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Strategien zur Vermeidung von

Eskalationen im Projekt

GPM-Abend 20.6.2016

in Hamburg

Dr. Klaus Wagenhals, metisleadership

Überblick

Kleines Zueinander-Finden mit Hilfe einiger Fragen (soziometrie)

Was ist ein Konflikt? Ab wann spricht man von Eskalation?

Welche negativen Folgen/ positive Funktion haben Konflikte?

Anlässe für Konflikte – fördernde/ behindernde Faktoren

Welche ersten Signale für Konflikte gibt es? Welche

Eskalationsstufen?

Typisierung von Konflikten u.a. Analyse-Tools

Austragungsformen von Konflikten

Welche Interventionen sind hilfreich am Fall-Beispiel

Welche Möglichkeiten der Prävention gibt es?

Schluß-Einschätzung

© www.metisleadership.com


Ungünstige Teamzusammenstellung

Unterschiedliche Ziele, unterschiedliche PM-Methodik

Unterschiedliche NormenUnd Werte

Unterschiedliche Informationen

Unterschiedliche Sprache und Bedeutungvon Redewendungen/Begriffen

Unklare Rollen, unklarer Auftrag/Keine ausreichenden Ressourcen

Machtanspruch und Dominanzstreben

nach: Internationales Projektmanagement Hoffmann/Schoper/Fitzsimons (München 2004)

Typische Anlässe in Projekten

Führung ohne Disziplinarische

Funktion

Ein Konflikt ist…



Konflikte und ihre negativen Folgen


Positive Funktionen von Konflikten in Organisationen


Anzeichen & Ursachen von Konflikten


Die ersten Signale

Kontakte erkalten

direkte Kontakte werden vermieden

Kommunikation läuft vorwiegend schriftlich

Keine Reaktion mehr auf Gesprächsangebote

Es wird über- statt miteinander geredet

Projektthema und Teamkollegen werden herabgesetzt

Negative Äußerungen häufen sich

Entscheidungen werden ignoriert

Kalte Freundlichkeit kommt auf

Freundlichkeit nur als Fassade

Die Projektaufgaben und Ziele treten in den Hintergrund


Diagnose

Man sollte sich klar darüber sein, dass man – egal ob als Chef oder als Berater – einen Konflikt beeinflußt, auch wenn man „nur“

Fragen stellt oder andere Diagnosetechniken anwendet.

Also: Eingriffe gut überlegen!

Nach der ersten Typologisierung (s.o.) ist es hilfreich, folgende

Dimensionen zur Einschätzung, um was es geht und wie man am

besten/ wirkungsvollsten eingreifen sollte, zu unterscheiden:

Die „Issues“, die Streitpunkte

Der Konfliktprozess: wie kam´s dazu, Eskalationen u.a.

Die Konfliktparteien, die Konstellationen der Beteiligten

Die Beziehungen zwischen den Konfliktparteien

Die Grundeinstellungen der Konfliktparteien zum Konflikt, deren

Ziele

(hierzu wurde in Anlehnung an Glasl eine Checkliste entwickelt)

28.10.2015© www.metisleadership.com


Was bringt eine Typisierung von Konflikten?

Unterstützt die erste Orientierung in Konfliktsituationen

Ist Basis für eine schnelle Entscheidung in Konfliktsituationen, was zu

tun ist inkl. grobe Folgen-Abschätzung

Wie z.B. wer wie stark beteiligt ist, in welchem Kontext der Konflikt

stattfindet, wie weit er geht, welche Erscheinungsformen er

angenommen hat usw.

Was unmittelbar nötig ist und was später … und was gar nicht

Wie komme ich an weitere Informationen ohne zu eskalieren?

Wen frage ich was? Wessen Einschätzung ist in diesem Stadium

wichtig?

Welche Rolle sollte ich einnehmen? Brauche ich Unterstützung?

Bei was / von wem?

Welche weiteren Schritte sind nötig/ sinnvoll?

Man kann sich einstellen und ggf Erwartungen befolgen oder eben

abwehren

Risikoverhalten nach Persönlichkeitstypen

(Basis: Enneagramm)

Typ 1(Perfektionist) ärgert sich wenn der Projektablauf durch unvorhergesehene Dinge verzögert wird; hat Aversion gegen Risiken – wird alles tun, um sie zu vermeiden

Typ 2 (Geber) erkennt und vermeidet Risiken, die Beziehungen gefährden könnten

Typ 3 (der Erfolgreiche) nimmt sich wenig Zeit für Details – will „action“; nimmt Risiken in Kauf, wenn ihm keine Nachteile entstehen

Typ 4 (Künstler) steht gerne am Abgrund, braucht den Nervenkitzel – blüht auf , wenn sich Risiken auftun; sieht diese als Herausforderung an

