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SourcingLieferanten Logistik Länder

Juni/Juli 2011 3,60

Fachzeitungfür Entscheiderim Einkauf

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Die Deutsche Telekom undFrance Telecom-Orangebeabsichtigen im Rahmen

eines 50/50 Joint Venture die Bün-delung ihrer Beschaffungsaktivitä-ten im Bereich Endgeräte, Netzaus-rüstung und Service-Plattformensowie - beginnend mit vier Pilot-projekten - der IT-Infrastruktur. Zudiesem Zweck wurde ein TermSheet unterzeichnet, das die Basisfür die noch auszuhandelnden end-

gültigen Verträge darstellt. BeideKonzerne wollen damit für ihreKunden nachhaltige Vorteile undEinsparungen erzielen und ihreWettbewerbsfähigkeit verbessern.Für die Deutsche Telekom undFrance Telecom-Orange werden dieglobalen potenziellen Einsparungendrei Jahre nach Betriebsbeginn mitmehr als 400 Millionen Euro bzw.annähernd 900 Millionen Euro ver-anschlagt. Das avisierte gemeinsa-

me Unternehmen wird zwei opera-tive Bereiche in Bonn und Paris ha-ben und durch Erfahrungsaustauschund Einsparpotenziale für beideKonzerne und die Kunden einenmessbaren Wert generieren. Bei derPartnerschaft sind erhebliche Sy-nergien durch die gemeinsame Nut-zung von Best Practices, die Aus-schöpfung der globalen Skalen-effekte und durch harmonisierteTechnologieprozesse zu erwarten.

RisikoDie Liefersicherheit kann, wiedie jüngere Vergangenheitzeigt, jederzeit gefährdet sein.All about Sourcing sprach mitdem Einkaufsexperten GerdKerkhoff, Geschäftsführer vonKerkhoff Consulting, übermangelndes Risikobewusstseindeutscher Unternehmen.

Seite 7

ElektroautosBerlin – Die Bundesregierung willDeutschland mit Vorteilen bei derKFZ-Steuer und einer Förderung derForschung von 1 Mrd. € zum führen-den Markt für Elektroautos machen.Der strategische Schwerpunkt bei derEntwicklung soll auf den Batterienliegen.

NetworkPressGermanyGmbH·KemptenerStraße2F·86163AugsburgPostvertriebsstückDPAG,Entgeltbezahlt

Neues Gesetze-Invoicing – Ab dem 1. Juli 2011 gel-ten vereinfachte gesetzliche Bedin-gungen für den elektronischen Rech-nungsversand. Auf die bisher notwen-dige qualifizierte digitale Signaturoder EDI kann verzichtet werden. DieGleichstellung von Papier- und elek-tronischen Rechnungen soll den tech-nischen Aufwand der Unternehmenreduzieren.

StreitPeking – Jack Ma, Gründer der Web-site Alibaba.com, soll Alipay, eineTochter von Alibaba für die Abwick-lung von Internetzahlungen, ohneWissen der Aktionäre Yahoo und Soft-bank von Alibaba abgespalten haben.Jetzt suchen die Unternehmen nacheiner einvernehmlichen Lösung.

Die Steuerung der Lieferan-ten gelingt den Konzernenbesser als den Mittelständ-

lern. Zwei aktuelle Studien offenba-renwesentlicheUnterschiede bei derLieferantensteuerung und im Be-schaffungsprozess. Eine Befragungunter Top-Entscheidern der deut-schen Wirtschaft durch das Institutfür Demoskopie Allensbach hat er-geben, dass rund ein Drittel der deut-schenMittelständler keine standardi-sierten Lieferantenbewertungen so-wie regelmäßige Besuche und Au-dits bei ihren Lieferanten durchführt.Damit liegen sie gegenüber Groß-unternehmen und Konzernen weitzurück, die mit über 80% ihre Liefe-ranten systematisch kontrollieren.Noch dramatischer ist der Unter-

schied im Risikomanagement. Ge-rade einmal 14 Prozent der Unter-nehmen mit weniger als 250 Mitar-beitern verfügen über ein Risiko-managementsystem im Einkauf.Immerhin hat knapp die Hälfte (47Prozent) der großen Firmen mitmehr als 1.000Angestellten ein sol-ches System aufgebaut. Die abtei-lungsübergreifende Vernetzung inden Unternehmen selbst ist gering.Bei der Produktentwicklung binden

erst die Hälfte der Unternehmenmit mehr als 1.000 Mitarbeiternden Einkauf bereits „stark“ oder„sehr stark“ in die Entwicklung vonProdukten mit ein. In Firmen mitweniger als 250 Mitarbeitern istdies nur in jedem dritten Unterneh-men der Fall.

Die Produktkostenkalkulationund Wertanalyse als modernes Ein-kaufstool führt bisher kaum einUnternehmen durch. Mit Hilfe die-ser Technik wird es Firmen ermög-licht, die genauen Herstellungs-preise der von ihnen bezogenenWa-ren zu schätzen und somit wesent-

lich schlagkräftigere Lieferanten-verhandlungen zu führen. Auchhier wird der Unterschied zwischenKlein und Groß deutlich: 13 Pro-zent der Mittelständler verfügenüber ein „Cost-Breakdown-Tool“,bei den großen Unternehmen ist esrund ein Drittel.Eine Studie der Beuth Hochschu-

le für Technik Berlin zum Themae-Procurement für C-Teile machtweitere Unterschiede deutlich. Soist im Mittelstand der Anteil jenerUnternehmen, die bisher noch keine-Procurement nutzen, mit 39%sehr hoch, bei den Großunterneh-men sind es nur 17%. Die NutzungvonAuktions- undAusschreibungs-plattformen ist mit unter 10%in beiden Unternehmensgrößenschwach ausgeprägt. Beim Einsatzvon DPS und elektronischenMarkt-plätzen nach Unternehmensgrößeist folgender Trend zu erkennen: Je-des fünfte Unternehmen im Mittel-stand, aber nur jedes zehnte Groß-unternehmen nutzt elektronischeMarktplätze. Umgekehrt verhält essich bei der Nutzung von DPS: InGroßunternehmen kommt DPS mit35 % doppelt so oft zum Einsatzwie im Mittelstand.

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zeig

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FrühwarnsystemeLogistikdienstleister brauchenheute dringender denn je aktu-elle Frühwarnsignale. Nur sokönnen sie rechtzeitig ihreChancen und Risiken erkennenund richtige Maßnahmenergreifen. Ein zukunftsorien-tiertes Berichtswesen ist gefor-dert.

Seite 14

E-KatalogeSeit über zehn Jahren werdenkatalogbasierte Systeme in derBeschaffung genutzt. GenugZeit, um die damit verbun-denen Potenziale zu heben.Wer auf die Fakten schaut,muss allerdings anderes zurKenntnis nehmen: Es wird nochviel Potenzial verschenkt.

Seite 17

CeMAT-NachleseBeim Einkauf von Flurförder-zeugen sind Umweltbewusst-sein und Nachhaltigkeit aus-schlaggebende Entscheidungs-kriterien. Die Hersteller vonStaplern und Flurförderzeugenhaben ihre Produktneuheitenzur CeMAT an diesen Wün-schen ausgerichtet.

Seite 10

Einkaufs-Joint VentureDeutsche Telekom und France Telecom-Orange unterzeichnen Term Sheet

S.23Seltene Erden

Versorgungslage

Lieferantenstrategie fehltProduktkostenkalkulation als modernes Einkaufstool kaum genutzt

Mittelstand liegt bei Lieferantenbewertungen weit zurück

News 03. Juni 20112

All about

Sourcing

All about Sourcing 06-07/2011

News

ThyssenKrupp: Konzernumbau 2Pool4Tool: Kostenoptimierung 2LIS AG und ORBIS: Keine offenen Fragen 2AmCham-Studie: Investitionsstandort 2BVL: Neue Gesichter 2Ganter Griff: Rastbolzen 4Alfred Kärcher: Standorterweiterungen 4Telsonic AG: Das Beste aus zwei Welten 4Blechexpo: Volles Haus 5Umfrage: Mitarbeiterqualifizierung im Einkauf 5

Beschaffungsprozess

Fehlendes Risikomanagement 6Interview: „Wie vom Blitz getroffen“ 7Lokale Nachfrage übersteigt Angebot 8

Goetzpartners: Werttreiber in China 9

Interview: Emptoris kauft Xcitec 9

Zuliefermarkt

Stapler werden intelligenter 10

Spanntechnik: Rund ≠ rund 12

Sicherheit in der C-Teile-Beschaffungskette 13

Europas größtes O-Ring-Lager 13

Logistik

Frühwarnsysteme für die Logistik 14

B. Hergarten: Versteckte Kostentreiber 16

Hellmann & DiSA: Neue Sicherheitsmaßstäbe 16

Schnittstelle Einkauf

Bei E-Katalogen wird Potential verschenkt 17

Management

Fachkräftesicherung 20

Grenzenloses Arbeiten 20

Web 2.0 eröffnet neue Wege 22

Service

Seltene Erden: Kritische Versorgungslage 23

Rohstahlproduktion 23

Luftfrachtmärkte 2014 23

Rubriken

Messekalender 6Kongress- und Seminarverzeichnis 6Anbieterverzeichnis 19Stellenangebote 21Impressum 23

Vereinfachter Bestellprozess und schnellere Verfügbarkeit

KostenoptimierungPOOL4TOOL

InvestitionsstandortAmCham-Studie

Der Vorstand der ThyssenKrupp AG hat um-fassende Schritte zur strategischen Weiter-

entwicklung des Konzerns beschlossen. Dazusoll sich ThyssenKrupp mit seinen Engineering-Kompetenzen noch stärker als bisher an Markt-und Kundenbedürfnissen ausrichten. Thyssen-Krupp will die Chancen der globalen Trends, ins-besondere auch in den Schwellenländern, konse-quent nutzen, um so aus seinen bestehenden Ge-schäftsfeldern heraus zu wachsen. ThyssenKruppwill das Portfolio fokussieren und sich von Ge-schäften trennen. Zusätzlich zum Abschluss derlaufenden Verkaufsprozesse von ThyssenKruppMetal Forming, ThyssenKrupp Xervon sowie derUmsetzung der Partnerschaft von Abu DhabiMar und ThyssenKruppMarine Systems, soll dasAutomobilgeschäft stärker fokussiert werden.Folgende Maßnahmen sind geplant: Die Veräu-ßerung von ThyssenKrupp Waupaca. Das Unter-nehmen ist Marktführer im Bereich Eisenguss indenVereinigten Staaten. Die Trennung von Thys-senKrupp Tailored Blanks. Das Unternehmen istSystempartner im Karosserie- und Fahrzeugbaufür die Automobilindustrie. Die Bündelung derFahrwerk-Geschäfte der Bilstein-Gruppe undPresta Steering. Mit der Zusammenführung ent-steht einer der weltweit größten Chassis-Full-Service-Provider. Auch das klassische Federn-

und Stabilisatoren-Geschäft sowie das brasiliani-sche Automotive Systems sollen veräußert wer-den. Darüberhinaus soll das Werkstoffgeschäftfokussiert und die Weiterentwicklung von Stain-less Global gefördert werden.

Umsatz von 10 Mrd € und 35.000 Mitarbeiter betroffen

KonzernumbauThyssenKrupp

www.thyssenkrupp.com�

Deutschland für US-Unternehmen am wichtigsten

Keine offenen FragenLIS AG und ORBIS

In Kooperation mit dem international tätigenBusiness-Consulting-Unternehmen ORBIS

hat die LIS Logistische InformationssystemeAG das Analyse-Werkzeug WinSped Analyzerkonzipiert. Dank voller Integration in dieTransportsoftware WinSped gewährt das Mo-dul fertige Analyse-Funktionen für jeden An-wender. Von Kostenentwicklungen bei Güternmit Gefahrgutzuschlag bis hin zu Informatio-nen bezüglich einzelner Frachtzahler oder quar-talsbezogener Marge lässt das Tool keinerleiFragen offen. So unterstützt der Analyzer Nut-

zer bei jeglichen Prozessen wie beispielsweiseLaderaum- oder Tourenoptimierung. Speziellfür die Internationale TransportorganisationFixemer integrierten ORBIS und die LIS AGalle operativen Ergebnisse in einer vordefinier-ten Analytik. Dabei kann das System jederzeiterweitert werden. Vernetzte Dashboards, fertigeAnalysen zur Nutzung sowie MS-Technikrunden die Funktionen ab.

Analyse-Tool für Speditionssoftware

Bei der Mitgliederversammlung 2011 derBVL wurden mit Dr. Robert Blackburn,

Senior Vice President Global SCM bei derBASF, Dr. Karl-Friedrich Rausch, VorstandTransport und Logistik der DB Mobility Logis-tics AG, Prof. Katja Windt, Professor of GlobalProduction Logistics an der Jacobs Universityin Bremen, drei neue Vorstandsmitglieder indas Gremium unter Leitung von Prof. RaimundKlinkner gewählt. Auch BettinaWagener, CHEPDeutschland GmbH, wurde berufen.

NeueGesichter

BVL

Die Hermes Logistik Gruppe Deutschland(HLGD) treibt die Kostenoptimierung im

Einkauf voran und setzt seit Anfang 2011 auf dieE-Procurement-Lösung POOL4TOOL. Klassi-sche C-Teile werden zukünftig mithilfe elektro-nischer Kataloge bestellt, Workflows vereinfa-chen die Bearbeitung der Bedarfe, verkürzen dieBestellzeiten und erhöhen als Konsequenz da-raus die Kosten- und Prozesseffizienz des Ein-kaufs. Auch wenn dieWarenwerte der einzelnenArtikel gering und die Einkaufspreise gut ver-handelt sind – das Gesamtvolumen für klassischeC-Teile wie Büromaterialen, Reinigungsmitteloder diverse Werkzeuge, ist meist beträchtlichgrößer als erwartet. Gerade der Anteil an Pro-zesskosten ist im Verhältnis zum eigentlichenWarenwert meist überdurchschnittlich hoch.Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungendes Unternehmens können direkt an ihrem Ar-beitsplatz die benötigten Artikel selbst auswäh-len und bestellen. Damit startet der Bedarfsträgereinen automatisierten Workflow, der die Bestel-lung je nachArtikel, Kostenstelle undWarenwertan den jeweils zuständigen Kostenstellenverant-wortlichen zur Genehmigung weiterleitet. Nachder Freigabe erzeugt der Einkäufer auf Knopf-druck die Bestellung im System, die sofort anden Lieferanten übermittelt wird. Die Einkäufer

werden von wiederkehrenden, zeitaufwändigenAufgaben entlastet. Die Steigerung der Kosten-und Prozesseffizienz stehen für Klaus Zippliesund Sönke Schultz, Einkauf HLGD, im Mittel-punkt: „Wir haben uns für POOL4TOOL ent-schieden, da wir so ein vollautomatisiertes E-Procurement-System im Unternehmen realisie-ren und die interne Abarbeitung von Bestellun-gen mit flexiblen Workflows unterstützen kön-nen. Aufgrund der einfachen Benutzerführungsollen alle Mitarbeiter ohne Schulung mit derKataloglösung arbeiten können, sodass wir einenhohen Nutzungsgrad und damit einen schnellenROI der Kataloglösung sicherstellen.“

Deutschland ist - neben China und noch vorOsteuropa - der wichtigste Investitions-

standort für US-Unternehmen. Zu diesem Er-gebnis kam das von der amerikanischen Han-delskammer (AmCham) und The Boston Con-sulting Group veröffentlichte VIII. BusinessBarometer "Perspektiven zum Wirtschafts-standort Deutschland". Nach Einschätzung vonUS-Investoren aller Branchen wird vor allemdas deutsche Krisenmanagement als vorbildlichbewertet. Auch dank der Veränderung der wirt-schaftspolitischen Rahmenbedingungen habe

die Bundesrepublik ihre Standortattraktivitätzum wiederholten Male signifikant verbessert.Als strukturelle Standortvorteile Deutschlandswerden unter anderem die Stärke des Mittel-stands, die Innovationskraft durch Zusammen-arbeit von Forschung und Wirtschaft, die flä-chendeckend gute Infrastruktur sowie dieMotivation der Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter genannt.

www.lis.eu� www.amcham.de�

Kostenoptimierung im Einkauf bei Hermes

Guido Kerkhoff ist seit April 2011 Mitglied

des Vorstands der ThyssenKrupp AG

www.pool4tool.com�

www.bvl.de�

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News 03. Juni 20114

All about

Sourcing

Die deutsche Wirtschaft hat wieder Fahrtaufgenommen. Das Statistische Bundes-

amt (Destatis) teilte mit, dass das Bruttoin-landsprodukt (BIP) im ersten Quartal 2011 um1,5% gegenüber dem Vorquartal gewachsenist. Damit wurde das Vorkrisenniveau vonAn-fang 2008 bereits jetzt wieder überschritten.Im Vorjahresvergleich legte die Wirtschafts-leistung damit so stark zu wie noch nie seit derdeutschen Vereinigung. Das preisbereinigteBIP stieg im ersten Quartal 2011 gegenüberdem ersten Quartal 2010 um 5,2% (kalender-bereinigt: + 4,9%). Und auch der Außenhan-del brummt. ImMärz 2011 wurden laut Statis-tischem Bundesamt (Destatis) sowohl aus-fuhr- als auch einfuhrseitig die höchstenMonatswerte seit Beginn der Erhebung derAußenhandelsstatistik für die BundesrepublikDeutschland im Jahr 1950 ermittelt. Von

Ulrich Abele,

Geschäftsführer Network Press Germany

Deutschland wurden Waren im Wert von98,3 Milliarden Euro ausgeführt und Warenim Wert von 79,4 Milliarden Euro eingeführt.Damit waren die deutschen Ausfuhren imMärz 2011 um 15,8% und die Einfuhren um16,9% höher als im März 2010.Ab Juli 2012 dürfen nach einer Änderung

des US-amerikanischen SAFE Port Act (Se-curity and Accountability For Every Port Act)keine Container mehr in die USA importiertwerden, die nicht zuvor im Abgangshafen ge-scannt, d.h. auf Radioaktivität untersucht wor-den sind. Das Bundesministerium für Bildungund Forschung (BMBF) fördert deshalb dasProjekt ECSIT (Erhöhung der Container Si-cherheit durch berührungslose Inspektion imHafen-Terminal). Das Projektteam stellte nunerste Ergebnisse vor: Der Inspektionsvorgangwird als 3-stufiger Prozess ausgelegt. In derersten Hochdurchsatz-Stufe wird der Contai-ner geröntgt und gleichzeitig die Radioaktivi-tät innerhalb des Containers gemessen. SollteRadioaktivität des Containers vorhanden sein,wird der Container in einer zweiten Stufe ei-ner genaueren Analyse unterzogen. Die 3. In-spektionsstufe ist für eine detailliertere undzeitintensivere 3-D Röntgenabbildung beson-ders kritischer Prüfgutbereiche vorgesehen.Nur wenn sich die Informationen zum Contai-nerinhalt bei einem Abgleich mit den gemes-senen Daten auch in einer zusätzlichen 3. Stu-fe nicht ausreichend aufklären lassen, mussder Container geöffnet werden. Ferner wird

im Rahmen des ECSIT Projekts ein Informa-tionssystem entwickelt, welches die Zusam-menarbeit verschiedener Vertreter der Trans-portkette innerhalb und außerhalb des Hafenswie US Behörden, Hafenbehörde, Zoll oderSicherheitsbehörden mit Fokus auf ContainerScanning unterstützt.Nicht ausreichend informiert fühlen sich

viele Mittelständler über die Vorteile der Zer-tifizierung zum Zugelassenen Wirtschaftsbe-teiligten (AEO). In einer aktuellen Studie derMainzer Zollagentur AFA gaben 58 Prozentder befragten Logistikleiter und Geschäftsfüh-rer an, Kosten und Nutzen der AEO-Zertifi-zierung seien ihnen nicht transparent genug.Voraussetzungen für eine AEO-Zertifizierungsind unter anderem die bisherige Einhaltungder Zollvorschriften, eine lückenlose Buch-führung sowie die Beachtung strenger Sicher-heitsanforderungen. Rund zwei Drittel der Be-fragten Unternehmen sind überzeugt, dass dieZahl der AEO-zertifizierten Unternehmen inden nächsten Jahren noch deutlich ansteigenwird. Der Status des Zugelassenen Wirt-schaftsbeteiligten ist in der gesamten EU gül-tig. Die Hälfte der bereits zertifizierten Unter-nehmen wurde bei ihrem AEO-Antrag durchexterne Dienstleister unterstützt, um die gefor-derten Sicherheitsmaßnahmen und Dokumen-te nachzuweisen. Wichtige Infos finden Sieunter http://tinyurl.com/67brrdb. Tipps undHilfestellungen bei der Zertifizierung könnenauch Zollagenturen geben.

Die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG hatzwei Bauprojekte begonnen: Am Standort

Obersontheim tätigt der Reinigungsgeräteher-steller die größte Sachinvestition der Firmenge-schichte und erweitert für 31 Mio. Euro sein Lo-gistikzentrum. Das benachbarte Werk Bühlertalerhält eine neue Produktions- und Lagerhalle für7,5 Mio. Euro. Im erweiterten Logistikzentrumwerden fast 20.000 m² zusätzliche Nutzflächeund 23.000 weitere Palettenplätze zur Verfügungstehen. Damit wird die Lagerkapazität diesesStandorts deutlich erhöht, die Ausbringungs-menge von heute 750 Positionen in der Stundemehr als verdoppelt. Im automatischen Kleintei-lelager können nach der Erweiterung insgesamt75.500 Behälterstellplätze genutzt werden. Inder neuen 10.000 m² großen Produktions- undLagerhalle des Werks Bühlertal werden künftigSpritzgussmaschinen und Montagelinien für diestark wachsende Produktgruppe der Dampfreini-ger installiert. Die bestehende Fertigungshallewurde erst im letzten Jahr um 9.000 m² vergrö-ßert. Bei der Planung beider Gebäude wurdenauch Umweltaspekte berücksichtigt. So werdenzur Beheizung energieeffiziente Deckenstrahl-platten eingesetzt und für das Logistikzentrumzusätzlich die CO2-neutrale Wärmeerzeugungaus einem Holzhackschnitzelheizwerk im Indus-triegebiet Obersontheim genutzt.

Die Alfred Kärcher GmbH & Co. KG hat zum1. April die Mehrheit der WOMAGmbH erwor-ben. Damit baut der deutsche Produzent seineMarktposition in der Reinigungstechnik weiteraus.WOMA, Hersteller von Höchstdruckpumpenund -geräten mit Hauptsitz in Duisburg, verfügtüber jahrzehntelange Erfahrung in der Entwick-lung und Fertigung von stationären und mobilenHöchstdrucksystemen. „Bereits seit 2006 koope-rieren wir mit WOMA, unsere Produktportfoliosergänzen sich ausgezeichnet“, sagt Hartmut Jen-ner, Vorsitzender der Kärcher-Geschäftsführung.

