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LL39 / 0708 Zusammenfassung 5.11.2007

Strategische und operative Unternehmungsführung

Strategische Führung

Lernziel:

Sie verstehen die Elemente der strategischen Führung und können diese am Beispiel erklären.

Sie sind in der Lage, aus der Unternehmungsführung eine Logistikstrategie abzuleiten.

Sie kennen die Inhalte eines Business Planes, insbesondere die Elemente aus dem Bereich der Logistik und können diesem am praktischen Beispiel definieren.

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1. Elemente der strategischen Führung

Existenzsicherung Wachstum Gewinn

EWG

Auch gilt folgende Aussage:

Oberstes Ziel einer strategischen Unternehmungsführung ist die Aufrechterhaltung der Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens als entscheidende Voraussetzung für den langfristigen Erfolg. nach Bürgin

Strategische Unternehmungsführung ist ein Prozess, von der Vision über das Unternehmens-leitbild zu den Umsetzungsmassnahmen/ - planung und der Umsetzung.

1'000’0000 Sendungen im Jahr 2007 (2006 = 640’000)

Ein Auto für jedermann (Henry Ford)

Eine Vision ist eine bildhafte Vorstellung von der Zukunft. Sie ist die Sinngebung für das Tun und beantwortet die Daseinsberechtigung. Die Vision muss realistisch und herausfordernd sein.

1

LL39 / 0708 ZusammenfassungZiel ist es, mit der Vision die Mitarbeiter zu begeistern und zu steuern (Leitstern). Motivierte Mitarbeiter erarbeiten die nötigen Wettbewerbsvorteile.

Vision

Vorstellbar

latent

vorahnden

Position Kompetenz Vision

Komponenten einer Vision

Strategische Richtungscharakter LeitsternKomponenten Angebotskompetenz beantwortet Fragen, was man besser können will …

Kundenvorteil … wie man Kundenprobleme besser löst

Sinnkomponenten Überzeugend ist ein überzeugendes Erfolgskonzept Innovativ spornt zu Höchstleistungen an Nutzenzuwachs schafft Fortschritt für die Gesellschaft

Umsetzungs- Überschaubar liegt zeitlich nicht zu weit und zu nahkomponenten Machbar ist nicht utopisch, sondern gerade machbar

Vorleben muss von der Unternehmensleitung vorgelebt werden

Kommunikations- Kommunizierbar ist für jedermann verständlichkomponenten Prägnant fasst Botschaft in wenigen Worten zusammen

Begeisternd Formulierung ist attraktiv

Anhand der Vision kann man eine Strategie entwickeln. Die Vision sagt uns, wohin es gehen soll.

PlanungAn die Strategie werden Ziele verknüpft die in der Mittelfristplanung zum tragen kommen. Kennt man die Strategie, lässt sich auch ein Leitbild erstellen.

UmsetzungAus der Planung entsteht, Prozesse, Organisation und Führung. Hauptpunkte sind da die Kernkompetenzen, Kernleistungen/-produkte und Wettbewerbsvorteile.

ErgebnisIst die Umsetzung richtig, folgt der Erfolg und eine hohe Unternehmungskultur.

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Vorteile für das Unternehmen

Werte für den Kunden Strategische

Antizipation

Strategische Differenzierung

Vorteile für das Unternehmen

LL39 / 0708 Zusammenfassung

Wichtig für eine erfolgreiche Umsetzung ist das:

Corporate Identity unverwechselbares, einheitliches Erscheinungsbild

in den Kürzel CI gehören folgende Bezeichnungen:

Corporate AttidudeEinstellung Kultur

Organisation Personalentwicklung Aus -& Weiterbildung

Corporate Communication Werbung Verkaufsförderung Öffentlichkeitsarbeit Einladungen Mahnverfahren

Corporate Design Logo Farben Produktion (z.B. Verpackung)

Leitbild

Das Leitbild zeigt die Werte auf, die für die Unternehmung wertvoll sind.

Im Zentrum eines Leitbildes stehen, auch wenn die Reihenfolge verschieden gegliedert werden kann, folgende Punkte:

Erfolg Wachstum (Kunden, Partner, u.ä.)

