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Strategisches Management

Für Marketing- und Verkaufsleiter

10.02.2015 1

Lehr- und Hilfsmittel

Der Unterricht basiert insbesondere auf folgenden Lehrmitteln:1. Porter, M. E. (11., durchgesehene Auflage 2008). Wettbewerbsstrategie; Methoden zur Analyse

von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt/New York: Campus Verlag, Frankfurt.

2. Lombriser Roman, Abplanalp Peter A. (2010, 5. vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage) Strategisches Management; Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen. Versus Verlag, Zürich

3. Malik, F. (2007). Management, das A und O des Handwerks. Frankfurt/New York: Campus Verlag, Frankfurt.

4. Waibel, R., & Käppeli, M. (2009; 2. überarbeitete Auflage). Betriebswirtschaft für Führungskräfte; Die Erfolgslogik des unternehmerischen Denkens und Handels. Zürich: Versus Verlag.

5. Peter Faulhaber, Norbert Landwehr, Hans-Joachim Grabow. (2009, 4., aktualisierte und erweiterte Auflage des Standardwerks) Turnaround-Management in der Praxis; Umbruchphasen nutzen, neue Stärken entwickeln. Campus Verlag, Frankfurt

6. Christel Niedereichholz (2008; 5. vollständig überarbeitete Auflage) Unternehmensberatung; Auftragsdurchführung und Qualitätssicherung. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München.

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Wegleitung für die eidg. Prüfung:

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Lehrplan Lektion 1 + 2 (6 Stunden)

• Unternehmen und Umfeld

• Theoretische Hilfen; Strategische Ausgangslage und Analysen (Konkurrenzanalyse, Unternehmensanalyse, Branchenanalyse etc.)

Lektion 3 + 4 (6 Stunden)• Theoretische Hilfen; Strategische Ausgangslage und Analysen

(Konkurrenzanalyse, Unternehmensanalyse, Branchenanalyse etc.)

• Unternehmenskultur

• Organisation

Lektion 5 + 6 (6 Stunden)• Umsetzung und Kontrolle

• Repetition wichtigste Elemente

• Tests mündliche Prüfung

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Inhaltsverzeichnis

1. Grundlagen strategisches Management• Unternehmen und Umfeld

2. Theoretische Hilfen• Bestehende Theorien in den Bereichen Strategie, Markt, Markt- und

Unternehmensanalysen

3. Unternehmenskultur

4. Organisation

5. Umsetzung

6. Kontrolle

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1. Grundlagen strategisches Management

a. Definition strategisches Management

b. Zentrale Aufgabe des Managements

c. Zahnrad des strategischen Managements

d. Management Konzepte

e. Das Unternehmens als System

f. Unternehmensumfelder

g. Wichtige Trends

h. Bedürfnisse der Konsumenten

i. Eingliederung der Strategie

j. Ziele

k. Strategieprozess

10.02.2015 9

a. Definition strategisches Management

M.E. Porter (2008):• Grundsätzlich hat jedes Unternehmen eine Wettbewerbsstrategie, bewusst oder

unbewusst. Eine Strategie soll die Fragen beantworten: Wie wird das Unternehmen den Wettbewerb bestreiten? Worin sollten die Ziele des Unternehmens bestehen? Welche Massnahmen sind zur Realisierung dieser Ziele notwendig?

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Lombriser/Abplanalp (2010):• Geplante und ungeplante Initiativen (Projekte), welche von den Führungskräften

im Auftrag der Eigentümer unternommen werden und die dank möglichst sinnvollem Einsatz von Ressourcen zu möglichst hoher Rendite des Gesamt-unternehmens in seiner externen Umwelt führen.

