Strategische Planung 2 - BME – eine starke … · gien, Ziele und Umsetzungspläne zu...

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Strategische Planung

Das Richtige bestimmen, um es richtig zu tun

A. Locker, P. T. Grosse-Ruyken,Chefsache Finanzen in Einkauf und Supply Chain, DOI 10.1007/978-3-658-00748-5_2, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

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„Nimm die Zeit, gründlich abzuwägen, aber wenn die Zeit zur Aktion gekommen ist, höre auf zu planen und handle.“

Napoleon Bonaparte

2.1 Strategische Planung – auch für Einkauf und Supply Chain Management

Der Prozess der strategischen Planung steht selten auf der Agenda des Managements. Sie verbringen im Durchschnitt weniger als 1 % ihrer Zeit mit Strategieplanung (Olsen 2007). Werden sie hingegen zur Bedeutung der strategischen Planung befragt, geben 99 % der Vor-stände und Geschäftsführer mittelständischer und großer Unternehmen an, dass sie relativ oder sehr wichtig ist (Huber 2006). Wenn die strategischen Grundlagen nicht klar gelegt sind, kann ein Unternehmen langfristig nicht erfolgreich sein. Der „Strategieexperte“ Mi-chael Porter von der Harvard University sieht den Kern der Strategie in der Frage der Dif-ferenzierung vom Wettbewerb: „Welche Wettbewerbsvorteile erlauben es dem Unternehmen, langfristig einen höheren Kundennutzen anzubieten als die Konkurrenz?“ Ein höherer Kun-dennutzen kann beispielsweise bestehen aus einer sehr hohen Qualität, marktbestimmen-den Innovationen, bestem Service, geringerem Preis oder einer Kombination dieser Wett-bewerbsfaktoren. Aufgrund des hohen Einflusses von Einkauf und Supply Chain auf diese Wettbewerbsgrößen müssen Unternehmens-, Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien Hand in Hand gehen. Deshalb brauchen Einkauf und Supply Chain eine strategische Planung. Sie muss integraler Bestandteil des strategischen Planungsprozesses des Unternehmens sein.

Ziele der strategischen Planung In der strategischen Planung werden die Leitplanken für die Strategieumsetzung definiert. 70–90 % der Strategien scheitern in der Umsetzung, da

30 2 Strategische Planung

deren Planung unzureichend ist und der Weg zur Umsetzung nicht gut vorbereitet wurde. Gemäß einer Untersuchung der Harvard University werden Strategien nicht ausreichend operationalisiert, d. h. Ziele und Umsetzungsplanungen für die Funktionen des Unter-nehmens erfolgen nicht strukturiert (Norton und Kaplan 2006). Eine strategische Planung in Einkauf und Supply Chain muss daher aus einem strategischen Rahmen und einer Umsetzungsplanung bestehen. Das Prinzip der Einfachheit sollte dabei dominieren, d. h. die Komplexität sollte möglichst gering sein und sich auf die wesentlichen Erfolgshebel konzentrieren. Das Top-Management möchte klare Aussagen hören. Die Herausforderung besteht darin, nicht in der Datenanalyse zu versinken, sondern nachvollziehbare Strate-gien, Ziele und Umsetzungspläne zu präsentieren.

Bausteine der strategischen Planung Das Top-Management beschreibt in der stra-tegischen Unternehmensplanung ihre Strategie und wie diese umgesetzt wird, um eine nachhaltige Differenzierung von der Konkurrenz zu erreichen. Weiterhin werden in der strategischen Planung die Entwicklungen der wesentlichen Finanzkennzahlen in einem Mehrjahresplan abgebildet. Der Umgang mit Risiken der Geschäftstätigkeit ist ein weiteres Kernelement der strategischen Planung (vgl. Abb. 2.1).

Einkaufs- und Supply Chain Manager leiten ihre Strategien und Ziele aus den Top-Management-Vorgaben in der Unternehmensplanung ab. Ohne diesen Prozess gibt es kei-nen abgestimmten Plan, der wesentlich ist für das Kommitment beider Parteien. „Bei der Strategieplanung zu scheitern heißt, das Scheitern der Strategie zu planen“ (Zimmermann und Rügamer 2010). Die strategische Planung in Einkauf und Supply Chain Management kann sich daher am Wertsteigerungs-Modell mit den Bausteinen Strategie, Finanz-Perfor-mance und Risiko orientieren. Für die Strategie werden der Supply Chain Fit und das Ope-rating Model geplant, für die Finanz-Performance sind die Werttreiber in Einkauf und Sup-ply Chain zu quantifizieren und in der Balanced Scorecard für die Umsetzung abzubilden. Das Risiko-Management als dritter Spitzen-Werttreiber wird durch eine Definition der

NahhaltigeWert-

steigerung

Strategie

Finanz-Performance

Risiko

Supply Chain Fit Operating Model

1. Schritt:Strategischer

Rahmen

2. Schritt:Umsetzungs-

planung

Werttreiber BalancedScorecard

Risiko-Orientierung

Risiko-Regelkreis

Strategische Planung aus…

…Einkaufs- & Supply-Chain-Sicht…Top-Management-Sicht

Abb. 2.1 Bausteine der strategischen Planung in Einkauf und Supply Chain Management

312.1 Strategische Planung – auch für Einkauf und Supply Chain Management

Risiko-Orientierung des Top-Managements und der Planung des Risiko-Regelkreises gestaltet. Diese Bausteine der Strategischen Planung des Einkaufs- und Supply Chain Ma-nagement werden jeweils zweistufig geplant. Zunächst wird der strategische Rahmen fest-gelegt, der Prioritäten und Ziele definiert. Anschließend erfolgt die Umsetzungsplanung zum Erreichen der strategischen Ziele.

Praxisbeispiel: Unternehmens- und Einkaufsstrategie bei Bilfinger BergerDie Bilfinger Berger AG (2011: 8,5 Mrd. EUR Umsatz, 59.000 Mitarbeiter) hat die Pro-fessionalität des Einkaufs mit dem Ziel erhöht, einen finanziellen Mehrwert zu erzielen und einen Beitrag zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu leisten. Hierzu wurde zunächst die Einkaufsstrategie konsequent aus der Unternehmensstrategie abgeleitet (vgl. Abb. 2.2).

Für die Umsetzung der Einkaufsstrategie wurde ein „Procurement-Excellence-Pro-gramm“ mit folgenden Gestaltungsfeldern durchgeführt: Globales Einkaufsnetzwerk, Governance, Kompetenz-Management, Lieferanten-Management, Bedarfsbündelung, Warengruppenmanagement, Ausgabentransparenz und Zielsteuerungsgrößen. Die „Lessons Learned“ aus diesem Prozess waren beispielsweise: Einkaufsstrategie aus Unternehmensstrategie ableiten, klare Ziele und Verantwortlichkeiten definieren, Ein-

Nationale & internationale Spitzenposition Internationalität

Führende Multi-Service-Group

Dezentrales operatives Geschäft

Steuerung und Kontrolle durch enge Führung des Vorstandes & starke Konzernzentrale

Kompetenzmanagement

Warengruppenmanagement

Dezentrale Einkaufsverantwortung

Erfolgsmessung durch EBIT und Cashflow

Zentrale Governance-Funktion: Richtlinien/Steuerung Kontrolle

Unternehmensstrategie Einkaufsstrategie

Kapitalrendite

Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft

Respekt vor unterschiedlichen Wertvorstellungen

Globale Einkaufsnetzwerke

Einkauf als Werthebel für das Unternehmen

Ziel- und Steuerungsgrößen:Savings, Cashflow

Corporate Responsibility

Code of Conduct

Abb. 2.2 Ableitung der Einkaufs- aus der Unternehmensstrategie bei Bilfinger Berger


beziehung des gesamten Managements, Projektansatz erleichtert Organisationsverän-derungen und Kommunikation als Erfolgsfaktor (Hubmann 2010).

2.2 Verknüpfung von Einkaufs-, Supply-Chain- und Unternehmensplanungen

Jüngste Befragungen von Einkaufsmanagern zum Strategie-Management in Einkauf und Supply Chain zeigen, dass 80 % der Unternehmen ihre Einkaufs- und Supply-Chain-Stra-tegie direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten (Horvath und Partners 2012). Sie tra-gen damit der strategischen Bedeutung von Einkauf und Supply-Chain-Rechnung. Eine Supply-Chain-Strategie haben gemäß einer Studie von J&M 40 % der Unternehmen defi-niert (J&M Research 2011). Die strategische Bedeutung der Supply Chain nimmt stetig zu, hat die Bedeutung des Einkaufs in den meisten Unternehmen jedoch noch nicht erreicht.

Praxisbeispiel: Supply-Chain-Strategie bei HiltiDie Hilti AG (2011: 4 Mrd. CHF Umsatz, 22.000 Mitarbeiter) hat eine klare Supply-Chain-Strategie definiert. Diese verbindet strategische Ziele mit Finanzzielen und stellt die Mitarbeiter ins Zentrum der Strategie.

Die ambitionierten Wachstumsziele in der Unternehmensstrategie müssen durch angepasste und flexible Strukturen der Supply Chain unterstützt werden. Die Hilti AG strebt eine klare Innovations- und Qualitätsführerschaft in ihren Märkten an. Die Supply Chain kann durch Erreichen einer sehr hohen. Kundenzufriedenheit zur Dif-ferenzierung beitragen. Hohe Liefertreue und Verfügbarkeiten stellen eine hohe Kun-denzufriedenheit sicher. Zur finanziellen Performance trägt die Supply Chain durch kontinuierliche Kostensenkungen bei, indem Logistikkosten unter 5 % des Umsatzes bleiben, sowie durch einen Gesamtlagerbestand mit weniger als 90 Tage Reichweite (Anna 2010) (vgl. Abb. 2.3).

Wachstum

• 3% Produktivitätsforschritt OPEX• 5% Logistics Cost/Sales • Total Inventory < 90 Days on Hand• Lead Time – 50%

Differenzierung

Produktivität

Sehr hohe Kundenzufriedenheit• Perfect Order 98.5%• Availability to Standard 97.5%• Customer Satisfaction > 90

Unterstützung Wachstumsziele• Flexibility Personal

Abb. 2.3 Supply-Chain-Ziele der Hilti AG


Sechs Gestaltungsfelder der Unternehmensplanung Es lässt sich einfach sagen, dass die Einkaufs- und Supply-Chain-Strategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden muss. Wie soll dies aber konkret erfolgen und welche Strategieelemente sind zu verknüp-fen? Die Unternehmensplanung definiert im Wesentlichen folgende sechs Gestaltungsfel-der, die als Input für die strategische Planung in Einkauf und Supply Chain dienen können: Vision & Mission, Produkte & Services, Märkte, Wettbewerbsvorteile, Strategische Ziele, Strukturen (vgl. Abb. 2.4).

Die beiden Strategiebausteine der Strategischen Planung in Einkaufs- und Supply Chain Management sind der Supply Chain Fit und das Operating Model. Sie werden durch die sechs Gestaltungsfelder der Unternehmensplanung beeinflusst. Das Ausmaß des Einflusses ist unternehmensspezifisch und die Zusammenhänge sollten zwischen Top-Management und Einkaufs- und Supply-Chain-Verantwortlichen bestimmt werden. Die Einflussgrößen auf den Supply Chain Fit sind:

1. Vision & Mission: Sie beschreiben die Leitideen und Werte des Unternehmens. Ein Beispiel ist Bill Gates Vision „In jedem Haushalt ein PC“.

2. Produkte & Services: Tiefe und Breite des Produkt- und Serviceangebots, welches das Unternehmen zukünftig anbieten will, legt auch das Beschaffungsprogramm fest. Ein-kauf und Supply Chain Management müssen hierbei den Input der Absatz- und Neu-produktplanungen aus Vertrieb und F&E verarbeiten. Ein Unternehmen, bei dem das Beschaffungsprogramm eine hohe Dynamik aufweist, ist 3M. Der „Innovationsleader“ ist dafür bekannt, dass er 40 % des Umsatzes mit Produkten tätigt, die weniger als fünf Jahre im Markt sind. Ein anderes Beispiel für radikale Veränderungen des Leistungs-angebotes ist IBM. Sie haben ihr Angebot von Hard- zu Softwareservices konsequent verändert.

3. Märkte: Die geographischen Marktgebiete und die Kundensegmente definieren für Ein-kauf und Supply Chain das Ausmaß der globalen Tätigkeit und die Art der Zusammen-

Wettbe-werbs-vorteile

Unternehmensplanung

Strate-gische Ziele

StrukturenProdukte &

Services

Strategische Planung in Einkauf - & Supply Chain

Supply Chain Fit

Märkte

Operating Model

Vision & Mission

• Pro Supply Chain/Warengruppe

Abb. 2.4 Verbindung von Unternehmens- mit Einkaufs- & Supply-Chain-Planung


arbeit mit Kunden. Die Automobilzulieferer sind seit Jahren gefordert, ihren Kunden in der Globalisierung der Produktions- und Distributionsstandorte zu folgen. Der Auto-mobilzulieferer Benteler hat mittlerweile in seiner Automotive Sparte mehr als siebzig Standorte weltweit, um die Original Equipment Manufacturer (OEM) lokal beliefern zu können.

4. Wettbewerbsvorteile: Eine der zentralen Fragen der Unternehmensstrategie lautet: „Warum kauft der Kunde bei meinem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz?“ Nach Michael Porter existieren zwei generische Strategien, um langfristige Wettbewerbsvor-teile zu erreichen: Kostenführerschaft und Differenzierung. Einkauf und Supply Chain kann in beiden Strategien einen wesentlichen Beitrag leisten: Durch kostenoptimalen Einkauf eine Preisführerschaft ermöglichen, wie dies Aldi praktiziert, oder durch exzel-lente Supply Chain Services zur Differenzierung beitragen, wie z. B. die Firma Würth mit ihren spezifischen Lösungen für Verbindungselemente.