StandorterweiterungenAlfred Kärcher

www.ganter-griff.de�

www.kaercher.de�

DerNormelemente Hersteller Ganter hat seinProduktportfolio um „Sicherheits-Rastbol-

zen“ erweitert. Die Sicherheits-Rastbolzen GN414 können besonders dort eingesetzt werden,wo ein versehentliches und unbedachtes Bewe-gen des Raststiftes verhindert werden soll. DieBewegung des Raststiftes ist nur durch Betätigendes roten Sicherheits-Druckknopfes möglich. Inder Grundausführung (FormA) ist der Raststift inder unteren, vorstehenden Stellung verriegelt. Inder Ausführungsvariante Form B ist der Raststiftin der oberen, eingezogenen Stellung verriegelt.Die Ausführung C schließlich verfügt über eineVerriegelung in beiden Endstellungen. Da dieVerriegelungsmechanik bei allen Ausführungenkomplett im Bedienknopf eingebaut ist, sindFunktionsstörungen durch Verschmutzung oderFremdkörper nahezu ausgeschlossen. Die Sicher-heits-Rastbolzen GN 414 sind aus brüniertemStahl mit einem schwarzgrauen Bedienknopf ausKunststoff, der eine Temperaturbeständigkeit bis80°C hat. Der Bedienknopf kann nicht demon-tiert werden. Der Sicherheits-Druckknopf ist ausrotem Kunststoff gefertigt.

Eine Weltneuheit präsentierte die SchweizerTelsonic AG auf der Interpack. Das neue

Impulssiegelverfahren bringt zwei Siegelverfah-ren zusammen. Erstmals ist es gelungen, dasthermische Siegeln und das Ultaschallschweißenin einer Siegeleinheit zu vereinen. Damit lassensich mehrlagige Siegelränder genauso wie dünneFolien sicher verschließen. Der Schweißprozesswird deutlich flexibler. Beim Prozess bereitetdas thermische Siegeln die Folien durch ein An-heizen vor. Dies verbessert die Fließeigenschaf-ten des Materials. Eingesetzt wird hierfür dieImpulssiegeltechnologie Cirus der RopexGmbH. Auf einer vertikalen Schlauchbeutel-maschine wird somit gerade auch bei mehrerenLagen an der Längsnaht ein sicherer Siegelpro-zess vorbereitet. Das Ultraschallschweißen sorgtdann für eine sichere Randsiegelnaht, weil esauch in produktbenetzten Zonen zuverlässigversiegelt.Indem der thermische Prozess mit weniger

Wärme auskommt und beim Ultraschallschwei-ßen dieAmplitude zurückgefahren werden kann,konnten die prinzipienbedingten Nachteile bei-der Prozesse ausgeschaltet werden. So werdendünne Folien nicht mehr beschädigt. Dennochbleibt die Reinigungskraft des Ultraschalls be-stehen und durch das thermische Verfahren wer-den auch mehrere Lagen sicher verschlossen. In

der Siegelzone gibt es keine Fehlstellen durchkontaminierte Flächen, sondern einen sauberenSchweißverbund. Der Schweißprozess selbstwird durch den Einsatz beider Verfahren nundeutlich flexibler. So kann das Impulssiegelnbeispielsweise auch zeitlich genauer definiertwerden. "Es ist uns gelungen die Vorteile desthermischen Siegelns und des Ultraschall-schweißens deutlich zu stärken und die Nachtei-le zu eliminieren", betont Hartmut Möglich, ver-antwortlich für den Packagingbereich bei derTelsonic AG.

Das Beste aus zwei WeltenTelsonic AG

www.telsonic.com�

Das neue Impulssiegeln vereint die Vorteile des

Thermosiegelns und des Ultraschallschweißens

Spatenstich in Obersontheim mit Geschäfts-

führung, Landrat und Bürgermeister

Impulssiegeln vereint zwei SiegelverfahrenZukauf von WOMA

Ganter Griff

Rastbolzen

Sicherheits-Rastbolzen GN 414,

stehend verriegelt und entriegelt

SAFE Port Act und AEO-Zertifikat100% Scanning der Exportcontainer in die USA

Editorial

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Sourcing 503. Juni 2011 News

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Gesamte Prozesskette der Blechbearbeitung und Fügetechnik

Volles HausBLECHexpo und SCHWEISStec

ImApril 2011 hat Kloepfel Consulting GmbH,Düsseldorf eine Blitzumfrage zum Thema

„Mitarbeiterqualifizierung im Einkauf“ durch-geführt. Die 167 Teilnehmer kommen aus allenBranchen (u.a. Maschinen- und Anlagenbau(25%),Automobil- und Zulieferindustrie (16%),Chemie, Pharma, Healthcare (9%)) und sind zu90% im Einkauf tätig, davon 39% als Einkaufs-leiter. Einige Auszüge der Onlinebefragung:• 2/3 der Teilnehmer werden 1- bis 2-mal pro

Jahr, acht Prozent 3- bis 5-mal und zwei Prozentöfter als 5-mal geschult. 23% der Einkäuferwerden jedoch überhaupt nicht geschult. Dabeigibt es innerhalb der Branchen große Unter-schiede.• Beim Vergleich mit anderen Abteilungen

kommen Einkaufsmitarbeiter bei Schulungenschlecht weg. 38% der Teilnehmer gehen davonaus, dass Einkäufer weniger oft geschult werdenals Kollegen anderer Abteilungen. Nur 16%glauben, dass sie häufiger geschult werden.• Gefragt nach dem Kenntnisstand der Ein-

kaufsmitarbeiter ihres Unternehmens in denverschiedenen Disziplinen zeigt sich sehr deut-lich, wie unterschiedlich ausgeprägt dieser istund auch branchenabhängig ausfällt. 31% derTeilnehmer sind der Meinung, dass die Mitar-beiter in ihrer Einkaufsabteilung schlechter als

der Wettbewerb qualifiziert sind, 15% glauben,dass sie besser sind, 45% empfinden den Unter-nehmenseinkauf gleichwertig.• Die Paradedisziplin unter Einkäufern ist die

Disposition und Logistik, dahinter kommenLieferantenmanagement und Verhandlungstech-nik. Am schlechtesten schneiden Einkäuferbeim Thema Risikomanagement, Präsentati-on/Moderation und Kostenstrukturanalyse ab.Auffällig ist, dass beim Thema Risikomanage-ment – in Zeiten volatiler Rohstoffmärkte aktu-eller denn je – der Kenntnisstand in allen Bran-chen am geringsten ist.

Fast jeder vierte Einkäufer ohne Schulung

MitarbeiterqualifizierungKloepfel Consulting

http://tinyurl.com/5v3cyrn�

Das Fachmessen-Erfolgsduo 10. BLE-CHexpo und 3. SCHWEISStec präsentiert

vom 6. bis 9. Juni 2011 in Stuttgart in siebenHallen und auf über 70.000 m2 die Welt derBlechbearbeitung inklusive Schweiß- undFügetechnik. Knapp 1000 Aussteller aus 29Industrie- und Schwellenländern haben sich an-gemeldet.Die beiden Messen befassen sich als weltweit

einzige Veranstaltung mit den komplementärenTechnologien Blechbearbeitung und Fügetech-nik. Diese Neuheiten können Sie u.a. sehen:Schmalz (Halle 3, Stand 3200) zeigt eine

Reihe neu entwickelter Vakuum-Komponenten:Die neuen Highspeed-Sauggreifer SAXM mitextrem hohem Hub und neuartiger Innenstruk-tur sorgen für gute Anpassung an unterschiedli-che Werkstückkonturen und für eine deutlichgesteigerte Querkraftaufnahme selbst auf geöl-ten Blechen. Dadurch sind schnellste Zyklenund maximale Ausbringungsmengen, z.B. beimEinsatz in Pressenlinien, möglich. Die neueDoppelblechkontrolle DBD verfügt über eineflexibel gelagerte Sensoraufnahme und sorgtfür exaktes Aufsetzen des Sensors auf demWerkstück. Dadurch werden bei der Vereinze-lung von Blechen Fehlsignale und Stillstand-zeiten auf ein Minimum reduziert.

Bei Yaskawa (Halle 6, Stand 6512) koope-rieren in einer Showzelle sieben MOTOMANRoboter, die über eine einzige gemeinsameSteuerung gekoppelt sind. Dabei kommt mitMotoWeld-SR350 eine spezielle Plug&Play-Software für gasgekühltes Schweißen zum Ein-satz. Eine solche Synchromotion-Anlage, diein der Praxis acht vollsynchrone MOTOMANRoboter mit bis zu 72 Achsen integrieren kann,ermöglicht den synchronen Betrieb bzw. dieparallele Bewegung von Roboter und Positio-nierer. Schweiß und Handlings-Prozesse erfol-gen dabei in einem Schritt.

Sauggreifer SAXM für Highspeed-HandhabungNachholbedarf beim Risikomanagement

www.blechexpo-messe.de�

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Sourcing 03. Juni 20116 Beschaffungsprozess

MessekalenderVeranstaltung

Blechexpo

Sensor + Test

mailingtage

LABOTEC Suisse 2011

Intersolar

Gifa

Newcast

Metec

Termin

06.06.–09.06.11

07.06.–09.06.11

08.06.–09.06.11

08.06.–09.06.11

08.06.–10.06.11

28.06.–02.07.11

28.06.–02.07.11

28.06.–02.07.11

Ort

Stuttgart

Nürnberg

Nürnberg

Genf

München

Düsseldorf

Düsseldorf

Düsseldorf

Info

www.blechexpo-messe.de

www.sensor-test.de

www.mailingtage.de

http://tinyurl.com/6jmnguz

www.intersolar.de

www.gifa.de

www.newcast.de

www.metec.de

Kongress- und SeminarverzeichnisVeranstalter

NeueDeutscheKongress

Haus derTechnik e.V.

HaufeAkademie

HaufeAkademie

Ort

Frankfurt

Essen

Windhagen/Nähe Bonn

Köln

Info

www.lieferanten-rating.de

http://tinyurl.com/6b5hd4e

www.haufe-akademie.de/88.11

www.haufe-akademie.de/88.09

Thema

Lieferantenratingund -controlling

Einkäufer-Intensiv-training: Der Einkaufals Gewinnfaktor

Basistraining Einkauf

Professionelles Liefe-rantenmanagement

Termin

09.06.2011

27.06.–28.06.11

17.08.–19.08.11

19.09.–20.09.11

Der Einkauf ist mit den verschiedenstenRisiken konfrontiert: Preis- und Quali-tätsrisiken, Länderrisiken, Vertragsrisi-

ken oder auch Lager- und Bestandsrisiken kön-nen das Unternehmensergebnis gefährden. Anerster Stelle steht aber meist das Versorgungsrisi-ko, das nicht nur durch Lieferanteninsolvenzen,sondern zuletzt auch durch die Wirtschafts- undFinanzkrise und die Naturkatastrophe in Japanerheblich angestiegen ist. Diese Entwicklungentreffen besonders Unternehmen schwer, die keinRisikomanagement implementiert haben.Für Unternehmenslenker und Einkäufer ist es

also wichtig, Strategien zu entwickeln, um dieRisiken im Einkauf zu minimieren. Doch vonvielen Unternehmen wird ein Risikomanage-ment im Einkauf noch unterschätzt: Nur 14 Pro-zent der mittelständischen Unternehmen habenein gezieltes Risikomanagement implementiert.Bei großen Unternehmen sind es 27 Prozent, beisehr großen immerhin 47 Prozent. 46 Prozent derMittelständler dagegen haben bisher überhauptkeine Maßnahmen eingeleitet, um sich gegen Ri-siken abzusichern. Dies zeigt eine aktuelle Studiedes Instituts für Demoskopie Allensbach, die imAuftrag der Unternehmensberatung KerkhoffConsulting durchgeführt wurde. Dafür wurden501 Top-Entscheider deutscher mittelständischerund großer Unternehmen befragt.Das größte Risiko stellen derzeit Liefereng-

pässe dar. Steigende Auftragszahlen führen beivielen Unternehmen zu Problemen. Viele Liefe-ranten können durch die plötzlich steigenden Be-stellmengen nicht mehr rechtzeitig oder sogargar nicht mehr liefern. Schon ein fehlendes Teilkann die Produktion zum Stillstand bringen. DasUnternehmen kann dann Liefertermine nichtmehr einhalten, die Reputation wird in Mitlei-denschaft gezogen und Kunden ziehen Bestel-lungen zurück. Muss das Unternehmen in die-

sem Fall auf einen Ersatzlieferanten zurückgrei-fen, sind erhöhte Preise keine Seltenheit.Mit der Etablierung eines Risikomanagements

kann solchen Lieferausfällen vorgebeugt wer-den. Dazu gehören die Implementierung vonFrühwarnindikatoren, die Entwicklung von Sze-narioplanungen, eine kontinuierliche Beschaf-fungsmarktforschung, ein strategisches Lieferan-tenmanagement sowie die Ausarbeitung vonNotfallplänen.

Beschaffungsmarktbeobachtungbereitet auf Krisenfälle vorUm einen Lieferengpass frühzeitig erkennen zukönnen, muss die Planbarkeit erhöht werden. DieEntwicklung von Szenarioplanungen, die sichmit möglichen Marktentwicklungen auseinan-dersetzen, ermöglicht dem Einkauf, zügiger undflexibler auf Krisen zu reagieren. Dazu gehörtdie kontinuierliche Beobachtung der Beschaf-fungsmärkte. Dies umfasst sowohl die Märktefür Rohstoffe als auch für Halb- und Fertigpro-dukte. EineMarktbeobachtung kann über mehre-re Kanäle stattfinden: zum Beispiel über Online-Datenbanken, Fachzeitschriften und Verbände,aber auch durch den Besuch von Fachtagungenoder Messen. Darüber hinaus kann der EinkaufScouts aufbauen, die für das Unternehmen ver-schiedene Regionen als Beschaffungsmarkt son-dieren und schließlich gezielt entwickeln.Diese Beobachtungen können langfristig die

optimale Versorgung des Unternehmens sicherstellen, zum Beispiel durch die Ausweitung desBeschaffungsradius und die Erschließung neuerBeschaffungsquellen. Insgesamt kann eine kon-

tinuierliche Beschaffungsmarktbeobachtung da-zu beitragen, die allgemeine Beschaffungsstrate-gie des Unternehmens den jeweiligen Bedingun-gen anzupassen. Gleichzeitig gilt es im Falle ei-ner drohenden Allokation zu bewerten, ob es fürdas entsprechende Produkt einen adäquaten Er-satz gibt.Weiterhin ist es essentiell, dass der Einkauf

funktionsübergreifend mit der Produktion unddem Vertrieb zusammenarbeitet. Es ist nicht aus-geschlossen, dass die Vertriebsplanung und dieaus dem Vorjahr erfassten Liefer- und Rahmen-vertragsmengen mit dem Endkunden angepasstwerden können.

Lieferantenmanagement schütztvor ProduktionsausfallDer größte Einflussfaktor, um einen Liefereng-pass abwenden zu können, ist das strategischeLieferantenmanagement. Dazu muss die Ein-kaufsabteilung die für die Produktion wichtigs-ten Warengruppen und Lieferanten kennen, umRisiken und Engpässe frühzeitig erkennen zukönnen. Durch Lieferantenbewertungen kannein Unternehmen die strategisch wichtigstenLieferanten identifizieren. Meist sind es Liefe-ranten für die Teile, die bei einem Lieferengpassdie gesamte Produktion zum Stillstand bringenkönnen – so genannte „kritischer Pfad“-Teile.Besonders zählen dazu Bauteile, die nur von we-nigen oder gar nur einem Lieferanten bezogenwerden können.Es ist essentiell, mit diesen Lieferanten stra-

tegische Partnerschaften einzugehen. Eng mit-einander verbundene Partner kennen die Stär-

ken und Schwächen des anderen und können inkritischen Lagen besser gegensteuern. Weiter-hin sind eng an das Unternehmen gebundeneLieferanten durch strategische Vorteile daraninteressiert, den Partner weiterhin ohne allzulange Lieferzeiten zu beliefern. Einige Liefe-ranten richten nämlich ihre Produktionsplänenach Umsätzen und Deckungsbeiträgen aus.Durch die gebotenen strategischen Vorteile fürden Lieferanten wird verhindert, dass in Zeitenvon Lieferengpässen womöglich der objektivlohnendere Auftrag eines anderen Unterneh-mens vorgezogen wird.Grundsätzlich empfiehlt es sich, auf mehrere

Lieferanten pro Warengruppe zu setzen – die sogenannte Multi-Sourcing-Strategie. So kanndas Unternehmen bei möglichen Lieferausfäl-len eines Lieferanten auf einen anderen Liefe-ranten zurückgreifen. Auch im Hinblick auf diezunehmende Zahl von Lieferanten-Oligopolenund Lieferanteninsolvenzen wird dies immerwichtiger. Darüber hinaus gilt es zu evaluieren,inwiefern technische Abhängigkeiten und Ex-klusivvereinbarungen mit Lieferanten beste-hen. Es ist nicht ausgeschlossen, dass im Falleines Versorgungsengpasses ein Lieferanten-wechsel auf Grund von technischen Freigabendes Endkunden kurzfristig nicht möglich ist.Klassischerweise sind es direkte B- und C-Güter, die die Geschäftsführung nicht erkannthat und deshalb die potenziellen Risiken nichtauf dem Radar sind.

Notfallpläne sichern im Falleeines Falles abIst es bereits zu einer Krise gekommen, müssenUnternehmen Notfallpläne bereit halten, umdagegen steuern zu können. Im Falle einer Al-lokationskrise muss der Einkauf sehr schnellumschalten und verstärkt operative Tätigkeitenumsetzen, damit die Versorgungssicherheitkurzfristig sichergestellt wird. Dazu gehörenzum Beispiel regelmäßige Telefonate mit Lie-feranten, die Anpassung der Lieferpläne, dieSuche nach schnellen Alternativen sowie diePreisverhandlungen mit Lieferanten. In drin-genden Fällen muss der Einkäufer sich auch aufdem Spotmarkt umsehen, um kurzfristig gegenden entsprechenden Aufpreis Waren zu be-schaffen. Eine kaufmännische Abwägung zwi-schen Mehrkosten und Produktionsausfallkos-ten ist vonnöten. Martin Kotula

Fehlendes RisikomanagementLieferengpässe

Unternehmenserfolg benötigt Multi-Sourcing-Strategie

Das Versorgungsrisiko ist erheblich angestiegen

Martin KotulaMartin Kotula istProjektleiter beider Einkaufs-und Supply-Chain-Management-Beratung Kerk-hoff Consulting.Er promoviert im

Bereich „Strategic Sourcing“ an der As-ton University, Birmingham.

www.kerkhoff-consulting.de�

03. Juni 2011 7BeschaffungsprozessAll about

Sourcing

www.itandbusiness.de

20.– 22.09.2011MESSE STUTTGART

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Interview

Katastrophen wie nun in Japan oderauch die Auswirkungen der Wirt-schafts- und Finanzkrise zeigen, dass

die Liefersicherheit jederzeit gefährdet seinkann. Trotzdem verfügt erst ein Drittel derdeutschen Unternehmen über ein Risikomana-gementsystem im Einkauf. All about Sourcingsprach mit dem Einkaufsexperten Gerd Kerk-hoff, Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting,über mangelndes Risikobewusstsein deutscherUnternehmen.

Sourcing: Was bedeuten Katastrophen wie nunin Japan für deutsche Unternehmen?Kerkhoff: Aufgrund der hohen Vernetzung derWeltwirtschaftskreisläufe und des GewichtsDeutschlands in diesem Netz wird die deutscheWirtschaft stets von solchen Katastrophen be-troffen sein. Wenn Sie Japan betrachten: DasLand liefert 40 Prozent der weltweit benötigtenTechnologiekomponenten. Japanische Zuliefer-teile finden sich in fast jedem Auto, darum lei-det jetzt vor allem die Automobilindustrie unterLieferengpässen. Ein weiteres Problem ist der-zeit die Logistik: Viele große Häfen in Japansind zerstört, auch bei der Luftfracht gibt esEinschränkungen. Selbst wenn Deutschlandnicht direkt von Japan Waren bezieht, so findensich doch japanische Bauteile in den Gütern,die wiederum aus anderen Ländern importiertwerden.

Sourcing: Werden bei deutschen Unternehmendie Bänder still stehen?Kerkhoff: Die finalen wirtschaftlichen Folgenin der Katastrophenregion sind noch immernicht absehbar. Experten rechnen aber damit,dass der Wiederaufbau nicht vor dem drittenQuartal dieses Jahres beginnen wird. Die deut-sche Wirtschaft wird also in jedem Fall betrof-fen sein. In einigen Fällen, nehmen Sie die Au-tomobilindustrie, sind schon jetzt Auswirkun-

gen zu spüren. Teils werden Engpässe erst ineinigen Monaten sichtbar, da viele Produkteaus Japan lange Vorlaufzeiten haben.

Sourcing: Wie stark sind Unternehmen schonheute gegen solche Risiken abgesichert?Kerkhoff: Eine ähnliche Situation mit anderemUrsprung gab es bereits in der Wirtschafts- undFinanzkrise. Die Frage, die sich Unternehmenhier stellen mussten: Wie gehe ich mit plötzli-chen Lieferanteninsolvenzen um? Viele warendarauf nicht vorbereitet, wirkten wie vom Blitzgetroffen.Aufgrund dieser Erfahrungen war mei-ne Einschätzung, dass Risikomanagement heute

bereits professionell gelebt wird.Leider hatte ich damit Unrecht.Eine aktuelle Befragung, die wirgemeinsam mit dem Institut fürDemoskopie Allensbach durch-geführt haben, zeigt: Zwei Drit-tel der deutschen Unternehmenverfügen heute noch immer überkein Risikomanagementsystemim Einkauf – bei Unternehmenmit weniger als 250Mitarbeiternsind es sogar knapp 85 Prozent.

Sourcing: Was können Unter-nehmen tun, die jetzt von Liefer-engpässen betroffen sind?Kerkhoff: Die Unternehmenmüssen sich weltweit sehrschnell nach Alternativlieferan-ten umsehen. Das Problem: Un-ternehmen, die kein Risikoma-nagementsystem haben, kennenhäufig keine adäquaten Alterna-tivlieferanten und können damitnicht sofort handeln. Diejenigen,die nun Ersatz finden müssen,sind gezwungen, viele Ressour-cen in eine schnelle Suche zu in-

vestieren. Ressourcen, die sie häufig gar nichthaben – denn auch das operative Tagesgeschäftmuss weiter geführt werden. In solchen Situatio-nen kommen unsere Berater häufig ins Spiel.

