Speaker

Univ.-Prof. Dr. habil. Christoph Rasche christoph.rasche@uni-potsdam.de

www.management-potsdam.de

Strategische Entwicklungen und Zukunftstrends im Krankenhaussektor Ringvorlesung, 22.04.2014

Inhalt

2

Tektonische Verschiebungen im Kliniksektor Theorien, Trends, Thesen 1

Von der Trendreaktion zum Trendmanagement im Kliniksektor Methoden, Maßnahmen, Meriten 3

Wertorientierung als strategischer Imperativ im Kliniksektor Ökonomisierung der Versorgungslandschaften

2

Managementimplikationen und Ausblick Klinikvorteile durch Prozess- und Netzwerkmanagement

4

Gesundheitswirtschaft im Kontext der langen Wellen: Welche Trendmuster bestimmen und verändern unsere Lebenswelten?

3

„Das größte Produktivitätspotenzial besteht nun im Vermeiden und Heilen von Krankheiten“ Leo A. Nefiodow: „Der 6. Kondratieff“.

1. Kondratieff 2. Kondratieff 3. Kondratieff 4. Kondratieff

1800 1850 1900 1950 1990

•Dampfmaschine

•Kohle

• Textilindustrie

Bekleidung

• Eisenerz

• Stahl

•Massenlogistik

Eisenbahn

• Elektrotechnik

•Chemie

•Werkstoffe

Massenkonsum

•Automobil

•Petrochemie

•Kernkraft

Indiv. Mobilität

5. Kondratieff

20XX

•Information •Kommunikation •Digitalisierung

Wissen

6. Kondratieff

•Lebensqualität •Prävention •Vitalität Gesundheit

Sport?

Freizeit?

Medien?

7. Kondratieff?

Strategische Früherkennung im Sport

LOHAS als wichtige Zielgruppe: Lifestyle of Health and Sustainability [vom Lifestyle zum Healthstyle]

Der Krankenhaussektor als Säule der Gesunhdeitswirtschaft

4

Market for medical devices

Market for diseases, therapy

and medical treatment

Payers

Hospitals

Medical offices

Insurances

HMOs

Sports clubs

Corp. fitness Patients Political parties Lobbyists

Social institutions Clerical bodies Universities Pharma firms

Banks

Tourism industry

Private Equity

IT industry

EU

Attorneys

Professionals

Head hunter Market for pharma- ceuticals

Market for health and

complementary medicine

Market for sport, vitality and

wellbeing

Healthcare Cluster Managed Care

Infrastructure

Nutrition industry

NGOs

Wellness clubs

Konvergenz in der Gesundheitswirtschaft

5

Markt für Pathogenese

Markt für Salutogenese • Gesundheitsfürsorge • Sportbezogene Prävention • Komplementärmedizin • Psychosoziales Wohlbefinden • Fitness & Wellness • Healthstyle Services

• Akut- / Notfallmedizin • Therapierung chronisch Kranker • Palliativmedizin / Geriatrie • High-Tech-Medizin / Innovation • Disease-Management-Programme • Rehabilitation / Rekonvaleszenz

Strategische Option: Migration in den Markt für

Vitalität und Gesundheit („Healthcare statt Diseasecare“)

Strategische Option: Migration in den Markt für

Krankheit und Therapie („Senioren als Zielgruppe“)

Branchen- konvergenz

Marktliberalisierung / Wettbewerbsintensität

„Political-Mix“ • Lobbying / Kampagnen • Political Impact Management • Blocking / Powerplay • Anspruchsgruppenmanagement

„Market-Mix“ • Price • Product • Place • Promotion

Gesundheits- management

Markt-/ Wettbewerbs-

Kompetenz

Der Patient als Leistungsnehmer, Kunde oder Versorgungsfall?

Medical offices

Ambulance centers (satellite clinics)

Full-service hospital

Patient care

Aftercare & rehabilitation

Selfcare and empowerment

Provison and prevention

outpatient

Avoidance and timely diagnosis

of diseases

Care Controlling Medicine

Management

Patient

Patient

Patient

Patient

Cycle model of the primary healthcare market: Outpatient, inpatient & homecare

Tapping the secundary healthcare market through business development

Elective med. services

Elective care services

Hotel serves

Convenience services

Healthcare fitness

Reconvales- cence

Corporate Fitness

Well-being welness

Healthcare tourism

Self-care & home-care

Lifestyle Pharma

Vital food

Performance nutrition

Etc.