Die Einflussgrößen auf das Operating Model aus der Unternehmensplanung sind vor allem:

5. Strategische Ziele: Die strategischen Ziele können unterschieden werden in quanti-tative Finanzziele und qualitative Ziele. Die Planung der finanziellen Performance des Unternehmens bezieht sich auf die Kennzahlen, die das Top-Management zur Beurtei-lung der Wertsteigerung nutzt. Typische quantitative Finanzziele sind: Umsatzwachs-tum, Umsatzrendite (Gewinn/Umsatz), EBITDA-Marge (EBITDA/Umsatz), ROCE (Operatives Ergebnis/Gebundenes Kapital) oder EVA (Economic Value Added). Bei-spiele qualitativer Ziele sind: Reduktion der Risiken, Umsetzung der Nachhaltigkeit, Erhöhung der Mitarbeiterorientierung. VW hat beispielsweise als strategische Unter-nehmensziele 2018 definiert: 21 % Kapitalrendite; Top-Kundenzufriedenheit, Qualität und Prozesse; Absatz 6,6 Mio. Fahrzeuge und Top-Arbeitgeber.

6. Strukturen: Die Unternehmensstrukturen bestimmen die Arbeitsteilung und Aufgaben der Organisationseinheiten. Der Grad der Dezentralisierung der Führungsaufgaben nach Geschäftsfeldern (Produkte und Services), nach Funktionen (F&E, Produktion, Vertrieb, etc.) bzw. nach Regionen (Europa, Asien, USA, etc.) bestimmt, wie potentielle Synergien in Einkauf und Supply Chain organisatorisch genutzt werden können. Siemens hat traditionell ein starkes zentrales Einkaufs- und Supply Chain Management, während General Electric auf starke Dezentralisierung setzt. Hybride Organisationsformen mit Lead Buyer-Ansätzen finden sich beispielsweise bei Hochtief oder ThyssenKrupp.

Segmentierung von Einkauf und Supply Chain Von Einkauf und Supply Chain wird gefordert, sowohl minimale Kosten wie auch höchste Verfügbarkeit mit hohen qualitativen Anforderungen zu erfüllen. Eine kaum machbare Aufgabe, wie es scheint. Die Lösung liegt in einer Segmentierung in Einkauf und Supply Chain. Für den Einkauf bedeutet dies die Bildung von Warengruppen und die Definition einer Strategie pro Warengruppe, die den Lieferantenmarkt abbildet und dessen Einkaufsobjekte zusammenfasst. Je nachdem, ob mit der Segmentierung auf kommerzielle, technische oder prozessuale Synergien gezielt wird, kommen andere Kriterien zur Bildung der Segmente zum Einsatz. Standardisierte


Warengruppenschlüssel wie ecl@ss oder UNSPC bieten vorstrukturierte Warengruppen inkl. Identifikationsschlüssel an.

Die Supply Chains bilden den Kundenmarkt ab. Die Segmentierung der Supply Chain sollte daher anhand der Kundengruppen erfolgen. Hierzu gibt es bisher allerdings keine branchenübergreifenden Anstrengungen zur Definition standardisierter Kriterien. Wir nutzen daher im Weiteren das Konzept des Supply Chain Fit zur Segmentierung von Ein-kaufs- und Supply Chain Management, das an der Eidgenössischen Technischen Hoch-schule (ETH) Zürich entwickelt wurde.

2.2.1 Supply Chain Fit als strategischer Rahmen

Unternehmen, die ihre Supply Chain konsequent segmentieren und an den Produktmerk-malen ausrichten, erzielen überdurchschnittliche Erfolge. Das Kernkriterium zur Segmen-tierung einer erfolgreichen Supply Chain ist der richtige „Fit“ zwischen den Nachfrage-eigenschaften des Marktes und der Supply-Chain-Strategie. Dieser sogenannte „Supply Chain Fit“ folgt einer simplen Logik (vgl. Abb. 2.5). Je nach Bedarfsvorhersagegenauigkeit, Nutzungsdauer, Produktvielflat, Service, Lieferzeit und speziellen Marktanforderungen variieren die einzelnen Nachfrage- und Produktmerkmale. Funktionale Produkte und Ser-vices mit vorhersehbarer, stabiler Nachfrage stehen innovativen Produkten mit unkalku-lierbarer, volatiler Nachfrage gegenüber. Segmente mit funktionalen Produkten, wie z. B. Nahrungsmittel der Firma Barilla, brauchen eine kosteneffiziente Supply Chain. Segmente mit innovativen Produkten, wie z. B. das Modeunternehmen Zara, verlangen ein reak-tionsschnelles Operating Model in ihrer Lieferkette. Modebekleidung, hochwertige Lap-tops oder andere Technologieprodukte zählen zu den innovativen Produkten. Sie unterlie-

Unsicherheits -spektrum

ResponsiveSupply Chain

KosteneffizienteSupply Chain

Stabile Nachfrage(Funktionale Produkte)

Volatile Nachfrage(Innovative Produkte)

Supply-Chain-Strategie

Misfit

Misfit

Zara

Barilla

Abb. 2.5 Supply Chain Fit zwischen Nachfrageunsicherheit und Supply-Chain-Strategie


gen häufig einem stark schwankenden Geschmack, dem raschen technologischen Wandel und der Schnelllebigkeit der Zeit. Verlässliche Prognosen über den exakten Bedarf sind fast unmöglich. Dagegen gehören Haushaltsartikel, Grundnahrungsmittel oder Energie in die Kategorie der funktionalen Produkte. Ihre Vielfalt ist begrenzt. Ein hervorstechendes Merkmal ist ihr relativ langer Produktlebenszyklus.

Der Gewinneffekt von Supply Chain Management Die Untersuchung einer Stichprobe von 259 US-amerikanischen, französischen, britischen, schweizerischen und deutschen börsennotierten Firmen zeigt, dass Supply Chain Fit, d. h. die strategische Konsistenz zwi-schen der Unsicherheit der Nachfrage eines Produktes und der zugrundeliegenden Supply-Chain-Strategie und Operating Model, einen direkten, signifikanten und positiven Einfluss auf den finanziellen Erfolg eines Unternehmens hat. Unsere Untersuchungen zeigen, dass der Return on Assets (ROA) dieser Firmen um 4 bis 5 Prozentpunkte höher ist, verglichen mit Firmen ohne Supply Chain Fit, d. h. fast den doppelten Wert erreicht. Besonders in der Automobil-, Konsumgüter- und Elektrogeräteindustrie erzielen Unternehmen mit opti-mierter Supply Chain deutlich höhere ROA-Werte. Firmen mit einem solchen Fit erreichen außerdem einen doppelt so hohen Return on Capital Employed (ROCE) (12 bis 16 Prozent-punkte) im Vergleich zu Ihren Hauptwettbewerbern. Darüber hinaus zeigen Fit-Unterneh-men um bis zu zwei Drittel höhere EBIT-Margen (3 bis 4 Prozentpunkte) (vgl. Abb. 2.6).

Über alle Industrien und Produktarten hinweg haben rund zwei Fünftel der Firmen noch keinen ausreichenden Level an Supply Chain Fit erzielt. Differenziert nach Produkt-typ weisen 37 % der Firmen mit funktionalen und 39 % der Firmen mit innovativen Pro-dukten keinen Supply Chain Fit auf.

Änderung von Nachfrageverhalten und Supply-Chain-Strategie Es wird deutlich, dass Firmen, die funktionale Produkte anbieten und keinen Supply Chain Fit erreichen, sich zu sehr auf Aspekte der Reaktionsfähigkeit („responsive Strategien“) fokussieren. Sie gestalten ihre Supply Chain zu flexibel und mit zu geringem Fokus auf Kosten. So werden beispiels-weise hohe Bestände und Reservekapazitäten in der Produktion vorgehalten. Vor allem im Maschinenbau folgen 46 % der Firmen ohne Supply Chain Fit diesem Muster. Ein weiterer Treiber für die Gestaltung der Einkaufs- und Supply-Chain-Strategien ist die vielerorts gestiegene Produktvielfalt. Firmen, die lange Zeit wenige Produktvarianten in Massen-fertigung produziert haben, fertigen heutzutage viele Produktvarianten in zunehmend kleineren Losgrößen. Dennoch sind in vielen Fällen die Einkaufs- und Supply-Chain-Stra-tegien nicht an die geänderten Anforderungen angepasst worden. Die notwendige Flexibi-lität wird durch übermäßig hohe Bestände sichergestellt. Firmen, die innovative Produkte anbieten und keinen Supply Chain Fit erlangen, legen tendenziell ein zu großes Augenmerk auf die Effizienz ihrer Supply Chains („kosteneffiziente Strategien“), d. h. sie legen Wert auf hohen Lagerumschlag und eine hohe Auslastung, aber messen der Reaktionsfähigkeit eine zu geringe Bedeutung bei. Fresenius Medical Care hat seine Schwächen im Supply-Chain-Design erkannt und sich den Marktanforderungen angepasst. Das Produktportfolio ist durch die hohe Anzahl an Produktvarianten von Dialysegeräten geprägt. Um kurze Durchlaufzeiten ohne hohe Bestände zu realisieren, hat die Firma eine hoch reaktive, auf


modularer Fertigung basierende Supply Chain geschaffen. Diese folgt konsequent vorlie-genden Kundenbestellungen und wird um Direktversand in die Krankenhäuser ergänzt (Leather und Peukert 2010).

Schritte zum Erreichen eines Supply Chain Fit Zusammenfassend müssen Firmen drei grundlegenden Schritten folgen, um einen Supply Chain Fit zu erreichen:

Erstens ist die Nachfrageunsicherheit ihrer Produkte und Services zu verstehen. Hierzu sind Segmente von Produkten und Services zu bilden, die sich nach Marshall Fisher von der Wharton School an folgenden Kriterien orientieren können (vgl. Abb. 2.7):

10% 9%

30%

8%5%

14%

EBIT Marge ROA ROCE

10% 10%

24%

6% 5%

12%

EBIT Marge ROA ROCE

∆ = +4 ∆ = +5 ∆ = +12

Fit

Mis

fit

Fit

Mis

fit

Fit: Effiziente Supply-Chain-Strategie Misfit: Responsive Supply-Chain-Strategie

Fit: Responsive Supply-Chain-Strategie Misfit: Effiziente Supply-Chain-Strategie

Funktionale Produkte

Innovative Produkte

∆ = +2 ∆ = +4 ∆ = +16

∆ in Prozentpunkten

∆ in Prozentpunkten

Abb. 2.6 Finanzielle Performance in Abhängigkeit des Supply Chain Fit


Zweitens muss das Leistungsvermögen der Supply Chain bewertet werden. Die Ausrich-tung der Supply Chain kann anhand folgender Kriterien bewertet werden und ermöglicht eine Einordnung der aktuellen Supply-Chain-Strategie (vgl. Abb. 2.8):

Drittens, ist sicherzustellen, dass die Supply-Chain-Strategie konsistent ist mit der zu-grundeliegenden Unsicherheit und der Unternehmensstrategie. Das Ziel von Best-in-Class Unternehmen ist es daher, eine hohe Reaktionsfähigkeit für Supply Chains bei hoher Unsi-cherheit und eine hohe Effizienz für Supply Chains bei niedriger Unsicherheit zu erreichen. Eine klare Strategie macht sich schnell bezahlt. Innovative Produkte mit hoher Unsicherheit erzielen in der Regel hohe Margen, so dass eine reaktionsfähige Supply Chain, die Stock-

Kriterien KosteneffezienteStrategien

ResponsiveStrategien

Prioritäres Ziel Effiziente Versorgungzu minimalen Kosten

Schnelle Reaktion, um Stock Outs, Fehlbestände und Rabatte zu vermeiden

Kostenfokus Priorität Nr. 1 Trade-off mit anderen Zielen

Qualität & Service Standardqualität Erfüllung Kundenwunsch

Bestände Hoher Lagerumschlag Hoher Bestand mit hoherVerfügbarkeit

Lieferzeiten VerkürzungDurchlaufzeiten ohne Kostenerhöhung

Investitionen in Durchlaufzeitverkürzung

Innovationsrate Geringe Frequenz Hohe Frequenz

Abb. 2.8 Kriterien für Supply-Chain-Strategien

Kriterien Sichere Nachfrage Volatile Nachfrage

Produktlebensdauer > 2 Jahre 3 Monate bis 1 Jahr

Variantenanzahl Gering Hoch

Brutto Marge < 5–20% > 20–60%

Ø Prognosefehler < 10% > 40–100%

Ø Stock Outs < 1–2 % > 10–40%

Ø Rabatt Saisonende 0–1 % > 10–25%

Abb. 2.7 Kriterien „Sichere -“ bzw. „Volatile Nachfrage“ der Produkte & Services


Outs vermeidet, die Kosten für hohe Sicherheitsbestände und Flexibilität mehr als deckt. Bei funktionalen Produkten mit geringer Marge hat ein Stock-out weniger Auswirkungen auf den Gewinn und die Kosten für hohe Sicherheitsbestände werden in der Regel dadurch nicht gedeckt. Mit einem Supply Chain Fit wird sichergestellt, dass die Supply-Chain-Stra-tegie mit der Unternehmensstrategie abgestimmt ist und die Supply Chain die Kunden- und Marktorientierung unterstützt. Wie kann dieser Supply Chain Fit aber umgesetzt werden? Die Umsetzung des Supply Chain Fit erfordert eine Operationalisierung der Gestaltungs-felder der Supply Chain. Dieses sogenannte „Operating Model“ muss ganzheitlich ansetzen und die Dimensionen Strukturen, Prozesse, Systeme und Personal berücksichtigen.

2.2.2 Umsetzungsplanung mit dem Operating Model

Das Operating Model in Einkauf und Supply Chain beschreibt, wie die Supply-Chain-Strategien des Supply Chain Fit in den sieben zentralen Gestaltungsfeldern umgesetzt werden können (vgl. Abb. 2.9). Eine Strategie ist nur dann erfolgreich, wenn sie implementiert wird. Hieran scheitern aber mehr als 70–90 % der Strategien (Knowledge @ Wharton 2005).

