Strategien entwickeln und formulieren - managerSeminare.de · führt das Konzept bis zur...
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TrainingskonzeptemanagerSeminare
managerSeminare Strategisch denken, operativ handeln
Sven Lundershausen
Strategien entwickeln und formulieren
Eine existenzielle Aufgabe von Entscheidern in Unternehmen ist es, eine Unter-nehmensstrategie zu entwickeln und erfolgreich zu implementieren. Dieses CD-Trainingskonzept vermittelt den sicheren Umgang mit allen hierfür erforderlichen betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Methoden der Strategieentwicklung und -formulierung. Dabei führt es die Teilnehmer klar strukturiert durch die verschie-denen Phasen dieses Entwicklungsprozesses. Ausgehend von der Unternehmensvi-sion über die Bildung von Zielvorstellungen, erforderliche Analysen und Prognosen führt das Konzept bis zur formulierten Strategie. Eine abschließende Rückschau auf die geleistete Entwicklungsarbeit ermöglicht auch die Bewertung des Erreichten.
Nutzungsrechte: Mit dem Kauf dieser CD-Einzellizenz sind Sie ausdrücklich be-rechtigt, das Werk im Rahmen Ihrer Trainertätigkeit beliebig oft zu präsentieren, als Druckversion zu vervielfältigen oder nach Ihren Vorstellungen zu überarbeiten. Darüber hinausgehende Nutzungsrechte wie die Weitergabe oder der Verkauf der Dateien an Dritte oder die Verbreitung im Inter-/Intranet werden nicht eingeräumt.
Sven LundershausenSven Lundershausen war mehr als elf Jahre leitende Führungskraft in einem bundesweit tätigen Dienstleistungsunternehmen. Nach Stationen in den Bereichen Qualitätssicherung/-kontrolle, Organisation und Personal war er acht Jahre lang Personalleiter. In zahlreichen Projekten hat er die Unternehmensentwicklung maß-geblich vorangetrieben, die Ergebnisse in das operative Geschäft implementiert und damit die notwendigen Veränderungen verantwortlich mitgestaltet. Seit 2007 berät Herr Lundershausen kleine und mittelständische Unternehmen mit den Schwerpunk-ten Strategische Unternehmensführung, Organisations- und Personalentwicklung,Veränderungsmanagement sowie Führung und Zusammenarbeit. Business Coaching, Training und Business Moderation ergänzen die Beratung nach Bedarf.
A Kontakt: www.lundershausen-consulting.de
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als Druckversion zu vervielfältigen oder nach Ihren Vorstellungen zu überarbeiten. Darüber hinausgehende Nutzungsrechte wie die Weitergabe oder der Verkauf der Dateien an Dritte oder die Verbreitung im Inter-/Intranet werden nicht eingeräumt.
Sven LundershausenSven Lundershausen war mehr als elf Jahre leitende Führungskraft in einem bundesweit tätigen Dienstleistungsunternehmen. Nach Stationen in den Bereichen Qualitätssicherung/-kontrolle, Organisation und Personal war er acht Jahre lang
Sven Lundershausen
Strategien entwickeln und formulieren
A Vision, Mission, Leitbilder formulieren
A Analyseinstrumente kennen und einsetzen
A Strategie-Optionen entwickeln und Strategie bestimmen
Technische Hinweise: Läuft auf Windows und Apple Macintosh: Microsoft Offi ce 97und höher (PowerPoint), Acrobat® Reader.
Acrobat®Reader Copyright © 1987-2007 Adobe Systems Incorporated. Alle Rechte vorbehalten, Adobe, das Adobe-Logo, Acrobat und das Acrobat-Logo sind Warenzei-chen von Adobe Systems Incorporate.
CD-ROM • Schulungsunterlagen • ISBN 978-3-941965-71-3© 2013 managerSeminare Verlags GmbH • www.managerseminare.de/shop
1leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Inhalt
I N H A LT
DerAutor 2
Vorweg 3 WasdiesesKonzeptIhnenbietet 4 DieKonzeption SchwerpunkteundZielgruppe WissenschaftlicherAnspruchvs.allgemeinesVerständnis/Lesbarkeit ZurEinführungderTeilnehmerindasThemaunddiepraktischenÜbungen Gruppenarbeiten Zeitansatz DieInhalte
SeminarüberblicknachTagen 9 DerersteTag DerzweiteTag DerdritteTag
DasMaterialimÜberblick 11 DasTrainingsdesign
PowerPoint-Charts Handouts Arbeitsblätter Infos
Flipcharts/Moderationswände ZusätzlicherMaterialbedarffürdasTraining
Literaturempfehlungen 16
Literaturverzeichnis 18
Außerdem 20
2leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Der Autor
SvenLundershausenM.BC.,M.A.,Dipl.-Verw.-Wirt(FH)
Tel+49(0)3831–4699620
D e r A u T o r
Sven Lundershausen hat Verwaltungswirtschaft, Betriebswirtschaft und Personalent-wicklung studiert. Nach gut zwölf Jahren Führungsverantwortung als Personalleiter undPersonalentwickler bei einembundesweitenDienstleister ist er seit 2007 freiberuflich alsManagementBerater, Trainerundzertifizierter SystemischerBusiness Coach tätig. ZudemübernimmterAufträgeimBereichderWorkshop-undStrategie-Klausur-Moderation.Zusei-nenAuftraggebern gehören vorwiegendmittelständischeUnternehmen imnorddeutschenRaum.SeineArbeitsschwerpunktesind:
DerAutorfreutsichüberRückmeldungenzuErfahrungenmitdemTrainingskonzeptso-wieüberAnregungenundHinweisezurweiterenVerbesserung.
3leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Vorweg
V o r W e g
DieIdee
AngefangenhatallesmiteinemTelefonat.EigentlichnureinTelefonatmiteinerFragezueinembereitsbestehendenTrainingskonzept.AmEndedesGesprächesmitHerrnMuskate-witzvomVerlagmanagerSeminarestanddieIdeezudiesemKonzept.VielenDankandieserStelle anHerrnMuskatewitz für die Ermunterung zudiesemKonzept sowie für die stetsangenehmeundprofessionelleUnterstützunginderErstellungsphase!EinebensoherzlicherDankgehtanHerrnJürgenGraf,derengagiertdasLektoratübernommenundsowesentlichdazubeigetragenhat,dassdiesesTrainingskonzeptinoptischansprechenderFassungvor-liegt.
EinTrainingskonzeptmalnichtüberKommunikation,FührungoderanderesogenannteSoft-Skills?VielmehrpureBetriebswirtschaft.Wirddaswohlangenommen?Nun,SiehaltendasKonzeptinderHandundhabendamitInteresseandiesemThemagezeigt.VielenDankdafür!
C DochwassindStrategien?C Wozukönntensienützlichsein?C Sindsienichtauchverzichtbar?
HierzuliefertIhnendasTrainingskonzept„Strategienentwickelnundformulieren”klareAntworten–undderTrainerleitfadenaufdenfolgendenSeiteneineersteOrientierungzumNutzenundzurNutzungderumfangreichenInhalte.
gender-Hinweis
Wenn auch inzwischen Standard, so dochunverzichtbar: In diesemKonzeptwird ausGründenderLesbarkeitausschließlichdiemaskulineSprachformverwendet.DiesentsprichtdemallgemeinenSprachgebrauch.EsistsovonMitarbeiteretc.zulesen.Mitarbeiterinnensindselbstverständlichgleichermaßengemeintundangesprochen.
4leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Was dieses Konzept Ihnen bietet, Blatt 1
WA S D I e S e S K o N z e p T I H N e N b I e T e T
DiestrategischeAusrichtungeinesUnternehmensspieltnichtnur fürgroßeKonzerneeinezentraleBedeutung,sondernwirdauchfürkleineundmittelständischeUnternehmenimmerrelevanter.DerGrund:StrategischeEntscheidungenhabenweitreichendeFolgen.SieberührennichtnurhartebetriebswirtschaftlicheKennzahlen, sondernauchpersonalpoli-tischeFragensowiediegenerelleFirmenphilosophie.ImRahmendesSeminarswerdenunter-schiedlicheWegevorgestellt,wiesicheineUnternehmensstrategieeffizientundangemessenentwickelnundformulierenlässt.ZudemwerdendieKonsequenzendeutlich,dieihreImple-mentierungineinerUnternehmunghabenkönnen.
DieKonzeption
DiesesTrainingskonzeptverzichtetbewusstaufdiekünstlicheErschaffungneuer,wun-derversprechenderAnsätze.Auchdie Sammlungderx-tenVersionvon100-Top-ToolswarnichtAnsinnenbeiderKonzeptiondiesesKonzepts.GrundlagesindvielmehreinigewenigeInstrumentedesStrategischenManagements–miteinanderverknüpftmittelseinesstruktu-rellenRahmens.HierfindenSiedieetabliertenStandardsdesStrategischenManagements.Nichtmehr.Aberauchnichtweniger.
Dabeisollnichtunberücksichtigtbleiben,dassineinernachwissenschaftlichenMaßstä-benjungenDisziplinmiteinerHistorievonca.50JahrenkaumeinModellfreivonKritikist.AlsogibtesauchfürdiehiervorgestelltenInstrumentenebenzahlreichenprofundenPro-ArgumentenauchKritikinderwissenschaftlichenLiteraturzufinden.AuchodergeradedeshalbstehendiedargestelltenModelleundKonzeptenichtfürsichallein,sondernentfal-tenihreWirkungimbewusstenZusammenspiel.
Schnörkel undBeiwerkfinden Sie in diesemKonzeptnicht. Die Frage,was genau anInhalten für ein dreitägiges Seminar Sinn macht, hat sich aus der Beratungs- und Trai-ningserfahrungdesAutorsherauskristallisiert.DabeiwärensichereineReiheergänzenderAspekteinteressantgewesen.AbervertiefendeAusführungenzuControlling-,Kosten-undLeistungsrechnungs-AspektenwurdenzugunstendesmethodischenSchwerpunktszurück-gestellt. Ziel ist es, den Strategieentwicklungsprozess und die wichtigsten strategischenInstrumentekennenzulernen.
NichtseltenwirdinderfachlichenDiskussionherausgestellt,dieZukunftseinichtplan-bar.DahersindimmerwiedereinmalÜberlegungenfreinachdemMotto„Einfachanfangen!“modern.DurchgesetzthabensichsolcheVorgehensweisen jedoch inderPraxisnicht,wasnichtbedeutet,dass intuitivesHandelnnichtaucherfolgreich seinkann.Aberebennur„auch“!
5leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Was dieses Konzept Ihnen bietet, Blatt 2
InUnternehmenistesnichtanderswiezuHauseauch:ZeitlicheundfinanzielleRessour-censtehennichtunbegrenztzurVerfügung.DieserRessourcenengpassmachteserforderlich,Schwerpunkte für künftigesHandeln zu treffen. Jede Fehlentscheidung, ob intuitiv oderaber strukturiert herbeigeführt, verbraucht Ressourcen, die sodann ergebnisfrei demUn-ternehmenentzogensind.Dabeistehtzudemfest,dasswirdieUnternehmensumweltnichtverändernkönnen–aberwirkönnenunserHandelndaraufabstimmen.
Schwerpunktundzielgruppe
DerAutorsetztbewusstSchwerpunkte,insbesonderehinsichtlichderRelevanzimStra-tegieentwicklungsprozess kleiner und mittlerer Unternehmungen. Industrielle Großunter-nehmenmüssen aufgrundderKomplexitätundVeränderlichkeit derRahmenbedingungenzahlreicheweitereInstrumenteeinsetzen,derenDarstellungdenRahmeneinesdreitägigenSeminarsinjedemFallsprengenwürde.Auchdarfnichtvergessenwerden,dasssolcheUn-ternehmen intensiverdieDienstegroßerStrategie-Beratungen inAnspruchnehmen.Mit-telständischeUnternehmenhingegenbefassensichnichtseltenauseigenerSubstanzmitihrerZukunft.DiehierfürerforderlichenInstrumentefindensichindiesemKonzept.DabeiwurdeWertdaraufgelegt,dassdieseausdemSeminarkontextherausundohneweiteresbe-triebswirtschaftlichesVerständniseingesetztwerdenkönnen.EineumfassendeDarstellungsämtlicherinderLiteraturexistierendenTheorien,Ansätze,Instrumente,Prozesse,Überle-gungenundEntwicklungenkonntedahernichtZielbeiderAuswahlderInhaltefürdiesesSeminarkonzeptsein.
DieThemenauswahlundDidaktikdiesesSeminarkonzepteszieltaufSeminarteilnehmerohne betriebswirtschaftliches Studium ab. Unbenommen ist auch für Absolventen einesbetriebswirtschaftlichenStudiumsnacheinigenJahrenderBerufspraxiseineAuffrischungspeziellerThemenhilfreich.AuchfürTeilnehmermitkaufmännischerBerufsausbildungoderaberkaufmännischenundManagementfortbildungenderKammerndürftendieInhalteeineBereicherungdarstellen.
DasKonzeptistmehrnochangelegtfürFührungskräfteundUnternehmerandererPro-fessionen.DieAuswahl,BreiteundTiefederDarstellungträgtdieserÜberlegungRechnung.
WissenschaftlicherAnspruchvs.allgemeinesVerständlichkeit/Lesbarkeit
DasSeminarkonzeptistkeinewissenschaftlicheArbeit:Eswurdendiepraxisrelevantenund zudemgebräuchlichenAspekte der Strategieentwicklungund -formulierung bezogenauf die Zielgruppe ausgewählt. Der theoretischeHintergrundwird insoweit reduziert auf
6leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Was dieses Konzept Ihnen bietet, Blatt 3
dasfürdasVerständnisnotwendigeMaß.Selbstverständlichkannjederzeitvertiefendetwasnachgelesenwerden.DaherfindetsichnebendemLiteraturverzeichnisaucheineLiteratur-empfehlungslisteamEndediesesLeitfadenssowieindenAnlagen.DiesesolleneineersteLiteraturauswahl,orientiertamBedarf,unterstützen.DieangegebenenQuellensindeiner-ster,selbstverständlichabernichtalleinigerAnhaltspunkt.
IndenFolienundHandoutswerdeneinzelne,inderwissenschaftlichenLiteraturaner-kannteKonzeptedargestellt.AufdieUrheberwirdjeweilsverwiesen.Aufeinefürwissen-schaftlicheArbeitenangemesseneZitationundvollständigeQuellenangabeinFußnotenwirdjedochweitestgehendverzichtet.DieQuellenkönnendemLiteraturverzeichnisentnommenwerden.
WenngleichauchkeinesderWerkzeugeundkeinederVorgehensweisenimStrategischenManagement„Die Lösung”darstellt,somussdochrekapituliertwerden,dassesaufdasZu-sammenspieldereinzelnenElementeankommt.
zureinführungderTeilnehmerindasThemaunddiepraktischenÜbungen
StrategischesDenkensetztvorallemeinesvoraus:Zeit!„SoausdemBauchheraus“zuarbeiten,istnichtderhieravisierteWeg.DieGrundlageeinerjedenUnternehmensstrategiesinddieAnalysenderUnternehmensumwelt sowiedesUnternehmensausgehendvondenlangfristigenUnternehmenszielen.
DasbedeutetinersterLinie:
C Datengenerieren,C Datenanalysieren,C Erkenntnisseableiten.