Kunden stehen im Zentrum der täglichen Arbeit

Mitarbeiter wichtige Voraussetzung für den Erfolg

Konkurrenten werden sportlich begrüsst, Wettbewerb

Preise Vorteil für Kunden gegenüber der Konkurrenz

Qualität steht im Zentrum und wird gelebt

Fehler klein Halten und offen ansprechen und korrigieren

Aktionäre sind Kapitalgeber. Wir erfüllen Renditenerwartungen3


Kernkompetenz

sind Dinge die wir gerne und gut können. Durch die Kernkompetenz haben wir den entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Aus diesem Grund muss die Konzentration auf die Kern-kompetenz gerichtet werden. Damit dies bestehen bleibt, müssen die Ressourcen und Wissen immer gesichert sein. Basis für dafür ist, Wissen weitergeben(intern), nach neuen Lösungen suchen (nicht stehen bleiben).

2. Kernelemente der Unternehmensstrategie

Strategie

Die Strategie ist die Summe aller Pläne und Massnahmen zur Erreichung der unternehmerischen Ziele

Erreichung der Marktführerschaft in einem definierten Umfeld

dafür braucht es: Besinnung der Kräfte Systematische Konzentration der Kräfte Laufendes Studieren der Gegner des Marktes Gefühl für Timing (Time to Market) Effiziente Logistik Guter Moral der Mitarbeiter

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Die

Din

ge ri

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Die richtigen Dinge tun

Unternehmensstrategie

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Der Prozess zur Definition einer Unternehmensstrategie

Analyse Entwicklung Evaluation Konzeption Businessplan Umsetzungsplan

Markt 4 strategisch Entscheid für Mission Konkretisieren Verantwortlichkeiten Option eine Option Termine

Kunden Erfolgspositionen Planrechnung

BCG-Matrix Hauptstossrichtung Planung

SWOT

Wettbewerbsposition

Analyse

Ziel Beurteilung der aktuellen Markt-, Kunden- und Wettbewerbssituation und -Entwicklung. Erkennen von Entwicklungstendenzen und Trends.

Resultat Quantitative und qualitative Resultate der IST - Situation pro Kundensegment.Märkte des B2B / B2C : (Geographie – Demographie – Psychographie – Verhalten).

Bei der Kundensegmentierung müssen alle vom Marketing angewandten Kriterien beachtet werden, z.B. 4P. Welches sind die:

Anforderungen Kernkompetenzen SOLL Kernkompetenzen IST

In einem Marktpositionierungs-Portfolio kann die Tendenz von Marktattraktivität und Wettbewerbs-stärke pro Kundensegment von heute zu morgen visualisiert werden.

hoch MarktattraktivitätMarktvolumen/-wachstumPreisentwicklungPreisintensitätMargenentwicklung/-druckWettbewerbsintensität

Wettbewerbsstärkeheutiger MarktanteilUmsatzentwicklungImage am MarktProdukt- / ServicequalitätInnovationsfähigkeitFlexibilität / LieferbereitschaftPreisvorteile

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Selektion

SpezialisierenNischen suchenAkquisitionen

Abschöpfen / Liquidieren

SpezialisierenNischen suchenMarktaustritt erwä.

Abschöpfen / Liquidieren

Zeit des Marktaus-trittes festlegen oder veräussern

selektives Wachstum

Segmentierung beurteilenSchwächen ident.Stärken ausbauen

Investitionen und Wachstum

WachsenVorherrschaft anstInvestitionen maxi.

Selektion

Wachstumsseg.identifizierenSpezialisieren

selektives Wachstum

Stark investierenPositionen haltenWachstumsseg. id.

Abschöpfen / Investieren

Produktlinie straff.Investitionen mini.Veräusserung vor.

Selektion

Gesamtposition haltenCash Flow anstre.Investieren

LL39 / 0708 ZusammenfassungVertriebstruktur

tief hoch

Ein Hilfsmittel ist die BCG – Matrix. Diese zeigt auf, wo sich der relative Marktanteil und das Marktwachstum der eigenen Unternehmung befindet.

hoch

Marktwachstum

niedrig niedrig hoch

relativerMarktanteil

Zusätzlich kann man die SWOT – Matrix als Hilfsmittel einsetzen. Die Matrix kann als ganze Einheit oder wie unten aufgeführt, als getrennte Variante benutzt werden.

Marktattraktivität

Wettbewerbsposition

Entwicklung

Ziel Entwickeln von strategischen Optionen, die zur Lösung den identifizierten Problemen führen.

Resultat 4 mögliche Strategien pro SWOT Analyse

Dies könnte wie folgt aussehen:

Chancen verfolgen, die mit unseren Stärken kompatibel sind. Schwächen verringern, um Chancen packen zu können.

Stärken nützen, um Verwundbarkeit gegenüber Gefahren zu vermindern. Verhindern, dass unsere Schwächen uns anfällig auf die Gefahren machen.

Evaluation

Ziel Strategische Optionen evaluieren:Löst sie das Problem? Haben wir das Know-how? Haben wir die Ressourcen? Wollen wir das? Passt sie zur Vision?

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Question (?)

Star (Stern)

Dog (Hund)

Couw (Kuh)

Chancen Gefahren

Stärken Schwächen


Resultat Entscheid für eine strategische Option

Mit den Fragen1 die in den Zielen stehen, kann man eine Matrix erstellen mit den entsprechenden Kriterien. Dazu braucht es eine Bewertungsskala um das ganze zu Quantifizieren.

Achtung: die Matrix ist eine Entscheidungshilfe, es ist nicht eine wissenschaftliche, unumstössliche Wahrheit. Das Resultat bedarf einer Interpretation.

1 Fragen können sein:

Alleine neues Geschäftsfeld aufbauen Akquisition um eine neues Geschäftsfeld aufzubauen Kein neues Geschäftsfeld, Kostendruck vermeiden, indem die Marke (Brand) verstärkt wird Kein neues Geschäftsfeld, Entwickeln der Einkaufskompetenz; Supplierevaluation

Konzeption

Ziel Entwickeln des Strategiekonzepts, bestehend aus:Mission, Strategischer Erfolgspositionen (SEP), strategischen Stossrichtungen

Resultat Definition der Grundpfeiler der Strategie

Mission : Was soll erreicht werden; quantitativ?„Führender Küchenbauer in der CH für Designküchen mit 30% Marktanteil bis 2008“

SEP : Positionen, die ein Unternehmen aufgrund besonderen Fähigkeiten bewusst aufge-baut hat oder aufbauen soll. Dadurch im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnitt-liche Resultate erzielt.„Design-Know-how, dokumentiert durch Preisverleihungen. Eigenständische „Gesicht „mit dem Image CH. Attraktiver Arbeitgeber.“

Strat. Aktionen, Massnahmen, die initiiert werden müssen, um die SEP zu erreichen.Hauptstoss- „Entwickeln von Design-Know-how (extern, intern). Produktentwicklung, Marketingaktivitäten, richtung Einstellen von Top Designern, einwandfreie Produktionsabläufe. Lieferantenevaluation um das

angestrebte Ziel zu erreichen.“

Für diese Entscheidungen benötigt man ein Bewertungs-/Auswahl-Kriterien von Strategieansätzen

Businessplan

Ziel: Berechnen der Rentabilität der strategischen Option. Quantifizierung bzw. Überprüf-ung der gemachten Annahmen. Erstellen einer gemeinsamen Grundlage zur Um-setzung

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Resultat: Businessplan

Sinn und Zweck eines Businessplanes ist die

Untermauerung der Unternehmensstrategie Entwicklung des Unternehmens sicherstellen Basis für Kontrolle und Massnahmen- planung Suchen von Gewinnen von Businesspartnern Schaffen der erforderlichen Transparenz für die Entscheidungsträger und Kapitalgeber

Inhalt eines Businessplanes

Exekutive Summary Zusammenfassung(Enthält alle wesentlichen Züge des BP, Kurz / prägnant, Schwierig! Klar, schnörkellos, Muss Interessant sein!)

Beschreibung der Firma Geschichte, Überblick, jetziger Zustand, Mission(Detaillierte Jahreszahlen und der dazugehörenden Zielsetzung. Wer sind wir, wie stehen wir heute da und wo wollen wir bis 2010 sein.)