• Für Praktiker:ein systematischer Führungsprozess zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs

11

Umwandlungsprozess von „Leistung in Liquidität“

Markt

Dadurch verbessert sich, Cash Flow, Gewinn und die Handlungsfreiheit des Unternehmens

b. Zentrale Aufgabe des Managements

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Ressourcen

Erwartungen

und ZieleUmwelt

Planung der

Ressourcen

Evaluation der

Optionen

Selektion der

Strategie

Struktur der

Organisation

Mitarbeiter und

Systeme

Ermittlung von

Optionen

c. Zahnrad des strategischen Managements

10.02.2015 13

d. Managementkonzepte

• Lean Management• Prozessmanagement• Business Reengineering• Total Quality Management• Qualitätsmanagement• Knowledge Management• Interkulturelles Management• Social Management• Innovationsmanagement• Corporate Governance• Shareholder Value Management• …

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e. Das Unternehmens als System

Unternehmen

Offen

Dyn-amisch

Komplex

Auto-nom

Marktge-richtet

Pro-duktiv

Sozial

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f. Unternehmensumfelder

P = political / legalE = economicalS = socialT = technologicalE = ecological

10.02.2015 16

Globalisierung der Märkte

Diskontinuität der Entwicklung

Intensivierung des Wettbewerbs

Informationsgesellschaft

Technologiewandel

Human Resources

Soziokulturelle Entwicklung

Ökologische Herausforderungen

g. Wichtige Trends

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h. Bedürfnisse der Konsumenten

i. Eingliederung der Strategie

18

Investitionen,

Beschaffung

Produktion

Standort

F & E

Finanzen

Personal

MarketingStrategie

Product; Price; Place Promotion;

Marketing-Infrastruktur

StufeStrategie

StufeMarketing

j. Ziele

19

k. Strategieprozess

20

Strategische Ausgangslage

Nach Lombriser/Abplanalp

UnternehmensanalyseUmfeldanalyse

Strategische Analyse

Vision / Leitbild

Strategieentwicklung

Strategieumsetzung

StrategiekontrolleFeedback Feedback

2. Theoretische Hilfen

a. Bereich Strategie

b. Bereich Markt

c. Bereich Marktanalyse

d. Bereich Unternehmensanalyse

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a. Bereich Strategie

22

• Strategische Ausgangslage

• Theorie Mintzberg (1994)

• Strategische Geschäftsfelder und –einheiten

• PIMS

• Strategische Optionen nach Porter

• Wertekette – Modell

• Strategische Gruppen (Hill 1992)

• St. Galler Management – Modell

• Ressourcenansatz

• Economie of Scope (Erfahrungskurve)

• Economie of Scale (Skaleneffekt)

• Strategische Ausgangslage

23

Strategische Ausgangslage

Bisherige Entwicklung

Bisherige Strategie

Bisherige Tätigkeit

SGF‘s

• Finanzielle Situation• Kennzahlen

• Strategische Massnahmen• Verschiedene U‘bereiche

• Welcher Nutzen• Welche Abnehmer• Welche Methoden

• Segmentierung• Inside out• Outside in

• Mintzberg (1994)

24

Geplante Strategie

Nicht realisierteStrategie

Realisierte Strategie

„aufgetaute“ ungeplanteStrategie

• Strategische Geschäftsfelder und -einheiten

25

• PIMS (Profit Impact on market strategies)

26

• PIMS (Profit Impact on market strategies)

27

Erfolg wurde in der Studie mit dem ROI gleichgesetzt.Es wurden 48 Einflussfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens ausgemacht. Die wichtigsten drei sind:• Relativer Marktanteil; mehr Erfolg bei steigendem relativem

Marktanteil• Relative Produktqualität; mehr Erfolg bei höherer Qualität• Investmentintensität; grösser Erfolg bei geringerer

Investmentintensität

• Strategische Optionen nach Porter

28

Umfassende Kostenführerschaft

Differenzierung

Konzentration auf Schwerpunkte

Differenzierung

29

Erforderlich Fähigkeiten und Mittel sind:

• Gute Marketingfähigkeiten• Kreativität• Stärken in der Grundlagenforschung• Guter Ruf in Sachen Qualität• Technologische Spitzenstellung• Lange Branchentradition• Enge Kooperation mit Beschaffungs- und Vertriebskanälen

