S tra teg is c he B ibliotheks s teuerung m it der „B a lanc ed S c orec ard“

Was is t eine S tra teg ie ?

„Die Schaffung einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition unter Einschluss einer Reihe differenter Geschäftstätigkeiten“.

Michael E. Porter: Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge, in: Harvard Business Manager 19 (1997), S. 42-58.

Steuerungskreislauf

• Vision/Leitbild

• Strategische Ziele• Messgrößen

• ZielvorgabenMaßnahmen •

Controlling/• Reporting

Anpassung/ • Neuaus- richtung

Plan-Do-Check-Action

AUSFÜHREN

PLANENVERBESSERN

ÜBERPRÜFEN

Ständige Verbesse-

rung

Ministerium

Strategische Entwicklungs- u. Leistungsziele

Finanzierung der Aufgaben durchFakultäts-Globalhaushalt

Universität

Ziel: mehr Kosteneffizienz

AG-Herakles

Fakultät

Ziel:mehr Leistungseffizienz

Kontrolle durch Rückgekoppelte Autonomie

AG Merlin

ZV

ZV

Globalhaushalt: Modell der Mittelverteilung

„B a lanced

S corec ard“

„Balanced Scorecard“ = Ausgewogene Anzeigetafel

R.S. Kaplan/D.P. Norton:The Balanced Scorecard – Translating Strategy into ActionBoston/Mass. 1996

„B a lanced

S corec ard“

FinanzenFinanzen

S tra te-

g ie

Z iel-Wert

M aß-nahme

Wie könnenw ir uns ereR es s ourc eneffizienteins etzen?

K enn-zahl

Prozes s eProzes s e

S tra te-

g ie

Z iel-Wert

M aß-nahme

Wie müs s en dieProzes s e org a-nis iert s ein, umden B enutzer-erw artung enzu ents prechen?

K enn-zahl

B enutzerB enutzer

S tra te-

g ie

Z iel-Wert

M aß-nahme

Wie erfüllenw ir dieE rw artung ender B enutzer?

K enn-zahl

Potenzia lePotenzia le

S tra te-

g ie

Z iel-Wert

M aß-nahme

Wie könnenw ir die zukünf-tig e Leis tung s -fähig keit der B ibliothekg ew ährleis ten?

K enn-zahl

B ibliothek

Integ ration monetärer und monetärer und nic ht-monetärer K ennzahlen nic ht-monetärer K ennzahlen

Integ ration externerexterner (U nterha lts träg er, N utzer) und internerinterner (P rozes s e, M ita rbeiter) Pers pektivePers pektive

Integ ration vorlaufendervorlaufender (Leis tung s treiber) und nac hlaufendernac hlaufender (E rg ebnis s e) K ennzahlenK ennzahlen

S tra teg ieorientierungS tra teg ieorientierung : Z iel/K ennzahl/M aßnahmen

U rs ac he-Wirkung s -Z us ammenhangU rs ac he-Wirkung s -Z us ammenhang der Leis tung s ers tellung w ird s ic htbar.

G rundprinzipien der

B a lanc ed S c orecard

strategisch operativ

1 2 3 4Festlegen derBibliotheks-

ziele

Bestimmungder Messgröße

Festlegung desZielwertes

Maßnahmen-planung

HoheM arkt-Durc h-

dring ung

Prozent-S a tz

E rreic hteZ iel-

g ruppe

Ü ber90%

20 €/S tudie-renderfür LB S

S trateg ieums etzung

S tra teg is c hes Z iel:Informations bereits tellung direkt am

Wis s ens c haftlera rbeits pla tz

K ennzahl:Anteil Z ug riffe von außerha lb der

B ibliothek an der G es amtzug riffs zahl

Z ielw ert:Anteil über 60 %

M aßnahme:B ereits tellung a ller Z eits c hriften-C ore-

Titles a ls elektronis c he V olltexte

S trateg ieums etzung

Wie können wir die zukünftige Leistungsfähigkeit

der Bibliothek gewährleisten?