Ausprägungen des Operating Model in Abhängigkeit vom Supply Chain Fit Die Aus-richtung des Operating Model in Einkauf und Supply Chain hängt vom Supply Chain Fit ab. Kosteneffiziente Supply Chains verlangen eher Ausprägungen der Gestaltungsfelder des Operating Model auf der Seite „links“ in Abb. 2.10, während Responsive Supply Chains eher Ausprägungen „rechts“ benötigen, um einen Fit erfolgreich umzusetzen. Jedes Unter-nehmen muss anhand der Schwerpunkte der strategischen Ausrichtung und der Segmen-tierung des Geschäfts ein entsprechendes Operating Model gestalten. Dies kann unter Umständen bedeuten, dass das Unternehmen pro Kunden-, Warengruppen-, Produkt- oder Service-Segment ein anderes Operating Model benötigt. In der Praxis herrschen Mischformen vor, da ein Portfolio an Produkten und Services die Regel ist, die unter-schiedliche Merkmale und Wettbewerbsvorteile nutzen. Das vorgestellte Strategiekonzept soll dem Management helfen, die Spannungsfelder der strategischen Planung in Einkauf und Supply Chain situationsspezifisch zu gestalten und die operativen Voraussetzungen zu schaffen, um die Finanzziele und das Risikomanagement erfolgreich umzusetzen. Booz & Co sieht großes Potenzial ungenutzt, da das Operating Model nicht konsistent in den Gestaltungsfeldern abgestimmt ist. Sie sprechen beispielsweise von 5–10 % Einspar-

Liefer-anten

Opera-tions

StrukturenMake orBuy Prozesse und Systeme

Kunden

Operating Model in Einkauf und Supply Chain

Personal

1 2 3 4 5

6

7

Abb. 2.9 Gestaltungsfelder des Operating Model in Einkauf und Supply Chain


potenzial des Einkaufsvolumens bei kostenorientierten Supply-Chain-Strategien (Booz & Co. 2009).

Sieben Gestaltungsfelder des Operating Model Das Operating Model besteht aus fol-genden sieben Gestaltungsfeldern:

1. Make-or-Buy: Den Prozess der Entscheidung über Eigenfertigung bzw. Fremdbeschaf-fung (Make-or-Buy) zu steuern ist eine Chance für die Funktionen Einkauf und Sup-ply Chain Management. Kernkompetenzen sollten immer im eigenen Unternehmen bleiben. Prozesse, in denen gar keine Kompetenzen vorliegen, werden an Lieferanten vergeben. Für die restlichen Prozesse fällt die Entscheidung im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit und Kundennutzen. Bei kosteneffizienten Supply-Chain-Strategien dominiert die Wirtschaftlichkeit, d. h. Outsourcing erfolgt, falls der Lieferant bessere Konditionen als die eigenen Herstellkosten anbietet. Bei responsiven Supply-Chain-Strategien liegt der Fokus auf dem Kundennutzen, d. h. wichtige Kundenprozesse blei-ben intern, um diese direkt zu kontrollieren.

KosteneffizienteSupply Chain

ResponsiveSupply Chain

Gestaltungsfelder

Make-or-Buy: Kriterien1 Wirtschaftlichkeit Kundennutzen

Strukturen: Einkauf & Supply Chain 2 Zentral Dezentral

Lieferanten: Märkte3 Global Lokal

Lieferanten: Strategie Abschöpfung Kooperation

Operations: Strategie4 Schlank Agil

Kunden: Angebot5 Standard Spezifisch

Prozesse: Fokus6 Funktional Cross-funktional

IT: Strategie Automatisierung Geteilte Informationen

Personal: Qualifikation7 Spezialist Generalist

Operating Model

Abb. 2.10 Ausrichtung des Operating Model am Supply Chain Fit


2. Strukturen: Die Strukturen vom Einkauf und Supply Chain legen fest, ob deren Auf-gaben zentral oder dezentral angesiedelt werden. Dies hängt in starkem Masse von den Strukturvorgaben in der Unternehmensstrategie ab. Eine hohe Zentralisierung von strategischen Aufgaben im Gesamtunternehmen begünstigt eine Zentralisierung des Einkaufs- und Supply Chain Management. Zentrale strategische Einkaufsabteilungen sind häufig für die Bedarfsbündelung, für das Prozessmanagement sowie für das Cont-rolling zuständig. Zentrale Strukturen unterstützen eine kosteneffiziente Supply Chain. Um eine responsive Supply Chain zu ermöglichen, sind operative Einkaufs- und Supply Chain Manager hingegen in der Regel dezentral bei den Bedarfsträgern bzw. internen Kunden in den Produktions- bzw. Service-Organisationen angesiedelt.

3. Lieferanten: Die Bearbeitung des Lieferantenmarktes hat zwei Gestaltungsdimensio-nen. Zum einen die Entscheidung über die geografischen Märkte: Lokale versus glo-bale Beschaffung. Mit lokalen Lieferanten kann in der Regel enger zusammengearbeitet werden, was eine höhere Flexibilität ermöglicht. Globale Beschaffung sichert häufig eine kostengünstigere Beschaffung, vor allem wenn lohnintensive Bauteile aus Low Cost Countries beschafft werden. Das zweite Gestaltungsfeld im Lieferantenmanage-ment ist die Zusammenarbeit mit Lieferanten.Die zwei generischen Lieferantenstrategien sind Abschöpfung, d. h. kurzfristige Nutzung der günstigsten Konditionen und Kooperation, d. h. langfristige Zusammenarbeit zum gemeinsamen Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Kosteneffiziente Supply-Chain-Stra-tegien nutzen eher globale Beschaffungsmärkte und Abschöpfungsstrategien wohinge-gen responsive Strategien eher lokale Lieferanten bevorzugen, mit denen intensiv und langfristig kooperiert werden kann. Natürlich gibt es auch Lieferantenkooperationen, bei denen die Kosteneffizienz im Vordergrund steht. Die berühmte Win-Win-Situation zu schaffen bedarf dann einer engen und langfristigen, vertraglichen Bindung, z. B. mit Rückvergütungen bei Erreichen von Mengenzielen.

4. Operations: Bei der Gestaltung der Operations-Strategien können die zwei Prinzipien „schlank“ und „agil“ unterschieden werden. Bei schlanker Gestaltung (Lean Manage-ment) ist das Ziel, Prozesse, Technologien und Ressourcen möglichst zu standardisieren und den Ressourceneinsatz zu minimieren, um kosteneffizient zu sein. Das Lean-Kon-zept, das seinen Ursprung in der Automobilindustrie bei Toyota hat, zielt auf die Ver-meidung von Verschwendung ab. Bei agiler Gestaltung ist es das Ziel, ein hohes Maß an Flexibilität zu ermöglichen. Dies erfolgt beispielsweise durch transparente Informatio-nen, Komplexitätsreduktion oder Postponement-Konzepte.

5. Kunden: Die Zusammenarbeit mit Kunden und der Grad der Integration von Supply-Chain-Prozessen und Systemen kann auf ein Minimum beschränkt werden, um eine effiziente und standardisierte Abwicklung zu garantieren. Sie kann jedoch auch sehr intensiv und spezifisch sein, um Responsive-Supply-Chain-Strategien auf Kunden-wunsch zu unterstützen. Die Zusammenarbeit kann dann von F&E Kooperationen über Wertschöpfungs- und Logistikpartnerschaften bis hin zu gemeinsamen Control-ling- und Finanzierungsmodellen reichen.

6. Prozesse und Systeme: Die Gestaltung der Prozesse von Einkauf und Supply Chain kann zwischen zwei Stoßrichtungen unterscheiden: Erstens, funktional orientierte


Prozesse, die auf Effizienz und die Nutzung von Größenvorteilen (economies of scale) zielen. Zweitens, cross-funktionale Prozesse mit Teamarbeit, die Verbundvorteile (eco-nomies of scope) nutzen, indem Einkaufs- und Supply-Chain-Prozesse stark vernetzt mit F&E-, Produktions-, Vertriebs-, Controlling-Funktionen oder Supply-Chain-Part-nern gestaltet werden. Eine hohe Kundenorientierung bedarf der frühen Integration in die Entwicklungsprojekte. Nur so werden die Kundenanforderungen zielkostengerecht erfüllt.Die Systeme (IT, HR, Controlling, etc.) sind entsprechend den Anforderungen der Prozesse zu gestalten. Bei funktional orientierten Prozessen steht die Automatisierung von Standardprozessen durch ERP- und e-procurement Lösungen im Vordergrund. Bei cross-funktionaler Teamarbeit sind die Bereitstellung geteilter Informationen für Ein-kauf und Supply Chain ein Erfolgsfaktor. Ein Beispiel ist der regelmäßige Austausch von Bedarfsinformationen. Er ist der effektivste Weg, um den Bullwhip-Effekt in Sup-ply Chains zu reduzieren.

7. Personal: Die Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter in Einkauf und Supply Chain kann folgendermaßen unterschieden werden: Erstens, eine Orientierung zum Spezialisten, d. h. zum Experten in spezifischen Prozessen wie z. B. Disposition, Vertragsmanagement oder Beschaffungsmarktforschung, die eher Kosteneffizienz unterstützen. Zweitens, eine Orientierung zum Generalisten, d. h. MitarbeiterInnen mit breitem Wissen über Technik und kaufmännische Themen, die cross-funktionales Wis-sen und wechselnde Kundenanforderungen verarbeiten, um responsive Supply Chains zu ermöglichen.

2.3 Beitrag von Einkauf- und Supply Chain zur Finanz-Performance

Das Management der Finanz-Performance fordert von den Verantwortlichen in Einkauf und Supply Chain wertorientiertes Denken und Handeln. Einer Studie der Bundesver-einigung Logistik zufolge erwarteten 81 % der befragten Logistikmanager, dass von ihrem Denken und Handeln eine finanzielle Wertorientierung eingefordert wird. Gleichzeitig erweist sich das Gros der derzeit implementierten Kennzahlen auf Logistikebene jedoch als ungeeignet, den Beitrag zum Unternehmenswert zu messen. Nur 9 % der Unterneh-men setzen auf das Zusammenspiel von Kennzahlen wie Prozesskosten oder Lagerkapital-bindung mit den Unternehmenskennzahlen EBIT oder ROCE (Straube et al. 2005). Nur wenn der Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes in der Sprache des Top-Ma-nagements kommuniziert wird, können die gestellten Erwartungen erfüllt werden. Derzeit sprechen Einkaufs- und Supply Chain Manager diese finanzielle Sprache häufig nur un-zureichend. Umgekehrt fehlt auch dem Top-Management oft das Rüstzeug, um umfassend die Zusammenhänge zwischen Einkaufs- und Supply Chain Management und finanzieller Performance zu verstehen und zielorientiert steuern zu können. An der Schnittstelle von Einkauf, Supply Chain Management und Finanzen bedarf es daher Instrumente, die die Zusammenhänge für alle Beteiligten transparent machen.


2.3.1 Werttreiber-Baum als strategischer Rahmen

Das Unternehmensziel der Finanz-Performance ist seit Mitte der Achtziger Jahre durch den Shareholder-Value-Ansatz dominiert. Das Maß für die Finanz-Performance ist hier-bei die Entwicklung des Unternehmenswertes. Dieser berechnet sich aus der Summe der auf den aktuellen Betrachtungszeitpunkt diskontierten zukünftigen Free Cashflows. Nach Abzug des Fremdkapitals ergibt sich der Wert des Eigenkapitals, der sich in der Marktka-pitalisierung bzw. im Aktienkurs wiederspiegelt.

Einfluss von Einkauf und Supply Chain Management auf den Unternehmenswert Ein-kauf und Supply Chain Management haben einen hohen Einfluss auf den Unternehmens-wert. Eine Studie der INSEAD und Stanford University fand heraus, dass Supply Chain Leader branchenabhängig eine um 7–26 % höhere Wachstumsrate der Marktkapitalisie-rung aufweisen als durchschnittliche Unternehmen in der gleichen Branche (Aranzo et al. 2003). Weitere Kennzahlen des Wert-Managements sind „Return on Capital Employed – ROCE“, „Economic Value Added – EVA“ oder “Cash Flow Return on Investment – CFROI“. Ihre Entwicklung ist ein Indikator für die Entwicklung des Unternehmenswertes. Wir ver-wenden im Weiteren das Wertkonzept Econcomic Value Added (EVA) von Stern, Stewart & Co zur Ermittlung der Finanz-Performance. Der EVA berechnet sich als Differenz zwi-schen dem operativen Ergebnis (NOPAT – Net Operating Profit After Tax) und den Kapi-talkosten, d. h. den Zinsen auf das gesamte investierte Kapital (Stern et al. 2003). Ist der EVA einer Periode positiv, kann die betriebliche Tätigkeit die gesamten Finanzierungs-kosten des betrieblichen Eigen- und Fremdkapitals decken. Ist der EVA dagegen nega-tiv, werden die Finanzierungskosten nicht gedeckt. Aus Sicht der Aktionäre wird so Wert vernichtet.

Operationalisierung der Wertkonzepte Der EVA als wertorientierte Kennzahl wird in der Regel auf Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldebene eingesetzt. Um die Wertorientie-rung nachhaltig in Einkauf und Supply Chain zu verankern, ist eine Anwendung auf deren Funktionsebene notwendig. Das Ergebnis einer empirischen Untersuchung unterstreicht diese Forderung. Unternehmensvertreter stellen die Bedeutung der finanziellen Wertorien-tierung an sich nicht in Frage, sie sehen aber noch große Defizite in deren Operationali-sierung. Die Übersetzung finanzieller Zielgrößen in relevante operative Steuerungsgrößen besitzt nach ihrer Meinung großen Verbesserungsbedarf (Müller und Hirsch 2005).

Praxisbeispiel: Finanzielle Wertkennzahlen bei Merck SeronoDie finanzielle Steuerung bei Merck Serono (2011: 5,9 Mrd. EUR Umsatz, 16.900 Mit-arbeiter) erfolgt seit 2007 mit der Kennzahl „FCR – Free-Cash-Flow-on-Revenues“ (Free Cashflow vor Akquisitionen/Umsatz). FCR löste den ROCE als Hauptsteuerungs-kennzahl ab. Die Supply Chain von Merck Serono beeinflusst den Free Cashflow in folgenden Werttreibern und Stellhebeln:


• BesterServicezumKunden• Lagerbestandsmanagement• Logistikkosten• OperativeKostenderSupply-Chain-Organisation• Investitionen(z. B.Supply-Chain-Systeme)

Werttreiber-Bäume zum Operationalisieren des Wert-Managements. Mit Hilfe eines Werttreiber-Baumes wird die Steuerung der Einkaufs- und Supply-Chain-Gestaltungsfelder auf den Unternehmenswert ermöglicht. Die Erhöhung der Finanz-Performance kann über drei finanzielle (Spitzen-) Werttreiber erfolgen (vgl. Abb. 2.11):

• SteigerungdesoperativenErgebnisses• ReduktiondesinvestiertenKapitals• ReduktiondesKapitalkostensatzes

Die wichtigsten Werttreiber in Einkauf und Supply Chain und deren Einfluss auf die Fi-nanz-Performance im Wertsteigerungs-Modell sind in Abb. 2.11 dargestellt.

In Einkauf und Supply Chain gibt es viele Werttreiber nicht-finanzieller Natur wie bei-spielsweise Verfügbarkeit oder Prognosegenauigkeit. Der Werttreiber-Baum ermöglicht die Erweiterung der finanziellen Wertkennzahlen um diese nicht-finanziellen Kennzah-

• Forderungen• Vorräte• Verbindlichkeiten

• Geldfluss

• Materialkosten• Logistikkosten• Zölle• Prozesskosten• Verschwendung

• Qualität & Service• Verfügbarkeit• Flexibilität• Time-to-Market

Working Capital

Fixed Assets

Kosten

Umsatz

Operativer Gewinn

v. St.

Steuern

OperativesErgebnis (NOPAT)

Investiertes Kapital

Kapital-kostensatz(WACC)

-

x

-

+

Gewinn & VerlustRechnung

-

• Total Cost (TCO)• Make-or-Buy• Supply-Chain-

Investitionen• Prognosen

• Supply-Chain-Finanzierung

Bilanz

Finanz-Performance

(EVA)

Konzept Wert-Management Finanzielle Wer�reiber Einkauf und Supply

Chain Wer�reiber

Abb. 2.11 Wirkung der Einkaufs- und Supply-Chain-Werttreiber auf die Finanz-Performance


len. Eine hohe Prognosegenauigkeit beispielsweise ermöglicht geringere Vorräte, da Si-cherheitsbestände tiefer gehalten werden können. Eine Quantifizierung der Zusammen-hänge muss unternehmensspezifisch erfolgen und sollte nur für die wesentlichen Zusam-menhänge durchgeführt werden (vgl. Abb. 2.12).

Einfluss auf den Werttreiber „Operatives Ergebnis“ Einkauf und Supply Chain Manage-ment können die Gewinn- und Verlustrechnung durch die finanziellen Werttreiber Umsatz, Kosten und Steuern direkt beeinflussen.

Umsatzeinfluss durch Einkauf und Supply Chain: Eine hohe Qualität der Produkte und Ser-vices ist eine Voraussetzung für langfristigen Markterfolg und damit steigenden Umsatz eines Unternehmens. Einkauf und Supply Chain Management können durch exzellente Kernprozesse die Qualität der Produkte und Services wesentlich beeinflussen. Diese sind beispielsweise die Mitarbeit in Entwicklungsprojekten, das Lieferantenmanagement, das Qualitätsmanagement in der Supply Chain und die Zuverlässigkeit der Auftragsabwick-lung in Einkauf und Supply Chain.

Studien zum Einfluss auf die Umsatzsteigerung belegen, dass eine herausragende Ein-kaufs- und Supply-Chain-Leistung mit hohen Verfügbarkeiten zu zufriedenen Kunden und zu steigenden Umsätzen führt (Christopher und Ryals 1999). Eine schlechte Ein-kaufs- und Supply-Chain-Leistung durch beispielsweise fehlerhafte Auftragsabwicklung, verzögerte Lieferung der Bestellung, Lieferrückstand oder eine Nicht-Verfügbarkeit der Waren (Stock-Outs) führt demgegenüber zu Umsatzverlust. Eine Untersuchung zur Aus-wirkung von Fehlbeständen im europäischen Lebensmitteleinzelhandel verdeutlicht die

Finanz-Performance

(EVA)

InvestiertesKapital

Operatives Ergebnis

Umsatz

Materialkosten

Vorräte Prognose-genauigkeit

Verfügbarkeit

D I

D

D I

Finanziell Nicht-Finanziell

D: Direkter Einfluss I: Indirekter Einfluss Kapital-

kostensatz

Konzept Wert-Management

Beispiele für Werttreiber in Einkauf und Supply Chain

Finanzielle Spitzenwerttreiber

Abb. 2.12 Unterscheidung in finanzielle und nicht-finanzielle Werttreiber


Wirkung. Ist ein Produkt im Regal nicht verfügbar, gehen fast die Hälfte des von diesem Kunden geplanten Umsatzes verloren. Die Studienautoren geben den gesamthaft entste-henden Umsatzverlust mit rund 4 % an (Corsten und Gruen 2004). Bei einem Umsatz des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland von ca. 400 Mrd. EUR, sind somit 16 Mrd. EUR davon betroffen – eine beachtliche Zahl, verglichen mit dem geschätzten Umsatz von Aldi Nord und Süd von ca. 20 Mrd. EUR.

Neben der Verfügbarkeit hat auch die Flexibilität einen hohen Einfluss auf den Umsatz. Die spanische Modekette Zara etwa hat eine außerordentlich reaktionsstarke Supply Chain entwickelt. Innerhalb von nur 15 Tagen kann das Unternehmen neue Textilien entwerfen, produzieren und weltweit in den eigenen Läden präsentieren. Die BMW Group ermöglicht ihren Kunden die Änderung des individuellen Fahrzeugs bis acht Tage vor Auslieferung und dem österreichischen Kranhersteller Palfinger ist es äußerst erfolgreich gelungen, die Lieferzeit für LKW-Kräne von rund 70 auf 15 Tage zu senken. Alle diese Unternehmen differenzieren sich auf Basis von Lieferzeiten am Markt – und ihr Erfolg mit kontinuierlich steigenden Umsatzzahlen spricht für sich.

Hat ein Unternehmen die Fähigkeit, Innovationen in kurzen Entwicklungszyklen, d. h. mit geringer Time-to-Market, auf den Markt zu bringen, so ergeben sich hieraus deutliche Wettbewerbsvorteile. Zum einem ist der Marktanteil – und damit der Umsatz – in frühen Marktphasen höher und in der Regel ebenso die Margen. Nestlé und Danone haben beide mit ihren Marken „LC1“ und „Actimel“ den Markt für probiotischen Joghurt früh besetzt und ihre Marktanteile gegenüber den anderen Wettbewerbern erhöht. Nokia hat demge-genüber 15 % Marktanteil an die Konkurrenten Samsung und Apple verloren, weil sie eine deutlich längere Time-to-Market für neue Funktionalitäten bei Smartphones hatten.

Hoher Kostenanteil in Einkauf und Supply Chain: Die Materialkosten belaufen sich in der verarbeitenden Industrie in der Regel auf 40–80 % des Umsatzes. Sie sind daher häufig der dominante Werttreiber im Einkaufs- und Supply Chain Management. Die Materialkosten werden zu 70–80 % in der Produktentwicklung festgelegt (Wheelwright und Clark 1992). Für den Einkauf besteht die Herausforderung darin, frühzeitig in Entwicklungsprojekten mitzuwirken. Ein erster Vorteil ist, dass mehr Zeit für die Beschaffungsmarktforschung und die Lieferantenauswahl verbleibt. Wenn die F&E-Abteilung die Spezifikationen mit den Lieferanten fixiert hat, bleibt dem Einkauf in der Regel wenig Spielraum für Preis- und Kostenverhandlungen. Moderne e-Procurement Lösungen und Auktionen benötigen eine ausreichende Vorbereitungszeit, um den besten Marktpreis zu erzielen. Ein zweiter Vorteil eines frühen Einbezugs besteht in der Nutzung des Lieferantenwissens, um kostenoptimale Bauteile zu entwickeln. Die Erfahrungen der Carl Zeiss AG zeigen, dass in der gemeinsa-men Wertgestaltung mit Lieferanten die größten Kostenpotenziale liegen. Aufbauend auf einer Potenzialanalyse für Kostensenkungen haben sie folgende Kostenstellhebel ermittelt: 3,2 % durch klassische Einkaufsarbeit, 5,6 % durch Warengruppenmanagement und durch Wertgestaltung mit Lieferanten sogar 8,2 % (Kalbfuss und Sans 2010).


Logistikkosten betragen bei produzierenden Unternehmen im Durchschnitt 6–8 % des Umsatzes. Durch das Design der Supply Chain („Footprint“) und das Management der Logistik-Service-Provider können diese Kostenpositionen positiv beeinflusst werden. Neben den Transportkonditionen versprechen Transportoptimierungen mit Konzepten wie Just-in-Time, Just-in-Sequence, Cross-Docking oder Milk-Runs die größten Kosten-potenziale.

In globalen Supply Chains können Zölle und Gebühren einen beträchtlichen Anteil der Materialkosten ausmachen. Der durchschnittliche Zollsatz 2010 betrug in China 7,9 % und in Brasilien 13,4 % (World Bank 2011). Die Supply-Chain-Strukturen bestimmen Zölle und Gebühren. Sie bestimmen, welche Wertschöpfung in welchem Land und welche La-gerorte für Roh-, Halbfertig- und Fertigwaren genutzt werden.

Der Anteil der Prozesskosten an den Gesamtkosten steigt kontinuierlich, da durch Out-sourcing und globale Supply Chains die Prozesse komplexer werden. Mit Hilfe der Pro-zesskostenrechnung können Optimierungspotenziale für Kostensenkungen transparent gemacht werden. Beispielsweise zeigen Benchmarks des Bundesverbandes für Material-wirtschaft einen durchschnittlichen Gesamtkostensatz von 100 EUR für eine herkömm-liche Bestellung im Einkauf. Mit e-Procurement können diese Kosten auf ca. 50 EUR pro Bestellung reduziert werden. Dies ist ein Weg, um Kostenstellenbudgets von Einkauf und Supply Chain Management kontinuierlich zu optimieren.

Weitere Kosten, die indirekt durch Einkauf und Supply Chain Management beeinflusst werden, aber beträchtliche Dimensionen annehmen können, sind „Verschwendungen“ in verschiedenen Kostenarten: Abschreibungen auf Altbestände, Rüstkosten der Anlagen aufgrund nicht optimaler Fertigungslosgrößen sowie Personalkosten durch nicht optimal ausgelastete Fertigungskapazitäten (vgl. Abb. 2.11).

Steuern optimieren durch Einkaufs- und Supply Chain Pricing: Steuereinsparungen sind besonders werttreibend, da sie netto wirken, d. h. keinen Abzügen mehr unterliegen. Jeder eingesparte Euro an Steuern erhöht den Nettogewinn um einen Euro. Da die Unterneh-menssteuersätze nach Ländern stark variieren, bilden sie ein Gestaltungsfeld zur Optimie-rung. Während in der Schweiz 21 % Unternehmenssteuern anfallen, müssen Unternehmen in Frankreich 33 % an Steuern zahlen. Einkaufs- und Supply-Chain-Strukturen bieten Optionen, durch die Gestaltung von Intercompany-Preisen und Geldflüssen, Steuern in der Supply Chain zu optimieren. Dabei kaufen Einkaufs- bzw. Supply-Chain-Gesellschaften im ersten Schritt Rohmaterialien, Halbfertig-, Fertig- oder Handelswaren von Lieferanten bzw. Produktionsgesellschaften ein. Anschließend verkaufen sie diese mit einer Marge an interne Kunden weiter wie z. B. Produktions- oder Vertriebsgesellschaften. Steuerauswir-kungen beziehen sich jedoch nicht nur auf den zu versteuernden Gewinn. Auch andere Steuern wie Umsatzsteuer, Vermögenssteuer, Gewerbesteuer variieren von Land zu Land. Die Steuerauswirkungen sind im konkreten Einzelfall zu prüfen, da jedes Unternehmen eine spezifische Steuersituation aufweist (vgl. Abb. 2.13).


Einfluss auf den Werttreiber „Investiertes Kapital“ Die Effizienz des investierten Kapi-tals in Anlagevermögen ( Fixed Assets) und Umlaufvermögen ( Working Capital) weist nach einer Studie von Horvath & Partners erhebliche Defizite bei den Unternehmen auf (Horvath & Partners 2009). Das Management versucht über Zielvorgaben für das gesamte investierte Kapital, das Thema stärker in den Vordergrund zu rücken. Eine klare Verant-wortung im operativen Geschäft fehlt jedoch häufig.

Fixed Assets vor allem indirekt durch Einkauf und Supply Chain beeinflusst: Der Einfluss der Funktionen auf die Fixed Assets ist häufig nicht transparent. Die Kapitaleffizienz des investierten Anlagevermögens (Fixed Assets) ist sehr industriespezifisch. In der Prozess-industrie, wie beispielsweise Chemie-, Papier- oder Kunststoffverarbeitung, sind hohe Anlageninvestitionen notwendig, um Umsatz zu generieren. Im Handel beispielsweise reichen oft ein einfaches IT-System und eine Verkaufsfläche, um Geschäfte abzuwickeln. Das Anlagevermögen gliedert sich nach dem Handelsgesetzbuch (HGB) in immaterielle Vermögensgegenstände, Finanzanlagen und Sachanlagen. Einkauf und Supply Chain Management hat vor allem einen Einfluss auf die Sachanlagen.

Im Beschaffungsprozess kann der Einkauf die Total-Cost-of-Ownership (TCO) aus Ein-standspreis, Finanzierungs- und Lebenszykluskosten von Sachanlagen maßgeblich beein-flussen. Hierzu muss er – vergleichbar mit dem Produktentwicklungsprozess – frühzeitig in den Prozess der Spezifikationsfestlegung miteinbezogen werden. Einkauf und Supply Chain können auch Treiber von Make-or-Buy Entscheidungen sein, so dass Investitionen reduziert werden. Die Logistikinfrastruktur und die gesamte Lagerführung beispielsweise werden zunehmend zu Logistikdienstleister verlagert.