Umfassende Kostenführerschaft

30


• Hohe Investitionen und Zugang zu Kapital• Verfahrensinnovationen und –verbesserungen• Intensive Beaufsichtigung der Arbeitskräfte• Optimale Produkte, im Hinblick auf einfache Herstellung• Kostengünstiges Vertriebssystem

Konzentration auf Schwerpunkte

31


• Kombination der Fähigkeiten von Differenzierung und Kostenführerschaft, gerichtet auf das bestimmte strategische Zielobjekt

Kaum mögliche Rentabilität

Zwischen den Stühlen (Stuck in the middle)

32

Ertr

ag

(au

f d

as in

vest

iert

e K

apit

al)

Marktanteil

• Wertekette - Modell

33

• Strategische Gruppen (Hill 1992)

34

• St. Galler Management – Modell

35

Prozesse

Organisation

Entwicklung

Umwelt

Ressourcen

Anspruchs-gruppen

• Ressourcenansatz

36

Auswahl der notwendigen Ressourcen

Formulierung der Strategie

Auswahl der Branche

Outside in Perspektive

Optimaler Einsatz der Assets

Auswahl der Märkte

Identifikation der eigenen Ressourcen und Kompetenzen

Inside Out Perspektive

• Economie of Scope (Erfahrungskurve)

37

Stü

ckko

ste

n

(ab

zgl.

Mat

eri

alko

sten

)

Kumuliertes Produktionsvolumen

Auf Basis von drei Elementen kann der Erfahrungskurveneffekt begründet werden:• Lernen; Die Entwicklung spezieller Fähigkeiten bei den Arbeitenden, führt zu einem

degressiv abnehmenden Zeitbedarf

• Spezialisierung; Massnahmen zur Verbesserung der Produktivität

• Verfahrensverbesserung; neue Verfahren zur Optimierung der Produktion

• Economie of Scale (Skaleneffekt)

38

Stü

ckko

ste

n

(ab

zgl.

Mat

eri

alko

sten

)

Kumuliertes Produktionsvolumen

Auf Basis von drei Elementen kann der Skaleneffekt begründet werden:• Materialeinkauf; durch die grössere Einkaufsmenge kann ein reduzierter Preis erzielt

werden

• Kostenverteilung; Fixkosten werden auf mehr Einheiten verteilt

• Effizienzgewinn durch Technologie und Logistik; zum Beispiel kann eine grössere Maschine, mit erheblich höherem Output angeschafft werden

b. Bereich Markt

39

• Der Markt

• Segmentierung

• Kundenorientierte Segmentierung

• Sinus Milieu

• Pragmatische Segmentierung

• Marktformen

• Konkurrenzanalyse

• Branchenlebenszyklus

• Der Markt

40

• Segmentierung

41

• Kundenorientierte Segmentierung

42

• Sinus Milieu

43

• Pragmatische Segmentierung

44

10.02.2015 45

• Marktformen

Viele Wenige Einer

VielePolypol bzw. freier Markt

Angebotsoligopol Angebotsmonopol

Wenige Nachfrageoligopol Beidseitiges OligopolBeschränktesAngebotsmonopol

Einer NachfragemonopolBeschränktesNachfragemonopol

Beidseitiges Monopol

10.02.2015 46

• Konkurrenzanalyse

Die Rivalität ist umso stärker je …

Zahlreicher die Wettbewerber Langsamer das

Branchen-wachstum

Je höher der Preiswett-

bewerb

Niedriger die Umstellungs-

kosten der Arbeitnehmer

Höher die Austritts-barrieren

Heterogener der

Wettbewerb

10.02.2015 47

• Branchenlebenszyklus

c. Bereich Marktanalyse

48

• Marktgeschehen nach Kühn

• Branchenattraktivität (Porter 5-forces)

• Markteingrenzung

• Ansoff

• Kompetenzerweiterungen

• Einflüsse auf den Kaufentscheid

• Psychologie der Kaufentscheidung

• BC-Group Produkt Matrix

• Mc-Kinsey Matrix

• Chancen und Gefahren - Analyse

• Marktkennzahlen

49

1. Marktkapazität2. Marktpotenzial3. Marktvolumen4. Marktanteil5. Sättigungsgrad

• Marktgeschehen nach Kühn

50

10.02.2015 51

• Branchenattraktivität (Porter 5-forces)

Potenzielle neue Konkurrenten

Lieferanten

Ersatzprodukte

Abnehmer

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Verhandlungsmacht der Abnehmer

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Wettbewerber in der Branche

Rivalität unter den bestehenden Unternehmen

Potenzielle Konkurrenten

52

Wann ist die Gefahr durch Neueintritte gross?

