Strategisches Denken – Unternehmens- und...

Strategisches Denken –Unternehmens- und IT-Strategien

(AUSZUG aus dem Vorlesungsskript)

Prof. Dr. Walter Gora

Zeitplan und Agenda

• Einleitung und Zielsetzung

• Unternehmensführung und Unternehmensstrategie

• – Kaffeepause –

• Führung/Leadership, Gruppenarbeit

– Mittagspause –

• Führungs- und Managementmethoden , Gruppenarbeit Produktstrategie


• Strategiearten, Gruppenarbeit Unternehmensstrategie

• Systemisches Denken, Fallbeispiel

1. Tag: 10:00 – 10:30

10:30 – 11:30

11:30 – 11:45

11:45 – 13:00

13:00 – 14:00

14:00 – 15:30

15:30 – 16:00

16:00 – 18:30

18:30 – 20:00

Zeitplan und Agenda

• IT-Strategie: Ansatz und Methoden, Fallbeispiel Privatklinik


• IT-Strategie – der „Fasttrack Approach“ , Vorstellung Hausarbeit, Interviews/Gruppenarbeit

• - Mittagspause –

• „Fasttrack Approach“: Methoden und Fallbeispiele ff.


• „Fasttrack Approach“: Methoden und Fallbeispiele ff.

• Organisationsanalyse und Strategiekommunikation –Gruppenarbeit

• Zusammenfassung und Abschlussdiskussion

2. Tag: 9:00 – 10:30

10:30 – 10:45

10:45 – 12:00

12:00 – 13:00

13:00 – 14:30

14:30 – 14:45

14:45 – 16:30

16:30 – 18:30

18:30 – 19:00

Leadership I

§ Strategisches Denken

§ Personalentwicklung

§ Ethik und Werte der Führung

§ Kommunikation als Führungsaufgabe

§ Konfliktmanagement

Leadership II

§ Organisations-psychologie

§ Innovationsmana-gement

§ Bildung von Netzwerken

§ Corporate Social Responsibility

Gestaltung I + II

Kommunikation I + II

Projekt I + II

Management I + II

Leadership in Digitaler Kommunikation

Ethik und Werte der Führung

Personal-entwicklung

StrategischesDenken

Konflikt-management

Kommunikation als Führungsaufgabe

Inhalte des Moduls „Leadership I“

• Zentrale Fragestellungen:

• Strategie-, Führungs- und Personalentwicklung in einer dynamischen Umwelt und einer relativ geringen Halbwertzeit von Informationen und Wissen

• Initiierung von Strategieentwicklungs-, Verhaltens- und Kommunikationsprozessen

• Kommunikation als Führungsaufgabe in der Praxis

Ziele dieses Teilmoduls „Strategisches Denken“

Strategisches Denken ist die Bewältigung des Unerwarteten und nicht unbedingt die Extra-polation von Erfolgsrezepten der Vergangenheit. Dieses Teilmodul verbindet Theorie (Grund-lagen) mit der Praxis (Fallbeispiele). Ziele und Inhalte sind:

• Begriffsklärung: Management vs. Führungs vs. Leadership …

• Was ist „strategisch“? Was sind „Strategien“?

• Strategische Unternehmensführung und Unternehmensstrategie – Ansätze und Methoden

• Vernetztes und systemisches Denken als Voraussetzung für das Denken in Zusammenhängen

• Anwendung von Strategieprozessen im IT-Bereich (Business & IT Alignment etc.)

• Analyse und Kurzcheck von Organisationen (Haupterfolgsfaktoren-Analyse)

• Strategiekommunikation, Change Management

Strategisches Denken lernt man nicht durch Zuhören, sonderndurch Übung …

Lernziele

• Sie identifizieren typische strategische Herausforderungen und wissen, was die Begriffe „Vision“, „Mission“, „Strategie“, „Taktik“, „Management“, „Führung“ und „Leadership“ bedeuten.

• Sie erhalten einen Überblick über verschiedene Management-Modelle und die „Entwicklungs-zyklen“ in diesem Bereich.

• Sie lernen den Strategie-Zielplanungsprozess kennen und vertiefen diesen anhand ausgewählter Fallbeispiele.

• Sie überprüfen die Glaubwürdigkeit von strategischen Aussagen eines exemplarischen Unternehmens.

• Sie erhalten einen vertieften Einblick zum „Fast Track“-Ansatz zur Erarbeitung von IT-Strategien und vertiefen diesen Ansatz methodisch und anhand von Fallbeispielen.

• Sie können die strategischen und operativen Defizite eines Unternehmens anhand der Haupterfolgsfaktoren-Methodik identifizieren und Empfehlungen zur Verbesserung ableiten.

• Sie lernen die Bedeutung der Strategiekommunikation und unterstützender Methodiken kennen.

Literatur

Es gibt eine Vielzahl von Literatur zu strategischen Themen, die nachfolgenden werdenzur Vertiefung empfohlen:

• Becker, L.; Ehrhardt, J.; Gora, W. (Hrsg.): „Führungskonzepte und Führungskompetenz“, Symposion, Düsseldorf, 2006

• Becker, L.; Ehrhardt, J.; Gora, W. (Hrsg.): „Führungspraxis und Führungskultur“, Symposion, Düsseldorf, 2007

• Drucker, P.: Management im 21. Jahrhundert, econ, 1999

• Fuchs, Jürgen: Das Märchenbuch für Manager, FAZ-Buch, Frankfurt, 2004

• Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, Band I. Strategisches Denken, de Gruyter, 2004

• Hinterhuber, H.: Leadership – strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis Jack Welch, FAZ-Buch, Frankfurt, 2004

• McCaughan, N.; Palmer, B.: Systemisches Denken für genervte Führungskräfte, Borgmann Publish., Dortmund, 1996

Literatur (2)

• Porter, Michael E.: From competitive advantage to corporate strategy, in: Harvard Business Review, 3/1987

• Porter, Michael E.: Competitive strategy, Techniques for analyzing industries and competitors, The Free Press NY, 2004

• Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie - Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Campus, 1999

• Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken, dtv, 2002

• Welge, M.K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management, Gabler, 2004

Agenda

• Zielsetzung, Hintergründe und Motivation


• Systemisches Denken

• IT-Strategie: Ansatz und Methoden

• Analyse und Kurzcheck von Organisationen

• Strategiekommunikation

„Innerhalb weniger Jahre hat eine neue Kommunikationstechnik Räume und Entfernungen zunichte gemacht und den Globus so klein wie nie zuvor. Ein weltweites Kommunikationsnetz überspannt Kontinente und Ozeane. Geschäftspraktiken werden revolutioniert.“

Ein technophiler Zeitgenosse im Jahr 1840, der über den Telegrafen sprachFrage: Technologie und Jahr?

Zitat

Leistung und Service des Dienstleistersstehen in keinem Verhältnis

zu den verrechneten Kosten

Die Marktpotenziale werden nicht erschlossen

Immer neue Schlagworte, die eines gemeinsam haben:

„Viel warme Luft“ …

Kosten steigen,aber der Nutzen ist nicht

transparent

Projekte erreichen selten die geplanten Ziele, Erwartungen werden nicht

erfüllt.

Der Beitragzum Unternehmenserfolg

ist nicht messbar

Digital Leadership (IT, Marketing …)?

1 2 ,5 %

9 ,7 %

3 ,7 %

3 ,3 %

2 ,6 %

1 ,7 %

T e le k o m m unik a t io n

F ina nzw e s e n

P ha r m a & C he m ie

M a s c h ine nb a u

V e r - und E nd s o r ung

H a nd e lAnteil der IT an den Gesamtkosten

der Unternehmen

Quelle: McKinsey Quarterly 2-2003; Gartner, IT-Spending und Staffing Survey Results

IT und digitale Kommunikation als Produktivitätsfaktor

• Mit einem Anteil zwischen durchschnittlich 3-10% ist die Informationstechnologie bereits heute in vielen Unternehmen die größte Position bei den indirekten Produktionskosten.

• Mit dem zunehmenden Einsatz der Informationstechnologie werden die IT-Kosten zukünftig wieder mit Wachstumsraten zwischen 6-10% stetig steigen.

Innovation is important to my enterprise success

We use a process for creating and deploying innovation

Our innovation processes are sufficient to achieve our strategy

My enterprise views IT as a source of business innovation

We have a culture of innovation

We routinely implement innovation successfully

My enterprise invests in resources for innovation.

85%

26%

39% 37% 36% 35%31%

Percentage of CIOs who agree

To what extent do you agree with the following statements about Innovation in your enterprise:

Quelle: Gartner, 2007

Wunsch und Realität

Management:

• ursprüngl. italienisch: „an der Hand führend“

• steht für das geplante Handeln zur Erzielung von Ergebnissen unter Nutzung von Ressourcen

Führung:

• traditionell: Fähigkeit zur Menschenführung in einem sozialen Sinn

• Führung wurde in der Vergangenheit eher als kurzfristige und taktischeKomponente des Managements angesehen

Leadership:

• ?

Begriffe

Leadership – Begriffsbildung:

Leadership ist die methodische und soziale Verbindung von „Management“ und „Führung“.

Ziele und Aufgaben von Leadership im Rahmen der strategischen Unternehmens-führung sind:

• Kurzfristige Ergebnisse zu erzielen und das Unternehmen langfristig stärker zu machen (Legitimation für die Führungskräfte im Unternehmen)

• Veränderung zu antizipieren und herbeizuführen

a) Willen der Mitarbeiter zur Veränderung im positiven Sinn fördern

b) Vorgehensweisen, Modelle und Einstellungen der Vergangenheit in Frage zu stellen und neue, bessere Systeme installieren

c) Fortschritte durch entsprechende Rückkopplungen zu steuern

• Führungswerte leben und vorleben

• Potential der Mitarbeiter zur Entfaltung bringen, indem diese Werte für die Kunden und die anderen Stakeholder schaffen

Leadership

Leadership ist die zielgerichtete Beeinflussung von Verhalten durch Verhalten bzw. Kommunikation. Leadership manifestiert sich durch:

• Position (disziplinarische Gewalt, Möglichkeit zu Sanktionen)

• Argumentation (vor allem im Sinne von fachlicher Kompetenz)

• Persönlicher Autorität (durch die individuelle Ausstrahlung)

• Sozialer oder medialer Kompetenz (im Sinne von Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit)

Practice – Gruppenarbeit (20 min.):

• Welche 2-3 Führungskräfte (Wirtschaft/Politik) beeindrucken Sie?

• Welche Leistungen stehen dahinter?

• Welche Art von Führungsverhalten verbinden Sie mit diesen Personen?

Bitte in max. 5 Minuten präsentieren.

Zieldefinition

Planung

Kontrolle

Realisierung

Information

Information

Ko

mm

un

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tion

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mm

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n

Der Managementprozess

Der Prozess des Managements besteht üblicher-weise aus folgenden Phasen:

• Die Zieldefinition, die einen gewünschten Ziel-zustand beschreibt und damit das zu erreichende Soll vorgibt.

• Die Planung als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind.

• Die Realisierung als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise, Organisation, Personaleinsatz und Arbeit notwendig.

• Die Kontrolle als letzte Phase des Managementprozesses, die anhand des Soll-Ist-Vergleichs zeigt, ob die Ziele erreicht wurden.

Zusätzlich zeichnet sich der Managementprozess durch Informationen und Kommunikationzwischen den Beteiligten aus.

Führungsmethoden

Führung ist ein komplexes und sensibles Thema. Kaum jemand wird in Gänze beantwortenkönnen, was erfolgreiche oder gute Führung ausmacht.

• Es gibt weder die Goldene Führungsregel noch eine Führungslehre, die annähernd diesen Namen verdienen würde.

• Aber es gibt gute und schlechte Führung, wobei „gut“ und „schlecht“ häufig vom jeweiligen Standpunkt und auch der jeweiligen Kultur aus bewertet wird.

• So kritisierte der amerikanische Präsident Harry S. Truman (Demokrat) die Republikaner, dass deren Führungstaktik „If yo can´t convince them, confuse them!“ entspreche.

• Die Unzufriedenheit über Führung lässt sich nicht nur an der Zahl von Veröffentlichungen über das zweifelhafte Vermögen vieler Topmanager und deren Image bzw. Ruf ablesen („Nieten in Nadelstreifen“).

Stakeholder Beispiele für die an ein Unternehmen (bzw. die Unternehmensleitung) gestellte Erwartungen

Mitarbeiter Sinnvolle Aufgaben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, gerechtes Entgelt, Aufstiegsmöglichkeiten, Gewährung von Aus-, Weiter- und Fortbildung, Teilhabe an Gewinn und Kapital, Mitbestimmung, nichtmonetäre Gratifikation usw.

Kunden Produktqualität, Systemlösungen, Lieferbedingungen, Kundendienst akzessorische Leistungen, Güte der Dienstleistungen usw.

Lieferanten Kontinuierliche, langfristige Absatzmärkte, sichere termingerechte Zahlungen, vernünftige Lieferzeiten, von den Anlagen erfüllbare Qualitätsstandards usw.

Partnerunternehmen Austausch von Informationen, Beteiligungen, gemeinsame Projekte usw.

Anteilseigener und „Finanzwelt“

Sicherheit und Angemessenheit der Dividende, eventuell Anteil an der Unternehmensführung, angemessene Rendite, Zinsen usw.

Gesellschaft/Politik Umweltschutz, Angemessenheit der Steuerleistung, sichere Güter- und Energieversorgung, Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme, Schaffung von Arbeitsplätzen, Freistellung von Mitarbeitern für öffentl. Aufgaben usw.

Erwartungshaltung/Spannungsfeld

Managementmethoden?

Management wird häufig wenig Ernst genommen. Eine sich zunehmend breit machende

Polemisierung zeugt von Vertrauensverlust und damit auch von den Schwächen praktizierter

„Managementmethoden“:

• „Management by Helikopter“: Über alles schweben, von Zeit zu Zeit Bodenkontakt aufnehmen, viel Staub aufwirbeln und dann wieder abheben.

• „Management by Jeans“ - an den wichtigsten Stellen die größten Nieten platzieren.

• „Management by Champignon“ - die Mitarbeiter im Dunkeln sitzen lassen und mit Mist bestreuen; wenn sich Köpfe zeigen, sofort absäbeln.

• etc.

Viele Mitarbeiter erleben Managementmethoden, Führungskonzepte und -stile nur als ein kurzlebiges

Aufflackern, das so schnell wieder erlischt, wie Personen und Positionen wechseln.

decisionrules

projects

delegation exception

crisis

systems

objectives

resultsmanagement

by

• Management by Objectives: Führung durch Zielvereinbarung.

• Management by Exception beschreibt Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe ausschließlich in Ausnahmefällen.

• Bei Management by Delegation wird die Handlungs-verantwortung soweit wie möglich auf die „unterste Hierarchiestufe“ übertragen.

• Management by Crisis ist die Führung durch bewusste Herbeiführung bzw. Provokation von Krisen im Unternehmen.

• Management by Decision Rules ist Führung durch Vorgabe detaillierter Verhaltens weisungenund Regeln.

• Management by Projects ist die Führung durch fachübergreifende Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten.

• Management by Results ist Führung durch Ergebnisüberwachung, d.h. der laufenden Kontrolle vorgegebener Ergebnisgrößen.

• Management by Systems ist die Führung durch Systemsteuerung auf der Grundlage der von Regelkreisen.

Managementmethoden-Überblick

Managementmethoden unterliegen „Alterungsprozessen“.Die Rahmenbedingungen (Markt, Organisation, Wettbewerb, Technologie)

können sich seit Etablierung einer Methode massiv geändert haben!

Bewertung Managementmodelle

Managementmodelle wurden in einem bestimmten historischen Kontext entwickelt und setzeni.d.R. wirtschaftliche Sachverhalte wie z.B. das Wettbewerbsumfeld voraus.

• Wenn sich diese Bedingungen ändern, verlieren die Modelle zwar nicht ihre Gültigkeit, sie können

aber nicht mehr in dem Maße zur Entscheidungsfindung beitragen, wie in ihrem historischen

Umfeld.

• Ian Turner hat verschiedene Perioden der Wettbewerbsintensität in der Nachkriegsgeschichte

zusammengefasst und ihnen Managementmodelle zugeordnet, die in diesen Perioden entwickelt

wurden.

Planmäßige, bewussteStrategie

Realisierte Strategie

unrealisierteStrategie

Ungeplante, unbeabsichtigte Strategie

Beabsichtigte Strategie

Strategietypen nach Mintzberg

Das Beispiel „HONDA“

Mitte 50-er Jahre: Geplante Strategie: Einführung schwererMotorräder auf dem amerikanischen Markt (1959)

Realisierte Strategie

Nicht realisierteStrategie: derVerkauf verlief

sehr enttäuschend Aufgetauchte (ungeplante)Strategie: Anfrage des Chefeinkäufers eines

Warenhauses nach kleinen Motorrädern.Honda steigt in das Geschäft ein. Mit Erfolg

1964 war jedes zweiteverkaufte Motorrad ein

Honda

Was ist mit der „Honda – Frage“?(von Richard Rumelt)

1977 stellte ich in der MBA-Abschlussprüfung folgende Frage zum Fall des Honda-Motorrades: „Soll Honda ins globale Autogeschäft einsteigen?“

Es war eine „geschenkte“ Frage. Jeder der mit „Ja“ antwortete, fiel durch.

• Die Märkte waren gesättigt.

• In Japan, in den USA und in Europa gab es effiziente Konkurrenten

• Honda hatte wenig oder überhaupt keine Erfahrung auf dem Automobilsektor.

• Honda verfügte über kein Auto-Vertriebssystem.

… 1985 fuhr meine Frau einen Honda.

Historische Entwicklung

Anforderungen an „Digital Leadership“

An die „digitale Leadership“ werden die selben Anforderungen gestellt, wie sie auch in anderen Bereichen eines Unternehmens gültig sind:

• Effiziente auf minimale Kosten und maximalen Output optimierte Bereitstellung von Lösungen und Dienstleistungen

• Hohe Effektivität und Geschwindigkeit in Innovation und Anpassung an neue Markt- oder Wettbewerbsbedingungen.

Konkretisiert wird dies durch die Unternehmensziele und damit verbundenen Strategien sowie durch das Umfeld und die Anspruchsgruppen („Stakeholder“).

Frage: Welche Unternehmensstrategien, Produktstrategien oder IT-Strategien/ digitale Strategien sind Ihnen bekannt und wie beurteilen Sie diese?

Agenda







Was ist eine „Strategie“?

Die klassische Definition der Strategie lautet nach Brockhaus:

Historie:

Der Begriff „Strategie“ lässt sich auf das griechische Wort Strategos, der Heerführer, zurückführen. Ursprünglich wurde darunter die Kunst der Kriegsführung verstanden.

„ … der Entwurf und die Durchführung eines Gesamtkonzeptes, nach dem der Handelnde in der Auseinandersetzung mit Anderen ein bestimmtes Ziel zu erreichen sucht, im Gegensatz zur

Taktik, die sich mit den Einzelschritten des Gesamtkonzeptes befasst.“

Ständiges Bestreben, die Initiative zu behalten

Angriff erst auf den einen, dann auf den anderen Gegner

Sammeln der eigenen Übermacht an den entscheidenden Punkten

Vermeiden langer, hingezogener Kriege

Ständiges Bestreben, die Initiative zu behalten

Immer nur ein Ziel angehen und die Aufgaben sequentiell lösen

Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen

Vermeiden langer, hingezogener Projekte

PPPPPPPP

18. Jahrhundert 21. Jahrhundert

Strategie gestern … heute

Als erster Vertreter moderner Strategie – allerdings auf der politisch-militärischen Ebene - gilt König Friedrich von Preußen, der die nachfolgenden strategischen Leitlinien verfolgte, die in der Sprache der heutigen Geschäftswelt oft gehörte Prinzipien widerspiegeln.

Zeitraum 50er/60er Jahre

70er/frühe 80er Jahre

Späte 80er/ 90er Jahre

2000+

Fokus Langfristige Planung

Externe Chancen Interne Kompetenzen Shareholder Value, Integrationexterne Chancen –interne Ressourcen

Inhalte Antizipation des Wachstums

Attraktive Märkte, Wettbewerbsvorteile, Diversifikation Boston, Porter

Fähigkeiten, Kernkompetenzen, RessourcenHamel-Prahalad

Kapitalmarkt Kerngeschäfte, Rekonfiguration der Wertkette

Annahmen Trends lassen sich fortschreiben

„Wir können alles“: Die Zukunft ist prognostizierbar

„Innen fällt die Entscheidung“

„Werte/Überlegenheit schaffen durch Konzentration“

Zentralisierung mittel hoch hoch-gering hoch-gering

Planungs-rhythmus

Ca. 10 Jahre 5 Jahre 3 Jahre Permanent, nach Bedarf/Schnelligkeit

Entwicklung von Strategie-Systemen

Porter über Strategie

The essence of most good strategies is the need to make many choicesthat are all consistent – choices about production, service, design, and so on. Companies cannot randomly make a lot of choices that all turn out to be consistent. It‘s statistically impossible.

That means companies need to grasp at least a part of the whole. As we study the histories of successful companies, we see that someone or some groups developed insight into how a number of choices fit together, and that was the ignition point for the strategy. There‘s a bit of emergent strategy in every company. But unless at some point the company can see the design, see how the pieces fit, and make the interdependent choices consistent, the company is not going to be successful …

… Strategy thinking says „Differentiate yourself. Make yourself unique. Come up with your own distinctive positioning in the market place“.

An Interview with Michael Porter by N. Argyres and A.M. McGahan, in: The Academy of Management Executive, Vol. 16, Number 2, S. 45 u. S. 49 (2002)

34

Was ist Strategie ?

Wendelin Wiedeking

„Strategie beschreibt einen Weg, den ein Unternehmen gehen sollte, um seine langfristigen Ziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern.“

Hans-Olaf Henkel „Eine sorgfältige Analyse meiner Ausgangssituation A, der Situation B, zu der ich hin will, und ein Plan, wie ich von A nach B komme.“

www.methode.de Strategie ist das Gegenteil von „Blinde Kuh“ spielen.“

Franz-Rudolf Esch 1. „Wissen, was man will2. Wissen, was man nicht will3. Neues schaffen, vom Üblichen abweichen4. Durchhalten5. Auf Veränderungen reagieren“

http://www.methode.de

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Klassisches Strategieverständnis

Mission: Langfristige Positionierung einer Organisation aus Sicht des Top-Managements oder der Eigentümer

Ziel(vereinbarungen): Spezifische Performance-Ziele in den einzelnen Bereichen, die durch die Unternehmens-Mission abgedeckt werden.

Strategien: Methodische Detaillierung und Vorgehensweise, wie eine Organisation Mission und Ziele erreichen kann.

Taktik: Kurzfristige Aktivitäten/Maßnahmen, mit denen eine Organisation die Strategie umsetzt

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36

Strategische Zielplanung

OrganisationsformAufwand der Zielfindung

Einzelunternehmer Einfach

Interessenpluralistische Mehrpersonenunternehmung

Schwierig

Politik, Verbände, Firmen-verbünde/Mischkonzerne

Hoch

zun

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end

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xitä

t

Suche nach konsensfähigen und für berechtigte Interessensgruppen

gemeinsamen Unternehmenszielen

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Strategische Zielplanung

Die strategische Zielplanung ist keine Einmalaktivität oder Definition einer Einzelperson bzw. Gruppe, sondern ein komplexer Prozess, in dem verschiedenste Personen und Gruppen eingebunden werden.

ZielsucheOperationalisierung der Ziele Zielanalyse

und -ordnung

Prüfung auf Realisierbarkeit Zielselektion

Durchsetzung der Ziele

Zielüberprüfung und ggf. Revision

Fallbeispiel: Strategie-Entscheidung

Eine strategische Entscheidung muss zwischen zwei entgegen gesetzten Anforderungen einenAusgleich schaffen:

• eine Vielzahl von Entscheidungen, die zu verschiedenen Zeiten, an verschiedenen Orten und von verschiedenen Personen getroffen werden, auf eine gemeinsame Zielposition ausrichten, von der aus in Zukunft weitere Entscheidungen getroffen werden können, und

• den Führungskräften den größtmöglichen Handlungsspielraum einräumen, damit sie in ihren Entscheidungen auch die neuen Elemente berücksichtigen können, die nach der Verabschiedung der Strategie bekannt geworden sind.

Die Hauptschwierigkeit, die es bei der Formulierung einer Strategie zu überwinden gilt, bestehtsomit darin:

• die Inhalte zukünftiger Entscheidungen zu beurteilen, und

• die Freiheitspielräume zu bestimmen, die den Entscheidungsträgern eingeräumt werden sollen.

• Analysieren Sie das nachfolgende Fallbeispiel auf die zugrunde liegenden Konflikte bzw. gegenseitig sich widersprechende Ziele.

• Systematisieren Sie Ihre Entscheidung! (z.B. Gewichtung der einzelnen Kriterien).

• Bereiten Sie eine Präsentation vor, die mehrere Szenarien berücksichtigt und systematisch bewertet.

• Entscheiden Sie sich für eines dieser Szenarien und begründen dies detailliert.

• Berücksichtigen Sie, dass Sie in der Konzernzentrale präsentieren, die die Probleme/Herausforderungen vor Ort kaum kennt!

• Vorbereitungszeit: 30 min.

• Präsentation: max. 5 min.

Practice – Gruppenarbeit:

Fallbeispiel

Ein schwieriger Fall

Sie werden als Produktmanager eines multinationalen Unternehmens in ein Entwicklungsland entsendet, um die Verantwortung für ein Nahrungsergänzungsprodukt für Kinder zu übernehmen. Das Produkt ist für ein armes Land attraktiv, weil die landwirtschaftliche Produktion nicht genügt, um die Bevölkerung ausreichend zu ernähren. Obwohl das Produkt billiger als eine ausgewogene Mahlzeit ist, macht der monatliche Bedarf eines Kindes etwa 25% des Durchschnittslohnes eines Arbeiters aus. Wie in alle Entwicklungsländern, sind die Familien kinderreich.

Die Nachfrage ist groß. Sie entdecken, dass das Produkt eines Deckungsbeitrag von weit mehr als 50% erwirtschaftet! Ihr Unternehmen braucht den hohen Deckungsbeitrag, um neue Produkte zu entwickeln. Konkurrenten arbeiten bereits an Ersatzprodukten für Ihr Produkt. Werden diese in den Markt eingeführt, ist mit einem dramatischen Preisverfall zu rechnen.

Sie fragen sich, ob der hohe Preis im Entwicklungsland gerechtfertigt ist. Ihr Unternehmen braucht den Gewinn, um zu überleben. Sie wissen auch, dass der heutige und in Zukunft angestrebte Gewinn eine entscheidende Rolle in Bezug auf die Aufrechterhaltung der lokalen Landesorganisation hat, die etwa 300 – fast ausschließlich – einheimische Mitarbeiter beschäftigt.

Welche Strategie würden Sie verfolgen? Die Entscheidung liegt in Ihrem Verantwortungsbereich; sie muss allerdings in der Zentrale begründet werden.

Adaptiert von: Cullen (2002), S. 132.

Unternehmensziele

Jede Unternehmung braucht einfache, klare und sie zusammenhaltende Ziele. Diese müssen leicht verständlich und herausfordernd genug sein, um eine gemeinsame Vision zu begründen.

Wenn wir heute so oft über Unternehmenskultur sprechen, dann meinen wir damit in Wirklichkeit dasdie ganze Unternehmung durchziehende Commitment, das Eingeschworensein auf gemeinsameZiele und Werte.

Diese Ziele und Werte müssen von den Unternehmensführern ausgedacht, verkündet und vorgelebtwerden.

(Peter Drucker, Harvard Business Review, 1988)

Strategie als Weg zum Kernauftrag

Die Strategie ist der Weg von der Kernkompetenz zum Kernauftrag:

• Die Kernkompetenz ist die integrierte Gesamtheit von dynamischen Fähigkeiten, Ressourcen, Prozessen, Technologien und Einstellungen, die den Wertsteigerungsprozess des Unternehmens in Gang halten.

• Der Kernauftrag eines Unternehmens besteht darin, die Kunden noch erfolgreicher oder wettbewerbsfähiger zu machen oder deren Lebensqualität zu erhöhen.

• Beispiel: Die Kernkompetenz von Swarovski ist die integrierte Gesamtheit von Schleifsteintechnologie, Design, Marketing, Informationstechnologie sowie von Fähigkeiten, Erlebniswelten für die Kunden (z.B.: durch die Kristallwelten“, den Sammlerclub und dgl. mehr) zu schaffen. Der Kernauftrag lautet: Freude vermitteln.

„Ein schwieriger, komplizierter oder spitzfindiger Gedanke taugt in Geschäften so wenig wie imLeben. Jede große geschäftliche Idee lässt sich in einem Satz aussprechen, den ein Kindversteht. Hier wie überall liegt die Kunst in der Vereinfachung.“

(Walther Rathenau; dt. Industrieller und Politiker, 1867-1922)

43

Zielkataloge

Kategorien: Bsp. Wirtschaft* Bsp. Hochschule**

1. MarktleistungszieleKundenzufriedenheit, Produktqualität

Forschungsqualität, Lehrqualität

2. Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil Internationalisierung

3. Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität Effizienter Ressourceneinsatz

4. Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, LiquiditätErschließung weiterer Finanzierungsquellen

5. Macht- und PrestigezieleImage und Prestige, gesellschaftlicher Einfluss

Image

6. Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter

Mitarbeiterzufriedenheit, persönliche Entwicklung

Personalentwicklung, Frauenförderung

7. Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, SponsoringWissenschaftliche Expertisen für die Öffentlichkeit

* Quelle: Welge / Al-Laham. Strategisches Management (4. Auflage, Nov. 2003)

** Quelle: Strategiekonzept der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (Nov. 2003)

Katalog möglicher Unternehmensziele:

Quelle: Gartner

Nur 5% der Mitarbeiter kennen und verstehen die

Strategie des Unternehmens

9 von 10Unternehmens setzen

ihre Strategie nichterfolgreich um

85% der Führungskräfte verbringen weniger als 1

Std. im Monat mit der Diskussion der Strategie

60% der Unternehmen verknüpfen ihre Budgets nicht mit ihrer Strategie

Nur 25% der Führungs-kräfte erhalten Erfolgs-prämien abhängig vom Erreichen strateg. Ziele

Defizite bei der Strategie-Transparenz

Transparente Strategien? Festzustellen ist es, dass es erhebliche Defizite bei Kenntnis und Umsetzung gibt.

Funktionsbereichsziele

Geschäftsbereichsziele

Unternehmensziele

Unternehmens-leitbild

Vision

Strategische Unternehmensführung

Im Sinne einer strategischen Unternehmensführung sind erforderlich (nach: Hinterhuber, 2004):

1. Unternehmerische Vision/Mission

2. Unternehmenspolitische Grundsätze(„Leitbild“)

3. Klare Gesamtunternehmensziele

4. Differenzierte Strategien für die Geschäfts- und Funktionsbereiche

5. Umsetzung (Aktionsprogramme) mit klaren Zielen und Rahmenbedingungen für die Organisations-einheiten

6. Effizientes Planungs-, Motivations- und Überwachungssystem für die Durchführung

7. Unternehmenskultur, die von oben nach unten gelebt wird und alle Mitarbeiter bewegt, engagiert und motiviert die Umsetzung der Strategie zu verfolgen

Unternehmensstrategie• Produkt-Markt-Strategien• Lokale, nationale, internationale und globale Strategien• Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategien• Stabilisierungsstrategien• Desinvestitionsstrategien

Geschäftsbereichsstrategie• Kostenführerstrategie• Differenzierungsstrategie• Nischenstrategie

Funktionsbereichsstrategie• Beschaffungsstrategie• Produktionsstrategien, Marketingstrategien• Finanzierungsstrategien, Personalstrategien• Technologiestrategien

Der Strategie-Fundus

Strategie-Fragen

Zur strategischen Führung eines Unternehmens müssen u.a. folgende Fragen beantwortetwerden:

• Welche Kräfte können die Struktur einer Branche grundlegend verändern?