Sind dennoch Investitionen für den Aufbau und Betrieb einer Supply Chain notwendig, kann das Supply Chain Management sicherstellen, dass die Investitionen in Fixed Assets minimal ausfallen und hohe Auslastungsgrade der Anlagen möglich sind. Die Auslastung von Produktions- und Supply-Chain-Anlagen wird wesentlich durch die Genauigkeit der Prognosen bestimmt. Eine gute Absatzprognose ermöglicht eine bedarfsgerechte In-vestitionspolitik und führt zu hohen Auslastungsgraden. Eine zu geringe Prognose erfor-dert Zusatzschichten und damit höhere durchschnittliche Personalkosten. Bei zu hoher Prognose entstehen Leerkapazitäten und damit unnötige Personalkosten. Im Extremfall

USA

Land 2011 (%)

40 Österreich

Land 2011 (%)

25

Frankreich 33 China 25

Italien 31 Schweiz 21

Deutschland 29 Russland 20

Großbritannien 28 Singapur 17

Schweden 26

Abb. 2.13 Unternehmenssteuern ausgewählter Länder (KPMG 2011)


sind sogar Werksschließungen notwendig. Die Wacker Chemie AG musste ungeplant ihren Produktionsstandort in Japan mit 500 Mitarbeitern aufgrund zu geringer Nachfrage schließen. Die liquiditätswirksamen Aufwendungen in Höhe von 45 Mio. EUR waren in den Finanzprognosen und -planungen nicht enthalten und belasteten das Betriebsergebnis negativ zur ursprünglichen Planung.

Signifikanter Umfang des Working Capital: Das Management des Working Capital spielt eine oft unterschätzte Rolle im Management des investierten Kapitals. Eigene Untersu-chungen bei den 98 HDAX Unternehmen und den 150 größten SPI Unternehmen der Schweiz (ohne Finanzindustrie) zeigen, dass Liquidität in Höhe von durchschnittlich 23–25 % des Umsatzes im Working Capital gebunden ist. Der sogenannte Cash-to-Cash Zyklus (C2C), d. h. die Zeitdauer zwischen Rohmaterialzahlung an die Lieferanten und Eingang der Kundenzahlung, beschreibt den Kapitalbedarf zur Finanzierung des Working Capital. Die Verkürzung des C2C-Zyklus setzt Liquidität frei und steigert in Form höherer Cashflows den Unternehmenswert. So erreicht etwa der deutsche Lebensmitteldiscounter Aldi durch ein Zahlungsziel von sechzig bis neunzig Tagen im Einkauf bei gleichzeitigem Warenabsatz nach durchschnittlich drei Tagen nach Wareneingang einen Kapitalüber-schuss in Milliardenhöhe.

Auf Unternehmensebene wird der C2C-Zyklus durch die Gestaltung und Optimierung der Supply-Chain-Prozesse von der Beschaffung bis zur Distribution bestimmt. Damit existieren drei Stoßrichtungen zur Optimierung:

• ReduktionderdurchschnittlichenForderungsdauer• ReduktionderdurchschnittlichenVorratsdauer• ErhöhungderdurchschnittlichenVerbindlichkeitsdauer

Einfluss auf den Werttreiber „Kapitalkostensatz“Der Kapitalkostensatz setzt sich aus den Renditeerwartungen der Eigenkapital- und

Fremdkapitalgeber zusammen. Die erwartete Eigenkapitalrendite entspricht dem erwar-teten ROE (Return on Equity), die erwartete Fremdkapitalrendite den Zinskosten für Kredite oder Anleihen. Die erwartete Eigenkapitalrendite ist in der Regel umso höher, je höher die Risiken des Geschäftsmodels des Unternehmens sind. Der Fremdkapitalkosten-satz hängt zum einen vom Marktzins für festverzinsliche Wertpapiere und zum anderen vom Bonitätsrating des Unternehmens ab. Ersterer ist extern vorgegeben, letzterer unter-nehmensspezifisch.

Der Kapitalkostensatz wird häufig als WACC (Weighted Average Cost of Capital) be-zeichnet und wie folgt berechnet:

WACC Fremdkapitalanteil FremdkapitalkostensatzEigenkapita

=+

*llanteil Eigenkapitalrendite*


KPMG hat bei 137 deutschsprachigen Unternehmen die Kapitalkosten ermittelt. Im Durchschnitt wurde ein Kapitalkostensatz von 7,9 % verwendet bei einem durchschnitt-lichen Fremdkapitalkostensatz von 5,2 % und eine erwartete Eigenkapitalrendite von 9,1 % (KPMG 2012).

Einkauf und Supply Chain Management können vor allem den Fremdkapitalkosten-satz beeinflussen. Die Höhe der Zinskosten ist abhängig vom aktuellen Zinsniveau, i. d. R gemessen am Referenzzinssatz für 10-jährige Staatsanleihen und einer Risikoprämie für den Kreditausfall. Diese wird von der Bonität des Unternehmens abgeleitet. Die Kennzah-len, welche einen Hinweis auf die Bonität geben, sind: Nettoliquidität, Verschuldungsgrad und Zinsdeckungsgrad. Einkaufs- und Supply Chain Management haben durch Maßnah-men des Working Capital- und Kosten-Management Einfluss auf die Bonitätskennzahlen (vgl. Abb. 2.14):

Die Bonität bestimmt nicht nur die Zinskonditionen, sondern hat weiteren Einfluss auf die Supply Chain. Bonitätsunterschiede zwischen den Supply-Chain-Partnern können zur Optimierung des Working Capital und der Finanzierungskosten genutzt werden. In der Supply Chain bestehen in langfristigen Partnerschaften zwischen Kunden und Lieferanten verschiedene Möglichkeiten, die beste Bonität der Einzelunternehmen zu nutzen und die Gesamtkapitalkosten der Supply Chain zu optimieren. Mit Methoden des „Supply Chain Finance“ wie Reverse Factoring, Asset Backed Securities und Bestandsfinanzierung kön-nen Lieferanten die besseren Zinskonditionen des Kunden nutzen, um ihr Working Capi-tal und ihre Kapitalkosten zu reduzieren.

Praxisbeispiel: Einfluss des Supply Chain Management bei SIG CombiblocDie SIG Combibloc Gruppe (2011: 1,45 Mio. EUR Umsatz, 4.900 Mitarbeiter) hat mit der Universität St. Gallen ein Modell entwickelt, den Wertbeitrag der Supply Chain zu mes-sen und die wesentlichen Werttreiber zu identifizieren. Economic Value Added (EVA) wird als wertorientiertes Konzept zugrunde gelegt. Auf die finanziellen Werttreiber Operativer Gewinn (Umsatz – Kosten) und Investiertes Kapital (Fixed Assets + Wor-king Capital) wirken SIG Combibloc spezifische Werttreiber. Diese wiederum können durch Werttreiber-Kennzahlen beschrieben und gemessen werden.

Netto-Liquidität

Bonitätskennzahlen Einkaufs- und Supply-Chain-Maßnahmen

Working Capital Management

Verschuldungsgrad Working Capital Management

Zinsdeckungsgrad Kosten-Management

Abb. 2.14 Bonitätskennzahlen mit Einkaufs- und Supply-Chain-Einfluss

51

Die finanziellen Werttreiber in der Supply Chain können unterschieden werden in eine „Kategorie 1“, die direkt in G&V bzw. Bilanz wirkt und in „Kategorie 2“, die mit nicht-finanziellen Wertreibern in finanzielle Werttreiber umgerechnet werden muss. Zur Kategorie 1 gehören im SIG Combibloc Beispiel die Werttreiber: Materialkosten, Transportkosten, Lagerkosten, Bestände an Roh-, Halbfertig- und Fertigwaren, Debito-ren- und Kreditorenaussenstände. Zur Kategorie 2 gehören im SIG Combibloc Beispiel die Werttreiber: Verlorener Umsatz, Abschreibung auf Altbestände, Rüstkosten, Perso-nalkosten für Leerkapazitäten bzw. Sonderschichten, Auslastung der Produktionskapa-zitäten (vgl. Abb. 2.15).

Die Wirkung der Veränderung von Werttreiber-Kennzahlen in der Supply Chain wurde mit Hilfe eines Excel-Tools simuliert. Die aktuellen EVA-Werte wurden auf das Jahr 1 normiert. Bei entsprechender Veränderung der Werttreiber konnte ein Einfluss von 7–14 % des EVA durch Supply Chain Management gezeigt werden (vgl. Abb. 2.16).

EVA1

Kosten

FixeAssets

Umsatz

WorkingCapital

VerlorenerUmsatz

Materialkosten

Rüstkosten

Auslastung

Bestände

Altbestände

Lieferzeit

Prognose-genauigkeit

Transportkosten

Personalkosten

Debitoren-forderungenKreditoren-

verbindlichkeiten

InvestiertesKapital

OperativesErgebnis

1EVA = (Operativer Gewinn – Investiertes Kapital) x Kapitalkosten

Lagerkosten

Abschreibungen

Nicht-Finanziell

Losgrößen

1

1

1

2

2

2

2

2

1

1

1

Finanziell

Konzept Wert-Management Werttreiber in der Supply ChainFinanzielle

Werttreiber

Abb. 2.15 Supply-Chain-Werttreiberbaum am Beispiel der SIG Combibloc



Durch Sensitivitätsanalysen wurde der Einfluss einzelner Werttreiber ermittelt, um die wichtigsten Stellhebel zu identifizieren. Dies waren in absteigender Reihenfolge: Lo-gistikkosten, Bestände, Rüstkosten, Verlorener Umsatz (vgl. Abb. 2.17).

90%

100%

110%

120%

130%

0% -1%

-2%

-3%

-4%

-5%

-6%

-7%

-8%

-9%

-10%

-11%

-12%

-13%

-14%

-15%

-16%

-17%

-18%

-19%

-20%

Ver

ände

rung

EV

A

Veränderung Werttreiber

EVA

Logistikkosten

Rüstkosten

Verlorener Umsatz

Bestände

Abb. 2.17 Sensitivitätsanalyse der Werttreiberveränderungen auf die Kennzahl EVA

Ausgangslage EVA Basis 100% 56% 80%

Werttreiber Werttreiberkennzahl Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3Verlorener Umsatz (Marge) Lieferzeit -10% -10% -10%Transport- & Lagerkosten Transport- & Lagerkosten -5% -5% -5%Abschreibungen Altbestände -6% -6% -6%Rüstkosten Losgröße -4% -4% -4%Auslastung MAPE -2% -2% -2%Bestände Bestände -15% -15% -15%Debitorenforderungen Cash-to-cash-Cycle -1% -1% -1%Kreditorenverbindlichkeiten 1% 1% 1%Simulationsergebnis EVA-Entwicklung 7% 14% 10%

Simulation

7%

14%

10%

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

Simulierte EVA -Entwicklung

Abb. 2.16 EVA Entwicklung durch Supply-Chain-Verbesserungen (Simulation) bei SIG


Unternehmensübergreifendes Wert-Management im Supply Chain Management: Aus einer unternehmensübergreifenden Kooperation in der Supply Chain ergeben sich weitere Potenziale zur Wertsteigerung. Der Lebensmittelhändler Sainsbury’s hat in Untersuchun-gen mit ca. 250 seiner Lieferanten herausgefunden, dass eine kooperative Zusammenarbeit deutlich positive Auswirkungen für beide Parteien hat: Verbesserung der Prognose-genauigkeit, Abbau von Lagerbeständen, Reduzierung von Out-of-Stocks und Steige-rung der Produktivität der Logistik (Corsten und Kulmar 2004). Nokia, der Gewinner der AMR Top 25 Supply Chain, steuert beispielsweise den Bedarf und die Bestände gemeinsam mit seinen Lieferanten über webbasierte Vendor-Managed-Inventory- und Collaborative-Planning-Lösungen.

Eine Kooperation kann in den Kernprozessen Produkt- & Serviceentwicklung, Pla-nung, Auftragsabwicklung und Finanzen & Controlling erfolgen. Die Werttreiber sind dann: Umsatz, Innovation, Prognosen, Kapazitäten, Bestände, Aufträge, Transporte, Zah-lungsströme und Konditionen (vgl. Abb. 2.18).

2.3.2 Umsetzungsplanung mit der Balanced Scorecard

Nachdem die wesentlichen Wertreiber von Einkauf und Supply Chain auf den Unterneh-menswert identifiziert sind, müssen hieraus Ziele und Maßnahmen zur Optimierung ab-geleitet werden. Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept, strategische und finanzielle Zielsetzungen zu verknüpfen, zu operationalisieren und die Voraussetzung für die Um-setzung von Strategien zu schaffen. Die BSC ist eine bewährte Methode diese strategischen Ziele auch für Einkauf und Supply Chain zu formulieren. Unternehmen, die die BSC ein-setzen, sind bei der Umsetzung von Strategien deutlich erfolgreicher als Unternehmen, die keine BSC einsetzen (Handelsblatt 2004).

Unternehmen

• Verfügbarkeit• Time-to-Market• Prognosen• Flexibilität• Vorräte• TCO• Supply Chain

Finance• Zahlungs-

konditionen

Lieferant

Produkte-& Serviceentwicklung

Planung

Auftragsabwicklung

Finanzen/Controlling

Kunde Werttreiber der Supply Chain

(Beispiele)

Logistik-bzw. Finanzdienstleister

Abb. 2.18 Werttreiber in unternehmensübergreifenden Supply Chains


Aufbau einer Einkaufs- und Supply Chain Scorecard (E- & SCM SC). Der Ansatz der BSC geht davon aus, dass langfristiger Unternehmenserfolg nur erreicht werden kann, wenn Ziele in den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale ausge-wogen verfolgt werden. Finanzielle Performance stellt sich langfristig zwangsläufig ein, wenn die Ziele in den anderen Perspektiven erfüllt sind. Eine Einkaufs- und Supply Chain Balanced Scorecard (E- & SCM BSC) differenziert noch zusätzlich zwischen „internen“ und „externen Kunden“ und ist um die Perspektive „Partner“ erweitert (vgl. Abb. 2.19).

Für Einkauf & Supply Chain Management leiten sich aus den Perspektiven folgende Fragestellungen ab:

• Finanzen (Finanzziele): Welche Kennzahlen der finanziellen Performance sollen durch Einkaufs- und Supply Chain Management gesteigert werden?

• Kunden (Externe Kundenbedürfnisse): Welche Wettbewerbsgrößen sollen durch Ein-kauf und Supply Chain Management verbessert werden?

• Kunden (Interne Kundenbedürfnisse) Welche Anforderungen der internen Kunden an Einkauf und Supply Chain Management sollen erfüllt werden?

• Prozesse (Prozessziele): Welche Geschäftsprozesse sollen mit hoher Excellence gestal-tet werden, um Kunden- und Finanzziele zu erfüllen?

• Potenziale (Potenzialnutzung): Welche Potenziale bei Mitarbeitern und Systemen sol-len aktiviert werden, um Wachstum und Veränderung zu fördern?

• Partner (Ziele Supply-Chain-Partner): Welche Potenziale sind gemeinsam mit Part-nern in der Supply Chain zu erschließen, um langfristig eine Win-Win-Situation aufzu-bauen?

Entwicklung einer Einkaufs- und Supply Chain Scorecard Die Einführung einer E- & SCM SC bedeutet mehr als nur ein Ziel- und Kennzahlensystem einzuführen. Sie ist

Interne Kundenbedürfnisse

Einkauf & Supply Chain Scorecard

Finanzziele

Unternehmens-/Geschäftsfeld Balanced Scorecard

Externe Kundenbedürfnisse

Prozessziele

PotenzialnutzungZiele Supply-Chain-Partner

Andere Funktions-Scorecards

Abb. 2.19 Ableitung und Aufbau einer Einkaufs- & Supply Chain Balanced Scorecard


ein Managementprozess, der die Umsetzung der Einkaufs- und Supply-Chain-Strategie steuert. Das „Scorecarding“, d. h. die Entwicklung einer E- & SCM SC ist ein Teamprozess. Zum einen sollten möglichst viele Mitarbeiter in Einkauf und Supply Chain integriert wer-den, da sie die strategischen Ziele und Programme umsetzen. Zum anderen ist es ideal, wenn auch Schnittstellenfunktionen wie Finanzen & Controlling, F&E, Produktion, Ver-trieb am Scorecarding teilnehmen, um die cross-funktionale Vernetzung der Ziele sicher-zustellen. Die Entwicklung der E- & SCM SC erfolgt in einem oder mehreren Workshops. Folgendes Vorgehen hat sich bewährt (vgl. Abb. 2.20):

Schritt 1: Definition und Vernetzung strategischer Ziele: Für die Einkaufs- und Supply-Chain-Strategie werden strategische Ziele definiert und den Perspektiven Finanzen, Kun-den, Prozesse, Potenziale und Partner zugeordnet. Beispiele von Zielen sind:

• Finanzen:ReduktionMaterialkosten• InterneKunden:ErhöhungVerfügbarkeitA-Materialien• Prozesse:ReduktionMaverickBuying• Potenziale:ErhöhungtechnischesKnow-HowimEinkauf• Supply-Chain-Partner:EinführungJust-in-Time-LieferungenmitA-Lieferanten

In Workshops werden die Ziele nach dem Beitrag zum Unternehmenswert, Wettbewerbs-vorteil und nach Handlungsbedarf priorisiert, so dass in der E- & SCM SC ca. 20 strate-gische Ziele – gemäß der Regel „Twenty is plenty“ – klar formuliert sind. Die Ziele sollten dem SMART-Prinzip folgen: Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert.

Definition & Vernetzung

strategischer Ziele

Festlegung von Kennzahlen bzw. KPIs

Definition strategischer Programme

1

2

3

• Sammlung strategischer Ziele• Priorisierung und Auswahl• Vernetzung der Ursache-/Wirkungszusam-

menhänge

• Definition von Messgrößen• Festlegung von Zielwerten und Etappierungen

• Zusammenfassung strategischer Ziele zu strategischen Programmen

• Definition von Maßnahmen und Timings• Planung von Ressourcen

Zusammen-fassung & Story

4• Formulierung einer Scorecard Story

Abb. 2.20 Ablauf des Scorecarding in vier Schritten


Parallel erfolgt die Abbildung der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen. Ausgehend von den Zielen auf der unteren Ebene (Potenziale) werden die Beziehungen der Ziele durch Pfeile abgebildet. Die Pfeile stellen eine Beziehung zwischen Ursache und Wir-kung dar. Finanzziele sind schlussendlich die Wirkung der Zielerreichung auf den unteren Ebenen. Die Ursache-Wirkungszusammenhänge ermöglichen eine Vollständigkeitsprü-fung der Ziele, denn eine vollständige Scorecard bildet alle wesentlichen Voraussetzungen zur Erreichung der Finanzziele ab. Sie zeigt auch Zielkonflikte zwischen den Zielen auf und zwingt so zu einer Priorisierung (vgl. Abb. 2.21).

Schritt 2: Festlegung von Key Performance Indicators (KPIs): Die Umsetzung der strategi-schen Ziele wird mit Hilfe von monetären und nicht-monetären Key Performance Indica-tors (KPIs) gemessen. Monetäre KPIs sind quantitative Beschreibungen von Zielen, z. B. Einsparungen von 5 % der Materialkosten. Nicht-monetäre KPIs sind qualitative Messgrö-ßen. Sie beschreiben die Leistung, wie z. B. frühe Integration des Einkaufs in F&E Projekte oder ISO Zertifizierung der Einkaufs- und Supply-Chain-Prozesse. Für die KPIs sind Ziele in Form von quantitativen Zielwerten bzw. qualitativen Zielerreichungen zu definieren

Finanzen

Kunden

Reduktion Prozesskosten

Erhöhung Zufriedenheit

(intern)

Reduktion Maverick Buying

Kommunikation Einkaufsnutzen

Reduktion Materialkosten

Internationali-sierung Einkauf

Sourcing aus Low CostCountries

Supply Chain-Partner

Prozesse

Potenziale

Strategisches Programm

Abb. 2.21 Auszug aus einem Ursache-Wirkungs-Diagramm


und zeitlich zu planen. KPIs müssen messbar sein. Die Scorecard bildet die strategischen Ziele, die dazugehörigen KPIs und deren Zielwerte ab (vgl. Abb. 2.22).

Schritt 3: Definition strategischer Programme: Die strategischen Programme setzen die strategischen Ziele mit Maßnahmen um. Mehrere Ziele können zu einem strategischen Programm zusammengefasst werden. Pro strategisches Programm werden Aktionspläne, Ressourcen und Verantwortlichkeiten definiert. So kann die Verbindung zwischen Strate-gie und Budgets hergestellt werden. Durch die Definition eines Owners pro strategischem Programm ist die Balanced Scorecard auch ein Führungsinstrument.

Schritt 4: Zusammenfassung und Story: Die Zusammenhänge der strategischen Ziele und deren Umsetzung in strategischen Programmen werden in einer Zusammenfassung mit einer Scorecard Story verbal beschrieben. Die Story stellt sicher, dass dem Top-Management und den anderen Funktionen der Beitrag von Einkauf und Supply Chain zu den Unterneh-menszielen deutlich wird und eine bereichsübergreifende Zieldiskussion zustande kommt.

Strategische Ziele Kennzahl/KPI

• Reduktion Abhängigkeit• Aufbau Partnerschaften• Kontinuierliche Verbesserung Services

• Erhöhung Liefertreue• Erhöhung Kundenzufriedenheit• Integration neue Technologien

• Reduktion Materialkosten• Reduktion Rohmaterial -bestände

• Reduktion Prozesskosten

• Erhöhung Qualifikation• Internationalisierung••Kommunikation Einkaufsnutzen

• Materialpreisveränderung• Reichweite

• Prozesskosten• Liefertreue gemäss AB• Kundenbefragung > gut• Einkauf in Konzeptphase

in PEP• # Monopollieferanten• # Partnerschaften• # KVP Projekte

• # Seminartage/Mitarbeiter• % Mitarbeiter mit Englisch• # Einkaufs-Newsletter

• Reduktion Maverick Buying• Ausweitung Rahmenverträge• Ausweitung Global Sourcing

• Beeinfl. Einkaufsvolumen• Abdeckung Einkaufsvol.• Sourcing aus LCC

Supply-Chain-Partner

Potenzial

Kunden

Finanzen

Prozesse

Perspektive

-3%30T.

100€

2012 2013 2014

95%80%50%

3032

70%60%5%

220%

1

-2%28T.

80€96%85%70%

20105

80%80%10%

330%

2

-2%25T.

70€98%90%80%

101510

90%90%20%

340%

4

Zielwerte

AB : AuftragsbestätigungKVP: Kontinuierlicher VerbesserungsprozessLCC: Low Cost CountryPEP: Produktentwicklungsprozess

Abb. 2.22 Beispiel einer Einkaufs- und Supply Chain Scorecard


Umsetzung der Einkaufs- und Supply Chain Scorecard Damit die Ziele der Einkaufs- und Supply Chain Scorecard umgesetzt werden können, sind folgende Voraussetzungen zu schaffen:

Top-Management-Unterstützung: Das Top-Management sollte Unternehmensstrategie und –ziele vorgeben. Es sollte weiterhin den Prozess und das Konzept der E & SCM Score-card unterstützen und es in ihrer Kommunikation mit Mitarbeitern einsetzen.

Scorecard-Organisation: Definition, Kontrolle und Weiterentwicklung der E & SCM Sco-recard erfolgen in einem Scorecard-Team. Dieses umfasst die besten Mitarbeiter in Ein-kauf und Supply Chain Management sowie Vertreter der wichtigsten Schnittstellen, wie Finanzen & Controlling, F&E, Produktion und Vertrieb.

Budget: Um die strategischen Programme umzusetzen, sind in der Regel finanzielle und personelle Ressourcen notwendig. Diese müssen in Budgets bzw. rollierenden Forecasts berücksichtigt werden.

Controlling & Reporting: Die Zielerreichung muss ständig kontrolliert werden und bei Abweichungen müssen Korrekturmaßnahmen ausgelöst werden. Die Kommunikation von Erfolgen und Zielüberschreitungen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Motivation der Beteiligten und zur Schaffung von Akzeptanz des Einkaufs- und Supply-Chain-Beitrages zum Unternehmenserfolg.

Praxisbeispiel: Balanced Scorecard bei VoithDie Voith Gruppe (2011: 6,3 Mrd. EUR Umsatz, 40‘000 Mitarbeiter) hat Einkauf und Supply Chain Management als einen der Haupthebel zur Beeinflussung ihrer Profita-bilität und des investierten Kapitals definiert. Aus der Unternehmensstrategie wurden folgende Top-Down-Ziele abgeleitet (vgl. Abb. 2.23):

Unterstützung Wachstum

Top-Down-Ziele Einkaufsziele

• Sourcing von innovativen Technologien• Entwicklung neuer Beschaffungsmärkte

Verbesserung Profitabilität

Reduktion Investiertes Kapital

• Optimierung Materialkosten• Richtige Qualität der Beschaffungsgüter• Hohe Liefertreue

• Management Zahlungs- und Lieferkonditionen• Minimale Bestände

Abb. 2.23 Ableitung Einkaufsziele aus Top-Down-Vorgaben bei Voith

592.4 Funktionsübergreifende Gestaltung des Risiko-Modells

Diese Ziele werden in einer Einkaufs-Balanced Scorecard (EBSC) abgebildet, die global für alle 70 Einkaufsabteilungen in 30 Standorten gilt und mehr als 70 % des Ein-kaufsvolumens umfasst. Sie werden in einem kontinuierlichen Reporting aggregiert. Die EBSC besteht aus fünf Dimensionen: Qualität der Lieferanten, Einsparungen, Zah-lungskonditionen, Transparenz durch beeinflussbares Einkaufsvolumen und Effizienz durch Reduktion aktiver Lieferanten (vgl. Abb. 2.24).

Mit einem Einkaufsvolumen von mehr als 50 % des Umsatzes wird eine jährliche Einsparung von 2–3 % und eine Reduktion des Capital Employed von 5–7 % angestrebt.

Die Nutzung eines Controlling Cockpits in einem Einkaufs-IT-Tool ermöglicht die Transparenz über 120 Gruppengesellschaften in 15 unterschiedlichen ERP Systemen. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Strategie sind: Top-Management-Unterstüt-zung, spezialisierte Einkaufscontroller, flexibles IT-Tool, motivierte Mitarbeiter und schnelle Integration neuer Voith Gesellschaften (Ausgustin 2010).


“To be prepared is half the victory”, betont Miguel de Cervantes. Der Spielzeughersteller Mattel musste vor Jahren über 19 Mio. Spielzeuge zurückrufen, welche in China produziert wurden und für Kinder gesundheitsgefährdend waren (Story und Barboza 2007). Diese kostenintensiven Rückrufaktionen von ausgelieferten Produkten weisen auf ein nicht ausreichendes Risiko-Management hin. Mattel steht hier nicht alleine. BP zahlte gerade 4,5 Mrd. EUR Schadensersatz für die Deepwater Horizon Öl-Katastrophe am Golf von Mexiko (Manager Magazin 2012), die sich aufgrund eines mangelhaften Risiko-Manage-ments so signifikant ausbreiten konnte.

Die Unterschiede im Risiko-Management von Unternehmen sind beträchtlich und entscheidend für den Wettbewerbsvorteil. Die Wichtigkeit von Strategien zur Schadens-minderung wird anhand der Unternehmen Nokia und Ericsson deutlich. Die Konse-quenzen für die beiden Firmen, nachdem ein Feuer in einer Halbleiter-Fabrik von Phi-lips Electronics in Albuquerque (USA) ausgebrochen ist, weisen große Unterschiede auf. Während Nokia mit einem Krisen-Team sofortige Maßnahmen einleitete und sich alter-native Lieferanten sicherte, reagierte Ericsson nur sehr langsam auf dieses Warnsignal, da die Information nur stufenweise zum Top-Management weitergegeben wurde. Dies machte eine zeitnahe Reaktion unmöglich, so dass eine Versorgungsstörung nicht ver-

Qualität Zahlungskonditionen

EffizienzTransparenzKosten

Abb. 2.24 Dimensionen der Einkaufs-Balanced Scorecard bei Voith


hindert werden konnte, weshalb Ericsson einen erheblichen Verlust berichten musste (Chen et al. 2009).