Healthcare customers

6

Schlüsselkompetenzen der patientenzentrierten Versorgung

7

…

Qualität, Sicherheit,

Risiko

Service und Convenience

Patienten und Kunden- orientierung

Empathie und Zuneigung

Balanced Hospital

Management

Expertendominanz: Therapie- und Technologieprioritäten

Steigende Relevanz einer patienten- und service-orientierten Versorgung

… Kosten-

und Effizienz Agilität und

Quick Response Professional case competence

Professional client competence

Polarisierung und Zielgruppenbildung in der Gesundheitswirtschaft als Realphänomen

Qualitäts-, Innovations- und Serviceorientierung

Kosten- und Effizienzorientierung

Qualitäts- und Service- Anforderungen

High-Tech- und Gerätemedizin, (z.B. Innovationen)

Mitarbeiter- qualifikation (Ärzte, Pfleger, Verw.)

Maximale Leistung für anspruchsvolle (Privat-)Patienten

Ausreichende Leistung bzw. Rationierung

Standardisierung, Rationalisierung, Benchmarking

Kosten-, Effizienz- und Prozessfokus (Massenversorgung)

Verdrängungswett- bewerb und Restriktionen

Qualitätsführerschaft

Kostenführerschaft

„Qualitätswettbewerb“

„Kostenwettbewerb“

WANZ-Prinzip: Wirtschaftlich + Ausreichend + Notwendig + Zweckmäßig

8

Die Gesundheits- und Krankenhauswirtschaft im Fadenkreuz diametraler Zielgrößen, Erwartungshaltungen und Führungsparadigmen

9

Balanced Hospital Management

Wirtschaftlichkeit, Produktivität,

Profitorientierung

Priorisierung, Rationierung,

Rationalisierung

Wertsteigerung, Shareholder Value, Kapitalmarktfokus

Wettbewerbsvorteile, Marktpositionierung, Case to Client-Fokus

Value for Money Zielgruppenmedizin Return on Healthcare

Ökonomie- Imperative

Solidarität, Versorgungsgerechtigkeit,

Ethische Imperative

Versorgungsqualität, Patientensicherheit,

Patientenzentriertheit

Nicht-Diskriminierungs- Grundsatz

Versorgungs- vor

Marktlogik

Heilversprechen statt Investorenversprechen

Kurative Imperative

Interessenkonflikt: Lassen sich ökonomische und kurative Imperative harmonisieren?

Das Branchenstruktur der Gesundheitswirtschaft: Tektonische Verschiebungen als Ergebnis soziodemographischer und technologischer Dynamik

10 Quelle: In Anlehnung an Porter 1980.

Aggressive Neueinsteiger

Strategische Positionierung

Standard

Premium

Breit Eng

B C

G H

F

Bedrohung durch Substitutionen

Komplementäre Anbieter

z.B. Beitragsanstiege

z.B. Private Gesundheitskonzerne

z.B. Alternative Medizin, Sportprävention

z.B. Pharma-Industrie, Fitness-Geräte-Industrie

z.B. Privatpatienten

Strategische Gruppen im Krankenhaussektor

D

J L

I O M

Q P

K N

R

z.B. HNO-Kliniken Versorgungshospital

Herzzentrum Gesundheits-Holding

E

One-Stop- Shopping als Vision

Gesundheits- tourismus

Lifestyle & Healthstyle

Konvergente SGF-Geschäfts-

modelle

Dynamische Wettbewerbs-

positionen

Niedergelassene (Fach-)Ärzte

Gemeinschaftspraxen, Ärztehäuser

Zuweisung durch MVZs

Zuweisung durch Rettungsdienste

Selbsteinweisung durch Privatpatienten

Anspruchsinflation der Patienten

Ambu

lant

-sta

tion.

Gre

nze

Kostendruck der Krankenkassen

Ambu

lant

-sta

tion.

Gre

nze

Leistungs- spektrum

11

Mobilisierung von Leistungsreserven jenseits des „Magischen Dreiecks“ von Qualität, Kosten und Zeit in der Integrierten Versorgung

…

… …

Qualität

Kosten Zeit

KPI*: Key Performance Indicator

KPI* „Zeit“ • Beschleunigung • Vereinfachung • Automatisierung • Koordination

KPI* „Kosten“ • Rationalisierung • Priorisierung • (Rationierung) • Delegation

KPI* „Qualität“ • Professionalität • Facharztstandard • Interdisziplinarität • Schnittstellen-Mgt.