Sourcing: Und was macht das Unternehmen,wenn es keineAlternativlieferanten gibt?Kerkhoff: Ersatzlieferanten lassen sich grund-sätzlich für jedes Produkt finden.

Sourcing: Macht sich auch in Ihrem Unterneh-men die Krisensituation in Japan bemerkbar?Kerkhoff: Wir erledigen für einige Kunden der-zeit Feuerwehraufträge, bei denen es darum geht,

kurzfristig Alternativlieferanten zu finden. Kun-den fragen zudem vermehrt denAufbau langfris-tig angelegter Risikomanagementsysteme nach,damit sie zukünftig flexibler reagieren können.

Sourcing: Auch unabhängig von Katastrophen –werden Beschaffungsmärkte zunehmend vola-tiler? Wie können sich Unternehmen darauf vor-bereiten?Kerkhoff: Unternehmen müssen genau analy-sieren: Welche Bedrohungen können auf meineLieferkette zukommen? Naturkatastrophen,Währungskrisen, politische Instabilitäten oderdie Abnahme der Verfügbarkeit von natürlichenRessourcen sind nur einige Überlegungen, die eshier einzubeziehen gilt. Hat ein Unternehmen dieBedrohungsszenarien erstellt, gilt es im An-schluss hierfür Lösungen zu entwickeln. Liegtder Plan für den Eintritt eines Krisenszenarios inder Schublade, ist im Fall des Kriseneintrittsschneller zu reagieren.

Sourcing: Wie kann eine solche Lösung aus-sehen?Kerkhoff: Es reicht grundsätzlich nicht aus, sichauf einen einzigen Lieferanten zu verlassen. Ne-ben den oben erwähnten Risiken beobachten wirzumBeispiel Oligopolbildungen von Lieferantenin Branchen wie Maschinenbau und Lebensmit-tel. Das bedeutet: Es wird künftig weniger Liefe-ranten geben. Darum müssen Unternehmenheute frühzeitig Verbindung zu den künftig wich-tigsten Spielern aufnehmen und mit ihnen Ein-zelkontrakte abschließen. Ein solches Multi-Sourcing wird künftig essenziell sein und stehtnicht im Widerspruch zu engen Lieferantenbe-ziehungen. Aufgrund der gestiegenen Komplexi-tät wird die Bedeutung der Einkaufsabteilung inUnternehmen damit noch weiter zunehmen.

„Wie vom Blitz getroffen“Mangelndes Risikobewusstsein deutscher Unternehmen

Gerd Kerkhoff, Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting

www.kerkhoff-consulting.de�

03. Juni 20118

All about

Sourcing Beschaffungsprozess

In Europa ist die Nachfrage nach elektroni-schen Bauteilen deutlich größer als das An-gebot. Durchgeschüttelt wie nach einerAch-

terbahnfahrt werden sich die meisten Unterneh-men im Markt für elektronische Bauteile undBaugruppen bei einem Rückblick auf die letztenbeiden Jahre vorkommen: Nach dem freien Fall2009 folgte 2010 ein rasanter Aufstieg. Monatfür Monat verzeichneten die Hersteller weltweitneue Rekorde beim Auftragseingang und amEnde gab es Knappheit und Preiseerhöhungen.Die Vorkommnisse in Japan, Erdbeben, Tsunamiund die Atomkatastrophe werden die Versor-gungslage der Elektrotechnik- und Elektronikin-dustrie im Jahr 2011 weiter verschärfen.Die in der Krise 2009 reduzierten Kapazitäten

konnten die sprunghaft ansteigende Nachfrageim letzten Jahr kaum befriedigen. Einkäufer hat-ten oftmals das Nachsehen, denn wer elektroni-sche Komponenten auf dem lokalenMarkt such-te, wurde nur selten fündig. Eines der Probleme:Stammlieferanten konnten wegen Kapazitäts-engpässen nicht liefern – der Bedarf überstiegdie geplanten Produktionszahlen, denn auch dieVorlieferanten hatten 2010 nicht mit einemBoom gerechnet. Dabei hätte es in Form einesSourcing-Marktplatzes durchaus Möglichkeitengegeben, den Radius der Suche nach geeignetenLieferanten zu erweitern.

Ausschreibung auf einemSourcing-MarktplatzChips, Dioden, Encoder, fotoelektrische Zellen,Gehäuse, Generatoren, Halbleiter, Induktoren,Kondensatoren, Netzteile, Oszillatoren, Relais,Sensoren, Signalgeneratoren und Transistorensowie vorgefertigte Module: Es gibt kaum Ma-terialen und Güter, die sich nicht für eine Aus-schreibung auf einem Sourcing-Marktplatz eig-nen würden. Benötigt einAnlagenbauer oder einWerkzeugmaschinenhersteller maßgefertigteProdukte, ist er auf einem Sourcing-Marktplatzgenau richtig. Beschafft werden Zubehörteileoder auch ganze Baugruppen auf Basis von Ar-beitsplänen, Stücklisten oder Konstruktions-zeichnungen – vorwiegend für Einzelaufträge.Viele Unternehmen, die projektorientiert ar-

beiten, verschenken Geld und Zeit, wenn sie diebenötigten Produkte in Herstellerkatalogen su-chen. Deutlich effektiver ist es, sich als Einkäu-

fer auf einem Sourcing-Marktplatz zu registrie-ren. Der entscheidende Vorteil: Je mehr Infor-mationen ein potenzieller Lieferant elektroni-scher Bauteile und Baugruppen über den Ein-käufer hat, desto eher finden bei einem konkre-ten Bedarf beide Seiten zusammen.

Vollständigkeit und Konsistenzelektronischer AusschreibungenWichtig ist, welche Serviceangebote ein Markt-platz bietet. Ist die Registrierung kostenlos, kannder Einkäufer kaum erwarten, dass ihm ein Ser-vice zur Verfügung steht. Teil eines kostenpflich-tigen Serviceangebots ist etwa, dass der Markt-platzbetreiber die Ausschreibung eines Einkäu-fers auf Vollständigkeit hin überprüft: Sind alletechnischenAngaben zu den elektronischen Bau-teilen und Modulen vorhanden? Ist eine Kon-struktionszeichnung erforderlich und verfügbar?Ist ein Liefertermin genannt? Gibt es eine Ein-schränkung bei der Lieferantensuche? Soll nurinnerhalb von Deutschland, von Europa oderauch weltweit nach einem geeigneten Liefe-

ranten gesucht werden?Scheiden etwa bestimmteRegionen oder Nationenals Lieferanten aus? Mussder potenzielle LieferantReferenzen vorweisen,beispielsweise, dass erähnliche Teile schon ein-mal gefertigt hat?

Hat der Einkäu-fer solche Services ge-bucht, besteht der nächs-te Schritt darin, dass derBetreiber des Sourcing-Markplatzes im Rahmendes jeweiligen Service-vertrags nach geeignetenLieferanten sucht. Klarist: Automatisch findendie passenden Geschäfts-partner nicht zusammen.Erfährt ein Unternehmen

eine Woche vor dem zugesagten Liefertermin,dass der Produzent der Bauteile Probleme hat,benötigte Vorprodukte zu erhalten, ist ein Sour-cing-Marktplatz der geeignete Ort, um nachAl-ternativen zu suchen. Aber nur Premium-Ser-vices, wie sie beispielsweise der Sourcing-Marktplatz MFG.com anbietet, erlauben die ak-tive Suche nach Lieferanten, die in der Lagesind, den Auftrag in der geforderten Menge,Qualität und Zeit zu bearbeiten. Erst auf dieserBasis erhalten Einkäufer innerhalb wenigerStunden eine Liste mit geeigneten Lieferanten.

Registrierung von LieferantenDamit ein solcher Service möglich ist, müssensich auch die Lieferanten explizit auf demSourcing-Marktplatz registrieren und, ähnlichden die Einkäufern, ein aussagekräftiges Profilihres Leistungsspektrums hinterlegen. Sehrhilfreich an dieser Stelle ist, ob es ein Bewer-tungssystem gibt, bei dem Einkäufer aus frühe-ren Transaktionen Lieferanten benoten. Durcheine Konsultation der Lieferantendatenbank istein Marktplatzbetreiber dann in der Lage, eineListe mit geeigneten Unternehmen zu erstellenund sofort mit den passenden potenziellen Pro-duzenten oder Dienstleistern persönlich Kon-takt aufzunehmen. Je mehr Information überEinkäufer und Lieferanten vorhanden sind, des-to eher gelingt der Matching-Prozess zwischenbeiden.Ein Sourcing-Marktplatz muss demnach

deutlich mehr bieten, als ein elektronisches„schwarzes Brett“ oder der Kleinanzeigenteileiner Zeitung. Die elektronischeAusschreibungbedeutet für den Einkäufer weit mehr, als nurmit einem Lieferanten eine Geschäftsbeziehungeinzugehen. So gibt es beispielsweise Änderun-gen an der Bauweise von Komponenten, denAustausch von Informationen und Aktualisie-rungen von Produktionen oder Materialvorga-ben. Beim Eletronic-Sourcing müssen sämtli-cheAktivitäten an einer zentralen Stelle zusam-mengefasst und koordiniert werden. EinkäufersendenAusschreibungen per Mausklick, stellen

– vermittelt über einen Sourcing-Marktplatz –einen Kontakt mit Lieferanten her, tauschen mitihnen Nachrichten aus, teilen Aufträge zu, be-werten die Lieferanten, führen Audits durchund vieles mehr. Nur wenn diese Bedingungenerfüllt sind, können Unternehmen bei elektroni-schen Ausschreibungen tatsächlich Zeit undGeld sparen.Auch den Produzenten elektronischer Bau-

teile bietet ein Sourcing-Marktplatz klare Vor-teile. Das zeigte sich beispielsweise im Krisen-jahr 2009, als in vielen Unternehmen bisherigeKunden den Bezug von Waren einstellten undganze Märkte vorübergehend wegbrachen.Aber auch Startups profitieren von der Präsenzauf dem Sourcing-Marktplatz, denn sie erhaltenpraktisch ohne Vertriebskosten Kontakt zu Inte-ressenten. Ein Sourcing-Marktplatz eröffnetden registrierten Lieferanten die Möglichkeit,direkt mit Einkäufern, die ihre Produkte undService benötigen, lokal oder global in Verbin-dung zu treten. Und das ist die klassische Auf-gabe eines Marktplatzes. Martin Hengstmann

Elektronische Bauteile

Lokale Nachfrage übersteigt AngebotSourcing-Marktplätze helfen bei der Lieferantensuche

Link-Tipps

www.mfg.deOnline-Marktplatz, auf dem Einkäufer(Einkaufs- und Sourcing-Spezialisten,Ingenieure usw.) und Lieferanten (Ver-tragslieferanten, Fabriken, Händler,Werkstätten usw.) Kontakte knüpfen,Informationen austauschen und Ge-schäfte abwickeln.

www.techpilot.deLieferantendatenbank: ermöglicht diepassgenaue Recherche nach geeigne-ten Lieferanten, das Ausschreiben in-dividueller Fertigungsaufträge und diedirekte Kontaktaufnahme mit ausge-wählten Firmen.

www.alibaba.comOnline-Marktplatz für internationaleHersteller und Lieferanten.

Eine Sourcing-Plattform bietet eine Reihe von Anknüpfungspunkten zu anderen Systemen, etwa zu Logistik- und Zahlungs-Services

Verschiedene Formen des elektronischen Handels

03. Juni 2011 9BeschaffungsprozessAll about

Sourcing

Knapp 95 Prozent der deutschen Indus-trieunternehmen sind mit ihrenSupply-Chain-Aktivitäten in China

zufrieden. Das hat eine Studie der Unterneh-mensberatung goetzpartners in Deutschlandund China ergeben, für die deutsche Indus-trieunternehmen befragt wurden. Dabeiwurden als wesentliche Werttreiber fürden nachhaltigen Erfolg in China vor al-lem die Betreuung von Geschäftspartnernnach westlichem Qualitätsstandard sowiedie effektive und effiziente Steuerung derSupply Chain genannt.Einkauf und Produktion in China wird heu-

te zunehmend kritisch gesehen. Den unter-schiedlichsten Kommentaren zufolge haben al-le Akteure der Supply Chain zwischen Chinaund Europa über die klassischen Herausforde-rungen wie Qualitätssicherung, Kommunikati-on oder Arbeitsstandards hinaus mit Faktorenwie Währungsrisiko und politischer Stabilitätzu kämpfen. Entsprechend hätten einige Unter-nehmen sich bereits dazu entschlossen, ihreFertigungen in China zu schließen oder sichvon allen chinesischen Lieferanten systema-tisch zu trennen. Doch die Wirklichkeit in derdeutschen Industrie sieht anders aus:Wie die Studie festhält, sehen nur knapp

über 5 Prozent der befragten deutschen Indus-

trieunternehmen ihreChina-Aktivitäten alsgefährdet oder gescheitertan. Die große Mehrheit dagegen ist mit denChina-Aktivitäten zufrieden oder sogar sehrzufrieden. Danach kristallisieren sich insbeson-dere drei Schlüsselfaktoren für einen nachhalti-gen Erfolg in China heraus:• Die kompetente Betreuung von Lieferantenund Produktionsstätten vor Ort im Sinne west-licher Qualitätssicherungssysteme. Das bei

westeuropäischen Lie-feranten der befrag-ten Unternehmenzum Standard ge-wordene aktive Lie-ferantenmanagementersetzt inzwischen

auch in China die Be-schränkung der Aktivitäten

lediglich auf die Identifikationund Qualifikation von Liefe-ranten.• Die Steuerung der SupplyChain über vier grundlegen-de Parameter (Produktquali-tät, Währungsrisiko, Logistik-

risiko, vertragliche Handels-klauseln). Während sich die

Marktverlierer ausschließlich aufdie Produktqualität beschränkten,

haben erfolgreiche Unternehmen alle Er-folgsparameter konsistent implementiert undüberwacht.• Eine pragmatische und zeitlich genau getakte-te Vorgehensweise beim Aufbau der Lieferket-ten, beginnend mit einfacheren Produkten hinzu komplexeren Bauteilen und Systemen. Vieleungenutzte Chancen in China hängen damit zu-sammen, dass gleich mit komplexen Fragestel-

lungen nach neuen Lieferanten gesucht wird,anstatt zuerst die einfachen Dinge zu verlagernund dann entlang der in der Region gesteuertenLernkurve erst die Komplexität zu steigern.Marc Staudenmayer, Managing Director bei

goetzpartners und Leiter der Service Line Sup-ply Chain Management, betont, dass über alleanalysierten Branchen hinweg die Faktoren fürerfolgreiche Aktivitäten in China sehr ähnlichsind. „Wir sind heute im Supply Chain Ma-nagement an einem Punkt angekommen, wodie Identifizierung und Qualifizierung von Lie-feranten in China keinen Wettbewerbsvorteilmehr bietet. Vielmehr haben die erfolgreichenUnternehmen Systeme und Netzwerke aufge-baut, die wir „Global Sourcing 2.0“ nennen.Sie alle legen einen klaren Fokus auf die syste-matische Lieferantenbetreuung und -entwick-lung in China.“ Hierzu sind weitaus höhereKompetenzen vor Ort in China notwendig, bei-spielsweise in der Qualitätssicherung und inder Lieferantenentwicklung. Dieser Kompe-tenzaufbau erfordert nicht nur Zeit, sondernsetzt eine tiefe Kenntnis der chinesischen Kul-tur und der Besonderheiten vor Ort voraus.Marc Staudenmayer

goetzpartners

Werttreiber in ChinaLieferantenbetreuung und -entwicklung notwendig

Im Umgang mit privaten Rechnun-gen gibt es ja die unterschiedlichs-

ten Philosophien: Die einen gehen so-fort auf die Homebanking-Seite ihrerBank, sobald sie in ihrem Briefkasteneine Rechnung gefunden haben. Dieanderen legen alle Papiere erst einmalauf einen großen Stapel. Am Wochen-ende startet dann die mühselige Ab-arbeitung. Dann gibt es noch die, diesich immer erst per Mahnung zu einerÜberweisung bewegen lassen. Undschließlich noch die Ignoranten, diegar nichts tun. Manche von ihnen kön-nen wir dann bei Peter Zwegat beob-achten.

Zu Rechnungen hat wohl jeder pri-vat ein schlechtes Verhältnis. Nicht nur,dass sie mit lästigem Geldausgebenverbunden sind. Auch das Ablegen ist

Basware

Knebels Welteine Qual. Braucht man dann nachMonaten doch noch mal die Daten,geht die Sucherei los. Und die Archi-vierung kostet wertvollen Regalplatz.Unternehmen geht es nicht anders.

Es ist nicht schwer auszurechnen,wie viel Lagerfläche ein Unternehmenmit hunderttausenden Rechnungenpro Jahr braucht und wie viel dafürbezahlt werden muss. Die schlauenEntscheider in den Firmen setzen des-halb auf elektronische Rechnungen.Der Stauraum für Akten schrumpft aufein Minimum und die Miete für dieAbstellkammer lässt sich in jeder Hin-sicht problemlos einsparen. Denn dieelektronischen Rechnungen erlaubennicht nur einen effizienteren Work-flow, sondern sind auch vollkommenrechtssicher gespeichert.

Eine leistungsstarke Lösung erfasstPapierrechnungen elektronisch undgleicht sie mit den Bestellaufträgenund Vertragsdaten ab. Hinzu kommenleistungsstarke Such-, Analyse- undReportingfunktionalitäten sowie einvollständiges Prozessprotokoll. Eineschnellere Prüfung und Freigabe sindweitere Gründe, den traditionellenUmgang mit Rechnungen zu über-denken.

Manchmal kann das Leben so ein-fach sein ;-)

Ihr Carsten Knebel

Carsten Knebel, Business Manager

Procurement bei Basware

www.goetzpartners.com�

Sourcing: Was hat Sieund Ihren MitbegründerUwe Krieger veranlasst,Xcitec nach über 10 Jah-ren zu verkaufen und wasbedeutet der Verkauf fürdie Xcitec-KundenBerr-Sorokin: Xcitecund Emptoris haben ge-meinsam ein exzellentesLeistungsangebot – so-wohl das Produktport-folio als auch die Service-leistungen. Mit E-Sour-cing, Spend Manage-ment, Vertragsmanage-ment und Lieferantenma-nagement sind Emptorisund Xcitec nun ein Kom-plettanbieter mit best-of-breed Lösungen zu allenThemen. Die internatio-nale Serviceorganisationermöglicht es, unsere Xcitec-Kunden optimalbei internationalen Projekten und Roll-outs zuunterstützen. Das ist der richte Schritt gewesen,um unser Geschäft auf eine nächste Wachs-tumsstufe zu heben.

Sourcing: Vor Xcitec hat Emptoris in diesemJahr die Rivermine geschluckt. Welche Strate-gie verfolgt Emptoris mit den Übernahmen undauf welche Strategie setzt Emptoris in Deutsch-land und Europa?

Berr-Sorokin: Emptoriswächst sowohl organischals auch durch Unterneh-menszukäufe. Mit derÜbernahme von Xcitechat Emptoris nun ein ex-trem starkes Lieferanten-management im Produkt-portfolio. Bereits heutemacht Emptoris in Eu-ropa so viel Umsatz wiein den USA, d.h. fürEmptoris ist insbesondereder deutsche Markt einSchlüsselmarkt, dem vielAufmerksamkeit gegebenwird.

Sourcing: Wie unterstüt-zen Sie Unternehmen, dieLieferantenperformancezu verbessern?Berr-Sorokin: Die The-

men des strategischen Einkaufs sind prinzipiellnichts Neues. Dennoch haben viele Unterneh-men hier Nachholbedarf. Die „richtigen“ Liefe-ranten zu qualifizieren, die Leistung und diestrategische Bedeutung der Lieferanten zu be-werten, Optimierungsmaßnahmen aufzusetzenund nachzuhalten sowie ein proaktives Risiko-management gehören zu den elementaren Auf-gaben eines strategischen Einkaufs. Genau diesunterstützen wir mit unserer Software für Lie-ferantenmanagement.

Emptoris kauft XcitecInterview

Xcitec Gründer Martin Berr-Sorokin

Gespräch mit dem Xcitec Gründer Martin Berr-Sorokin

03. Juni 201110

All about

Sourcing Zuliefermarkt

Beim Einkauf und Management vonFlurförderzeugen sind Umweltbe-wusstsein und Nachhaltigkeit für im-

mer mehr Kunden ausschlaggebende Entschei-dungskriterien. Die Hersteller von Staplern undFlurförderzeugen haben ihre Produktneuheitenzur CeMAT an diesen Wünschen ausgerichtet.

Energieeffiziente Flurförder-zeuge bei StillBei Still standen die neue kompakte BaureiheRX 50 Elektro-Dreiradstapler und der RX 70Hybrid im Mittelpunkt. Die Produktion desweltweit ersten Diesel-Hybridstaplers ist ange-laufen und das erste in Serie produzierte Gerätwurde auf der CeMAT an die Fraport AG, Be-treiber des Flughafens Frankfurt, übergeben.Der RX 70 Hybrid hat einen noch geringerenEnergieverbrauch als der RX 70, der sich be-reits durch den niedrigsten Energieverbrauchseiner Klasse auszeichnet. Niedriger Energie-verbrauch bedeutet auch geringere CO2-Emis-sion.

Toyota Material Handling mitKostensenkungspotenzialen„Sustainability in Intralogistics” war das Mottovon Toyota Material Handling und setzte dabeineue Akzente in den drei Themenfeldern „Re-sponsible Innovation“, „Safety“ und „Empowe-ring your Business“. Zu den Highlights zählte dieneue BT Optio Baureihe mit serienreifen Hoch-hubkommissionierern und einer Preview im Nie-derhubbereich. Vorgestellt wurden auch die neu-en BT Vector Schmalgangstapler, ein richtung-weisendes Konzept für automatisierte Kommis-sionierung und die nächste Generation des BTRadiohuttles.Aber auch die Kommissionierung spielt in mo-

dernen Logistik- und Supply-Chain-Abläufen ei-ne zentrale Rolle. ToyotaMaterial Handling stell-te erstmals das Konzept für eine automatisierteKommissionierung vor, das hilft, diese Prozessenoch effizienter zu gestalten. Das so genannte„BT AOP“ (Automated Order Picking)-Systemkombiniert hochwertige BT Lagertechnikgerätemit moderner Automationstechnik, einem Pick-by-Voice-System und derAnbindung an das kun-denseitige Warenwirtschaftssystem. Auf dieseWeise lassen sich Produktivitätssteigerungen vonbis zu 40 Prozent verwirklichen.

Mitsubishi Gabelstapler mitEnergiepuffer-StaplerGetreu dem Nachhaltigkeitsmotto der Messehatte Mitsubishi Gabelstapler dem Hybrid-Gabelstapler Grendia EX Hybrid mit einerTragkraft von 4,0 bis 5,0 Tonnen einen beson-deren Platz reserviert. Besucher durften einengenauen Blick auf den ersten Batterie/Dieselmotor-Stapler mit Lithium-Ionen-Batterien werfen, der in Japan bereits erhältlichist. Der Gabelstapler soll eine Treibstoff-einsparung von 39 Prozent im Vergleich zu her-kömmlichen Verbrennungsmotor-Gabelstap-lern mit vergleichbarer Tragkraft erzielen. Und

der Stapler ist ein wahrer Hybrid: Denn dieLithium-Ionen-Batterien ermöglicht eine spon-tane und permanente Energierückgewinnung.Im Gegensatz zu herkömmlichen Batterienwird überschüssige Energie wieder direkt undsofort gespeichert, was zu reduzierten CO2-Emissionen führt.

Linde präsentiert neue Elektro-stapler-GenerationHauptanziehungspunkt bei Linde MaterialHandling war die neue Elektrostapler-Generati-on in der Traglastklasse von zwei bis fünf Ton-nen. Es gab technische Innovationen für einensparsamen Energieverbrauch, hohe Produktivität

Die BT Optio Bau-

reihe von TMHE

für den Hoch- und

Niederhubbereich

Der erste in Serie produzierte Hybrid –

der RX 70 Hybrid von Still

Stapler werden intelligenterCeMAT-Nachlese

Kunden setzen immer öfter auf Umweltbewusstsein und Nachhaltigkeit

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-nierbar. Dabei gewährleisten wir eine maximale Liefer- und Versorgungssicherheit.

03. Juni 2011 11ZuliefermarktAll about

Sourcing

sowie mehr Fahrersicherheit und Komfort derneuen E-Stapler zu sehen. Außerdem wurde dieüberarbeitete Version der verbrennungsmoto-rischen Stapler Linde H40 bis H50 mit 4 bis 5Tonnen Tragfähigkeit auf demMarkt vorgestellt.Die Geräte verfügen erstmalig über eine Ver-stellpumpe für die Hubhydraulik, wodurch derEnergieverbrauch um bis zu 18 Prozent reduziertwerden kann und die Fahrzeuge insbesonderebeim Anheben von Lasten leiser arbeiten. BeiHubbewegungen ohne Last vermindert die elek-tronisch verstellbare Pumpe die Motordrehzahl

und reduziert auf diese Weise den Treibstoffver-brauch. Auch optisch ist die Weiterentwicklungder Baureihe erkennbar, denn die neuen Modellefolgen dem aktuellen Fahrzeugdesign für Linde–Stapler.

Weltpremiere bei Clark EuropeDas Thema Elektro-Evolution zog sich auchbeim Hersteller Clark Europe wie ein roterFaden durch den Messeauftritt. Der GEX 40-50wurde als Weltpremiere präsentiert. Mit demLuft- oder SE-Bereiften GEX 40-50 stößtClark in eine neue Tragklassen-Dimensionseiner Elektrogeräte vor. Der 80 Volt Vierrad-stapler stellt mit Tragkräften von 4, 4,5 und5 Tonnen eine konsequente Vervollständigungder erfolgreichen GEX-Baureihe dar (1,6 –5 Tonnen). Das konzeptionelle Design des GEXmit zwei Antriebsmotoren, 100 Prozent AC-Technologie und wartungsfreien Ölbadlamellen-bremsen ist identisch zu Clarks industrie-erprobten Drei- und Vierrad-Modellen im 48und 80 Volt-Segment.

Jungheinrich mit einem serien-reifen Lithium-Ionen-FahrzeugJungheinrich präsentierte mit dem EJE 112ierstmals einen Elektro-Deichsel-Gabelhub-wagen mit Lithium-Ionen-Technologie. Die

Fahrzeuglösung soll den klassischen „Filial-Einsatz“ und die Lkw-Mitnahme effizientermachen.Ein wesentlicher Vorteil des Einsatzes der

Lithium-Ionen-Technologie liegt in der Gestal-tung der Batterie. Diese wiegt nur noch etwasüber 14 Kilogramm und reduziert das Gewichtdes EJE112i um etwa 150 Kilogramm im Ver-gleich zu dem zugrunde liegenden Junghein-rich-Basisfahrzeug EJE 116. Durch den höhe-ren Wirkungsgrad der Lithium-Ionen-Batteriesowie die geringere Masse des Fahrzeuges ver-bessert sich der Energieverbrauch deutlich.Die Batterie ist wartungsfrei und innerhalb

von 80 Minuten komplett zu laden. Personal-kosten für die bei Blei-Säure-Batterien notwen-digen Wartungen entfallen ebenso wie Kostenfür eine Ladeinfrastruktur.Außerdem war bei Jungheinrich als Weltneu-

heit eine Staplerlösung zur Lagernavigation imBreitgang zu sehen. „Nachdem wir seit etwazwei Jahren die Navigation im Schmalgang-lager mit Effizienzsteigerungen von bis zu25 Prozent bei vielen Kunden erfolgreich ein-setzen, wollen wir diese wege-, zeit- und ener-gieoptimierte Navigation der Flurförderzeugebis hin zum Lagerfach weiter ausbauen“, sagtJungheinrich-Pressesprecher Jan Kaulfuhs-Berger. „Während wir im Schmalgang mit

Hilfe von im Boden platzierten RFID-Trans-pondern den Standort des Staplers bestimmen,funktioniert dies im Breitgang zum Beispielüber ein optisches Ortungssystem in der Hal-lendecke.“ Ziel ist es, dass der Gabelstaplerseinen Bestimmungsort auf dem kürzesten Wegerreicht.

Neue Hersteller aus AsienNeben den bekannten Herstellern wird mansich bei den Flurförderzeugen auch bald anganz neue Namen zu gewöhnen haben. Auch indiesem Markt drängen chinesische und asiati-sche Firmen nach vorne. Unter den Ausstellernwaren u.a. Tailift, EP Equipment, ZhejiangHuahe Forklift und LIUGONG.Jungheinrich Elektro-

Deichsel-Gabelhubwagen

vom Typ EJE 112i

Mitsubishi Gabelstapler Grendia EX Hybrid mit EnergierückgewinnungLinde Stapler H40 bis H50 verbraucht 18% weniger Energie Weltpremiere des GEX 40-50 von Clark

Link-Tipps

www.still.de

www.toyota-forklifts.de

www.mein-stapler.de

www.linde-mh.de

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03. Juni 201112

All about

Sourcing Zuliefermarkt

Bei Ringen, Gehäusen und anderen defor-mationsempfindlichen Werkstücken sto-ßen konventionelle 3-Backen-Futter

schnell an Grenzen: Sind die Spannkräfte zu ge-ring, fehlt der sichere Halt. Werden sie erhöht,verformen sich die Teile und die Präzision leidet.Ein Vergleich zeigt, welche Alternativen es gibt,worin sie sich unterscheiden und wie Anwenderam schnellsten und wirtschaftlichsten ein optima-les Ergebnis erreichen.Die Auswahl an Spannmitteln zur deformati-

onsarmenWerkstückspannung ist groß. Sie reichtvon vergleichsweise günstigen Kunststoffbackenund Pendelbacken über Sonderbacken und pen-delnd ausgleichende Mehrbackenfutter bis hin zuselbstzentrierenden Magnetspannfuttern. Wer dieoptimale Lösung sucht, sollte zunächst definieren,was für die jeweilige Anwendung wichtig ist:Welche Teile sollen in welchen Losgrößen bear-beitet werden? Wird manuell oder automatisiertbeladen?Wie flexibel muss die Maschine genutztwerden können? Welche Form- und Lagetoleran-zen gilt es einzuhalten? Anhand dieser Kriterienlässt sich dann die optimale Lösung erarbeiten,die Wirtschaftlichkeit, Präzisions- und Prozess-anforderungen miteinander vereint.

Kunststoffbacken:Die preisgünstigste AlternativeSpezialbacken aus glasfaserverstärktem Kunst-stoff gelten bis heute als ein Geheimtipp im Be-reich deformationsarmen Werkstückspannung.Ihr hoher Reibwert von 0.3 bis 0.4 sowie ein gro-ßer Umschlingungswinkel gewährleisten, dassauch bei geringen Spannkräften hohe Bearbei-tungskräfte übertragen werden. Dabei sorgt dieStützstruktur der Aluminium-Trägerbacke für

Stabilität. Aufgrund des geringen Gewichts derSpannlösung aus Aluminium-Trägerbacke undKunststoff-Aufsatzbacke entstehen währendDrehoperationen nur geringe Backenfliehkräfte.Daher sind Kunststoffbacken auch für hoheBearbeitungsdrehzahlen bis 6.000 min-1 gutgeeignet. Hinzu kommt, dass sie selbst auf ge-schliffenen oder oberflächenbehandelten Teilenkeinerlei Spannmarken bilden. Aus diesemGrund werden Kunststoffbacken insbesonderebei Spannungen auf fertig bearbeiteten Oberflä-chen bevorzugt. Wechselbare Spanneinsätzemachen die Lösung unter Kostenaspekten zu-sätzlich attraktiv.

Pendelbacken:Effizient und kostengünstigWährend bei Kunststoffbacken der hohe Reibwertgenutzt wird, umWerkstücke deformationsarm zuspannen, macht man sich bei Pendelbacken dieZahl der Spannpunkte zunutze. In der Basisversi-on besitzen Pendelbacken zwei Spanneinsätze,mit deren Hilfe die Spannpunkte eines 3-Backen-Futters verdoppelt werden. Es gibt sie sowohl fürdie Innen- als auch für die Außenspannung. Siesind beweglich gelagert und werden wie Aufsatz-backen auf die Grundbacken des 3-Backen-Futters montiert. Die Anlagepunkte sind gleich-mäßig imWinkel von jeweils 60° amAußen- be-

ziehungsweise am Innendurchmesser verteilt. ImHandumdrehen und zu vergleichsweise geringenKosten lässt sich also mit Pendelbacken aus einerkonventionellen 3-Punkt-Spannung eine optimalausgleichende 6-Punkt-Spannung machen. Beiidentischer Spannkraft und einer Verdoppelungder Spannpunkte steigt die erzielbare Rundheits-genauigkeit rechnerisch um den Faktor 17.

6-Backen-Futter:Hochpräzise und flexibelSelbst wenn Pendelbacken oft zum Ziel führen,stoßen sie doch an Grenzen, wenn es um beson-ders hoheWiederholgenauigkeiten und ums letzteHundertstel am Werkstück geht. In diesen Fällensollten sich Anwender eher für 6-Backen-Futterentscheiden. Im Idealfall sind diese, wie etwa dasROTA NCR von SCHUNK, pendelnd ausglei-chend. Zur Fertigbearbeitung oder zum Spannenvon vorgedrehten Flächen sollten sich die Pendelin Mittelstellung klemmen lassen, so dass sichalle sechs Backen konzentrisch bewegen.

Magnetspannfutter:Vollkommen deformationsfreiNoch effizienter arbeiten Spannfutter mit elek-trisch aktivierten Permanentmagneten. Bei ihnengewährleisten variable Polverlängerungen eine si-chere und zugleich deformationsfreie Werkstück-spannung. Ohne zusätzlichen Rüstaufwand lassensich auf Magnetspannfuttern unterschiedlich gro-ße Werkstücke im Wechsel hochpräzise bearbei-ten. Idealerweise lassen sich die Teile mit Hilfeeiner mehrstufigen Haftkraftregulierung leicht aufdem Futter ausrichten und schließlich innerhalbvon Sekunden deformationsfrei spannen.Magnet-spannfutter ermöglichen in einer einzigen Auf-spannung die Drehbearbeitung von drei Seiten be-ziehungsweise die Fräsbearbeitung von fünf Sei-ten. Vergleichsmessungen bei Anwendern habengezeigt, dass mit Hilfe der Magnetspanntechnikzwischen 30 und 50 Prozent der Rüstzeiten einge-spart werden können. Weil die Stillstandzeit derMaschinen deutlich sinkt und die Werkstückbear-beitung wesentlich effizienter ist, amortisierensich die Investitionskosten für eine Magnetspann-lösung in der Regel schon innerhalb kurzer Zeit.Hinzu kommt, dass die flächige Spannung Vibra-tionen minimiert und dadurch die Werkzeug-schneiden geschont werden. Bei hochwertigenWerkzeugen senkt die Magnetspanntechnik alsoquasi nebenbei die Werkzeugkosten und verbes-sert zugleich die Oberflächenqualität. Je nachAn-wendung solltenMagnetspannplattenmit automa-tischer Entmagnetisierung oder mit besonders ho-hen Magnetkräften eingesetzt werden.Die Spitze der deformationsarmenWerkstücks-

pannung schließlich bilden sogenannte Hybrid-futter, bei denen die Technologie eines klassi-schen 3- oder 6-Backen-Zentrierfutters mit derTechnologie einer Radialpolplatte verschmelzen.In diesen Futtern werdenWerkstücke automatischvon innen oder von außen zentriert und in Sekun-denschnelle deformationsfrei gespannt. BeiSchleif- und Drehmaschinen mit pneumatischeroder hydraulischer Ansteuerung senken Hybrid-futter die Rüstzeiten um bis zu 80 Prozent undbewirken einen deutlichen Produktivitätsschub.Markus Michelberger, Gerold Schäffer

Spanntechnik

Rund ≠ rundDeformationsarm Spannen: Von der Kunststoffbacke bis zum Hybridfutter

Deformationsarme Werkstückspannung

17-fache Rundheits-

genauigkeit bei 6-Punkt-

Pendel statt 3-Backen-Futter

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Die Würth Industrie Service GmbH & Co.KG ist für die Belieferung von Industrie-

kunden mit C-Teile-Management-Lösungen zu-ständig. Unter der Marke „CPS – C-Produkt-Service“ bietet das Unternehmen den Kundenlogistische Dienstleistungsmodule wie scanner-unterstützte Regalsysteme, automatisierte elek-tronische Bestellsysteme oder eine Just-in-time-Versorgung mittels Kanban-Behältersystemen.Ein spezialisiertes Sortiment aus mehr als

420.000 Artikeln bildet dabei den Grundstockfür industrielle C-Teile-Abwicklung: NebenDIN- und Normteilen sowie Verbindungs- undBefestigungselementen umfasst das Produkt-spektrum auch auf die Kundenanforderungenzugeschnittene Sonder- und Zeichnungsteile so-wie Hilfs- und Betriebsstoffe. Im Fokus stehendabei die maximale Sicherheit der Prozesse unddie Versorgung der Kunden sowie die Qualitätder Produkte.Ein wichtiger Baustein ist deshalb die techni-

sche Sauberkeit von Verbindungselementennach der Richtlinie VDA Band 19 „Prüfung derTechnischen Sauberkeit“. Die Reinigung vonVerbindungselementen stellt während der Teile-fertigung die optimale Oberflächenbeschaffen-heit des Werkstückes vor jeder Weiterverarbei-tung, Montage oder Beschichtung sicher. Bei derHerstellung anspruchsvoller Komponenten und

Baugruppen für beispielsweise Motoren, Ein-spritzanlagen, Bremssysteme und Hydraulik-systeme ist die technische Sauberkeit von Ver-bindungselementen mittlerweile ein kostenrele-vantes und funktionales Qualitätsmerkmal.Immer komplexere Bauteile mit hohen Inte-

grationsdichten, großerWerkstoffvielfalt und ge-ringeren Spaltmaßen sowie die Miniaturisierungder Einzelkomponenten von Aggregaten, Bau-teilen und Baugruppen (etwa für Motoren, Ein-

spritzanlagen, Bremssysteme) und deren Leis-tungssteigerung, bewirken eine erhöhteAnfällig-keit gegenüber der Ein- und Auswirkung (Ver-schleiß, Montagefehler, Undichtigkeiten, Ver-schluss von Kanälen und Düsen, Bauteilversa-gen) von Kontaminationen (Partikel, organischeFilme etc.) bei deren Fertigung, Weiterverar-beitung und Betrieb.Daher ist es unabdingbar, die Sauberkeit, den

so genannten Restschmutz, zu kontrollieren so-wie zu dokumentieren und somit eine maximaleProzesssicherheit des Reinigungsverfahrens zugewährleisten. Als Restschmutz bezeichnet manPartikel, mit denen Bauteile nach der Fertigungkontaminiert sind und die den weiteren Ferti-gungsprozess bzw. die korrekte Funktion desBauteils oder der Baugruppe beeinträchtigenoder verhindern können. Einerseits können diesharte Partikel wie Späne, Schleifmittelrückstän-de oder Metallreste sein, andererseits kann essich um weiche Partikel wie Flusen, Lack oderKunststoff handeln.Die Anforderungen der Technischen Sauber-

keit richten sich nicht nur an hochkomplexeKomponenten oder Baugruppen, sondern auchfunktionsrelevante Verbindungselemente, insbe-sondere Schrauben, Muttern und Scheiben ausStahl sind hiervon betroffen.Um die Forderungen zu erfüllen, müssen die

Teile einem Reinigungsverfahren – Spritzen, Ul-traschall oder Spülen – unterzogen werden. DasVerfahren wird oftmals vom Kunden definiertund vorgegeben.DerAblauf der Sauberkeitsprüfung umfasst bei

derWürth Industrie Service folgende Schritte:• Bereitstellung des Prüfobjekts• Gewinnung der Partikel vom Prüfobjekt, z.B.durch Ablösen mit Flüssigkeit oder direkte mi-kroskopische Inspektion der Objektoberflächeohne Extraktion• MesstechnischeAnalyse der Partikel• Dokumentation der Prüfung und der ErgebnisseDas erklärte Ziel der Würth Industrie Service

ist, eine maximale Versorgungssicherheit für allenationalen und internationalen Kunden zu ge-währleisten. Ein essentieller Baustein des C-Pro-dukt-Service ist dabei die Qualität der Produkteund Prozesse. Um auf die individuellen, erhöh-ten Bedürfnisse der Kunden passgenau und ef-fektiv einzugehen, beschäftigt sich dieWürth In-dustrie Service innerhalb des eigenen Technik-ressorts deshalb seit einigen Jahren mit dieserThematik und hat die Technische Sauberkeit alsbedeutendes Qualitätskriterium definiert sowiein das Leistungsspektrum integriert.

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03. Juni 2011 13ZuliefermarktAll about

Sourcing

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03. Juni 201114

All about

Sourcing Logistik

DieBasis des traditionellen Controllingsvon Logistikdienstleistern bilden bisheute in erster Linie die Daten des in-

ternen und zum Teil auch die des externenRechnungswesens. Informationen, die sich auseinem Geschäftsklimaindex oder einem Logis-tikindex ableiten lassen, Trends im Zahlungs-verhalten, Bonitätsveränderungen oder Markt-entwicklungen werden dagegen noch zu seltenberücksichtigt und in das laufende Berichtswe-sen integriert. Die Zukunfts- oder Aktionsori-entierung kommt allenfalls darin zum Aus-druck, dass ein typisches Berichtsblatt der wirt-schaftlichen Eckdaten neben den Spalten fürdie Ist-, Soll-, und Vorjahresgrößen (inkl. derabsoluten und prozentualen Abweichungen),noch eine Spalte für den erwarteten Jahresend-wert (Erwartung, Vorschau, Forecast) enthält.Angesichts einer stark dynamischen und vor

allem diskontinuierlichen Entwicklung der un-ternehmerischen Umwelt ist ein solcher sum-marischer Ausblick auf das Ende der Berichts-periode jedoch nicht ausreichend. Ein wirklichzukunftsorientiertes Berichtswesen muss weitüber die (hoffentlich realistische) Erwartungder Berichtseinheiten hinausgehen. In der Rea-lität ist das Berichtswesen der meisten Unter-nehmen jedoch noch vergangenheits- undbuchhaltungsorientiert. Daran ändert allein dieErmittlung von Erwartungswerten wesentlicherEckdaten nichts.

ZukunftsorientiertesBerichtswesen ist gefordertFür die erfolgreiche Steuerung eines Unterneh-mens ist es unerlässlich, möglichst zuverlässigeInformationen über die weitere Entwicklungwesentlicher Größen der Bilanz sowie der Ge-winn- und Verlustrechnung zu haben. DieseKennzahlen - und vor allem ihre Treiber - müs-sen integraler Bestandteil eines aussagefähigenBerichtswesens sein bzw. werden.Nach einer Studie des Bundesverbandes

Deutscher Unternehmensberater (BDU) ver-fügten im Jahre 2005 knapp 50 Prozent der Un-ternehmen nicht über Frühwarnindikatoren.„Dem gezielten und auf die individuellen Be-dürfnisse der Unternehmen abgestimmten Auf-bau eines Fühwarnsystems wird gerade von denKMU [Kleine und Mittlere Unternehmen] noch

zu wenig Bedeutung beigemessen“. Inzwischenscheint sich die Meinung in der Branche aberzu ändern: „Transport- und Speditionsbetriebebrauchen heute dringlicher denn je aktuelleFrühwarnsignale über ihren Fuhrpark und überihr Unternehmen. Nur so können sie rechtzeitigihre Chancen und Risiken erkennen und richti-ge Maßnahmen starten“, schreibt z. B. Stöffges.Für den Controller gilt es also herauszufin-

den, ob sich in der Vergangheit beobachtbareEntwicklungen in der Zukunft fortsetzen, umdann ggf. Gegenmaßnahmen zu treffen. Dazumuß er Frühwarnindikatoren identifizieren unddiese in das laufende Berichtswesen integrie-ren. Damit der Controller seiner Transparenz-

verantwortung wirklich gerecht werden kann,hat dieser inzwischen die Möglichkeit, auf eineReihe von Frühwarnindikatoren bzw. Kennzif-fern zurückzugreifen, die einen ersten Blick indie Zukunft erlauben. Hierzu kann er zunächstvolkswirtschaftliche Makroindikatoren heran-ziehen. Für Logistikdienstleister spielen so-wohl gesamtwirtschaftliche als auch branchen-spezifische Makro-Frühwarnindikatoren eineRolle. Wichtiger und für die praktische Anwen-dung nützlicher sind demgegenüber die Mi-kroindikatoren. Neben den externen Frühindi-katoren sind dies insbesondere die in den Un-ternehmen selbst generierbaren internen Früh-indikatoren.