ImRahmendesSeminarswerdeneinzelneInstrumentepraktischangewendet.Diesge-schieht zwangsläufig frei einer umfassenden Recherche. Es sollte daher den Teilnehmernkontinuierlichdeutlichwerden,dassinderPraxisdieseimSeminarvernachlässigteAufgabebesonderePrioritäthat.FolglichmüssendiePraxisteilemitdemgegenwärtigenGruppenwis-senauskommen.EswäreeinunerwünschterTrugschluss,einsolchunvorbereitetesVorgehenaufdiebetrieblichePraxisderStrategieentwicklungzuübertragen.
IndenpraktischenSequenzendesSeminarswerdeneinzelne Instrumente imRahmenvon Gruppen- oder Einzelarbeiten „ausprobiert“. Hier tritt nicht selten der Wunsch auf,diesdochgleichbeispielhaft fürdaseigenenUnternehmenzu tun.Achtung:DasUnter-
7leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Was dieses Konzept Ihnen bietet, Blatt 4
nehmenderTeilnehmereignetsichehernicht!EskönntedieAnnahmeentstehen,dassdieÜbungssequenzen ausreichten, eine werthaltige Strategie zu entwickeln. Dieser Eindrucksolltevermiedenwerden.Gleichwohlistvorstellbar,einzelneausgewählteInstrumente(z.B.Stakeholder-Analyse)mitdengenanntenEinschränkungenanzumoderieren.
gruppenarbeiten
DiesesSeminargehtinseinemmethodischenAnsatzüberdenMehrwerteinesStrategie-Bucheshinaus.Diesunteranderem,weilgenügendRaumfürpraktischesTuneingeplantist.ErfahrungsgemäßstelltsicherstinderpraktischenAnwendungdereinzelnenInstrumenteheraus,obundinwieweitdieEinführungindasThemaschonverständlichundausreichendwar.ZudemstellendieGruppenarbeitenauchdiewohlhäufigsteFormderStrategieentwick-lunginUnternehmendar:Strategiearbeitmoderiert inderGruppebzw. imRahmeneinesProjektes.InsoweitwerdennebenbeiauchalleHerausforderungendieserHerangehensweisefürdieTeilnehmererfahrbar.
ImRahmenderPräsentationderGruppenarbeitsergebnisseistdaheralsmethodischer-gänzendeFragehilfreich:
C „Welche Herausforderungen haben sich bei der Bearbeitung des Arbeitsauftrags ergeben und wie haben Sie dies gelöst?”
FürdieEinführungindieersteGruppenarbeitwirdempfohlen,beiBedarfeinigeAus-führungenzurModerationsmethodeundzurRolledesModeratorszumachen.IdealerweisebestimmtdieGruppezuBeginneinerjedenGruppenarbeiteinenModerator,sodasseinziel-orientiertesBearbeitendesAuftragsunterEinbindungallerBeteiligtenundmitderVisuali-sierungderwesentlichenInhalteerfolgt.
EinezweiteRolleinnerhalbeinerGruppekönnteeinTeilnehmereinnehmen,indemerdieErgebnissederGruppevorstellt(präsentiert).FürdenzeitlichenVerlaufdesSeminarsisteszudemwichtig,dassdievorgegebenenZeitendurchdieGruppeneingehaltenwerden.AuchhierausließesicheineweitereRollefürdieGruppenarbeitenableiten.
zeitansatz
DasSeminaristsokonzipiert,dassesbeieinerTeilnehmerzahlvonca.zehnunddenbe-schriebenenPraxiseinheitenindreiTagenrealisierbarist.ZehnTeilnehmerlassensichnochgutinzweiGruppenàfünfTeilnehmeraufteilen.
8leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
SolltenSiemehralszweiGruppenfürGruppenarbeitenbilden,mussdiesfürdiePräsen-tationderGruppenergebnisseundAuswertungimTrainingberücksichtigtwerden.
DieInhalte
EineUnternehmensstrategie zuentwickelnund ineinerUnternehmungerfolgreich zuimplementieren,zähltzudenherausragendenAufgabenfeldernvonManagementundUn-ternehmensführung. Im Rahmen dieses Seminars werden die betriebswirtschaftlichen In-strumenteundMethodenvorgestellt,diefürdieEntwicklungeinerUnternehmensstrategierelevantsind.SieführenindieverschiedenenPhasenderStrategieentwicklungein:vonderBeantwortungdergrundsätzlichenFrage„TunwirdierichtigenDinge?”überdieBildungvonZielvorstellungen,dienötigenAnalysenundPrognosenbishinzurabschließendenFormu-lierungundBewertungeinerUnternehmensstrategie.DieTeilnehmerwerdennichtnurindieLageversetzt,einGrundverständnisfürdiekomplexenZusammenhängevonUnternehmens-strategien zu entwickeln. Unterstützt durch die Bearbeitung praktischer Fragestellungenerlernensie,dierelevantenInstrumentekonkretaufdaseigeneUnternehmenanzuwendenundihreManagementaufgabenaufdieseWeisekompetentundverantwortlichwahrnehmenzukönnen.
