan

KapazitätsplanKapazitätsplan

KostenplanKostenplan

Aufwands-schätzungAufwands-schätzung

Risiko-management

Risiko-management

Abteilungs-kapazität

Abteilungs-kapazität

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Dreigroschenoper...

Das Lied von der UnzulänglichkeitMenschlichen Strebens...

„Ja, mach nur einen PlanSei nur ein großes Licht !Und dann mach noch `nen zweiten PlanGehen tun sie beide nicht ....“

...

...Peachum: Ihr Plan, Brown, war Genial, aber undurchführbar.“

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Das Werkzeug

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Werkzeuge /Ergebnisse der ProjektplanungDer Ablauf des Projektes ist vorausgeplant.3

Es ist bekannt, welche APe im Projekt abgearbeitet werden müssen.

1Der Kapazitätsbedarf des Projektes in allen betroffenen Abteilungen ist abgedeckt.

5

Die Termine der APe sind realistisch errechnet. Risiken sind bekannt.

4Jedes Arbeitspaket ist klar beschrieben.2 Die Kosten des Projekts sind

bekannt.6

Aufwand Termine

Ergebnis

Voraussetzung

Aktivität

Verantwortliche

Projekt AP 01

AP 02

AP 03

AP 04

AP 05

AP 06

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Projektstrukturplan• Das Ziel eines Projektstrukturplans ist es, die vollständige

Erfassung aller Arbeiten zu gewährleisten

• Die Projektstruktur ist hierarchisch gegliedert

• Die Projektstruktur ist Grundlage für:

• die Aufwandsschätzung

• die Erstellung eines Netzplans

• die Identifikation der kritischen Arbeitspakete

• und die Risikoanalyse

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Projektstrukturplan Überblick –1-

• Strukturplan – verschiedene Formen:

• Funktionsorientierter PSP

• Objektorientierter PSP

• Gemischter PSP

Objektorient. Strukturplan

Chassis

Gehäuse fertigen Kurbeltrieb zus.bauen Nebenaggr.einbauen

Motor Getriebe Differential

Antrieb Fahrgestell

PKW

Funktionsorientierter Strukturplan

Entwurf

Vorbereitungt

Montage Fertigung Probebetrieb

Bau Prototyp Serienproduktion

Fertigung Konstruktion

PKW

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Projektstrukturplan Überblick –2-

• Strukturplan – verschiedene Formen:

• Funktionsorientierter PSP

• Objektorientierter PSP

• Gemischter PSP

Gemischter Strukturplan

Chassis

Gehäuse konstruieren

Entwurfszeichnung anf. Detailzeichn. anf. Zus.stell.zeichn. anf.

Einspritzanl. konstr. Zylinder konstr.

Motorkonstruktion Motorfertigung Motortest

Motor Getriebe Differential

Antrieb Fahrgestell

PKW

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Erstellung eines Projektstrukturplans1. Zieldefinition

2. Liefer- und Leistungsumfang erarbeitenProduktkomponenten sammelnProduktkomponenten gliedernProduktstruktur überprüfen

3. Hilfsmittelstruktur erarbeitenHilfsmittel sammelnHilfsmittel gliedernHilfsmittelstruktur überprüfen

4. Projektstrukturplan erarbeitenDefinition der obersten StrukturebeneUntergliederung in Arbeitspakete und AktivitätenDurchführung eines Qualität-Checks

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Erstellen eines ProjektstrukturplansZielklärung:

Klären Sie die Ziele und das Lösungskonzept ab.

Sind die Ziele wirklich klar? Hinterfragen Sie, was mit dem Projekt erreicht werden soll und welche Überlegungen bisher zum Lösungskonzept angestellt worden sind.

Nehmen Sie dabei und für alleweiteren Arbeitsschritte die Sicht des Auftraggebers ein !

1. Zielsetzung:

Neue Gardine im Wohnzimmer, die besser zur

Zimmer-Einrichtung passt. Die Gardine wird

manuell betätigt. Die Gardine geht bis zum

Boden.

Lösungskonzept:

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Erstellen eines ProjektstrukturplansProduktkomponenten sammeln:Sammeln Sie induktiv (Brainstorming) alle Komponenten des zuliefernden Produktes (Liefer-/Leistungsumfang). Werden Sie sich darüber klar, was am Ende des Projektes geliefert werden soll: Komponenten, Produkt, System, Beratung, Dienstleistung.

Durch das induktive Vorgehen wird Freiraum für Kreativität geschaffen. Das ist besonders bei innovativen Vorhaben wichtig.

2.

Gardinen-stange

Gardinen-stange

Halter Gardinen-

stange

Halter Gardinen-

stangeSchraubenSchrauben DübelDübel

GardineGardine Gleiter (Ring)

Gleiter (Ring)

Befestigung Gleiter

Befestigung Gleiter GurtGurt

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Erstellen eines ProjektstrukturplansProduktkomponenten gliedern:Strukturieren Sie die Produkt-komponenten in einer Baumstruktur im Sinne einer Stückliste.

Durch das Gliedern in systematische Strukturen erhält man einen guten Überblick über das zu liefernde Produkt. Stellen Sie dazu die Struktur graphisch dar. Gestalten Sie die Gliederung nach sach-inhaltlichenGesichtspunkten-

-

Beachte: Alle in Arbeitsschritt 2 gefundene Komponenten finden Sie auf der untersten Ebene wieder. Für die jeweils darüber liegenden Ebenen werden Oberbegriffe gebildet.

3.

SchraubenSchrauben DübelDübel

GardineGardine Gleiter (Ring)

Gleiter (Ring)

Befestigung Gleiter

Befestigung Gleiter GurtGurt

Lieferungs- und LeistungsumfangLieferungs- und

Leistungsumfang

SchraubenSchrauben DübelDübel

SchraubenSchrauben

Befestigung Gleiter

Befestigung Gleiter

SchraubenSchrauben

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Erstellen eines ProjektstrukturplansProduktstruktur überprüfen:Überprüfen Sie die Vollständigkeit der Produktstruktur top-down mit den Fragen:

- "Besteht aus?"

- "Was gehört noch dazu?".

Auf jeder Ebene der Gliederung muss das gesamte Produkt abgebildet sein.

Durch das deduktive Vorgehen wird der systematische Einsatz von Checklisten (auch geistige!) möglich und die beim induktiven Vorgehen vergessenen Elemente aufgespürt. Stellen Sie sich dazu das Produkt möglichst plastisch vor. Machen Sie Skizzen. Nehmen Sie ähnliche Produkte zum Vergleich.

4.

SchraubenSchrauben DübelDübel

GardineGardine Gleiter (Ring)

Gleiter (Ring)

Stangen-abschluß

Stangen-abschluß GurtGurt

Lieferungs- und LeistungsumfangLieferungs- und

Leistungsumfang

SchraubenSchrauben DübelDübel

SchraubenSchrauben

Befestigung Gleiter

Befestigung Gleiter

SchraubenSchrauben

Befestigung Gleiter

Befestigung Gleiter

Wandrosette

Wandrosette

Beim überprüfen zusätzlich gefunden

Beim überprüfen zusätzlich gefunden

Page 61: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Erstellen eines ProjektstrukturplansHilfsmittel sammeln:

Sammeln Sie induktiv für das Projekt und jede Produktkomponente, welche Hilfsmittel, Zwischenergebnisse etc.

Sie für ihre Erstellung benötigen.

Fragen Sie sich für jede Komponente der Produktstruktur, welche Hilfsmittel Sie zu deren Bearbeitung brauchen.

Die Schritte zur Hilfsmittelstruktur dürfen Sie auf keinen Fall auslassen. In FuE-Projekten ist der Aufwandsanteil der Hilfsmittel größer als 50%!

5.

Bohr-maschine

Bohr-maschine

Einkaufsliste

Einkaufsliste MetermaßMetermaß BleistiftBleistift

Staubsauger

Staubsauger PlanskizzePlanskizze LeiterLeiter Schrauben-

zieherSchrauben-

zieher

Page 62: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Erstellen eines ProjektstrukturplansHilfsmittel gliedern:

Strukturieren Sie die Hilfsmittel in eine Baumstruktur mit der Gliederung:

• Notwendige Zwischenergebnisse (vorgesehene Meilensteine)

• Generelle Untersuchungen/ Genehmigungen

• Erstellungshilfsmittel

•Test- und Prüf-Hilfsmittel

• Planungen und Berichte.

Wenn keine Hilfsmittel zu einem dieser Gliederungspunkte benötigt werden, lassen Sie diesen weg. Und Sie können natürlich auch eine eigene Gliederungsstruktur verwenden.

Gehen Sie aber die oben aufgeführten Gliederungspunkte im Sinne einer Checkliste trotzdem durch.

6.

PlanskizzePlanskizze MetermaßMetermaß

Erstellungs-hilfsmittel

Erstellungs-hilfsmittel

Einkaufs-liste

Einkaufs-liste

HilfsmittelstrukturHilfsmittelstruktur

Zwischen-ergebnisseZwischen-ergebnisse

Test- und Prüf-

Hilfsmittel

Test- und Prüf-

Hilfsmittel

LeiterLeiter

Staubsauger

Staubsauger

Bohr maschine

Bohr maschine

BleistiftBleistift

Schrauben-zieher

Schrauben-zieher

Page 63: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Erstellen eines ProjektstrukturplansHilfsmittelstruktur überprüfen:Überprüfen Sie die Vollständigkeit der Hilfsmittelstruktur top-down mit den Fragen:

- "Besteht aus?"

- "Was gehört noch dazu?".

Jede Ebene der Gliederung muss vollständig sein.

Stellen Sie sich dazu den Prozess zur Erstellung der Komponenten bzw. zur Bearbeitung des Projektes möglichst plastisch vor.

7.