Makro-Frühwarnindikatorenfür LogistikdienstleisterZu den Makro-Frühwarnindikatoren gehörenvor allem die jährlich vom Sachverständigenratermittelten Prognosen über die wirtschaftlicheEntwicklung. Die in der Prognose enthaltenenWerte für die Entwicklung des Bruttoinlands-produktes (BIP), die Exporte und den Konsumin Deutschland stellen für die Logistikdienst-leister eine wichtige Basis dar, da die Nachfra-ge nach Frachtraum und anderen logistischenDienstleistungen eine hiervon abgeleiteteNachfrage ist. Diese entwickelt sich in der Re-gel stärker als das BIP. In gleicher Weise kannauch auf den Ifo-Konjunkturindex oder denFAZ-Konjunkturindex zurückgegriffen wer-den. Erfahrungswerte zeigen, dass eine Steige-rung des Bruttoinlandsproduktes oft mit einerdoppelt so starken Umsatzsteigerung bei denLogistikdienstleistern einhergeht.Etwas feinere Aussagen können an Hand von

speziellen Logistik- bzw. Branchenindikatorengewonnen werden. Hierzu zählen etwa dasSCI- Logistikbarometer, das Transportmarkt-Barometer von ProgTrans/ZEW, der Creditre-form Wirtschaftsindikator oder BVL/IfW Lo-gistikindikator.Ohne im Detail auf die Stärken und Schwä-

chen dieser Logistikindikatoren einzugehen,läßt sich hier konstatieren, dass diese als Ma-kroindikatoren zwar durchaus nützlich, für be-triebswirtschaftliche Anwendungen im Logis-tikcontrolling allerdings noch zu grob sind. ImSinne einer echten Zukunftsorientierung fehltes z. B. an einer konkreteren Einschätzung vonwesentlichen Kostenblöcken oder des Zah-lungsverhaltens der Kunden.

Externe Mikro-FrühindikatorenExterne Mikro-Frühindikatoren lassen sich oft-mals aus den Börsennotierungen von verschie-denen (Finanz-) Derivaten ableiten. So ermitteltdie Baltic Exchange in London für die Logistikinsgesamt und speziell für den Seeverkehr ver-schiedene wichtige Mikro-Indices, die jedenWerktag auf Basis von standardisierten Anga-ben verschiedener Marktteilnehmer ermitteltwerden. Erfasst wird täglich die reale Nachfrageund das reale Angebot. Der Spitzenindikator istder Baltic Dry Index. Da dieser die Preise bzw.Kosten des Transportes von Gütern, die am An-fang der Supply Chain stehen, erfasst, kann erals Frühindikator gelten. Für Rohöl oder andereÖlprodukte können der Baltic Dirty Tanker In-dex (Rohöl) und der Baltic Clean Tanker Index(raffinierte Ölprodukte) herangezogen werden.Um die Transportpreisentwicklung der in Con-tainern transportierten Konsum- und Industrie-

Nach der Krise ist vor der Krise

Frühwarnsysteme für die LogistikIn der Praxis hat sich ein elektronisches Risikoblatt bewährt

Fühwarnsysteme haben in KMUs zu wenig Bedeutung

Übersicht über Frühwarnindikatoren für Logistikdienstleister

03. Juni 2011 15

All about

SourcingLogistik

produkte abzubilden, können Logistikdienst-leister auf verschiedene ähnliche konstruierteIndices zurückgreifen.Für den Logistikdienstleister können diese

Indices einen Anhaltspunkt dafür bieten, wohinsich der Markt bewegt hat. Eine Aussage überdie Kostenentwicklung in ein, zwei, drei odermehr Monate in der Zukunft ist allerdings alleinaus den Indices nicht ablesbar. Denkbar wäre esallenfalls, aus den historischen Verlaufsmusternmit Hilfe der aus Wertpapierbereich bekanntenChartanalyse, Schlüsse auf die weitere Entwick-lung zu ziehen.Trotz dieser Mängel ist jedoch anzumerken,

dass es genau diese Indices waren, welche erstdie Entwicklung von Frachtderivaten erlaubten.Seit Beginn der 90er Jahre des letzten Jahrhun-derts werden inAnalogie zu den auf den Finanz-märkten schon länger gebräuchlichen DerivatenFreight Forward Agreements (FFA) angeboten.Hierzu stehen individuell vereinbarte Swapsoder börsengehandelte, standardisierte Futureszur Verfügung. Diese können Unternehmen da-zu nutzen, das Risiko von Frachtkostenverände-rungen für Massengutschiffe, Tankerschiffe undseit ca. einem Jahr auch für Containerschiffe ab-zusichern.Weitere wesentliche Risiken in der Gewinn-

und Verlustrechnung eines Logistikdienstleis-ters können sich insbesondere aus der Entwick-lung der Dieselpreise ergeben. Ein guter Indika-

tor ist der Preis für Gasoil/Diesel an der Londo-ner Intercontinental Exchange. Hier wurde am19.1.2011 GasOil perApril zu 823,50 $/t gehan-delt; am 21.4 stand der Preis per Mai bei1.017,75, per Juli bei 1.025,00 $/t. Da die Kos-ten für Diesel und Schmierstoffe bis zu 30% derGesamtkosten eines Transportunternehmensausmachen, sind diese Forward Preise nicht nurein wichtiger Indikator für die zukünftig zu er-wartende Kostenentwicklung, sondern legenauch den Abschluss von Sicherungsgeschäften(Swaps, Optionen) nahe. Dabei können Logis-tikdienstleister durchaus unterschiedlich verfah-ren. Denkbar ist eine Strategie, ein Drittel desRisikos über den Abschluss von Diesel-Swaps,ein weiteres Drittel durch die Vereinbarung vonDieselpreisgleitklauseln (Surcharges) abzusi-chern und das letzte Drittel offen zu lassen. Diessollte vor dem Hintergrund geschehen, dass sichdie Preisentwicklung ganz plötzlich auch dre-hen kann, wie die Erfahrung im Zusammenhangmit der Finanzkrise gezeigt hat.Die Währungsrisiken aus dem Auslandsge-

schäft (insbesondere USD, GBP und CHF) unddie Zinsänderungsrisiken (LIBOR bzw. EURI-BOR) lassen sich am Finanzmarkt ebenfallsdurch Derivate absichern. Die entsprechendenIndikatoren LIBOR, Swap-Sätze, Optionsprä-mien können z. T. der Wirtschaftspresse ent-nommen und in das Berichtswesen integriertwerden.

Interne Mikro-Frühwarn-indikatorenUm ein wirklich umfassendes, zukunftsorientier-tes Berichtswesen zu etablieren, ist es letztlichaber erforderlich, weitere Frühwarnindikatorenauf der Ebene des jeweiligen Unternehmens zufinden und in das Berichtswesen aufzunehmen.Diese internen Frühwarnindikatoren lassen sich –sofern das Unternehmen darüber verfügt – z. B.aus dem Risikomanagement gewinnen.Die Auffassung, dass unter einem „Risiko“

nicht nur die Gefahr, einen Schaden oder Verlustzu erleiden, sondern auch das Auslassen einerChance zu verstehen ist, hat sich inzwischendurchgesetzt. Dementsprechend wird unter Risi-komanagement das Steuern und Regeln der be-reits bestehenden oder zukünftig erwarteten Risi-ken und Chancen eines Unternehmens verstan-den. Hierzu ist ein System zu etablieren, das vonder Risikoidentifikation über die Risikoanalysebis zur Risikosteuerung und Risikoüberwachungreicht.In der Praxis hat es sich bewährt, für die identi-

fizierten Chancen und Risiken ein elektronischesRisikoblatt anzulegen, in dem wesentliche Ele-mente festgehalten werden. Hierzu gehört nebender Bezeichnung des Einzelrisikos vor allem dieRisikobeschreibung. Diese Kurzbeschreibungsoll im negativen Fall auch die Schadenshöhe oh-ne Einleitung von Gegenmaßnahmen enthalten.Hinzu kommen die Eintrittswahrscheinlichkeitund vor allem das Schadenspotenzial. Dieses istdanach aufzuschlüsseln, welcher Betrag davonbereits in Vorperioden im Abschluss berücksich-tigt wurde, welcher Betrag noch ergebniswirksamwerden wird und ob dies in der Planung und imBudget erfasst wurde oder in die letzte Erwartungbzw. den Forecast eingeflossen ist. Das gleichegilt natürlich auch für mögliche Chancen, z. B.durch zusätzlich gewonnene Geschäftsvolumina.Die nach diesem Format im Regelfall quartals-

weise erstellten Risikoberichte sind mit dem lau-fenden Berichtswesen eng zu verknüpfen. Dievom Risikomanager generierten Daten solltenvom Controller in das laufende Berichtswesen in-tegriert werden, um nicht nur über die abgelaufe-ne Periode Bericht zu erstatten, sondern die zu-künftige Entwicklung ebenfalls darzustellen.Praktisch bedeutet dies, dass der Controller in derKommentierung des Quartalsergebnisses die In-formationen des Risikoberichtes aufgreift und indiese integriert. Es wird hier vorgeschlagen, diesnicht nur verbal in einem Ergebniskommentar zutun, sondern in den Berichtsblättern in einer ge-sonderten Spalte deutlich zu machen.Im Unternehmen selbst fallen auch außerhalb

des Risikomanagements viele Frühwarnindikato-ren an. Das Problem liegt allerdings darin, dassdiese vielfach nicht systematisch beobachtet undauch nicht in ein regelmäßiges Reporting einbe-zogen werden. Wenn der Umsatz plötzlich ein-bricht, dann hat dies nicht immer nur unerwartetekonjunkturelle Gründe, da diese nur in gewissenZyklen auftreten. Der selbst verursachte Verlustvon Kunden,Aufträgen und Umsatz zeichnet sichoftmals früher in Form von schwachen Signalenab. Diese gilt es durch den „Verstärker“ eines zu-kunftsorientierten Berichtswesens sichtbar zu ma-chen.Noch bevor es zuUmsatzrückgängen und rück-

läufigen Auftragseingängen kommt, zeigenKennziffern wie Servicegrad, Mängel- oderReklamationsquote an, dass Handlungsbedarfbesteht. Weiterer zukunftsorientierter Indikatorkann die Response Time für Offerten sein. EinMaß für denAkquisitionserfolg ist ebenfalls in dieZukunft gerichtet; weist diese Kennziffer einefallende Tendenz auf, muss die Unternehmens-leitung gegensteuern.

Angesichts des Umfangs von Forderungenund Verbindlichkeiten in der Bilanz eines Lo-gistikdienstleisters gibt die Entwicklung derDays Sales Outstanding (DSO) bzw. die DaysPayable Outstanding (DPO) zukunftsorientierteHinweise darauf, wie sich der Finanzierungsbe-darf in nächster Zeit entwickeln wird. Eine ten-denzielle und dauerhafte Erhöhung des Net-toumlaufvermögens wird in der Bilanz zu einerErhöhung des Fremdkapitals und damit in derGewinn- und Verlustrechnung zu einer Steige-rung des Zinsaufwandes führen. Dieser Trendkommt auch in der Kennziffer Cash ConversionCycle zumAusdruck.Weitere wichtige Frühwarnindikatoren lassen

sich aus den Daten des Personalwesens gewin-nen. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wichti-ger Seismograph. Allerdings steht diese im Re-gelfall nur in relativ großen Zeitintervallen zurVerfügung (i.d.R. alle zwei bis drei Jahre), sodass unterjährige Informationen, die ein Gegen-steuern erlauben, nicht vorliegen. Die Personal-fluktuation, Versetzungsgesuche oder der Kran-kenstand sind demgegenüber gute Stimmungs-barometer, die laufend vorhanden sind. Jederfreiwillige Wechsel ist mit hohen Transaktions-kosten (Suchkosten, Einarbeitungskosten etc.)verbunden, die es zu minimieren gilt.

Aufwand für Frühwarn-indikatoren lohnt sichDie wirtschaftlichen Prozesse sind volatiler ge-worden. Deshalb haben sich Logistikdienstleis-ter auf die zunehmend unsicheren Rahmenbe-dingungen besser einzustellen. Sie müssen sichzukünftig viel stärker mit der Erstellung von zu-kunftsorientierten Informationen befassen. Diegängigen Frühwarnindikatoren der Logistiksind für die Logistikdienstleister bereits sehrhilfreich. Sie müssen aber noch stärker zu-kunftsorientiert angelegt und für betriebswirt-schaftliche Anwendungen deutlich verfeinertwerden. Dazu gehört des Weiteren eine intensi-vere Nutzung von Prognosen, Szenarien und Si-mulationen. Außerdem sollten Logistikdienst-leister z. B. Diesel-Swaps, Freight ForwardAgreements und Container Swap Agreementsernsthafter in Betracht ziehen. Prof. Dr. ArminF. Schwolgin

Ausgewählte Interne Frühwarnindikatoren für die Marktseite

Ausgewählte Frühwarnindikatoren aus dem Finanz- und Personalbereich

Link-Tipps

http://tinyurl.com/65oolg6Creditreform Wirtschaftsindikator

http://tinyurl.com/69obl3sSCI-Logistikbarometer

http://tinyurl.com/6zvrsquProgTrans/ZEW-Transportmarktbaro-meter

http://tinyurl.com/63v6mzgBVL/lfW-Logistikindikator

BuchtippWeitere Informationen zum ThemaFrühwarnsysteme in der Logistik.

Indikatoren – Konzepte – Anwendung-en, Heft 2 der Schriftenreihe LörracherLogistik Forum, hrsg. von A. F. Schwolginund E. H. Trump, Lörrach 2011, 183 Sei-ten, Paperback, ISBN 978-3-942298-01-8,12,00 €.

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Die Deutsche Telekom und

France Telecom-Orange

beabsichtigen im Rahmen

eines 50/50 Joint Venture die Bün-

delung ihrer Beschaffungsaktivitä-

ten im Bereich Endgeräte, Netzaus-

rüstung und Service-Plattformen

sowie - beginnend mit vier Pilot-

projekten - der IT-Infrastruktur. Zu

diesem Zweck wurde ein Term

Sheet unterzeichnet, das die Basis

für die noch auszuhandelnden end-

gültigen Verträge darstellt. Beide

Konzerne wollen damit für ihre

Kunden nachhaltige Vorteile und

Einsparungen erzielen und ihre

Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Für die Deutsche Telekom und

France Telecom-Orange werden die

globalen potenziellen Einsparungen

drei Jahre nach Betriebsbeginn mit

mehr als 400 Millionen Euro bzw.

annähernd 900 Millionen Euro ver-

anschlagt. Das avisierte gemeinsa-

me Unternehmen wird zwei opera-

tive Bereiche in Bonn und Paris ha-

ben und durch Erfahrungsaustausch

und Einsparpotenziale für beide

Konzerne und die Kunden einen

messbaren Wert generieren. Bei der

Partnerschaft sind erhebliche Sy-

nergien durch die gemeinsame Nut-

zung von Best Practices, die Aus-

schöpfung der globalen Skalen-

effekte und durch harmonisierte

Technologieprozesse zu erwarten.

RisikoDie Liefersicherheit kann, wiedie jüngere Vergangenheitzeigt, jederzeit gefährdet sein.All about Sourcing sprach mitdem Einkaufsexperten GerdKerkhoff, Geschäftsführer vonKerkhoff Consulting, übermangelndes Risikobewusstseindeutscher Unternehmen.

Seite 7

Elektroautos

Berlin – Die Bundesregierung will

Deutschland mit Vorteilen bei der

KFZ-Steuer und einer Förderung der

Forschung von 1 Mrd. € zum führen-

den Markt für Elektroautos machen.

Der strategische Schwerpunkt bei der

Entwicklung soll auf den Batterien

liegen.

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PostvertriebsstückDPAG,Entgeltbezahlt

Neues Gesetz

e-Invoicing – Ab dem 1. Juli 2011 gel-

ten vereinfachte gesetzliche Bedin-

gungen für den elektronischen Rech-

nungsversand. Auf die bisher notwen-

dige qualifizierte digitale Signatur

oder EDI kann verzichtet werden. Die

Gleichstellung von Papier- und elek-

tronischen Rechnungen soll den tech-

nischen Aufwand der Unternehmen

reduzieren.

Streit

Peking – Jack Ma, Gründer der Web-

site Alibaba.com, soll Alipay, eine

Tochter von Alibaba für die Abwick-

lung von Internetzahlungen, ohne

Wissen der Aktionäre Yahoo und Soft-

bank von Alibaba abgespalten haben.

Jetzt suchen die Unternehmen nach

einer einvernehmlichen Lösung.

Die Steuerung der Lieferan-

ten gelingt den Konzernen

besser als den Mittelständ-

lern. Zwei aktuelle Studien offenba-

renwesentliche Unterschiede bei der

Lieferantensteuerung und im Be-

schaffungsprozess. Eine Befragung

unter Top-Entscheidern der deut-

schen Wirtschaft durch das Institut

für Demoskopie Allensbach hat er-

geben, dass rund ein Drittel der deut-

schenMittelständler keine standardi-

sierten Lieferantenbewertungen so-

wie regelmäßige Besuche und Au-

dits bei ihren Lieferanten durchführt.

Damit liegen sie gegenüber Groß-

unternehmen und Konzernen weit

zurück, die mit über 80% ihre Liefe-

ranten systematisch kontrollieren.

Noch dramatischer ist der Unter-

schied im Risikomanagement. Ge-

rade einmal 14 Prozent der Unter-

nehmen mit weniger als 250 Mitar-

beitern verfügen über ein Risiko-

managementsystem im Einkauf.

Immerhin hat knapp die Hälfte (47

Prozent) der großen Firmen mit

mehr als 1.000Angestellten ein sol-

ches System aufgebaut. Die abtei-

lungsübergreifende Vernetzung in

den Unternehmen selbst ist gering.

Bei der Produktentwicklung binden

erst die Hälfte der Unternehmen

mit mehr als 1.000 Mitarbeitern

den Einkauf bereits „stark“ oder

„sehr stark“ in die Entwicklung von

Produkten mit ein. In Firmen mit

weniger als 250 Mitarbeitern ist

dies nur in jedem dritten Unterneh-

men der Fall.

Die Produktkostenkalkulation

und Wertanalyse als modernes Ein-

kaufstool führt bisher kaum ein

Unternehmen durch. Mit Hilfe die-

ser Technik wird es Firmen ermög-

licht, die genauen Herstellungs-

preise der von ihnen bezogenenWa-

ren zu schätzen und somit wesent-

lich schlagkräftigere Lieferanten-

verhandlungen zu führen. Auch

hier wird der Unterschied zwischen

Klein und Groß deutlich: 13 Pro-

zent der Mittelständler verfügen

über ein „Cost-Breakdown-Tool“,

bei den großen Unternehmen ist es

rund ein Drittel.

Eine Studie der Beuth Hochschu-

le für Technik Berlin zum Thema

e-Procurement für C-Teile macht

weitere Unterschiede deutlich. So

ist im Mittelstand der Anteil jener

Unternehmen, die bisher noch kein

e-Procurement nutzen, mit 39%

sehr hoch, bei den Großunterneh-

men sind es nur 17%. Die Nutzung

vonAuktions- undAusschreibungs-

plattformen ist mit unter 10%

in beiden Unternehmensgrößen

schwach ausgeprägt. Beim Einsatz

von DPS und elektronischenMarkt-

plätzen nach Unternehmensgröße

ist folgender Trend zu erkennen: Je-

des fünfte Unternehmen im Mittel-

stand, aber nur jedes zehnte Groß-

unternehmen nutzt elektronische

Marktplätze. Umgekehrt verhält es

sich bei der Nutzung von DPS: In

Großunternehmen kommt DPS mit

35 % doppelt so oft zum Einsatz

wie im Mittelstand.

Anze

ige

FrühwarnsystemeLogistikdienstleister brauchenheute dringender denn je aktu-elle Frühwarnsignale. Nur sokönnen sie rechtzeitig ihreChancen und Risiken erkennenund richtige Maßnahmenergreifen. Ein zukunftsorien-tiertes Berichtswesen ist gefor-dert.

Seite 14

E-KatalogeSeit über zehn Jahren werdenkatalogbasierte Systeme in derBeschaffung genutzt. GenugZeit, um die damit verbun-denen Potenziale zu heben.Wer auf die Fakten schaut,muss allerdings anderes zurKenntnis nehmen: Es wird nochviel Potenzial verschenkt.

Seite 17

CeMAT-NachleseBeim Einkauf von Flurförder-zeugen sind Umweltbewusst-sein und Nachhaltigkeit aus-schlaggebende Entscheidungs-kriterien. Die Hersteller vonStaplern und Flurförderzeugenhaben ihre Produktneuheitenzur CeMAT an diesen Wün-schen ausgerichtet.

Seite 10

Einkaufs-Joint VentureDeutsche Telekom und France Telecom-Orange unterzeichnen Term Sheet

S.23Seltene Erden

Versorgungslage

Lieferantenstrategie fehltProduktkostenkalkulation als modernes Einkaufstool kaum genutzt

Mittelstand liegt bei Lieferantenbewertungen weit zurück

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Das Kraftstoffpreisniveau ist so hoch wie niezuvor und verteuert den Transport mit dem

LKW. Doch die Logistikkosten werden nicht nurdurch den kostspieligen Kraftstoff in die Höhe ge-trieben, sondern auch durch versteckte Faktoren.

„Um die Logistik- und Transportkosten proStück zu ermitteln, kalkulieren viele Unternehmendie Kosten für Personal, Fahrzeuge und Kraftstoffsowie Posten für Wartung und Instandhaltung derFlotte. Auch Mautgebühren, Transitkosten undVersicherungsprämien werden hinzuaddiert. Nichtimmer bedenken Entscheider, dass auch Kostenfür Verwaltungsräume, Stellplätze der Fahrzeugeoder Zinsen für laufende Kredite zur Finanzierungder Fixkosten anfallen. Doch eigentliche Kosten-treiber wie eine suboptimale Disposition, tauchenin der Berechnung überhaupt nicht auf“, verdeut-licht Marcel Hergarten, geschäftsführender Ge-sellschafter der Stahlspedition Hergarten. Vielstärker als steigende Spritpreise wirkt sich näm-lich eine suboptimale Touren- und Einsatzplanungvon LKWund Fahrern auf die Logistikkosten aus.Unnötige Kosten entstehen auch, wenn ein Unter-nehmen bei Lieferspitzen Laderaum hinzukaufenmuss – dieser kann je nach Marktsituation teuersein. Durch Outsourcing an spezialisierte Dienst-leister werden solche Kostenfaktoren eliminiert,denn Logistik- und Transportdienstleister setzeneine entsprechende Software ein, die eine opti-

mierte Tourenplanung ermöglicht. „Allein durchgeschickte Disposition reduzieren wir bei unserenKunden dieAnzahl der bislang eingesetzten LKWspürbar“, berichtet Marcel Hergarten. Zudem füh-ren zahlreiche Synergieeffekte zu einer höherenEffizienz des Dienstleisters. Dieser beschafft beiBedarf auch günstigen zusätzlichen Laderaum.Doch auch bei einem Logistik-Outsourcing istVorsicht geboten, Marcel Hergarten rät: „Wennsich Unternehmen dazu entschließen, den Fuhr-park auszulagern, sollten sie nur mit einer hoch-spezialisierten Spedition zusammenarbeiten“.

B. Hergarten Stahlspedition GmbH

Versteckte KostentreiberOutsourcing verhindert suboptimale Disposition

03. Juni 201116

All about

Sourcing Logistik

Suboptimale Disposition treibt die Kosten

Hellmann Worldwide Logistics will mit sei-nem Partner DiSa Digital Safety die Supply

Chain seiner Kunden weiter optimieren. Umge-setzt werden soll dies durch die Verwendung ei-nes innovativen Warensicherheitssystems. DasBesondere an dem Warensicherheitssystem ist,dass sich nahezu alle Controller-basierten Pro-dukte, wie Notebooks oder Mobiltelefone, schonbei der Produktion mit dem Diebstahlschutz aus-statten lassen. Dadurch ergeben sich entlang derLieferkette bis zum Point of Sale mehrere Vortei-le. Hierzu zählen geringere Kosten für individu-elle Sicherheitsmaßnahmen, die Möglichkeit zurOptimierung von Verkaufsflächen oder SB-Fä-higkeit von digitalen Produkten. Zusätzliche Si-cherungsmaßnahmen entfallen. Auch im Handelist eine technische Anbindung an ein Kassensys-tem nicht erforderlich. Erst nach dem Kauf wirddie Ware durch Eingabe eines gerätespezifischenDiSa-PIN-Codes entsichert und kann uneinge-schränkt genutzt werden. Solange die PIN-Einga-be nicht erfolgt, ist eine aktive Nutzung des Pro-duktes nicht möglich. Ein Diebstahl ist zwecklos.Dies erhöht nicht nur die Diebstahlsicherheit derProdukte, sondern ermöglicht auch kostengünsti-gere Transport- und Lagerungsmöglichkeiten.

Durch die Verwendung des DiSa-Systems er-geben sich aber auch im Bereich der LogistikVorteile. Hellmann Worldwide Logistics hat es

sich daher zur Aufgabe gemacht, den Sicher-heitsschutz der DiSa mit seinem bestehendenlogistischen Know-how zu bündeln. Prozessekönnen so flexibler und effektiver gestaltet wer-den. „Ziel ist es, kundenspezifische Lösungennoch passgenauer umzusetzen“, so HenningPottharst, Hellmann Worldwide Logistics Sup-ply Chain Management. Auf Seiten des Kundenkönnen dadurch messbare Kostenreduktionenfür sonst aufwendige Sicherheitskonzepte fest-gestellt werden.

Hellmann und DiSa

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heitssystem in der Supply Chain

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03. Juni 2011 17Schnittstelle EinkaufAll about

Sourcing

Seit über zehn Jahren werden nun katalog-basierte Systeme in der Beschaffung ge-nutzt. Genug Zeit, um die damit verbun-

denen Potenziale zu heben. Wer auf die Faktenschaut, muss allerdings anderes zur Kenntnisnehmen: Es wird noch ein erheblicher Teil desPotenzials verschenkt.Elektronische Kataloge waren die ersten Lö-

sungen im Bereich der elektronischen Beschaf-fung, die in der Breite diskutiert und eingeführtwurden. Laut der Studie „Elektronische Be-schaffung 2011“ nutzt der überwiegende Teilder Unternehmen diese Systeme bereits seitmindestens drei Jahren, fast jedes zehnte Unter-nehmen schon über 10 Jahre. Allerdings: Jedesdritte KMU (kleine und mittlere Unternehmen),das Kataloge für sich als relevantes Hilfsmittelerachtet, nutzt diese noch nicht.Von „alles im Griff“ kann aber nicht unbe-

dingt die Rede sein. Die Nutzungsintensität istgering. Nur knapp 4 von 10 Unternehmen, dieKataloge nutzen, haben mindestens die Hälftedes katalogfähigen Beschaffungsvolumens ein-gebunden. Von einer vollumfänglichen Auslas-tung der Systeme sind somit noch viele Firmenweit entfernt.

Quote des katalogfähigenBeschaffungsvolumensBetrachtet man die Entwicklung der durch-schnittlichen Nutzungsintensität in den letztenJahren, stellt man fest, dass diese zwischen40 % und 50 % verharrt, obwohl jedes Jahr cir-ca 3 von 4 Unternehmen von einer weiterenSteigerung des eingebundenen Beschaffungs-volumens ausgehen.Jedes Jahr führen neue Unternehmen Kata-

logsysteme ein, was ein Grund dafür sein könn-te, dass die durchschnittlichen Nutzungsquotennicht steigen. Bei der Betrachtung der Nut-zungsintensität in Abhängigkeit der Nutzungs-dauer fällt zwar eine gewisse Korrelation auf,dennoch liegen Unternehmen selbst bei 10-jäh-riger Nutzung im Durchschnitt noch unter 50 %des katalogfähigen Volumens. Nach einem Jahrerreichen die Unternehmen eine durchschnitt-liche Nutzungsintensität von 38 %, somit bringtdie längere Erfahrung im Mittel nur eine um1 % höhere Intensität pro Jahr. Ist dieses Er-gebnis für die im Vorfeld getroffenen Annah-men ausreichend?

ROI-Kalkulationen könnennicht eintreffenIn der Konsequenz muss davon ausgegangenwerden, dass in einer Reihe von UnternehmenROI-Betrachtungen angestellt wurden, die sichbis heute nicht bewahrheitet haben. Vereinfachtausgedrückt: Wenn nur 50 % des erwartendenNutzenpotenzials erreicht wurde, ist der „Re-turn“ nur halb so groß. Hier stellen sich zweikonkurrierende Fragen:• Wurde das Potenzial in den Unternehmen rich-tig ermittelt?• Wie kann das fehlende Potenzial erschlossenwerden?

Potenzial: Was ist „katalogfähig“?Grundsätzlich ist zu hinterfragen, inwieweitUnternehmen die Höhe des tatsächlichen Poten-zials exakt abschätzen können. Neben fehlen-dem, belastbaren Datenmaterial ist dabei häufigzu beobachten, dass dieser grundlegenden Ana-lyse zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird.Eine grobe Einordnung ermöglichen dabei zu-nächst die folgenden drei Kriterien:

Kein „direktes“ GutOb ein Produkt oder eine Dienstleistung direkt inden Kernprozess des Unternehmens eingeht(Produktion, Leistungserstellung bzw. Handel),

ist zumeist eindeutig klärbar. Prädestiniert fürKatalogsysteme sind Güter, deren Bedarfszeit-punkt nicht oder nur grob planbar ist und dienicht bestandsgeführt sind. In der Praxis ver-schwimmen jedoch diese Grenzen oft. Zumeinen sind Planungssysteme nicht oder nurrudimentär miteinander gekoppelt, so dass esmitunter effizienter ist, auch direkte Güter übersolche Systeme „abzurufen“. Hierbei muss mansich vergegenwärtigen, dass es sich nur umeinen „work around“ handelt. Zum anderenwerden Materialien u.U. bestandsgeführt, dadie Wiederbeschaffungszeit zu lang bzw. derWiederbeschaffungsvorgang im Einzelfall zuaufwendig ist. Genau hier setzen jedoch Kata-logsysteme an, so dass die Bestandsführungvon Materialien vor der neuen Situation zu hin-terfragen ist.

BeschreibbarkeitFür die Abwicklung über ein Workflow-opti-mierendes System sind nicht nur Güter geeig-net, die sich durch Attribute eindeutig beschrei-ben lassen. Durch Konfiguratoren oder standar-disierte Anfrageprozesse lassen sich durchauskomplexere Produkte oder Dienstleistungen miteinbinden. Somit ist die Beschreibbarkeit inZusammenhang mit Wirtschaftlichkeitsaspek-ten zu sehen, d.h., der Aufwand zur Standardi-sierung und zur technischen Umsetzung mussmit den erhofften Einsparungen korrespon-dieren. Verkennen darf man hier jedoch nicht,dass der technologische Fortschritt den Auf-wand immer weiter sinken lässt, so dass regel-mäßig überprüft werden sollte, was aktuellsinnvoll umsetzbar ist.

Wirtschaftliche Transaktions-häufigkeitHäufig werden hinsichtlich der Wirtschaftlich-keit von katalogbasierten Lösungen pauschaleAnnahmen, insbesondere hinsichtlich der po-tenziellen Transaktionshäufigkeit, getroffen.Vernachlässigt wird dabei nicht selten, dass mitjedem zusätzlichen Katalog (und damit ggf. derEinbindung eines weiteren Lieferanten) und je-dem zusätzlichen Systemnutzer Aufwand ent-steht, der unabhängig davon ist, wie vieleTransaktionen mit bzw. von diesen abgewickeltwerden. Somit erreicht man im Projekt nach

den ersten Erfolgen schnell eine „Grenze derWirtschaftlichkeit“, ab der, isoliert auf das ent-sprechende Sortiment bezogen, die Einführungeines Katalogs unwirtschaftlich ist, da zu weni-ge Transaktionen darüber generiert oder zu vie-le zusätzliche Nutzer angebunden werden müs-sen.Ab diesem Punkt schmälert ein zusätzlicherKatalog den messbaren ROI. Dass diese Kata-loganbindung aus anderen Gründen (z.B. Com-pliance oder „Vollangebot“ für Nutzer) sinnvollund notwendig ist, muss auch in die Wirtschaft-lichkeitsbetrachtung Eingang finden und im

Unternehmen akzeptiert werden.

Wie kann das fehlendePotenzial erschlossenwerden?

Allerdings ist davon auszugehen, dass die ge-ringe Nutzungsintensität in erster Linie nichtdurch falsche Berechnungen, sondern in der Tatdurch mangelnde Ausschöpfung der Potenzialedeterminiert wird. Als Haupthinderungsgründefür den Rollout der Lösungen führt mehr alsjedes dritte Unternehmen innerbetrieblicheWiderstände und mehr als jedes vierte Unter-nehmen mangelnde Ressourcen für die Einfüh-rung an – beides Ursachen, die als behebbar an-zusehen sind und aus einem unzureichenden„Change Management“ resultieren.Auch wenn der Begriff „Change Manage-

ment“ heutzutage oftmals überstrapaziert zuwerden scheint: Kaum ein zweites „Einkaufs-projekt“ betrifft so viele Fachabteilungen im Un-ternehmen, wie die Einführung eines katalogba-sierten Bestellsystems. Einige ausgewählteSachverhalte, die hier zu beachten sind, sollennachfolgend angerissen werden.

ZielsetzungHäufig wird bei katalogbasierten Systemen derEffizienzgedanke, d.h. die Einsparung von Ar-beitszeit durch Automatisierung und eventuelleKosteneffekte durch Bedarfsbündelung, in denVordergrund gestellt. Dass es auch weitere „Ne-beneffekte“ wie Transparenz und regelkonformeProzesse gibt, wird meist nur nebenbei erwähnt.In der Umsetzung tritt dann die oben genannte„Effizienzfalle“ auf, d.h., durch die Einbindungweiterer Kataloge sinkt der ROI. Somit muss imVorfeld geklärt werden, ob ein Projekt rein aufdie Effizienz abstellen soll (und dann die rele-vanten Sortimente von vornherein unter Wirt-schaftlichkeitsaspekten eingegrenzt werden)oder die Effekte einer vollumfänglichen Nut-zung im Vordergrund stehen, die sich jedochmeist nicht exakt monetär bewerten lassen.

Involvierung der StakeholderDem Projektmanagement unter Einbezug der be-troffenen Fachabteilungen ist hohe Aufmerk-samkeit zu schenken, um die u.U. divergieren-den Interessenslagen zu konsolidieren. Die Sum-me der (gefühlten) Abteilungsoptima ergibt inder Regel nicht das Unternehmensoptimum undso kommt schnell der Eindruck auf: „Der Ein-kauf will nur seine Arbeit verlagern!“ Ein simp-les Beispiel: Wenn bisher ein Besteller seineKostenstelle auf der Materialanforderung nichtangab und dies nun im elektronischen Prozesstun muss, dann ist es für ihn Mehrarbeit. Hiermuss Transparenz geschaffen werden, dass seinbisheriges Vorgehen an anderer Stelle im Unter-

Studie

Bei E-Katalogen wird Potential verschenktInnerbetriebliche Widerstände und mangelnde Ressourcen behindern die Einführung

Trotz Relevanz nutzen

KMU elektronische

Kataloge häufig nicht

© CfSM - Centrum für Supply Management

Nutzungsdauer katalogbasierter Beschaffungssysteme

Schnittstelle Einkauf 03. Juni 201118

All about

Sourcing

nehmen Mehraufwand verursachte und ineffi-zient im Sinne des Gesamtunternehmens war.Oftmals sind z.B. in den Fachabteilungen auchGenehmigungsprozesse zu überprüfen und zuvereinheitlichen oder Konzepte, wie der Verzichtauf eine manuelle Wareneingangsbestätigung,intensiv zu diskutieren – diese Vorlaufzeitendürfen nicht unterschätzt werden.

Konzept und RessourcenDass ein Fachkonzept benötigt wird, die Einbin-dung in die IT-Landschaft geklärt werden mussusw. ist in der Regel allen Verantwortlichen be-wusst. Häufig genug überwiegt aber diese tech-nische Seite – vernachlässigt wird die Bedienungdes Systems durch die Mitarbeiter. Nutzer wol-len sich nicht als „Versuchskaninchen“ fühlen.Außerdem steht in den Projekten meist die tech-nische Funktionsfähigkeit im Fokus. Es mussauch darauf geachtet werden, wie viele verschie-dene Systeme bzw. Anforderungswege der Be-steller bedienen muss und den eingebundenenAbteilungen mit dem Start ein möglichst ange-messener Teil ihres Bedarfs zur Verfügung steht.Ebenso ist ein entsprechendes Schulungs- undBetreuungskonzept vorzusehen. Rückfragen undProbleme wird es geben – hier bedarf es einer

Anlaufstelle für die Nutzer, die diese zeitnahklärt. In der Regel ist dies nichts, was im Einkaufnebenbei mit erledigt werden kann. Die Anzahlder Nutzer ist richtig zu wählen. Theoretischlässt sich jeder Beschäftigte im Unternehmen an-binden, damit steigt aber auch die Anzahl derRückfragen und Probleme überproportional an.Mit dem Paradebeispiel Büroartikelkatalog zustarten, ist meist verführerisch, da anscheinendunproblematisch.Allerdings erhält man auf dieseWeise gleich zu Beginn eine große Anzahl Nut-zer bzw. Abteilungen (mit dem entsprechendenBetreuungsaufwand), deckt jedoch meist nur einkleines Sortiment der Fachabteilungen ab.

Konsequenter RolloutErste Erfolge sind schnell erzielt, das Systemläuft. Schnell rücken andere Themen in den Fo-kus. Hier liegt ein Kardinalfehler, das Projekt mitdem „Go-Live“ als fast abgeschlossen zu be-trachten. Nach und nach trifft man auf Sorti-mente, die hart erarbeitet werden müssen, da aufBedarfsseite keine Standardisierung möglichscheint, der Lieferant aktuell keinen Kataloge be-reit stellen kann usw. Hier müssen zum einenentsprechende Ressourcen im Einkauf zur Verfü-gung stehen, zum anderen muss eine permanente

Fortschrittskontrolle erfolgen. Nicht verkanntwerden darf zudem: Ein Lieferantenwechsel be-steht nicht nur aus der Aushandlung eines neuenRahmenvertrags. Das Einbinden und die Kon-trolle des Katalogs oder die Klärung der Schnitt-stellen zur Weiterleitung der Bestellungen kön-nen sich als wahre Zeitfresser entpuppen.Und selbst wenn das Angebot steht, muss die

Nutzungsquote im Unternehmen gemessen unddurch „Lobby“-Arbeit die Akzeptanz im Unter-nehmen gezielt gesteigert werden. Eine übertrie-bene Systemgläubigkeit nach dem Motto „Wenndie Nutzer merken, wie einfach das ist, wird eszum Selbstläufer“ ist meist fehl am Platz. Wich-tig ist es, Anspruch und Wirklichkeit zu trennen.Auch wenn die Einfachheit eines endkundenori-entierten Online-Shops das Ziel ist, werden sichvermutlich innerbetriebliche Vorgänge nie in die-ser Einfachheit abbilden lassen.

Umgang mit NutzerproblemenNegative Nutzerberichte werden oft mit „Ände-rungsunwilligkeit“ abgetan. Egal, ob berechtigtoder nicht, wichtig ist, diesen Dingen nachzuge-hen. Zum einen ist faktenbasierte Überzeugungs-arbeit zu leisten, zum anderen aber auch Ursa-chenforschung zu betreiben. So können immer

wieder technische Problem auftreten, wenn z.B.ein Virenscanner das Laden eines Katalogs ineinem kleineren Standort massiv verzögert. Hin-terfragt werden muss auch, ob die Katalogsuchesowie die Zusammenstellung und Auslösung derBestellung wirklich intuitiv bedienbar sind. Be-steller nutzen das System mitunter sporadisch –dies ist nicht zu vergleichen mit der Routine, dieman im Einkauf beim Umgang mit diesen Pro-zessen hat. Vor diesem Hintergrund sollte esauch selbstverständlich sein, regelmäßig Verbes-serungsvorschläge der Fachabteilungen einzu-holen und umzusetzen.

FazitObwohl katalogbasierte Systeme mittlerweile alsStandardtools angesehen werden, kann die voll-umfängliche Nutzung keinesfalls als selbstver-ständlich beobachtet werden. Wichtig ist, zu-nächst die Erwartungshaltung an das Systemrichtig zu definieren. Nur die Prozesseffizienz imBlick zu haben, ist dabei deutlich zu kurz ge-sprungen und führt im Rollout in der Regel zuProblemen, den erhofften ROI zu generieren.Ebenso sollte man die Voranalysen fundiertdurchführen: Der Nutzen lässt sich ebenso wenigaus derAnzahl der Bestellungen multipliziert mitder Prozesszeiteinsparung ermitteln, wie derAufwand nur in derAnschaffung oder Miete unddem Betrieb einer Software liegt.Zu beachten ist, dass es sich nicht nur um einProzess- und IT-Thema handelt. Fragen der Ma-terialgruppenoptimierung, -standardisierung und-bündelung, von Verantwortlichkeiten oder eineradäquaten Aufbauorganisation spielen eine nichtunwesentliche Rolle.Und zu guter Letzt wird ein begeisterter,

kompetenter, starker E-Procurement-Leadermit Teamgeist benötigt, um die Systemnutzungauch nach dem „Go-Live“ konsequent voran zutreiben.Eine nahezu vollumfängliche Nutzung ist

keine Illusion, Best Practice-Unternehmen –wenn auch wenige – haben dies bereits erfolg-reich gemeistert. Ein Patentrezept gibt es jedochnicht, hier muss jedes Unternehmen den eigenenWeg finden. Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky,Dr. Holger Müller

© CfSM - Centrum für Supply Management

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Flexibilität ist gefragt. Wo ich arbeite ist Ne-bensache. Hauptsache ich bin über Handy

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aktuellen Stand eines Projektes, dessen Umsatzund Mann-Tage. Nachvollziehbar mit wenigenKlicks. Transparenz ist Trumpf, es geht nichtsmehr unter.Das skillnote-Team lebt diese Philosophie. Der

Sitz des jungen Unternehmens ist in der Schweiz,doch das Team arbeitet unter anderem in Ham-burg, Berlin und Österreich. Ein gemeinsamesBüro braucht niemand, man trifft sich in derCloud, um gemeinsam die Entwicklung der Web-Applikation voran zu treiben. Damit ist skillnotekein Einzelfall. Skype statt Telefon, Facebookstatt E-Mail und skillnote statt zäherMeetings, dieam Ende nichts bringen. Das Marktforschungsin-stitut Gartner hat in der Studie "Die Zukunft derArbeit bis 2020" die Trends im vergangenenHerbst analysiert: Gearbeitet wird demnach ver-stärkt in wechselnden Arbeitsgruppen, unabhän-gig, flexibel und auf virtuellenArbeitsplätzen.Teams werden per E-Mail oder über Social

Networks wie Twitter und Facebook zusammen-

gestellt und in der Web-App eingebunden. Pro-jektleiter vergeben individuelle Zugriffsrechteund können ihre Projekte nach Tätigkeiten, Zeit-aufwand oder Mitarbeitern auswerten. Statt beiunzähligen Mails den Überblick zu verlieren,läuft die Kommunikation projektbezogen über dieProjektpinnwand oder den Live-Chat.Der User bleibt mobil, eine Installation ist nicht

notwendig. Das Programm wird über denBrowser bedient. Es gibt weder feste Laufzeitennoch versteckte Gebühren für Service und Sup-port. In der Basisversion können bei skillnote biszu 3 Projekte und 3 Mitarbeiter kostenlos genutztwerden.

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Grenzenloses ArbeitenAuftraggeber, Freelancer und Kollegen in Projekten vernetzt

Vernetzte Zusammenarbeit bei Projekten

Immer mehr Unternehmen sind vom Fach-kräftemangel betroffen. Vorgeschlagene

Maßnahmen gegen den drohenden Fachkräfte-mangel eignen sich meist nur für größere Un-ternehmen. Für eine nachhaltige Fachkräfte-sicherung brauchen gerade kleine UnternehmenBeispiele aus der Praxis. Die ForschungsstelleBildung der IHK für München und Oberbayernhat deshalb eine Broschüre veröffentlicht, inder attraktive Arbeitgeber praxisnah ihre Er-folgskonzepte vorstellen.Das Besondere an dem Report ist, dass die

Konzepte vor allem von kleinen Unternehmenleicht nachgeahmt und ressourcenschonendumgesetzt werden können. Diese umfassenvielfältige Facetten der Fachkräftesicherung –beginnend mit der Rekrutierung von Auszubil-denden bis hin zur strategischen Personal-entwicklung. So stellt beispielsweise die aicovoGmbH, ein kleines Unternehmen aus Rosen-heim, vor, wie sie insbesondere aus Jugend-lichen mit weniger glatten Lebensläufen guteAzubis macht. Auch die SysTec ComputerGmbH aus Ingolstadt berichtet, wie sie demFachkräftemangel begegnet. "Pfiffige Personal-rekrutierung und ein guter Ruf als Arbeitgeberbringen gute Mitarbeiter", betont Geschäftsfüh-rer Patrick Binner im ForBild Report. Ergänztwerden die Unternehmensbeispiele durch zahl-reiche Tipps aus der Praxis.

Der "For.Bild Report 2011: Wie attraktiveArbeitgeber Fachkräfte gewinnen und sichern!"kann kostenlos mit dem Webcode CBAC7downgeloadet werden.