KPI* „Empathie“ • Schulung • Integration • Mustererkennung • Psych. Kompetenz

Service

Innovation

Empathie

KPI* „Service“ • Kundenfokus • Zufriedenheit • Individualisierung • Wahlleistungen

KPI* „Innovation“ • Lernbereitschaft • Empowerment • Freiheitsgrade • „15-%“-Regel

„Soft Skills“ • Kommunikation • Führung • Motivation • Change Mgt.

„Hard Skills“ • Klinik-Controlling • Steuerung (BSC) • Trade-off-Mgt. • Mgt. by Objectives

Anspruchsinflation im Gesundheitssektor

Einsatz neuer Behandlungsverfahren fördern

Medizinische Versorgungsqualität erhöhen

Finanzielle Belastung der Patienten senken

Belastung der Beitragszahler senken

Lohnnebenkosten senken

1

2

3

4

5

Gesundheitsbewusstes Verhalten fördern 6

Gleicher medizinischer Versorgungszugang

Bessere Informationen über Qualität

7

8

Mitsprache der Patienten stärken 9

Wahlmöglichkeiten für die Versicherten 10

Das Gesundheitswesen als administriertes Multi- anspruchsgruppensystem im Fadenkreuz von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft

12

13

Revolutionen in der Medizin nach A. S. Relman

2. Stufe: Kostendämpfung Rationierung (Angebotsverknappung) Rationalisierung (Produktivität) Priorisierung (Fokussierung) Wertfokus (Value for Money) Controlling und Budgetkontrollen

1. Stufe: Explosion des Machbaren Technischer Fortschritt in der Medizin Radikale Schrittmacherinnovationen Outcome-Innovationen Machbarkeit vs. ethische Legitimation Machbarkeit vs. ökon. Legitimation

3. Stufe: Bewertung und Legitimation Assessment and Accountability Wirksamkeit der Maßnahmen (WANZ) Legitimität der Maßnahmen Risikomanagement, Patientensicherheit Compliance und Haftungsfragen

Quelle: In Anlehnung an Loss (2014), S. 8.

Habermas: „Kolonialisierung der Lebenswelten durch

die Ökonomie“

Loss: „Balance zwischen dem

technisch Machbaren und dem Menschlichen“

Inhalt

14

Tektonische Verschiebungen im Kliniksektor Theorien, Trends, Thesen 1

Von der Trendreaktion zum Trendmanagement im Kliniksektor Methoden, Maßnahmen, Meriten 3

Wertorientierung als strategischer Imperativ im Kliniksektor Ökonomisierung der Versorgungslandschaften

2

Managementimplikationen und Ausblick Klinikvorteile durch Prozess- und Netzwerkmanagement

4

Krankenhäuser im Spannungsfeld zwischen Versorgungs- und Marktauftrag

15

Wirtschaftlichkeit, Gerechtigkeit und Wert(e)orientierung im Gesundheitswesen

Wert(e)- orientierung

Wirtschaft- lichkeit

Gerechtig- keit

Holistische Führung

Nutzenstiftung für Stakeholder/

Shareholder

Wert- und Gewinn-

aufteilung

Ressourcen- allokation/ -prioritäten

Wirtschaftlichkeit (Produktivität)

Kosten-/Nutzen-Relation Ertrag-/Aufwand-Relation Outcome-to-Cost-Ratio Output-/Input-Relation

Nutzenstiftung des Handels für …

Patienten und Angehörige Mitarbeiter und Belegschaft Anteilseigner und Kapitalgeber Gesellschaft und Öffentlichkeit

Dimensionen der Gerechtigkeit

Ergebnisgerechtigkeit Verteilungsgerechtigkeit Verfahrensgerechtigkeit (Regelgerechtigkeit)

Einweisung bzw. ZNA

Diagnose & Erstversorgung

Stationäre Therapie

Poststationäre Versorgung

16

Strategische Führung als Element der Unternehmenskultur … oder wie diese die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen unterstützt

Firmentradition, Mythen und Legenden?

Korpsgeist, Werte, Normen und Visionen?

Christliche- solidarische

Werte und Normen

Rituale, Routinen und

Symbole?

Controlling- Systeme und

Formalismen?

Organisations- strukturen und

-prozess?