PlanskizzePlanskizze MetermaßMetermaß

Erstellungs-hilfsmittel

Erstellungs-hilfsmittel

Einkaufs-liste

Einkaufs-liste

HilfsmittelstrukturHilfsmittelstruktur

Zwischen-ergebnisseZwischen-ergebnisse

Test- und Prüf-

Hilfsmittel

Test- und Prüf-

Hilfsmittel

LeiterLeiter

Staubsauger

Staubsauger

Bohr maschine

Bohr maschine

BleistiftBleistift

Schrauben-zieher

Schrauben-zieher

Einkaufschein

(Prozente)

Einkaufschein

(Prozente)Wasser-waage

Wasser-waage

Farbmuster Sitzgarnitur

Farbmuster Sitzgarnitur

BohrerBohrer

Beim Überprüfen zusätzlich gefunden

Beim Überprüfen zusätzlich gefunden

Page 64: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Die Arbeitspaket-TechnikIm Zentrum der effektiven Projektabwicklung steht das ArbeitspaketIm Zentrum der effektiven Projektabwicklung steht das Arbeitspaket

ArbeitspaketArbeitspaket

Projekt-PlanungProjekt-Planung

Was ist vom Projekt alles zu liefern?

Was ist vom Projekt alles zu liefern?

Welche weiteren Leistungen sind zu

erbringen

Welche weiteren Leistungen sind zu

erbringen

Welche Hilfsmittel müssen

bereitgestellt werden?

Welche Hilfsmittel müssen

bereitgestellt werden?

Welche Arbeiten zur Projektabwicklung sind durchzuführen

Welche Arbeiten zur Projektabwicklung sind durchzuführen

Aufwandsermittlg.Aufwandsermittlg.

RisikoabschätzungRisikoabschätzung

TerminplanTerminplan

KapazitätsplanKapazitätsplan

KostenplanKostenplan

SteuerungSteuerung

AuftragsvergabeAuftragsvergabe

Feststellen Ist-Stand

Feststellen Ist-Stand

Steuerungs-MaßnahmenSteuerungs-Maßnahmen

BerichtswesenBerichtswesen

Was passiert ohne AP-Bildung?

Ungenaue Aufwandsschätzung

Unklare Aufgabenstellung

Pauschale Risiken

Unrealistische Einschätzung

Unrealistische Termine

Unkoordinierte Reaktionen

Überlastung der Mitarbeiter

Das Wesentliche nicht erkannt

Unabgestimmte Kosten

Page 65: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Vorteile der Arbeitspaket-TechnikRegeln für Arbeitspakete Nutzen durch

Arbeitspakete

• Alle Arbeiten des Projekts erfasst

• Überschneidungsfrei

• Definierte Ergebnisse

• Ein Verantwortlicher

• Beherrschbare Größe

• Sinnvolle Schnittstellen

• Klare Ergebnisse

→ Keine ungeplanten Arbeiten

→ Realistische Aufwandsschätzung

→ Risiken erkennbar und minimierbar

→ Optimierter, realistischer Projektplan

→ Klare Vereinbarungen mit Dritten

→ Realistische Zielabsprachen

→ Motivation der Bearbeiter

→ Tatsächlicher Projektstatus erkennbar

→ Rechtzeitige Reaktion bei Abweichungen

Vergl. AP-Vereinbarung

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Kritische ArbeitspaketeSachkritische Arbeitspakete Zeitkritische Arbeitspakete

• Werden durch die eindeutige Arbeitspaket-Definition und die Unsicherheitsanalyse erkannt

• Die Zahl dieser Arbeitspakete ist nicht sehr hoch, sie beeinflussen den Projekterfolg besonders stark

• Werden aus der Netzplan-Analyse der Kapazitätsanalyse und der Know-how-Analyse erkannt.

• Die Zahl dieser Arbeitspakete wird von der Parallelität der Arbeiten im Projekt bestimmt. Sie kann bei sequentiellen Projekten hoch sein

Randbe-dingungen absichern

Frühwarn-system

Laufen lassen

Vorziehen, bestes Know-How

zeitkritisch

sachkritisch

wenig stark

wen

igst

ark Die Aufmerksamkeit des

Projektleiters liegt insbesondere bei den kritischen Arbeitspaketen.

Arbeitspakete, die sowohl sachkritisch als auch zeitkritisch

sind, bestimmen ganz besonders den Projekterfolg.

Die Aufmerksamkeit des Projektleiters liegt insbesondere bei

den kritischen Arbeitspaketen. Arbeitspakete, die sowohl

sachkritisch als auch zeitkritisch sind, bestimmen ganz besonders den

Projekterfolg.

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Der Vorgangskasten

4.2 Herr Führer

Gardinenstange incl. Gleiter, Halter, Stangenabschluss kaufen

28.09.02

29.09.02

03.10.02

03.10.02

2 Tage

1 Tag

Name des Arbeitspaketes

Frühester Anfang

Spätester Anfang Spätester Ende

Frühestes Ende

VerantwortlicherAP-Nummer

Dauer Puffer

Die wichtigsten projektspezifischen Informationen

Die wichtigsten projektspezifischen Informationen Die wichtigsten errechneten TermindatenDie wichtigsten errechneten Termindaten

Je Vorgang werden die wichtigsten Planungsinformationen im Vorgangskasten festgehalten

Je Vorgang werden die wichtigsten Planungsinformationen im Vorgangskasten festgehalten

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Erstellen eines ProjektstrukturplansArbeitspakete sammeln:

Ermitteln Sie die abzuarbeitenden Arbeitspakete (Aktivitäten). Fragen Sie zu jeder Produktkomponente: "Was ist zu tun, um sie zu erhalten?"Fragen Sie zu jeder Hilfsmittel Komponente: "Liegt das bereits vor? Was muss zur Bereitstellung getan werden?" "Wie muss sie angewendet werden?„ Die Arbeitspakete sind so zu formulieren, dass sie einer einzelnen Person zur Bearbeitung übertragen werden können. Der Umfang der einzelnen Arbeitspakete kann dabei unterschiedlich groß ausfallen (siehe Seite 1 ). Dabei können einzelne Arbeitspakete, die sich aus der Hilfsmittelstruktur und dem Liefer- und Leistungsumfang ergeben, auch in einem Arbeitspaket integriert werden. In diesem Beispiel sind die Arbeitspakete sehr klein ausgefallen.

8.

Planskizze erstellen

Planskizze erstellen

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Maße für Gardinenstange

und –stoffnehmen

(Einkaufsliste)

Maße für Gardinenstange

und –stoffnehmen

(Einkaufsliste)

Gardinenstoff incl. Gurtstoff

kaufen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff

kaufen

Öffnungszeiten Einrichtungshaus

abchecken

Öffnungszeiten Einrichtungshaus

abchecken

Befestigung Gardine an

Gleiter kaufen

Befestigung Gardine an

Gleiter kaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter.

Halter Stangenabschluß

kaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter.

Halter Stangenabschluß

kaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Schraubenzieher und Leiter aus

dem Keller holen

Schraubenzieher und Leiter aus

dem Keller holen

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen

Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen

Bohrmaschine incl. Bohrer,

Wasserwaage von Nachbarn

ausleihen

Bohrmaschine incl. Bohrer,

Wasserwaage von Nachbarn

ausleihen

Metermaß und Bleistift und

Staubsauger von Sohn

zurückgeben lassen

Metermaß und Bleistift und

Staubsauger von Sohn

zurückgeben lassen

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Gardine aufhängen,

Gardinengurt anbringen

Gardine aufhängen,

Gardinengurt anbringen

Alte Gardine entsorgen

Alte Gardine entsorgen

Staubsaugen nach erledigter

Arbeit

Staubsaugen nach erledigter

Arbeit

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Erstellen eines ProjektstrukturplansArbeitspakete gliedern:

Strukturieren Sie die Arbeitspakete nach eindeutigen Strukturregeln:

• Produktkomponenten

• Phasen

• Funktionen (Abteilung, ev. Ort).

Von Ebene zu Ebene wird die Strukturregel wechseln. Bei kleinen Projekten hat sich auf der 1. Ebene die Strukturierung nach Phasen bewährt (siehe Ergebnis). Ein Beispiel für die Strukturierung der 1. Ebene nach Funktionen wäre:

Ehefrau, Ehemann, Freund Fritz.

Beachte: Jede Ebene sollte nicht mehr als 7 Elemente umfassen. Ansonsten muß weiter aufgegliedert werden.

9.

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Alte Gardine entsorgen

Alte Gardine entsorgen

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Planskizze erstellen

Planskizze erstellen

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen

Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Vorbereitung

Vorbereitung

Beschaffung

Beschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit

P S PP S P

Page 70: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Erstellen eines ProjektstrukturplansÜbergeordnete Arbeitspakete:Überprüfen Sie, welche übergeordnete Arbeitspakete zu erledigen sind.

Es sind Arbeitspakete, die nicht unmittelbar aus der Strukturierung der 1. Ebene abgeleitet werden können und deshalb leicht übersehen werden.

10.

Projekt-Management

Projekt-Management

Integration und Test / Change

Management

Integration und Test / Change

Management

Page 71: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Erstellen eines ProjektstrukturplansProjektstrukturplan überprüfen:Überprüfen Sie den Projektstrukturplan top-down auf Vollständigkeit mit den Fragen:

- "Besteht aus?"

- "Was gehört noch dazu?".

Auf jeder Ebene der Gliederung muss der Plan vollständig sein.

Stellen Sie auf jeden Fall sicher; dass der von Ihnen erarbeitete Projekt- strukturplan alle für den Projekte/folg notwendigen Arbeitspakete umfasst. Fehlende bzw. vergessene Arbeitspakete sind die Hauptursache für Zeit- und Kostenüberschreitungen in Projekten.

11.