Management Team Wer sind die Verantwortlichen. Hindergrund der Verantw.(Lebenslauf jedes Managementmitglieds)

Produkt / Dienstleistung Was verkaufen wir? Was sind unsere Kundenvorteile?(Welche Produkte und Dienstleistungen bieten wir heute und in Zukunft an? Entscheidungsmatrix beilegen.) (Elevator-Test)

Marktanalyse Welchen Markt beliefern wir? Wie gross ist der Markt?(Welche Kernkompetenzen müssen wir aufbauen, ausbauen oder halten, um unseren Vorsprung zu sichern? Welches sind die zukünft-igen Kundensegmente, Märkte und welches sind die Hauptbedürf-nisse? Wie erreiche ich den Markt und über welche Absatzkanäle? (Kommunikations-Mix (4P) / Distribution))

Planung Wer muss welches Ziel erreichen? Bis wann?(z.B. anhand eines Masterplanes. Dieser zeigt auf welches die strate-gischen Stossrichtungen sind und bis wann die Ziele erreicht werden sollen. Auch ist zu beachten, welche strukturellen und organisator-ischen Veränderungen notwendig werden.

Finanzplan Gewinn-/ Verlustrechnung, Mittelfluss, Bilanz, Gewinn-schwelle, Annahmen, Kennzahlen(Wie entwickelt sich das Unternehmensergebnis und die Finanz-struktur? Planbilanz erstellen.)

Nun folgt er Umsetzungsplan (detaillierter Zeitplanraster) mit

Ziel: Masterplan für die Umsetzung. Ziele herunter gebrochen bis auf Stufe Mitarbeiter

Resultat: Masterplan / Umsetzungsplan Aktivitäten, Verantwortungen, Termine

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3. Logistikstrategie

Grundvorrausetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ist:

Nur eine umgesetzte Strategie ist eine gute Strategie

keine Logistikplanung / (Strategie) ohne Strategie-Input (Unternehmens-Strategie)

Kenntnis der Kundenanforderungen

Integrales Logistikverständnis (über die Unternehmensstrategie hinaus)

Umsetzungsorientierte Strategie und Pläne

Die Logistikstrategie unterscheidet nur unwesentlich von der Unternehmensstrategie. Die benötigten Daten sind auf die Logistikprozesse herunter gebrochen.

Der Prozess zur Definition einer Logistikstrategie

Analyse Entwicklung Evaluation Konzeption Businessplan Umsetzungsplan

Markt 4 strategisch Entscheid für Mission Konkretisieren Verantwortlichkeiten Option eine Option Termine

Kunden Erfolgspositionen Planrechnung

BCG-Matrix Hauptstossrichtung Planung

SWOT

Wettbewerbsposition

Analyse

Ziel: Ableiten der für die Logistik relevanten Informationen aus dem vorliegendem Businessplan, bestehend aus:(Produkte / Kundenanforderungen / Umsetzungsplan / Finanzplan / Ressourcen)Differenzanalyse und SWOT

Resultat: Festlegen der LogistikanforderungenIST – SOLL Vergleich SWOT

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Ein Portfolio mit den Logistikleistungen die in einer Matrix dargestellt werden, vereinfacht die Betrachtungsweise der Ausgangslage. Die Matrixachsennamen können heissen:

Strategische und Wirtschaftliche Bedeutung

Logistikziele können wie folgt aussehen:

Zeiten Prozess, Intervall, Geschwindigkeit, Durchsatz(Reaktionsfähigkeit, Durchlaufzeit verbessern)

Kosten Direkte, Indirekte, Fehler, Periodische, Inkrementelle (z.B. Transport pro km)(Kostensenkung der gesamten Logistik)

Effizienz Lager, Kapazität, Kapital(Logistische Marktbedürfnisse erkennen und wahrnehmen)

Effektivität Service Level, Zufriedenstellung(Zusammenarbeit mit Partner (Konzentration auf das Kerngeschäft))(Strukturen der Führungen (zentral / dezentral))

Wichtig ist, die Betrachtungsweise ist immer vom Kunden zum Kunden, d.h. vom Bestelleingang bis zur Anlieferung der Bestellung beim Kunden.

Differenzanalyse

die Differenzanalyse zeigt den Vergleich von IST und SOLL an. In den Massnahmen können Kennzahlen platziert werden mit dem Ziel, ein Instrument eingesetzt zu haben, welches jederzeit den IST – Zustand ausweisen kann.

Wie bei den meisten Analysen geht man bei der Differenzanalyse auch von der Mission über den IST –SOLL Vergleich zu den Massnahmen aus.

Im Feld „Mission“ könnte stehen:

Beschaffung Lieferanten, Beschaffungsmärkte, Beschaffungssortiment

Produktion Technologie (u.a. Grad der Automatisierung), Standort

Distribution Kundenservice, Materialwirtschaft, Lager

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LL39 / 0708 Zusammenfassung Entsorgung Recyclingfähigkeit, Rücknahme

IT Technologie

Prozesse / Strukturen

Controlling Kennzahlen

Auf jede, in der Mission aufgeführten Tätigkeit, kann man eine SWOT – Analyse durchführen.

Entwicklung

Ziel: Entwickeln von strategischen Optionen, die zur Lösung der identifizierten Problemen führen

Resultat; 4 mögliche Strategien aus der SWOT – Analyse

Dies könnte wie folgt aussehen:

Chancen verfolgen, die mit unseren Stärken kompatibel sind. Schwächen verringern, um Chancen packen zu können.

Stärken nützen, um Verwundbarkeit gegenüber Gefahren zu vermindern. Verhindern, dass unsere Schwächen uns anfällig auf die Gefahren machen.

Evaluation

Ziel Strategische Optionen evaluieren:Löst sie das Problem? Haben wir das Know-how? Haben wir die Ressourcen? Wollen wir das? Passt sie zur Vision?

Resultat Entscheid für eine strategische Option

Mit den Fragen die in den Zielen stehen, kann man eine Matrix erstellen mit den entsprechenden Kriterien. Dazu braucht es eine Bewertungsskala um das ganze zu Quantifizieren.

Achtung: die Matrix ist eine Entscheidungshilfe, es ist nicht eine wissenschaftliche, unumstössliche Wahrheit. Das Resultat bedarf einer Interpretation.

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Konzeption

Ziel Entwickeln des Strategiekonzepts, bestehend aus:Mission, Strategischer Erfolgspositionen (SEP), strategischen Stossrichtungen

Resultat Definition der Grundpfeiler der Strategie

Ausgehend vom „Best Ansatz“ kann man eine Matrix erstellen die Auskunft gibt über die:

Beschaffung Produktion Distribution Entsorgung

Zu beantworten sind folgende Ausrichtungen des Unternehmens:

Mission Logistikleistung strategische Erfolgspositionen strategische Stossrichtung

Businessplan

Ziel: Mission / ZielLogistikleistungen, Strategische Stossrichtung (Konzepte / Massnahmen), Logistikkosten und Controlling, Umsetzungsplan (Termine / Verantwortlichkeiten)

Resultat: Logistikstrategie

Die Planbilanz ist auf zwei ebenen vorhanden, zum einen in der Unternehmensstrategie und zum anderen in der Logistikstrategie. Beide Planbilanzen sind voneinander abhängig.Bei den Logistikdaten geht es vorwiegend um Kosten und Einsparungen.

Investitionen für geplante Logistikleistungen/Infrastruktur

laufende Kosten mit den implementierten (eingesetzten) Logistikleistungen

Einsparungen verglichen mit dem Jetzt-Zustand

Zusätzliche Themen zum Nachschlagen

Beer Game Beer supply chain under various modes

Risk Pool Game Impact of risk pooling on profit

Excel Shit Inventory Scenarios, Demand Scenarios, Back-Buy Contract, Revenue-Sharing Contract, global Optimization

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4. Strategisches Controlling

Wo setzen wir das strategische Controlling an?

Strategisches Controlling: Operatives Controlling:

„Die richtigen Dinge tun“ „Die Dinge richtig tun“

Lösen wir die Probleme kompetent? Lohnt es sich?

5 Fragen zur Beurteilung der Strategie

1. Stellt die Strategie eine gangbare Lösung für die Hauptprobleme dar

2. Führt die Strategie zu einem längerfristigen verteidigbaren Vorteil und werden damit dir Renditenvorstellungen der Unternehmensleistung erfüllt

3. Berücksichtigt die Strategie die wichtigsten strategischen Grundsätze

4. Welche Engpässe und Risiken sind mit der Strategie verbunden

5. Welches Engagement der Mitarbeiter steht hinter der Strategie

Anhand einer IST- und Zielposition Matrix kann man wie weit man vom Ziel entfernt ist.

Betrachtet wird das Verhältnis von der Marktattraktivität zu der Wettbewerbsposition. Die Wertungen sind z.B. von 0 bis 9 Punkten und sichtbar unterteilt von schwach über neutral zu stark.Die Ziel-Position besteht aus der Zusammenfassung aller strategischen Zielsetzungen. Die IST-Position aus den Daten der Portfolio-Analyse.

Das Controlling ist auch als Frühwarnsystem zu betrachten.

ZeitFrühindikatoren

Marktanteilverluste Umsatzrückgang

Ertragsrückgang Kapazitätsauslastung

Liquiditätsmangel Kapitalverzehr

ÜberschuldungZusammenbruch

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Operative Führung

Lernziel:

Sie beschreiben die Menschenführung und die Ausprägungen unterschiedlicher Führungsstile korrekt mit eigenen Worten und können sinnvolle Beispiele für deren Anwendung in verschiedenen unternehmerischen Situationen machen.

Sie kennen den Führungsansatz Management by Objectives und sind in der Lage, Ziele von der strategischen auf die operative Ebene hinunter zu brechen.

Sie kennen die Sinn und Zweck des operativen Controllings resp. des Führungsinstrumentes „Management Informations System“ und sind in der Lage, relevante Führungskennzahlen und Messgrössen nach einer strukturierten Vorgehensweise zu definieren.

1. Führung des Regelkreises / Führungsstile

Was heisst „Führen“?

Im Mittelpunkt steht der Mensch. In der Praxis werden die 4M angewandt:

MAN MUSS MENSCHEN MÖGEN

Unter Führen versteht man den Vorgang der zielbezogenen Einwirkungauf das Verhalten anderer

Was bedeutet „Führen“?

Ein vorgegebenes Ziel mit bestimmten Ressourcen und Hilfsmitteln, zur Zufriedenheit und zum Wohle möglichst aller, mit möglichst geringem Aufwand und innert der vorgegeben Zeit zu erreichen.

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Ziele / Werte

Gruppe

Führungskraft

Mitarbeiter Situation


Merkmale von Führungssituationen

Voraussetzungen für Führungsergebnisse sind:

Integrationsfähigkeit Zusammenführung von einzelnen Leistungen Proaktive, bereichsübergreifende Koordination Nutzung von Verstand, Gefühl und Intuition (dreidimensionale)

Verhaltensfähigkeit Persönlichkeit Motivationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Miteinbezug von gruppendynamischen Vorgänge

Führungsinstrumente Organisation Ressourceneinsatz Prozess, Ablauf

Eine Handlung einer Führungsperson entsteht immer zwischen dem Zusammentreffen von:

soziale Betrachtungsweise: Kopf (Verstand), Intellekt (mental, emotional, spirituell) Herz (Gefühl), Einstellung, Anschauung, Haltung

Bauch (Intuition), Eingebung, Ahnung, Aha

nach dem Motto: kühler Kopf haben und warmes Herz einsetzen

technische Betrachtungsweise: Soll / Ziele = „Regler“ ist der Vorgesetze Einwirkungen = Mitarbeiterbeeinflussung „Regelobjekt“ = Mitarbeiter = Störung (Leistung) Wahrnehmung = Mitarbeiterleistung

Soll / Ist = ständiges Vergleichen der Werte15

Vorgaben

Ziele

Aufgaben

Sozialkompetenz

Parameter situa.

Einflussfaktoren

Werte


Führen als regeltechnischer Vorgang, am Beispiel der PDCA Vorgehensweise.

Tannenbaum hat eine Betrachtungsweise vorgestellt, welche heute als Standart gilt. Dabei geht es um Führungsstile und Führungsverhalten.

100% 0%

0% 100%

„autoritär“ „patriarchalisch“ „informierend“ „beratend“ „kooperativ“ „partizipativ“ „demokratisch“

„autoritär“ Vorgesetzter entscheidet, wenn nötig mit Zwang

„patriarchalisch“ Vorgesetzter entscheidet, setzt sich durch

„informierend“ Vorgesetzter entscheidet, überzeugende Formulierung

„beratend“ Vorgesetzter informiert, holt Meinungen der Betroffenen ein

„kooperativ“ Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter wählt aus (mitreden)

„partizipativ“ Gruppe entscheidet, Vorgesetzter vereinbart Rahmen

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Umsetzen der geplantender Massnahmen der Verbesserungen

Wie wirksam waren die umgesetzten Massnahmen?Was lief nicht wie vorgesehen?

Ausarbeiten eines Planesfür die notwendigen Verbesserungen

Was wurde gelernt?

Wie können die Verbesserungen noch weiter verbessert werden

ACTanpassen

PLANplanen

DOausführen

CHECKüberprüfen

Willenbildung beim Willenbildung beim Vorgesetzten Mitarbeiter/Gruppe

Dik

tatu

rFreiheit

LL39 / 0708 Zusammenfassung „demokratisch“ Gruppe entscheidet, Vorgesetzter koordiniert

Führungsstile können beziehungsorientiert oder aufgabenorientiert sein. Je nach Gewichtung wählt man das eine oder andere.

Beeinflussung Stark Wenig

beziehungsorientiert Anleiten / Unterstützen Lenken / Delegieren

aufgabenorientiert Lenken / Anleiten Unterstützen / Delegieren

Betrachtung zweier Führungsstile:

Capitan-Kultur kann situativ richtig sein, als Haltung falsch

Coach-Kultur situativ und als Haltung richtig

Coaching erfolgt unmittelbar in der Arbeitssituation, an konkreten Beispielen, also mit möglichst viel und zeitnahem Praxisbezug. Ein Coach wirkt vertrauenswürdig und Fair, da er viele Eigenschaften besitzt die der Mitar-beiter schätzt.

Was schlagen Sie vor? Dies sollte eine oft gestellte Frage sein.(Den Menschen in Bewegung setzen)

2. Führungsinstrumente

Um eine geordnete Führung zu gewährleisten benötigt man ein Organisationshandbuch. Dieses informiert über:

Aufbau – Organisation und

Prozess - Organisation (früher Ablauforga.)

Aufbauorganisation beinhaltet:

Organigramm : Gliederung der Unternehmung nach Funktionsbereiche, Divisionen, Abteilungen. Es wird auch abgebildet, wie

Kommunikationswege, die personellen Besetzungen und die hierarchische Struktur aussehen sollten

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Funktionendiagramm : welche Stellen in welcher Funktion mit welchen Aufgaben besetzt werden müssen, um einen reibungslosen Prozess zu gewährleisten

Stellenplan : welche und wie viele Personen benötigt das Unternehmen

Stellenbeschreibung : Beschreibung der Zielsetzung, Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung an den Stelleninhaber

Stellvertreterregelung : Regelt die Kompetenzen und Ziele

Prozessorganisation beinhaltet:

Stellenablaufplan : Allg. Überblick über den chronologischen Ablauf der Tätigkeiten

Kommunikationsmatrix : Kommunikations- und Informationswege (Wichtigkeit, Dienstwege)

Jahresziele Mitarbeiter : Motivation für Effizienz- und Ergebnisverbesserungen

Sitzungsplan : Zweck, Teilnehmer und Frequenz

Arbeits- und Spesen- : Informelle Hinweise über Richtlinien im Unternehmen reglement Arbeitsanweisungen : Richtlinien der auszuführenden Tätigkeit

3. Management by Objectives (Führung über Zielvereinbarungen)

Das MbO ist ein Führungsmodel mit dem Ziel, durch Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter die Motivation und Selbständigkeit des Mitarbeiters zu fördern. Die Ziele werden von der Unternehmungsführung nach unten gebrochen. Sie sind auf die Unternehmensziele und deren Strategie ausgerichtet.

„SMART“ sollen die Ziele sein: S Spezifisch (zur jeweiligen Abteilung)M Messbar (klare Vorgaben)A Aktiv beeinflussbar (erreichbar)R Realistisch (umsetzbar)T Terminiert (klares Zeitlimit)

Die Ziele müssen täglich gelebt werden!

Strategie / Ziele / Massnahmen - Generell / Zielvereinbarung / Massnahmen - Planung

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Jeder muss wissen für was er arbeitet. D.h. die strategische Hauptstossrichtung, das Ziel und die Massnahmen sind bekannt. Dafür braucht es Kompetenzen und Verantwortungsbewusstsein.