Unsere Kultur steht für …

Markt- und Wettbewerbs verhalten

Strategische Position

Markt- vorteile

Firmenerfolg - Rendite - Gewinn - Umsatz - Marktanteil - Bonität - Aktienwert - …

Kulturentwicklung und -management Strategie- und Marktentwicklung

17 Kultur-Wert Markt-Wert Finanz-Wert

Christliche Führungskompetenz muss auf der normativen und strategischen Ebene verwurzelt sein, um operative und ergebniswirksame Effekte zu zeigen

18

Prinzipien Einsichten Regeln Handlung Ergebnisse

Einschleifig

Dreischleifig Zweischleifig

Normative Ebene

Strategische Ebene

Taktische Ebene

Operative Ebene

Ad-hoc Intervention

Gerechtigkeit Ethik

Wertekanon

Vision Marktvorteil

Positionierung

Wertschöpfung Prozesse

Ressourcen

Aktivitäten Maßnahmen

SOPs

Quick Response Early Wins Tit for Tat

Mobilisierung von Spitzenleistungen in Expertenorganisationen: Wie lassen sich Silo-Spezialisten und Solisten zu einem Service-Orchester formen?

19

… Geteilte Ziele

Gemeinsamer Erlebnisraum

Verinnerlichtes Werteinventar

Symbolische Führung und Rituale

Ambition, Ehrenkodex, Korpsgeist

Empathie für den Einzelnen

Was uns wichtig ist…

Dass jeder wichtig ist…

Was unserem Tun Sinn gibt…

Was wir zelebrieren…

Wofür wir kämpfen…

Was unsere Ideale sind…

a) Bessere Leistung bei gleichem Ressourceneinsatz

b) Spitzenleistung bei Ressourcenmobilisierung

Wege zur Spitzenleistung: Von der Pflichterfüllung zum Commitment

Spitzen- leistung

Emotionale Aufladung

Pflicht- erfüllung

Involvement

Commitment

Fanatismus Aktives Interesse Intrinsische Motivation Leistungsorientierung

Mitläufertum Extrinsische Motivation 9-to-5-Menatalität

Leidenschaft, Hingabe Spitzenmotivation 24/7/365-Mentalität

Übersteuerung Realitätsverlust Burn-out-Gefahr

20

Empirische Befundlage

21

Expertenorganisationen im Visier der Wissenschaft: Wo liegen die Gemeinsamkeiten und wo die Unterschiede zwischen einzelnen PSF-Typen?

22

Methoden - Strategien - Analytik - Pläne - Tools

Organisation - Strukturen - Abläufe - Positionen - Schnittstellen

Verhalten - Auftreten - Agieren - Entscheiden - Reflektieren

Einstellung - Motivation - Selbstreflexion - Werteinventar - Arbeitsethos

Nachhaltigkeit der Veränderung

Einfachheit der Veränderung

+

+

Management Leadership Coaching

Hochleistungs- mentalität

Syntegration

Grundmuster des organisatorischen Wandels

23

Linear change

C

A

B

Idealmodell

• Eindeutige Kausalzu- sammenhänge

• Top-down-Steuerung ohne Feedback

• Stabile Planungsumwelt und Prognosesicherheit

• Org. Wandel durch Vor- steuerung / Antizipation

Non-linear change

A

B

„Chaotisches“ Modell

• Diffuse Kausalzusam- menhänge

• Dezentrale Koordination durch reflexives Lernen

• „Chaotische“ Planungs- umwelten

• Org. Wandel durch Selbssteuerung

Guided change

C

A B

Robustes Modell

• Rekursive / indirekte Kausalitäten

• Grober Suchkorridor durch Metaziele

• Hohe Umweltvolatilität, unscharfe Szenarien

• Org. Wandel durch robust-adaptive Planung

„Umwege erhöhen die Ortskenntnis“

Chinesische Weisheit

Inkrementeller versus strategischer Wandel

24

Inkrementeller Wandel Radikaler Wandel

Optimierung innerhalb des Systems

• Suche nach lokalen Optima • Akzeptierter Ordnungsrahmen • Kontinuierliche Verbesserung • Kurzfristiges Erfolgsdenken • Risikovermeidung / -aversion • Systemoptimierung • Operative Effizienzmaßnahmen

Optimierung der Systemgrenzen

• Suche nach globalem Optimum • Neues Referenzsystem • Radikale Veränderung • Langfristiges Erfolgsdenken • Risikoorientierung • Systemveränderung • Strategische Innovationen

Personalportfolio

25

Leis

tung

sres

erve

Realisierte Leistung

1 5 2 3 4

1

5

4

3

2

Under-performer

High Performer Ewiges Talent

Arbeitstier

Breite Masse

Wertekonformität

Generation Y und ihr Mindset: Was sind die Implikationen für Personal- und Organisationsentwicklung in Kliniken?