ImEinzelnenliefertdasSeminardenTeilnehmernAntwortenauffolgendeFragen:
C WelcheBedeutunghatdasstrategischeManagementalsEntscheidungshilfe?C WiestelltsichderProzessStrategiebildungund-entwicklungdar?C WelcheEbenenderStrategiebildunggibtes?C WassindUmwelt-undUnternehmensanalysen?C WielassensichStrategieschwerpunkteableiten?C WiekönnenZiele,MissionundVisionalsAntriebvonstrategischenEntwicklungenaus-
sehen?C WielassensichstrategischeRisikenbestimmenundbewerten?C WiekönnenElementeundAusrichtungenfürUnternehmensstrategienaussehen?
>> Was dieses Konzept Ihnen bietet, Blatt 5
9leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Seminarüberblick nach Tagen, Blatt 1
S e M I N A r Ü b e r b L I c K N A c H TA g e N
DerersteTag
Start ins Seminar C Begrüßung,Einführung,Seminarziele,ArbeitsregelnC VorstellungsrundeC Erwartungen
Management C KlärungdesBegriffsimRahmendesstrategischenManagementsC Management-RegelkreisC BetrieblicheFunktionen
Strategie: Begriff und Bedeutung
C DiskussionankonkretenBeispielenC AspektedesStrategischenManagements
Visionen – Mission – Unternehmensleitbild
C StrahlkraftundBedeutungvonVisionenC VisionenformulierenC MissionC Leitbild/Mission-Statementformulieren
Exkurs Ziele C ZweckundMeilensteinederZielfindungC SMART-FormelC Zieleformulierenundkategorisieren,Zielerarbeitungsprozess,Zielpyramide
C Zieleoperationalisieren
Organisatorischer Rahmen C BeteiligteundRollenC ProjektphasenundPhasenimStrategischenManagement
Überblick Strategie- instrumente
C Umwelt-undUnternehmensanalyse
Einführung Umweltanalyse C ElementeundFacettenderUnternehmensumwelt
Tagesausklang C FragenzumSeminartagC RückmeldungandenTrainer
DerzweiteTag
Start in den Tag C FragenzumStartindenTagC Tagesschwerpunkte
PESTEL-Analyse C VorstellungundEinordnungderPESTEL-AnalyseC PESTEL-AnalyseergebnissepriorisierenmitderIssue-Impact-MatrixC EinordnungundDiskussion
Five-Forces-Modell C VorstellungundEinordnungFive-Forces-ModellC GruppenarbeitzumFive-Forces-ModellanhandausgewählterUnternehmen
10
leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Seminarüberblick nach Tagen, Blatt 2
Konkurrenzanalyse C VorstellungderKonkurrenzanalyseundErarbeitungvonAnalysekriterien
C InformationsquellenfüreineKonkurrenzanalyseC ErstelleneinesStärken-Schwächen-Profils(Gruppenarbeit)
Stakeholder-Analyse C VorstellungundEinordnungderStakeholder-AnalyseC StakeholderundderenBedeutungidentifizieren(Gruppenarbeit)
Einführung Unternehmens-analyse
C ZusammenfassungundAbschlussderUmweltanalyseC EinführungderUnternehmensanalyseundAusblickaufTag3
Tagesausklang C FragenzumSeminartagC RückmeldungandenTrainer
DerdritteTag
Start in den Tag C FragenzumStartindenTagC Tagesschwerpunkte
7-S-Modell C VorstellungundEinordnungdes7-S-ModellsC EntwicklungeinesFragebogenszuhartenundweichenErfolgsfaktoren(Gruppenarbeit)
Kostenstrukturanalyse C VorstellungundEinordnungderKostenstrukturanalyse
Wertkettenanalyse CKonzeptderWertketteCPrinizpienundWirkweisenderWertkettenanalyse
Produktlebenszyklus C DasModelldesProduktlebenszyklusundseinNutzenC FallstudiezumProduktlebenszyklus(Gruppenarbeit)
SWOT-Analyse C ZusammenfassungundAbschlussderUnternehmensanalyseC DieSWOT-AnalysealsmethodischerundintegrierenderRahmenderStrategieentwicklung
C FallstudiezumSWOT-Portfolio(Gruppenarbeit)
Strategie formulieren C StrategienableitenundformulierenaufBasisderWettbewerbs-strategiennachPorterunddenSWOT-Normstrategien
C DiskussionFallstudie
Seminarrückschau und Ausblick
C AusblickaufeinmöglichesweiterführendesSeminar„Strategienerfolgreichumsetzen”
C FragenzumSeminartagundzumTransfer
11
leitfaden
Strategien entwickeln und formulieren
>> Das Material im Überblick, Blatt 1
D A S M AT e r I A L I M Ü b e r b L I c K
DasTrainingsdesign
Das Word-Dokument „Trainingsablauf_Strategien_entwickeln.docx“ stellt Ihnen einen de-tailliertenAblaufplan zurVerfügung,wieSie zeitlichund inhaltlichdas3-Tages-Seminargestaltenkönnen.DasTrainingsdesignlässtsichentwederals„Blaupause“umsetzenoderkannIhnenalsmethodisch-didaktischeGrundlagefürIhreZusammenstellungdienen.DieZeitangaben sind ungefähreAngaben, kalkuliertmit einer Teilnehmerzahl von zehn Per-sonen.DesWeiterenerfahrenSie,welcheMedienSiebenötigenundwelcheMaterialienundTeilnehmerunterlagenIhnendasTrainingskonzeptfürjedeLerneinheitzurVerfügungstellt.DadieBegriffeverlinktsind,könnenSiediedazugehörigenDateienzujedemTrainingsmo-duldurchAnklickendirektöffnen,ansehenundausdrucken.