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Alte Gardine entsorgen

Alte Gardine entsorgen

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Planskizze erstellen

Planskizze erstellen

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen

Einkaufschein vom Arbeitgeber ausstellen lassen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Vorbereitung

Vorbereitung

Beschaffung

Beschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit

P S PP S P

Alte Gardine abbauen

Alte Gardine abbauen

Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen

Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen

Beim Überprüfen zusätzlich gefunden

Beim Überprüfen zusätzlich gefunden

Projekt-management

Projekt-management

I/T/Change Management

I/T/Change Management

Page 72: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

ProduktstrukturDie Produktstruktur zeigt den Umfang (Leistungsumfang) des Projektes,

aufgeteilt in einzelne, physische Produktkomponenten.Die Produktstruktur zeigt den Umfang (Leistungsumfang) des Projektes,

aufgeteilt in einzelne, physische Produktkomponenten.

Produkt-

struktur

Gardine

Gardinen-stoff

Gurt

Gardinen-stange

Wand-befestigung

Aufhäng-ung ......

Die Produktstruktur ist hierarchisch gegliedert nach Produktkomponenten

Die Produktstruktur richtet sich nach der Funktionsstruktur, nach Strategien der Modellierung und nach technischen Gesichtspunkten

Die Produktstruktur ist Grundlage für:

• Absprachen mit dem Auftraggeber

• den Projektstrukturplan

• den Konfigurationsplan

• den Qualitätssicherungsplan

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HilfsmittelstrukturDie Projektstruktur zeigt alle im Laufe des Projektes zu erarbeitenden Hilfs-

und Zwischenergebnisse.Die Projektstruktur zeigt alle im Laufe des Projektes zu erarbeitenden Hilfs-

und Zwischenergebnisse.

Hilfsmittel-struktur

Erstellungs-hilfsmittel

Leiter

Staub-sauger

Zwischen-ergebnisse

Test- + Prüf-Hilfsmittel

Die Hilfsmittelstruktur ist hierarchisch gegliedert.

Die Hilfsmittelstruktur enthält:• alle Entwurfsdokumente

• alle Zwischenergebnisse

• notwendige Untersuchungen

• verwendete Hilfsmittel

• die Testergebnisse und -hilfsmittel

• Planung und BerichteDie Hilfsmittelstruktur ist Grundlage für:• den Projektstrukturplan

• den Konfigurationsplan

• den Qualitätssicherungsplan

Bleistift

Plan-skizze

Einkaufs-liste

...

Meter-maß

...

Page 74: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

ProjektstrukturplanDie Projektstruktur zeigt alle Arbeitspakete, die im Projektverlauf zu

erledigen sind. Sie enthält das gesamte Arbeitsvolumen des Projektes.Die Projektstruktur zeigt alle Arbeitspakete, die im Projektverlauf zu

erledigen sind. Sie enthält das gesamte Arbeitsvolumen des Projektes.

Projekt-struktur

Vor-bereitung

Planskizze entwerfen

Farbmuster besorgen

Be-schaffung Montage

Das Ziel des Projektstrukturplans ist es, die vollständige Erfassung aller Arbeiten zu gewährleistenDer Projektstrukturplan ist hierarchisch gegliedert

Die Projektstruktur ist Grundlage für:• die Aufwandsermittlung

• die Erstellung des Netzplans

•die Identifikation der kritischen Arbeitspakete

•die Risikoanalyse

•die Erteilung von Unteraufträgen.Stoff auswählen

Stoff kaufen

Schrauben-zieherbesorgen

Befestigung kaufen

Löcher bohren

.....

Gardine aufhängen

Page 75: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Aufwands- und DauerabschätzungDie Aufwands- und Dauerabschätzung in Projekten anhand des

Projektstrukturplans bringt die besten Ergebnisse.Die Aufwands- und Dauerabschätzung in Projekten anhand des

Projektstrukturplans bringt die besten Ergebnisse.

Projekt-struktur

Vor-bereitung

Planskizze entwerfen

Farbmuster besorgen

Be-schaffung Montage

• Der Aufwand bzw. die Dauer wird für jedes Arbeitspaket abgeschätzt.

• Da das Arbeitspaket klar definiert ist, ist der Schätzfehler geringer, als bei pauschaler Schätzung

• Fehlschätzungen gleichen sich wegen der Anzahl der Arbeitspakete tendenziell aus.

• Die Schätzung wird von dem vorgesehen Bearbeiter abgegeben. Falls der Bearbeiter noch nicht bekannt ist, schätzt der Projektleiter.

• Bei Fremdvergabe werden Aufwand und Dauer mit dem Auftragnehmer verhandelt.

• Die optimistischen Schätzungen müssen hinterfragt werden.

Stoff auswählen

Stoff kaufen

Schrauben-zieherbesorgen

Befestigung kaufen

Löcher bohren

.....

Gardine aufhängen

Page 76: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Arbeitspaket-DauerDie Dauer von Arbeitspaketen, die von personeller Kapazität abhängen, ist

variabel.Die Dauer von Arbeitspaketen, die von personeller Kapazität abhängen, ist

variabel.

Bei ungefähr gleichem Aufwand kann die Dauer eines Arbeitspaketes sehr unterschiedlich sein.

Mit sinnvollem Druck kann die Dauer des Arbeitspaketes ohne Einbußen reduziert werden.

Zu starker Druck erzeugt starke Demotivation und Leistungsabfall.

Schnelle Bearbeitung erzeugt Motivation - Richtiger Druck ist also positiv.

Steigende Motivation ermöglicht wiederum eine schnellere Bearbeitung.

Motivation

Aufwand für AP

ZielDauer

MotivationAufwand

„Eine Aufgabe dauert so lange, wie Zeit für Sie zur Verfügung steht.“„Eine Aufgabe dauert so lange, wie Zeit für Sie zur Verfügung steht.“

N. Parkinson

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Auswahl der Planungstechnik für den AblaufplanNetzplanung mit Tool Manuelle Balkenplanung

+ Automatische Terminrechnung

+ Kritischer Weg (Pfad)

+ Kapazitätsanalyse

+ Flexible Auswertungen

+ Simulation und Optimierung

+ Leichte Aktualisierung

+ Automatische Terminrechnung

+ Kritischer Weg (Pfad)

+ Kapazitätsanalyse

+ Flexible Auswertungen

+ Simulation und Optimierung

+ Leichte Aktualisierung

→ Große komplexe Projekte

→ Viele Abhängigkeiten

→ Hohe Dynamik

→ Zeitkritische Projekte

→ Kapazitätsengpässe

→ Große komplexe Projekte

→ Viele Abhängigkeiten

→ Hohe Dynamik

→ Zeitkritische Projekte

→ Kapazitätsengpässe

+ Aufwandsarm

+ Flexibel änderbar

+ Gewohnte Darstellung

+ Soll/Ist-Vergleich

+ Aufwandsarm

+ Flexibel änderbar

+ Gewohnte Darstellung

+ Soll/Ist-Vergleich

→ Standard-Projektabwicklung

→ Einfachere Projekte

→ Einstieg in Planungstechniken

→ Geringe Vernetzung

→ Standard-Projektabwicklung

→ Einfachere Projekte

→ Einstieg in Planungstechniken

→ Geringe Vernetzung

Welche Stärken?

Wann anwenden

?

AP 01AP 02

AP 03AP 04

AP 05AP 06

Mo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do Fr Sa SoMo Di Mi Do

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Aktivitäten

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Alte Gardine entsorgen

Alte Gardine entsorgen

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Planskizze erstellen

Planskizze erstellen

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

VorbereitungVorbereitung BeschaffungBeschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit

P S PP S P

Alte Gardine abbauen

Alte Gardine abbauen

Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen

Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen

Projekt-management

Projekt-management

I/T/Change Management

I/T/Change Management

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Aktivitäten-Dauer

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Alte Gardine entsorgen

Alte Gardine entsorgen

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Staubsaugen nach erledigter Arbeit

Planskizze erstellen

Planskizze erstellen

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Vorbereitung

Vorbereitung

Beschaffung

Beschaffung MontageMontage NacharbeitNacharbeit

P S PP S P

Alte Gardine abbauen

Alte Gardine abbauen

Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen

Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen

Projekt-management

Projekt-management

I/T/Change Management

I/T/Change Management

0,5h

2h

1h

1,5h

0,5h

2h

0,5h

0,5h

2h

3h

1h

0,5h

2h

0,5h

0,5h

Dauer

Dauer

Dauer

Dauer

Dauer

Dauer

Dauer

Dauer

0,5h

0,5h

2h

Arbeitszeit ist von:

08:00 Uhr – 21:00 Uhr

Arbeitszeit ist von:

08:00 Uhr – 21:00 Uhr

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Der Ablaufplan (Netzplan:Vorgangsknotennetzplan)

Start

Öffnungszeiten Einrichtungshaus abchecken08:00

08:00

Maße für Gardinenstange und –stoff nehmen (Einkaufsliste)

Farbmuster Sitzgarnitur besorgen

Planskizze erstellen

Gardinenstoff auswählen (Ehefrau)

Metermaß und Bleistift und Staubsauger von Sohn zurückgeben lassen

Schraubenzieher und Leiter aus dem Keller holen

Bohrmaschine incl. Bohrer, Wasserwaage von Nachbarn ausleihen

Gardinenstoff incl. Gurtstoff kaufen

Gardinenstange, incl. Gleiter. Halter Stangenabschlußkaufen

Befestigung Gardine an Gleiter kaufen

Wandrosette, Schrauben und Dübel kaufen

1

2

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Der Ablaufplan (2)

Alte Gardine abbauen

Löcher bohren, Halter, Stange und Rosette befestigen

Gardine aufhängen, Gardinengurt anbringen

Zurückgeben der ausgeliehenen Sachen

Alte Gardine entsorgen

Staubsaugen nach erledigter Arbeit End

e

1

2

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Kapazitäts-DiagrammDas Kapazitäts-Diagramm zeigt für einzelne Zeitperioden die zur Verfügung

stehende Kapazität und die auf Grund der Projektplanung erforderliche Kapazität.