Kriterium Gefahr

- Kostensenkungspotenzial durch Erfahrungskurveneffekte

- Hohes Ausmass der möglichen Produktdifferenzierung

- Hoher Kapitalbedarf

- Hohe Umstellungskosten für Enduser

- Leichter Zugang zu Vertriebskanälen

- Erhebliche Staatliche Barrieren oder Restriktionen

Ersatzprodukte

53

Wann ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte gross?

Kriterium Bedrohung

- Hohe Anzahl an Substitutionsmöglichkeiten

- Schneller Technologiewandel

- Gutes Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte

- Hohe Preissensibilität der Nachfrager

- Geringe Umstellungskosten der Nachfrager

- Hohe Gewinnerwartung für Hersteller von Ersatzprodukten

Kundenmacht

54

Wann ist die Verhandlungsmacht der Kunden gross?

Kriterium Bedrohung

- Hoher Organisationsgrad der Abnehmer (Buying Centers)

- Viele Substitutionsmöglichkeiten der Kunden

- Geringe Umstellungskosten der Kunden

- Geringe Gewinnchancen für den Handel

- Hoher Informationsstand der Abnehmermärkte

- Grosshändler

- High Involvement Produkte

Lieferantenmacht

55

Wann ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten gross?

Kriterium Bedrohung

- Hoher Organisationsgrad der Lieferantengruppen

- Kaum Substitutionsmöglichkeiten für Einkäufer

- Hoher Differenzierungsgrad der Rohmaterialien

- Geringe Wichtigkeit der Branche für den Lieferanten

- Hohe Umstellungskosten bei einem Lieferantenwechsel

Bestehende Konkurrenten

56

Wann ist die Rivalität unter den bestehenden Konkurrenten gross?

Kriterium Bedrohung

- Hohe Anzahl und Qualität der Konkurrenten

- Hohes Branchenwachstum

- Viele standardisierte Produkte

- Geringe Umstellungskosten für die Abnehmer/Kunden

- Hohe Austritssbarrieren

10.02.2015 57

• Markteingrenzung

• Wachstumsstrategie nach Ansoff

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Markt

neue

b

i

s

h

e

r

P

r

o

d

u

k

t

en

e

u

e

Marktdurchdringung

Intensive Bearbeitung

• Kundenausweitung

• Verbrauchserhöhung

Verdrängung / Konkurrenz-

Profililierungsstrategie

• Aggressive Preisstrategie

• Me-too-Strategie

Marktentwicklung

Marktausweitung

• neue Segmente

• neue Absatzwege

• geografisch

• neue Anwendungs-

möglichkeiten

Produktentwicklung

• Neuentwicklungen

• Verbesserungen

• Anpassungen

• Komplementärgüter

Diversifikation

• vertikal

• horizontal

• lateral

bisherige

• Kompetenzerweiterungen

59

Kompetenzen

Kunden-

potenziale

Potenziale

ausschöpfen

InnovationPotenziale erschliessen

Leistungs-

potenziale

Nicht Kunden Konkurrenz-

kunden

Kundenakquisition

Leistungsinnovation

Marktneuheiten Innovationen

Retention Penetration

Kundenbindung

Leistungspflege

Leistungserhalt Leistungsausbau

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• Einflüsse auf den Kaufentscheid

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• Psychologie der Kaufentscheidung (1)