Ohne einen funktionsübergreifenden Ansatz im Risiko-Management ist die nächste Katastrophe vorprogrammiert, da die Schäden bis zum Bankrott etablierter Unterneh-men führen können. Nebst definierten Verantwortlichkeiten im Top-Management ist daher eine formelle Grundstruktur im Unternehmen notwendig, welche die Rahmenbe-dingungen des Risiko-Managements vorgibt und zu einer Kultur des Risikobewusstseins im Unternehmen führt. Für einen ganzheitlichen Ansatz im Risiko-Management benö-tigt eine Firma eine klare Risiko-Orientierung des Top-Managements, sprich eine Struktur, welche bei den täglichen Entscheidungen im Risiko-Regelkreis in Einkauf & Supply Chain zur Anwendung kommen muss. Dies bezeichnen wir als funktionsübergreifendes Risiko-Modell (vgl. Abb. 2.25).

2.4.1 Risiko-Orientierung als strategischer Rahmen

Risiken sind nicht nur von negativer Natur, sondern bieten auch Chancen. Ein effektives Ri-siko-Management bietet heutzutage auch die Möglichkeit, das Unternehmen respektive die Supply Chain gegenüber Konkurrenten besser und profitabler zu positionieren. Unterneh-men, die ein Risiko-Management entlang der Wertschöpfungskette erfolgreich implemen-tiert haben, erreichen eine um 14 % höhere Rentabilität, wie eine aktuelle Studie von Roland Berger Strategy Consultants belegt (Roland Berger Strategy Consultants 2012). Anderer-seits gaben bei einer europäischen Studie 45 % der Unternehmen an, keine Warengruppen-Risikostrategie zu haben. Nur 30 % der Unternehmen setzen auf einen integrierten Ansatz von Einkauf, Supply Chain und Finanzen. Einkauf ist in der Regel für die Preisrisiken und

Risiko-Orientierung des Top-Management

Risiken steuern

Risiken identifizieren

Risiken bewerten

Risiken kontrollieren

Risiko-Management definieren

Ris

iko-

Kul

tur e

infü

hren

Ris

iken

kom

mun

izie

ren

Einkauf & Supply-Chain-Risiko-Regelkreis

Abb. 2.25 Das Risiko-Modell – Ein funktionsübergreifender Ansatz

61

Finanzen für die Währungsrisiken zuständig (Kairos Commodity Services 2011). Risiken in den Griff zu bekommen, ist eine Chance, deren Potenzial bis dato noch ungenutzt ist. Man muss den Hebel also umschalten. Dies beginnt mit einer Risiko-Orientierung, die vom Top-Management in Abhängigkeit von der Wettbewerbsstrategie festgelegt wird.

Das Erkennen und Steuern der Risiken in der Wertschöpfungskette benötigt höchs-te Aufmerksamkeit durch das Management. Da ein Risiko-Management ein Unterneh-men ganzheitlich betrifft, müssen die Verantwortlichkeiten und Schnittstellen jedoch klar definiert sein. Die Kernaufgabe des Einkaufsleiters und Supply Chain Managers ist es einerseits, die Risiken in Einkauf und Supply Chain zu überwachen und zu steuern. Andererseits ist eine enge Zusammenarbeit mit Finanzen und Controlling nötig, da die Maßnahmen auf Leistungskennzahlen (KPIs) für die Berichterstattung und Auswertung abgestimmt sein müssen. Für den Finanzchef (CFO) ist es notwendig, seinen Fokus nicht nur auf die traditionellen, rein finanziellen Risiken zu legen, sondern auch die operativen Risiken zu berücksichtigen. Die Schnittstellen im Top-Management mit Einkauf und Sup-ply Chain und in den beteiligten Abteilungen sind äußerst wichtig, um gemeinsam das optimale Risiko- und Kosten-Niveau zu erreichen. 40 % der Firmen mit mehr als 500 Mio. EUR Umsatz haben sogar die Stelle des Chief Risk Officer (CRO) geschaffen, um eine verantwortliche Person im Unternehmen zu haben, welche die Interessen und Ziele der verschiedenen Chief Executives aufeinander abstimmt und ein funktionsübergreifendes Risiko-Management koordiniert (Herre und Tüllner 2011). Das Credo für das Top-Ma-nagement ist also: Es muss eine Risiko-Orientierung vorgeben werden, in der:

• dieRisiko-BereitschaftentlangderWertschöpfungskettedefiniertistundVerantwort-lichkeiten festgelegt sind

• Risikenkommuniziertwerdenund• eineRisiko-Kulturgeschaffenwird,umdasRisikobewusstseinimEinkaufundSupply

Chain Management stets proaktiv zu fördern.

Risiko-Bereitschaft und Ambitionen des Unternehmens Die Risiko-Bereitschaft beschreibt die Höhe der Risiken, welche das Unternehmen bereit ist zu akzeptieren, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Höher gesteckte Ziele sind anspruchsvoller zu erreichen und beinhalten in der Regel eine höhere Wahrscheinlichkeit für das Auftreten von Risiken. Das Top-Management kann bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die Risi-kobereitschaft definieren. Dies legt den zulässigen Rahmen des Risiko-Modells fest und stellt für alle Mitarbeiter eine Richtlinie im täglichen Geschäft dar. Eine Methode hierzu ist, ein Budget für Risikomaßnahmen, Verantwortlichkeiten und Umsetzungszeitpunkte zu definieren. Die strategische Ausrichtung und die Risikobereitschaft werden einerseits mit der Eigentümervertretung (Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat) abgestimmt, um die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. Andererseits ist es sinnvoll, auch externe Faktoren für die Festlegung der Risiko-Bereitschaft zu berücksichtigen. Deshalb ist es notwendig, die eigene Risiko-Bereitschaft einerseits von der Geschäftsstrategie abzuleiten und anderer-seits die Risiko-Bereitschaft mit den Supply-Chain-Partnern abzustimmen. So kann eine



vernünftige Risiko-Bereitschaft in Abhängigkeit der gesetzten Unternehmensziele und der Lieferanten bzw. Kunden definiert und Verantwortlichkeiten festgelegt werden.

Risiken und Risiko-Bereitschaft kommunizieren Entscheidend dabei ist, dass die Risi-ken innerhalb des Unternehmens und entlang der gesamten Supply Chain kommuniziert werden. Eine schriftliche Festlegung des Top-Managements über die tolerierte Risiko-Be-reitschaft des Unternehmens ist ein effektiver Weg, die gesamte Organisation einerseits auf ein akzeptierbares Maß von Risiken zu sensibilisieren und andererseits das Risikolevel festzulegen. Außerdem hilft diese Anweisung, die weiteren Schritte des Risiko-Modells auf das Unternehmen anzupassen. Unterstützend dienen jährliche Mitarbeitertrainings, ob webbasiert oder als Workshop sowie gezielte Leistungsanreize, um Risikobewusstsein und die Kommunikation von Risiken zu fördern.

Risiko-Kultur notwendig Durch die Definition der Risiko-Bereitschaft und die intensive Kommunikation auf jeder Stufe des Unternehmens wird in der gesamten Organisation eine Risiko-Kultur eingeführt. Nebst einer klar formulierten und kommunizierten Risiko-An-weisung, die festhält, wie mit Risiken umzugehen ist, beinhaltet eine Risiko-Kultur auch einen regen Informationsaustausch innerhalb der Organisation, eine vertikale und horizon-tale Eskalation von Risiken, Lernen aus Fehlern, die Förderung einer organisationsübergrei-fenden Denkweise und das ständige Hinterfragen etablierter Meinungen auf allen Stufen des Unternehmens. Solch eine Risiko-Kultur ist für eine erfolgreiche Umsetzung des Risiko-Modells notwendig und sensibilisiert die Mitarbeiter für die Existenz von Risiken im Tages-geschäft. Eine klare Risiko-Orientierung dient als Fundament für das Risikomanagement im Einkauf und Supply Chain Management. Es ermöglicht, Risiken zielführend zu steuern.

2.4.2 Umsetzungsplanung mit dem Risiko-Regelkreis

Die Umsetzung des Risiko-Managements im Einkauf und Supply Chain bedeutet, Risiken zu identifizieren, zu bewerten, zu steuern und zu kontrollieren. Nur durch diesen zykli-schen Ansatz lässt sich der Risiko-Hebel optimal steuern. Das Ziel dieses Risiko-Regelkrei-ses ist es, einen robusten und ganzheitlichen Ansatz des Risiko-Managements in Einkauf und Supply Chain zu implementieren.

Stufe 1: Risiken identifizieren Der erste Schritt im Einkaufs- und Supply-Chain-Risiko-Regelkreis ist die Identifikation der spezifischen Risiken für das Unternehmen. Einerseits gibt es Risiken, die wohl auf fast jedes Unternehmen zutreffen, andererseits können Risiken aber auch abhängig von der jeweiligen Branche oder dem einzelnen Unternehmen sein. Deshalb muss eine unternehmensspezifische Analyse durchgeführt werden, welche zuerst den Gegenstand der Untersuchung definiert (Produktlinie, geografische Niederlassungen, etc.) und dann die Risiken systematisch auflistet. Dazu können verschiedene Techniken verwendet werden, wie zum Beispiel FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Check-

63

listen für Lieferanten, Befragungen von Kontaktpersonen oder das Ursache-Wirkungs-Diagramm. Ziel dieses ersten Schritts im Risiko-Regelkreis ist die Identifizierung und Kategorisierung der Risiken. Dies hilft, die verschiedenen Arten von Risiken zu erkennen und schafft Transparenz für alle weiteren Schritte.

Top-Down – Ein systematischer Ansatz zur Risiko-Identifikation Der systematische Top-Down Ansatz ist eine Technik, um die Risiko-Identifikation für einen zu untersuchen-den Bereich der Supply Chain durchzuführen. Durch einen Filter auf jeder Stufe definiert dieser Ansatz den Umfang der Risiko-Identifikation stufenweise. Auf jeder Stufe wird die Zusammenstellung der möglichen Risiken spezifischer: Von einer allgemeinen, obersten Ebene zu den relevanten und spezifischeren Ebenen. Dieser systematische Ansatz ermög-licht die Identifikation von Risiken bezüglich einer konkreten Problemstellung. Mögliche Risiken, welche jedoch nicht auf den zu untersuchenden Gegenstand zutreffen, werden bewusst eliminiert. Dadurch lässt sich die Komplexität der Risiko-Identifikation deutlich reduzieren. Dies hilft dem Unternehmen, die Ressourcen zielgerichtet einzusetzen und gewährleistet einen möglichst effektiven Prozess der Risiko-Identifikation (vgl. Abb. 2.26).

Eine Übersicht über häufig angewendete Techniken zur Risiko-Identifikation gibt Abb. 2.27.


• Checklisten• Überprüfung der

Lieferanten• Vergleich von Referenz-

gruppen• Markt- & Wettbewerbs-

analyse• SWOT-Analyse

Progressiv

• Interviews• Delphi-Methode

(mehrstufiges Befrag-ungsverfahren von Experten)

• Umfragen• Kreative Methoden

(Brainstorming, Methode 635)

Gemischt

• Ursache-Wirkungs-Diagramm

• Fehlerbaumanalyse• Analytische Methoden

der Zuverlässigkeit (Failure Mode & EffectsAnalysis)

Regressiv

Techniken zur Risiko-Identifikation

Abb. 2.27 Techniken zur Risiko-Identifikation

Risiko-Katalog: alle möglichen Supply Chain Risiken

Spezifische Risiken in der Produktlinie

Risiken aus der Zulieferkette

Relevante Risiken für die Untersuchung

Filter-Stufe 1

Filter-Stufe 2

Filter-Stufe x

Abb. 2.26 Beispiel eines Top-Down-Ansatzes zur Risiko-Identifikation

64

Stufe 2: Risiken bewerten Da die Ressourcen zur Bewältigung von Risiken in jedem Unternehmen limitiert sind, muss eine Priorisierung der identifizierten Risiken erfolgen. Dies hilft, die vorhandenen Mittel für die wichtigsten Risiken einzusetzen, das Risiko-Ma-nagement möglichst effizient zu planen und die resultierende Firmenleistung zu optimie-ren. Jedes Risiko kann anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkung beim Eintritt beurteilt werden und mit einer Matrix oder einem Ampelsystem visuell dargestellt werden. Die Risiken können in der Regel auch mit einem finanziellen Wert hinterlegt wer-den – auch wenn dies nicht immer einfach ist und auf Schätzungen beruht. All diese Maß-nahmen helfen, die Risiken in einer Prioritätsliste einzuordnen.

Risiko-Matrix zur Darstellung der Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung der Risiken Die Risiko-Matrix stellt die Bewertung der Komponenten der identifizierten Risi-ken auf zwei Likert-Skalen von 1 (keine Risikogefahr) bis 5 (extreme Risikogefahr) grafisch dar und erleichtert somit eine Positionierung der identifizierten Risiken (vgl. Abb. 2.28).

Risiken im oberen rechten Bereich (1) benötigen höchste Aufmerksamkeit, da sie für das Unternehmen eine starke Bedrohung darstellen können und deshalb von höchster Priori-tät sind. Die Maßnahmen des Risiko-Managements müssen in beiden Dimensionen wir-ken: Reduktion der Auswirkung und Reduktion der Eintrittswahrscheinlichkeit. Die Risi-ken in der unteren, rechten Ecke (2) hingegen haben einen starken negativen Einfluss, falls sie eintreten, jedoch ist die Eintrittswahrscheinlichkeit sehr gering. Hier werden Strategien angewendet, um die Risiken so zu steuern, dass die Auswirkungen bei einem Eintritt redu-ziert werden. Zudem werden Notfallpläne erarbeitet, um die Fortführung des Geschäftsbe-triebs zu gewährleisten, falls eine Krise eintritt. Risiken in der oberen, linken Ecke (3) haben nur eine kleine Auswirkung. Das Unternehmen ist fähig, diese Risiken zu tragen und den Geschäftsbetrieb fortzusetzen, wobei die Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Risiken ver-

2 Strategische Planung

Eintrittswahrscheinlichkeitdes Risikos

Auswirkung des Risikos

Priorität

1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

1

24

3

Abb. 2.28 Die Risikomatrix – grafische Darstellung der Risiko-Bewertung


ringert werden sollte. Die Risiken im unteren linken Bereich (4) rechtfertigen den Aufwand von Gegenmaßnahmen nicht und werden nur auf Veränderungen hin überwacht.