Typ 5 (Beobachter) versucht Risiken sachlich und nüchtern zu betrachten , zieht alle Einflußfaktoren in betracht, verläßt sich auf seine Logik

Typ 6 (TeamPlayer) kann sich alles vorstellen, was überhaupt schief gehen kann und bremst daher die anderen

Typ 7 (Optimist) sieht die Situation optimistisch und neigt dazu Risiken zu übersehen oder zu unterschätzen

Typ 8 (Boss) neigt dazu keine Furcht zu empfinden, verläßt sich auf seinen Instinkt, hat keine Geduld für detaillierte Analysen

Typ 9 (Vermittler) blendet Gefahren unbewußt aus und „übersieht“ damit Risiken


Gefahr bei weiterer Eskalation:

psychischen Verformungen bei den Beteiligten

Wahrnehmungen

Denken:

Vorstellungen,

Gedanken

Interpretationen

Gefühle

Stimmungen

Einstellungen

Haltungen und

Neigungen

Wille

Ziele

Absichten

Motive/Antriebe

Verhalten:

Worte, Taten

Non-verbale

Botschaften

Effekte:

Subjektive

und objektive

Wirkungen

Das nimmt der Konfliktpartner wahr

und zieht seine Schlüsse daraus


Fragen zur Konfliktkultur

Sind direkte offene Gespräche

üblich?

Begreifen sich die Führungskräfte

in dieser Hinsicht als Vorbild?

Sind Feedbackgespräche

Bestandteil der Kommunikation?

Werden abweichende,

unkonventionelle Meinungen

ausgegrenzt?

Versucht man aus

Querdenkertum und Fehlern zu

lernen?

Ist es erlaubt um interne und

externe Unterstützung zu bitten?

Kann man Fehler eingestehen,

ohne Sanktionen fürchten zu

müssen?

Werden Fehler zeitnah

kommuniziert?

Ist Zugang zu den Vorgesetzten

leicht möglich?

Gelten Konflikte als Normalfall

oder sind sie tabuisiert?

Herrscht eine offene Streitkultur

vor?

Fragen zur Team-Dynamik Wo steht das Team zur Zeit?

wer spielt welche Rolle? Wie zufrieden sind die Team-Mitglieder mit

ihren Rollen/Aufgaben?

Wie klappt das Zusammenspiel im Team?

…


Quelle: Internationales Projektmanagement Hoffmann/Schoper/Fitzsimons (München 2004)

Die wesentlichen Schritte im Umgang mit Konflikten

Wahrnehmung

Prä-

vention

Führungs

aufgabe

Diagnose

Dynamik

Behandlung


• Einzelgespräch

• SWOT-Analyse

• Emotionale Trigger

• Kollegiale Beratung

• Hypothesenbildung

• Mediation

• Systemische Fragen

• Perspektivwechsel

• Kreativitätstechniken

• Brainstorming paradox

• Systemisches Konsensieren

(No-Go-Methode)

Nützliche Werkzeuge zur Vermeidung von Konflikten


Erste Schlüsselinterventionen

Bei heißen Konflikten Abkühlung durch

„Entschleunigung“ Begrenzung von Themen, Zeit

und Ort Spielregeln einführen Interimvereinbarungen Drittpartei als Spielregel-Instanz Diagnose-Feedback an alle

Parteien gleichzeitig am selben Ort

Direkte Konfrontation der Parteien ist zumeist fruchtbar

Arbeit am „hier und jetzt“, an der Zukunft sehr früh möglich und fruchtbar

Bei kalten Konflikten Anwärmen durch Verbindlichkeit,

Einsatz, Nähe Auflockern der Formen, Stimmungen,

emotionale Äußerungen stimulieren Prozedere-Verkrustungen aufheben Zunächst „getrennt abholen“,

Drittpartei pendelt längere Zeit zwischen den Parteien:

Selbstwertgefühl muss entstehen Unfruchtbar: Diagnose-

Rückmeldungen an alle gleichzeitig am selben Ort

Bewältigung der Vergangenheit nötig, bevor Zukunftsoptionen möglich sind

Drittpartei als Schutzmacht vor Übergriffen, Verletzungen


Phase 1 der Konflikt-Eskalation: Konfliktlösung per Selbsthilfe

1. Stufe: Verstimmung, Verärgerung, Verhärtung Man ärgert sich, über die Gründe des Ärgers wird jedoch nicht

gesprochen

Schuldzuweisungen nehmen zu

Besprechungen werden schwieriger

Teamarbeit flutscht nicht mehr

2. Stufe: Debatte, Streit, Polemik Stilles Herunterschlucken des Ärgers funktioniert nicht mehr

Die Diskussion ist emotional

Zynismus greift um sich

Scheinlösungen werden gefunden

Sieger sind die, die sich am besten in der Gruppe hervortun

3. Stufe: Gegen- statt Miteinander Die Verlierer schmollen und machen ihren Gegnern die Arbeit durch

Handlungen schwer

Teamsitzungen verlaufen unbefriedigend

Man redet aneinander vorbei

Arbeitet nicht mehr miteinander; Dienst nach Vorschrift herrscht vor


Phase 2 der Konflikt-Eskalation : Konfliktlösung durch externen Moderator

4. Stufe: Koalitionsbildung Es bilden sich offen Koalitionen heraus

Jede Partei sucht sich Verbündete

Man beklagt sich bei Außenstehenden und zieht Dritte, die unbeteiligt

sind, mit hinein

Jeder nimmt vom Gegner nur noch wahr, was in das Feindbild passt

5. Stufe: Gesichtsverlust und Demontage Die Gegner demontieren sich offen

Kollegen drohen sich gegenseitig mit rechtlichen Schritten

Der Chef vertraut seinen Mitarbeitern nicht mehr, sieht überall nur

Konspiration und Rachsucht

Jede Partei beginnt, die Verfehlungen der andern Seite zu suchen

6. Stufe: Offene Drohung Die Personalabteilung schreibt Abmahnungen

Man bereitet Entlassungen vor

Gegen am Konflikt Beteiligte wird Hausverbot ausgesprochen

Andere melden sich krank und konspirieren von zu Hause aus weiter


Phase 3 der Konflikt-Eskalation: Mediation plus Eingriff von oberster Stelle

7. Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge Unterlagen verschwinden

Kopien vertraulicher Dokumente tauchen bei der Presse oder beim

Finanzamt auf

Mitunter wird im Büro von Beteiligten eingebrochen

Es zählt nur noch, der Gegenseite den größten Schaden zuzufügen

8. Stufe: Zersplitterung Der Kontrahent soll vernichtet werden

Lieferanten, Kunden, die Bank und die Berater werden in den Konflikt

hineingezogen

Personen und Unternehmen werden boykottiert

Firmenpleiten und der Ruin einiger Beteiligter sind wahrscheinlich

9. Stufe: Sturz in den Abgrund Kein Weg zurück

Totale Konfrontation

Vernichtung des Gegners um den Preis der eigenen Vernichtung


7 Schritte zur Bearbeitung einfacher

Konflikte1. Die Störung wird genannt

Der Konflikt wird in Ich-Botschaften genau beschrieben.

2. Die dahinter liegenden Bedürfnisse werden geäußert oder es wird direkt

im Sinne von „wehret den Anfängen“ konfliktlösend interveniert (einzeln

oder in der Gruppe)

Das Ziel der Konfliktbearbeitung wird formuliert. Es muß eine gemeinsame

Lösung gefunden werden, die für alle Seiten annehmbar ist.

3. Ideensammlung für mögliche Lösungen

Vorschläge werden gesammelt, keinesfalls bewertet oder kommentiert.

4. Ideen werden bewertet

Die gefundenen Lösungen werden überprüft (machbar, zumutbar).

5. Einigung auf eine Lösung

Entscheidung für eine Lösung wird getroffen, die alle am ehesten

annehmen können. Bedingungen zur Umsetzung werden festgelegt.

6. Realisieren

vereinbarte Maßnahmen werden durchgeführt, Verantwortlichkeiten

festgelegt.

7. Kontrollieren

Nach vereinbarter Zeit wird überprüft, ob die Lösung funktioniert hat.

Voraussetzungen

bei mir:

• Ich kenne meine

„Trigger“ und ich bin

nicht Teil der Konflikt-

Parteien

• Ich bin konfliktfähig und

traue mich einzugreifen

bzw. Störungen

anzusprechen

• Ich habe auf der Basis

einer ersten Diagnose

eine Idee, was ich wem

sage/ tun sollte…

bei Anderen:

• Bereitschaft, den

Konflikt anzunehmen

• über den Konflikt mit

mir zu reden;

• sich auf eine

Bemühung zur Lösung

einzulassen…

Wenn der Konflikt ab Stufe

4 eingestuft werden muß

und/oder ich bin Konflikt-

Beteiligter: Einsatz einer

Konflikt-Moderation bzw.

Mediation


Mediation

Mediation wird von manchen Autoren als eine Konfliktlöse-Technik bezeichnet und

von anderen viel grundsätzlicher als eine

Geisteshaltung gesehen, die Konflikte als

„normal“ und für das Überleben eines

Unternehmens als unabdingbar versteht;

insofern schlagen diese Autoren vor, die

Mediation als Verfahren zum konstruktiven

Umgang mit konfliktuösen Situationen in

die Unternehmens-/Führungskultur zu integrieren.


Herzlichen Dank für Ihr Vertrauen und Ihre

Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei

der Vermeidung von Eskalationen!

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