Wie würden Sie entscheiden? (Beispiel aus Tversky & Kahneman, 1981)Szenario 1:Nehmen wir einmal an, Sie hätten sich eine Kinokarte für 5,- gekauft und würden beimEinlass ins Kino feststellen, dass Sie diese verloren haben. Würden Sie eine neue Kartekaufen, um wie beabsichtigt den Film sehen zu können?❑ ja ❑ neinSzenario 2:Nehmen wir nun an, Sie beträten gerade das Kino, um eine Karte für den nächsten Filmzu kaufen, und würden feststellen, dass Sie auf dem Weg dorthin 5,- verloren hätten –würden Sie die Kinokarte trotzdem wie beabsichtigt kaufen?❑ ja ❑ nein

10.02.2015 62


Klassische Studie zum subjektivenWert von ZeitFür ein billigeres Produkt wird bei gleichem Preisnachlass eher Zeit investiert.In einer Studie von Tversky und Kahneman (1981) standen die Teilnehmer vor derKaufentscheidung für einen Taschenrechner und eine Jacke. In der einen Teilnehmergruppe(A) wurde der Taschenrechner zum Preis von 15 $ und die Jacke zum Preis von125 $ angeboten. In der anderen Teilnehmergruppe (B) hingegen wurde der Taschenrechnerzum Preis von 125 $ und die Jacke zum Preis von 15 $ angeboten. BeidenGruppen wurde mitgeteilt, dass der Taschenrechner in einer 20 Minuten entferntenFiliale um 5 $ billiger sei.Die Ergebnisse zeigten, dass die Teilnehmer die 5 $ Ersparnis je nach Kaufpreis unterschiedlichwerteten: Wenn der Taschenrechner erheblich preiswerter ist als die Jacke(Gruppe A), wird der Umweg in Kauf genommen, um den Nachlass zu erhalten. Ist erhingegen teurer (Gruppe B), wird der Umweg abgelehnt.

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Klassische Studie zum Endowment-EffektKahneman et al. (1990) schenkten einer Gruppe A von Teilnehmern im Rahmen einer Studie eine Tasse. Es blieb diesen Teilnehmern überlassen, ob sie die Tasse behalten oder sie zu verkaufen versuchen und statt der Tasse das ausgehandelte Geld mit nach Hausenehmen wollten. Eine andere Teilnehmergruppe B konnte zwischen einer Tasse undeinem kleinen Geldbetrag wählen.Gruppe B entschied sich ab einem Geldbetrag von etwa 3 $ bevorzugt für das Geldanstelle der Tasse. Gruppe A hingegen war erst dann bereit, ihre Tasse (ihren Besitz) zuverkaufen, wenn ihnen der Verkauf ca. 7 $ einbrachte. Damit war den Teilnehmern, diedie Tasse bereits in ihrem Besitz hatten, die Tasse mehr als das Doppelte wert. Obwohles sich für alle Teilnehmer um den gleichen Gegenstand handelte, maßen sie ihm, jenachdem ob sie ihn bereits erhalten hatten oder nicht, unterschiedlichen Wert zu

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Arkes und Blumer (1985) gaben Käufern eines Theaterabonnements nach Zufallsprinzipverschiedene Preisnachlässe: Ein Drittel der Käufer erhielt das Abo ohne Rabatt (Abo zu$ 15), ein Drittel der Käufer erhielt 2 $ Nachlass (Abo zu $ 13), und ein letztes Drittelder Käufer erhielt 7 $ Nachlass (Abo zu $ 8).Da die Karten der verschiedenen Preiskategorien unterschiedliche Farben hatten, konnte erfasst werden, wie regelmäßig welche Käufer ihre Abo-Vorstellungen wahrnahmen. Die Ergebnisse zeigten, dass erheblich mehr Vorstellungen von den Besitzern nichtreduzierter Abonnements besucht wurden. Dies ist auf die durch die Geldausgabe erzeugte unterschiedlich starke Bindung zurückzuführen: Wer viel Geld investiert hat, will auch viel dafür haben und macht somit häufiger Gebrauch davon.

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„Versetzen Sie sich in die folgende Situation: Sie und ich nehmen an einem Experiment teil, in dem wir

CHF 100 unter uns aufteilen sollen. Wenn wir in einer bestimmten Frist eine Einigung erzielt haben,

dann können wir das Geld in diesem Einvernehmen aufteilen und damit nach Hause gehen. Wenn wir

uns nicht einigen können, dann bekommt keiner von uns einen Rappen. „Nichts leichter als das“, höre

ich Sie schon sagen, ‚jeder kriegt CHF 50‘. Aber Sie haben nicht mit mir gerechnet. In einer von

mehreren Versuchsbedingungen beanspruche ich CHF 56, ohne von dieser Position zu weichen. Sie

können den Restbetrag akzeptieren, oder Sie lassen den gesamten Geldbetrag für Sie und mich

verfallen. In einer anderen Bedingung verlange ich zunächst CHF 85, aber Sie merken, dass ich

nachgebe. Unter Zeitdruck – immerhin geht das gesamte Geld verloren, wenn wir nicht rechtzeitig ein

Ergebnis erzielen – versuchen Sie, mich weich zu klopfen. Am Ende gehen Sie mit CHF 39 nach Hause“

(aus Felser, 2001, S. 260; in Anlehnung an eine Studie von Benton et al., 1972;).

Sie gehen also je nach Bedingung mit entweder CHF 44 oder CHF 39 nach Hause. Mit welchem

Ergebnis sind Sie zufriedener? Anzunehmen wäre, dass die Personen, die den größeren Betrag

erreichen, auch zufriedener sind. Interessanterweise sind in diesem Szenario jedoch die Personen

zufriedener, die mit nur CHF 39 nach Hause gehen.

Entscheidend ist hierbei, dass in der letzteren Bedingung die Möglichkeit bestand, selbst aktiv am

Zustandekommen des Ergebnisses mitzuwirken (Benton et al., 1972; siehe auch Cialdini & Ascani,

1976). Folglich kann es für einen Verkäufer durchaus Sinn machen, mit sich verhandeln zu lassen, um

damit dem Käufer das Gefühl zu geben, aktiv an der Preisgestaltung mitzuwirken.

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„Versetzen Sie sich in die folgende Situation: Sie und ich nehmen an einem Experiment teil, in dem wir

CHF 100 unter uns aufteilen sollen. Wenn wir in einer bestimmten Frist eine Einigung erzielt haben,

dann können wir das Geld in diesem Einvernehmen aufteilen und damit nach Hause gehen. Wenn wir

uns nicht einigen können, dann bekommt keiner von uns einen Rappen. „Nichts leichter als das“, höre

ich Sie schon sagen, ‚jeder kriegt CHF 50‘. Aber Sie haben nicht mit mir gerechnet. In einer von

mehreren Versuchsbedingungen beanspruche ich CHF 56, ohne von dieser Position zu weichen. Sie

können den Restbetrag akzeptieren, oder Sie lassen den gesamten Geldbetrag für Sie und mich

verfallen. In einer anderen Bedingung verlange ich zunächst CHF 85, aber Sie merken, dass ich

nachgebe. Unter Zeitdruck – immerhin geht das gesamte Geld verloren, wenn wir nicht rechtzeitig ein

Ergebnis erzielen – versuchen Sie, mich weich zu klopfen. Am Ende gehen Sie mit CHF 39 nach Hause“

(aus Felser, 2001, S. 260; in Anlehnung an eine Studie von Benton et al., 1972;).

Sie gehen also je nach Bedingung mit entweder CHF 44 oder CHF 39 nach Hause. Mit welchem

Ergebnis sind Sie zufriedener? Anzunehmen wäre, dass die Personen, die den größeren Betrag

erreichen, auch zufriedener sind. Interessanterweise sind in diesem Szenario jedoch die Personen

zufriedener, die mit nur CHF 39 nach Hause gehen.