26 Quelle: Egon Zehnder (2013).

Porter`s Logik der Nutzenstiftung und Wertschaffung im Gesundheitswesen

27

Industrialisierung des Gesundheitswesens? Was können Kliniken von der Industrie lernen und was nicht?

28

Von der Industry zur Servicetry: Unterliegen selbst die „weichen“ Disziplinen der medizinisch- pflegerischen Versorgung durch das PEPP-System dem industriellen Workflow-Imperativ der Automatisierung, Standardisierung und Rationalisierung?

Wert- und Nutzenstiftung im Kliniksektor als strategischer Imperativ

29

Value = Outcome

Cost

Access to services

Sustainability of health

High quality

Safety and risk control

Patient centeredness

Patient satisfaction

Employee satisfaction by means of: Incentives, training, empathy, motivation, trust

Cost containment by means of: DRG, BSC, BPR, Six Sigma, Lean Mgmt., …

Prioritization

Rationalization

Rationing

Triage, targeting

Automation, industrialization Output/outcome

dumping

Who is payer? Who is player?

Premium heathcare

No-frills healthcare

Outcome focused

healthcare

Radical innovation

Med. over- shooting Science &

tech. focus

Demanding patients Top-

service

Patient dedication

Cost focused

healthcare

Yield mgmt.

Supply chains Standards

Lean mgmt. SOPs &

routines

Dele- gation

Wege zum nachhaltigen Klinikmanagement

30

Veränderungsmanagement als Erfolgsfaktor

Inhalt

31

Tektonische Verschiebungen im Kliniksektor Theorien, Trends, Thesen 1

Von der Trendreaktion zum Trendmanagement im Kliniksektor Methoden, Maßnahmen, Meriten 3

Wertorientierung als strategischer Imperativ im Kliniksektor Ökonomisierung der Versorgungslandschaften

2

Managementimplikationen und Ausblick Klinikvorteile durch Prozess- und Netzwerkmanagement

4

Der Kliniksektor im Spannungsfeld von Management, Markt und Monetarisierung

Verwaltung •Behördenmentalität •Vorschriftenfokus •Top-down-Anweisungen •Kameralistik

Management • (Strategie-)Planung •Entscheidung •Durchsetzung •Kontrolle / Controlling

Leadership

•Führungsphilosophie •Strategieinnovation •Änderung der Spielregeln

Entrepreneurship • Internes Unternehmertum • „Professoren“-Unternehmer • „Mitarbeiter“-Unternehmer •Business Development

Betriebswirtschaftliche Problemlösung

Unsicherheit Komplexität

Risiko

„Undermanaged“ Industries /

Firms / Institutions

„Overmanaged“ Industries /

Firms / Institutions

Betriebswirtschaftlicher Veränderungsbedarf

32

• Vereine / Verbände / Stiftungen • Schulen und Universitäten • Behörden, Ämter, Ministerien • Gesetzliche Krankenkassen

• Private Krankenhausträger • Private Sport- und Freizeitanbieter • Professionelle Vereine / Verbände • Vormalige „Staatsmonopolisten“

• Strategie- und Managementberatungen • Healthcare-Brand-Builder (z.B. Mayo) • US Elite-Hochschulen (z.B. Harvard, MIT) • Visionäre Law Factories

• Google, Apple, Oracle • Dreoge-International • Private Equity Firmen (KKR, PKCB) • Geschäfts-System-Innovatoren

Die einfache und komplexe Welt des Change Managements

33

Mikro- und Makro- umwelt

Leitbild

Positionierung

Alleinstellungsmerkmale

Qualität Service Rentabilität

Effizienz

Effektivität

Qualität

Service

Innovation

Patienten Kostenträger Indikationen Präferenzen

IGEL-Leistungen

GKV PKV

Verträge

Konkurrenten

Partner

Stakeholder

Strategieinhalt

Strat.kontext

Strat.prozess

Markt

Strategie Wettbewerb

Das strategische Dreieck im dynamischen Wettbewerb

Märkte1-n

Wettbewerber1-n

Absatzmärkte

Faktormärkte

Zwischenmärkte

Komplementäre

Substitutionen

Zukunftsmärkte

•Def. relevanter Markt •Def. Zielgruppenanforderungen •Def. Chancen und Risiken

• Intra-institutioneller Wettbewerb • Inter-institutioneller Wettbewerb • Kooperation/ Co-opetition Schönheitskliniken

