8/8/2019 Strategien Planen Und Umsetzen Mit Wissensbilanz

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Strategien ganzheitlich planen, transparent kommunizieren, effizient

in Aktionen umsetzen

Auslser fr die Balanced Scorecard (BSC) und Wissensbilanz waren u.a.:

Kritik an den klassischen Messgrensystemen, d.h. Steuerungskennzahlenaus dem Rechnungswesen dominieren gegenber kundenfokussierten, nicht-

finanzielle Steuerungsgren

Kritik an Steuerungsrelevanz des Berichtswesens, d.h. Detail-Daten bezgl.Rendite, Umsatz, Kosten, Marktanteil u.a. liefern zu wenig entscheidungs-

relevante Fhrungsinformationen

zu den Ursachen dieser Entwicklungen zu dem Zusammenhang mit der Umsetzung strategischer Zielsetzungen.

Kritik an Lnge und Transparenz der Planungsprozesses. Die Einfhrung derBalanced Scorecard und Wissensbilanz kann zur Verkrzung und bersicht-

lichkeit der Planungsprozesse beitragen

Kritik an der externen Berichtserstattung: Portfolio-Manager verwenden frihre Investment- und Desinvestment-Entscheidungen in immer strkeren

Ma auch nicht-finanzielle Megren. Auch dieser Anforderung kommt das

BSC- und Wissensbilanz-Konzept entgegen.

Erst die Verzahnung der Balanced Scorecard und Wissensbilanz mit den Prozessen

bezgl. Planung, Ergebniskontrolle, erfolgsbezogene Vergtung u.a. machen diese

Instrumente zu einem strategischen Managementsystem. Balanced Scorecard und

Wissensbilanz bedeuten zugleich auch immer eine intensive Kommunikation, um

einen strategischen Fokus zu erreichen. Die Balanced Scorecard und ergnzend

hierzu die Wissensbilanz htten allein schon dadurch ihre Daseinsberechtigung,

wenn durch sie im Unternehmen Klarheit und Einigkeit ber die zu verfolgenden

Strategien erreicht wrde.

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Mit Balanced Scorecard und Wissensbilanz sollen Strategien in Aktionen umgesetzt werden

PerspektivenStrategische

ZieleMegren

Operative

Ziele

Finanzielle Ergebnisse Cash Flow optimieren Brutto Cash Flow Brutto Cash Flow > 14%

Kunden

o Schneller als der

Markt wachsen

o geographisch expan-

dieren

o Wachstum je Markt-

segment

o Umsatz je neuer

Region

Wachstumsrate > 12%

Umsatzrate > 15 %

Innovationen

o Exzellentes Projekt-

management

o Innovator Image

Projekterfolgsrate > 90%

Innovationsrate > 30%

Qualitt der Prozesse

und Produkte

Mitarbeiter

Optimierung des

Serviceprozesses

o Identifizierung mit

dem Unternehmen

o Kundenorientierung

Projekterfolgsrate

Innovationsrate

o Index fr Kunden-

zufriedenheit

o Lieferperformance

10 % ber Durchschnitt

> 98 % des zugesagten

Termins

o Index fr Mitarbeiter-

zufriedenheit

o Kundenbesuche je

Mitarbeiter

Zufriedenheitindex > 90%

3 Tage je Mitarbeiter/Jahr

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Definition, welche Ziele wie erreicht werden sollen

Scorecards sind ein Instrument, das bei der Ausrichtung der Ressourcen auf die

Erreichung bestimmter Ziele helfen soll. Ein Balanced-Scorecard-Wissensbilanz-

Management-System erlaubt es Unternehmen, solche strategischen Ziele zu erken-

nen und zu erreichen. Ein solches Planungssystem ermglicht auerdem die lang-

fristige Erfolgskontrolle der angewandten Strategie. Um eine Messlatte zu haben,

muss das Unternehmen vor der Implementierung eines Balanced-Scorecard-

Wissensbilanz-Systems erst seine zu erreichenden Ziele definieren und die dafr

notwendigen Mittel und Manahmen festlegen. Die Performance wird dann ber

einen lngeren Zeitraum an diesen Parametern gemessen, d.h. Daten werden ge-

sammelt, analysiert und die Resultate in entscheidungsrelevanter Form prsentiert.

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Verbindung zwischen Strategie u. Manahmen

Heutiger Gapzwischen

derzeitigem Status

und Planungsziel

% ROI neue Produkte

Zielvorstellung

Marktanteil

30% 40%

Anzahl Patente Umsatzwachstum

500 25%

1-Jahres-Ziele

% ROI neue Produkte Marktanteil

15% 25%

Anzahl Patente Umsatzwachstum

250 10%

Ist-Status

% ROI neue Produkte Marktanteil

8% 18%

Anzahl Patente Umsatzwachstum

150 5%

Strategie-Tempo,

um die Lcke

zwischen Planungsziel

und Status zu schlieen

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Neben der Formulierung von Strategien als Umsatz-, Marktanteils- und Ertragszie-

le mssen auch Finanzierungsziele wie Cash-Flow-Relationen, maximaler Ver-

schuldungsgrad oder Kapitalumschlagswerte definiert werden. Die Finanzziele

mssen flexibel an neue Gegebenheiten wie beispielsweise Beschftigungsgrad,

Zahlungsbedingungen, Preisnderungen u.a. angepasst werden. Die Balanced

Scorecard und Wissensbilanz mssen deshalb ein ausgewogenes Verhltnis zwi-

schen den verschiedenen Zielprinzipien finden. Diese sind:

Das Rentabilittsziel bedeutet, soweit wie vertretbar (unter Umstnden auchNutzung von risikoreichen Leverage-Effekten), nur rentable Geschfte zu ma-

chen.

Das Liquidittsziel hat als Finanzierungsgrundsatz bei der Gefhrdung der Zah-lungsfhigkeit absolute Prioritt.

Die Variabilitt zielt auf Absicherung der Beweglichkeit (Elastizitt, Dispositi-onsfreiheit) von Mittelherkunft und -verwendung.

Das Finanzierungsprinzip der Sicherheit zielt auf Risikominimierung, Haftungs-beschrnkung und Unabhngigkeit.

Mit der Festlegung von Finanz- und Wachstumszielen ist die Aufgabe des strategi-

schen Managements aber keineswegs schon abgeschlossen. Mit Hilfe von Perfor-

mance-Kennziffern der Balanced-Scorecard und Wissensbilanz wie -Marktanteile,

Mitarbeiterfluktuation, Kundenzufriedenheit, Versptungen in Produktion und

Lieferung u.a.- knnen Manager rechtzeitig erkennen, wo noch Lcken zu den

Kernzielen ihres Unternehmens bestehen. Die Balanced Scorecard und Wissensbi-

lanz schlagen eine Brcke zwischen rein finanzwirtschaftlicher Analyse und lang-

fristigen Strategien. So kann es beispielsweise sinnvoll sein, auf schnelle Gewinne

zu verzichten, wenn die Unternehmensstrategie Investitionen in anderen Bereichen

einer Balanced Scorecard erfordert. Unter Prozessorientierung der Balanced

Scorecard und Wissensbilanz, ist die Perspektive der Mitarbeiterorientierung -

beispielsweise Potenziale, Motivation und Lernfhigkeit der Mitarbeiter- am

strksten zukunftsorientiert.

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Speziell zur Anwendung von Wissensbilanzkonzepten gibt es eine Reihe von

Verffentlichungen von Jrg Becker, z.B.: Strategie-Check und Wissensbilanz

Wirkungsbeziehungen transparent machen, Erfolgspotentiale ausloten,

2008, ISBN 9783837073058

Unabhngig von Gre, Branche oder Geschftsfeld muss sich ein Unter-

nehmen mit den gleichen 3-W-Fragen auseinandersetzen:

1. Wo steht es heute ?2. Wo will es hin ?3. Wie kommt es dorthin ?

Wichtig ist, diese Reihenfolge einzuhalten. Denn: erst wenn das Reiseziel

genau feststeht, sollte eine Entscheidung ber geeignete Transportmittel

getroffen werden, mit denen man am besten dorthin gelangen kann. Fr ei-

nen Strategie-Check sollen in diesem Buch die vor allem die ersten beiden

dieser W-Fragen im Blickpunkt stehen.

Strategisches Denken weckt auch das Denken in Alternativen. Der Strate-

gie-Check soll dabei Hilfestellung bieten, diese zu erkennen und mit ihrenPotenzialen auszuloten. Da der Rohstoff Wissen zum wertvollsten gehrt,

was ein Unternehmen besitzt, muss dieser auch mit seinen strategischen

Inhalten identifiziert und ausgeschpft werden. Dabei gelingen wirksameStrategien besonders dann, wenn ihre Wurzeln im Unternehmens -Gedchtnis fest verankert sind.

In Verbindung mit einer Wissensbilanz knnen mit dem Strategie-CheckFreirume fr neue, kreative Lsungswege gefunden werden. Der Strategie-Check bestimmt den kritischen Weg, denn wenn man nicht wei, wohin

man geht, landet man sehr leicht anderswo !

