Strategien unter wachsender Unsicherheit

1Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptx

Berlin, 3. November 2008

Chaos und Plan – Strategien unter wachsender Unsicherheit FU Berlin Prof. Dr. Björn Bloching

© 2008 Roland Berger Strategy Consultants GmbH

Inhalt Seite


A. Alles wird komplexer

B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr

C. Alles neu? Nein!

D. Wie reagiert man dann?

F. Schlussfolgerungen


A. Alles wird komplexer


Billige Kommunikation und Vernetzung vereinfachen den weltweiten Austausch

Quelle: BITKOM; Bundesnetzagentur; ISL; Roland Berger Berechnungen

Telekom Datenspeicher Internetnutzerweltweit

Containerum-schlag weltweit

[Transatlantikgesprächin EUR-Cent]

[Preisindex je Einheit1977 = 100]

[in Mio.] [Mio. Standardcontainer]

1997 2008 1977 2008 19902002 2010(Prognose)

2015(Prognose)

1

74

0,00005

100,0

604

1.501

90

800


Emerging Markets holen kräftig auf und haben bei der Produktivität noch massiv Spielraum nach oben

Quellen: Goldman Sachs; Der Spiegel; EIU 2008; IMD 2007

7,5

5,4 5,34,8

2,51,8 1,7

1,30,9

CHN BRA MEX RUS US UK F D JPIND

Prognose BIP-Wachstum 2005-2050 [CAGR, %]

1) 2006; Angaben als BIP (nach Kaufkraftparität) pro geleisteter Arbeitsstunde

PRODUKTIVITÄT1) [DE = 100]

11,2

16,2

37,5

83,9

118,7

100,0 DE

US

JAP

RUS

CHN

IND

8,4


Die globalen Finanzmärkte gewinnen massiv an Bedeutung und sorgen für Überraschungen

Quellen: Thomson Financial; EIU; Triennial Central Bank Survey

20001990 2007

13.239

3.8344.911

1.397

455917

Ausgewählte Indikatoren 1990-2007[Mrd. USD]

Volumen weltweite FDI Globale Währungsreserven Globales M&A -Volumen

Die US-Kreditkrise zieht weite KreiseKreditabschreibungen und -verluste der größten weltweiten Finanzinstitute seit Anfang 2007:mehr als 1400 Mrd. USD

… das schlägt sich in ständigfallenden Wachstums-erwartungen nieder


Die anhaltende Individualisierung der Konsumenten erschwert deren Ansprache

Die Gesellschaft bis in die 80er Jahre Der individuelle Kunde – seit den 90ern

Oberschicht

Mittelschicht

Unterschicht

Quelle: Sinus Sociovision, Destatis


Kunden und Politik ändern mit ihren Entscheidungen Anforderungen – Beispiel Antriebstechnologien

05000

100001500020000250003000035000

1974

1984

1992

1999

2007

in 10

00 t

Kraftstoffabsatz Deutschland

BenzinDiesel

Quellen: Mineralölwirtschaftsverband, RBSC

Dieseltechnologie hat den Marktanteil stark ausgebaut.

ABER: Die weitere Entwicklung hängt von neuen Faktoren ab.

• Biokraftstoffvorgaben der Politik (in Deutschland ab 1.1.2009 Beimischung von 6,25 % Pflicht)

• Neue Zurückhaltung der Verbraucher bei Dieselfahrzeugen, weil Diesel nun etwa so viel kostet wie Benzin.

UND: Wann kommt der serienreife Elektromotor/die serienreife Brennstoffzelle?


Neue Geschäftsmodelle können dem allgemeinem Trend widersprechen

Quellen: WTO, Institut Francais de la Mode

Weltmarktanteil ChinaTextilien

15-20%

50%

Heute Langfristig(WTO-Schätzung)

Ø Zahl der Kollektionen in Europa pro Jahr

2007 2010

ABER

6,8

4,7

Trendsetter wie Zara

produzieren lieber in

Nordafrika/Türkei, um

schneller am Markt zu sein


Neue Konkurrenten drängen auf die westlichen Heimatmärkte und erhöhen heute den Druck weiter

Quellen: Goldman Sachs; The Economist Intelligence Unit; Roland Berger Strategy Consultants

Grenzüberschreitende M&A aus Schwellenländern [Mrd. EUR]

Neue, global agierende Großkonzerne aus Schwellenländern

122

3827

2004 20062002

http://www.arcelor.com.br/

http://www.corusgroup.com/

http://www.lenovo.com/br/

http://www.ibm.com/pt/

http://www.cemex.com/index.asp

http://www.rmc.pt/index.html

http://www.mittalsteel.com/mittalMain/splash.htm


B. Die klassische Planung funktioniert nicht mehr


Die unternehmerische Realität ist heute zu volatil und komplex für eine starre langfristige, zentrale Planung

Traditionelle Planungshorizonte in Unternehmensstrategien [in Jahren]

Operative Planung

Mittelfristplanung

Traditionelle Organisationsstruktur

Strategische Planung

1997

3,7

2007

7-10 Jahre

7 Jahre

3-5 Jahre

1 Jahr


Asienkrise

Strategisches Planen hätte vor 10 Jahren vieleFaktoren erahnen und beachten müssen

Dot-com-Blase

Aufstieg von Bio- und Nanotechnologie

Entwicklungvollkommen neuerGeschäftsmodelle(eBay, Dell, Amazon, Low cost-Airlines)

US-Hypotheken-und weltweiteKreditkrise

ExponentielleIT-Leistungs-steigerung

GlobalesWirtschaftswachstum1997 – 2007 [% p.a.]

3,7

4,7


Jährliche Wachstumsrate Zeitspanne bis zur Verdopplung

Klassische Strategietools waren nur so lange von Nutzen, wie Märkte ständig stark gewachsen sind

15

Jahre1053

5.07.3

14.223.5

1 69.6%


Erfahrungskurven- und Portfolioanalyse stoßen deshalb bei wichtigen Branchen an ihre Grenzen

PortfolioanalyseErfahrungskurvenanalyse

Marktwachstum

Relativer Marktanteil

? Stars

Dogs Cows

Stückkosten

Kumulierte Produktmenge

Wachstumraten nach Branchen in D 2005 – 2030 [% p.a.]

3,02,0

Fahrzeug-bau

Maschinen-bau

Quellen: Prognos; Roland Berger Strategy Consultants


C. Alles neu? Nein!


PRODUKTIVITÄT FREE CASHFLOW MITARBEITER WERT

7,4

50,1

12,419,3

4,3

41,9

3,512,7

= Überdurchschnittlich wachsende profitable Unternehmen= Übrige Unternehmen

(TOTAL SHAREHOLDER RETURN)

Es bleibt dabei (1): Nur wachsende Unternehmen sind erfolgreich und in der Substanz starkØ Wachstumsraten Triade 1991-2006 [% p.a. Median]


Es bleibt dabei (2): Wachstum muss mit Kostensenkungen Hand in Hand gehen

WACHSTUM FÖRDERN KOSTEN SENKENHöhere Umsätze Economies of scale, Cash-flow

Differenzierung, Vorsprung vor Wettbewerbernd

Kostensenkung (Prozessinnovation/Produktivität)

Neue Märkte Vorteile bei Faktorkosten

Bessere Ergebnisse durch Partnerschaften und Konzentration auf Kernkompetenzen

Senkung der Fixkosten, stärkere Variabilität der Kosten

Höheres Ergebnis durch höheren Marktanteil

Economies of scale, Cash-flow, höhere Produktivität

Erschließung neuer Märkte und/oder Kunden Ausgleich von Diseconomies of

scale

Bessere Durchdringung von Märkten und Kundengruppen

Innovation

Globalisierung

Outsourcing

Marktkonsoldierung

Networking


Es bleibt dabei (3): Hohe Wachstumsraten stellen ein anspruchsvolles Ziel dar

Beispiel: Absolute Umsatzsteigerung bei jeweiliger Wachstumsrate bei einer Ausgangsgröße von 50 Mrd. EUR [in Mrd. EUR]

50 5355

5861

64

54

57

61

6570

55

61

67

73

81

t0 t1 t2 t3 t4 t5

r = 10% p.a.

r = 7% p.a.

r = 5% p.a.