TCM, Heilpraktiker

Fitnesszentren

Präventionsmedizin Spezialkliniken

Maximalversorger

Lifestylemedizin Grundversorger

Eigentherapie

Leistungsvergleiche

(1) Kompetenzfokus

(2) Prozessfokus („Workflow“)

(3) Technologiefokus

(4) Leistungs-/Servicefokus

(5) Beschaffungsfokus

(6) Finanz-/ Budgetfokus

KKV

Preis Kosten

Qualität

Service

Verfügbarkeit

Convenience

…

Leistung

Alleinstellungs- position

Hausärzte

Ärztezentren

Fachärzte

Wettbewerbsdyn.

Kooperation • Strategisches Leitbild/ Zielsystem • Leistungspotenziale/ Kompetenzen • Profilierungs- und Entwicklungspfade

"Wettbewerb um Krankheit"

"Wettbewerb um Gesundheit & Vitalität"

Regulierung

Industry Skaker

Politik- interessen

Gesund- interessen

Ökono- mieinteressen S

T A A T

34

What outcome level at what cost position? – Leistung hat ihren Preis …

35

Low Medium High

Low

Medium

High

Comparative price position

Com

para

tive

valu

e po

sitio

n

Value-for-money (outpacing)

Non-value offer

Standard healthcare

Quality healthcare

Super luxury healthcare

First class healthcare

No-frills healthcare

Low-profile healthcare

High-profile healthcare

Regulated price system (DRGs) in most healthcare segments

Patient value

•Medical outcome •Patient safety •Risk position •Care delivery •Service quality •Empathy •Waiting times •Complication rate • Infrastructure •Clinic atmosphere •Reputation •…

Financial value

Value processes

Employee value

Payer value MDK

What outcome position is

affordable?

What cost position is

compelling?

Is there space for value creating outpacing?

How to avoid obvious value destruction?

Harmonisierung von strategischer Positionierung und operativer Exzellenz

36

Relativer Leistungs- vorteil (Outcome)

Strategische Leistungsreserven

Leistungs- und Versorgungs-Achse Service- und Zielgruppen-Achse Einweiser- und Key Account-Achse Prozess- und Workflow-Achse Potenzial- und Ressourcen-Achse Leadership- und Clinic-

Governance-Achse

Operative Leistungsreserven

Lean Hospital Management Integrierte Workflow-Landschaften Intra- und extramurales

Versorgungsmanagement Automatisierung von Standard-

routinen und Prozeduren Big Data Management Leistungsindikatoren Dynamisierung der Wertschöpfung Motivation und Anreizsysteme Constraints Management

Mobilisierung von Leistungsreserven Outcome Position • Med. Qualität • Pfleg. Qualität • Service Level • Convenience • Empathie • Infrastruktur • Reputation • Wartezeiten • …

Kostenposition

Outpacing

Wert-Äquivalenz- Linie

Value = Outcome / Costs

Operative Exzellenz

Strategische Exzellenz

Relativer Preis-/Kostenvorteil (Costs)

Wie lässt sich eine optimale Wert-/Risiko-Relation der Versorgung erreichen?

37

Outcome level

Cost level

Outcome management

Medical excellence Patient satisfaction Service level Waiting times

Cost management

Cost containment Triage effectiveness Yield (capacity) management Operational excellence

Issues of value creation

Risk level

excellent

Risk management

CIRS-logic, Six-sigma logic Patient safety (i.e. 11 R-logic) Quality management Personnel qualification

Poor dog hospitals

poor

excellent

excellent

38

Auf der Suche nach Wertsteigerungsoptionen …

Cost, resource consumption per Activity or process

Relative relevance or outcome contribution of an activity or process

ZONE OF VALUE DESTRUCTION => Speed up workflows => Better use of assets => Avoid redundancies => Focus on priorities

ZONE OF INDIFFERENCE

ZONE OF VALUE CREATION => Information => Courtesy and empathy => Professional scheduling => Avoidable mistakes

Komplexitätsmanagement in Expertenorganisationen als Herausforderungen: Vom Manufaktur-Betrieb zur Hochleistungsorganisation …