BeachtenSiehierbei:DiehinterlegtenLinksfunktionierennur,solangeSiedievorgege-beneOrdnerstruktursowiedieDateinamennichtverändern!SolltenSiediestun(umz.B.dasKonzeptaufIhreAnforderungenzuzuschneiden),müssenSiedieLinksinWordaktualisierenbzw.neusetzen.AnsonstenkönnenSiedieVorlageganznachIhrenpersönlichenVorstel-lungenergänzenundanpassen.
powerpoint-charts
DiePowerPoint-Präsentationensindsoaufbereitet,dassmitihnendasgesamteSeminargestaltet werden kann. Die einzelnen Abschnitte bzw. Instrumente können je nach per-sönlicherVorliebeviaFolieoderauchviaFlipchartoderanhandderHandoutsvorgestelltwerden.DiemeistengrafischenDarstellungen sindmitwenigAufwandauchaufModera-tionswand oder Flipchart übertragbar. Charme hat auch die gemeinsame Erarbeitung vonInhaltenmitdenTeilnehmern,waseinehoheTeilnehmeraktivitätbewirktundzudemdenPraxistransferunterstützt.
AufdieNutzungdesNotizbereichsinPowerPointwirdhierverzichtet.Diesschondeshalb,weilTrainerkollegendenAnspruchhaben,inSeminarenfreizusprechen.GleichwohlbietendieFolieneineguteStrukturierungfürdenSeminarverlaufimSinneeines„rotenFadens“.StattdessensinddieAusführungenzudeneinzelnenInstrumentenundErarbeitungsschrit-tenausführlichinHandout,PraxisanleitungenundArbeitsblätternzufinden.Diesekönnen,müssenabernichtanTeilnehmerausgehändigtwerden.ZumindestfürdiepersönlicheVorbe-reitungdesTrainerskönnensiejedocheineQuelleanInformationenundPraxisanleitungendarstellen.
2
Stakeholder-Analyse
Strategien entwickeln und formulieren – Ein Trainingskonzept
Stakeholder sind
Organisationen,
Personengruppen
oder auch
Einzelpersonen,
die ein Interesse an der bzw. einen Einfluss auf die Unternehmung haben (können).
Start in den Tag
PESTEL-Analyse
Five-Forces-Modell
Konkurrenz-analyse
Stakeholder-Analyse
Unternehmens-analyse
Tagesrückschau
2
Stakeholder-Analyse
Strategien entwickeln und formulieren – Ein Trainingskonzept
Zweck ist
das Identifizieren und Ausschalten oder Vermindern von Hemmnissen, Widerständen und Risiken,
aber auch das Erkennen und Nutzbarmachen von Chancen.
Start in den Tag
PESTEL-Analyse
Five-Forces-Modell
Konkurrenz-analyse
Stakeholder-Analyse
Unternehmens-analyse
Tagesrückschau
2
Stakeholder-Analyse: Die Ziele sind …
Strategien entwickeln und formulieren – Ein Trainingskonzept
das Erkennen von potenziellen Störfaktoren und Spannungsfeldern
die Beurteilung möglicher Auswirkungen
die Identifizierung und Beschreibung von Schnittstellen zu anderen Aufgaben
Visualisieren der Abhängigkeiten und der Beziehungen untereinander
Ableiten erforderlicher Maßnahmen
zur Reduzierung / Vermeidung der ermittelten Störungen und Spannungsfelder bzw.
zur Nutzung der Potenziale der Stakeholder
Bestimmen von Verantwortlichkeiten
Start in den Tag
PESTEL-Analyse
Five-Forces-Modell
Konkurrenz-analyse
Stakeholder-Analyse
Unternehmens-analyse
Tagesrückschau
2
Stakeholder-Analyse: Typische Stakeholder können sein …
Strategien entwickeln und formulieren – Ein Trainingskonzept
Mitarbeiter
Führungskräfte
Unternehmensleitung / Geschäftsführung / Vorstand
Anteilseigner / Aktionäre
Betriebsrat
Aufsichtsrat
Auszubildende
Leiharbeiter
Lieferanten
Kunden
Kooperationspartner
Banken
Anwohner (Betriebsgelände)
Öffentlichkeit
Stadt / Gemeinde
Staat
…
Start in den Tag
PESTEL-Analyse
Five-Forces-Modell
Konkurrenz-analyse
Stakeholder-Analyse
Unternehmens-analyse
Tagesrückschau
2
Stakeholder-Analyse: Schlüsselfragen sind …
Strategien entwickeln und formulieren – Ein Trainingskonzept
Wer beeinflusst den Erfolg des Unternehmens?
Wie stark ist der Einfluss?
Wie groß ist die Nähe / Distanz zum Unternehmen?