Δ 14 Mrd. EUR

Δ 20 Mrd. EUR

Δ 31 Mrd. EUR

Quelle: Roland Berger 2007


D. Wie reagiert man dann?


Strategie ist ein mehrdimensionales Projekt

KUNST (Einsichten, Vorstellungskraft)

WISSENSCHAFT (Analyse)

HANDWERK(Erfahrung)

Quelle: Mintzberg 2007, S. 363


Vier Elemente…

• In die Zukunft blicken, Megatrends erkennen und prüfen, wo eigene Trends gesetzt werden können

• Auswirkungen der Trends für die eigene Branche/die eigenen Geschäftsfelder bewerten; Controlling weiterentwickeln

• Übergreifende Branchenkonsolidierung und die eigene Rolle dabei (M&A) analysieren, Anpassung des Konzernportfolios

• Für jedes Geschäftsfeld Markt, Wettbewerb und eigene Aufstellung analysieren

Worum es bei der modernen Strategieentwicklung gehen muss

• Dezentrale und schnelle Strategieprozesse etablieren

• Strategie auf der erarbeiteten Datengrundlage operationalisieren

• Optimale Finanzierung der Strategie festlegen

• Per Szenariotechnik/War gaming für Backup-Lösungen sorgen

…für die richtige Strategie


Fünf Know-how-Felder…

• Nah am Markt und seiner Entwicklung sein – wer noch nie in China war, sollte nicht über die Asienstrategie sprechen!

• Wettbewerber, Kunden und Lieferanten genau im Blickfeld haben – und sich nie sicher fühlen

• Kompetenz für quantitative Analyse vorhalten – insbesondere für Szenarien und Finanzbedarf – und die Fähigkeit zur Operationalisierung

• Kompetenz im Investmentbanking – für optimale Finanzierungen und Kapitalmarkttransaktionen

Welche Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sein müssen

Ohne Unternehmergeist und Mut jenseits von häufig nur scheinbar objektiven Zahlen geht es nicht!

…und das richtige Gespür


Blick in die Zukunft (1): Szenariotechnik schafft Handlungsoptionen zur schnellen Strategiekorrektur

> Mehre mögliche Entwicklungen in der Zukunft können identifiziert werden

> Neben dem wahrscheinlichen Szenario werden auch Extremsituationen durchgerechnet

> Unternehmen erhalten so mehrere Strategiealternativen, um bei Überraschungen schneller (und kostengünstiger) gegensteuern zu können

> Wird heute noch von den meisten Unternehmen nicht genutzt – und ist deshalb ein Wettbewerbsvorteil

Bandbreite

Szenario A

Szenario B1

Szenario B

Pfad B

Pfad A

Rahmenbedingungen

Gegenaktion

EXTREMSZENARIO

Einfluss

Gegenwart Zukunft

Pfad B1


Blick in die Zukunft (2): War gaming ergänzt die Szenariotechnik mit konkreten Handlungsoptionen

WAR GAMING

ZEIT

Option 1 Option 2

Option 1

Option 2Spieler A

Spieler B

1. Runde

2. Runde

3. Runde

> Beim War gaming werden konkrete Geschäftssituationen durchgespielt

> Verschiedene Rollen (eigenes Unternehmen, Wettbewerber, Kunden, Behörden) werden verteilt; die Teilnehmer versuchen im Sinner ihrer Rolle, Vorteile zu erzielen

> Das Instrumten wird vor allem in Branchen und Märkten mit starkem Wettbewerb angewandt

> Schon heute gewinnen häufig die Unternehmen Ausschreibungen, die ihr Management voher per War gaming fit gemacht haben. Warum sollte das Mittel nicht auch für künftige Situationen eingesetzt werden?


Der richtige Prozess: Das Projekt Strategiefindung muss gut organisiert seinBeispiel: Diversifiziertes Chemieunternehmen

Strategischer Planungsprozess(drei Monate, unterjährige Fortsetzung)

Konzern-ebene

Geschäfts-bereich

1. Strategische Leitplanken setzen

2. Ziele pro Geschäftseinheitfestlegen

3. Strategie ausformulieren (volleEntscheidungskompetenz)

4. Strategische Planung festzurren

5. Strategische Planung operatio-nalisieren und umsetzen

Strategie hört mit der Planung nicht auf! Die Umsetzungder beschlossenen Projekte regelmäßig monitoren. Viele Unternehmenbeschließen gute Projekte, doch die meisten setzen sie nicht konsequentgenug um oder bleiben sogar auf halbem Weg stehen!

x

x x

x

x xx

(Planungskonferenz)

(im Dialog)


Strategische Treiber

• Dezentralität ist Voraussetzung für profitables Wachstum – Gegengewicht zu Größennachteilen