Das Kapazitäts-Diagramm zeigt für einzelne Zeitperioden die zur Verfügung stehende Kapazität und die auf Grund der Projektplanung erforderliche

Kapazität.

Apr Mai Jun

Jul Aug Sep

Okt NovDez

Jan FebMär

Apr Mai Jun

Jul Aug Sep

Oct NovDez

2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal

Verfügbare Kapazität

Man

n-M

onat

e

0-

1-

2-

3-

4-

5-

6-

7-

8-

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Kapazität des Mitarbeiters für ProjekteFür die Projektarbeit steht im allgemeinen weniger Zeit zur Verfügung, als

gedachtFür die Projektarbeit steht im allgemeinen weniger Zeit zur Verfügung, als

gedacht

• Diese Rechnung muß jedes Jahr für Abteilungen und Schlüsselpersonen in Projekten aufgestellt werden.

• Die allgemeinen Arbeiten betreffen Planungen, Abteilungsbesprechungen, Betriebsversammlungen, etc..

• Die Festlegung des Anteils der Projektarbeit an der verfügbaren Arbeitszeit ist eine strategische Entscheidung. Die Höhe ist stark abhängig von der Aufgabe der jeweiligen Abteilung

• Nur die tatsächlich für die Projektarbeit verfügbare Zeit darf für Projekte verplant werden.

• Je erfahrener ein Mitarbeiter ist, um so mehr Tagesarbeit und Altlasten hat er.

• Überstunden sind nicht berücksichtigt.

ZahlenbeispielZahlenbeispiel

KalendertageSamstage/SonntageFeiertage

ArbeitstageUrlaubKrankheitstage (statistisch)Pass. Weiterbildung

AnwesenheitAllgemeine Arbeiten

Verfügbare Arbeitszeit

Tagesarbeit (z.B. 50%)Sonderaufgaben (z.B. 10%)

Projektarbeitszeit

365 T104 T

11 T

250 T30 T10 T10 T

200 T20 T

180 T

90 T18 T

72 T

1500 h150 h

1350 h

675 h135 h

540

100%10%

90%

45%9%

36%

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Kostenzuordnung im ProjektDie Projektkosten werden ja Arbeitspaket behandelt und nach der

Kontenstruktur kumuliert.Die Projektkosten werden ja Arbeitspaket behandelt und nach der

Kontenstruktur kumuliert.

Projekt

(285 T€)

Projekt

(285 T€)

Kontenebene 1

Projekt

TP 1

(75 T€)

TP 1

(75 T€)TP 2

(170 T€)

TP 2

(170 T€)Integration

(45 T€)

Integration

(45 T€)

AP 3

(60 T€)

AP 3

(60 T€)AP 4

(80 T€)

AP 4

(80 T€)AP 5

(30 T€)

AP 5

(30 T€)AP 1

(50 T€)

AP 1

(50 T€)AP 2

(25 T€)

AP 2

(25 T€)

Kontenebene 2

Teilprojekt

Kontenebene 3

Arbeitspaket

MaterialkostenMaterialkosten

PersonalkostenPersonalkosten

FremdkostenFremdkosten

Kalk. KostenKalk. Kosten

Sonst. KostenSonst. Kosten

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RessourcenRessourcen

PlanoptimierungNach der ersten Planung muss die Planung hinsichtlich der Ziele optimiert

werden.Nach der ersten Planung muss die Planung hinsichtlich der Ziele optimiert

werden.

Ziele, Liefer- und LeistungsumfangZiele, Liefer- und Leistungsumfang

HilfsmittelstrukturHilfsmittelstruktur

Aufwands-PlanAufwands-Plan

ProjektstrukturProjektstruktur

AblaufplanAblaufplan

ProjektplanProjektplan

EMüssen die Ziele und der

Liefer- und Leistungsumfang angepasst werden?

Können effizientere Hilfsmittel eingesetzt werden?

Kann das Risiko anders gesehen werden

Kann der Ablauf geändert werden?

Kann/Muss die Kapazität anders eingesetzt werden?

E

E

E

E

Werden Sachziel

Termin

Kosten

wie gewünscht erreicht?

Werden Sachziel

Termin

Kosten

wie gewünscht erreicht?

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Schritt für Schritt zum Projektplan (1)Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten

1.1. Bestimmen des Liefer- und Leistungsumfangs

Bestimmen des Liefer- und Leistungsumfangs

Vollständige Gliederung der Ergebnisse des Projektes, die an den Auftraggeber übergeben werden.

Vollständige Gliederung der Ergebnisse des Projektes, die an den Auftraggeber übergeben werden.

PT, AGPT, AG Aus den Zielen ableiten und mit dem Auftraggeber intensiv abstimmen.

Aus den Zielen ableiten und mit dem Auftraggeber intensiv abstimmen.

2.2. Systemstruktur ermittelnSystemstruktur ermitteln

Die technische Struktur der Projektergebnisse liegt vor. Sie ist die Basis für die Ermittlung der Hilfsmittel und Arbeitspakete.

Die technische Struktur der Projektergebnisse liegt vor. Sie ist die Basis für die Ermittlung der Hilfsmittel und Arbeitspakete.

PT, FAPT, FA Meist kann eine gute Planung auch auf Grund einer groben Systemstruktur erstellt werden.

Meist kann eine gute Planung auch auf Grund einer groben Systemstruktur erstellt werden.

3.3. Hilfsmittel erarbeitenHilfsmittel erarbeiten

Alle für die Projektabwicklung notwendigen Hilfsmittel sind ermittelt und für deren Verfügbarkeit ist gesorgt.

Alle für die Projektabwicklung notwendigen Hilfsmittel sind ermittelt und für deren Verfügbarkeit ist gesorgt.

PT, MAPT, MA In vielen Projekten liegt ein wesentlicher Anteil des Aufwandes bei der Bereitstellung der Hilfsmittel

In vielen Projekten liegt ein wesentlicher Anteil des Aufwandes bei der Bereitstellung der Hilfsmittel

4.4. Sammlung der ArbeitspaketeSammlung der Arbeitspakete

Ein vollständiger Projektstrukturplan mit allen im Projekt zu bearbeitenden Arbeitspaketen.

Ein vollständiger Projektstrukturplan mit allen im Projekt zu bearbeitenden Arbeitspaketen.

PT, MAPT, MA Vergleich mit anderen Planungen; beachten, dass keine AP vergessen werden, insbesondere nicht AP, deren Verantwortung derzeit unklar ist.

Vergleich mit anderen Planungen; beachten, dass keine AP vergessen werden, insbesondere nicht AP, deren Verantwortung derzeit unklar ist.

5.5. Erstellung Arbeitspakete-ListeErstellung Arbeitspakete-Liste

Eine geordnete Aufstellung der Arbeitspakete des Projektes.Eine geordnete Aufstellung der Arbeitspakete des Projektes.

PTPT Versuchen Sie nicht, die AP in eine strenge zeitliche Ordnung zu bringen, das wird erst später gemacht.

Versuchen Sie nicht, die AP in eine strenge zeitliche Ordnung zu bringen, das wird erst später gemacht.

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Schritt für Schritt zum Projektplan (2)Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten

6.6. Detaillierte RisikoanalyseDetaillierte Risikoanalyse

Für jedes AP sind die wesentlichen Risiken identifiziert; Vorbeugungsmaßnahmen sind dokumentiert.

Für jedes AP sind die wesentlichen Risiken identifiziert; Vorbeugungsmaßnahmen sind dokumentiert.

PTPT Fragen Sie bei jeden AP: „Was könnte hier schiefgehen, was ist bei ähnlichen AP schon schiefgegangen?“

Fragen Sie bei jeden AP: „Was könnte hier schiefgehen, was ist bei ähnlichen AP schon schiefgegangen?“

7.7. Bestimmung der Abhängigkeiten der Arbeitspakete

Bestimmung der Abhängigkeiten der Arbeitspakete

Für jedes Arbeitspaket sind die unmittelbaren Vorgänger ermittelt.Für jedes Arbeitspaket sind die unmittelbaren Vorgänger ermittelt.

MA, PTMA, PT Fragen Sie sich: „Was mußfertig sein, damit dieses AP begonnen werden kann?“

Fragen Sie sich: „Was mußfertig sein, damit dieses AP begonnen werden kann?“

8.8. Ermitteln des Mengengerüsts je Arbeitspaket

Ermitteln des Mengengerüsts je Arbeitspaket

Je Arbeitspaket ist klar, welche Mengeneinheit betrachtet werden und deren Werte liegen fest.

Je Arbeitspaket ist klar, welche Mengeneinheit betrachtet werden und deren Werte liegen fest.

PT, MAPT, MA Vergleichswerte aus abgelaufenen Projekten, Trendentwicklungen.

Vergleichswerte aus abgelaufenen Projekten, Trendentwicklungen.

9.9. Bestimmen der VerantwortlichenBestimmen der Verantwortlichen

Für jedes Arbeitspaket ist ein Verantwortlicher nominiert. Er hat das Arbeitspaket übernommen.

Für jedes Arbeitspaket ist ein Verantwortlicher nominiert. Er hat das Arbeitspaket übernommen.

PTPT Das Einverständnis des Betroffenen ist Voraussetzung.

Das Einverständnis des Betroffenen ist Voraussetzung.

10.10. Schätzen des Aufwandes je Arbeitspaket

Schätzen des Aufwandes je Arbeitspaket

Schätzwerte für Aufwand, Kosten und Dauer liegen für jedes Arbeitspaket vor.

Schätzwerte für Aufwand, Kosten und Dauer liegen für jedes Arbeitspaket vor.