PERSPEKTIVE D

Strategisches Ziel:Gestaltungsspielraum derAuftragserfüllung sicherstellenAnteil der Bibliotheksausgaben an den Ausgaben der Hochschule/Trägerinstitution

Strategisches Ziel:Gestaltungsspielraum der Auftragserfüllung sicherstellenAnteil der Ausgaben an Dritt- und Sondermittelnan den Bibliotheksausgaben

Potenzia le

Strategisches Ziel:Hohe Mitarbeiterkompetenz Anzahl Fortbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter nach ProduktbereichenStrategisches Ziel:Hohe Mitarbeitermotivation Anzahl Kurzzeiterkrankungen pro Mitarbeiter

Marktwachstums-Markt-anteils-Portfolio der BCG

RelativerMarktanteilNiedrig Hoch

Niedrig

Hoch Question Mark Star

CowDog

Marktwachstum

Leistungs-nachfragetendenziell gering tendenziell hoch

tendenziellniedrig

tendenziellhoch

Question Mark Star

CowDog

Strategische Bedeutung

Portfolio Bibliotheksservices

Strategische Steuerung setzt...Prioritäten

und

Posterioritäten!

....

schriftliche Nutzerbefragung (Mai-August 2003, Auswertungsbasis: 1.803 Fälle)

Zugangsformen der Nutzung:fünf Prozent nutzen die Bibliothek ausschließlich über das Internet

4%5%

58%

33%

7%4%

44%

45%

1%3%

66%

30%

4%10%

68%

18%

2%

21%

61%

16%

alle BefragteStudierende imGrundstudium

Studierende imHauptstudium

Studierende impostgradualen

Studiumwissenschaftliches

Personal

Nutzung nur vor Ort

Nutzung über Internetund vor Ort

Nutzung nur überdas Internet

keine Einrichtunggenannt

schriftliche Nutzerbefragung (Mai-August 2003, Auswertungsbasis: 1.803 Fälle)

elektronische ZeitschriftenDatenbanken (nicht OPAC)

digitale Volltexte

Anteil Nicht-Nutzer “moderner Angebote”:kaum Nutzung durch Studierende im Grund- und Hauptstudium

65%

51%

35% 37%

88%

77%

47%

38%

91%86%

63%

57%

Studierende im Grundstudium

Studierende im Hauptstudiumpostgraduales Studiumwissenschaftliches Personal

gesamt

53%

74%

83%

MissionWarum wir existieren

GrundwerteAn was wir glauben

VisionWo wir hin wollen

StrategieUnser „Spielplan“

Balanced ScorecardFokussierung und Implementierung

Strategische MaßnahmenWas wir tun müssen

Persönliche ZieleWas ich tun muss

BegeisterteNutzer

Leistungseffizienz

EffektiveProzesse

Motivierte undgeschulte Mitarbeiter

Strategische Erfolgsgrößen

K laus C eynow a/André C oners :

B a lanc ed S c orec ard fürw is s ens c ha ftlic he B ibliotheken

V erlag V ittorio K los termannFrankfurt/M . 2002, 152 S .(Z fB B -S onderheft 82)IS B N 3-465-03207-1, 59.- €(inc l. C D-R OM : LIB R AR Y -AU DIT)

Wenn S ie mehr

w is s en w ollen ...

H erzlic hen Dank für H erzlic hen Dank für IhreIhre

Aufmerks amkeit!Aufmerks amkeit!

Universität:

leistungsbe-zogenerAnteil

Basisbudget

PI

Leistungsziele

Lehre Forsch. Dienstl.

PI PI PI PI PI

ZV Typ A

innovative Projekte

ZV Typ B

innovationsbe-zogener Anteil

Universitätsbudget

Globalhaushalt: Modell der Mittelverteilung

Fakultät x: