Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch

Nikolas Lange Felix Horch 1

Strategisches Fakultätsmanagement

9. Juni 2005

Nikolas Lange / Felix Horch

Geschäftsstelle des Präsidiums

.


Gliederung

1. Einleitung

2. Was bedeutet Strategisches Management ?

3. Prozessphasen des Strategischen Managements

4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig


Einleitung

Hochschulen sind Forschungs- und Bildungsunternehmen und sie stehen unterein-ander im Wettbewerb z.B. um Studierende, Drittmittel usw. Eine Verweigerung des Wettbewerbs ist nicht möglich, er muss angenommen werden. Aber Wettbewerb bedeutet auch, dass es zwangsläufig Gewinner und Verlierer geben wird!

B

A

1.Gewinner

2.

… n.Verlierer


Einleitung

Warum ist es wichtig, zu den Gewinner-Hochschulen bzw. -Fakultäten zu zählen?

Vor allem, weil …

• öffentliche Mittel (Landeszuschuss) für die Universitäten auch zukünftig weiter gekürzt werden. Eine spezifische Ressourcenallokation für die Sieger ist zu erwarten!

• BA / MA-Strukturen „verwässern“ die bisherige Hochschullandschaft (klare Differenzierungen werden schwieriger, Fachhochschulen und Universitäten werden sich ähnlicher). Daher ist ein „Sieger-Profil“ erforderlich, um attraktiv zu sein!

• Studiengebühren sich auch auf die Wahl der Hochschule auswirken! Wer zahlt, will möglichst viel Leistung und erwartet hohe Qualität!

• Hochschulen haben keine Lobby; was vorhanden ist, reicht nur für die Besten.


Gliederung

1. Einleitung





Was ist Strategie ?

Wendelin Wiedeking

„Strategie beschreibt einen Weg, den ein Unternehmen gehen sollte, um seine langfristigen Ziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern.“

Hans-Olaf Henkel

„Eine sorgfältige Analyse meiner Ausgangssituation A, der Situation B, zu der ich hin will, und ein Plan, wie ich von A nach B komme.“

Henry Mintzberg „Plan, Positionierung, Perspektive, Struktur und List. Sie haben die Wahl.“

Franz-Rudolf Esch

1. „Wissen, was man will2. Wissen, was man nicht will3. Neues schaffen, vom Üblichen abweichen4. Durchhalten5. Auf Veränderungen reagieren“

Quelle: McK Wissen 07, S. 25. brand eins Verlag, 12/2003


Entwicklungsphasen des Strategischen Denkens

Umfeld

Phase

Kennzeichen

statischplanbar /

dynamischdynamisch

dynamisch / z.T. instabil

bis ca. 1950 ab ca. 1955

Finanz-planung

Langfrist-planung

Strategische Planung

Strategisches Management

• Jahres-Budget• ausschließlich

finanzwirtschaftlich orientierte Planung

• keine Zielplanung außerhalb des Wachstumsziels

• Planung auf Umwelt ausgerichtet, Mehrjahresbudget, Trendextrapolation

• Festlegung des Mittelbedarfs

• stark ausschla-gende Konjunktur-zyklen flexibles Agieren nötig

• erhebliche Ausweitung der Geschäftstätigkeit (neue Märkte)

• Diversifizierung• Umweltanalyse &

Wettbewerbsana-lyse wichtig

• Planung von Strategien

• Steuerung & Kon-trolle der Strategie-umsetzung

• Berücksichtigung auch politischer und soziologischer Faktoren

• Gestaltung interner Konfiguration

Unternehmens-komplexität niedrig mittel hoch sehr hoch


Strategisches Management

Planung

Variablen

Management-problem

ExterneBeziehungen

InterneKonfiguration

technisch-ökonomisch

sozio-psychologisch

politisch

Strategische Planung

Implement. & Kontro

lle

Prozess


Praktische Probleme der Strategischen Planung

1. Implementierung vernachlässigt!

2. Planung in Stäben geringe Akzeptanz bei Linien / Basis

3. Integration der strategischen Planungssysteme und der operativen Budgetierungs- und Controllingsysteme zu komplex gescheitert !

4. Markt- und Wettbewerbsbezug ausgeprägt (extern!), aber interne Sicht auf Systeme, Strukturen und Prozesse vernachlässigt!

5. Vernachlässigung der zur Strategieimplementierung nötigen Ressourcen !


Klassisches Strategieverständnis

Mission: Top management‘s view of what the organisation seeks to do and become over the long term

Obejctives: Specific performance targets in each of areas covered by a firm‘s mission

Strategies: Means through which firms accomplish mission and objectives

Tactics: Actions that firms undertake to implement their strategies

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b.

I-3


Gliederung

1. Einleitung





Phasen im Prozess des Strategischen Managements

A) Strategische Zielplanung

B) Strategische Analyse und Prognose

C) Strategieformulierung und Bewertung

D) Strategieimplementierung

E) Kontrolle des Erfolges und Rückkopplung


A) Strategische Zielplanung

OrganisationsformAufwand der Zielfindung

Einzelunternehmer Einfach

interessenpluralistische Mehrpersonenunternehmung

Schwierig

Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung

Hoch

zun

ehm

end

e K

om

ple

xitä

t

Suche nach konsensfähigen und für berechtigte Interessensgruppen

gemeinsamen Unternehmenszielen


A) Strategische Zielplanung (2)

Zielbildung ist Prozess !

ZielsucheOperationalisierung der

ZieleZielanalyse

und -ordnung

Prüfung auf Realisierbarkeit Zielselektion

Durchsetzung der Ziele

Zielüberprüfung und ggf. Revision


A) Operationalisierung der Ziele

Merkmale Beispiel

Zielinhalt (was?)Erhöhung

Erstsemesteranzahl

Zielausmaß (wieviel?) + 5 %

Zeitlicher Bezug (wann?)WS 05 / 06

Persönlicher Bezug (wer?) Fakultätsgeschäftsführer

Räumlicher Bezug (wo?) Herkunft > 100km


A) Zielkataloge

Kategorien: Bsp. Wirtschaft* Bsp. Hochschule**

1. MarktleistungszieleKundenzufriedenheit, Produktqualität

Forschungsqualität, Lehrqualität

2. Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil Internationalisierung

3. Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität Effizienter Ressourceneinsatz

4. Finanzwirtschaftliche Ziele Kreditwürdigkeit, LiquiditätErschließung weiterer Finanzierungsquellen

5. Macht- und PrestigezieleImage und Prestige, gesellschaftlicher Einfluss

Image

6. Soziale Ziele in Bezug auf die Mitarbeiter

Mitarbeiterzufriedenheit, persönliche Entwicklung

Personalentwicklung, Frauenförderung

7. Gesellschaftsbezogene Ziele

Umweltschutz, SponsoringWissenschaftliche Expertisen für die Öffentlichkeit

* Quelle: Welge / Al-Laham. Strategisches Management (4. Auflage, Nov. 2003)

** Quelle: Strategiekonzept der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (Nov. 2003)

Katalog möglicher Unternehmensziele:



Unternehmensanalyse

Umweltanalyse

Stärken Schwächen

Chancen Risiken

Ressourcen und Potentiale möglichst objektiv ermitteln!

Unternehmen

Umweltglobal undwettbewerbs-bezogen



StrategischeAnalyse

bezieht sich primär auf Vergangenheit und Gegenwart

StrategischePrognose

stellt Zukunftsbezug her (qualitativ und quantitativ):

gesellschaftlich für Hochschulen

quantitativ

Demographische Entwicklung z.B. Studienanfänger, Weiterbildungsteilnehmer

Finanzielle Entwicklung z.B. Landeszuschuss, Drittmittelentwicklung

qualitativ

Technologische Entwicklung z.B. Nanotechnik, Biotechnologie

Politische Entwicklung z.B. Einführung von Studiengebühren


C) Strategieformulierung

Auf Basis der Analyse wird eine Strategie entwickelt, die zur Erreichung der strategischen Ziele dient. Kreativität, Intuition und Ideen sind dabei von großer Bedeutung.

Unabhängig vom konkreten Strategieinhalt gibt es 4 zentrale Prinzipien:

- Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen

- Konzentration der Kräfte

- Optimierung der Ressourcenbasis

- Aufbau / Nutzung von Synergiepotentialen

Die Strategieformulierung ist Kern des strategischen Managementprozesses!


C) Strategieoption „Kernkompetenzaufbau“

Strategietyp Beschreibung MerkmalEignung für

Hochschulen / Fakultäten

Anwendung / Ausprägung

EigenentwicklungKompetenzen selbst aufbauen

zeit-, arbeits- und kostenintensiv

entspricht dem Wesen der Hochschule, Begrenzung nur durch verfügbare Ressourcen

sehr häufig

unternehmens-interner Wissenstransfer

Kompetenzen zwischen Geschäftsbereichen transferieren

technologische, organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig

sehr gut, nahe liegende Maßnahme

vorhanden, könnte viel intensiver sein

Zukaufan materielle Ressourcen gebundene Kompetenzen zukaufen

kostenintensivmöglich und sinnvoll (Limitierung durch Preis)

im Rahmen der Möglichkeiten genutzt; strategische Berufungen noch nicht die Regel

Akquisition

eigenes Kompetenzportfolio durch gezielte Akquisition ganzer Geschäftsbereiche oder Unternehmen vervoll-ständigen

zeit-, arbeits- und kostenintensiv

kaum realisierbarin Einzelfällen (Erfolg ungewiss)

strategische Allianzen

eigene Kompetenzbasis über Allianzen und Kooperationen ergänzen

organisatorische und kulturelle Voraussetzungen nötig

gut, insb. bei knappen Ressourcen

vorhanden, könnte intensiver sein


D) Strategieimplementierung

Strategieimplementierung umfasst 8 Aufgabenbereiche:

1. Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen)

2. Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation

3. Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien

4. Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses

5. Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme

6. Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme

7. Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur

8. Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung


Gliederung

1. Einleitung





A) Ziele von Hochschulen

Hochschulübergreifende Entwicklungsziele, aus denen sich Fakultätsstrategien ableiten lassen.

TOP

down

up

BOTTOM

Wunsch

Realität In der Regel haben zuerst die Fakultäten Ziele definiert und Strategien zu deren Erreichung entwickelt, bevor die Hochschule damit beginnt.

Dies führt zu Divergenzen zwischen Fakultäts- und Hochschulzielen!

Problem Permanente Kommunikation zwischen Hochschule und ihren Fakultäten erforderlich. Wer gibt die Ziele vor ?

?


A) Probleme der Strategiebildung an Hochschulen

Strategiebildung & Umsetzung an

Hochschulen

politische Rahmenbedingungen

betrifft: Zieldefinition

Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung

betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition

mehrdimensionales, heterogenes Zielsystem (Widersprüche möglich)

betrifft: Zieldefinition

restriktive Regelungen (LHO) bei zugleich knappen finanziellen Ressourcen

betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition

„unklare“ / undefinierte Maßstäbe zur Bewertung wissen-schaftlicher Leistungen

betrifft: Messgrößen


A) Vernetzte Zielsysteme

Land

Hochschule

Professor /Arbeitsgruppe

Fakultät

Mittel

Zielvereinbarungen

Mittel

Zielvereinbarungen

Mittel

Zielvereinbarungen


A) Zielplanung / -suche

EntwicklungsrichtungEntwicklungsrichtung

Entwicklungsrichtung

Hochschul-spezifische Ziele

Hochschul-spezifische

Ziele

Hochschul-spezifische Ziele

Hochschule 1z.B. TU

Hochschule 2z.B. Uni

Hoch-schule 3z.B. FH

Oberzielez.B. Forschungs-

qualität, Internatio-nalisierung, usw.„graue Maus“

Profilbildung faktisch nur über hochschulspezifische Zielsetzungen möglich!

Oberziele sind praktisch allen Hochschulen gemein. Sie sind allgemeine Ziele, die jede Hochschule aus ihrer Natur heraus verfolgt


B) Strategische Analyse: MBD-Übersicht

Verhältnis Drittmitteleinnahmen zu Grundausstattung (fiktive Werte)

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

A B C D E F G H I JFachbereich, Jahr

Ver

häl

tnis

Sonstige staatliche Drittmittel

Industrie

DFG / SFB


B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation

Qualität der Forschung im Fach X

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hochschule AA Hochschule BB Hochschule CC Hochschule DD Hochschule EE Hochschule FF

Bewertungen je Hochschule

An

za

hl

de

r A

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gru

pp

en


B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation

19

15

7

5

18

19

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

30,00

35,00

40,00

45,00

50,00

55,00

60,00

2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 5,50 6,00 6,50 7,00 7,50 8,00

Arithmetischer Mittelwert der Bewertung in der Forschungsevaluation

Bew

ertu

ng

in

der

Fo

rsch

un

gse

valu

atio

n n

ach

Qu

adra

tisc

hem

Gü

tekr

iter

ium


B) Strategische Analyse: Effizienzportfolio

0,47

0,78

1,49

1,53

0,47

0,33

0,97

1,53

0,17

0,74

1,02

2,04

0,08

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

0,000 0,200 0,400 0,600 0,800 1,000 1,200 1,400

Drittmittel p.a. Mittelwert 2002 - 2004 zu Grundausstattung 2004

Bew

ertu

ng

in

der

Fo

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un

gse

valu

atio

n n

ach

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G

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krit

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B) Was kann auf Fakultätsebene getan werden? (Business-Strategy)

Interessen-pluralismus

Lösung: Institute und Arbeitsgruppen beteiligen

Bestandsaufnahme pro Institut

• Forschungsthemen und Arbeitsgebiete

• „echte“ Forschungskooperationen

• Ausstattung (Personal- und Sachmittel)

• Ergebnisse (Dissertationen, Habilitationen, Drittmittel)

• zukünftige Entwicklung

Darstellung jeder Fachrichtung

• Forschungsverbünde, (aktuelle) Schwerpunkte (incl. Ressourcen und Herkunft)

• zukünftige Themen und Verbünde (Darlegung der erforderlichen Ressourcen)

• Verbindung von Forschung und Lehre(Studienprogramme, evtl. Lehrprogramme aus der Forschung)


B) Erste Ergebnisse

Auflösung einer Fachrichtung

Eine von fünf Fachrichtungen kann aufgelöst werden, da keine Klammer für Forschungsaktivitäten (mehr) existiert (Fachrichtung bleibt in der Lehre erhalten). Die Institute werden den verbleibenden vier Fachrichtungen zugeordnet.

SchwerpunktbildungDie bearbeiteten Forschungsfelder lassen sich in sechs Schwerpunkte A - F fassen, die wiederum hälftig den beiden Bereichen

„Technologie und Methoden“ sowie

„Anwendungen und Produkte“

zugeordnet werden können.


B) Zuordnung der Institute zu den Bereichen A bis F

Bereich

InstitutA B C D E F

Institut 1 ●

Institut 2 ●

Institut 3 ● ○

Institut 4 ● ○ Institut 5

Institut 6 ●

Institut 7 ○ … ○ Institut 24 ●

Schwerpunkte 4 7 5 4 4 5

Nebenthemen 2 1 2 0 3 1

● Schwerpunktthema○ NebenthemaNeuausrichtung erforderlich


B) Kooperationen (1)

Anwendungen und Produkte

D E F

Techno-logie und Methoden

A O - +

B + + O

C O O -

- keine/gering

O mittel

+ stark


B) Kooperationen (2)

A B C D E F

Einrichtungen in der Region + + O + + +

Nachbar-universitäten + - O + O -

Fazit: Interne und externe Kooperationen verbessern bzw. ausbauen!


B) Konkurrenzsituation

A B C D E F

Nachbar-Hochschule 1 + O + + O -

Nachbar-Hochschule 2 O O + - O -

Nachbar-Hochschule 3 - + O - + O

Nachbar-Hochschule 4 - - O O + +

Nationale „Nr. 1“ in diesem Fachgebiet a b/c c d b/a e

- keine/wenig KonkurrenzO mittelstarke Konkurrenz+ starke Konkurrenz


C) Zukünftige Schwerpunktthemen

Themen Externe Kooperationen A B C D E F

- + O + + O

+ + O - - -

+ + - + + +

- kein EngagementO mittleres Engagement+ starkes Engagement

Schärfung des Forschungsprofils durch externe und vor allem interne Kooperationen


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