39

Patienten- Komplexität

Diversity- Komplexität

Diagnose- Komplexität

Prozess- Komplexität

Standort-Struktur- Komplexität

Indikationen- Komplexität

Disziplinen- Komplexität

Professionen- Komplexität

Klinik-Management •Strategie, Positionierung, USP •Geschäfts-/Organisationsmodell •Kompetenz- und Innovation •Projekt-/Prozessmanagement •Patienten, Prozesse, Prozeduren

Outcome Performance

Klinik-Philosophie

Führung und Management bedingen sich gegenseitig

40

Klinik-erfolg

Strategieumsetzung, Planrealisierung

Anreizsysteme und Leistungsmobilisierung

Aufbau- und Ablauf- organisation

Umsetzung der fixierten Leitmaximen

Definition des Kom- petenzportfolios

Klinik-Masterplan „Marketing & PR“

Management

Planung Entscheidung

Umsetzung Kontrolle

Geschäftsstrategien und Markttaktik

Strategische Personalentwicklung

Strategische Organi-sationsentwicklung

Krankenhauskultur (Korpsgeist)

Kompetenzentwicklung („War for Talent“)

Corporate Image, Identity, Klinikmarke

Führung

Vision Mission

Strategie Wandel

Inhalt

41

Tektonische Verschiebungen im Kliniksektor Theorien, Trends, Thesen 1

Von der Trendreaktion zum Trendmanagement im Kliniksektor Methoden, Maßnahmen, Meriten 3

Wertorientierung als strategischer Imperativ im Kliniksektor Ökonomisierung der Versorgungslandschaften

2

Managementimplikationen und Ausblick Klinikvorteile durch Prozess- und Netzwerkmanagement

4

Das Kardinalziel: Transformation hierarchischer ‚Silokrankenhäuser‘ in prozessorientierte und patientenzentrierte Expertenorganisationen

Hierarchie Funktionsorientierung Operative Inseln

+

Command and Order Organization Top-down

Branche Branche Branche

- -

Nachsorge Krankenhaus MVZ, Einweiser

- -

Integrierte Versorgung

Inside-out

High-Performance Healthcare Organization Top-down + bottom-up

Balanced strategy Unternehmens

grenze Unternehmens

grenze

42

Welche Rolle spielt das Berufsgenossenschaftliche Krankenhaus Hamburg künftig in einer vernetzten Versorgungslandschaft?

43

Semantic computing: Fuzzy data

Modeling dynamic micro-

process

Modeling dynamic macro-

processes

Modeling

dyn. process architectures

Modeling healthcare

value chains

IT-based and

data evidenced business models

Co-alignment of dispersed process data

jABC: Granular

computing

How to create excellent value for patients in light of scarce healthcare recources through IT-based business model innovation? Prevention /

Fitness / Nutrition

Medical hospital

treatment

Rehabili- tation

Home care / Retirement

homes

Palliative care

Self care /

Non evidenced treatments

Med. offices / Poly clinics/

MVZ

Infrastructure / Equipment /

Pharma

Heath mgmt. organizations

Retirement homes

Alliance partners

Patients

clients

clients

Clients

Clients

Health insurance companies

(Payers) Political bodies

Self-help groups

Med. offices

Pharma- cies

Fitness & wellness

Partner or perish? Supply chain mgmt.

ERP-systems E-health

Remote surgery

Hospital information systems

Outpatient care

Stakeholder- Management

Reha clinics

Healthcare IT provider

Satellite hospital

Satellite hospital

Satellite hospital

Disease mgmt. programs

Healthcare consultants

Consumer goods

Clients

New entrants

Self care

ED

ED

ED

ED cases

ED cases ED

cases

CoE Hub-clinic

Med. uiversity

Reha steps

Reha steps

Home care

Home care

Welche Implikationen ergeben sich durch die digitale Konvergenz für die Gesundheits- und Krankenhauswirtschaft?

44 Quelle: DER SPIEGEL, 48/2011, S.73. Quelle: MIT Technology Review, microsoft

Modelling Digital Health & Fitness

Sektorale Prozesslandschaften in der Psychiatrie: Wie lassen sich komplexe Versorgungsprozesse in IT-Landschaften abbilden?