Start in den Tag
PESTEL-Analyse
Five-Forces-Modell
Konkurrenz-analyse
Stakeholder-Analyse
Unternehmens-analyse
Tagesrückschau
2
Stakeholder-Analyse: Visualisierungsmöglichkeit der Überlegungen
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Start in den Tag
PESTEL-Analyse
Five-Forces-Modell
Konkurrenz-analyse
Stakeholder-Analyse
Unternehmens-analyse
Tagesrückschau
2
Stakeholder-Analyse: Mögliche Handlungsoptionen entwickeln
Strategien entwickeln und formulieren – Ein Trainingskonzept
Start in den Tag
PESTEL-Analyse
Five-Forces-Modell
Konkurrenz-analyse
Stakeholder-Analyse
Unternehmens-analyse
Tagesrückschau
hahandout
StakeholderanalysePraxisanwendung
„Denken ist nicht Einwilligen oder Ablehnen.Das wäre Abstimmen.”
Robert Lee Frost (amerikanischer Dichter, 4-facher Pulitzer-Preisträger, 1874 – 1963)
Mithilfe der Stakeholder-Analyse sollen Personen oder Personengruppen identifi ziert werden, welche im positiven wie auch negativen Sinne Einfl uss auf die Entwicklung der Unternehmung nehmen könn(t)en. Für die gefundenen Interessenten(gruppen) werden die Einstellung, der Einfl uss und der Beitrag beschrieben.
In vereinfachten Varianten wird eine Gewichtung vorgenommen, indem die Wahrschein-lichkeit des Eintritts sowie ihre Auswirkung bewertet werden. Standardisiert ist die Methode nicht. In der Literatur werden verschiedene Vorgehensweisen beschrieben. Nachfolgend wird daher eine mögliche Variante vorgestellt:
Schritt 1
Es werden mögliche Stakeholder ermittelt. Folgende Fragestellungen sind denkbar: C Wer beeinfl usst den Erfolg des Unternehmens? C Wie stark ist der Einfl uss? C Wie groß ist die Nähe/Distanz zum Unternehmen?
In der Praxis hat es sich als hilfreich erwiesen, die Ermittlung möglicher Faktoren in der Gruppe moderiert zu diskutieren und den Diskussionsfortschritt zu visualisieren. Eine wei-tere Möglichkeit für eine Priorisierung ist die Ermittlung des Einfl usses auf das Unternehmen (von hoch bis gering) sowie die Wahrscheinlichkeit des Eintritts, z.B. im Rahmen einer Issue-Impact-Matrix.
Schritt 2
In diesem Schritt wird die Beziehung beschrieben bzw. visualisiert.
Schritt 3
Anschließend geht es um die Erwartungen der ermittelten Stakeholder an die Entwicklung der Unternehmung sowie die möglichen Maßnahmen der Stakeholder, sofern diese Erwar-tungen nicht erfüllt werden. Hierbei handelt es sich um den eigentlichen Analyse-Vorgang.
hahandout
Im Workshop könnten die Diskussionsergebnisse für die Schritte 1 bis 3 beispielsweise wie folgt visualisiert werden:
Daneben werden die erwarteten Reaktionen und deren Bewertung visualisiert. Das Grund-prinzip verdeutlicht die folgende Tabelle (siehe auch: Arbeitsblatt „Stakeholderanalyse II”):
Abb. 1: Beispielhafte
Visualisierung der
Stakeholderbeziehungen
Abb. 2: Auszug
Arbeitsblatt zur
Stakeholderanalyse
Stakeholder-Analyse – Praxisanwendung
Stakeholder‐Analyse
1. Wer beeinflusst dern Erfolg des Unternehmens?
2. Wie stark ist der Einfluss?
3. Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum
Unternehmen?
Wie stark ist der Einfluss?
3. Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum
sehr
gering gering
Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum
groß
Wie groß ist die Nähe bzw. Distanz zum
sehr groß
Kunden
Vorstand
Lieferant A
Lieferant B
Gemeinde
verbun‐
dene
Firmen
Unternehmen
Bank
Mitarbeiter
Stakeholder Beurteilung Maßnahmen zur EinbindungPersonengruppe, Organisation
Person Einstellung Einfl uss Beitrag Konkreter Beitrag
Art der Ein-bindung
Maßnahmen
Für welche Personengruppe oder Person gilt die Analyse? Wer ist Stakeholder im Projekt?
Welche Ein-stellung hat der Stake-holder zum Unternehmen?
Wie groß ist der mögliche Einfl uss auf das Unterneh-men?
In welcher Grö-ßenordnung kann der Stakeholder einen Beitrag zur Umsetzung der Ziele/Stra-tegie leisten?
Welchen kon-kreten Beitrag kann der Stakeholder leisten?
Wie soll/kann der Stake-holder in das Unternehmens-geschehen eingebunden werden?
Welche kon-kreten Maß-nahmen/Auf-gaben ergeben sich aus den Erkenntnissen und für wen?
z.B. Liefe-ranten, Kunden, Gemeinde etc.