MA, PTMA, PT Benutzen Sie andere Planungen zur Hilfe. Fragen Sie sich wie viele eigene Mitarbeiter werden an dem Arbeitspaket arbeiten?

Benutzen Sie andere Planungen zur Hilfe. Fragen Sie sich wie viele eigene Mitarbeiter werden an dem Arbeitspaket arbeiten?

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Schritt für Schritt zum Projektplan (3)Nr. Schritt Ergebnis Wer Zu beachten

11.11. Erstellen des Netz-oder BalkenplanesErstellen des Netz-oder Balkenplanes

Ein kompletter Netz-/Balkenplan mit Terminen liegt vor, für die erste Phase auf der Ebene AP.

Ein kompletter Netz-/Balkenplan mit Terminen liegt vor, für die erste Phase auf der Ebene AP.

PTPT Dieser Vorgang hängt stark von der verwendeten Planungsmethodik ab.

Dieser Vorgang hängt stark von der verwendeten Planungsmethodik ab.

12.12. Optimierung der PlanungOptimierung der Planung

Die Planungsergebnisse sind auf Plausibilität und Akzeptanz geprüft und gegebenenfalls optimiert

Die Planungsergebnisse sind auf Plausibilität und Akzeptanz geprüft und gegebenenfalls optimiert

PT, PLPT, PL Prüfen Sie zuerst fixe, externe Termine, dann die restliche Planung. Stellen Sie sicher, daß Sie alle Zeiten soweit möglich reduziert haben.

Prüfen Sie zuerst fixe, externe Termine, dann die restliche Planung. Stellen Sie sicher, daß Sie alle Zeiten soweit möglich reduziert haben.

13.13. Ressourcen

planung

Ressourcen

planungDer Ressourcenbedarf des Projektes je Abteilung und Zeitabschnitt liegt vor.Der Ressourcenbedarf des Projektes je Abteilung und Zeitabschnitt liegt vor.

PT, MAPT, MA Die LV werden vom Mitarbeiter darüber informiert, wann welche Kapazitäten in seiner Abteilung beansprucht wird, dieser Bedarf wird abgestimmt.

Die LV werden vom Mitarbeiter darüber informiert, wann welche Kapazitäten in seiner Abteilung beansprucht wird, dieser Bedarf wird abgestimmt.14.14. Regelmäßige

Revision der Planung

Regelmäßige Revision der Planung

Alle zum gegenwärtigen Zeitpunkt bekannten relevanten Fakten sind im Plan zu berücksichtigen.

Alle zum gegenwärtigen Zeitpunkt bekannten relevanten Fakten sind im Plan zu berücksichtigen.

PL, PTPL, PT Ein Plan der nicht aktuell ist, ist wertlos und wird nicht respektiert.

Ein Plan der nicht aktuell ist, ist wertlos und wird nicht respektiert.

Legende:

AG = Auftraggeber FA = Fachabteilung MA = Mitarbeiter PT = Projektteam

AP = Arbeitspaket LV = Linienvorgesetzter PL = Projektleiter

Legende:

AG = Auftraggeber FA = Fachabteilung MA = Mitarbeiter PT = Projektteam

AP = Arbeitspaket LV = Linienvorgesetzter PL = Projektleiter

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Meilensteine

Definition:

Meilensteine sind Ereignisse / Ergebnisse besonderer Bedeutung im Projektablauf. Sie können am Beginn oder am Ende einer Projektphase stehen.

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MeilensteineMarch May June …….July August Sept.April

InitializingPreparation

Kick-Off Meeting

Proposal for Standardization12.06.03

2nd PhaseDecision New Global ContractsDecision Standardization

product Families

1st PhaseRealizing DatabaseCurrent Conditions

RenegotiatedProposal for Standardization

Project ManagementCommunication Management

DB realized28.05.03

Conditions Renegotiate

d15.05. 03

Kick Off12.03.0

3

2003

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Projektorganisation, Teambildung, Motivation...

Formen der Einbindung von Projekten in die Organisation:• Reine Projektorganisation• Matrix - Projektorganisation• Stab-Linie-Projektorganisation

Page 92: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Reine ProjektorganisationProjektleiter:- hat disziplinarische Kompetenzen über die Projektmitarbeiter;- hat fachliche Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben;- trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung

Mitarbeiter: - werden zu 100% für die Projektarbeit eingesetzt

Projektleiter:- hat disziplinarische Kompetenzen über die Projektmitarbeiter;- hat fachliche Kompetenz über die zu erfüllenden Aufgaben;- trägt fachliche- wie auch Führungsverantwortung

Mitarbeiter: - werden zu 100% für die Projektarbeit eingesetzt

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Matrix - Projektorganisationzeitlich befristetes Mehrliniensystem durch Überlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ; Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation;

Voraussetzung: fachlich kompetente und führungsstarke Projektleitung, da Kompetenzüberlappung:gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefällt;häufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemäßig abzuwickelnden Projekten,

Mitarbeiter:verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmäßig mit.

zeitlich befristetes Mehrliniensystem durch Überlagerung einer bestehenden Organisation durch projektbezogene Linie ; Mischform aus reiner - und Stab-Linien Projektorganisation;

Voraussetzung: fachlich kompetente und führungsstarke Projektleitung, da Kompetenzüberlappung:gesamtheitliche Entscheide werden von funktionellem Leiter und Projektleiter gemeinsam gefällt;häufig eingesetzte Organisationsform, insbesondere bei routinemäßig abzuwickelnden Projekten,

Mitarbeiter:verbleiben in der Linienorganisation, arbeiten anteilsmäßig mit.

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Stab- Linien ProjektorganisationProjektleiter:- Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale

Weisungsrechte; “Projektkoordinator”;- ist für den sachlichen und terminlichen Ablauf

mitverantwortlich;- ist verantwortlich für: Empfehlungen und Berichte;

Informationsfluss; Qualität der Vorschläge,...

Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt;- bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren

Linienvorgesetzten;

Projektleiter:- Leitung als Koordinationsaufgabe, ohne formale

Weisungsrechte; “Projektkoordinator”;- ist für den sachlichen und terminlichen Ablauf

mitverantwortlich;- ist verantwortlich für: Empfehlungen und Berichte;

Informationsfluss; Qualität der Vorschläge,...

Projektmitarbeiter: - sind lediglich funktionell beteiligt;- bleiben in ihren Linienstellen und unterstehen ihren

Linienvorgesetzten;

Page 95: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Vorteile/Nachteile einer reinen Projektorganisation

Vorteile:+ die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt

steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens;+ klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Führung;+ klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt;+ auf veränderte Situationen kann sofort reagiert werden;

Nachteile:- zeitweilige Überkapazitäten durch 100% Zuteilung möglich;- hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung;- Teammitglieder müssen aus der Firmenhierarchie aus- und

wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;

Vorteile:+ die volle Konzentration der Mitarbeiter auf das Projekt

steigert deren Leistung und die Effizienz des Vorhabens;+ klare Kompetenzzuteilung einer ganzheitlichen Führung;+ klare Verantwortlichkeiten sind festgelegt;+ auf veränderte Situationen kann sofort reagiert werden;

Nachteile:- zeitweilige Überkapazitäten durch 100% Zuteilung möglich;- hohe Umstellungskosten durch neue Institutionalisierung;- Teammitglieder müssen aus der Firmenhierarchie aus- und

wieder eingegliedert werden: Umstellungsschwierigkeiten;

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Vorteile/Nachteile einer Matrix-Projektorganisation

Vorteile:+ optimale Kapazitätsauslastung durch Ressourcenverteilung

auf Linien- und Projekttätigkeit;+ keine Loslösung der Mitarbeiter aus Linie;+ geringe Umstellungskosten;

Nachteile:- erhöhte Konfliktanfälligkeit durch Mehrliniensystem;- die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern

hohe Selbständigkeit und gute Nerven;- hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von

Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Vorteile:+ optimale Kapazitätsauslastung durch Ressourcenverteilung

auf Linien- und Projekttätigkeit;+ keine Loslösung der Mitarbeiter aus Linie;+ geringe Umstellungskosten;

Nachteile:- erhöhte Konfliktanfälligkeit durch Mehrliniensystem;- die Doppelunterstellung erfordert von den Mitarbeitern

hohe Selbständigkeit und gute Nerven;- hohe Anforderungen an Teamgeist und Fairness von

Mitarbeitern und Vorgesetzten.

Page 97: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Vorteile/Nachteile einer Stab-Linien-Projektorganisation

Vorteile:+ geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in

ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengünstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik;+ große Einsatzflexibilität, da Mitarbeiter auch für mehrere

Projekte/Aufgaben tätig sein können;

Nachteile:- Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und

Abteilungsleitern möglich, da Projekt über keine eigenen Sachmittel verfügt; Kompetenzschwierigkeiten;

- umständliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung;- das Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund der

Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.

Vorteile:+ geringe organisatorische Umstellungen, da Mitarbeiter in

ihren Stamm-Einheiten bleiben; kostengünstig; + fachspezifische Konzentration auf Problematik;+ große Einsatzflexibilität, da Mitarbeiter auch für mehrere

Projekte/Aufgaben tätig sein können;

Nachteile:- Interessenskonflikte zwischen Mitarbeitern und

Abteilungsleitern möglich, da Projekt über keine eigenen Sachmittel verfügt; Kompetenzschwierigkeiten;

- umständliche, ggf. langwierige Entscheidungsfindung;- das Gesamtrisiko vergrößert sich aufgrund der

Dezentralisierung markant; starke Kontrollinstanz ist erforderlich.

Page 98: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Projektorganisation - AuswahlkriterienKriterien bei der Wahl einer klassischen ProjektorganisationsformKriterien bei der Wahl einer klassischen Projektorganisationsform

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Aufbauorganisation im ProjektDie Gestaltung der Projektorganisation geht von den Aufgaben aus, die im

Projekt wahrzunehmen sind.Die Gestaltung der Projektorganisation geht von den Aufgaben aus, die im

Projekt wahrzunehmen sind.

ProjektzieleProjektziele

Aufgaben-träger

Aufgaben-träger

Proj

ekto

rgan

isat

ion

V R

V RLinien-organisation

Linien-organisation

AufgabenAufgaben

• Die Aufgaben leiten sich aus dem Projektstrukturplan ab. Sie können nach Projektfunktionen (Aufgabenträger) gegliedert werden.

• Die Aufgabenträger können Personen, Organisationsstellen, externeAuftragnehmer oder spezielle Projektstellen sein.

• Verantwortung, Aufgaben und Rechte (VAR) der Aufgabenträger müssen mit dem VAR der Linie abgestimmt sein.

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„The human factor“

Kompetenz – Profile

Persönlichkeitsstrukturen

Teambildung

Motivation

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Kompetenz-Profil Modell

Soziale oder Verhaltenskompetenz

Methoden oderProzeßkompetenz

Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenz

methodische oderprozeßtechnische Fertigkeiten

kommunikative oder kooperative Fähigkeiten

Grundmuster oderIdentität der Persönlichkeit

Funktionale oder FachkompetenzWissen und Können

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Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)

Soziale oder Verhaltenskompetenz

Methoden oderProzeßkompetenz

Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenz

methodische oderprozeßtechnische Fertigkeiten

kommunikative oder kooperative Fähigkeiten

Grundmuster oderIdentität der Persönlichkeit• Abstraktionsvermögen• Belastbarkeit• Eigeninitiative• Engagement• Entscheidungsstärke• Flexibilität• Innovationsfähigkeit• Kreativität• Lernfähigkeit• Mobilität• Persönliche Motivation• Pflichtbewußtsein• Risikobereitschaft• Selbständigkeit

• Aktives Zuhören• Erscheinungsbild• Einfühlungsvermögen• Kontaktfähigkeit• Konfliktbewältigungsfähigkeit• Kooperationsvermögen• Motivationsfähigkeit• Streßtoleranz• Schriftl./Rhetor. Fähigkeiten• Überzeugungsstärke

• Analysemethoden• Arbeitsmethodik• Delegation• Eskalation• Organisation• Didaktik• Information• Steuerung• Tätigkeitstechniken

z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc

Funktionale oder FachkompetenzWissen und Können

• Branchenwissen• Fachwissen• Produktwissen• Wettbewerbskenntnisse• Anwendungswissen• Fremdsprachen• Marktwissen

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Kompetenz-Profil Modell (mit Kompetenzkatalogauszug)

Soziale oder Verhaltenskompetenz

Methoden oderProzeßkompetenz

Intrapersonelle oderSelbstentwicklungs-kompetenz

methodische oderprozesstechnische Fertigkeiten

kommunikative oder kooperative Fähigkeiten

Grundmuster oderIdentität der Persönlichkeit

• Abstraktionsvermögen• Belastbarkeit• Eigeninitiative• Engagement• Entscheidungsstärke• Flexibilität• Innovationsfähigkeit• Kreativität• Lernfähigkeit• Mobilität• Persönliche Motivation• Pflichtbewußtsein• Risikobereitschaft• Selbständigkeit

• Aktives Zuhören• Erscheinungsbild• Einfühlungsvermögen• Kontaktfähigkeit• Konfliktbewältigungsfähigkeit• Kooperationsvermögen• Motivationsfähigkeit• Streßtoleranz• Schriftl./Rhetor. Fähigkeiten• Überzeugungsstärke

• Analysemethoden• Arbeitsmethodik• Delegation• Eskalation• Organisation• Didaktik• Information• Steuerung• Tätigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc

Funktionale oder Fachkompetenz

Wissen und Können

• Branchenwissen• Fachwissen• Produktwissen• Wettbewerbskenntnisse• Anwendungswissen• Fremdsprachen• Marktwissen

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Kompetenz-Profil Modell: Beispielhafte ProfileFunktionale oder Fachkompetenz

Methoden oder

Prozeßkompetenz

Soziale oder Verhaltenskompetenz

Intrapersonelleoder

Selbstentwicklungs-

kompetenz

Funktionale oder Fachkompetenz

Methoden oder

Prozeßkompetenz

Soziale oder Verhaltenskompetenz

Intrapersonelleoder

Selbstentwicklungs-

kompetenz

Funktionale oder Fachkompetenz

Methoden oder

Prozeßkompetenz

Soziale oder Verhaltenskompetenz

Intrapersonelleoder

Selbstentwicklungs-

kompetenz

Funktionale oder Fachkompetenz

Methoden oder

Prozeßkompetenz

Soziale oder Verhaltenskompetenz

Intrapersonelleoder

Selbstentwicklungs-

kompetenz

Techn. Pj.ltr Projektmanager

Account Manager Entwickler

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Kompetenz-Profil: Anwendungsbeispiel

Methoden oderProzeßkompetenz methodische oderprozeßtechnische Fertigkeiten

• Analysemethoden• Arbeitsmethodik• Delegation• Eskalation• Organisation• Didaktik• Information• Steuerung• Tätigkeitstechniken z.B. Verkaufen, Beraten, SW-Entwicklung, etc

1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5

Ziel: Synchronisation der Selbst- und FremdeinschätzungSchritte: 1. gemeinsame Besprechung des Kompetenz-Profil-Modells

2. getrennte (selbst und ‘Anderer’) Erstellung des Profils3. Vergleich der Profile und Herausarbeiten der Deltas4. Sicherstellen, daß gleiches Verständnis über Begriffe vorhanden5. Besprechen der gemeinsam als wesentlich erkannten Abweichungen

mögliche Folgeschritte:6. Sollprofil für aktuellen oder zukünftigen Job formulieren7. Aus Deltas konkrete Entwicklungsmaßnahmen ableiten

Verwendetes Hilfsmittel:

Kompetenzprofilkatalog mit AusprägungsskalaAuszug:

Kompetenzmerkmal Ausprägung

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Persönlichkeitsstrukturen

Genau, zurückhaltend Ruhig, stetig

Kommunikativ, initiativEnergisch, dominantExtrovertiert

Introvertiert

Men

sche

nori

ent ie

rt

Auf

gabe

nori

entie

rt

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Motivationsanreize und Persönlichkeitsstruktur

RuheVertrautheitLobKarriere

SicherheitHarmonieFreiheitWettbewerb

SinnhaftigkeitGeordnete AbläufeVeränderungZielvereinbarung

QualitätAnerkennungOffenheitEigenverantwortung

SachlichkeitSicherheitTeamHerausforderung

Zurückhaltende, genaue Persönlichkeit

Ruhige, stetigePersönlichkeit

Kommunikative, initiative Persönlichk.

Energische, dominantePersönlichkeit

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Motivation

Aspekte der Motivation

Ansehen

Zielerreichung

Erfolg

Sicherheit Neue Kontakte

Angenehmes Umfeld

WissenWerte / Sinn

Anerkennung

Regeln zur Erreichung hoher Projektmotivation:• Eigenmotivation fördern : „Führung... Ist die Kunst, Menschen dazu zu bringen,dass sie für ein gemeinsames Ziel arbeiten“ (Daniel Goleman“)• Werte, Ziele und Regeln besprechen (vorher und laufend)• Klare individuelle Zielvereinbarung („Ich erwarte von Dir in diesem Projekt...“)• Eigenverantwortlichkeit fordern, fördern und zulassen• Beteiligung (auch materielle) am Projekterfolg• Adäquates Arbeitsumfeld schaffen

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Teambildung

• 1.Priorität: Die „richtigen“ Mitarbeiter auswählen –dabei nicht nur nach dem „Kopf“ gehen

• Auf Erfahrungen achten: haben der / die „Kandidaten“ schonähnliche Aufgaben erfüllt

• Auf die „richtige“ Teamzusammensetzung achten:Kann das Team miteinander - fachlich und emotional

• Teams, die schon zusammengearbeitet haben, möglichstzusammenlassen („never change a winning team“)

• Brooke`sches Gesetz:„ Der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögertenSoftwareprojekten verzögert sie nur noch mehr“• Druck hilft nicht viel:„ Leute, die unter Druck stehen, denken nicht schneller“(Tom De Marco)

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Rollen im Team

Spontaner Typ

Methodischer Typ

Nor

mat

iver

Typ

Ko n

zep t

ion e

ller

Ty p

Der

Koordinator

DerKreative

Der Macher

DerAnalytiker

DerUmsetzer

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Teamzustand

Zielorientierung

Qua

lifik

atio

n

Zusa

mm

ense

tzun

g

Führungsstil

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Konflikte und Probleme im Team - Beispiele

Mangelnde Identifikation mit dem ProjektZu wenig Information / Rückmeldung über ProjektergebnisseFrust unter Teammitgliedern, mangelnde EigeninitiativeStrukturlosigkeit, Planlosigkeit

Machtspiele: Profilierung einzelnerMangelnde Leistung Einzelner

Mehr Information, klarere Zielvereinbarung,Mehr Team-/individuelle AutonomieIntensivere Diskussion der Projektziele, Feedback an TeammitgliederFührungsstil ändern, positives Feedback geben, aktive Einbeziehung des TeamsProjekthandbuch erarbeiten, klareres Feedback, dedtaillierte Aufgabenbeschreib.Teambedeutung betonen, FeedbackBei Überforderung > Schulung, Feedback, klare Aufgabenzuordnung

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Die Team-Entwicklungs-Uhr (nach Francis/Young)Jede Gruppe durchläuft diesen oder einen ähnlichen EntwicklungsprozessJede Gruppe durchläuft diesen oder einen ähnlichen Entwicklungsprozess

Phase IV:

Verschmelzung- Ideenreich

- Offen, flexibel

- Leistungsfähigkeit

- Solidarisch

- Hilfsbereit IV I

III II

Phase I:

Test- Höflich

- Unpersönlich

- Gespannt

- Vorsichtig

Phase III:

Organisieren- Feedback

- Standpunkte

- Neue Umgangsformen

- Neue Verhaltensweisen

Phase II:

Nahkampf- Konflikte

- Konfrontationen

- Ausweglosigkeit

- Cliquen

- Mühsam

• Keine der Phasen kann übersprungen werden.