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FachkräftesicherungUnternehmer verraten ihre Strategien

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03. Juni 2011 21

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Sourcing

Reden ist Gold, wenn es um Mitarbeiter-führung und Verhandlungen geht. Dasrichtige Wort zum richtigen Zeitpunkt

bricht das Eis. Es kann die entscheidende Wen-dung in einer angespannten Situation bringen.Jede Verhandlung ist im Kern ein Gespräch. Fürdieses gelten die klassischen Regeln der mit-menschlichen Kommunikation. Dazu gehörtauch, dass es oft an einem selber liegt, wenn derPartner etwas nicht versteht. Bei Verhandlungensollte einem klar sein, dass die Zielerreichungvon der eigenen Vorbereitung und Strategie ab-hängt. Jedes Gespräch findet in Phasen statt. Wer

richtig beginnt, kann oft auch besser zu einemguten Abschluss kommen. Der Beginn ist dieBegrüßung. Hier gilt es selbstbewusst und in je-dem Fall freundlich und zuvorkommend aufzu-treten. Je besser die Stimmung desto offenerwird der Partner sein. Nicht jeder bevorzugt lan-gen Small Talk, doch es empfiehlt sich durchausin dieser Phase etwas persönliches zu sagen, dasnichts mit der späteren Verhandlung zu tun hat.Versuchen Sie ihr Gegenüber psychologisch ein-zuschätzen. Oft kommt uns ein Geschäftspartnernur deshalb so steif und cool entgegen, weil erdenkt, dass wir das von ihm so erwarten. WennSie auf geschickte Weise deutlich machen könn-nen, dass für Sie das „Geschäft“ letztlich auchnur ein kleiner Teil des Lebens ist, sie gewisser-maßen über den Dingen stehen und nicht alles soüberaus ernst nehmen, dann wandelt sich oft-mals auch bei dem Gesprächspartner die An-spannung, die er vor diesem wichtigen Meetingaufgebaut hat. Ziel dieser ersten Phase der Be-grüßung sollte es sein, dass Sie eigene Ausstrah-lung vermitteln und mit Wärme und Mensch-lichkeit den Boden bereiten für alles spätere.

Nie die Etikette vergessenNiemals darf in dieser Phase die Etikette aus denAugen verloren werden. Freundlichkeit und Lockerheit ja, aber um Himmels willen kein Stil-bruch. Sie dürfen nicht zu persönlich werden.Die Themen müssen im Rahmen dessen bleiben,was im geschäftlichen Bereich üblich ist. Diezweite Phase des Gesprächs ist nach dem klassi-schen Modell durch E wie Erfragen gekenn-zeichnet. Sie sind im Vorteil, wenn Sie nun ih-rem Gegenpart freien Lauf lassen. Wenn er vonselbst loslegt, umso besser. Ihre Aufgabe ist es,zuzuhören, die Argumente aufzunehmen oderEinzelheiten durch Nachfragen zu erfahren. Las-sen Sie den Verhandlungspartner reden und denAnfang machen. Stoppen Sie ihn nicht. Er sollsich im wahrsten Sinne des Wortes „leer reden“.Wenn Sie an manchen Punkten am liebsten so-fort Gegenargumente loswerden wollen, tun siees nicht. Nur, wenn ihr Gesprächspartner ohneWiderstand sprechen kann, wird er das sagen,was er wirklich will. An dieser Stelle sind Ein-sprüche ihrerseits kontraproduktiv. Durch auf-merksames Zuhören stärken Sie vielmehr seinSelbstbewusstsein und zeigen ihm, dass es ihnenwichtig ist, was er zu sagen hat. Diese persönli-che Wertschätzung schafft ein gutes Klima fürdie späteren Verhandlungsphasen. Zudem kön-nen Sie in dieser Spanne in Ruhe auf den Men-

schen achten, der ihnen etwas erzählt und damitseine Persönlichkeit viel besser kennenlernen.Versuchen Sie herauszuhören, was ihm beson-ders wichtig ist, welche Argumente er wieder-holt und was bei ihm an oberster Stelle steht.Wenn er sich leergeredet hat, dann kann er ihrenArgumenten danach viel besser Aufmerksamkeitschenken, als wenn Sie sich schon am Beginndes Gespräches über Details auseinandersetzen.

Die dritte Phase heißt nun Zwie Zeigen. Jetzt sind Sie ander Reihe. Wenn ihr Ge-sprächspartner alles gesagthat, dann können Sie in Ruhedarlegen, wie Sie die Sachesehen. Formulieren Sie ihrenStandpunkt immer mit denrichtigen Worten und vermei-den Sie Botschaften, die imWiderspruch zu den Zielendes Verhandlungspartners ste-hen. Sagen Sie nicht „das istalles Mumpitz, was Sie da be-rechnet haben“, sondern bes-ser schlicht „aus meiner Sichtbetrachtet könnte der Faktoretwas niedriger ausfallen“.Stellen Sie immer hervor,dass es ihre Meinung ist, dass

Sie davonaus-

gehen, dass etwas so oder so ist. Vermeiden Sieauch in dieser Phase der Präsentation eine Ausei-nandersetzung mit den Argumenten des Gegen-übers. Diese findet im vierten Gesprächsab-schnitt statt. Jetzt erst wird argumentiert. Jetztkann es auch zu deutlichen Meinungsunterschie-den kommen. Das Wort Nein ist auch in dieserPhase tabu. Meiden Sie es. Ganz gleich, wiestark Sie die Argumente des Gegners ablehnen,lassen Sie sich nicht zu einem Nein hinreißen.

Das Nein ist immer tabuGanz gleich wie berechtigt es auch sein mag. EinNein würde bei dem Gesprächspartner zu einerinneren Blockade führen, die das weitere Ver-handeln nur schwieriger macht. Sagen Sie liebergar nichts oder sinnfreie Äußerungen wie „aha“,„nunja, das sehe ich nicht ganz so“ oder„mhmh“. So bleiben Sie in Kontakt und könnenweitere Überzeugungsarbeit leisten. Es ist auchnicht sinnvoll, die Argumente ihres Gesprächs-partners, die eindeutige Fehler aufweisen odereinfach unlogisch sind, zu widerlegen. LassenSie sich nicht dazu hinreißen, denn dann steht ihrVerhandlungspartner als Esel da. Das macht ihneher störrisch und Sie haben wieder nichts ge-

wonnen. Eine taffe Verhandlungsstrategie betontdie weichen Elemente des Miteinanders. Neh-men Sie sich zurück, dann gewinnen Sie. IhrPartner muss ohne Gesichtsverlust aus der Ver-handlung herausgehen können. Bauen Sie im-mer eine Brücke auf, die es dem Gesprächspart-ner erlaubt, einzulenken. Vergewissern Sie sichan dieser Stelle, dass das Ergebnis der Verhand-lung für beide Seiten klar und eindeutig ist.Manchmal reicht ein Handschlag aus, um die Ei-nigung zu dokumentieren. Oft muss die schriftli-che Fixierung des Ergebnisses vereinbart wer-den. Beim Abschluss des Gespräches und derVerabschiedung ist es wichtig, noch einmal et-was Positives zu betonen. Auch, wenn die Ver-handlung nicht ganz so gelaufen ist, wie Sie eserhofft haben, ist es immer besser mit einem net-ten Satz auseinanderzugehen. Wie heißt es soschön: Man trifft sich immer zweimal im Leben.

Rhetorik

Die Bezahl-Strategie

Mit überlegter Taktik, Ausstrahlung und Energie wird der Verhandlungserfolg gesichert

Blindtext Blindtext Blindtext

„Vermitteln Sie die eigene Ausstrahlung und Wärme“

„Ihr Partner muss ohne Gesichts verlust gehen können“

Phasenmodell der VerhandlungB..... Begrüßen...............Etikette, eigene Ausstrahlung

E..... Erfragen.................Wertschätzung, „leer reden” lassen

Z..... Zeigen....................eigene Standpunkte darlegen

A..... Argumentieren......Austausch der Argumente

H..... Handschlag............Ergebnis besiegeln

L..... Loben.....................positiver Abschluss

Verhandeln ist wie Verkaufen eine Technik, die trainiert werden kann – Wie beim Tennis werden die Bälle mit klarem Ziel geschlagen

Link-Tipps

http://tinyurl.com/6f6aheIn dem 36 minütigen Videoausschnittaus dem Vortrag „Angewandte Rhe-torik“ von Professor Dr. G. Lange wer-den einige interessante Aspekte inkurzweiliger Form präsentiert.

http://tinyurl.com/6887dqGerhard Reichel vom Institut für Rhe-torik vermittelt in seinem Vortrag„Martin Luther King Rhetorik“ Basis-wissen. Das Video ist 1 Stunde 43 Mi-nuten lang.

http://tinyurl.com/5mjom8Was ist Rhetorik? Diese Frage wird indiesem Grundlagenartikel auf denSeiten der Universität Tübingen glas-klar beantwortet.

Blindtext Blindtext Blindtext

A

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Die nächste Ausgabe Aug./Sept. 2011 erscheint am 26.08.2011.(Anzeigenschluss: 28.07.2011, DU: 04.08.2011)Fordern Sie noch heute Ihre Mediadaten an!

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Die Deutsche Telekom und

France Telecom-Orange

beabsichtigen im Rahmen

eines 50/50 Joint Venture die Bün-

delung ihrer Beschaffungsaktivitä-

ten im Bereich Endgeräte, Netzaus-

rüstung und Service-Plattformen

sowie - beginnend mit vier Pilot-

projekten - der IT-Infrastruktur. Zu

diesem Zweck wurde ein Term

Sheet unterzeichnet, das die Basis

für die noch auszuhandelnden end-

gültigen Verträge darstellt. Beide

Konzerne wollen damit für ihre

Kunden nachhaltige Vorteile und

Einsparungen erzielen und ihre

Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Für die Deutsche Telekom und

France Telecom-Orange werden die

globalen potenziellen Einsparungen

drei Jahre nach Betriebsbeginn mit

mehr als 400 Millionen Euro bzw.

annähernd 900 Millionen Euro ver-

anschlagt. Das avisierte gemeinsa-

me Unternehmen wird zwei opera-

tive Bereiche in Bonn und Paris ha-

ben und durch Erfahrungsaustausch

und Einsparpotenziale für beide

Konzerne und die Kunden einen

messbaren Wert generieren. Bei der

Partnerschaft sind erhebliche Sy-

nergien durch die gemeinsame Nut-

zung von Best Practices, die Aus-

schöpfung der globalen Skalen-

effekte und durch harmonisierte

Technologieprozesse zu erwarten.

RisikoDie Liefersicherheit kann, wiedie jüngere Vergangenheitzeigt, jederzeit gefährdet sein.All about Sourcing sprach mitdem Einkaufsexperten GerdKerkhoff, Geschäftsführer vonKerkhoff Consulting, übermangelndes Risikobewusstseindeutscher Unternehmen.

Seite 7

Elektroautos

Berlin – Die Bundesregierung will

Deutschland mit Vorteilen bei der

KFZ-Steuer und einer Förderung der

Forschung von 1 Mrd. € zum führen-

den Markt für Elektroautos machen.

Der strategische Schwerpunkt bei der

Entwicklung soll auf den Batterien

liegen.

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PostvertriebsstückDPAG,Entgeltbezahlt

Neues Gesetz

e-Invoicing – Ab dem 1. Juli 2011 gel-

ten vereinfachte gesetzliche Bedin-

gungen für den elektronischen Rech-

nungsversand. Auf die bisher notwen-

dige qualifizierte digitale Signatur

oder EDI kann verzichtet werden. Die

Gleichstellung von Papier- und elek-

tronischen Rechnungen soll den tech-

nischen Aufwand der Unternehmen

reduzieren.

Streit

Peking – Jack Ma, Gründer der Web-

site Alibaba.com, soll Alipay, eine

Tochter von Alibaba für die Abwick-

lung von Internetzahlungen, ohne

Wissen der Aktionäre Yahoo und Soft-

bank von Alibaba abgespalten haben.

Jetzt suchen die Unternehmen nach

einer einvernehmlichen Lösung.

Die Steuerung der Lieferan-

ten gelingt den Konzernen

besser als den Mittelständ-

lern. Zwei aktuelle Studien offenba-

renwesentliche Unterschiede bei der

Lieferantensteuerung und im Be-

schaffungsprozess. Eine Befragung

unter Top-Entscheidern der deut-

schen Wirtschaft durch das Institut

für Demoskopie Allensbach hat er-

geben, dass rund ein Drittel der deut-

schenMittelständler keine standardi-

sierten Lieferantenbewertungen so-

wie regelmäßige Besuche und Au-

dits bei ihren Lieferanten durchführt.

Damit liegen sie gegenüber Groß-

unternehmen und Konzernen weit

zurück, die mit über 80% ihre Liefe-

ranten systematisch kontrollieren.

Noch dramatischer ist der Unter-

schied im Risikomanagement. Ge-

rade einmal 14 Prozent der Unter-

nehmen mit weniger als 250 Mitar-

beitern verfügen über ein Risiko-

managementsystem im Einkauf.

Immerhin hat knapp die Hälfte (47

Prozent) der großen Firmen mit

mehr als 1.000Angestellten ein sol-

ches System aufgebaut. Die abtei-

lungsübergreifende Vernetzung in

den Unternehmen selbst ist gering.

Bei der Produktentwicklung binden

erst die Hälfte der Unternehmen

mit mehr als 1.000 Mitarbeitern

den Einkauf bereits „stark“ oder

„sehr stark“ in die Entwicklung von

Produkten mit ein. In Firmen mit

weniger als 250 Mitarbeitern ist

dies nur in jedem dritten Unterneh-

men der Fall.

Die Produktkostenkalkulation

und Wertanalyse als modernes Ein-

kaufstool führt bisher kaum ein

Unternehmen durch. Mit Hilfe die-

ser Technik wird es Firmen ermög-

licht, die genauen Herstellungs-

preise der von ihnen bezogenenWa-

ren zu schätzen und somit wesent-

lich schlagkräftigere Lieferanten-

verhandlungen zu führen. Auch

hier wird der Unterschied zwischen

Klein und Groß deutlich: 13 Pro-

zent der Mittelständler verfügen

über ein „Cost-Breakdown-Tool“,

bei den großen Unternehmen ist es

rund ein Drittel.

Eine Studie der Beuth Hochschu-

le für Technik Berlin zum Thema

e-Procurement für C-Teile macht

weitere Unterschiede deutlich. So

ist im Mittelstand der Anteil jener

Unternehmen, die bisher noch kein

e-Procurement nutzen, mit 39%

sehr hoch, bei den Großunterneh-

men sind es nur 17%. Die Nutzung

vonAuktions- undAusschreibungs-

plattformen ist mit unter 10%

in beiden Unternehmensgrößen

schwach ausgeprägt. Beim Einsatz

von DPS und elektronischenMarkt-

plätzen nach Unternehmensgröße

ist folgender Trend zu erkennen: Je-

des fünfte Unternehmen im Mittel-

stand, aber nur jedes zehnte Groß-

unternehmen nutzt elektronische

Marktplätze. Umgekehrt verhält es

sich bei der Nutzung von DPS: In

Großunternehmen kommt DPS mit

35 % doppelt so oft zum Einsatz

wie im Mittelstand.

Anzeige

FrühwarnsystemeLogistikdienstleister brauchenheute dringender denn je aktu-elle Frühwarnsignale. Nur sokönnen sie rechtzeitig ihreChancen und Risiken erkennenund richtige Maßnahmenergreifen. Ein zukunftsorien-tiertes Berichtswesen ist gefor-dert.

Seite 14

E-KatalogeSeit über zehn Jahren werdenkatalogbasierte Systeme in derBeschaffung genutzt. GenugZeit, um die damit verbun-denen Potenziale zu heben.Wer auf die Fakten schaut,muss allerdings anderes zurKenntnis nehmen: Es wird nochviel Potenzial verschenkt.

Seite 17

CeMAT-NachleseBeim Einkauf von Flurförder-zeugen sind Umweltbewusst-sein und Nachhaltigkeit aus-schlaggebende Entscheidungs-kriterien. Die Hersteller vonStaplern und Flurförderzeugenhaben ihre Produktneuheitenzur CeMAT an diesen Wün-schen ausgerichtet.

Seite 10

Einkaufs-Joint VentureDeutsche Telekom und France Telecom-Orange unterzeichnen Term Sheet

S.23Seltene Erden

Versorgungslage

Lieferantenstrategie fehltProduktkostenkalkulation als modernes Einkaufstool kaum genutzt

Mittelstand liegt bei Lieferantenbewertungen weit zurück

Management 03. Juni 201122

All about

Sourcing

In diesem Jahr sind voraussichtlich 39 Pro-zent der mittelständischen Unternehmen inDeutschland direkt vom Thema Fachkräfte-mangel betroffen. Das ist ein Ergebnis des 7. HRTrendindex Personalarbeit, die Sage HR Soluti-ons AG durchgeführt hat. „Fehlende Fachkräftebremsen jegliche Entwicklungen bei einer anzie-henden Konjunktur. Das wissen auch Personal-verantwortliche und setzen somit 2011 konse-quent auf die Mitarbeiterbindung und Förderungdes Personals“, so Matthias Schneider, Vorstandder Sage HR Solutions AG. Die Befragten mes-sen in den kommenden Monaten den Investitio-nen in die Mitarbeiter die stärkste Bedeutung zu.Platz eins belegen die Themen Personalbeschaf-fung undWeiterbildung (jeweils 39 Prozent), ge-folgt von dem vielfältigen Themenbereich derMitarbeiterbindung mit 35 Prozent. Erst an vier-ter Stelle der Prioritäten folgt künftig die Perso-nalkostenplanung (32 Prozent). Die Umfrage er-gab auch, dass die Personalentscheider 2011mehr Stellen ausschreiben werden als im Jahrzuvor. Die zunehmende Bedeutung der Personal-gewinnung lässt darauf schließen, dass sich Per-sonalentscheider, trotz der nach wie vor vorhan-denen Kostenorientierung, nun stärker mit derlangfristigen Sicherung ihrer wichtigsten Res-source – dem Personal – befassen.In der Vergangenheit begann die Suche nach

einem geeigneten Arbeitnehmer mit der Schal-tung einer Print-Anzeige. Der suchende Arbeit-geber erhielt eine Anzahl von Bewerbungen,welche von dem verantwortlichen Personalsach-bearbeiter bewertet wurden. In Zeiten vonXING, Twitter, YouTube und Facebook eröffnetdas Web 2.0 auch neue Wege in der Personalbe-schaffung. Heute werden seltener Print-, dafürmehr Online-Stellenanzeigen geschaltet. Marga-reta Holz, Partnerin bei Deloitte und zuständigfür Recruiting Services, sieht durch den Einsatzvon Web 2.0-Tools und E-Recruiting-SystemenChancen für die Personalbeschaffung: „Die Vor-teile liegen auf der Hand: Die neuen HR-Werk-zeuge unterstützen und erleichtern das Bewer-bungsmanagement. Und sie steigern die Effi-zienz in der Administration.“ Bewerber müssensich den Selbsterfassungsmasken der Unterneh-men stellen. Die Eingabe der persönlichen Datenist sehr zeitaufwändig. Ein persönlicher Kontakt

zum Unternehmen wird selten geboten und dieBearbeitungszeit kann schon einmal mehrereWochen dauern. Dieses Verfahren ist auf Grundnegativer Wirkungen auf Bewerber für die Be-setzung hochqualifizierter Positionen kaum ge-eignet. Angesichts des wachstumsbedrohendenFachkräftemangels entwickelt sich deshalb eingegenläufiger Trend – weg vom anonymen Au-tomatismus hin zu individuellem, motivieren-dem Bewerbermanagement. Für wichtige unter-nehmerische Kernfunktionen wie z.B. strategi-sche Einkäufer, Produktentwickler oder Inge-nieure wird ein eigener Rekrutierungsprozessetabliert. High Potentials wählen, ob sie sich perPost, E-Mail oder per Rückruf bewerben. DieBearbeitung der Bewerbung und Feedback erfol-gen zeitnah, oft wird umgehend ein persönlicherTermin angeboten. So drücken die Unternehmenden potenziellen Kandidaten bereits beim Erst-kontakt ihre Wertschätzung aus und die Perso-nalmarketingbotschaft „Der Mitarbeiter ist unsdas Wichtigste“ findet in der Praxis Bestätigung.

Wertschätzung der potenziellen Kandidaten bereits beim Erstkontakt

Web 2.0 eröffnet neue WegePersonalbeschaffung

Investitionen in die Mitarbeiter haben höchste Priorität

Link-Tipps

http://tinyurl.com/cwk7vcStellenmarkt von All about Sourcingin Kooperation mit Jobware und täg-lich neuen Stellenangeboten aus demBereich Einkauf, Logistik, Material-wirtschaft.

www.stepstone.deOnline-Jobbörse mit monatlich fünfMillionen Besuchen von Fach- undFührungskräften

www.monster.deMonster Deutschland ist eines der be-kanntesten privaten Online-Karriere-portale in Deutschland

www.experteer.deExperteer richtet sich an Spitzenkräftemit gehobenem Bildungs- und Ein-kommensniveau

Unsere Leser

Frank Hietzschold, 37

Position:strategischer Einkäufer (Leadbuyer)

Firma:Jungheinrich Landsberg AG & Co.KG

Branche:Fahrzeug- & Maschinenbau

Unternehmensgröße:größer 10.000

Ich kaufe überwiegend Elektrotechnik-,Elektronik-, Akku- und Hydraulikkom-ponenten.

Meine aktuellen Herausforderungen imEinkauf liegen derzeit in der terminge-rechten Sicherstellung der Lieferkette, dadurch die Allokation am Markt eine hoheMaterialknappheit besteht. Des Weiterenstellt sich die Beschaffungssituation aufdem Elektronikmarkt seit dem Erdbebenin Japan als äußerst schwierig dar underfordert ein besonderes Geschick beimLösen von Lieferengpässen. Eine weitereHerausforderung stellen Preisverhand-lungen mit Lieferanten dar, da durch diesteigenden Rohstoffpreise zahlreicheLieferanten Preiserhöhungen umsetzenwollen.

Die künftigen Herausforderungen imEinkauf erwarte ich im Bereich:Material-verfügbarkeit, da die Märkte in Chinaund Indien in Zukunft einen noch höhe-ren Bedarf anmelden werden.