Name/Funk-tion
(N) Neutral (R) Rückenwind(G) Gegenwind
(1) sehr groß (2) groß (3) mittel (4) gering (5) sehr gering
(1) großen … (2) mittleren … (3) geringen … Beitrag
Know-how, Information, Beziehung, Ressourcen
(I) Informationen (D) Diskussion, Austausch (B) Beteiligung (V) Verantwortung
• Was? • Wer? • Mit wem? • Wann? • Bis wann?
hahandout
Schritt 4
Nunmehr werden, bezogen auf die erwarteten Reaktionen der Stakeholder, die
C Chancen (z.B. mögliche Kooperation), C Risiken (z.B. Kreditlinie und Reaktion der Bank), C Stärken (z.B. Motivation der Beschäftigten) oder auch C Schwächen (z.B. Akzeptanzprobleme von Anteilseignern oder Personalvertretungen)
identifi ziert. Es gilt, Maßnahmen zur Einbindung bzw. Abwehr der Stakeholder-Interessen zu fi nden und zu überlegen, inwieweit und auf welche Weise die Stakeholder in den weiteren Prozess einzubinden sind. Konkrete Verantwortlichkeiten für die weiterführende Umsetzung dieser Maßnahmen sind dabei besonders wichtig.
Stakeholder-Analyse – Praxisanwendung
hahandout
Stakeholderanalyse
„Dinge wahrzunehmen ist der Keim der Intelligenz.”
Lao-Tse (chinesischer Philosoph, 6. Jahrhundert v. Chr.)
Die Umweltanalyse ist der systematische Rahmen, um Hemmnisse, Widerstände und Ri-siken zu identifi zieren und auszuschalten, aber auch, um Chancen zu erkennen und nutzbar zu machen.
Zu einem wesentlichen Aspekt der Unternehmensumwelt gehören sogenannte Stakehol-der. Stakeholder sind Organisationen, Personengruppen oder auch Einzelpersonen, die ein Interesse an der bzw. einen Einfl uss auf die Unternehmung haben (können).
Hinweis: Natürlich gibt es auch zahlreiche Stakeholder innerhalb der Unternehmen (Mit-arbeiter, Führungskräfte, Betriebsrat etc.). Es lohnt sich, bei der Analyse beide Sichtwei-sen, also extern und intern, gleichermaßen zu betrachten. Die Erkenntnisse zu internen Stakeholdern wären dann im Rahmen der Unternehmensanalyse zu berücksichtigen.
Diese Trennung hat jedoch nur systematisierenden Charakter. In der Praxis wären die Stakeholder-Analyse in einem Schritt durchzuführen und die Ergebnisse nach interner bzw. externer Bedeutung aufzugliedern. Letztlich kommt es auf die erforderlichen Maß-nahmen an, welche im Rahmen der Analyse gefunden und mit Verantwortlichkeiten ver-sehen werden.
Die Analyse der Stakeholder fi ndet nicht nur im Strategischen Management, sondern standardmäßig auch im Projektmanagement ihre Anwendung.
Die Ziele sind
C das Erkennen potenzieller Störfaktoren und Spannungsfelder, C die Beurteilung möglicher Auswirkungen, C die Identifi zierung und Beschreibung von Schnittstellen zu anderen Aufgaben, C das Visualisieren der Abhängigkeiten und der Beziehungen untereinander sowie C die Ableitung erforderlicher Maßnahmen,
– zur Reduzierung bzw. Vermeidung der ermittelten Störungen und Spannungsfelder bzw.
– zur Nutzung der Potenziale der Stakeholder, C das Bestimmen von Verantwortlichkeiten.
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Typische Stakeholder können sein:
C Mitarbeiter C Führungskräfte C Unternehmensleitung/Geschäftsführung/Vorstand C Anteilseigner/Aktionäre C Betriebsrat C Aufsichtsrat C Auszubildende C Leiharbeiter C Lieferanten C Kunden C Kooperationspartner C Banken C Anwohner (Betriebsgelände) C Öffentlichkeit C Stadt/Gemeinde C Staat C …
Näheres zum praktischen Einsatz fi nden Sie im Handout Stakeholderanalyse-Praxisan-wendung sowie im Arbeitsblatt zur Stakeholder-Analyse.
Exkurs
In den Wirtschaftswissenschaften werden zwei extreme Modelle diskutiert, wie die Ein-fl ussnahme auf die Unternehmensziele erfolgt bzw. erfolgen sollte.
Im Stakeholder-Ansatz wird davon ausgegangen, dass auf keine Interessengruppe ver-zichtet werden kann. In der Folge haben die Interessen aller Gruppen auf die Unterneh-mensziele sowie die Unternehmensstrategien Einfl uss.
Im Gegensatz dazu wird im Shareholder-Ansatz den Eigentümern bzw. Anteilseignern (Shareholdern) die absolute Priorität eingeräumt. Die Zielableitung erfolgt konsequenter Weise aus den Interessen der Eigentümer. Bei einer Aktiengesellschaft als Unternehmensform stellt sich die Zielsetzung vereinfacht so dar, dass Vermögensvereinigung und -vermehrung im Mittelpunkt stehen. Bei Aktiengesellschaften sind Aktionäre letztlich die Eigentümer der Unternehmung. Im Interesse der Aktionäre ist ein hoher Unternehmenswert, aus dem sich die Gewinnausschüttung (Dividende) ergibt. Aktionäre sind Inhaber eines Anteils am Grund-kapital der Aktiengesellschaft und folglich mitgliedschaftlich an ihr beteiligt. Der Anteil spiegelt sich in der Aktie wieder.
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