• Welche Konsequenzen hat das für die eigene Unternehmung?

• Mit welcher Geschwindigkeit zeigen sich neue Trends auf unterschiedlichen Märkten?

• Welche Technologien sind für diese Trends verantwortlich?

• Für welche Technologien haben sich die Konkurrenten entschieden?

• Welche Unternehmen/Wettbewerber

• sind führend,

• haben am meisten zu gewinnen,

• haben am meisten zu verlieren?

• Welche Investitionsstrategien verfolgen die Konkurrenten?


• Analysieren Sie die o.g. Fragen für Ihren aktuellen (oder einen früheren) Arbeitgeber!

• Bewerten Sie die Situation und tragen Sie die Ergebnisse in ca. 5 Minuten vor.

Strategieverwirklichung

Strategiewahl

Unternehmensanalyse

Umweltanalyse

Zielbildung

Vorkopplung Rückkopplung

Idealbild des strategischen Planungsprozesses

Ziele

Maßnahmen

Indikatoren,Zeitraster

Ist-Zustand

Soll-Zustand

Entscheidung

Umgebungs-Check

Strategie-Check

• Wohin wollen wir?

• Wie kommen wir zu den Zielen?

• Wie und wann messen wir den Grad der Zielerreichung?

• Wo stehen wir?

• Wie sollten die Sollwerte sein?

• Welche Rückschlüsse ziehen wir?

• Haben sich unsere Ziele geändert?

• Ist unsere Gesamtstrategie noch adäquat?

Strategie als nachhaltige Zielverfolgung

Relevanz

Handlungsorientiert

Konkret

Verständlichkeit

Abgrenzung

Nutzenorientiert

Abdeckung

Position

Harmonie

Sie ist bedeutsam und nicht alltäglich bzw. belanglos

Sie ist in Aktivitäten umsetzbar

Sie ist ausreichend konkret

Sie ist einfach und in wenigen Worten zu erläutern

Sie erleichtert die Abgrenzung zu anderen Strategieansätzen und Wettbewerbern

Sie zielt auf eine Verbesserung für mindestens eine Interessengruppe

Die Strategien passen zu den Zielen und decken de Zielraum ab

Die Strategien ermöglichen in ihrer Summe eine deutlich wahrnehmbare Verbesserung der Position

Die Strategien bzw. die Einzelziele widersprechen sich nicht

Gütekriterien für Strategien

Was ist unser Geschäft?

Bedürfnisorientiert Produktorientiert Kompetenzorientiert

Welche Bedürfnisse befriedigen wir?

Welche Produkte stellen wir her?

Was können wir?

Definition von strategischen Geschäftseinheiten

Ausgangsbasis Geschäftsdefinition

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Strategische Analyse und Prognose

Unternehmensanalyse

Umweltanalyse

Stärken Schwächen

Chancen Risiken

Ressourcen und Potentiale sind möglichst objektiv zu ermitteln.

Unternehmen

Umweltglobal undwettbewerbs-bezogen

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Strategische Analyse und Prognose

StrategischeAnalyse

à bezieht sich primär auf Vergangenheit und Gegenwart

StrategischePrognose

à stellt Zukunftsbezug her (qualitativ und quantitativ):

gesellschaftlich für Unternehmen

quantitativ

Demographische Entwicklung z.B. Studienabsolventen, Facharbeiter, Ingenieure

Finanzielle Entwicklung z.B. Kreditvergabe Banken, Deflation/Inflation

qualitativ

Technologische Entwicklung z.B. Nanotechnik, Biotechnologie, mobile Technologien

Politische Entwicklung z.B. Steuererhöhungen, Regelungen des Geldverkehrs

Externe Chancen:

Märkte, Kunden,Wettbewerb

Interne Ressourcen:

Kernkompetenzen,Fähigkeiten, Stärken

STRATEGIE

Beide Aspekte müssen kombiniert werden.

Einseitigkeit sollte vermieden werden.

Zwei Strategieansätze: Externe Chancen und interne Ressourcen

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Strategieformulierung

Auf Basis der strategischen Analyse wird eine Strategie entwickelt, die zur Erreichung der strategischen Ziele dient. Kreativität, Intuition und Ideen sind dabei von großer Bedeutung.

Unabhängig vom konkreten Strategieinhalt gibt es 4 zentrale Prinzipien:

- Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen

- Konzentration der Kräfte

- Optimierung der Ressourcenbasis

- Aufbau / Nutzung von Synergiepotentialen

Die Strategieformulierung ist Kern des strategischen Managementprozesses!

Strategiearten

Die drei Arten von Strategien sind:

• Vorwärts-/Offensivstrategie

Ziel ist es, eine führende Position im Marktsegment einzunehmen

• Defensivstrategie

Marktführende Unternehmen haben das Ziel die eigenen Wettbewerbsvorteile abzusichern und die Marktposition nachhaltig zu verteidigen

• Rückzug/Desinvestitionsstrategie

Lassen sich die Ursachen der schwachen Marktpositionen nicht beseitigen, dann kann es zweckmäßiger sein, eine Rückzugsstrategie zu verfolgen

57

Strategie-Implementierung

Die Strategie-Implementierung umfasst 8 Aufgabenbereiche:

1. Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen)

2. Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation

3. Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien

4. Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses

5. Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme

6. Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme

7. Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur

8. Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung

Optimizing Today’s Core BusinessBuilding Industry Depth and Vertical Solutions

l Interviews have consistently highlighted the importance of relevant experience in selecting an outsourcer

l Differentiating solutions (e.g., airline reservation systems) can be most effectively re-packaged and sold within industries rather than between industries (at least in the short-term)

l Where EDS has a track record and resource base within an industry, the relative investment required to build a position is lower than where EDS is a newcomer

l Developing differentiating industry solutions requires consulting capabilities within priority verticals rather than a stand-alone consultancy

l Interviews have consistently highlighted the importance of relevant experience in selecting an outsourcer

l Differentiating solutions (e.g., airline reservation systems) can be most effectively re-packaged and sold within industries rather than between industries (at least in the short-term)

l Where EDS has a track record and resource base within an industry, the relative investment required to build a position is lower than where EDS is a newcomer

l Developing differentiating industry solutions requires consulting capabilities within priority verticals rather than a stand-alone consultancy

EDS’ historical neutrality toward industry has led to a portfolio thin in a number of important verticals. In order to develop winning depth and expertise, EDS must focus investment resources on a limited number of specific vertical segments

24%

17%

11%

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25%

30%

35%

Airlines FederalGovernment

Civilian

Automotive FederalGovernment

Defense

GovernmentHealth

Wireless /Wireline

State / Local /Provincial

Banking IndustrialManufacturing

ConsumerIndustries

Retail

Market Share

EDS Presence in Top Priority Industries 2002 Market Share by Industry Segment

EDS Market Share

’02 EDS Revenue $1.3Bn $3.3Bn $3.1Bn $1.4Bn $0.4Bn $1.7Bn $1.0Bn $1.4Bn $0.9Bn $0.4Bn $0.3Bn

Scoring and Prioritization of IndustriesFundamental Industry Attractiveness

Prioritization CriteriaRationale for

MeaningfulnessActionability and Data Source Weighting Status

1A. IT Infrastructure Outsourcing Spend1, 2002 ($Bn)

l Size of total potential infrastructure outsourcing market opportunity

l IDC / EDS market size database

– Includes Hosting, Distributed, Communications, and Applications Services

– Does not include BPO, other Solutions Consulting, PLM or ATK

40% ü

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1B. Projected Growth of IT Infrastructure1

Outsourcing, 2002-05

l Size of overall growth in IT infrastructure outsourcing spend

l IDC / EDS market size database

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1D. EDS to IBM Revenue Ratio

l Proxy for competition within that industry for outsourcing contracts

l Estimated EDS Revenue to IBM Revenue

l Industries where EDS market share is greater considered attractive

– >1 implies EDS has greater market share than IBM

– <1 implies IBM has greater market share than EDS

15% ü

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1F. Expected Impact l Proxy for infrastructure play attractiveness

l Input from Industry Experts

25% Preliminary

Note: 1IT infrastructure includes hosting, communication, distributed and applications services

1

2

3

4

5

1,8 3 4,2

Industry PrioritiesRecommended EDS Industry Prioritization

Fundamental Industry AttractivenessUnattractive Attractive

l 2002 EDS to IBM Revenue Ratio (15%)

l Trigger Events (25%)1 IT infrastructure includes hosting, communication, network and applications managementNote: Credit / Real Estate segment includes companies involved in home and auto lenders, credit card providers, credit underwriters, title underwriters, escrow agents, real

estate companies, home builders and other financial services provider; Current cost position relative to IBM in Mainframe in “B” accounts

l 2002 IT Infrastructure1 Outsourcing Spend (40%)

l Growth of IT Infrastructure1 Outsourcing Spend (20%)

EDS Perfor-mance

Deep Experience

Limited Experience

l ‘00–’02 Cumulative EDS Revenue (20%)

l EDS Market Share (15%)

l 2002 EDS Account Contribution (20%)

l 2002 Percent Unprofitable Clients (5%)

l ‘00-’02 Deal Conversion Rate (5%)

l ‘00-’02 TCV Conversion Rate (20%)

l Differentiated Capabilities (15%)

Oil / Gas

State / Local /

Provincial

Utilities

Wireless

/ Wire lineAerospace /

Defense

Airlines

Automotive

Banking

Chemical Credit / Real Estate

Engineering Services

Entertainment / Media / Internet

Federal Government Civilian

Federal Government Defense

Govern-ment Health

Hospitality / Travel

Insurance

Logistics / Freight / Distribution

Mining

Payers (Health)

$10Bn ‘02 IT Services Outsourcing Spend

Pharmaceuticals / Biotechnology

Average = 2.9

Average = 2.9

High Tech

Capital Markets

Retail

Industrial

Mfg.

Consumer Industries

Providers (Health)

Tier 1: “Focused

Investment”

Tier 3: “Selectively

Manage”

Tier 2: “Explore”=

Eleven of the twenty-seven industries were prioritized based on industry attractiveness and EDS performance

Scoring and Prioritization of Industries Industry Overview

Highly Attractive Moderately Attractive Somewhat / Not Attractive

Comm Energy Financial Services Govt. Healthcare Manufacturing Retail Transportation

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Win Rate N/A

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Differentiated Capability

Overall Scoring

Industry Planning Process Overview

Activity SEP 15

SEP 30

OCT 15

OCT 31

NOV 15

NOV 30

DEC 15

DEC 31

JAN 2004

FEB 2004

MAR 2004

APR 2004

MAY 2004

1. Complete Prototypes

Review prototype plans/ set investment levels

Develop account-specific pursuit plans

Socialize plans and determine accountabilities

2. Design Planning Process

Design overall process

Design 2003/2004 rollout plan

Develop industry planning playbook

3. Set Priorities Across Industries

Conduct review across industry verticals

Determine imperatives for each industry group

Make first-cut resource allocation decisions

4. Develop High Priority Tier 1 Plans

Complete 5 detailed industry plans

Conduct management reviews

Finalize detailed investment plans

5. Launch Implementation of High Priority Tier 1 Plans

Finalize team selection and accountabilities

Develop account-specific pursuit plans

Review progress against milestones

6. Institutionalize Industry Management

Determine roles, metrics and incentives

Develop management templates and tools

Develop plan to close capability gaps

2 Weeks Ending

1. Strategie Nr. 1 oder Nr. 2Globalisierung

2. Stil Atmosphäre des WandelsSchlank und flink

3. Mitarbeiter Mehr EigenverantwortungVisionäre Führerschaft

4. Kommunikation EinfachheitPermanenter Dialog

5. Organisation Schlanke StäbeWeniger Ebenen, große Leitungsspanne

General Electric: Das Führungssystem von Jack Welch

Quelle: Fortune, 25.01.1993

Veränderung bei General Electric

Jack Welch:

• Die Menschen hängen am Status quo. Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.“

• „Gradueller Wandel funktioniert bei großem Änderungsbedarf nicht.“

• „Man muss erst hart sein, um dann weich sein zu können.“

• „Mein bei weitem größter Fehler war, nicht schneller vorzugehen. Ich hätte alles in der halben Zeit verändern sollen. Im Rückblick war ich zu ängstlich.“

Practice – Gruppenarbeit (20 min.)

Bewerten Sie eines der Unternehmen (Auswahl: Adecco, BCG, BMW, EADS, McKinsey, Microsoft,Novartis, Procter&Gamble, UBS) auf der Grundlage der Forderungen von Jack Welch (siehe Tabelle). Recherchieren Sie dazu im Internet.

• Dokumentieren Sie Ihr Ergebnis auf 2-3 Flip-Charts bzw. .ppt-Charts

• Welche Unternehmensstrategie wird verfolgt? Ist dies bekannt?

• Wie ist der Eindruck über den internen Stil im Unternehmen? Auf Basis welcher Aussagen haben Sie Ihre Schlussfolgerungen abgeleitet?

• Ist das Unternehmen attraktiv für neue Mitarbeiter? Worin liegen die Gründe für die vorhandene oder fehlende Attraktivität?

• Wie stellt sich Ihnen die Kommunikationsfähigkeit des Unternehmens dar?

• Welche Aussagen können Sie bezüglich der Organisationsausrichtung treffen?

Stellen Sie die Ergebnisse in max. 5 min. vor!

Agenda







.

Denken und Darstellen

Denken und Darstellen stehen in einer sehr engen Wechselbeziehung zueinander. Darstellungist das Entscheidende, wenn der Wert und Nutzen von Denkvorgängen kommuniziert werdensoll.

• Das Denken muss in geeigneter Weise „materialisiert“ bzw. repräsentiert werden.

• Denkvorgänge lassen sich kommunizieren durch

• Sprachliche, bildliche und symbolische Darstellungsformen

• Verhalten (z.B. Körpersprache)

• Denken in Modellen bedeutet Grundelemente, Abhängigkeiten und Auswirkungen in Beziehung zu setzen.

• Systemisches Denken ist der Umgang mit systemischen Darstellungsformen.

„Systems Thinking, in practice, is a continuum of activities which range from theconceptual to the technical“ (Richmond, 1991)

Was ist ein System?

Systeme sind eine formale, abgegrenzte Menge von Elementen

• die miteinander in wechselseitiger Beziehung stehen und ein komplexes Ganzes ergeben.

• Die Gesamteigenschaften des Systems ergeben sich aus der spezifischen Art, wie die Teile zusammenwirken.

• Ein System muss von der Umwelt unterschieden werden können.

Viele Situationen sind komplex, weil es sich um soziale Systeme handelt, in denen Menschen bzw. Gruppen mit

• unterschiedlichen Interessenlagen,

• Werten und

• Absichten handeln.

• Beispiele: Wirtschaftliche Systeme, politische Systeme

!

Was ist Modellierung?

Ein Modell ist ein bewusst eingeschränktes Abbild der Realität mit dem Ziel die Komplexität zu verringern und damit Systeme und deren Interaktion verstehen zu können.

Modellierung bedeutet:

• Es können Systeme und deren komplexe Zusammenhänge veranschaulicht werden.

• Modelle sind Abstraktionen und Vereinfachungen der Realität.

• Es lassen sich formale Aspekte und Beziehungen gut darstellen.

• Nur Teilaspekte der Realität werden beschrieben.

Vier Dimensionen systemischen Denkens

• Vernetztes Denken: Indirekte Wirkungen, Rückkoppelungen, Wirkungsnetze statt nur einfacher Wirkungen

• Dynamisch orientiertes Denken: Denken in zeitlichen Abläufen; Verzögerungen, Schwingungen, Zkylen, Eskalationen, Staueffekte …

• Modellorientiertes Denken: man betrachtet bewusst reflektierend vereinfachte Modelle; qualitative vs. quantitative Modelle, mentale vs. materialisierte Modelle.

• Systemorientiertes Handeln: Wo kann in ein System eingegriffen werden? Timing, Stärke der Eingriffe; pragmatische Dimension. Wichtig für systemisches Management!

!

Systemische Darstellungsformen

Jedes Systemmodell muss irgendwie dargestellt werden, wenn man darüber kommunizierenoder reflektieren will!

• Man braucht geeignete Darstellungsmittel, z.B.

• Wirkungsdiagramme (causal-loop-diagram)

• Flussdiagramme (stock-flow-diagram)

• Systemdynamiksoftware

• Systemisches Denken ist deswegen so schwierig und anspruchsvoll, weil es nur wenige adäquate systemische Darstellungsformen gibt.

• Viele systemische Darstellungsformen sind hochgradig spezialisiert und eignen sich nur für einen sehr engen Einsatzbereich bzw. erfordern einen sehr hohen Lernaufwand (z.B. algebraische Notationen)

• Verbreitetes Beispiel: Mindmaps (Visio)

(aus Ossimitz 2000, S.161)

Wirkungsdiagramme (Kausalschleifen - Causal Loop Diagrams)

Wirkungsdiagramme sind ein Standardwerkzeug für vernetztes Denken. Damit könnendargestellt werden:

• Funktionale Beziehungen („+“: positiver bzw. „-“ negativer Zusammenhang)

• Indirekte Wirkungen

• Wirkungskreisläufe (Rückkoppelungen)

• Netzwerke von Beziehungen

Elemente von Wirkungsdiagrammen und auch die Wirkungsbeziehungen können qualitativ oderquantitativ sein.

• Durch das qualitative Modellieren soll das Verständnis für die Zusammenhänge gefördert werden

• Eine brauchbare Visualisierung soll entstehen

Wirkungsdiagramme (Kausalschleifen)

Schritt 1: Erfassung der Elemente:

• Erfassung jener Faktoren, die für eine bestimmte Situation von Relevanz sind

• Diese Faktoren sind die variablen Elemente

• Auswahl treffen, um Komplexität zu reduzieren

• Faktoren müssen nicht zahlenmäßig festlegbar sein, aber es muss möglich sein ihre Bewegungsrichtung anzugeben (Zunahme, Abnahme)

Schritt 2: Erfassung der Beziehungen:

• Zusammenhänge zwischen den Elementen werden erfasst,

• indem Elemente durch Pfeile verbunden

• Diese müssen Richtung der Beeinflussung anzeigen

• Vorzeichen am Pfeilende gibt an, welcher Art der Einfluss ist.

• Gleichläufig (+): Zunahme von Element A führt zu Zunahme von Element B

• Gegenläufig (-): Zunahme von Element A führt zu Abnahme von Element B

Schritt 3: Verknüpfung zu Regelkreisen:

• Elemente zu zusammengehörenden Kreisläufen verbinden

• dadurch entsteht ein aus Regelkreisen zusammengesetztes Wirkungsnetz

• Es ist wichtig, dass alle Elemente erfasst werden und geschlossene Wirkungsketten entstehen

• Der Charakter des Regelkreises ergibt sich aus der Summe der darin enthaltenen gegenläufigen Beziehungen:

• Verstärkung (+): Summe ergibt eine gerade Zahl, Ergebnis ist Eskalierung

• Ausgleich (-): Summe ergibt eine ungerade Zahl, Ergebnis ist Stabilisierung

Schritt 4: Analyse der Regelkreise:

• Daraus ergeben sich wichtige Aufschlüsse über das Systemverhalten.

Wirkungsdiagramme (Kausalschleifen)

ER: ziehtsich zurück

SIE:nörgelt

+

+

+

Beispiel „streitendes Ehepaar“ (nach Watzlawick 1969)

Frau: Sie nörgelt an ihm herum, weil er sich dauernd von ihr zurückzieht.

Mann: Zieht sich zurück, weil sie dauernd an ihm herumnörgelt.

Das Wirkungsdiagramm bringt die Gleichzeitigkeit der beiderseitigen Verhaltenweisen adäquatzum Ausdruck.

Im Text muss man entweder zuerst die Sicht der Frau oder zuerst die Sicht des Mannesdarstellen. Dies suggeriert, dass der zuerst genannte Aspekt die Ursache wäre, der danachgenannte die Wirkung.

Vom Leben der Hilus (nach Ossimitz, 2000)

Der afrikanische Stamm der Hilus lebt von der Rinderzucht. Sein Einkommen hängt davon ab, wie viele Rinder er pro Jahr verkauft; je größer die Herde ist, desto mehr Tiere werden verkauft.

Da es in ihrem Weidegebiet selten regnet, legen die Hilus Tiefwasserbrunnen an und errichten eine Bewässerungsanlage. Zufrieden stellen sie fest, dass ihre Weidegebiete mit zunehmender Bewässerung immer fruchtbarer werden, und je fruchtbarer das Weideland ist, desto größer wird die Herde. So ist die Bewässerungsanlage kräftig in Betrieb, denn die Hilus wissen: Nimmt das Futterangebot ab, dann verkleinert sich die Herde wieder.