Meine Linktipps für den Einkauf:www.allaboutsourcing.dewww.onvista.dewww.bme.dewww.beschaffungswelt.dewww.beschaffung-aktuell.de

Service03. Juni 2011 23

All about

Sourcing

All about SourcingISSN 1866-9603

www.allaboutsourcing.deE-Mail: info@allaboutsourcing.de

Network Press Germany GmbHKemptener Straße 2F86163 Augsburg

Telefon (0821) 66109-326Telefax (0821) 66109-327

Herausgeber: Ulrich AbeleE-Mail: ulrich.abele@allaboutsourcing.de

Mitarbeiter dieser Ausgabe: Prof. Dr.Ronald Bogaschewsky , MartinHengstmann, Martin Kotula, MarkusMichelberger, Dr. Holger Müller, GeroldSchäffer, Prof. Dr. Armin F. Schwolgin

Grafikleitung: Alfred GartnerGestaltung: Bettina HäcklRepro: ttw media GmbH,Affing-Mühlhausen

Bildhinweise: S. 1 Andrea Danti – Fotolia,Vacuumschmelze GmbH & Co. KG, S. 2ThyssenKrupp, Hermes, S. 4 Ganter Griff,Alfred Kärcher, Telsonic, S. 5 Schmalz,pressmaster – Fotolia, S. 6 sysiphus –Fotolia, Kerkhoff Consulting, S. 7 KerkhoffConsulting, S. 8 MFG.com, Bundesministe-rium für Wirtschaft und Technologie,S. 9 moonrun – fotolia, Xcitec, S. 10 Still,TMHE, S. 11 Linde, Clark, MitsubishiGabelstapler, Jungheinrich, S. 12 Schunk,S. 13 Würth Industrie Service, C. OttoGehrckens, S. 14 mirpic – Fotolia, A.F.Schwolgin, S. 15 A.F. Schwolgin, S. 16Tom Bayer – Fotolia, flipfine – Fotolia,S. 17 L.S. – Fotolia, CfSM, S. 18 CfSM, S. 20IHK München, ktsdesign – Fotolia, S. 22Hietzschold, Sage HR Solutions, S. 23 AsianMetals, Stahlinstitut VDEh und Wirt-schaftsvereinigung Stahl

Redaktions-, Vertriebs- undHerstellungsleitung:Ulrich Abele, Telefon (0821) 66109-326E-Mail: ulrich.abele@allaboutsourcing.de

Anzeigenverkauf:PLZ 0, 1, 2, 3 und Ausland: Birgit BüchlerTelefon (0821) 66109-326E-Mail:birgit.buechler@allaboutsourcing.de

PLZ 5, 6: Günter AchenbachTelefon (02369) 2031440E-Mail:guenter.achenbach@allaboutsourcing.de

PLZ 4, 7: Petra LangschwagerTelefon (02682) 2831312E-Mail:petra.langschwager@allaboutsourcing.de

PLZ 8, 9: Peter KustererTelefon (089) 485115E-Mail: peter.kusterer@allaboutsourcing.de

Stellenmarkt: Birgit BüchlerTelefon (0821) 66109-326E-Mail:birgit.buechler@allaboutsourcing.de

Bank: Kreissparkasse AugsburgKonto: 200 712 966, BLZ: 720 501 01

Druck:ADV SCHODER Augsburger Druck-und Verlagshaus GmbHAindlinger Str. 17-1986167 Augsburg

All about Sourcing – Fachzeitung fürEntscheider im Einkauf. Das Heft er-scheint 9x jährlich. Geschäftsführer undEinkäufer in Deutschland können dieZeitung kostenlos für ein Jahr abonnieren,wenn sie den Qualifizierungs-Fragebogenin dieser Ausgabe oder im Internet unterwww.allaboutsourcing.de ausfüllen.Ansonsten beträgt der jährliche Bezugs-preis 32,40 Euro inklusive Versandkostenund Mehrwertsteuer (Auslandspreis aufAnfrage). Das Abonnement verlängertsich automatisch um ein Jahr, wenn esnicht sechs Wochen vor Ablauf schriftlichgekündigt wird.

Impressum

DieVersorgungmit Selte-nen Erden stellt die

deutsche Wirtschaft weiter-hin vor Probleme. Währendim Bereich der so genanntenleichten Seltenen Erden (Cer,Lanthan u.a.) voraussichtlichab 2012 eine Entspannungeintreten wird, ist für die Nut-zer von schweren SeltenenErden (Dysprosium, Europi-um u.a.) kein Ende von Ver-sorgungsengpässen abzuse-hen. Zu diesem Ergebniskommt eine neue Kurzstudieder Deutschen Rohstoffagen-tur (DERA)."In Übereinstimmung mit

internationalen Studien rech-nen wir mit einer unzurei-chenden Versorgungslagebesonders mit Europium, Terbium und Dyspro-sium", erklärt der BGR-Experte Dr. Harald Els-ner. Die schweren Seltenen Erden finden in vie-len so genannten "Grünen Technologien" Ver-wendung, wie z. B. im Bereich derWindenergie.Auch die Produktion von energiesparendenLeuchtmitteln ist ohne schwere Seltene Erdennicht möglich.Die Kurzstudie verweist auf ein weiteres Pro-

blem. "Obwohl Substitutionsmöglichkeiten be-stehen, könnte die augenblickliche Rohstoff-

situation auch dazu führen, dass die Entwicklungvon effizienteren Wind- und Wasserkraftwerkensowie die Ausbreitung der Elektromobilität ge-fährdet ist", so Elsner. Deshalb steht für den Ex-perten fest: "Trotz bereits eingesetzter Bemü-hungen um Maximierung der Recyclingquotenist absehbar, dass künftig nur die Unternehmenvon den großen Marktchancen im Bereich der"Grünen Technologien" profitieren, die sich inder primären Rohstoffversorgung mit schwerenSeltenen Erden abgesichert haben."

Die Kurzstudie zeigt auf, in welchen Industrie-sektoren die schweren Seltenen Erden jeweilsVerwendung finden und in welchen Mengen sievermutlich bis zum Jahr 2015 zur Verfügung ste-hen. Zu den untersuchten schweren Seltenen Er-den gehören elf Elemente, darunter mit der größ-ten Bedeutung Yttrium, Samarium, Europium,Gadolinium, Terbium, Dysprosium und Erbium.

Entwicklung "Grüner Technologien" gefährdet

Kritische VersorgungslageSeltene Erden

Preisentwicklung für ausge-

wählte schwere Seltene

Erden zwischen Januar 2004

und Anfang April 2011

http://tinyurl.com/65g2hj5�Rohstahlproduktion

In Deutschland wurden imApril 3,8 Millionen Ton-nen Rohstahl hergestellt. Ge-genüber dem Vorjahresmonatnahm die Produktion um 1,7Prozent ab. Damit fiel derJahresvergleich zum erstenMal seit dem Oktober 2009negativ aus. Die Produktionbefindet sich jedochweiterhinauf einem überdurchschnitt-lich hohen Niveau. Der we-niger schwankungsanfälligeDreimonatsvergleich bleibtweiter aufwärtsgerichtet. An-

gesichts der in den letzten Monaten verbessertenAuftragslage ist für das zweite Quartal mit einerAusweitung der Erzeugung zu rechnen.Deutschland ist der größte Rohstahlproduzent

in der EU. In der Welt liegt es auf Platz 7 hinterChina (Platz 1), Japan (2), USA (3), Russland (4),Indien (5), und Südkorea (6).Auch bei den warm-gewalzten Erzeugnissen nimmt Deutschland hin-ter Südkorea Rang sieben in der Welt ein. Wie inden übrigen Industrieländern teilt sich die Warm-walzproduktion im Verhältnis 65:35 auf Flach-und Langerzeugnisse auf.

www.stahl-online.de�

Luftfrachtmärkte 2014Starkes Wachstum

Einer Prognose von Airport Council Interna-tional zufolge wird das Frachtaufkommen

in den größten Luftfrachtmärkten der Welt imJahr 2014 in China bei 9,2, USA 8,8 undDeutschland und Japan je 4,4 Millionen Tonnenliegen. Der Luftfrachttransport in Verbindungmit deutschen Flughäfen ist seit 2001 um 80,7%gestiegen. Dies teilt das Statistische Bundesamt(Destatis) anlässlich der in München stattfin-denden “Air Cargo Europe 2011″ mit. Im Jahr2010 lag die dabei beförderte Luftfrachtmenge

(einschließlich Luftpost) mit 4,1 Millionen Ton-nen erstmals über der 4-Millionen-Marke. Vonund nach Asien, dem wichtigsten Kontinent imdeutschen Luftfrachtverkehr, ist der Luftfracht-transport (1,8 Millionen Tonnen im Jahr 2010)mit + 145,1% in den letzten zehn Jahren beson-ders stark gewachsen. Der amerikanische Kon-tinent konnte mit 0,9 Millionen hingegen imgleichen Zeitraum nur unterdurchschnittlich zu-legen (+ 41,4%). Maßgeblich beeinflusst wur-den diese Ergebnisse von den zwei wichtigsten

Luftfrachtziel- beziehungsweise -herkunfts-ländern: USA und China. Der Luftfrachttrans-port in Verbindung mit den USA (2010: 0,7 Mil-lionen Tonnen) ist im letzten Jahrzehnt um40,0% gestiegen. Knapp dahinter steht die Ton-nage von und nach China (inklusive Hongkong)mit 0,6 Millionen Tonnen. Sie legte allerdingsstark zu und zwar um 269,6%.

www.airports.org�

Dreimonatsvergleich weiter aufwärts

Monatliche Rohstahlerzeugung in Deutschland 2006-April 2011

Persönliche Informationen:

Anrede:……..................... Titel:..............................

Vorname:...................................................................

Name:........................................................................

Unternehmen:

Firma:........................................................................

Abteilung:.................................................................

Straße:.......................................................................

Land, PLZ, Ort:.........................................................

Kontaktdaten:

E-Mail:.......................................................................

Telefon:......................................................................

Fax:............................................................................

Skype:........................................................................

Abteilung:� Einkauf � Geschäftsleitung� Logistik � Materialwirtschaft� Marketing � Vertrieb� Consulting � SonstigesFunktion:� Inhaber � Gesellschafter� Geschäftsführer � Führungskraft� Fachkraft � Praktikant� Student

Wenn es in Ihrem Unternehmen um den Einkaufvon Produkten geht, inwieweit sind Sie an dieserEntscheidung beteiligt?� Entscheide alleine� Entscheide zusammen mit anderen� Bereite Entscheidungen vor,

gebe Empfehlungen� Bin an solchen Entscheidungen nicht

beteiligt

Branche:

Maschinenbau � � �

Chemische und pharma-zeutische Erzeugnisse � � �

Gummi- und Kunststoffwaren � � �

Metallerzeugung, Metallbe-und -verarbeitung � � �

DV-geräte, elektr. und optischeErzeugnisse, sonst. Geräte � � �

elektr. Ausrüstungen (Genera-toren, Batterien, Kabel, …) � � �

Kraftwagen, -teile, Fahrzeugbau � � �

Energie-, Wasserversorgung,Rückgewinnung � � �

Groß-, Einzel-, Online-Handel � � �

Transport und Verkehr, Logistik � � �

Informationstechnologie/Telekommunikation � � �

Beratung, Werbung � � �

Forschung, öffentl. Verwaltung,Verteidigung � � �

Nahrungs-, Getränke-,Tabakindustrie � � �

Papier-, Druckindustrie � � �

Sonstige:………………………........……………………….......................................................................

Beschäftigte im Unternehmen� Bis 10 MA � 10 bis 50 MA� 50 bis 100 MA � 100 bis 200 MA� 200 bis 500 MA � 500 bis 1000 MA� 1000 bis 5000 MA � Über 5000 MA

Einkaufsvolumen (Unternehmen)� 0,1 Mio bis 0,5 Mio € � 0,5 bis 2 Mio €� 2 Mio bis 10 Mio € � 10 Mio bis 50 Mio €� 50 Mio bis 100 Mio € � Über 100 Mio €

Welche eProcurement Anwendungist in Ihrem Unternehmen?

Supply Chain Management (SCM) � � �

Supplier Relationship Management � � �

Katalogsystem (C-Artikel) � � �

Ausschreibungs-Lösung � � �

Auktionen � � �

Einkaufs-Controlling � � �

Internet Marktplatz (Drittanbieter) � � �

eigener Marktplatz � � �

Welche Warengruppen kaufen Sie ein?� Beschaffungsprozess (z.B. E-Sourcing, SCM, SRM, Ein-

kaufsstrategien, elektrische Kataloge, Dokumentenmanagment,PIM, Vertragsmanagement, Kontraktlogistik)

� Logistik/Transport/Versand (z.B. Kurier-, Express- undPaketdienstleistung, Bahn, Binnenschifffahrt, Seefracht, Luft-fracht, Sammelladungen, Stückgut, Container, Paletten, Behälter,Containerlogistik, Fullfilment, Int. Forwording, Schwerlast-logistik)

� Intralogistik, Lager- und Betriebseinrichtungen(z.B. Lager-, Förder-, Transportsysteme, Lager-, Steuerungs-,Identifikations-, Sortier-, Palettier-, Verpackungs-, Kommis-sionier-, Handhabungs- und Datentechnik, Hebe- und Flurförder-zeuge, Krane, Verladetechnik und Verladesysteme, Telematik,Stetig-, Unstetigförderer, Ladung, Automatisierung und Steue-rung, Warenverfolgungs- und Identifikationssysteme, Regale,Regal-, Kommissonieranlagen, Betriebs-, Büroeinrichtung,Raumkonzepte)

� Zuliefermarkt (z.B. C-Teile Management, Formteile, Werk-stoffe, Materialien, Verfahrens-, Antriebs-, Fluid-, Druckluft-Vakuum-, Oberflächen-, Schmelze-, Gieß- und Wärmebehand-lungstechnik, Automatisierung, Maschinen, Anlagen, Werkzeuge,Fuhrpark, Nutzfahrzeuge)

� IT & TK (z.B. Ausschreibungs-, Bestell-, Katalogmanagement-,Logistik-Software, SRM-, ERP-, PPS, MES-, EAI-Systeme, Tele-kommunikation, Bürotechnik, Hard- und Software, EDV-Zubehör, Hosting, Security, Telematics & Navigation, Produkt-daten-, Dokumentenmanagement, Archivierung, Tracking &Tracing, Payment, Simulation)

� Verpacken, Wiegen, Vermessen und Frankieren(z.B. Einweg-, Mehrwegverpackungen, Packstoffe, -mittel, -hilfs-mittel, Behältermanagement, Polstermittel, Kantenschutz, Palet-ten, Schrumpf-, Stretchanlagen, Palettier-Roboter, Waagen undDosiereinrichtungen, Vermessungsanlagen und -systeme, Frankier-systeme, Recycling, Verpackungs-, Palettier-, Kennzeichnungs-,Umreifungstechnik, Druck, -veredelung)

� Energie, Umwelttechnik, Recycling u. Entsorgung(z.B. Konventionelle und erneuerbare Energien, Energie-erzeugung, -versorgung, Kabel, Transformatoren, Schalttechnik,Abfallbehandlung, Aufbereitung und Verwertung industriellerRückstände, Recycling, Umwelttechnik, -schutz, Verdichtungs-systeme)

� Sicherheit (z.B. Gebäude-, Geländesicherung, Arbeitsschutz,Sicherungstechnik, Brandschutz, Kontroll-, Überwachungs-,Diebstahl-, Einbruchmelde-, Datensicherungseinrichtungen, In-formationsschutz, Dienst-, Schutzkleidung, Spezialfahrzeuge undAusstattung, Einsatzinformationssysteme)

� Outsourcing-Facilities (z.B. Travel Management, Gebäu-dereinigung, Flottenmanagement, Facility Management, Versi-cherungen, Finanzierung, Leasing, Schulungen, Weiterbildung,Personal-, Medien-Dienstleistungen, Sicherung und Bewachung,Unternehmens-, Logistik-, Standortberatung)

Interessen und Wünscheich interessiere mich für….� Supply Chain Management (SCM)� Supplier Relationship Management� Katalogsystem (C-Artikel)� Ausschreibungs-Lösung� Auktionen� Einkaufs-Controlling� Internet Marktplatz (Drittanbieter)� eigener Marktplatz� neue Beschaffungsmärkte� Karrierethemen� Verhandlungsführung� Strategischen Einkauf� Englisch für Einkäufer� Rechtsfragen� Aktuelle Veranstaltungen� Internationale Lieferantenrecherche� Austausch mit Kollegen

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Die Deutsche Telekom und

France Telecom-Orange

beabsichtigen im Rahmen

eines 50/50 Joint Venture die Bün-

delung ihrer Beschaffungsaktivitä-

ten im Bereich Endgeräte, Netzaus-

rüstung und Service-Plattformen

sowie - beginnend mit vier Pilot-

projekten - der IT-Infrastruktur. Zu

diesem Zweck wurde ein Term

Sheet unterzeichnet, das die Basis

für die noch auszuhandelnden end-

gültigen Verträge darstellt. Beide

Konzerne wollen damit für ihre

Kunden nachhaltige Vorteile und

Einsparungen erzielen und ihre

Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Für die Deutsche Telekom und

France Telecom-Orange werden die

globalen potenziellen Einsparungen

drei Jahre nach Betriebsbeginn mit

mehr als 400 Millionen Euro bzw.

annähernd 900 Millionen Euro ver-

anschlagt. Das avisierte gemeinsa-

me Unternehmen wird zwei opera-

tive Bereiche in Bonn und Paris ha-

ben und durch Erfahrungsaustausch

und Einsparpotenziale für beide

Konzerne und die Kunden einen

messbaren Wert generieren. Bei der

Partnerschaft sind erhebliche Sy-

nergien durch die gemeinsame Nut-

zung von Best Practices, die Aus-

schöpfung der globalen Skalen-

effekte und durch harmonisierte

Technologieprozesse zu erwarten.

RisikoDie Liefersicherheit kann, wiedie jüngere Vergangenheitzeigt, jederzeit gefährdet sein.All about Sourcing sprach mitdem Einkaufsexperten GerdKerkhoff, Geschäftsführer vonKerkhoff Consulting, übermangelndes Risikobewusstseindeutscher Unternehmen.

Seite 7

Elektroautos

Berlin – Die Bundesregierung will

Deutschland mit Vorteilen bei der

KFZ-Steuer und einer Förderung der

Forschung von 1 Mrd. € zum führen-

den Markt für Elektroautos machen.

Der strategische Schwerpunkt bei der

Entwicklung soll auf den Batterien

liegen.

NetworkPressGermanyGmbH·KemptenerStraße2F·86163Augsburg

PostvertriebsstückDPAG,Entgeltbezahlt

Neues Gesetz

e-Invoicing – Ab dem 1. Juli 2011 gel-

ten vereinfachte gesetzliche Bedin-

gungen für den elektronischen Rech-

nungsversand. Auf die bisher notwen-

dige qualifizierte digitale Signatur

oder EDI kann verzichtet werden. Die

Gleichstellung von Papier- und elek-

tronischen Rechnungen soll den tech-

nischen Aufwand der Unternehmen

reduzieren.

Streit

Peking – Jack Ma, Gründer der Web-

site Alibaba.com, soll Alipay, eine

Tochter von Alibaba für die Abwick-

lung von Internetzahlungen, ohne

Wissen der Aktionäre Yahoo und Soft-

bank von Alibaba abgespalten haben.

Jetzt suchen die Unternehmen nach

einer einvernehmlichen Lösung.

Die Steuerung der Lieferan-

ten gelingt den Konzernen

besser als den Mittelständ-

lern. Zwei aktuelle Studien offenba-

renwesentliche Unterschiede bei der

Lieferantensteuerung und im Be-

schaffungsprozess. Eine Befragung

unter Top-Entscheidern der deut-

schen Wirtschaft durch das Institut

für Demoskopie Allensbach hat er-

geben, dass rund ein Drittel der deut-

schenMittelständler keine standardi-

sierten Lieferantenbewertungen so-

wie regelmäßige Besuche und Au-

dits bei ihren Lieferanten durchführt.

Damit liegen sie gegenüber Groß-

unternehmen und Konzernen weit

zurück, die mit über 80% ihre Liefe-

ranten systematisch kontrollieren.

Noch dramatischer ist der Unter-

schied im Risikomanagement. Ge-

rade einmal 14 Prozent der Unter-

nehmen mit weniger als 250 Mitar-

beitern verfügen über ein Risiko-

managementsystem im Einkauf.

Immerhin hat knapp die Hälfte (47

Prozent) der großen Firmen mit

mehr als 1.000Angestellten ein sol-

ches System aufgebaut. Die abtei-

lungsübergreifende Vernetzung in

den Unternehmen selbst ist gering.

Bei der Produktentwicklung binden

erst die Hälfte der Unternehmen

mit mehr als 1.000 Mitarbeitern

den Einkauf bereits „stark“ oder

„sehr stark“ in die Entwicklung von

Produkten mit ein. In Firmen mit

weniger als 250 Mitarbeitern ist

dies nur in jedem dritten Unterneh-

men der Fall.

Die Produktkostenkalkulation

und Wertanalyse als modernes Ein-

kaufstool führt bisher kaum ein

Unternehmen durch. Mit Hilfe die-

ser Technik wird es Firmen ermög-

licht, die genauen Herstellungs-

preise der von ihnen bezogenenWa-

ren zu schätzen und somit wesent-

lich schlagkräftigere Lieferanten-

verhandlungen zu führen. Auch

hier wird der Unterschied zwischen

Klein und Groß deutlich: 13 Pro-

zent der Mittelständler verfügen

über ein „Cost-Breakdown-Tool“,

bei den großen Unternehmen ist es

rund ein Drittel.

Eine Studie der Beuth Hochschu-

le für Technik Berlin zum Thema

e-Procurement für C-Teile macht

weitere Unterschiede deutlich. So

ist im Mittelstand der Anteil jener

Unternehmen, die bisher noch kein

e-Procurement nutzen, mit 39%

sehr hoch, bei den Großunterneh-

men sind es nur 17%. Die Nutzung

vonAuktions- undAusschreibungs-

plattformen ist mit unter 10%

in beiden Unternehmensgrößen

schwach ausgeprägt. Beim Einsatz

von DPS und elektronischenMarkt-

plätzen nach Unternehmensgröße

ist folgender Trend zu erkennen: Je-

des fünfte Unternehmen im Mittel-

stand, aber nur jedes zehnte Groß-

unternehmen nutzt elektronische

Marktplätze. Umgekehrt verhält es

sich bei der Nutzung von DPS: In

Großunternehmen kommt DPS mit

35 % doppelt so oft zum Einsatz

wie im Mittelstand.

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FrühwarnsystemeLogistikdienstleister brauchenheute dringender denn je aktu-elle Frühwarnsignale. Nur sokönnen sie rechtzeitig ihreChancen und Risiken erkennenund richtige Maßnahmenergreifen. Ein zukunftsorien-tiertes Berichtswesen ist gefor-dert.

Seite 14

E-KatalogeSeit über zehn Jahren werdenkatalogbasierte Systeme in derBeschaffung genutzt. GenugZeit, um die damit verbun-denen Potenziale zu heben.Wer auf die Fakten schaut,muss allerdings anderes zurKenntnis nehmen: Es wird nochviel Potenzial verschenkt.

Seite 17

CeMAT-NachleseBeim Einkauf von Flurförder-zeugen sind Umweltbewusst-sein und Nachhaltigkeit aus-schlaggebende Entscheidungs-kriterien. Die Hersteller vonStaplern und Flurförderzeugenhaben ihre Produktneuheitenzur CeMAT an diesen Wün-schen ausgerichtet.

Seite 10

Einkaufs-Joint VentureDeutsche Telekom und France Telecom-Orange unterzeichnen Term Sheet

S.23Seltene Erden

Versorgungslage

Lieferantenstrategie fehltProduktkostenkalkulation als modernes Einkaufstool kaum genutzt

Mittelstand liegt bei Lieferantenbewertungen weit zurück

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