• Häufige Sitzungen kürzen den Prozess ab.

• Der Stil der ersten Phase prägt den Projektverlauf!

• Phase 1: Vertrauen und Sicherheit geben

• Phase 2: Struktur und Werte geben

• Phase 3: Methoden und Moderation geben

• Phase 4: Schützen nach außen hin

• Keine der Phasen kann übersprungen werden.

• Häufige Sitzungen kürzen den Prozess ab.

• Der Stil der ersten Phase prägt den Projektverlauf!

• Phase 1: Vertrauen und Sicherheit geben

• Phase 2: Struktur und Werte geben

• Phase 3: Methoden und Moderation geben

• Phase 4: Schützen nach außen hin

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Projektcontrolling

SchätzmethodenWirtschaftlichkeitsrechnungenMitlaufendes Controlling

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Das 90%-SyndromWenn Projektleiter den Fertigstellungsgrad ihrer Projekte ohne methodische

Unterstützung ermitteln:

2/3 der Zeit sind die Projekte zu 90 % und mehr fertig!

Wenn Projektleiter den Fertigstellungsgrad ihrer Projekte ohne methodische Unterstützung ermitteln:

2/3 der Zeit sind die Projekte zu 90 % und mehr fertig!

0

10

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Laufzeit der Projekte

Subj

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er F

ertig

stel

lung

Gezielte Befragung und Analyse von 64 Software-Projekten durch B.Boehm, TRW.

Es handelt sich dabei um das Erreichen definierter Ziele, nicht um permanente Verbesserung.

Gezielte Befragung und Analyse von 64 Software-Projekten durch B.Boehm, TRW.

Es handelt sich dabei um das Erreichen definierter Ziele, nicht um permanente Verbesserung.

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Funktionen des ProjektcontrollingProjektcontrolling dient der Zielerreichung. Projektcontrolling ist ein kybernetisches

System mit Planung, Überwachung und Steuerung aller relevanten Größen.Projektcontrolling dient der Zielerreichung. Projektcontrolling ist ein kybernetisches

System mit Planung, Überwachung und Steuerung aller relevanten Größen.

ProjektcontrollingProjektcontrolling

StrukturplanungStrukturplanung

AufwandsplanungAufwandsplanung

TerminplanungTerminplanung

RisikoplanungRisikoplanung

- Produktstruktur

- Projektstruktur

- Arbeitspakete

- Aufwand

- Kosten

- Finanzierung

- Ablauf

- Dauer/Termine

- Kapazität

- Ermittlung

- Vorsorge

- Frühwarnung

- Harte Fakten

- Weiche Fakten

- Abweichungsanalyse

- Ursachenanalyse

- Empfänger

- Rhythmus

- Inhalt

- Aktuelle Situation

- MbO

- Mittelfreigabe

- Ergebnisabnahme

- Steuerungsmaßnahmen

- Plan-Fortschreibung

- Zielerreichung

- Umsetzbarkeit

- Nebenwirkungen

Projekt-PlanungProjekt-Planung

InformationserfassungInformationserfassung

Soll/Ist-VergleichSoll/Ist-Vergleich

BerichtswesenBerichtswesen

Projekt-Überwachung

Projekt-Überwachung

ArbeitspaketfreigabeArbeitspaketfreigabe

EntscheidungenEntscheidungen

SteuerungsmaßnahmenSteuerungsmaßnahmen

Projekt-SteuerungProjekt-Steuerung

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Schätzmethoden

Analogiemethode:

Relationenmethode:

Gewichtungsmethode:

Parametrische Methode:

Function Point Verfahren:

Parametrische Function Point Methode:

Vergleich zu bisherigen, weitgehend vergleichbaren Projekt

Vergleichbarkeit + formalisierte Plausibilitätsprüfungen Zusätzlich zum Vergleich mit vorherigen Projekten kommen wertmäßig auszuprägende Faktoren wie Mitarbeiter – Qualität,Vorliegen bestimmter Bedingungen)Mittels Korrelationsanalysen wird versucht, Einflussfaktoren zu finden, die in einem direkten Zusammenhang mit dem Aufwand stehen, daraus wird eine Gleichung erstelSchätzverfahren mit genauer Bewertung des Umfangs bestimmter Schwierigkeitsklassen (Eingabefelder, Schnittstellen, Datenumfang etc.)Function Point Verfahren unter Berücksichtigung von Einflussfaktoren

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Parametrische Function Point Methode - Vorgehen

Projektanforderungen: Umfang der Vorfälle

Klassifizierung nach den Vorgaben derFunction Point Methode

Grad der Beeinflussung ermitteln

Gemäß Einflußfaktoren bewertete Function Points

FP

Aufwand

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Einflussfaktoren – Gewichtung / Beispiele

Zahl der Projektmitarbeiter

Bis zu 2 MA 5 Mitarb. >10 Mitarb.

0,5 1 1,5

Erfahrung der Projektmitarbeiter0,5 1 1,5

0,5 1 1,5

Keine Erfahrung Normale Erfahrg. Umfangreiche Erf.mit den gegebenen Projektanforderungen

Hoher Neuigkeitswert / Komplexe Modifikationen

Keine Erfahrung Normale Erfahrg. Umfangreiche Erf.mit den erforderlichen Änderungen / Neuigkeiten

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Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden

• Statisch: Kosten- / Nutzenvergleich

• Statisch: Return-on-Invest – Rechnung / Cashflow - Rechnung

• Dynamisch: Kapitalwertrechnung

• Dynamisch: Interner Zinsfuß

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Beschreibung:• Höhere Transparenz über Lieferanten und deren Produkt-

/Leistungsprogramme• Verknüpfung mit public marketplaces für Lieferantensuche• Schnellerer Datenzugriff von Lieferanten auf für sie relevante

Daten

Nutzen: Zeit, Prozessqualitätwenig viel

Beschreibung:• Beschaffung: ca. 30% Einsparung der Zeit für

Lieferantenmarktanalyse; Zeit für Lieferantenmarktanalyse ca. 5%5%x30%x 40 Mio. DM = 0,6 Mio. €

• Weitere Prozesskostensenkungen bei anderen Funktionen mit Lieferantenkontakten (Entwicklung, Program Readiness) TBD

Nutzen: Prozesskosten

Beschreibung• Zufallstreffer möglich• Schätzung (konservativ):

• Für 50% des Volumens besteht in 10% der Fälle geringe Transparenz

– in 50% dieser Fälle besseres Ergebnis (5%)50%x10%x50%x5%x 40 Mrd. = 50 Mio. € p.a.

Nutzen: MaterialkostensenkungBeschreibung:• Datenbankstruktur und Software: Discovery (Suche, Aufbau)• Inhaltliches Betreiben: tbda) Dienstleisterb) Kunde selbst

Aufwand: wenig viel

wenig viel

wenig viel

viel

wenig

wenig viel

Aufwand

Nutzen

Impact Nutzen-Aufwand

Impact Bewertung - Lieferantendatenbank

Beispiel einer Wirtschaftlichkeitsrechnung

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„Mitlaufendes Controlling“

Projektbegleitendes Controlling –Methoden und Werkzeuge:

• Mitlaufende Kalkulation • Earned Value („Arbeitswertkonzept“)• Meilensteintrendanalyse (MTA)• Kostentrendanalyse (KTA)

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Mitlaufende Kalkulation: Vom Budgetzum Forecast

Mehrungen inGesamt-n.z.erw.Kost. MehrungenNoch zu erw. imForecastKosten

Mehrung im Dispo-Wert

Ursprüngl. Erwart.WertAuftrags- Noch zu erw. ForecastKalkulation Kosten / (Ist+n.z.K.)

Dispo-Wert/ Budget (=Obligo)

Mehrung imIST-WertIST-Wert

UrsprünglicherPlan

Abweichung (Mehrungen)

Forecast

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Earned Value (Arbeitswertmethode)

t

Kosten

Stichtag

Sollkosten

Istkosten

Arbeitswert

Kostenabweichung ( + )

Leistungsabweichung ( - )

Prognose aufgrund Arbeitswert

Prognose aufgrund Kostenverlauf

Planverla

uf

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Earned Value Beispiel

Arbeitswert: Leistungsfortschritt in % * Budget/Ges.Beispiel AP2: 70% * 100 = 70 € Leistungsabweichung: Arbeitswert – SollBeispiel Gesamt: 270 € - 310 € = - 40 €Kostenabweichung: Arbeitswert – IstBeispiel Gesamt: 270 € - 330 € = - 60 €Prognose: (Budget*Istkosten) / ArbeitswertBeispiel Gesamt: (550*330)/270= 672 €

€€

€ €Budget € LF in % Soll € ytd. AW € ytd Istkos/€

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Kostentrendanalyse

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Vertragsrecht

Einführung VertragsrechtGenerelle Rechtsfragen in Zusammenhang mit ProjektenChange ManagementClaim Management

Page 129: (Software-) Projektmanagement aus der Praxis...Software – Projektmanagement ? Projektmanagement + Software: • Auch für Software-Projekte gelten die allgemeinen Regeln für Projektmanagement

Vertragsformen

Grundlage: Kaufvertrag(Austausch von Sachen / Rechten gegen Geld)BGB §433

Projektvertrag:Werkvertrag / Werklieferungsvertrag(Herstellung / Bezahlung eines Werks)BGB §631 ff

Dienstvertrag (auch: Arbeitsvertrag)BGB § 611 ff

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Leistungspflichten und -störungen

Leistungspflicht:Was soll geleistet werden ?