- Geschftsumfeld fr wissensintensive Mrkte- Strategische Dimension Intellektuelles Kapital- Gestaltungsfelder des Wissensmanagements ausloten- Produkte mit gefrorenem Wissen- Turning Knowledge into Cash- Strategiefrage: Ist Unternehmenswissen messbar ?- Fiktives Projekt-Unternehmen als Demo-Beispiel

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- Strategischer Zukunfts-Rohstoff Wissen- Vision und Leitbild- Strategisches Gut Wissen- Strategie und Ziele- Bndelung Strategiefaktoren- Fr Demo-Beispiele verwendete Faktoren- Strategische Prozessfaktoren- Strategische Erfolgsfaktoren- Cluster Strategische Prozessfaktoren- GP-1: Leitbild - Unternehmensstrategie- GP-2: Management of Change- GP-3: Customer Relation Management- GP-4: Marketingcontrolling- Cluster Strategische Erfolgsfaktoren- GE-1: Image und Bekanntheitsgrad- GE-2: Marktattraktivitt, Marktposition- GE-3: Entwicklungspotenzial-Benchmarking- GE-4: Leistungsqualitt- Cluster Strategische Humanfaktoren- HK-1: Unternehmerische Kompetenz- HK-2: Aus-, Weiterbildung, Fachqualifikation- HK-3: Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation- HK-4: Wissensmanagement, -bilanzierung- Cluster Strategische Strukturfaktoren- SK-1: Informationssysteme, Anwendungen- SK-2: Planungs- und Controlling-Toolbox- SK-3: Frhwarn- und Risikokontrollsystem- SK-4: Standortfaktoren- Cluster Strategische Beziehungsfaktoren- BK-1: Kunden- und Lieferantenbeziehungen- BK-2: Unternehmenskommunikation- BK-3: Kompetenznetzwerke- BK-4: Logistikbeziehungen- Wirkungsbeziehungen transparent machen- Grundstzliche Systematik- Wie stark und schnell wirken Prozessfaktoren- Wirkungsbeziehungen zwischen Clustern

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- Zusammenfassung der Wirkungsstrken- Zusammenfassung der Wirkungsdauer- Ermittlung der Aktivsummen- Ermittlung der Passivsummen- Erfolgspotenziale ausloten- Strategischer Ausblick auf Manahmenpotenziale

Der dynamische Wandel von wechselnden Umfeldbedingungen zwingt zum

strengen berdenken der Unternehmensziele, der Geschftserwartungen

und der Handlungsspielrume. In diesem Kontext kann eine konsequent

gehandhabte Wissensbilanz zu einem hohen strategischen Gut reifen. Stra-

tegische Kernkompetenzen bilden die Wurzel fr den Geschftserfolg. Fr

den praktischen Alltag kommt es darauf an, die vorhandenen Kernkompe-

tenzen nicht nur zu beschreiben und zu analysieren, sondern aus diesen Er-

gebnissen auch Konsequenzen fr das konkrete Geschft zu ziehen. Die in

dem Buch in ihrer Funktionsweise dargestellten Potential-Portfolios knnenzur Entscheidungsuntersttzung herangezogen werden.

Das Umfeld fhrt mit auf dem Karussell des Wandels. Insofern ist es auch

hilfreich, wenn beim Strategie-Check mit der Wissensbilanz gleichzeitig

die hierin eingebauten Beziehungsfaktoren zwischen Unternehmen und Um-

feld mit einbezogen werden. Von einem Strategie-Check auf Basis einer

Wissensbilanz wird besonders die Entwicklung von Filter- und Selektions-

funktionen zu erwarten sein, damit die Zunahme der Informationsschwem-

me nicht zu isolierter Kompliziertheit, sondern stattdessen zu entschei-dungsrelevanten Informationen fhrt. Im Strategie-Check werden an einem

Demo-Beispiel dynamische, ansonsten kaum berschaubare Wirkungsbe-

ziehungen erfasst und danach gefragt, zwischen welchen Erfolgsfaktoren

kommt es zu Wirkungsbeziehungen ? wie stark sind jeweils solche Wir-

kungsbeziehungen ? wie lange dauert es, bis ein Faktor seine Wirkung auf

einen anderen ausbt ? Dabei kommt es weniger darauf an, nach Antworten

mit dem Millimeterma des Finanzcontrolling zu suchen: nicht alles, was

wichtig ist, muss deshalb auch zu messen sein. Mit dem Strategie-Check

sollen besonders kleine und mittlere wissensintensive Firmen angesprochen

werden, die nicht ber eigene Strategie-Stabsabteilungen verfgen knnen.