Stufe 3: Risiken steuern Die Strategien für die Risiko-Steuerung sind sehr vielfältig und abhängig vom jeweiligen Risiko. Trotzdem ist es unerlässlich, dass das Top-Management spezifische Ansätze zur Bewältigung der identifizierten Risiken definiert. Grundstrategien der Risiko-Steuerung (vgl. Abb. 2.29) sind „die Vermeidung“, „die Verhinderung“, „die Entschärfung“, „der Transfer“ und „die Beibehaltung“ von Risiken.

Die Vermeidung von Risiken ist eine bewusste Entscheidung zur Beseitigung von Risi-ken. Hierzu muss die Wahrscheinlichkeit oder die Auswirkung eines Risikos auf null redu-ziert werden. Dies wird von Unternehmen mit einer sehr geringen Risiko-Bereitschaft als dominante Strategie bevorzugt. Durch die absolute Beseitigung eines Risikos wird auch auf mögliche Gewinne verzichtet. Beispielsweise entscheidet sich ein risikoscheues Unterneh-men gegen das Outsourcing von Produktionsprozessen nach China, da dem Unternehmen die Risiken eines Lieferantenausfalls, einer Versorgungsstörung oder eines Qualitätsman-gels der Lieferung in der zu beurteilenden Situation zu hoch sind. Dadurch verliert das Unternehmen aber auch mögliche Kosteneinsparungen durch die Outsourcing-Strategie.

Die Verhinderung von Risiken ist nicht eine Strategie, welche risikobehaftete Geschäfts-tätigkeiten beseitigt, sondern die Wahrscheinlichkeit eines Auftretens reduziert. Dazu werden Tools zum Schutz von Prozessen und Daten verwendet, Lieferantenprüfungen und Revisionen von Geschäftsverträgen und Projekten durchgeführt, sowie Lieferanten in das proaktive Verwalten von Risiken entlang der Wertschöpfungskette eingebunden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Realisierung dieser Strategie ist eine hohe Transparenz in der Wertschöpfungskette, um die Treiber eines Risikos zu identifizieren und proaktiv zu steuern. Eine Strategie, welche in die Kategorie zur Verhinderung von Risiken gehört, ist die Lieferantenentwicklung durch das Unternehmen. Diese Strategie hat beispielsweise die Firma Miele in ihrer Risiko-Steuerung als Maßnahme zur Reduktion der Eintritts-wahrscheinlichkeit vorgesehen. Diese Risiko-Strategie beinhaltet beispielsweise Schulun-

• Vermeidung von Risiken• Verhinderung von Risiken• Entschärfung von Risiken• Transfer von Risiken• Beibehaltung von Risiken

Allgemeine Strategien im Risiko-Management

Beispiele:• Vereinigung von Kapazität oder der

Kundennachfrage• Redundanz (Lieferanten, Märkte,

Lagerbestand, etc.)

Proaktive Strategien(ursachenorientiert)

Beispiele:• Krisen-Management• Geschäftsfortbestands-Planung

(BCP)

Reaktive Strategien (wirkungsorientiert)

Abb. 2.29 Strategien im Risiko-Management

66

gen des Lieferanten durch eigene Mitarbeiter bezüglich Qualität, Produktionsprozessen, Verpackungsprozessen oder Prüfprotokollanweisungen durch Miele. Diese lokale Betreu-ung hilft die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken zu reduzieren und erlaubt auch Früh-warnsignale besser zu erkennen.

Die Entschärfung von Risiken hat das Ziel, die negativen Auswirkungen eines Risikos zu reduzieren. Das mögliche Auftreten eines Risikos wird somit akzeptiert. Puffer in den Lagerbeständen, in der Produktionskapazität und in zeitlichen Verpflichtungen sind bei-spielsweise eine Strategie, welche zur Entschärfung von Risiken im Einkauf beitragen. Diese Strategien sind Teil eines Notfallplans, welche die Geschäftstätigkeiten nach Eintritt eines Risikos schützen, jedoch vor Eintritt des Risikos geplant werden müssen.

Der Transfer von Risiken überträgt ein Risiko auf eine andere Organisation. Versiche-rungsunternehmen sind typische Dienstleister für den Transfer von Risiken. Sogenanntes Hedging ist eine weitere Art, ein Risiko zu transferieren, wobei dabei zwischen finanziellen und operativen Hedging Strategien unterschieden wird. Finanzielles Hedging wird durch den Handel von Wertpapieren, sogenannten Derivaten, erreicht. Operatives Hedging hin-gegen beruht auf operativen Tätigkeiten, welche den gesamten Umsatz und Gewinn auf diverse Länder und Währungen verteilen, um das Unternehmen beispielsweise vor Wäh-rungsschwanken zu schützen.

Die Beibehaltung von Risiken beinhaltet keine aktive Veränderung eines Risikos, wes-halb dies zu keiner aktiven Risiko-Steuerung beiträgt. Diese Strategie wird bewusst auf jene Risiken angewendet, welche in der Bewertung der Risiken als weniger relevant ein-gestuft wurden.

Klassifizierung in proaktive und reaktive Strategien Die Strategien können zudem klas-sifiziert werden in „proaktive Strategien“, das heißt bevor sich das Risiko materialisiert, und in „reaktive Strategien“, welche nach dem Auftreten des Risikos als Strategien für das Kri-sen-Management dienen. Proaktive Strategien sind auf die Ursachen eines Risikos bezogen und haben das Ziel, die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos zu reduzieren. Der Kauf einer Öl-Raffinerie durch die Fluggesellschaft Delta Airlines hat beispielsweise für großes Aufsehen gesorgt und wird von skeptischen Analysten und interessierten Konkurrenten genauestens beobachtet. Das hergestellte Kerosin soll 80 % des benötigten Treibstoffs in den USA abdecken und somit das Preisrisiko abschwächen sowie die Verfügbarkeit gewähr-leisten. Ob dieses proaktive Risiko-Management Erfolg haben wird, muss sich zuerst noch zeigen. Die Investitionskosten von 250 Mio. Dollar sind überschaubar für Delta Airlines, da dies den Kosten von nur einem Flugzeug entspricht. Die jährlichen Kosteneinsparungen hingegen werden auf etwa 300 Mio. Dollar geschätzt (Hargreaves 2012). Reaktive Strate-gien greifen hingegen erst nach der Materialisierung eines Risikos und sind deshalb auf die Behandlung der Auswirkungen eines eingetretenen Risikos ausgerichtet. Durch diese Maßnahmen kann die Unsicherheit im Supply Chain Management reduziert werden. Das Unternehmen ist auf veränderte Umstände im Netzwerk vorbereitet und kann schnell dar-auf reagieren.

2 Strategische Planung


Stufe 4: Risiken kontrollieren. Der letzte Schritt ist essentiell, um die Nachhaltigkeit des Risiko-Regelkreises zu gewährleisten. Die Einkaufs- und Supply-Chain-Risiken werden kontrolliert, um das Risiko-Management in Anpassung an die Risiko-Orientierung zu optimieren. Die Resultate der Strategien müssen vom Finanzchef (CFO) und Einkaufs- & Supply-Chain-Verantwortlichen zusammen beurteilt und die Bewertung der Risiken muss auf Aktualität geprüft werden.

Die Grundlage dafür bildet ein handlungsorientiertes Controlling mit einem Zyklus aus vier Schritten (vgl. Abb. 2.30):

Schritt 1: Ziele des Einkaufs- und Supply-Chain-Risiko-Managements Vergleichbar mit einem Privatkundenportfolio, indem das Risiko-Profil des Kunden festgelegt wird, muss das Top-Management die Risiko-Orientierung festlegen. Bei Daimler beispielsweise wird ein Maßnahmenkatalog pro Risikocluster erarbeitet, der als Benchmark dient. Die Fest-legung der Risiko-Orientierung wird im Risiko-Regelkreis als Messlatte genutzt.

Schritt 2: Vergleich der Soll- und Ist-Situation Die festgelegte Risiko-Orientierung und die Umsetzung müssen bei der Risiko-Kontrolle überprüft werden.

Schritt 3: Ursachenanalyse der Abweichungen Besteht beispielsweise eine Überschreitung des geforderten Risiko-Limits, muss eruiert werden, wo die Ursachen liegen. Eine eigene, kürzlich durchgeführt Studie bei 345 Unternehmen, die die Haupttreiber der Supply-Chain-Verwundbarkeit untersuchte, belegt, dass Global Sourcing mit durchschnittlich 77,3 %, gefolgt von Zulieferabhängigkeit mit durchschnittlich 72,5 % und Lieferantenkon-zentration mit durchschnittlich 68,2 % die Hauptkriterien für Supply-Chain-Verwundbar-keit sind (Grosse-Ruyken et al. 2012).

Ziele

Ursachen-analyse

Korrektur Soll-Ist-Vergleich

Risiko-Management

• Risiko-Orientierung• Risiko-Regelkreis

Abb. 2.30 Regelkreis zur Risiko-Kontrolle


Schritt 4: Korrektur der Abweichung Nach erfolgter Ursachenanalyse müssen Korrektur-maßnahmen getroffen werden. So können regulatorische Maßnahmen, eine neue Strategie oder eine neue Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung zur Anpassung von Zielen führen.

Praxisbeispiel: Risiko-Management bei DaimlerDie Daimler AG (2011: 106 Mrd. EUR Umsatz, 270.000 Mitarbeiter) hat Risiko-Ma-nagement definiert als „systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken“. Es ist eingebettet in die Unterneh-mensstrategie und wird durch einen mehrstufigen Prozess umgesetzt (vgl. Abb. 2.31).

Im Auftrag des Aufsichtsrats ist der Vorstand verantwortlich für das Risiko-Ma-nagementsystem und hat ein Group Risk Management Committee eingerichtet. Dieses ist für eine kontinuierliche Verbesserung des Risiko-Managementsystems und für die Beurteilung von Effizienz und Wirksamkeit zuständig. Die Umsetzungsverantwor-tung liegt im operativen Geschäft und wird im regelmäßigen Berichtswesen gesteuert. Die Unternehmensziele (EBIT) dienen als Bezugspunkt für das Risiko-Management. Daimler hat seine Risiken gegliedert in: Operative Risiken, Compliance Risiken, In-ternal Control System Risiken und Reputationsrisiken (Sommer-Ditrich 2011).

Zusammenfassung und EmpfehlungDie Bedeutung der Strategischen Planung für Einkauf und Supply Chain Manage-ment Einkauf und Supply Chain Management braucht eine strategische Planung. Sie legt die Basis für die Realisierung der Wertschöpfungspotenziale in Einkauf und Supply Chain. Zu oft startet das Management mit Implementierungen von Strategien, ohne

Risikoidentifikation

Risikoberichterstattung

Risikobewertung

Risikosteuerung Mon

itorin

g

Kom

mun

ikat

ion

Unternehmensziele

Risikostrategie

Planen

Bewerten

Verbessern Umsetzen

Abb. 2.31 Risiko-Managementprozess bei Daimler

69Literatur

genau zu prüfen, ob Ressourcen nicht besser für andere Gestaltungsfelder verwendet werden sollen. „Das Richtige tun“ sollte zunächst geklärt sein, bevor es zum „Es richtig tun“ kommt. Das Wertsteigerungs-Modell bildet hierfür den Rahmen für eine zweistu-fige Planung.

Erfolgsfaktoren für die Implementierung Die Strategische Planung in Einkauf und Supply Chain Management definiert in einem ersten Schritt „WAS“ Einkauf und Sup-ply Chain Management zur langfristigen Wertsteigerung beitragen. In einem zweiten Schritt beschreibt sie, „WIE“ die Stellhebel mit dem größten Potenzial genutzt werden können. Das Konzept des Supply Chain Fit bildet die Leitplanke für die Strategien in Einkauf und Supply Chain. Deren Umsetzung wird im Operating Model konkretisiert. Der Werttreiber-Baum bildet den strategischen Rahmen zur Ermittlung des Beitrages von Einkauf und Supply Chain auf die Finanz-Performance des Unternehmens. Die Umsetzung zur Optimierung der Werttreiber kann mit dem Konzept der Balanced Sco-recard sichergestellt werden. Das Risiko-Modell strukturiert strategisch den Prozess des Risiko-Managements. Zunächst muss das Top-Management die Risiko-Orientierung festlegen, wenn deren Umsetzung durch den Risiko-Regelkreis der Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und -kontrolle erfolgreich sein soll.

Fünf Empfehlungen für die Praxis 1. Beschreibe das Wertsteigerungs-Modell mit den Bausteinen Strategie, Finanz-Per-

formance und Risiko-Management einmal jährlich in einem Strategiepapier für das Top-Management.

2. Ermittle den strategischen Supply Chain Fit der Einkaufs- und Supply-Chain-Stra-tegien mit den Unternehmensstrategien und plane darauf basierend das Operating-Model.

3. Ermittle die Einflüsse von Einkauf und Supply Chain Management auf die Werttrei-ber in einem Werttreiber-Baum, quantifiziere die Wirkung auf die Wertkennzahlen des Unternehmens und entwickle auf dieser Basis eine Balanced Scorecard.

4. Grenze die Aufgaben des Risiko-Managements zwischen Top-Management und Ein-kauf bzw. Supply Chain Management ab und lege die Prozesse der Risiko-Orientie-rung und des Risiko-Mangements fest.

5. Führe regelmäßig Workshops mit den Führungskräften durch, um Strategien, Wert-treiber und Risiken in Einkauf und Supply Chain zu überprüfen und Potenziale zu definieren.

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Strategische Planung 2 - BME – eine starke … · gien, Ziele und Umsetzungspläne zu...

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