• Vorteile dezentraler Strukturen– Marktnähe– Schnelligkeit und Flexibilität– Motivation und Anreize– Entlastung der Spitze

• Dezentrale Strukturen als Grundlage der Vertrauensorganisation

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

Schwachpunkte bei der Implementierung

• Die Realität in den Unternehmen:– 86% mit dezentraler, operativer Verantwortung– 39% mit dezentraler strategischer Planung– Aber: nur 20% mit dezentraler strategischer

Entscheidungskompetenz

Die richtige Struktur: Dezentralität ist die Voraussetzung, wird aber (noch) schlecht umgesetzt

• Nur 11% der Führungskräfte sind in der Folge mit dem Nutzen-Aufwand-Verhältnis ihrer Planung zufrieden

• 66% kritisieren einen unzureichenden Zusammenhang von Planung und Entscheidung

• Flexibilität weiterhin begrenzt – nur 44% passen Budget bei

Prämissenänderung an– nur 22% arbeiten mit rollierendem Budget

28Ringvorlesung_Unsicherheit und Strategie_0811.pptxBER-02347-

Die richtige Zuordnung: M&A sollte direkter Kernbestandteil der Strategieentwicklung seinWo haben deutsche Konzerne ihre M&A-Abteilung im Unternehmensgefüge aufgehängt?1)

Quelle:Roland Berger 2007

M&A bei Unternehmens-entwicklung/Strategie

1) Aktuelle und vergangene Roland Berger Projekte (Auswahl; 19 Projekte)

M&A als separate Abteilung

M&A bei Finance/Controlling

42%

32%

26%

Häufigkeit der Nennungen [%]


Controlling: Jede Zahl, die berechnet werden kann, wird berechnet. Bewusste Konzentration notwendig!

… das treibt Sprachblüten:

'normalized LTM EBITDA in % of total interest bearing debt'

… das produziert durch Datenflut, Archivierungszwänge und gewohnte Arbeitsabläufe einen Papierberg.

+ 20% Verbrauch Druckpapier pro Jahr

Quelle: Lexmark; Roland Berger Strategy Consultants

F. Schlussfolgerungen


Strategisches, flexibles und vorausschauendes Planen jenseits der Finanzplanung ist notwendiger denn je

Albert Einstein:'Manchmal kann das, was zählt, nicht gezählt werden, und das, was gezählt werden kann, zählt nicht.'


• CEO, Vorstand, GF• Aufsichts-/Beirat

• Prozesskompetenz (Fertigung, Logistik, Vertrieb)

• Relationship Management• Innovation

• Geschäftssystem• Markenpflege• Systeme

BEISPIELETREIBER RELEVANZ1)

WER / WAS 'TREIBT' DAS WACHSTUM?

28%

30%Kompetenzen

Menschen

Systeme / Spezifika des Geschäfts

42%

Führungskräfte sind für das Wachstum noch wichtiger als Prozesse oder Systeme

1) Roland Berger-Umfrage zur Wachstumsorientierung bei deutschen und österreichischen Vorständen


RELEVANZ /RANG

1.

EIGENSCHAFT

Vision für Gesamtunternehmen

AUSPRÄGUNG (IST)

2. Motivation für Mitarbeiter

3. Quantitative Zielvorgaben

4. Persönliche Kundennähe

5. Schaffung einer innovativen Kultur

6. Vorbildwirkung

7. Starke Incentivierung

Gering Hoch

1 5 10

Eigenschaften von Personen als Wachstumsmotor

In Unternehmen sind aber die strategischen Profile der Führungskräfte oft sehr schwach ausgeprägt

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants


Fazit

Das Geschäftsumfeld, in dem Unternehmen heute agieren, ist komplexer und unübersichtlicher geworden. Alte Instrumente funktionieren nicht mehr.

Mehr Unternehmergeist und -mut ist auf allen Ebenen notwendig, keine hundertprozentig genaue PlanungKonsequente Dezentralität ist der Schlüssel zur erfolgreichen Strategie-entwicklung. Unternehmen müssen offen sein für Alternativen und nicht nur dem Markt folgen

Es ist unmöglich, alle Unternehmensziele komplett zu quantifizieren

Die Unternehmensplanung muss als Kernelement Unsicherheit enthalten. Szenariotechnik/War gaming werden noch viel zu selten genutzt, um potenzielle Alternativen aufzuzeigen

Strategien unter wachsender Unsicherheit

Business

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