WAS Richtige Leistung

§§ 242,243

WORichtiger Ort§§ 269, 270

WANNRichtige Zeit

§ 271

Leistungsstörung:Was, wenn etwas schief gegangen ist ?

Gewährleistung:Fehlerhafte Leistung

§§ 459ff,(537ff),634ff

Schuldnerverzug:Leistung zu spät

§§ 284,285

Gläubigerverzug:Leistung zu spät empf. §§ 293 ff

Unmöglichkeit:Leistung nicht

möglich §§ 275, 306

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Vertragsbestandteile

• Spezifikation:•Anforderungen, Lieferungen + Leistungen

• Projektleitung, Projektorganisation, Dokumentation• Preise / Kosten

•„Preistyp“ (Festpreise, variable Anteile etc.), Bonus-/Malus-Regelungen, Leistungsstörungsregelungen•Zahlungsplan

• Projektdurchführung, Zeitplan, Meilensteine, Abnahmen• Allg. Gesch.bedingungen

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Erfolgreiche Projekte & Risikomanagement

Risikoanalysen / Risiko-Ursachen / Risiko-ManagementKreative ProblemlösemethodenQualitätsmanagement

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Risikomanagement

• Managen Sie Projekte, indem Sie Risiken managen• Führen Sie Buch über die Risiken jedes Projektes• Setzen Sie sich mit den Ursachen statt nur den Folgen eines Risikos auseinander• Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich ankündigen wird• Ernennen Sie einen „Risiko-Beauftragten“, der Sie von der „Das-Schaffen-Wir“-Haltung entbindet• Lassen Sie schlechte Nachrichten durchkommen• Schaffen Sie Sicherheit:

• Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen• Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für Projekterfolg • Fehlende Sicherheit bedeutet fehlende Risikobereitschaft• Risikovermeidung ist fatal: sie führt dazu, dass die mit einem Risiko verbundenenChancen nicht genutzt werden

(zitiert nach: Tom DeMarco, Der Termin)• Erstellen Sie eine detaillierte Risikocheckliste mit Kompensationsmöglichkeiten

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Problemeskalation im Projekt

Da wird das Projekt zum Projektil!

Aufgabe Problem Krise

Probleme können im Projektablauf bis zum Projektabbruch eskalieren. Die Tragweite und Dynamik von Abweichungen ist nicht

immer rechtzeitig zu erkennen.

Probleme können im Projektablauf bis zum Projektabbruch eskalieren. Die Tragweite und Dynamik von Abweichungen ist nicht

immer rechtzeitig zu erkennen.

Abweichungen erkennen

Normale Steuerung

Besondere Maßnahmen

Gravierende Maßnahmen

Ein Projektziel ändern (z.B.

Projektkosten

Projektziele ändern

Projektabbruch

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Daten für die Projektsteuerung

Für eine erfolgreiche Projektsteuerung brauchen wir diese Typen von Daten: Für eine erfolgreiche Projektsteuerung brauchen wir diese Typen von Daten:

Harte DatenHarte Daten

• Kosten

• Termine

• Kapazitäten

• Erledigte AP‘e

• Zahl der Fehler

• Zahl der Komponenten

Weiche DatenWeiche Daten

• Gerüchte

• Probleme

• „Feeling“

• Stimmung

• Motivation

Diese Daten beschreiben die

Vergangenheit des Projektes

Diese Daten beschreiben die Zukunft des Projektes

→ Spüren

→ Diskutieren

→ Einschätzen

→ Erfassen

→ Analysieren

→ Prognosen

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Ursachen für Abweichungen...

Die Ursachen für Planabweichungen müssen intensiv analysiert werden. Nur so können zielorientierte Maßnahmen eingeleitet werden.

Die Ursachen für Planabweichungen müssen intensiv analysiert werden. Nur so können zielorientierte Maßnahmen eingeleitet werden.

Beispiele solcher Ursachen sind:

• ungenügend präzises Angebot• Planungsmängel• vergessene Arbeitspakete• unnötige Arbeiten• geänderte Kundenanforderungen (Mehrung/Minderung)• Änderung der Rahmenbedingungen / Zielstellungen• Nichtbeachtung externer Einflüsse• Behinderungen/Verzögerungen (z.B. Entscheidungen, Beistellungen,...)• Risiken treten ein (z.B. technische Schwierigkeiten)• Störungen• Qualitätsmängel• Rollen im Projekt unklar• Zu viel Bürokratie – oder: zu viel Anarchie• mangelnde Transparenz der aktuellen Situation• Motivationsmängel• Keine Projektpromotoren ...

Beispiele solcher Ursachen sind:

• ungenügend präzises Angebot• Planungsmängel• vergessene Arbeitspakete• unnötige Arbeiten• geänderte Kundenanforderungen (Mehrung/Minderung)• Änderung der Rahmenbedingungen / Zielstellungen• Nichtbeachtung externer Einflüsse• Behinderungen/Verzögerungen (z.B. Entscheidungen, Beistellungen,...)• Risiken treten ein (z.B. technische Schwierigkeiten)• Störungen• Qualitätsmängel• Rollen im Projekt unklar• Zu viel Bürokratie – oder: zu viel Anarchie• mangelnde Transparenz der aktuellen Situation• Motivationsmängel• Keine Projektpromotoren ...

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Typische RisikoquellenUm Risiken vermeiden zu können müssen die Risikobereiche und deren

Ursachen vorausschauend analysiert werden.Um Risiken vermeiden zu können müssen die Risikobereiche und deren

Ursachen vorausschauend analysiert werden.

RisikoRisiko

RisikoRisiko RisikoRisiko

UmweltUmwelt• Ungenaue Anforderungen

• Anforderungsänderungen

• Patente

• Neue Technologien

• Zulieferqualität

TechnikTechnik• Unerwartete Phänomene

• Systemschnittstellen

• Qualität der Hilfsmittel

UmweltUmwelt•Strategieänderung

• Prioritätenänderungen

• Konkurrenzverhalten

• Finanzierung

RessourcenRessourcen• Kapazitätsbereitstellung

• Know-How

• Personalprobleme

SchnittstellenSchnittstellen• Abteilungswechsel

• Verträge

• Unterauftragnehmer

Hauptursachen:• Fehlendes Wissen

• Missverständnisse

• Optimismus

• Grundeinstellung

• Fehlendes Wissen

• Missverständnisse

• Optimismus

• Grundeinstellung

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Priorität der AufgabeOb ich eine Aufgabe erledige, hängt von der Priorität ab, die ICH der Aufgabe

(unbewusst) gebe.Ob ich eine Aufgabe erledige, hängt von der Priorität ab, die ICH der Aufgabe

(unbewusst) gebe.

Glaube ich daran, dass

diese Aufgabe

lösbar ist?

Habe ich die Kapazität für

diese Aufgabe?

Habe ich eine Vorliebe für

solche Aufgaben?

Habe ich das Know-Howfür diese Aufgabe?

Welchen Nutzen

ziehe ich aus dieser Aufgabe?

Fühle ich mich zur Erledigung

verpflichtet, wurde ich

verdonnert?

Sehe ich den Sinn/die

Notwendigkeit dieser

Aufgabe ein?

Welche Priorität ist vorgegeben?

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Risikocheckliste

Nr. Risikobeschreibung Evtl. davon beeinfl.Bereiche WahrscheinEinfluss Massn. zur Risikovermeidung/H M N H M N Risikominimierung

Hoch

Mittel

Niedrig

KeinNiedrig Mittel Hoch

Verhältnis Wahrscheinlichkeit :Einfluss

Wahrscheinlichkeit

Einfluss

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Risiken im ProjektRisiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit

eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslöst.Risiko ist ein ungewolltes Ereignis, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit

eintritt und dann Schaden mit einer bestimmten Tragweite auslöst.

Ursachen von Risiken:• Schlamperei

• Fehler

• Unsicherheiten

Quellen von Risiken• Produkt (technische Inhalte)

• Projekt (Abwicklung)

• Umgebung (z.B. Markt)

Inhalte von Risiken• Qualitätsmängel

• Mehraufwand

• Terminverschiebung

Vorgehen bei Risiken• Konsequente Analyse (AP)

• Behandlung nach Klassifizierung

• Vorbeugung, Frühwarnsystem

Wahrscheinlichkeit

Tragweite

vorbeugensituativ behandelnignorieren

A

B

C

niedrig mittel hoch

nied

rigm

ittel

hoch

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Risk Diamond

Größe

Komplexität

StrukturTechnologie

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Das gute Projekt-Berichtswesen

Der Inhalt entspricht der Realität• Information tatsächlich vorhanden?• Nachweisbarkeit / Nachvollziehbarkeit

Der Inhalt entspricht der Realität• Information tatsächlich vorhanden?• Nachweisbarkeit / Nachvollziehbarkeit

Ein Berichtswesen ist nur sinnvoll, wenn folgende Regeln beachtet werden:Ein Berichtswesen ist nur sinnvoll, wenn folgende Regeln beachtet werden:

Der Inhalt wird gelesen und verstanden• Zielorientierter Verteiler• Für Empfänger wichtig• Auf das Wesentliche beschränkt• Management by Exception• Graphische Darstellung• Kurz und knapp („One page memo“)

Der Inhalt wird gelesen und verstanden• Zielorientierter Verteiler• Für Empfänger wichtig• Auf das Wesentliche beschränkt• Management by Exception• Graphische Darstellung• Kurz und knapp („One page memo“)

Der Bericht ermöglicht Reaktionen• Ampelprinzip• Reaktionsvorschläge• Entscheidungsebene des Empfängers beachtet

Der Bericht ermöglicht Reaktionen• Ampelprinzip• Reaktionsvorschläge• Entscheidungsebene des Empfängers beachtet