Die häufige Bewässerung hat jedoch einen unvorhergesehenen Nebeneffekt: Die in dieser Region beheimatete Tse-Tse-Fliege fängt an, sich stark zu vermehren, und je feuchter die Weidegebiete sind, desto stärker vermehrt sie sich. Die Hilus sind über diese Entwicklung ziemlich erschrocken; die Tse-Tse-Fliege ist nämlich die Überträgerin der gefürchteten, zumeist tödlich verlaufenden Rinderschlafkrankheit.

Versuchen Sie, die beschriebenen Zusammenhänge so in einer Skizze darzustellen, dass man das Wichtigste auf einen Blick erkennt.

(aus Ossimitz 2000, S.161)

Hier versteckt sich die Musterlösung!

Eine Möglichkeit der Darstellung

Hilu-Zeichnung Vortest (11. Schulstufe): Elisabeth (aus Ossimitz 2000, S.159)

Hilu-Zeichnung Zwischentest (11. Schulstufe): Elisabeth (aus Ossimitz 2000, S.164)

Hier versteckt sich noch eine Musterlösung!

Hilu-Aufgabe

Fallbeispiel: Zeitschriftenverlag

Versuchen Sie einen Zeitschriftenverlag sowie seine internen wie externen (marktbezogenen) Abhängigkeiten und Einflüsse mittels der Pfeildarstellung (Abhängigkeiten) zu modellieren.

• Betrachten Sie die nachfolgende Grafik als erste Hilfestellung. Berücksichtigen Sie insbesondere auch die Marktgegebenheiten.

• Zeitansatz für die Gruppenarbeit: 30 min. – anschließend max. 5 min. Präsentation und Erläuterung.

Musterlösung


Agenda







Business- und IT-Trends 2010

Untersuchungen von Gartner prognostizieren, welche Prioritäten das IT-Management 2010 setzen soll:

• Aktuell ist die Erfordernis, dass mit IT die Geschäftsprozesse verbessert, die unternehmensweiten Kosten gesteuert sowie die Teamperformance (z.B. im Sales-Bereich) erhöht werden soll.

• Zukünftig erforderlich ist eine stärkere Unterstützung des eigentlichen Unternehmensgeschäftes. Auf IT-Basis sollen neue strategische Fähigkeiten und wettbewerbsrelevante Alleinstellungs-merkmale entwickelt werden.

• Der Einsatz von Informationstechnologien soll zu Produkt-Innovationen, neuen Geschäfts-modellen und Lösungen führt.

• Weiter muss die Informations- und Wissensbasis im Unternehmen ausgebaut werden und damit die Fähigkeiten des Unternehmens am Markt verbessert werden.

UnabhängigeBusiness- & IT-Planung

Unstimmigkeit überPrioritäten

Unklarer Beitragzur Geschäftsziel-

erreichung

MangelndeReaktionsfähigkeit auf

Business Change

Fehlende Leistungs-,Nutzen- & Kosten-

transparenz

LimitierteRessourcen/Kostendruck

Was trägt die IT zum Geschäftserfolg bei?

Der IT-Wertbeitrag zum Geschäftserfolg ist meistens der ersten und zweiten Führungsebene im Unternehmen nicht sichtbar.

IT-StrategieIT-Strategie

Geschäftsfeld-strategie Geschäftsfeld-

strategieIntegrierteStrategie

• Kein gemeinsamer Planungsprozess zw. Business & IT

• IT-Verantwortliche sind nicht in die Geschäftsplanung involviert

Unaligned• Die IT versteht die

Geschäftsstrategie, Ziele und Problemfelder

• Business Vertreter sind in die IT-Planung involviert

• Koordinierter Planungsprozess zw. Business & IT

Aligned • Informationen zur Geschäftsfeldstrategie verfügbar, IT-Trends sind integriert

• Die IT versteht die Geschäftsstrategie, Ziele & Problemfelder

• Business Vertreter sind in die IT-Planung involviert und umgekehrt

Integrated

Business- & IT-Alignment

Häufig lässt die Business und IT-Verzahnung noch zu wünschen übrig.

Optimierung der IT-Kosten

Steigerung desWertbeitrages

Garantie der Gesetzeskonformität

Steigerung der Unternehmensergebnisse durch Erhöhung des Wertbeitrages der Informationstechnologie zu den einzelnen Geschäftsprozessen

Gewährleistung der Konformität der Geschäftsprozesse mit Sarbanes-Oxley Act, Basel II etc. durch ein gesetzes-konformes IT-Management

Reduzierung der Unternehmensaufwände durch effizienten IT-Betrieb und die ergebnisorientierte Realisierung von IT-Projekten

Herausforderungen der Informationstechnologie

Verantwortung der IT für den Geschäftserfolg

Privatklinik Hippokrates (Beispiel)

Ausgangssituation: Eine private Investorengemeinschaft hat einstädtisches Klinikum/Hospital übernommen, dessenRuf in den letzten Jahren aufgrund fehlenderInvestitionen gelitten hat.

Kernauftrag: Steigerung des ganzheitlichen Wohlbefindens desPatienten

Kernkompetenz: Individuelle, ganzheitliche Pflege und Betreuung

Kernprodukt/-dienstleistung:

Verbesserung des Gesundheitszustandes desPatienten

Kerndifferenzierung: Sach- und Fachkompetenz der Mitarbeiter• Sozialkompetenz• Hotel- und Serviceleistung• Kommunikation, Information und Transparenz• Vermittlung von gesundheitlichen Perspektiven

Strategie: Wir beraten und pflegen unsere Patienten undentwickeln mit ihnen Perspektiven, die ihre individuelleSituation und den letzten Stand der Wissenschaftberücksichtigen

Strategische IT-Unter-stützungspotenziale:

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Überlegen Sie sich mitwelchen informations-technischen Mitteln und Lösungen Sie die Strategie der Privatklinik Hippokrates unterstützenkönnen.

Zeit: 30 min.Vortrag: ca. 3-5 Min.

Fallbeispiel

• Strategische Unterstützungspotenziale für die Strategie der Privatklinik Hippokrates sind z.B.:

• Einrichten eines Patientenportals für die Gesundheitsvorsorge und –nachsorge

• Einsatz von RFID-Technologien zur Vermeidung von Fehlern bei der medikamentösen Behandlung (Überdosierung, falsche Medikamente etc.)

• Aufbau eines integrierten Krankenhausinformationssystems und Zugang aller Beschäftigten zu diesem System per WLAN

• Unerstützung und Automatisierung der administrativen Prozesse mittels ERP-Systeme

• Nutzung von Web 2.0-Technologien für die Patienten

Hier verbirgt sich eine Musterlösung

Musterlösung

Rolle des CIO

Im IT-Bereich hat sich in den letzten Jahren die Rolle des Chief Information Officers etabliert. Der Begriff drückt aus, dass der IT-Bereich durch den CIO auf Geschäftsführungssebenevertreten werden sollte:

• Entgegen der wörtlichen Übersetzung ist der CIO i.d.R. weniger der „Manager von Informationen“, sondern vielmehr der „Chef der Informationstechnologien“.

• Im deutschen Sprachraum umschreibt das Aufgabengebiet und die CIO-Rolle oftmals auch das Aufgabengebiet des (früheren) DV-Leiters, Informations-managers oder IT-Managers.

• Das Aufgabengebiet des CIO umfasst Führungsaufgaben, Systeme und Arbeitsprozesse, die sich gezielt mit Informationen und Kommunikation befassen.

• Die Bedeutung und die Notwendigkeit eines CIO, und damit auch seine Stellung in der Organisation hängt von der Bedeutung der Ressource Information für die Unternehmensstrategie, die Geschäftsfelder und -prozesse im Unternehmen ab.

CIO-Aufgaben

Der CIO nimmt vorrangig strategische, taktische und planerische Aufgaben, die von hoherBedeutung für den Unternehmenserfolg sind, wahr. Operative Tätigkeiten (das “Tagesgeschäft”)sollten in den Hintergrund rücken.Beispiele:

• Entwicklung einer Strategie für das Technik-, Wissens- und Informations-Management des Unternehmens

• Ermittlung von Lösungen für komplexe Geschäftsprobleme

• Zusammenstellung und Betreuung von Business- und Projektteams um die strategischen Ziele zu erreichen

• Identifikation von "Best practices" für die gesamte Organisation und Implementation dieser im Unternehmen

• Definition technischer Unternehmensstandards

• Werte, Visionen und Zweck der IT

• Kommunikation mit allen Stakeholdern

Fragestellungen bei IT-Strategien

• Architekturfragestellungen

• Verzahnung des Geschäftsmodells und der Geschäftsprozesse

• Projektauswahl („Projekt-Portfoliomanagement“)

• Auswahl geeigneter IT-Projekte unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen (Wettbewerb, Budgetrestriktion, Risiko ...)

• Kostenkontrolle

• Anteil der IT-Kosten und Senkungspotentiale

• Umfang der IT-Investionen (Verhältnis Infrastruktur- und Anwendungsinvestitionen)

• Steigerung des Wertbeitrags & Erschließung neuer Geschäftsfelder

• Wertbeitrag und Return-on-Investment der IT

• IT als „business enabler“, Vergleich zum Wettbewerb

• Sourcingstrategien

• Outsourcing vs. Eigenproduktion

• Geschäftsmodelle für neue Sourcing-Strategien

Vision, Mission und Strategie

Nur durch Ausformulierung und Abstimmung ist ein gemeinsames Verständnis erreichbar!

• Vision: Leitbild

• Zukunftsbild über die angestrebte Entwicklung der IT

• weitreichend

• orientierend

• Mission: Handlungsauftrag

• Aufgabe des CIO und der Informationstechnologie

• gestalterisch

• erreichbar

• Strategie: Konzept zur Vorgehensweise

• Strategische Ausrichtung der IT als umfassender und integrierter Plan

• impulsgebend

• erfolgsfördernd

Harmonisierung des Informatikeinsatzes mit den unternehmerischen

Zielsetzungen

Mit den Geschäfts-bereichen

abgestimmteZielvorstellungen

Entscheidung anGestalternativen,

Prioritäten &Ressourcenzuteilung

Potentiale zur Effektivi-tätssteigerung (Technologie/

Geschäftsziele)

Aufzeigen dermittelfristigen IT-

Investitionen(Finanzplanung)

Potentiale zurEffizienzsteigerung

Komplexitäts-reduktion (Reduktionder IT-Landschaften)

Visibilität & -Werterhöhung (IT-Business Value)

Zielsetzung einer IT-Strategie

Ziel ist eine an den Unternehmensbedürfnissen ausgerichtete IT-Strategie.