45

Administration Patient Care Medical Examination

Inpatient care

Rehabili- tation

Home care / Retirement

homes

Palliative care

Self care /

Non evidenced treatments

Prevention / Fitness / Nutrition

Med. offices / Poly clinics/

MVZ

Infrastructure / Equipment /

Pharma

Hierarchie + Funktionalsilos = Operative Leistungsinseln Problem: Valide, reliable und ökonomische Abbildung komplexer Versorgungsprozesse

Kaskadierung des IT-Managements: Synchronisation multipler Granulationsstufen, Systemwelten und Kundenanforderungen des One-Thing-Approachs

46

User-Ebene

Anwender-unterstützende, aber nicht sichtbare Systemwelten

47

Ist Ethik käuflich? Wann ist Ethik authentisch? Wie wird Ethik zum Gegenstand christlicher Führung? Welcher Verhaltenskodex leitet sich daraus ab?

Christliche Führung im Spannungsfeld zwischen Gerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit

48

Individualisierte Medizin: Segen oder Weg- bereiter einer Mehrklassenmedizin?

Seltene und unbekannte Krankheiten: Amortisieren sich die FuE-Auwendungen?

Überversorgung von Privatpatienten: Patienten als Cash Cows und Gewinnquellen?

Cherry Picking im Portfolio-Management: Konzentration auf attraktive DRGs/ Leistungen?

Unethische (kriminelle) Geschäftsmodelle: Gewinnzentrierte Angebotspolitik

Handling medizinscher Extremszenarien: Sterbehilfe, Abtreibungen, Genom-Screening, …

Gerechtigkeit, Ethik, Verantwortung [Normativ-moralische Wertinterpretation]

Zielgruppenmedizin: From Case to Customer – Patienten als Selbtszahler?

Skalen- und Synergieeffekte: Wie ren- tieren sich Leistungsexoten (Orphans)?

Extrabudgetäre Leistungen: Profit mit nicht notendigen Leistungen?

Steigerung des Portfolio-Werts: Elimination von Poor Dogs/ Problem Kids?

Law, Tax and Social Dumping: Auslotung aller Optionen und Vorteilsspielräume?

Management-Opportunismus: Wo kein Kläger, da kein Richter …?

Wirtschaftlichkeit [Ökonomische Wertinterpretation]

Bala

nced

Hos

pita

l Man

agem

ent

Trends und Entwicklungen im Gesundheitssektor Trend zur ambulanten Diagnose und zu Therapieleistungen 1

Wissenschaftliche Fortschritte in der Medizintechnik und der Pharmazie 2

Anforderung: Steigende Versorgungsqualität bei sinkenden Kosten (DRG-Systeme) 3

Trend zur Zwei- und Mehrklassenmedizin (Marktsegmentierung) 4

Durchführung von krankenhausübergreifenden Leistungsvergleichen (Benchmarking) 5

Veröffentlichung von Leistungsindikatoren (z.B. Komplikationen, Wartezeiten, Mortalität) 6

Steigende Patienten- und Serviceorientierung (Patientenzufriedenheit / -bindung) 7

Dynamische Wettbewerbskonstellationen (z.B. Liberalisierung, Privatisierung) 8

Einführung von Managed-Care-Modellen: Gesundheitsnetzwerke, Kooperationen 9

Zunahme von Fusionen und Übernahmen durch aggressive Investoren 11

Selbstbeteiligung der Versicherten: Wahl- und Zusatzleistungen, Menümodelle 10

Wertkettenwettbewerb zwischen alternativen Geschäftsmodellen 12

49

Trends und Entwicklungen im Gesundheitssektor Steigende Bedeutung der Wohlbefindlichkeitsmedizin (z.B. Viagra, Pille, Stimulanzien) 13

Konflikt zwischen dem medizinisch Machbaren und dem medizinisch Möglichen 14

Ethische Grenzen der Hochleistungsmedizin: Genetik, Biochemie, Reproduktion 15

Aufklärung und Information als Reaktion auf kritische (mündige) Patienten 16

Steigende Bedeutung des Medizin-Controlling (z.B. transparente Abrechnungen) 17

Auflösung der starren Grenzen zwischen Pflege, Medizin und Verwaltung 18

Prozeßoptimierung als Antwort auf steigenden Kosten- und Leistungsdruck 19

Optimierung der Versorgungskette von der Vorsorge bis zur Nachsorge 20

Steigendes Gesundheitsbewußtsein in den westlichen Industrienationen 21

Gesundheitsorientierung als 6. Kondratieff-Zyklus 23

Verschmelzung von: Healthcare, Wellness, Fitness, Sport, aktiver Lebensführung 22

Gesundheitsmarkt als wachsender Zukunftsmarkt in Schwellenländern 24

50