Entscheidend ist hierbei, dass in der letzteren Bedingung die Möglichkeit bestand, selbst aktiv am

Zustandekommen des Ergebnisses mitzuwirken (Benton et al., 1972; siehe auch Cialdini & Ascani,

1976). Folglich kann es für einen Verkäufer durchaus Sinn machen, mit sich verhandeln zu lassen, um

damit dem Käufer das Gefühl zu geben, aktiv an der Preisgestaltung mitzuwirken.

• BC-Group Produkt Matrix

67

niedrig hoch

niedrig

hoch

Relativer Marktanteil1

Mar

ktw

ach

stu

m

Ø

• Mc-Kinsey Matrix

68

tief hoch

hoch

• Chancen und Gefahren – Analyse (1)

69

Umfeld Trend Eintretens-wahrscheinlichkeit

Auswirkung auf unserUnternehmen

Politisch / rechtlich

Ökonomisch

Sozial

Technisch

Ökologisches

• Chancen und Gefahren – Analyse (2)

70

Stärken und Schwächen

Stärke 1 CH CH CH

Stärke 2 CH

Stärke 3 CH

Schwäche 1

Schwäche 2 G G

Schwäche 3 G G

Trends T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9

d. Bereich Unternehmensanalyse

71

• Stärken und Schwächen

• Produktlebenszyklus

• SWOT-Matrix

• Stärken und Schwächen

72

• Produktlebenszyklus

73

• SWOT-Matrix

74

10.02.2015 75

• Krättlische PreissensibilitätsgrafikP

reis

sen

sib

ilitä

t

Alleinstellungsmerkmale im Markt

USP

USP

USP

USP

USP

USP

Je mehr vom Kunden anerkannte und gewünschte USP‘s, desto geringer die Preissensibilität der Kunden

3. Unternehmenskultur

a. Begriff

b. Wirkung

c. Analyse der Unternehmenskultur

10.02.2015 76

a. Begriff

77

Die Unternehmenskultur beinhaltet die historisch gewachsenen und durch aktuelle Situation der Unternehmung und insbesondere der Stakeholder beeinflussten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Stakeholder und somit das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.

b. Wirkung

78

Wirkung U‘kultur

Identifikation

Koordination(Werte /Normen)

Motivation

Integration

b. Analyse der Unternehmenskultur

79

Kriterien Beschreibung Ausprägung1 2 3 4 5

Kundenorientierung X xMA-Orientierung XxLeistungsorientierung x XInnovationsorientierung x XFlexibilitätsorientierung x XZeitorientierung x XTechnologieorientierung x XUnité de doctrine x X… xX

Personengruppe APersonengruppe B

4. Organisation

a. Aufbauorganisation

b. Ablauforganisation

c. Strategische Ausrichtung der Organisation

10.02.2015 80

a. Aufbauorganisation

81

b. Ablauforganisation

82

c. Strategische Ausrichtung der Organisation

83

Kultur(Sharedvalue)

Systeme

Führungsstile (Style)

Systeme

Systeme

Führungsstile (Style)

Systeme

5. Strategie Umsetzung

a. Formulierung der Strategie

b. Modell der Strategieumsetzung

c. Zielsetzungssysteme der Umsetzung

d. Balanced Scorecard

e. Strategy Map

10.02.2015 84

a. Formulierung der Strategie

10.02.2015 85

• Vision / Leitidee• Nutzenpotenziale• Multiplikationen / Aktivitäten• Strategische Erfolgspositionen• Leistungs- und Marktprioritäten

– Leistungsprogramm– Marktsegmentierung

• Funktionale Grundsätze– Marketing– Innovation, Forschung und Entwicklung– Produktion– Informatik– Personal– Führung und Organisation– Budget, Gewinn und Finanzierung– Kooperationen, Beteiligungen

b. Modell der Strategieumsetzung

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c. Zielsetzungssysteme der Umsetzung

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d. Balanced Scorecard

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e. Strategy Map

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5. Strategie Kontrolle

a. Operative und strategische Kontrolle

b. Projektkontrolle

c. Früherkennung

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a. Operative und strategische Kontrolle

10.02.2015 91

b. Projektkontrolle

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c. Früherkennung

10.02.2015 93

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