Strategische Analyse:Wo kommt man her?Inwieweit kann IT die bestehenden Geschäftsziele unterstützen?

Strategieauswahl:Wo will man hin?Was sind Ziele der IT unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus der strategischen Analyse?

Strategieumsetzung:Wie gelangt man zum Ziel?Welche Maßnahmen, Teilschritte und zugehörigen Aufwände führen zur Zielerreichung?

Strategiekontrolle:Hat man das Ziel erreicht?Die Strategiekontrolle ist ein Mittel zur Messung der Zielerreichung. Bspw. Ist die Balanced Scorecard ein modernes Instrument zur Steuerung der IT und Kontrolle der IT-Strategie.

Strategie-kontrolle

Strategische Analyse

Strategie-umsetzung

Strategie-auswahl

IT-Strategieentwicklung: ein kontinuierlicher, dynamischer Prozess

z.B.Hardware

SystemsoftwareStandardisierung

RechenzentrenBetriebskostenoptimierung

NetzwerkanbieterNetzwerkzusammenlegung

z.B.Projekt-PortfolioProjektmanagement-MethodeProjektnachführungBusiness Case

z.B.DienstleistungserbringungAnwendungsmanagement

Ownership & EffectivenessInfrastruktur-Management

ProzessreifeBenutzerunterstützung

z.B.Kostentransparenz

KostenzuordnungsmodellIndustrie BenchmarkingTotal Cost of Ownership

Asset VerwaltungLeistungs-/Kostenverrechnungssystem

z.B.AnwendungsportfolioUnterhalt der AnwendungenGeschäftszieleOptimierung der Unterstützungskosten

z.B.Klare StrukturenOrganisationsgrößeRolle & VerantwortlichkeitenChange-Bereitschaft

Finanzen/Umfeld

Projekte

Infra-struktur &Netzwerke

Anwendun-gen

und Daten

ProzesseStrategischeAusrichtung

Organisation

Komponenten einer IT-Strategie

Vision und Strategie klären

Ziele ableiten und verknüpfen

Zielgrößenfestlegen

Kritische Erfolgsfaktoren bestimmen

Messgrößen auswählen

Aktionspläne definieren

... innovative und wirtschaftliche IT-Services erbringen

Einsatz innovativer Technologien

Nutzung von mobilen Technologien

Reduktion der Prozesskosten

Kostenreduktion von 15%

Pilotprojekt „Verbesserung des Flotten-managements“

Operationalisierung der Vorgaben der IT-Strategie

Hausarbeit: Erarbeitung einer IT-Strategie

Thema:

• Der Erfolg des Finanzinvestor Viper Ltd. basiert auf strategische Investitionen, kreative Merger von Unternehmen und die rasche und konsequente Neuausrichtung der gekauften Unternehmen.

• Sie sind als von Viper als neuer CIO berufen worden, um die IT im Rahmen eines Mergers von zwei gekauften Unternehmen auszurichten, neue Innovationen einzuführen und die strategischen Herausforderungen (neue Produkte, Prozesssynergien, Erzielen von Wettbewerbsvorteile) zu bewältigen.

• Die vorherigen IT-Leiter der beiden Altunternehmen haben ihre Auflösungsverträge unterschrieben, stehen aber noch für ein kurzes Interview zur Verfügung.

Regeln:

• Die Hausarbeit ist eine Gruppenarbeit von 2-3 Studierenden, Abgabetermin ist der 31. März 2010 (Einstellung des Ergebnisses im Campus und Mail an Dozenten). Spätere Einstellungen führen zu Notenabschlag.

• Grundlage der IT-Strategie sind allgemein-bekannte Informationen, fundierte Annahmen sowie die (zu hinterfragenden) Ergebnisse der Interviews.

• Vorbereitung der Interviews: 10 Min., Interview-Durchführung: max. 15 Min.

Hausarbeit: Erarbeitung einer IT-Strategie

Hinweise:

• Schwerpunkt der Arbeit ist die Darstellung, wie zur Unterstützung der Unternehmensstrategie IT-Innovationen genutzt bzw. neue innovative Services geschaffen werden sollen.

• Die fünf Bereiche des „Fasttrack“-Ansatzes zur Strategie-Erarbeitung sind zu berücksichtigen (strategisches Alignment, Geschäftsprozesse, Standards/Architekturen, Organisation/Gover-nance, Realisierungsplan).

• Es ist eine wissenschaftlichen Standards genügende textuelle Ausarbeitung (ca. 15-25 Seiten) zu erstellen.

• Gliederungsstruktur und auch ein erster Entwurf kann mit dem Dozenten per Mail abgestimmt werden.

• Die Notengebung beruht auf der Kreativität und Verständlichkeit des Strategie-Ansatzes, der Vollständigkeit (i.S. „Fasttrack-Ansatz“), der (sinnvollen) Anwendung von Methoden aus der Vorlesung sowie der Verwendung grundlegender wissenschaftlicher Standards (Literaturreferenzen, Zitate etc.)

Fragen?

1

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PriorisierteGeschäftsziele

TechnologiepotentialeA1 A2 A3 A4 A5 A6

InnovativeProdukte

Partner-integration

Prozess-orientierung

Hoher Einfluss

Einfluss wahr-scheinlich

A1 Enterprise Content Mgt.

A2 Portal

A3 EAI

A4 Collaboration Tools

3Stroßrichtung

B. Kundennähe, Partnerschaft

A. Kostenführerschaft C. Technologie-/Serviceführerschaft

Geschäftsstrategieund -ziele

2Partner-integration

1 Innovative Produkte

Prozessorientierung

Business Alignment – Wo sind Nutzenpotenziale?

Im strategische „Business Alignment“ wird die Erreichung geschäftlicher Zielsetzungen durch adäquaten Technologieeinsatz geprüft.

1 Inhouse LSA Support

2 Itemized BOM/Service Parts

3 Automate Writing - ILS

4 Quotation System

5 Full Level Peggimg

6 Illus for ILS Manuals

7 Automated Inspection System

8 Life Cycle Cost Modeling

9 Customs Trans Processing

10 EDI Link to Corp System

11 Expert System-Tolerancing

12 Enhance Order Mgmt. System

13 Supplier History Analysis

14 RAM-D Mathematical Modelling

15 Receipt Entry Adjustement

16 Solids Modeling

17 Market Analysis

18 Eng Parts Retrieval Attr

19 Predict Work Center Load Capacity

20 Value Added Costing System

0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 0 0

Bedeutungfür das Unternehmen

Nutzen/Kosten-Verhältnis

Wahrschein-lichkeit derZielerreichung

WeicherNutzen

Risiko beiNichtdurch-führung(Zustand)

7373

69

686766

66

6565

64

6464

6362

5857

5452

50

54

48,620 48,62094,669 143,28911,138 154,42764,969 219,39640,838 260,23411,138 271,37224,656 296,02835,640 331,66873,281 404,94979,355 484,30410,213 494,517102,464 596,98286,316 683,298101,250 784,548142,003 926,551132,275 1,058,82693,55 1,152,38146,778 1,199,159120,063 1,319,22261,256 1,380478

Gesamt-Rang

Projekttitel Projekt-budget

Projekt-budget

kumuliert

Priorisierung und Gewichtung

Fallbeispiel: Einführung neuer mobiler Dienste

Sie arbeiten im Business Development und müssen die Unternehmensführung von Ihren neuenIdeen überzeugen, damit die entsprechenden Investitionen frei gegeben werden.

• Unternehmen: Mobilfunkbetreiber (Nr. 3 von 4 am Markt)

• Neue Dienste:

• Dienst 1 (D1): Bezahlen mit dem Handy

• Dienst 2 (D2): Aufbau einer Business Community („Stakeholder“)

• Dienst 3 (D3): Virtuelle Shopping-Mall

• Dienst 4 (D4): Aufenthaltsort von Bekannten und Freunden bestimmen

Branchen Know-howund Business TrendsBranchen Know-howund Business Trends

• Ableitung und Abstimmung der relevanten Geschäftsideen• Ermittlung der erforderlichen Projekte zur Umsetzung der priorisierten

Maßnahmen• Clustern von Maßnahmen zu Projekten

• Ableitung und Abstimmung der relevanten Geschäftsideen• Ermittlung der erforderlichen Projekte zur Umsetzung der priorisierten

Maßnahmen• Clustern von Maßnahmen zu Projekten

Technologieentwick-lung und IT-Trends

Technologieentwick-lung und IT-Trends

• Abstimmung der strategischen Bewertungskriterien• Identifizierung der für für das Unternehmen relevanten Geschäftsfelder

und -ideen• Gemeinsam abgestimmtes Projekt-Portfolio• Prioritäten hinsichtlich Maßnahmen und Projekte

• Abstimmung der strategischen Bewertungskriterien• Identifizierung der für für das Unternehmen relevanten Geschäftsfelder

und -ideen• Gemeinsam abgestimmtes Projekt-Portfolio• Prioritäten hinsichtlich Maßnahmen und Projekte

Vision der ZukunftVision der ZukunftBewertungskriterienBewertungskriterien

Benchmarks aus derPraxis

Benchmarks aus derPraxis

MethodikModeratonMethodik

Moderaton

InputInput

AktivitätAktivität

Ergeb-nisse

Ergeb-nisse

Strategie-Workshop

Ermittlung relevanter IT-Strategiefelder und eines abgestimmten Projekt-Portfolios.

Investition

Ers

chlie

ßb

arke

it ROI

Umsetzungs-geschwindigkeit

Nu

tzen

(W

ert)

Erschließbarkeit

Wettbewerbs-differenzierung

Ku

nd

enat

trak

tivi

tät strat. Bedeutung

Kundener-schließung

Ku

nd

enb

ind

un

g Kundenattraktivität

WirtschaftlicheBedeutung (ROI)

Str

ateg

isch

eB

edeu

tun

g M3M3

M1M1

M2M2

M4M4

M5M5

Maßnahmen-Portfolio

Portfolio

WirtschaftlicheBedeutung

Str

ateg

isch

eB

edeu

tun

g

M3M3

M1M1

M2M2

WirtschaftlicheBedeutung

Str

ateg

isch

eB

edeu

tun

g

P1P1

P2P2

P3P3

M4M4

M5M5

Projekt-PortfolioMaßnahmen-Portfolio

Strategisches Projektportfolio

Aus der Clusterung der Maßnahmen entsteht des strategische Projektportfolio

P1/M1

P2/M2

P1/M1

P2/M2

x €

y €

x €

y €

y Monate

z Monate

y Monate

z Monate

§ Argument 1§ Argument 2

§ Argument n

§ Argument m§ Argument o

§ Argument u

§ Argument 1§ Argument 2

§ Argument n

§ Argument m§ Argument o

§ Argument u

ProjektMaßnahme

ProjektMaßnahme

InvestitionInvestitionReturn on Invest

ROIReturn on Invest

ROIStrategische und wirtschaftliche Bedeutung für das UnternehmenStrategische und wirtschaftliche Bedeutung für das Unternehmen

Handlungsempfehlung

Auf Basis des Projektportfolios werden die notwendigen Handlungsempfehlungen für die IT-Strategie abgeleitet.

Realisierungsplanung

Der letzte Schritt im Rahmen des Fasttrack-Ansatzes ist die Konkretisierung derRealisierungsplanung:

• Entscheidungsbedarf und Abhängigkeit

• Projekt-/Maßnahmenplan, Meilensteine

• Interner Personalbedarf

• Finanzbedarf (Budget)

• Reporting (Gremien)

Nutzen einer IT-Strategie

Die IT-Strategie legt die Leitplanken für zukünftige Investitionen, die Beschaffung undden Betrieb von Informationssystemen, die Zusammenarbeit mit den Geschäfts-/Fachbereichen sowie das Umsetzungsprogramm fest.

• Verbesserte Kommunikation für Mitarbeiter, Kunden und ausgewählte Partner

• Erhöhte „Credibility“ innerhalb des Unternehmens

• Etablierte Partnerschaft zwischen Linie und Informatik

• Von allen Parteien akzeptierte Prioritäten (keine versteckte Agenda)

• Identifizierte Verantwortung und „Ownership“

• Transparente Planung & akzeptiertes Umsetzungsprogramm

• Ausgewiesener „Wertbeitrag“ für das Geschäft und die geschäftlichen Zielsetzungen

Die IT-Strategie ist Wegweiser für Mitarbeiter, Kunden, Partner und Lieferanten.

PP Informationen zur Geschäftsstrategie sind verfügbar, IT-Trends sind nach Möglichkeit integriert.

Die IT versteht die Geschäftsstrategie, Ziele und Herausforderungen/ Problemfelder

Das Business-Management ist in die IT-Planung involviert (und möglichst auch umgekehrt)

IT-Investitionen basieren auf einem gemeinsamen Nutzen-Verständnis

Der IT-Einsatzes ist eng verknüpft mit dem strategischen Business-Development und dem laufenden Geschäft

Die IT unterstützt die Veränderungen im Business und in der Organisationsstruktur flexibel.

IT-Innovationen werden als Potenziale zur Verbesserung des Geschäftserfolges angesehen.

PPPPPPPP

PP

PP

Erfolgsfaktoren einer IT-Strategie

Agenda







Aktive Servicefunktion

• „Das Ohr immer am Markt“

• Selbständiges Aufgreifen und Entwickeln von Produkten

• Etablierung als angebots-orientierter Dienstleister

Passive Servicefunktion

• Nachfrageorientierung

• Weiterentwicklung und Pflege vorhandener Produkte

• Konzentration auf Qualität

Querschnittsfunktion

• Mandat für aktive, übergrei-fende Themen

• Keine oder geringe Wett-bewerbssituation

• Eigenständige Optimierung der Services und Lösungen

Diskussion des Selbstverständnisses

Die Praxis zeigt: Das gemeinsame Selbstverständnis ist das Schlüsselelement für den Erfolg einer Organisationseinheit!

Schritt ErgebnisBewusste Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Angeboten von Erfolgsfaktoren und mit systemspezifischer Begründung für die Auswahl.

Erfolgsfaktoren auswählen

Konkretisierung der grundsätzlich zu allgemein formulierten Erfolgsfaktoren. Anpassung an Zweck, Entwicklungsstand, Kultur und Leitbild der spezif. Organisation.

Operationa-lisierung

Abhängig vom konkreten Problem wird eine Auswahl aus den Erfolgsfaktoren (erste Orientierungsgröße) getroffen.

BestimmungErfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoranalyse ist kein Selbstzweck, sondern dient der Erkenntnis von Abweichungen zwischen Ist und zu einem bestimmten Zeitpunkt geplanten Soll. Die Differenz ist eine zweite Orientierungsgröße für die Handlungsprioritäten.

Ist-/Soll-Ausprägung

Erster Teil der Prioritätenbestimmung. Es geht um eine Aussage zur Zweckbestimmung, zum Nutzen, zur Effektivität und zur Strategie.

Bedeutung

Zweiter Teil der Prioritätenbestimmung (was strategisch nicht bedeutend und operativ nicht dringlich ist, ist unbedeutend und zu vernachlässigen).

Dringlichkeit

Bewusst gemachte Abweichungen zwischen Ist und Soll ermöglichen bei operationalen kritischen Erfolgsfaktoren Ableitung von Handlungsmöglichkeiten.

Aktivitäten

Vorgehensweise Erfolgsfaktorenanalyse

Erfolgsfaktoren sind heuristische Wertmaßstäbe, die die Grundlage für ein erfolgreiches Handeln darstellen. Die Erfolgsfaktorenanalyse unterstützt die zielgerichtete Weiterentwicklung einer Organisation.

Bereiche der Erfolgsfaktoren

Geschäftsgrundsätze

Mitarbeiterpotential Organisation Führungssystem

Aufgabenerledigung Kundenorientierung

Haupterfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren sind heuristische Wertmaßstäbe, die ein erfolgreiches Handeln unterstützen.

• Ein kleiner Teil der Erfolgsfaktoren (<15%) beeinflusst 80% der Handlungen (A-Fälle)

• Weitere 15% der Erfolgsfaktoren (B-Fälle) haben einen mittleren Einfluss (15% der Handlungen)

• Die in Kategorie C eingebundenen Aspekte, die 70% der Erfolgsfaktoren ausmachen, haben einen eher geringen Einfluss auf das Ganze

Kritische Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren Ausprä-gung

Diffe-renz

Strat. Bedeut.

Oper. Dringli.

Bemerkung

IST SOLL

GeschäftsgrundsätzeVisionäre Orientierung Klares, nachvollziehbares Leitbild,

Ausrichtung auf gemeinsames Ziel

Klarheit der „Mission“

Zielgruppenorientierung der Organisationseinheiten

„Feindbild“ Identifikation und Abgrenzung vom „Wettbewerb“; Motivation

Einmaligkeit

Dienstleistungsorien-tierung

Qualitätsführerschaft

Termintreue

Technologieführerschaft

Erfolgsfaktoren – Geschäftsgrundsätze

/ H = / M = / N =hoch mittel niedrig

Beispiel

= hoch = mittel = niedrig

Erfolgsfaktoren BemerkungenAusprägung

Ist Soll

StrategischeBedeutung

Diffe-renz

OperativeDringlichkeit

VisionäreOrientierung

Klares, nachvollziehbares Leitbild, Ausrichtung auf gemeinsames Ziel

B C

“Feindbild”Identifikation und Abgrenzung vom Wettbewerb (externe DL); Motivation

C

EinmaligkeitAndere Wettbewerber etc. existieren; kein USP vorhanden

C C

Qualität der Leistungen

Häufige Beschwerden (Ausfälle etc.)A A

Technologie-führerschaft

Kundenpotential erwartet vorrangig "Sicherheit" anstatt Pionierrolle

C C

Geschäftsgrundsätze

Klarheit der Mission

IT-Betrieb aufrechterhalten; geringerAnspruch des Managements

C C

Zielgruppen-orientierung

Interne Kunden im Fokus, sind bekannt

C C

TermintreueTermineinhaltung kritisch, dadurch unzufriedene Kunden

A A

B

• Erstellen Sie eine Haupterfolgsfaktorenanalyse Ihres aktuellen oder eines früheren Arbeitgebers.

• Identifizieren Sie die Haupterfolgsfaktoren.

• Leiten Sie konkrete Maßnahmen ab.

• Vorbereitung: 30 min.

• Präsentation: 5 min.


Agenda







Veränderungsmanager

16 %

„… Visionäre und Entdecker, die voller Ideen sind und fast schon „triebhaft“ nachNeuem suchen.“

Quelle: Rolf Berth, Triebfedern des Erfolges, Max-Planck-Gesellschaft

Bewahrungsmanager

84 %

„… die alle eines gemeinsam haben: Sie hassen nichts mehr als dieVeränderung.“

Veränderungs- vs. Bewahrungsmanager

Jeanie Duck, BCG, „The Change Monster“

Change Management

Alte Welt

Neue Welt

Alte Welt

Neue Welt

Neue Welt

Aufbruch ausder Alten Welt

Selbstverständlichkeitender Neuen Welt

(als Wunsch oder Anforderung) Alle Akteure handelngemäß der neuen Stategie

Charakteristika:

§ Integration von Strategiefindung und Strategierealisierung

§ Akteursorientiert

§ Zukunftsbild als Leitstern

§ Gliederung in Gestaltungsfelder

Ziel:

Schneller, konsequenter, flächendeckender und nachhaltigerzum strategiegemäßen Handeln gelangen!

Mitarbeitermotivation zur Strategieverwirklichung

Mit den Akteuren gewinnen

Kommunizieren,kommunizieren,kommunizieren

Das Angestrebte zum Alltag werden

lassen

Feedback undLernen verbinden

Erreichtes sichernund ausbauen

Aus FortschrittenErfolge machen

Initiative ergreifen

Bedenken aufgreifen

Eine klare Richtung vorgeben

Konsequent kaskadieren

Verwirklichungsteuern

Die Führung musssich engagieren

Die Maximen der Strategieverwirklichung

Agenda







• Anhang: Noch ein Fallbeispiel …

Projektbeispiel IT-Dientleister

Sie sind als renommierter Unternehmensberater und –sanierer gerufen worden:

• Analysieren Sie die Situation des Unternehmens. Wie bewerten Sie die Situation? Welche Aspekte sind besonders kritisch?

• Erarbeiten Sie einen Sanierungsplan und unterscheiden Sie dazu den kurz-/mittel-/ langfristigen Zeithorizont.

• Begründen Sie Ihre Maßnahmen, mögliche Einsparungspotenziale sowie die damit verbundenen Risiken.

• Erarbeiten Sie einen Kommunikationsplan, mit dem die Änderungen nach innen und außen vermittelt werden sollen.

• Fassen Sie diese Punkte sowie eine Roadmap, Maßnahmen incl. Begründungen auf ca. 6-8 Seiten (.ppt) zusammen und stellen Sie diese dem Hauptinvestor vor (max. 10 min.).


Prof. Dr. Walter Gora

[email protected]

mailto:[email protected]

Strategisches Denken – Unternehmens- und...

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