Ziele können sein:

Kundenzufriedenheit Auftritt, Information, Betreuung (Auftrag vom Kunden zum um Kunden)die ganze Prozesskette ist dafür verantwortlich,

Marktstellung Produkte, Dienstleistungen, Akquisitionen

Ertragskraft Umsetzung, Rendite, Kosten

Produktivität Arbeitsorganisation, Aufgabenteilung, Abläufe

Mitarbeiterführung Führungsverhalten-, instrumente, MA –motiv. / förd.

Was braucht es um seine Ziele zu erreichen?

Mitarbeiter mit Ausrichtung auf den Erfolg …..

motivieren sich selbst

lernen ihre Impulse zu kontrollieren

wissen, wann sie durchhalten müssen

wissen das Beste aus Ihren Fähigkeiten zu machen

setzen Gedanken in Taten um

sind ergebnisorientiert

sind initiativ

haben keine Angst vor Fehlschlägen

schieben nichts auf die lange Bank

akzeptieren berechtigte Kritik

lehnen Selbstmitleid ab

sind unabhängig

versuchen Schwierigkeiten zu überwinden

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LL39 / 0708 Zusammenfassung konzentrieren sich auf die Ziele

4. Management – Informationssystem (MIS)

MIS Kennzahlen ergänzen die finanz – und betriebswirtschaftlichen Messgrössen. Die Kennzahlen sind:

kundenbezogen prozessbezogen mitarbeiterbezogen innovationsbezogen

Hauptcharaktereigenschaften von MIS sind:

schneller, einfacher Zugriff aus unterschiedlichen Quellen standardisiert und automatisch generierbare Reports aktuelle Informationen deren Genauigkeit nicht im Zentrum stehen dem Verwendungszweck entsprechend verdichtet

Das Balance Scorecard Prinzip zeigt verschiedene Perspektiven auf:

Finanzperspektive welches Ziel ist gegenüber den Kapitalgebern zu erfüllen

Kundenperspektive was erwarten die Kunden von uns

interne Perspektive wie erbringen wir unsere Leistungen? Wo müssen wir eine herausragende Leistung erbringen und unsere Prozesse bestmöglich organisieren?

Lern – und Entwicklungs- wie stellen wir sicher, dass das Unternehmen sich perspektive auch in Zukunft erfolgreich entwickelt?

Kennzahlen muss man ermitteln - bewerten - beurteilen – ableiten – bestimmen können. Sind die Zahlen, die wir haben, kritische Erfolgsfaktoren? D.h., wie gros ist z.B. der Kundennutzen unserer Kunden gegenüber der Konkurrenz und welche Positionierung hat der IST Zustand von unserer Seite betrachtet? Anhand eines geeigneten Rasters, lassen sich nutzbringende Messgrössen ableiten.

Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass man geneigt ist, sehr komplexe Messgrössen zu erstellen. Die Prioritäten sind wichtig und oft ist weniger mehr.Der Informationsfluss vor anstehenden Aufgaben ist für eine ganzheitliche Betrachtungsweise von grosser Bedeutung.

Das Controlling übernimmt eine Teilfunktion für die Steuerung von Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben auf der Ebene der Unternehmungsführung.

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Die Gliederung des strategischen und operativen Logistik-Controllings sieht wie folgt aus:

strategisch Unterstützt das Festlegen von Funktionsstrategien

Koordiniert die Einbindung der Logistik in die strategische Planung des Unternehmens

Stellt die Umsetzung der strategischen Logistikplanung sicher

Stellt die für die strategische Führung notwendigen Informationen bereit

operativ Erstellt periodische SOLL-/ IST- Vergleiche von Logistikkosten und -leistungen auf Basis von Logistikzielfunktion

Erstellt Logistikbugets in Abstimmung mit anderen Unter-nehmensbereichen auf Basis der Logistikzielfunktion

Für die Kosten sind Kostentreiber verantwortlich. Dies sind:

Werte Mengen Zeiten

Entfernungen Gewichte Volumina

Güterklassen

In der Logistik laufen die Kennzahlen durch den ganzen Wertschöpfungsprozess durch, somit von der Beschaffung bis zur Distribution. Man verwendet dabei:

Struktur – und Rahmen – Kennzahlen Produktivitäts – Kennzahlen Wirtschafts – Kennzahlen Qualitäts – Kennzahlen

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